GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

PLANEJAMENTO DE RH

FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE RHESTRATÉGICO E O DE RH

Planejamento adaptativo

Planejamento integrado

Planejamentoautônomo e isolado

O foco se concentra no Planejamento empresarial Sendo as práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior

As discussões cabem aos gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais de RH

O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais.

O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH

Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a concorrência de um processo integrado de planejamento de RH

O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais

O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa

Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha

O resultado é plano para a função de RH incluindo práticas prioritárias.

MISSÃOMISSÃO

A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional.

MISSÃOMISSÃO

Quem somos nós?Quem somos nós?

O que fazemos?O que fazemos?

Por que fazemos e o que Por que fazemos e o que fazemos?fazemos?

MISSÃOMISSÃO

A missão deve ser:A missão deve ser:- Objetiva- Clara- Possível- Impulsionadora e inspiradora

ARH DE HOJEARH DE HOJE

Trabalhar por uma causa e não para a organização

VALORESVALORES

Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA

Os cinco tipos de pressuposições básicas

OS VALORES BÁSICOS DE ALGUMAS OS VALORES BÁSICOS DE ALGUMAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

Walt Disney MerckSony

• Elevar a cultura japonesa

• Encorajar a habilidade individual e a criatividade

• Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros

• Criatividade, sonhos e imaginação

• Preservação da magia Disney

• Atenção fanática à coerência e aos detalhes

• Não-ceticismo

• Responsabilidade corporativa e social

• Excelência inequívoca em todos aspectos da empresa

• Inovação baseada na ciência

• Honestidade e integridade

• Lucro, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade

RH DE HOJERH DE HOJE

Os Valores Organizacionais

VISÃO

É a imagem que a organização tem a respeito de si mesmo e

do seu futuro.

O CARÁTER FUTURÍSTICO DA VISÃO ORGANIZACIONAL

Missão

Estado atual da organizaçãoano corrente

MetasEstado desejadopela organização

daqui a 5anos

Visão

Planejamento estratégico

VISÃO DE UMA EMPRESA DE VISÃO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOSTRANSPORTES URBANOS

ONDE ESTAMOS EM 2005

• Somos atualmente a terceira maior frota de ônibus da cidade.

• Dominamos 26% do mercado municipal.

• A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes.

• Conduzimos 55.000 clientes a cada dia.

• Nossa quilometragem mensal atual é de 180.000 quilômetros.

• Nossos ônibus têm 10 anos de vida média.

• Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa.

ONDE QUEREMOS CHEGAR EM 2009

• Queremos ser a primeira maior frota de ônibus da cidade

• Queremos chegar a 45% do mercado

• A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes

• Queremos chegar a 100.000 clientes

• Nossa quilometragem mensal deverá atingir 280.000 quilômetros

• Queremos ônibus com média de 2 anos

• Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa.

CASO DE APOIO

A Revolução Tecnológica – Mudança Cultural

RH DE HOJE - SLOGANRH DE HOJE - SLOGAN

- Bradesco Mudança de logotipo:Bradesco Mudança de logotipo: modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.- AT&T:AT&T: tudo ao seu alcance- Motorola:Motorola: o que você pensava ser impossível- Abril:Abril: faz parte da sua vida- Microsoft:Microsoft: mais poder para quem trabalha- IBM:IBM: soluções para um mundo pequeno- AM:AM: um estilo de voar- Volkswagem:Volkswagem: você conhece você confia

OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

- Ser focado em um resultado a atingir e não em uma atividade.- Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização- Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido.- Ser mensurável, ou seja, o objeto de análise deve ser quantitativo.

DICASDICAS

Para que servem os objetivos organizacionais?

EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, INOVADORES E DE APERFEIÇOAMENTOINOVADORES E DE APERFEIÇOAMENTO

Objetivos rotineiros Objetivos de aperfeiçoamento

Objetivos inovadores

• Criar e desenvolver um produto novo por mês • Desenhar um programa de treinamento para vendedores no período de 1ano• Obter 100 sugestões mensais dos funcionários• Incentivar a participação dos funcionários nas decisões• Implantar programa de qualidade total

• Treinar 100 homens hora semana • Produzir 120 bolas por minuto • Entrevistar 120 candidatos • Manter o índice de rotatividade em menos de um ano • Manter o índice de absenteísmo em menos de 2 ao mês • Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%

• Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano • Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%• Incrementar a relação de Faturamento por funcionário de R$210,00 para R$350,00 em um ano • Melhorar o atendimento ao cliente • Acelerar a entrega do pedido ao cliente

ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASO

A Mainframe

ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASO

Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários e, com isso definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia.

Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe.

Como nós poderíamos ajudá-los?

AS ETAPAS DA AS ETAPAS DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

1

Definir o negócio e

desenvolver o sentido de

missão

2

Definir uma visão e

estabelecer osobjetivos

3

Formular a estratégia para

alcançar os objetivos

estratégicos

4

Implementara

estratégia

5

Avaliar osresultados e

fazer as correções

necessárias

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

- É definida pelo nível institucional da organização- É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização.- Envolve a empresa em sua totalidade- É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Análise organizacional

Missão

Visão

Objetivos

organizacionais

Análise ambiental

Estratégia organizacional

Quais as oportunidades

e ameaças que existem

no ambiente

Quais as forças e

fraquezas que temos

na organização

Sociedade

• A mulher ocupando espaços no lar e no trabalho;

• Pessoas mais informadas = mais críticas;

• Participação dos jovens mais crítica e aberta => geração x,y;

• Maior integração de culturas;

Educação• FORMAL = com baixo nível quantitativo e

qualitativo

• Profissionais se intensificando em todos os níveis

• Defasagem significativa entre países desenvolvidos (investidores)e os emergentes (produtivos)

Tecnologia

• Mais acessível e aplicada ao cotidiano

• Fator de redução de custos e ganhos de produtividade

• Ciclos muito rápidos de maturidade e obsolescência = evolução contínua

• Fator de diferenciação de Empresas, Produtos e Pessoas.

Economia

• Estabilidade da inflação.

• Abertura do mercado Brasileiro para produtos e investimentos.

• Forte movimento de globalização de economias desenvolvidas para em desenvolvimento - mercados emergentes.

• Agilidade do capital no mundo.

O Ciclo de Transformações das Empresas

AMBIENTE

Globalizado

Informatização

EMPRESAS

Fusões

Reestruturações

Qualidade

Tecnologia

Terceirizações

Visão do Cliente

Informatização

PESSOAS

Times auto gerenciáveis,

multifuncionalidades,

lideres

Impacto das mudanças nas empresas

• Inversão da pirâmide

• Organização voltada para o cliente

• Equipes auto dirigidas

• Estruturas administrativas horizontal

• Redução de níveis hierárquicos

• Fusão de áreas/departamentos

• Terceirização de serviços

O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL DA SASDA SAS

Clientes e consumidores - externosBeneficiários finais dos esforços organizacionais

Pessoal operacionalOs funcionários trabalham diretamente impactando a

satisfação dos clientes/consumidores

GerentesAjudam o pessoal operacional a executar suas

tarefas e resolver problemas

DiretoresEstabelecem os propósitos da organização e a

direção geral

Servem

Apóiam – clientes Internos

Suportam - estratégias

O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais

• Saber lidar com várias demandas ao mesmo tempo;

• Saber lidar com várias culturas ao mesmo tempo;

• Estar ligado a resultados;• Saber lidar com a dualidade;• Saber lidar com incertezas.

Impacto no negócio, empresas e profissionais

• Descompasso no ritmo de evolução:– Mercado x empresas x profissionais

PERFIL GERENCIAL

Sólida base Conceitual e técnica

Gerenciador Gerenciador de de

resultadosresultados

Líder Coach

Domínio de Domínio de ferramentasferramentas

+

A EVOLUÇÃO DE RH

• Anos 50...– Pagadoria– Registros e controles– Enfoque jurídico

• FOCO NA PRODUÇÃO

A EVOLUÇÃO DE RH

• Anos 60...– Pagadoria– Registros e controles– Enfoque jurídico – CLT– Relações sindicais– Recrutamento e seleção

• FOCO NAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS

A EVOLUÇÃO DE RH

• Anos 70...– Pagadoria– Registros e controles– Enfoque jurídico – CLT– Relações sindicais– Recrutamento e seleção– Administração de salários– Treinamento

• FOCO NA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA

A EVOLUÇÃO DE RH

• Anos 80...– ..................................– Desenvolvimento de pessoal– Avaliação de desempenho– Planos de carreira– Relações Humanas

• FOCO NA INTEGRAÇÃO DOS INDIVÍDUOS À EMPRESA

A EVOLUÇÃO DE RH

• Anos 90...– ..................................– Cultura organizacional– Endomarketing– Processos de qualidade e produtividade– Remuneração estratégica

• FOCO NO APOIO À GESTÃO DE RESULTADOS

A EVOLUÇÃO DE RH

• Anos 00...– ..................................– Cultura organizacional– Planejamento organizacional– Competência em gestão– Qualidade de vida

• FOCO NAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

GESTÃO DE RH

• Objetivos– Consiste no planejamento, na organização,

no desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade;

– Integrar as políticas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações;

– Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.

Competências Básicas do RH

• Práticas de RH: recrutamento e seleção, remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação;

• Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais;

• Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.

Missão de RH Estratégico

Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no

Desenvolvimento Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de

conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e

Modernização da Gestão.

OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIALEMPRESARIAL

Condições ambientais

e tendências:SociedadeEducaçãoTecnologiaEconomia

Competência diferencial:Capacidade:FinanceiraGerencial

OrganizacionalConhecimentos

Oportunidades E riscos

• Identificação• Pesquisa• Avaliação dos• Riscos

Recursos daEmpresa

• Pra ampliar ou restringir• Oportunidades• Identificação de pontos fortes e pontos fracos• Programas para aumento de capacidade

Consideraçãode todas as combinações

Avaliação para determinar

a melhor adequação entre

oportunidades e recursos• Escolha de produtos

e mercados.• Estratégiaempresarial

AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Gestão

conservadora

e defensiva

Planejamento para a estabilidade

Manutenção

Ambiente

previsível

e estável

Assegurar

continuidade

do sucesso

Gestão

otimizante e

analítica

Planejamento

para a melhoria

Inovação

Ambiente

dinâmico

e incerto

Assegurar

reação adequada

ás freqüências

mudanças

Gestão

prospectiva

e ofensiva

Planejamento para a contingência

Futuro

Ambiente

Mais dinâmico

e incerto

Antecipar eventos que possam

ocorrer e identificar

Ações apropriadas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RHRHMissão da

organização

Objetivos da organização

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento de recursos humanos

Ajustamento

Adequação ao mercado

Mudança

Inovação e criatividade

Enxugamento

Redução de pessoal

Expansão

Novas admissões

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICOA ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO

Questões de planejamento Abordagem de diálogo

Aonde queremos

Chegar?

Como fizemos?

Onde estamos agora?

Como sair

daqui e

chegar onde queremos?

Onde estamos

Agora?

Analisar as condições externas e condições organizacionais, bem como as características dos funcionários

Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e distribuição de acordo com as dimensões básicas dos

parceiros envolvidos

Definir a estratégia de RH escolhendo as atividades necessárias para levá-la adiante

Analisar os resultados, pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos

e reiniciar o processo

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RHESTRATÉGICO DE RH

Etapa 1: Avaliar os atuais RH

Objetivos e estratégias de RH

Etapa 2:Prever as necessidades de RH

Etapa 3: Desenvolver e implantar planos de RH

Corrigir/evitarexcesso de pessoal

Corrigir/evitarfalta de pessoal

Objetivos e estratégias

organizacionais

DICAS DICAS

Quem leva adiante a estratégia organizacional?

COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISCOM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

• Padronização de avaliação• Avaliação como meio de controle• Foco estreito• Dependência exclusiva do superior

• Treinamento individual• Treinamento no cargo• Treinamento específico• Comparar habilidades

• Salário fixo• Salário baseado no cargo • Salário base na antiguidade• Decisões centralizadas sobre salário

• Avaliação customizada• Avaliação com desenvolvimento• Avaliação multiproposital• Múltiplas entradas para avaliação

• Treinamento em equipe• Treinamento externo• Treinamento genérico para flexibilidade• Construir habilidades

• Salário variável• Salário baseado no individuo• Salário baseado no desempenho• Decisões descentralizadas

Avaliação doDesempenho

Treinamento

Recompensas

Áreas estratégicas

de RH

Estratégia conservadorae defensiva

Estratégia prospectivae ofensiva

COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISCOM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Áreas estratégicas

de RH

Estratégia conservadorae defensiva

Estratégia prospectivae ofensiva

Fluxo de Trabalho

Admissão

DesligamentoDe funcionários

• Produção eficiente• Ênfase no controle• Descrições explicitas de cargos • Planejamento detalhes do cargo

• Recrutamento interno• DRH decide sobre seleção• Ênfase nas qualificações técnicas• Processo formal de admissão e de socialização

• Demissões voluntárias• Congelamento de admissões• Apoio continuado aos demitidos• Política de preferência à readmissão

• Inovação• Flexibilidade• Classes amplas de cargos• Planejamento vago do cargo

•Recrutamento externo•Gerente decide sobre seleção•Adequadação da pessoa à cultura•Processo informal de admissão e desocialização

• Dispensas• Recrutamento quando necessário• Demitidos sem apoio• Nenhum tratamento preferencial

CASO DE APOIOCASO DE APOIO

Empresas defensivas e empresas ofensivas

CORPORAÇÃO: PERFIS CORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOSCaracterísticas

organizacionaisLincoin Eletric Conservador/

defensivo

Hewlett-ParkardProspectivo/

ofensivo

Texas instrumentsOtimizante/

analítico

Estratégia de Produto/mercado

Limitada, linha de produtos

Estável: mercado previsível

Ampla linha mutável de

produtos; mercado mutável

Linha de produtos estável e mutável: mercado híbrico

Pesquisa e desenvolvimento

Limitada ao desenvolvimento

de produtos

Extensiva: ênfase em ser o 1º do mercado

Focada: ênfase em ser o 2ºdo mercado

Produção Auto volume/baixo custo;

Ênfase na eficiência e engenharia de

processos

Customizada e prototípica; ênfase na

eficácia e no desempenho do

produto

Alto volume/baixo custo;

Ênfase na engenhariade processos

Marketing Limitado às vendas Focado pesadamente Na pesquisa do

mercado

Campanhas extensivas de

marketing

ESTUDO DE CASO

A Construbase

QUESTÕESQUESTÕES

- Qual o papel da ARH na estratégia empresarial defensiva e conservadora?- Qual o papel da ARH na estratégia empresarial ofensiva e inovadora?- Qual o papel da ARH na estratégia empresarial otimizante e analítica?

CORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOSCORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOS

Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação

Planejamento de RH

Formal e extensivo Informal e limitado Formal extensivo

Recrutamento e seleção

Interno Externo Interno e externo

Treinamento e desenvolvimento

Construção de habilidades

Identificação e aplicação de habilidades

Construção e aplicação de habilidades

Remuneração Relações internas de salários; equilíbrio

interno

Relações externascompetitivas

Consistência interna e externa para garantir

competitividade

Avaliação do desempenho

Orientada para o processo; foco nas necessidades de

treinamento avaliação individual e

grupal

Orientada para resultados foco nas

necessidades de pessoal; avaliação

corporativa e divisional

Orientada para o processo necessidades de treinamento e de pessoal

avaliação grupal e divisional

Atividades de ARH

Lincoin Eletric Conservador/

defensivo

Hewlett-ParkardProspectivo/

ofensivo

Texas instrumentsOtimizante/analítico

MODELOS DE GESTÃO DE RH

MODELO Administração de Pessoal

Administração de Pessoal

Administração de Pessoal

Foco nas pessoas

Policiamento Mandatário

Valorização da Experiência

Valorização de Competências

Ação de RH

Controle legal e administrativo

Atuação Especialista

Foco em resultados

estratégicos

Políticas de RH Inexistentes Algumas Formalizadas

Explicitas e Integradas ao

negócio

Sistemas Fins legais e pagamentos de

salários

Técnicas de Adm. De RH

Integrados à Gestão

Status Subordinados Média Gerência

Supervisão

Subordinado Alta Gerência

Participantes Grupo Diretivo

MODELO DE GESTÃO MODELO DE GESTÃO INTEGRADAINTEGRADA Análise de suprimento

Análise de demanda

Condições organizacionaisPlanos financeiros

Planos de marketingPlanos de produção

Análise da força de

trabalho atual

Mudança na quantidade de funcionáriosPromoções -

DesligamentosDemissões

TransferênciasAposentadorias

Previsão de disponibilidade

InternaQuantidade CapacidadeDiversidade

Custos

Atração de candidatos seleção e admissão

Previsão de demanda

Quantidade CapacidadeDiversidade

Custos

Mudanças nas atividades dos funcionáriosRemuneraçãoTreinamento

Desenho de cargosComunicação

Previsão de suprimento

externo

Quantidade

Capacidade

Diversidade

Custos

Interno

Externo

+Comparar

com

Reconciliação através de decisões

AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RHRHDemanda

de produção

Nível de produtivida

de

Mercado interno

de trabalho

Mercado externo

de trabalho

Demanda de trabalho Oferta de trabalho

Condições e respostas adequadas1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho- Treinamento ou retreinamento- Planejamento de sucessões internas- Promoções de dentro da companhia- Recrutamento externo- Subcontratação de autônomos - Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial- Utilização de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho- Cortes de salário- Horários reduzidos de trabalho- Compartilhamento de trabalho- Demissões voluntárias- Desligamento3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho- Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia - Transferências internas

AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA

O planejamento quantitativo de RH

MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS CHAVESCHAVES

Diretor de RH Renata Fonseca (36)

A/1 Osvaldo Silveira (29)B/2 Ângela Freitas (27)

Gerente de treinamentoOsvaldo Silveira (29)

A/1 Bernardo Moll (28)B/2 Ângela Freitas (27)

Gerente de programas Bernardo Moll (28)

A/1 Basílio Dias (23)B/2 Reinaldo Beja (26)

Gerente operacionalÂngela Freitas (27)

A/1 Diana Reis (25)B/2 João Siqueira (22)

Analista treinamentoBasílio Dias (23)

A/1 Pedro Dão (21)

ProgramadorReinaldo Beja

(26)

B/2 Gil Eanes (20)

Analista treinamento

João Siqueira (22)

A/2 João Pinto (19)

Instrutora Diana Reis (25)

B/3 José Bean (18)

A=pronto para promoção imediata

B=requer maior experiência

C=substituto preparado

1=Desempenho excepcional

2=Desempenho satisfatório

3=Desempenho regular

4=Desempenho fraco

GESTÃO DE RH BASEADO NO FLUXO GESTÃO DE RH BASEADO NO FLUXO DO PESSOALDO PESSOAL

Número

Inicial

409

Desligamentos

(-)

16

Transferências para

(-)

4

Promoções

(+)

10

Admissões (+)

11

Número

Final(=)

410

Diretores Diretores 4 0 0 0 0 4

Gerentes Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores Supervisores 34 4 4 8 0 34

FuncionáriosFuncionários 360 12 0 1 11 360

OS CUSTOS DE REPOSIÇÃO EM OS CUSTOS DE REPOSIÇÃO EM FUNÇÃO DA ROTATIVIDADEFUNÇÃO DA ROTATIVIDADE

Custos de recrutamento

Custos de seleção

Custos de treinamento

• Entrevistas de seleção• Aplicação e aferição de provas de conhecimentos• Aplicação e aferição de testes• Carga horária dos selecionadores• Checagem de referências•Outras checagens• Exames médicos e laboratoriais

Custos de desligamento

• Pagamentos de salário e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc)• Pagamentos de benefícios• Entrevista de desligamento• Custos do outplacement (recolocação)

• Cargo vago até a substituição

• Processamento da requisição de empregado• Propaganda,divulgação da vaga• Visitas as escolas• Atendimento aos candidatos• Tempo dos recrutadores• Pesquisa de mercado• Formulários e custos do processamento

• Programas de integração• Orientação• Custos diretos de treinamento • Carga horária dos instrutores• Impacto na produtividade fim da organização, durante o treinamento

AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA

O elevado custo do absenteísmo

ABSENTEÍSMOABSENTEÍSMO

Nº de pessoas/dias de trabalhos perdidos por ausência

no mês ------------------------------

Nº médio de

empregadosX

Nº de dias de trabalho no mês

Índice de absenteísmo =

ABSENTEÍSMOABSENTEÍSMO

Índice de Absenteísmo

Total de pessoas

Horas perdidas

------------------------

Total de pessoas

Horas de trabalho

=

AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA

O elevado custo da rotatividade

ROTATIVIDADEROTATIVIDADE

Índice Nº de funcionários de = -------------------

Rotatividade Efetivos, média da organização

AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA

Mudanças nos requisitos da força de trabalho

RESUMO

PESQUISAPESQUISA