Rafael Ravazolo

Gestão pela Qualidade Total • Princípios e conceitos básicos da Gestão pela Qualidade total;

• Ferramentas clássicas para gestão da qualidade;

• Ciclo PDCA.

Banca • Professor Paulo Cesar Delayti Motta

‒ Gestão de Pessoas: Antônio Carlos Gil + Chiavenato ‒ OSM: Luis Araújo e Djalma Oliveira ‒ Planejamento Estratégico: Djalma Oliveira. ‒ Gestão de Processos: José Sordi. ‒ Gestão de Projetos: PMBOK + Gido e Clements. ‒ Gestão da Qualidade Total: Geraldo Vieira. ‒ Funções da Administração???

Gestão pela Qualidade Total (GQT ou TQM)

É o processo de envolver todos os membros da organização para assegurar cada atividade relacionada com a produção de bens e serviços dentro do compromisso de melhorar continuamente e

atender completamente às necessidades do cliente.

• Pontos básicos: ‒ foco no cliente; ‒ trabalho em equipe permeando toda a organização; ‒ decisões baseadas em fatos e dados; ‒ solução de problemas e diminuição de erros (não aceitação de erros).

Gestão pela Qualidade Total (GQT ou TQM)

• Araújo:

GQT - Princípios e mandamentos • Chiavenato:

1. Qualidade é construída e não apenas inspecionada. 2. A melhoria da qualidade economiza dinheiro. 3. A qualidade repousa no princípio da melhoria contínua (kaizen) por

meio de melhorias incrementais nos produtos e processos.

• ISO-9000 1. Foco no cliente 2. Liderança 3. Envolvimento das pessoas 4. Abordagem de Processo 5. Abordagem sistêmica para a gestão 6. Melhoria contínua 7. Abordagem factual para a tomada de decisão 8. Benefícios mútuos na relação com fornecedores

1.Qualidade intrínseca – garantir a qualidade do produto ou serviço que se produz. As organizações devem planejar e executar o trabalho de forma a garantir que, ao final do processo, a qualidade esteja conforme o proposto.

2.Custo baixo – bons fornecedores-parceiros para a aquisição de insumos; execução de processos minimizando perdas e tempo.

3.Pontualidade – clientes não estão dispostos a manter estoques altos devido a atrasos dos fornecedores. Deve-se garantir, através da boa logística, que haverá sempre um estoque mínimo, controlado pelo fornecedor, para reposição automática, evitando a falta de produtos.

4.Segurança na utilização - significa ter garantia naquilo que se está produzindo, por meio de instrumentos adequados para aferir o processo a qualidade dos produtos ou serviços. Confiabilidade e durabilidade tornam-se importantes nesta questão.

5.Moral da equipe – pessoas são a base da GQT. O funcionário motivado e capacitado produz com mais qualidade e as organizações devem estar sempre pesquisando o clima interno e relacionamento das equipes. A GQT gera uma grande mudança cultural na organização e é necessário que todos estejam envolvidos.

GQT – 5 itens básicos - Geraldo Vieira

• Total satisfação dos clientes • Desenvolvimento de recursos humanos • Gerência participativa • Constância de propósitos • Aperfeiçoamento contínuo • Delegação • Gerência de processos • Disseminação de informações • Não aceitação de erros

GQT - Mandamentos - Geraldo Vieira

“Uma organização que não padroniza suas atividades de rotina não poderá garantir a qualidade do que faz.”

• Princípios: Consenso; Linguagem apropriada; Flexibilidade.

• Benefícios: uso adequado dos recursos, uniformização do trabalho, registro dos conhecimentos, facilitação dos treinamentos, melhoria do nível técnico, menor desperdício do tempo.

• Características observadas para se elaborar padrões: foco no usuário, simplicidade, retratar a prática atual, facilidade de revisão, atender às necessidades do trabalho, participação das pessoas que executam a tarefa.

GQT - padronização - Geraldo Vieira

• PDCA • Ishikawa: as 7 ferramentas

‒ Folha de verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito, Diagrama de dispersão, Histograma, Fluxograma, Gráfico de controle.

• Livro Geraldo Vieira: ‒ Lista de verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de causa e efeito,

Plano de ação, Brainstorming.

‒ CQC

‒ 5S

‒ 6 Sigma

Ferramentas clássicas da Qualidade

Ferramentas O que é? Para que utilizar? PDCA Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar,

controlar), Act (agir, atuar, melhorar). Ciclo de melhoria contínua: promove a

melhoria contínua de qualquer processo. Lista/Folha de

verificação Planilha para a coleta de dados. Facilitar a coleta/levantamento de dados pertinentes a um problema.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor.

Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas).

Diagrama de causa e efeito

Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito (problema).

Ampliar e organizar as causas potenciais de um problema; mostrar a relação entre elas.

Plano de Ação 5W1H ou 5W2H: What, Who, Where, When, Why, How, How much?

Mapear processos, elaborar planos de ação e estabelecimento de procedimentos.

Brainstorming Tempestade de ideias. Gerar um grande número de ideias em curto período de tempo.

Fluxograma Fluxos que permitem a visão global (sistêmica) de um processo (conjunto de atividades).

Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades.

Histograma Diagrama de barra que representa a distribuição de uma amostra ou população de itens.

Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.

Diagrama de dispersão

Gráfico cartesiano que representa a relação entre duas variáveis. Verificar a correlação entre duas variáveis.

Gráfico de controle

Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos. Verificar se o processo está sob controle.

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA

• Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart, de Deming, de melhoria contínua, de controle.

• Filosofia básica: Kaizen = melhoria contínua • Caráter cíclico, contínuo e gradativo: melhoria incremental.

‒ Melhoria constante = rodar o PDCA • Aplicável na melhoria de qualquer processo organizacional, do mais

simples ao mais complexo. • Deming: o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na

cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada.

Folha/Lista de Verificação •Folha de coleta de dados, checklist ou check sheet.

•Formulários planejados - padronizam a coleta de dados e a verificação de resultados.

• Quantificam a frequência de ocorrência de um evento.

Avaliação da Disciplina

PROFESSOR: ________________________________________

DISCIPLINA: ____________________ PERÍODO: __________

Nº DE CRÉDITOS: _________

TEÓRICOS: _______ PRÁTICOS: ________

AULAS TEÓRICAS MINISTRADAS: _______

AULAS PRÁTICAS MINISTRADAS: _____

TESTES DE AVALIAÇÃO REALIZADOS: ________________

TEÓRICO: _____ PRÁTICO: ______ REPOSIÇÃO: _________

Nº ALUNOS MATRICULADOS: __________

COM FREQUÊNCIA REGULAR: _________

TRANCARAM MATRÍCULA: ____________

REPROVADOS POR FALTA: ____________

REPROVADOS POR NOTA: _____________

ÍNDICE DE REPROVAÇÃO: _____________

DATA DE ENTREGA: _________________

Defeito Verificação Total

Pintura IIIIIIIIII 10 Vidros II 2

Elétrico IIIIII 6 Folgas IIIIIIII 8 Total 26

Diagrama de Pareto • Gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a

tornar evidente e visual a prioridade de temas. • Usado para identificar e priorizar os problemas/causas mais importantes. • Regra 80/20.

12

8 5

2 2 1 1 1

38%

63%

78% 84%

91% 94% 97% 100%

0

5

10

15

20

25

30

35

Folgas Elétrica Pintura Parafusos Vidros Motor Chassi Transporte

Diagrama de Causa e Efeito • Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa:

mostra as principais causas de um efeito/problema/resultado.

Plano de ação: 5W2H ou 1H • Utilizado para mapeamento e padronização de processos, elaboração

de planos de ação e estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores.

5W

What - O quê? Que ação será executada? Who - Quem? Quem irá executar/participar da ação? Where - Onde? Onde será executada a ação? When - Quando? Quando a ação será executada? Why - Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)

2H How - Como? Como será executada a ação? How much - Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?

Brainstorming • Tempestade cerebral – busca ampliar a quantidade de opções

a analisar na busca de soluções. • Regula a participação das pessoas em reuniões quando se

deseja obter ideias ou levantar problemas. • Brainwriting

• Método para comparar o desempenho de processos, práticas ou produtos com similares mais eficazes e eficientes, com o objetivo de entender as práticas que conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas.

• Interno e Externo

Benchmarking

Fluxograma • Representação gráfica dos passos de um processo.

‒ Visão sistêmica do fluxo de um processo ‒ Permite análise crítica, detecção de falhas e melhorias.

Histograma • Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências:

mostra a distribuição de dados (itens) por categoria / classe.

Diagrama de Dispersão

• Verifica a correlação entre variáveis: o quanto uma variável se altera quando outra é modificada.

Gráfico de Controle • A Carta de Controle é usada para determinar a

estabilidade/consistência ou a variabilidade de um processo.

Programa 5S • Programa de melhoria geral do ambiente de trabalho,

baseada em 5 Sensos. 1. Seiri – utilização, liberação da área, descarte; 2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação; 3. Seiso – limpeza;

4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização; 5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina, manutenção.

Círculos de Controle da Qualidade

• Círculos de controle da qualidade ou times da qualidade são grupos de pessoas (geralmente 4 a 8) da base hierárquica da organização que se propõem voluntariamente, e de forma autônoma, a buscarem melhorias nos seus setores.

• Não existem regras formais para se definir esses grupos, variando de empresa para empresa de acordo com suas necessidades.

• O objetivo principal dos círculos da qualidade é proporcionar ao pessoal uma poderosa motivação, permitindo-lhes participar da decisão de suas próprias ações e seu futuro.

6 Sigma • O sigma (σ) é uma letra grega que significa desvio padrão, ou seja, é uma

medida de variação estatística. ‒ Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere à frequência

com que determinada a operação “se afasta do padrão aceitável”. ‒ Exemplificando: o nível 2-sigma significa mais de 300 mil defeitos por

milhão; 4-sigma significa pouco mais de 6 mil erros por milhão; 6-sigma significa apenas 3,4 erros por milhão.

• Etapas: DMAIC

Define • Definir

problema e objetivos

Measure

• Medir o processo

Analyse • Analisar os

resultados

Improve • Melhorar o

processo

Control • Controlar o

processo

Processo Organizacional

Três Níveis de Planejamento (Estratégico)

Estratégico (Institucional): mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraquezas organizacionais

Tático (intermediário, funcional, departamental, administrativo): tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos no nível departamental.

Operacional: desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.

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Processos de RH

Processos de RH – Chiavenato (antigo)

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Gestão de Pessoas – novo perfil profissional - Gil • Atender aos usuários internos e externos: foco voltado não apenas para

as atividades no interior da empresa, mas também para o público externo. • Manter-se aberto para as novas tecnologias: abandona a imagem tradicional do

normalizador e fiscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja realizado com a maior eficiência possível (evitar papelada, reduzir tempos, agilizar serviços).

• Proporcionar empregados capacitados e motivados. • Preocupar-se com a qualidade do vida no trabalho. • Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: preocupar-se com o alcance

dos objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes. Para isso necessita conhecer também os negócios da organização o sua clientela.

• Atuar coma agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a mudança e capitalizar-se com ela.

• Reconhecer as pessoas como parceiras da organização: relação ganha-ganha. • Proporcionar competitividade à organização. • Manter um comportamento ético e socialmente responsável.

Papéis de RH – Gil

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• Importante: os grupos de processos não são fases do projeto; eles podem ocorrer em cada uma das fases.

5 Grupos de Processos