Gestão por Competência (2).ppt

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  • GESTO POR COMPETNCIA

  • Competncias para a rea de gesto de pessoas completamente diferente de competncias para o Direito Administrativo, pois, no segundo caso, pode ser considerada uma atribuio outorgada por lei, algo que compete a algum fazer ou executar.

  • O conceito de competncia surge na dcada de 1990, conforme visto no captulo anterior.

  • Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizavam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman (1996), na dcada 1990, ficou comprovado que os profissionais mais bem-sucedidos so aqueles que possuem elevada competncia comportamental.

  • A competncia a capacidade de assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas. O autor ainda define a competncia sob trs diferentes aspectos, complementares uns aos outros:

  • Nova atitude dos indivduos em relao ao trabalho que devem realizar:A competncia uma atitude de tomada de iniciativa e de responsabilidade pela situao com a qual os indivduos se defrontam e que de alguma forma so por ela responsveis.

  • Abordagem a respeito dos conhecimentos que as pessoas mobilizam no trabalho:A competncia um entendimento prtico de situaes que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transformam na medida em que aumenta a diversidade das situaes.

  • Abordagem coletiva: reconhece que, de maneira geral, nunca se competente sozinho:A competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situaes; a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicaes de suas aes, faz-los assumir reas de corresponsabilidade.

  • Durand (1998), por outro lado, descreve as competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrios para a realizao de determinada atividade.

  • Rabaglio (2001) define competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. Para Carbone et al. (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao desse conjunto.

  • Para Fleury e Fleury (2001), as competncias podem ser definidas como Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, tranferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

  • As competncias no so estticas esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

  • Como podemos verificar, existem duas linhas de conhecimento que definem competncia. A primeira delas (francesa), baseada nos conceitos de Zarifian, define competncia como algo extrnseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com o resultado que apresenta. A segunda linha de conhecimento (americana) define competncia como algo intrnseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com as caractersticas individuais que apresenta.

  • Segundo Parry, as competncias so vistas, na Frana e na Inglaterra, como o resultado do trabalho de um indivduo. Sendo assim, os funcionrios demonstram competncias no momento em que atingem ou extrapolam determinados resultados em sua rotina laboral.

  • Existem vrias definies de competncia. As principais abordagens so a francesa e a americana, que definem as competncias, respevtivamente, como um elemento extrnseco e um elemento intrnseco.

  • Ainda segundo o autor, o conceito de CHA (conhecimento, habilidade e atitude) vem dos Estados Unidos, onde as competncias so encaradas, principalmente, como inputs, ou seja, caractersticas subjacentes ao indivduo que afetam o seu desempenho. Na literatura norte-americana, conforme Spencer e Spencer (1993), a competncia definida como uma caracterstica subjacente do indivduo, relacionada, em termos causais, com um desempenho superior e/ou eficiente, referido a um critrio, a um cargo ou a uma situao.

  • No entanto, diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Para Dutra (2002), a competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa, de acordo com a complexidade de suas atividades, e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar-se ou que possibilitem a ela um desempenho superior em determinada posio.

  • 3. CLASSIFICAO DAS COMPETNCIASAs competncias tambm podem ser classificadas conforme algumas de suas caractersticas, em vrias categorias.

  • 3.1 Quanto ao tipo

  • 3.2 Quanto naturezaSegundo Cockerill (1994), podem ser definidas quanto natureza do papel ocupacional: Tcnicas. Gerenciais.

  • 3.3 Quanto singularidadeSegundo Nisembaum (2000), podem ser classificadas como:bsicas: atributos necessrios ao funcionamento da organizao, porm no distintivas na relao com a concorrncia;essenciais: atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais organizaes.

  • 3.4 Quanto relevncia no contexto organizacionalSparrow e Bognanno ainda definem de acordo com a sua relevncia no tempo. Para os autores, as competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo, sofre alteraes, sendo possvel classific-las em quatro categorias, descritas a seguir.

  • 4. MODELOS DE GESTO POR COMPETNCIAA gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional, que toma como referncia a estratgia da organizao e direciona as suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, avaliao, remunerao e gesto de carreira para a captao e o desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos.

  • Para Brando e Bahry (2005) a gesto por competncias tem sido utilizada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes, tendo a capacidade de ser utilizado de forma estratgica pelas organizaes, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de competncias, que se refere diferena entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e s competncias j disponveis na organizao. Para identificao e eliminao das lacunas de competncias, necessrio realizar o mapeamento de competncias.

  • O mapeamento e mensurao por competncias a base de toda a gesto por competncias. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Para a realizao do mapeamento de competncias, alguns mtodos e tcnicas podem ser utilizados.

  • 4.1 Instrumentos utilizados para mapeamento(identificao) das competncias necessrias Anlise documental: anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da organizao (misso, viso de futuro, objetivos organizacionais etc.).

  • Entrevista: constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias. Geralmente, utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias relevantes organizao.

  • Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dispem de tempo para entrevistas individuais, alternativa realizar uma entrevista coletiva, tambm denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discusso dos participantes).

  • Observao: constitui um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de indivduos e equipes. Questionrio: tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

  • 4.2 Instrumentos utilizados para mapeamento(identificao) das competncias disponveis na organizaoComo a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na organizao.Podem-se utilizar testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por mltiplas fontes) para certificar, dentro de determinada organizao, as competncias expressas pelas pessoas.

  • Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando a orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.

  • Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias, quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um modelo segundo Brando e Guimares (2001).

  • Segundo esses autores, a gesto por competncia refere-se a um processo contnuo, que se divide nas etapas apresentadas a seguir. Etapa 1: definio da misso, viso de futuro e objetivos estratgicos, referindo-se a misso ao propsito principal ou razo pela qual uma organizao existe. A viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em futuro prximo. Os objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada pela organizao em dado perodo de tempo.

  • Etapa 2: em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, possvel definir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas. Etapa 3: identificao das competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado.

  • Etapa 4: realizao do diagnstico ou mapeamento das competncias organizacionais e humanas, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Identificar o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental.

  • Etapa 5: realizao do planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam organizao minimizar essa lacuna. fundamental, portanto, realizar, periodicamente, o mapeamento e planejar a captao (por meio de recrutamento e seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela individual, seja coletiva, natural ou induzida).

  • Etapa 6: acompanhamento e avaliao, que funcionam como mecanismos de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

  • Resumo do processo

  • Algumas bancas cobram outro tipo de Mtodo de Gesto de Competncias, denominado Gesto de Competncias por Processos (GCP), baseada na proposta de Cardoso (2004), que toma como referncia bsica os processos produtivos devidamente mapeados.

  • Etapa 1: rvore do conhecimento (mapeamento das necessidades de conhecimento). Etapa 2: associao das necessidades de conhecimento aos processos. Etapa 3: mapeamento da disponibilidade de competncias. Etapa 4: levantamento do fator de importncia de cada processo. Etapa 5: anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio (levantamento dos gaps e anlises).

  • 5. FERRAMENTAS DE GESTO DE COMPETNCIASAps a implantao de um modelo de gesto por competncias, todos os demais subsistemas de gesto de pessoas passam a ser desenvolvidos baseados nesse modelo.A gesto por competncia serve como modelo para a descrio e a anlise de cargo, o recrutamento e a seleo, a avaliao de desempenho, a remunerao, o treinamento e o desenvolvimento.

  • 5.1 Descrio e anlise de cargosNa descrio e na anlise de cargos por competncias, a vaga ou o cargo (posto de trabalho) descrito de acordo com as competncias necessrias na organizao, individual ou coletivamente.

  • Aps o mapeamento de competncias, possvel identificar quais so as competncias necessrias para a realizao de determinada atividade e, por consequncia, os requisitos necessrios de cada ocupante de determinado cargo ou funo.

  • 5.2 Seleo por competnciasAps um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competncias, possvel recrutar e selecionar o candidato utilizando tcnicas baseadas em competncias, que permitiro a anlise das competncias de cada candidato e a sua adequao vaga.

  • 5.3 Avaliao por competnciasA avaliao inicia-se pelo mapeamento, que permitir a coleta de dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a essas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:

  • No modelo de gesto por competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao as competncias que possui e as que ter de desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado s competncias essenciais da prpria organizao.

  • A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos empregados e dos superiores e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e a organizao.

  • 5.4 Treinamento e desenvolvimento por competnciasBaseado no resultado da avaliao por competncias, ser criado um plano de desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

  • 5.5 Remunerao por competnciasSegundo Frana (2010), a construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se, ento, as competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazo.

  • E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de responsabilidade encontrados em seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (HIPLITO, 2002).

  • Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.

  • As competncias esto ligadas aos objetivos e s estratgias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, no qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos insumos, consideram-se, tambm, os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada se tiver determinada competncia e conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

  • A gesto por competncia serve como modelo para a implantao dos subsistemas de anlise de cargo, avaliao de desempenho, recrutamento e seleo, desenvolvimento e remunerao baseados em competncias.

  • 6. MODELO DE GPC INCLUINDO AS PRTICAS DEGESTO DE PESSOASPor se tratar de um processo contnuo, o alinhamento das prticas de Gesto de Pessoas ao modelo de Gesto por Competncias, de acordo com Brando e Guimares (2001), observe o seguinte fluxo: Formulao estratgica: formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.

  • Mapeamento de competncias: diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.

  • Captao de competncias: realiza-se a captao de competncias por meio de planejamento de aes de recrutamento, seleo e desenvolvimento de competncias por meio de aes de capacitao que permitam organizao minimizar os gaps de competncia.

  • Acompanhamento e avaliao: avaliao de desempenho para apurar os resultados alcanados. Retribuio: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remunerao por competncias, promovendo e remunerando adequadamente os funcionrios, de acordo com o desempenho apresentado

  • 7. GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR PBLICOSegundo Brando e Guimares (1999), cabe uma distino entre gesto por competncias e gesto de competncias. A primeira se refere estruturao das atividades das reas e das equipes da organizao de acordo com os tipos de competncias necessrias para realiz-las. A segunda se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competncias, incluindo o planejamento, a organizao, a avaliao e a escolha das formas de desenvolvimento de competncias necessrias ao alcance dos resultados pretendidos. No caso da Administrao Pblica Federal, o Decreto n 5.707/2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) adota a gesto por competncias.

  • A gesto por competncias, apesar de reunir vrias qualidades, apresenta dificuldades para sua implementao na totalidade, no setor pblico. O gestor pblico atm-se a vrias limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de novos talentos.

  • Algumas dificuldades para a implantao da gesto por competncias: as limitaes tecnolgicas e estruturais; o atual processo seletivo (concurso pblico) avalia a capacidade em termos de contedo, entretanto, a avaliao dos aspectos comportamentais dos servidores para o seu ingresso, fica prejudicada;

  • a implementao da gesto por competncia ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas; as instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados;

  • enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado;

  • existem restries legais que tambm devem ser obedecidas para os desligamentos de servidores. Apesar de a legislao prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico.

  • Contudo, muitas das dificuldades tm sido superadas e no constituem entraves para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, tais como os Decretos n 5.707/2006 e 7.133/2010, respectivamente Poltica e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal e Avaliao de Desempenho Individual. Atualmente, possvel realizar concursos pblicos com reas especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua, e no apenas treinamentos pontuais a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento delas, com foco em suas carreiras e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual.

  • As organizaes pblicas tm implementado avaliaes de desempenho atreladas a gratificaes de desempenho. Os resultados obtidos nas avaliaes de desempenho so convertidos em valores financeiros de gratificaes que caracterizam remuneraes variveis.