Gestão por Competências e Desempenho nas Organizações

Direitos reservados ao CETEB

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Gestão por Competências e Desempenho nas

Organizações

Brasília-DF, 2007.

Universidade Gama Filho

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Elaborado por:

Denise Dalescio Sá Teles

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIPTODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a reprodução total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio – eletrônico ou mecânico, inclusive por processos xerográficos de fotocópia e de gravação – sem a permissão expressa e por escrito do CETEB.

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Apresentação ..........................................................................................................................................

Organização da Disciplina .....................................................................................................................

Unidade I – Transformações nos Modelos de Gestão – Cenário Atual ................................................

Capítulo 1 – Contextualização do Mercado de Trabalho ................................................................

Capítulo 2 – Características do Novo Modelo de Gestão ..............................................................

Principais Aspectos Estudados na Unidade I ................................................................................

Unidade II – Competências .....................................................................................................................

Capítulo 3 – Conceitos de Competência .......................................................................................

Capítulo 4 – Tipos de Competências ...........................................................................................

Principais Aspectos Estudados na Unidade II ...............................................................................

Unidade III – Gestão por Competências ................................................................................................

Capítulo 5 – Modelo de Gestão por Competências .......................................................................

Capítulo 6 – Mapeamento de Competências ................................................................................

Capítulo 7 – Descrição de Competências .....................................................................................

Principais Aspectos Estudados na Unidade III ...............................................................................

Unidade IV – Gestão de Pessoas por Competências ............................................................................

Capítulo 8 – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional ..............

Principais Aspectos Estudados na Unidade IV ..............................................................................

Referências Bibliográficas ....................................................................................................................

Sumário

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Apresentação

Caro aluno,

Bem vindo à disciplina Gestão por competências e desempenho nas organizações.

Nesta disciplina, você conhecerá a gestão por competências. Sua leitura iniciará com a contextualização do mercado de trabalho e as características deste novo modelo de gestão. Estudará a evolução do conceito de competências, seus tipos (organizacional e humanas) e classificações. Em seguida, aprenderá sobre as principais etapas constantes do modelo de gestão por competência. Por fim, entenderá a interdependência entre o modelo de gestão por competências e os subsistemas de Recursos Humanos.

A carga horária desta disciplina é de 40 horas, cabendo a você administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Lembre-se, porém, que há uma data limite para conclusão dos trabalhos e realização da avaliação, pois até o final da disciplina, você deverá apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados na folha anexa, com as respectivas pontuações.

Bom estudo!


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Organização da Disciplina

Organização da Disciplina

Ao final da disciplina, você será capaz de:

– Identificar as mudanças no mercado de trabalho e as tendências de novos modelos de gestão;

– Conceituar competência e identificar as diferentes correntes de pensamento dos autores;

– Conceituar competência organizacionais e humanas;

– Identificar as principais fases do modelo de gestão por competêncis;

– Identificar os gaps de competência e as técnicas para realização do seu mapeamento;

– Compreender a importância do alinhamento das ações de gestão de pessoas à estratégia organizacional;

– Identificar os subsistemas de Recursos Humanos e sua ligação com o modelo de gestão por competências.

Unidade I – Transformações nos Modelos de Gestão – Cenário Atual

Carga horária: 08 horas

Conteúdo CapítuloContextualização do Mercado de Trabalho 1Características do Novo Modelo de Gestão 2

Unidade II – Competências


Conteúdo CapítuloConceito de Competências 3Tipo de Competências 4

Unidade III – Gestão por Competências


Conteúdo CapítuloModelo de Gestão por Competências 5Mapeamento de Competências 6Descrição de Competências 7

Unidade IV – Gestão de Pessoas por Competências – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratéegia Organizacional


Conteúdo CapítuloAlinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional 8


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Transformações nos Modelos de Gestão – Cenário Atual Unidade I

Transformações nos Modelos de Gestão – Cenário Atual

Unidade I

Capítulo 1– Contextualização do Mercado de Trabalho

As mudanças ocorridas no cenário sócio-econômico nas últimas décadas fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e gerenciamento para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. Destacam-se as seguintes mudanças: a globalização, o advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras.

Sobre essas mudanças, Phillips (2002) fala: “a tecnologia está mudando mais rapidamente que os mercados, os mercados estão mudando mais rapidamente que os clientes, os clientes estão mudando mais rapidamente que as organizações e as organizações estão mudando mais rapidamente que as pessoas que as dirigem.”

O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e produtos, fazendo com que os padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, processos, mercados e insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, onde a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manter-se no mercado, as empresas tiveram que se reestruturar para atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente, e do mercado, cada vez mais competitivo.

O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos computadores, o advento da internet, as descobertas da biologia (da importância da ecologia aos avanços da genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem em unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações do mercado, oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca de informações, tornando-se mais rápidas e competitivas.

Ao final da unidade você será capaz de:

• Enumerar as mudanças que influenciam o mercado de trabalho.

• Identificar as tendências do novo modelo de gestão

• Compreender o papel da gestão de pessoas para o sucesso das organizações


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Vive-se na era da informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000) é preciso saber cada vez mais, mais rapidamente para poder ganhar espaço na sociedade como um todo, e no mundo do trabalho em particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado. Tecnologias que antes eram restritas aos especialistas e demoravam anos a serem adequadas ao consumidor, hoje são criadas e disponibilizadas ao mundo em questão de meses.

Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências?

As pessoas estão buscando em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos atrás. Não basta ser comunicativa e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de informática, pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário também ter um bom conhecimento da estrutura da organização para poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se neste simples exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho.


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Capítulo 2 – Características do Novo Modelo de Gestão

Para De Masi (2000), as organizações também tiveram que se adaptar aos novos tempos. Deixaram para trás modelos tradicionais, como o Taylorismo e o Fordismo, e buscam novas alternativas para gerenciar. O modelo tradicional de gestão foi caracterizado por uma hierarquização vertical, culturas corporativas rígidas e tradicionais e uma divisão de trabalho visando à produção e a tarefa. A vantagem competitiva era alcançada pela empresa que melhor produzisse bens e serviços.

O enfoque atual é caracterizado por modelo de gestão que integra diferentes práticas de diferentes níveis organizacionais com os resultados da organização. Há uma maior participação de todos nas decisões e atividades, há uma flexibilidade estrutural (alianças estratégicas, organizações virtuais) e um intenso uso da tecnologia que se insere em um contexto de concorrência e competitividade globais.

De acordo com Castells, o novo modelo de gestão destaca sete tendências:

• Organização em torno do processo, não da tarefa;

• Hierarquia horizontal;

• Gerenciamento em equipe;

• Medida do desempenho pela satisfação do cliente;

• Recompensa com base no desempenho da equipe;

• Maximização dos contatos com fornecedores e clientes;

• Informação e treinamento dos funcionários em todos os níveis.

Para este autor, organizações bem sucedidas são “aquelas capazes de gerar conhecimentos e processar informações com eficiência; adaptar-se à geometria variável da economia global; ser flexível o suficiente para transformar seus meios tão rapidamente quanto mudam os objetivos sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e institucional; e inova, já que a inovação torna-se a principal arma competitiva.”

A diferença entre o modelo tradicional e o ainda emergente é que com o advento da tecnologia, as mudanças passaram a um ritmo mais rápido, o que gera uma necessidade de políticas organizacionais que privilegiem a inovação, a fim de consolidar e ampliar o mercado de atuação. As formas tradicionais de competitividade como custos, tecnologia, distribuição, produção e características do produto serão facilmente copiadas e a grande excelência da nova economia surgirá a partir de capacidades organizacionais como rapidez, reação, agilidade, aprendizagem e competência dos funcionários.

Percebeu-se nas últimas décadas, que a forma de gerenciar pessoas tem um papel fundamental no sucesso das instituições. A vantagem competitiva sustentável não é mais definida apenas em termos de tecnologia agregada ao valor do produto, mas principalmente à tecnologia de gerenciar recursos humanos visando os objetivos finais da organização.

De acordo com Dutra (2001), ocorreram várias mudanças na área de Gestão de Pessoas. Dentre as principais, pode-se ressaltar a alteração no perfil dos funcionários das organizações, o deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco no desenvolvimento e na participação dos colaboradores para o sucesso da empresa. Um dos maiores desafios das organizações modernas é desenvolver atividades que geram soluções de alto valor agregado para clientes e consumidores. Para que as organizações se adaptem a essas mudanças, faz-se necessário um alinhamento das políticas de gestão de recursos humanos com as estratégias empresariais, através de um novo modelo de gestão: a


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abordagem da gestão por competências. Para Brandão e Guimarães (2001), a abordagem de gestão por competências surgiu como uma alternativa aos modelos tradicionais de gerenciamento.

Neste novo contexto, as pessoas são consideradas diferenciais decisivos para o alcance de vantagem competitiva por parte das organizações. Percebe-se um movimento de valorização dos funcionários. As empresas estimulam o seu autodesenvolvimento, o aprendizado contínuo, a troca de informações e de conhecimentos. Observa-se ainda um desgaste do modelo de treinamento tradicional, que já não corresponde às exigências de capacitação.


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Principais aspectos estudados na unidade I

Mudanças que influenciaram os novos modelos de gestão:

• Globalização

• Sociedade do conhecimento e da informação

• Desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas

Características do modelo de gestão por competências:

• Alinhamento das políticas de gestão de pessoas à estratégia organizacional

• Privilegiam a inovação

• Foco no desenvolvimento dos colaboradores (aprendizagem)

• Conhecimento como vantagem competitiva

• Maior participação dos colaboradores nos processos decisórios

Exercícios de fixação

1. Identifique as mudanças ocorridas no mercado de trabalho nas últimas décadas e suas influências nos modelos de gestão.

2. Descreva as diferenças entre o modelo tradicional e o modelo de gestão por competências.


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Competências Unidade II

Capítulo 3 – Conceitos de Competência

O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis iniciou o debate sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro “The competent manager: a model for effective performance” (apud Bitencourt, 2002). O modelo de Boyatizis destaca 21 atributos necessários para a construção do perfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores:

• Metas e gestão pela ação;

• Liderança;

• Recursos Humanos;

• Direção de subordinados;

• Foco em outros clusters;

• Conhecimento especializado.

Boyatizis enfatiza a formação e os resultados em seu conceito de competência que diz: “são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno das organizações.”

Já Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e iniciativa do trabalhador perante as situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.”

Competências

Unidade II


• Conceituar competência e desempenho e identificar as linhas de pensamento dos diferentes autores;

• Diferenciar os enfoques abordados nos diversos conceitos de competência;

• Conceituar competências organizacionais e humanas;

• Classificar as competências organizacionais;

• Compreender o caráter dinâmico do conceito de competências.


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Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, conhecimentos do indivíduo e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso através de uma inteligência prática nas situações de trabalho.

Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho.

Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, à articulação de recursos para a ação, enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho.

Dutra (2001) traz associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e da agregação de valor das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. Para ele, “desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.

De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”. O enfoque desse conceito está na capacidade do indivíduo mobilizar recursos para a ação. Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia competitiva da organização se dá pelo processo de aprendizagem.

Os conceitos desenvolvidos por Dutra e Fleury e Fleury associam competência e desempenho.

Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”.

Durand (apud Brandão, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito. Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido visando atingir um objetivo específico. Já as atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.

Segundo o autor, a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências deve levar em conta a assimilação de conhecimentos, aquisição de habilidades e internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim.

Quadro 1 – as três dimensões da competência

Habilidade

Conhecimento

Atitudes

Competência

– Informação– Saber o quê– Saber o porquê

– Técnica– Capacidade– Saber como

– Querer fazer– Identidade– Determinação

Fonte: Durand (1998), apud Brandão.


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De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. Uma delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A outra corrente defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999) relaciona competência às realizações do indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho.

Segundo Brandão (2006), “competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.”

Este conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado através dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele.

No quadro comparativo abaixo, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competências dos diversos autores que tratam do tema.

Quadro 2 – conceitos de competência

Autores Conceitos ÊnfaseBoyatizis (1982)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização.”

Formação Resultados

Sparrow e Bognanno (1994)

“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”

Estratégias Ação Resultados

Zarifian (2001)

“Competência é assumir responsabilidades frente à situação de trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”

Mobilização Ação

Le Boterf (1997)

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”

Aptidão Ação Resultados

Dutra(2001)

“A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, associada às suas capacidades agregam valor ao negócio ou a empresa onde atua e a ele mesmo.”

Ação Resultados

Fleury e Fleury (2000)

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

Ação Resultados

Brandão (2006)

“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.”

Resultados Desempenho

Durand (1998)

“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”

Resultados

Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações


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Capítulo 4 – Tipos de Competências

Existem dois principais níveis de competência: organizacional e humanas (ou profissionais).

No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel, as core competences devem responder a três critérios:

• Oferecer reais benefícios aos consumidores;

• Ser difícil de imitar; e

• Prover acesso a diferentes mercados.

No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo Prahalad, a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, capacidades e habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços.

Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade:

• Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas em relação à concorrência.

• Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais.

Para Zarifian, as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma:

• Técnicas

• Sociais

• De serviço

• Sobre processos

• Sobre a organização.

No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente em formar e valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha.

A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha que mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Dessa forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas pré-definidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização.


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Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.” Percebe-se, desta forma, uma forte relação entre competências organizacionais e individuais.

Pode-se então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e outros recursos dão origem e sustentação à competência organizacional.

As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian (1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no desempenho e nos resultados alcançados por ela.

Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso significa que competências específicas valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou mudanças na estratégia organizacional.

Para Prahalad e Hamel, as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser transformadas com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica para evitar se tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Dessa forma, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas requer aprendizagem organizacional e atualização contínua.

Segundo Lei et alli (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, tem que evoluir e mudar de maneira constante por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico.

De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau de relevância:

• Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e relevantes ao longo do tempo.

• Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias.

• Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes devido às inovações tecnológicas e mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais em um futuro próximo.

• Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição.

Os autores ressaltam que a partir dessa classificação é possível identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, pode-se direcionar os recursos da organização para o desenvolvimento das competências emergentes e para a manutenção das essenciais.


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Principais aspectos estudados na unidade II

Conceito de competência

“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.” (Brandão, 2006)

Existem duas grandes correntes de autores que definem competência, veja no quadro abaixo as principais diferenças entre elas.

Corrente americana Corrente francesaFoco Nas qualificações No desempenhoDefinição Conhecimentos, habilidades e atitudes

que credenciam o indivíduo a exercer determinado trabalho.

Associa competência às realizações do indivíduo em determinado contexto, à sua produção, aos resultados alcançados.

Autores Boyatizis (1982) McClelland (1973)

Le Boterf (1999) Zarifian (1999)

Tipos de competências:

Competência humana ou profissional

Competência organizacional

Atributos da organização, que conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência

Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações


1. Conceitue competência.

2. Diferencie os conceitos de competências a partir das duas correntes de pensamento (americana e francesa).

3. Defina competência organizacional e competência humana ou profissional.

4. Descreva a importância do caráter dinâmico das competências.

5. Enumere as formas de classificação das competências organizacionais.


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Gestão por Competências Unidade III

Gestão por Competências

Unidade III


• Compreender a ligação entre a estratégia organizacional e a gestão por competências;

• Identificar as principais fases do modelo de gestão por competências;

• Compreender a importância de identificar os gaps de competência;

• Compreender os objet ivos do mapeamento de competências;

• Diferenciar as técnicas para realização do mapeamento de competências;

• Identificar os critérios para descrição de competências;

• Descrever competências.

Capítulo 5 – Modelo de Gestão por Competências

Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.

A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de captação e seleção, treinamento, gestão de carreira de seus colaboradores visando atingir seus objetivos e metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que visa integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia organizacional.

O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências necessárias à consecução de seus objetivos e as competências internas disponíveis na organização.

Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando eliminar ou minimizar essas lacunas.


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Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.

Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências na figura abaixo.

Quadro 3 – modelo de Gestão por competências

Acompanhamento e avaliação

Diagnóstico das competências essenciais à organização

Definição de indicadores de desempenho organizacional

Definição da missão, da visão de futro e dos objetivos estratégicos

Formulação da estratégia organizacional

Diagnóstico das competências humanas ou profissionais

Desenvolvimento de competências

internas

Captação e integração de competências

externas

Formulação dos planos operacionais de trabalho e de

gestão

Definição de indicadores de desempenho e remuneração de

equipes e indivíduos

Fonte: Guimarães et AL. (2001), com adaptações.

Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso, identifica-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para o mapeamento de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na organização. Veja no quadro abaixo a identificação do gap de competências.

Quadro 4 – identificação do Gap de competências

Fonte: Ienaga, apud Brandão e Guimarães (2001), com adaptações.

A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar estas lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isto é feito através do planejamento de ações de captação e desenvolvimento de competências.


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As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães, estas ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-ventures ou alianças estratégicas).

Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da organização. Podem ocorrem no nível individual, através da aprendizagem e no nível organizacional, através de investimentos em pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.

Após as ações de captação e desenvolvimento, formula-se os planos operacionais e de gestão, bem como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores.

É feito então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e seus respectivos indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e corrigir eventuais desvios.

Ao final, faz-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados aos esperados. Esta é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as demais fases do processo.

Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães, “o desempenho expressa, em última instância, a competência de pessoas, equipes e organizações.”

A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização.


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Capítulo 6 – Mapeamento de Competências

O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as competências internas já existentes.

A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita através de:

• Pesquisa documental;

• Observação participante;

• Observação não-participante;

• Entrevistas

• Questionários

• Grupo focal.

Bruno-Faria e Brandão (2003) propõe a utilização de pesquisa documental para identificar as competências humanas e organizacionais necessárias para alcançar o sucesso organizacional. Essa pesquisa parte da análise de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão, valores, objetivos e metas). O objetivo desta pesquisa é identificar nestes documentos indicadores da relação competências necessárias/objetivos organizacionais.

Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da Diretoria). Nestas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados levantados na pesquisa documental, sempre visando identificar possíveis competências necessárias à instituição.

É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro prévio e explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua cooperação. Para obter respostas fidedignas, é fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações repassadas são sigilosas, garantindo o anonimato dos entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista ajuda a coletar as informações pretendidas. O entrevistador deve abrir espaço para que o entrevistado faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e evitar a tendência de projetar seus pontos de vista no interlocutor.

Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois através deste registro é possível fazer a análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao analisar o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a freqüência com que cada competência foi destacada – indicando sua relevância para a organização.

Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas individuais. Nestes casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão objetiva e moderada a respeito das competências essenciais para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de oito a doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores.

A utilização desta técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para a construção de outros instrumentos de pesquisa.


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Para a realização do grupo focal, deve-se:

• Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes;

• Conduzir a entrevista, moderando as reuniões

• Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando relatório.

O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as entrevistas como base para elaboração dos itens que irão compor o questionário.

Para a construção e validação do questionário é importante que o profissional de RH tenha alguns cuidados:

• Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas idéias;

• Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas;

• Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento;

• Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo público que irá responder ao instrumento);

• Definir a forma de aplicação mais adequada.

Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno ou objeto de estudo. Este método pode ser utilizado pelo profissional de RH para identificar as competências relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH atua como parte integrante do objeto de estudo, no próprio ambiente organizacional. Pode ser não-participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, atuando apenas como espectador.

Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas tornam-se inviáveis pelo alto custo e longo tempo de execução. Veja no quadro abaixo os pontos fortes e fracos de cada uma das técnicas de coleta de dados para mapeamento de competências.

Quadro 5 – VantaGens e desVantaGens das técnicas de coleta de dados

Técnica de Coleta Pontos Fortes Pontos FracosQuestionário – Garante o anonimato

– Questões objetivas de fácil pontuação– Questões padronizadas garantem uniformidade– Deixa em aberto o tempo para as pessoas

pensarem sobre as respostas– Facilidade de conversão dos dados para arquivos

de computador– Custo razoável

– Baixa taxa de respostas para questionários enviados pelo correio

– Inviabilidade de comprovar respostas ou esclarecê-las

– Difícil pontuar questões abertas– Dá margem a respostas influenciadas pelo

“desejo de nivelamento social”(*)– Restrito a pessoas aptas à leitura– Pode ter itens polarizados/ambíguos

Entrevista – Flexibilidade na aplicação– Facilidade de adaptação de protocolo– Viabiliza a comprovação e esclareci mento de

respostas– Taxa de resposta elevada– Pode ser aplicada a pessoas não aptas à

leitura

– Custo elevado– Consome tempo na aplicação– Sujeita à polarização do entrevistador– Não garante o anonimato– Sensível aos efeitos no entrevistado– Característ icas do entrevistador e do

entrevistado– Requer treinamento especializado– Questões que direcionam a resposta


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Técnica de Coleta Pontos Fortes Pontos FracosObservação Direta

– Capaz de captar o comportamento natural das pessoas

– Minimiza influência do “desejo de nivelamento social”

– Nível de intromissão relativamente baixo– Confiável para observações com baixo nível de

inferência

– Polarizada pelo observador– Requer treinamento especializado– Efeitos do observador nas pessoas– Pouco confiável para observações com inferências

complexas– Não garante anonimato– Observações de interpretação difícil – Não comprova/esclarece o observado– Número restrito de variáveis

Pesquisa documental

– Baixo custo– Tempo de obtenção é reduzido– Informação é estável

– Dados incompletos ou desatualizados – Excessivamente agregados– Mudanças de padrões no tempo – Uso restrito (confidencialidade) – Dados difíceis de recuperar

Grupo Focal – Baixo custo e resposta rápida– Flexibilidade na aplicação– Eficientes para obter informações qualitativas a

curto prazo– Eficiente para esclarecer questões complexas no

desenvolvimento de projetos– Adequado para medir o grau de satisfação das

pessoas envolvidas

– Exige facilitador/moderador com experiência para conduzir o grupo

– Não garante total anonimato– D e p e n d e d a s e l e ç ã o c r i t e r i o s a d o s

participantes– In fo rmações obt idas não podem se r

generalizadas

Fonte: McMillan, 1997, pp. 274-275.

Estes métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar as competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear os gaps de competência é preciso identificar as competências internas já existentes na organização. Para isso, os profissionais de RH utilizam os instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as competências humanas podem ser expressas através do desempenho do indivíduo, assim, os instrumentos de gestão do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os colaboradores apresentam no trabalho. (Brandão, 2006)

A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus colaboradores, usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O Balanced scorecard e a avaliação 360º são alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas organizações.

O balanced scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa orientar o desempenho organizacional e individual levando em conta aspectos financeiros, de perspectivas do cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho de indivíduos, áreas e da organização aos objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e longo prazo.

A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996), também bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe feedbacks de diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções.

Pode-se utilizar ainda instrumentos de auto-avaliação para identificar as competências internas já existentes na organização. Nelas, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas competências para o seu desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela.


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Capítulo 7 – Descrição de Competências

A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou comportamento esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.

O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências:

• Ser objetivo: descrever o comportamento ou desempenho esperado utilizando verbos que expressem ação concreta e um objeto de ação.

• Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se espera que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade satisfatório.

• Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento a respeito da competência descrita.

É importante evitar:

• Construções muito longas

• Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão

• Verbos que não expressem ações concretas

• Ambigüidades

• Irrelevâncias

• Duplicidades

• Abstrações

Veja alguns exemplos de descrição de competências (Brandão, 2006).

1. “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com exatidão”

2. “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word”

3. “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, e-mail)”

Para descrever competências humanas existem basicamente dois critérios, que podem variar conforme a finalidade da descrição.

1. Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: descreve-se comportamentos passíveis de observação que demonstram que o profissional detém determinada competência. Este critério é geralmente utilizado em instrumentos de avaliação de desempenho. Os autores que defendem esta forma de descrever competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).


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Veja um exemplo no quadro abaixo:

Quadro 6 – exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho (comportamentos obserVáVeis no trabalho)

Competência Descrição (referenciais de desempenho)Orientação para resultados • Implementa ações para incrementar o volume de negócios

• Avalia com precisão os custos e benefícios das oportunidades de negócio

• Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados

• Elabora planos para atingir as metas definidas.Trabalho em equipe • Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar

• Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe

• Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe

• Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.Fonte: Santos (2001), com adaptações, apud Brandão (2006).

2. Recursos ou dimensões da competência: descreve-se os conhecimentos, habilidades e atitudes que se acredita serem necessários para que o indivíduo alcance determinado desempenho. Este critério é usado na formulação de ações de treinamento. (Brandão et al., 2001;Bruno-Faria e Brandão, 2003)

Quadro 7 – exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência”

Dimensão da competência DescriçãoConhecimentos • Princípios de contabilidade e finanças

• Produtos e serviços bancários• Princípios e relações humanas

Habilidades • Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos

• Habilidade para argumentar de maneira convincenteAtitudes • Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade)

• Respeito à privacidade do cliente• Predisposição para aprimorar-se continuamente.

Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações, apud Brandão (2006)


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Principais aspectos estudados na unidade III

Gestão por competências

Tem como objetivo integrar os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os à estratégia organizacional.

Etapas do processo de gestão por competências:

1- Formulação da estratégia organizacional (definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos)

2- Estabelecimento de metas e indicadores de desempenho

3- Identificação das competências necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos

4- Mapeamento de competências humanas e organizacionais. Identificação do gap de competências.

5- Planejamento de ações de captação e desenvolvimento de competências

6- Elaboração de planos operacionais e de gestão e construção de indicadores de desempenho.

7- Monitoramento dos planos operacionais e de gestão

8- Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.

Mapeamento de competências

1 - Técnicas de mapeamento de competências desejadas pela organização

Utilização de técnicas de pesquisa social

Análise documentalInterpretação do conteúdo da estratégia organizacional, das competências organizacionais desejadas, do conteúdo dos planos tático-operacionais de trabalho e gestão.

Entrevistas individuais, grupos focais, observação participante e não-participante, questionários estruturados

Workshops Participação de dirigentes e especialistas

2 - Formas de mapeamento das competências existentes na organização

• Avaliação do desempenho organizacional: aspectos financeiros e econômicos, eficácia de processos internos, satisfação do cliente externo, inovação e aprendizagem, entre outros.

• Avaliação do desempenho humano no trabalho

• Auto-avaliação das competências e identificação das necessidades de aprendizagem.


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Descrição de competências

Deve traduzir o desempenho ou comportamento esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.


1. Descreva a importância da relação entre a estratégia organizacional e a gestão por competências

2. Enumere as etapas do processo de gestão por competências e o papel do profissional de RH em cada uma delas.

3. Identifique a importância do mapeamento de competências

4. Descreva as técnicas de mapeamento de competências, suas vantagens e desvantagens.

5. Quais os cuidados o profissional de RH deve ter ao fazer a descrição de competências?

6. Diferencie os critérios de descrição de competências.


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Gestão de Pessoas por Competências Unidade IV

Gestão de Pessoas por Competências

Unidade IV


• Compreender a importância do alinhamento das ações de gestão de pessoas à estratégia organizacional;

• Identificar os subsistemas de Recursos Humanos e sua ligação com o modelo de gestão por competências.

Capítulo 8 – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional

A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes na organização, com o intuito de eliminá-los ou minimizá-los, aproximando ao máximo as competências existentes às necessárias para o alcance dos objetivos institucionais.

Neste processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), cabe a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas).”

Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes subsistemas: captação e seleção de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios.

Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas políticas e práticas de forma a integrar seus subsistemas visando à aquisição das competências necessárias ao alcance dos objetivos e metas organizacionais.

A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade de aquisição das competências fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma de condução dos processos de gestão de pessoas.


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Observe no quadro abaixo a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de pessoas.

Quadro 8 – alinhando a Gestão de pessoas à estratéGia orGanizacional

Estratégia organizacional e diagnóstico de competências

Planejamento em gestão de pessoas

Planejamento

Avaliação do desempenho profissional

Subsistemas de Gestão de Pessoas Educação Corporativa

Identificação e alocação de talentos

Orientação profissional e carreira

Remuneração e benefícios

Comunicação interna

Competências

Fonte: Brandão (2006)

A partir do quadro acima, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nessa fase que faz-se o mapeamento das competências humanas necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e o planejamento das ações para desenvolvê-las.

Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à organização mensurar até que ponto seus colaboradores expressam tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de desempenho tem como objetivo identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem como as eventuais lacunas de competências.

Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes subsistemas de gestão de pessoas.

Educação corporativa - Desenvolvimento de pessoas

Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Através do modelo de gestão por competências é possível organizar ações de aprendizagem com a finalidade de minimizar ou eliminar os eventuais gaps de competência.

O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das necessidades de aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição de conteúdos programáticos, para a construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de competências entre as pessoas. (Brandão, 2006)


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Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. Para Le Boterf, “o desenvolvimento de competências humanas depende essencialmente de três fatores: do interesse da pessoa por aprender, de um ambiente de trabalho que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo.”

De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento das pessoas baseado em competências, considerando como fator determinante a complexidade da entrega. Para este autor, não é suficiente que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso que haja entrega e agregação de valor para a organização.

Este subsistema tem alguns desdobramentos:

• Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da avaliação de desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega.

• Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega do indivíduo e detecta-se os motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível desenvolver um plano de ação individual e verificar sua efetividade.

• Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com o indivíduo um plano de ação de desenvolvimento. Este acordo é feito entre o colaborador e sua chefia imediata. Assim, é possível verificar se ocorreram mudanças após as atividades educativas.

Captação e seleção de talentos

O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, que norteiam as ações de captação e seleção de pessoas.

A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, define-se o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às necessidades presentes e futuras da empresa. Da mesma forma acontece com os processos seletivos internos, busca-se adequar o perfil de competências das pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido.

Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta sua não apenas o seu conjunto de competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa.

Orientação profissional e gestão da carreira

Ao fazer a identificação das lacunas de competências é possível dar feedback e orientar os colaboradores da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.

Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento da organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a manutenção de vantagens competitivas. Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas opções de carreira e a organização, que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários.

A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos:

• Em linha: a sequência de posições está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativas às pessoas.


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• Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.

• Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas direções: profissional ou gerencial.

Para este autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações que estão atrelados aos processos fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos é definido um conjunto próprio de competências, que devem ser graduadas de acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar o desenvolvimento individual em relação à entrega para a organização. Este é um processo onde o feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão periodicamente avaliar os progressos feitos e os gaps ainda existentes.

O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo. (Brandão, 2006)

Remuneração

Ao atrelar os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula a remuneração variável, de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo.

Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. Isso gera incentivos e estimula o aprendizado dos colaboradores a desenvolver a referida competência.

Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõe a atuar como instrutores ou tutores em capacitações internas. Este é um exemplo de como a remuneração variável ligada à competências pode estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares e da retribuição financeira.

Comunicação interna

Esse subsistema de gestão de pessoas pode ser utilizado para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos, divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e metas organizacionais.

É usado também para a disseminação do conhecimento, através da socialização de informações relativas a experiências de sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa.


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Principais aspectos estudados na unidade IV

Aplicações do mapeamento de competências na gestão de pessoas

• Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas

• Diagnóstico setorial ou individual

• Identificação de lacunas ou gaps de competências

• Identificação de necessidades de aprendizagem

• Sistematização da capacitação profissional

• Formulação de objetivos instrucionais

• Orientação profissional e gestão de carreiras

• Subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção

• Reconhecimento, promoção e premiação

• Remuneração por competências

• Endomarketing para estimular o autodesenvolvimento

• Orientação aos sistemas de compartilhamento de competências


1. Descreva a importância do alinhamento das estratégias organizacionais ao modelo de gestão de pessoas por competência.

2. Identifique os pontos de conversão entre a estratégia organizacional e os subsistemas de RH.


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Referências Bibliográficas

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: Repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004.

BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão Baseada nas Competências. In: Gestão baseada nas competências: um estudo sobre competências profissionais na indústria bancária. Dissertação (Mestrado em Administração), Capítulo III (p. 21-45), Universidade de Brasília, 1999.

BRANDÃO, Hugo Pena & GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo. In: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n.1, p.8-15, Jan/Mar, 2001.

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por Competências e gestão do conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

CHAGAS, Anivaldo Tadeu. O questionário na pesquisa científica. In: http://www.fecap.br/adm_online/art11/anival.htm , em 11/06/2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. São Paulo: Campus, 2004.

DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências. 2 ed. São Paulo: Gente, 2001.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

GUIMARÃES, Tomás de Aquino, BRUNO-FARIA, Maria de Fátima & BRANDÃO, Hugo Pena. Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organização. In:Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. São Paulo: Artmed, 2006.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. 2 ed. São Paulo: Educator, 2001.


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Gestão por Competências e Desempenho nas Organizações

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