Gestão por Competências: uma abordagem prática na...

Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 185

Gestão por Competências: uma abordagem prática na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do

Estado de Santa Catarina

Edenir Murilo da CostaAlexandre Marino Costa

1 Introdução

O presente artigo científico tem por finalidade profícua o estudo visando a aplicação prática, o desenvolvimento e a implementação da Gestão por Competências no âmbito do serviço público prestado pela Diretoria de Recursos Humanos do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, organização objeto do estudo.

1.1 Histórico: o surgimento do Poder Judiciário Catarinense

As bases do poder judiciário nas províncias brasileiras, no pe-ríodo imperial, foram assentadas pela Constituição de 25 de março de 1824. O Supremo Tribunal de Justiça veio a ser criado por lei em 18 de setembro 1828, composto por dezessete magistrados, advindos das Relações por antiguidade, e por ministros dos extintos tribunais das Mesas do Desembargo do Paço e da Consciência e Ordens. O Supremo Tribunal de Justiça instalado na sede do Reino, em 1829, substituíra a Casa de Suplicação, nos moldes do sistema judiciário português, e com atribuições de julgar Revistas, em grau de recurso e conhecer originariamente atos dos ministros e membros do alto es-calão, bem como os casos de conflito de jurisdição. Seus membros re-cebiam o título de Conselheiro e o tratamento de Excelência, sendo o Presidente da Corte Suprema nomeado diretamente pelo Imperador.

186 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Gestão por Competências: uma abordagem prática na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Os Tribunais da Relação foram os mais antigos tribunais coleti-vos no Brasil. O primeiro foi instalado em 1609 na Bahia, e o segun-do, em 1751 no Rio de Janeiro. Estes tribunais julgavam os embargos através de magistrados denominados desembargadores, cuja decisão chama-se acórdão, do verbo arcaico acordar. Até o terceiro quartel do século XIX foram criadas apenas mais duas Relações, a de Per-nambuco e a de São Luiz do Maranhão. Estes tribunais, órgãos da segunda instância, passaram a ser instalados nas principais províncias do Reino. Em agosto de 1873, através do Decreto 2.342, foram en-tão criados sete tribunais da Relação, sendo um na cidade de Porto Alegre, com jurisdição nos Estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

A Carta Magna de 25 de março de 1824, no seu artigo 163, de-finiu que as Relações ficariam sujeitas ao Supremo Tribunal de Justiça sediado na Capital do Império. Em razão do rígido centralismo da Carta do Império, que não permitia a criação de Relações por inicia-tiva local, Santa Catarina permaneceu jurisdicionada à Relação de Porto Alegre até o início da República. Até 1889 funcionou no Impé-rio uma Justiça única, de âmbito nacional. A administração da Justiça até então era confiada a magistrados singulares, nomeados e demi-tidos livremente pelo Rei, e aos Tribunais da Relação, que podiam também decidir questões administrativas.

Com a implantação da República em 1889, e a instituição do federalismo pela Carta Magna de 1891, desapareceu a organização de justiça única e introduziu-se em substituição o sistema dual – Justi-ça Federal e Justiça dos Estados. Cada unidade da federação passaria a reger-se pelas constituições e leis que dotasse, respeitados os princí-pios constitucionais da União.

Em consonância com essa diretriz, a Constituição Catarinense de 1891, no caput do artigo 49, explicitou que os três poderes – Exe-cutivo, Legislativo e Judiciário – seriam independentes e harmônicos entre si, e instituiu o denominado Superior Tribunal de Justiça como órgão de segunda instância, “com as atribuições que a lei confere aos tribunais desta categoria”.


Edenir Murilo da Costa e Alexandre Marino Costa

A instalação do Tribunal de Justiça em Santa Catarina deu-se em 1º de outubro de 1891, na Casa da Câmara, e foi um aconteci-mento político-administrativo marcante para a História deste Estado.

O Superior Tribunal de Justiça era composto inicialmente por cinco membros, denominados desembargadores, escolhidos dentre os Juízes de Direito mais antigos.

O Decreto 104, de 19 de agosto de 1891, do Vice-Governador Gustavo Richard, organizou a Justiça do Estado e conferiu aos mem-bros do tribunal estadual, no artigo 10, o título de Desembargador, também usado no Império e na Colônia. O título de desembargador confirmado na legislação republicana tem origem remota, provinda dos tempos dos reis de Portugal, e significa aquele que julga e retira os embargos, em linguagem comum os impedimentos, dos feitos. Ao julgar quaisquer feitos, sejam agravos, apelações ou embargos, o de-sembargador os desembarga.

O Palácio da Justiça

A inauguração das instalações do Palácio da Justiça ocorreu em 3 de março de 1975, passando a abrigar a sede do Tribunal de Justi-ça e a sede do Foro da Capital, à Rua Álvaro Millen da Silveira, 208, no Centro Cívico Tancredo Neves.

Em 1986 foi construído o prédio que hoje abriga o Foro da Ca-pital, desocupando a estrutura de primeiro grau o prédio do Tribunal.

Em 27/04/1990, por proposta do desembargador Norberto Un-garetti, o atual prédio do Tribunal de Justiça recebe a denominação oficial de “Palácio da Justiça Ministro Luiz Gallotti”. Hoje se conven-cionou chamá-lo de Torre I.



Figura 1: Torre I

As Instalações atuais

Atualmente, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina é compos-to por quatro prédios que abrigam a Capela Ecumênica Santa Cata-rina de Alexandria, o Tribunal Pleno, a Torre I e a Torre II. A Torre II do Tribunal de Justiça foi inaugurada em 25 de julho de 2007. A obra tem quase 17 mil metros quadrados de área construída, distribuídos em 11 andares. Possui 40 gabinetes padronizados, com área de 97 metros quadrados cada.

Anexo à Torre II está a Torre I, que atualmente, em se tratando da área-meio, abriga a Diretoria-Geral Administrativa e parte da es-trutura administrativa do Poder Judiciário; dentre ela encontramos a Diretoria de Recursos Humanos.



1.2 Atual modelo de gestão

O Sistema de Gestão de Pessoas adotado no âmbito administra-tivo do Tribunal de Justiça encontra-se previsto na Lei Complementar n. 90, de 1º/7/1993, que instituiu o Plano de Carreira, Cargos e Ven-cimentos do Pessoal do Poder Judiciário.

Observa-se que os cargos que compõem o Quadro de Pessoal do Poder Judiciário estão escalonados em carreira. A estrutura fun-cional da Secretaria do Tribunal, na esfera administrativa, está dispos-ta de forma hierarquizada e em nível de subordinação, da seguinte forma:

Figura 2: Direção-Geral Administrativa

Com isso, tem-se que as atividades administrativas são delega-das, invariavelmente, aos detentores destas funções, obedecida a pi-râmide hierárquica, que as repassam a seus subordinados que, por sua vez, contam com os profissionais técnicos para executá-las. Nes-se sistema não se atenta para o fator competência/qualificação, mas apenas para a autoridade competente, adotando-se aqui o sentido jurídico da expressão.

Essa forma de gestão não observa, portanto, qual o melhor pro-fissional, sob o aspecto da habilidade/competência, para desenvolver determinado projeto, mas em razão da cultura hierárquica arraigada à organização pública, automaticamente recai sobre o dirigente a fun-

AssessoriaJurídica

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Material ePatrimônio

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Orçamento

e Finanças

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Infra-Estrutura

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoria deEngenharia eArquitetura

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Saúde

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoria deRecursosHumanos

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoria deInformática

Direção-GeralAdministrativa



ção de gestor, independentemente de reunir ele o perfil profissional necessário para este mister.

Invariavelmente, nota-se pelas práticas aplicadas pelo Tribunal de Justiça do Estado a necessidade premente da modernização de seu sistema de gestão. Os cursos proporcionados pela Academia Judi-cial na área de gestão, direcionando o servidor a buscar a atualização ou preparação de novas e modernas técnicas, o Programa de Bolsas de Estudos de Graduação e Pós-Graduação com incentivo financei-ro ao desenvolvimento e o Planejamento Estratégico desenvolvendo missão, visão e valores da Empresa, são práticas evidentes da mu-dança de cultura organizacional, aquela que, de acordo com Schein (2001, p. 48), é a que segue:

Cultura é o conjunto de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo na medida em que aprendeu a lidar com os problemas da adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o sufi-ciente para serem considerados válidos e ensinados a no-vos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Esta mudança de cultura é a base do modelo de competências, que, segundo Gramigna (2007, p.1):

Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. As informações geradas pelo modelo são de grande dife-rencial nas decisões e questões relativas ao capital intelec-tual. A corrida da globalização exige que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas en-contram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilida-des de suas equipes.



1.3 O papel da gestão por competências nas organizações

Cada vez mais forte o tema Gestão Por Competências vem sendo tratado pelas organizações com o escopo do melhor aprovei-tamento de sua mão de obra qualificada ou melhorias no direciona-mento de seus processos de recrutamento e seleção.

Em essência, Gestão por Competências é o processo de condu-ção dos colaboradores em busca das metas e objetivos da organiza-ção por intermédio do desenvolvimento e aproveitamento das com-petências técnicas e comportamentais.

Sendo assim, segundo Leme (2005, p. 1), isso significa que não é possível ter um modelo de Gestão por Competências se a empresa não tiver clara e definida qual a sua visão, ou seja, onde ela pretende estar daqui a alguns anos. Pois, como conduzirá seus comandados e para onde?

Aliás, o assunto ainda traz desconforto aos profissionais de RH, administradores e gestores de pessoas, que ainda encontram muitas dificuldades na aplicação da gestão de pessoas com foco em compe-tências.

Se isso ocorre no setor privado, que tem como foco principal a obtenção de lucro, e para tanto necessita de colaboradores compe-tentes e afinados com os objetivos da empresa, no setor público esse modelo de gestão chegou ainda mais atrasado, porém, mesmo sem o objetivo do lucro pecuniário, a crescente exigência dos usuários de serviços públicos fez com que gestores públicos dessem conta da ne-cessidade de direcionar a natureza do serviço público em busca do bem comum, aprimorando as técnicas de prestação dessas atividades.

As crescentes mudanças no perfil do profissional que busca tra-balhar em empresas públicas, cada vez mais preparado e qualificado, as exigências dos concursos públicos que vêm se aprimorando e difi-cultando e a grande procura por estes, são ingredientes da premente mudança por um novo modelo de gestão.



A gestão de pessoas por competências, à qual a Administração do Poder Judiciário de Santa Catarina já percebeu a necessidade de aderir, visa aperfeiçoar métodos eficazes para o aproveitamento das competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores.

É fundamental para o desenvolvimento do tema que ele tenha foco em objetivos; para tanto, será apresentada a meta do objeto de pesquisa, bem como, os meios necessários para alcançá-la.

Uma mudança de gestão, maneira de conduzir os administra-dos a um objetivo, pressupõe o conhecimento do modelo atual utili-zado pela organização; para tanto, foi traçado como objetivo geral do presente estudo identificar se a gestão por competências das funções direcionadas aos objetivos estratégicos da Diretoria de Recursos Hu-manos do Tribunal de Justiça Catarinense tem aproveitado as compe-tências técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores.

Como objetivos específicos, passos necessários em direção do objetivo geral, se busca:

•Conduzir os colaboradores para que atinjam as metas e os objetivos da organização através de suas competências téc-nicas e comportamentais.

•Definir, de forma clara e objetiva, onde a empresa pretende estar daqui a alguns anos.

•Mapear as competências técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores e definir qual o rumo a tomar.

Justifica-se desenvolver políticas internas de Recursos Humanos objetivando promover o desenvolvimento organizacional, a princípio, por intermédio do mapeamento, instrução, seleção, avaliação, e men-suração das capacidades individuais dos atuais colaboradores da Di-retoria de Recursos Humanos, de forma a aproveitar os conhecimen-tos, habilidades e atitudes pessoais, em busca do desenvolvimento e alcance da visão organizacional, para numa segunda etapa propor desenvolver e aprimorar os métodos de recrutamento, seleção e alo-cação dos futuros profissionais que vierem a ser contratados.



Em se tratando de serviço público, onde invariavelmente a alta Administração preza pela atividade-fim da organização, não o é di-ferente no Tribunal de Justiça do Estado, sendo oportuno que os gestores ligados diretamente ao desenvolvimento da área-meio, de-finitivamente responsável pelo desenvolvimento das metas em busca do objetivo profícuo da área-fim, apresentem novas ideias através de estudos ou experiências próprias, trabalho viável pela disponibilidade de pessoas e recursos diversos e pelo parco gasto financeiro.

Deste modo, baseado no conceito de Gramigna (2007), se dá origem à velha discussão entre gestores públicos, se o modelo de ges-tão por competências seria adequado às empresas públicas e, o sen-do, surge a formulação do problema de pesquisa do trabalho:

Será que há gestão por competências das funções direcionadas aos objetivos estratégicos da Diretoria de Recursos Humanos do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina e, se tem, aproveita as competên-cias técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores?

2 Embasamento teórico

2.1 Teoria de base

Identificar as competências de que uma função precisa, identi-ficar as competências que o colaborador possui, fazer o cruzamento das informações apuradas identificando as necessidades e traçar pla-no de desenvolvimento, é o que doutrina Rogério Leme, em sua obra Aplicação prática de gestão de pessoas por competências (2005).

2.2. Revisão bibliográfica

Com base na doutrina de Rogério Leme (2005, p. 1), Gestão por Competências é: “identificar as competências de que uma função precisa, identificar as competências que o colaborador possui e fazer o cruzamento das informações apuradas identificando o gap de trei-



namento e traçando um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador”.

Sendo assim, poderemos visualizar o ideal X real, ou seja, a alo-cação da pessoa certa no lugar certo.

Desenvolver gestão por competências visando o desenvolvi-mento organizacional implica em avaliar o momento atual da orga-nização, das pessoas envolvidas no processo, as habilidades de li-derança e gestão, trabalho em equipe, habilidades de comunicação, culminando na medição da eficácia e da influência na organização, em busca da otimização dos fluxos e processos de trabalho, da valori-zação do colaborador e de atingir metas e objetivos propostos.

De acordo com Carbone e outros (2009, p. 43), é possível per-ceber a existência de duas grandes correntes do termo competências no campo da gestão organizacional. A primeira representada por au-tores norte-americanos, entende a competência como as qualifica-ções que o indivíduo apresenta; são seus conhecimentos, habilidades e atitudes que o credenciam a exercer determinado trabalho. A se-gunda, representada principalmente por autores franceses, associa a competência às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

Com base nessas duas vertentes, os autores definem a compe-tência a partir da junção de ambas; sendo assim, seria a soma do desempenho da pessoa em um determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplica-ção de seu conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho.

Já Gramigna (2007, p. 43), define a gestão por competências como o conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodoló-gicos voltados para a gestão estratégica de pessoas.

O mesmo autor prevê as tendências, do que ele define como sendo a nova era de RH, entre as quais, para fins deste trabalho, so-bretudo, orientado ao serviço público, merecem destaque:



•Na área de recrutamento e seleção – aproveitamento dos ta-lentos existentes na empresa e avaliação do candidato tendo como base o perfil de competências exigido para o cargo.

•Na área de treinamento e desenvolvimento – incremento dos projetos de identificação de talentos, favorecendo o ras-treamento e o registro de colaboradores em potencial, bem como a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências, oferta de programas de treinamento e de-senvolvimento a partir da consulta em diversas bases de in-formações (avaliação de desempenho, observação no posto de trabalho, entre outras), programas de treinamento e de-senvolvimento por competências ou habilidades e critérios mais objetivos no encaminhamento de profissionais para eventos abertos.

•Na área de cargos e salários (carreira) – carreiras verticais e, principalmente, laterais, por meio da avaliação de compe-tências, gestão de desempenho do indivíduo no contexto da equipe em que trabalha e uso das competências requeridas pelo papel do indivíduo na equipe e na organização.

Baseado na visão de competências de Dutra (2011, p. 23), veri-fica-se a organização como o conjunto de competências próprias de-corrente da gênese e do processo de desenvolvimento. De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização. Há, pois, relação íntima entre competências organizacionais e individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências or-ganizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e de outras.



2.3 Definição dos termos

2.3.1 Gestão por competências – processo de condução de pessoas.

2.3.2 Objetivos estratégicos – caminho a ser traçado pela Empresa, obje-tivos.

2.3.3 Competências técnicas – é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função.

2.3.4 Competências comportamentais – é tudo o que o profissional pre-cisa demonstrar como seu diferencial competitivo.

2.3.5 Colaboradores – aquele que desenvolve o trabalho.

2.3.6 Gestão de pessoas – focar em competências.

2.3.7 Métodos eficazes – meio para desenvolver os objetivos.

2.3.8. Aproveitamento das competências – focar em resultados.

3 Metodologia

Para a realização da presente pesquisa, se fez a opção da abor-dagem qualitativa com contato direto com o fenômeno observado, uma vez que o autor faz parte do quadro funcional da Diretoria, e da abordagem quantitativa, através da observação e registro sistemático do fluxo de trabalho, somadas às entrevistas informais com os cola-boradores das quatro Divisões e demais Setores da Diretoria; estes foram os métodos utilizados para a coleta de dados. A observação sistêmica teve início na tomada de decisão sobre o assunto a ser tra-tado quando da elaboração do pré-projeto da pesquisa, com início em novembro do ano de 2010 perdurando até novembro de 2011.



Como a pesquisa delimita-se no âmbito da Diretoria de Recur-sos Humanos, com o objetivo de proposta de mudança na gestão, que engloba todo o fluxo de trabalho da Diretoria, optou-se pela amostra censitária.

Para a implementação de uma gestão própria que levasse em conta as competências técnicas e comportamentais e que apurasse se estavam sendo de fato aproveitadas, se fez necessário o conheci-mento do momento atual, estudar o organograma, suas subdivisões, os cargos, as atribuições destes, se estruturadas ou não, as funções efetivamente desenvolvidas, o perfil dos colaboradores envolvidos, a necessidade e exigência do Órgão, das chefias, das funções e das pes-soas, e o fluxo de trabalho e documentos, onde inicia e onde termina, se tem, e qual a ligação com os demais setores.

Portanto, além da pesquisa descritiva das características do am-biente, buscou-se, na metodologia aplicada, fazer um estudo de caso, por meio de pesquisa bibliográfica e documental.

4 Apresentação e análise dos dados

A Diretoria de Recursos Humanos é formada de acordo com o organograma a seguir:



Figura 3: Diretoria de recursos humanos

A Diretoria de Recursos Humanos conta atualmente com 104 colaboradores, divididos da seguinte maneira:

91 servidores efetivos, 6 estagiários e 7 terceirizados.

Nosso alvo de estudos são os colaboradores que possuem cargo efetivo, galgado por intermédio de concurso público, e que estão as-sim divididos:

•Analistas Administrativos – Atividade de Nível Supe-rior – Atribuições principais:Atividades de planejamento, organização, coordenação, su-pervisão técnica, estudo, pesquisa, elaboração de laudos, pareceres ou informações e execução de tarefas de elevado grau de complexidade, relativas às áreas da Administração, Economia, Contabilidade e Direito, a fim de fornecer supor-te administrativo aos órgãos do Tribunal de Justiça e da Jus-tiça de Primeiro Grau relacionado a recursos humanos, mate-rial e patrimônio, licitações e contratos, orçamento e finanças, controle interno e auditoria, segurança e transporte e outras atividades complementares de apoio administrativo.

•Analistas Jurídicos – Atividade de Nível Superior – Atribuições principais:



Atividades de planejamento, organização, coordenação, su-pervisão técnica, estudo, pesquisa, elaboração de laudos, pareceres ou informações e execução de tarefas de elevado grau de complexidade, a fim de fornecer suporte jurídico--administrativo aos órgãos do Tribunal de Justiça e da Justi-ça de Primeiro Grau.

•Psicólogos – Atividade de Nível Superior – Atribui-ções principais:Atividades relacionadas com a área da Psicologia Organi-zacional e da Psicologia Clínica: desenvolvimento de ações relacionadas ao tratamento psicológico em consultório e ambulatório; avaliações do estado psicológico de servidores e magistrados; avaliação psicológica de candidatos partici-pantes de concursos públicos realizados pelo Poder Judici-ário; atuação no planejamento e execução de políticas de cidadania, direitos humanos e prevenção da violência.

•Assistentes Sociais – Atividade de Nível Superior – Atribuições principais:Atividades relacionadas com o auxílio, orientação, coorde-nação, mobilização, articulação, planejamento, cooperação, estudo social, perícia social, mediação familiar e demais ati-vidades sociojurídicas pertinentes à profissão, com os servi-dores do Judiciário e os usuários da Justiça.

•Técnicos Judiciários Auxiliar – Atividade de Nível Médio – Atribuições principais:Atividades relacionadas com serviços de organização, exe-cução e controle de serviços técnico-administrativos.

•Agentes Administrativos Auxiliar – Atividade de Ní-vel Ensino Fundamental – Atribuições principais:Atividades relacionadas com serviços envolvendo digitação, registro, organização, controle e arquivo de documentos; atendimento ao público e instrução de processos adminis-trativos.



É mister informar que:

•O cargo de Agente Administrativo Auxiliar, seus ocupantes, quando não investidos de cargo em comissão, desenvolvem atividades inerentes ao cargo de Técnico Judiciário Auxiliar.

•E que além dos cargos efetivos que possuem atribuições próprias, há também, os cargos comissionados (Direção e Assessoramento Superior – DASU) de livre nomeação e exoneração, as Chefias (que recebem FGs – funções gratifi-cadas, que é uma gratificação especial concedida ao servi-dor designado para responder pela chefia) e as Assessorias para Assuntos Específicos (que, da mesma forma, recebem FGs).

A Diretoria de Recursos Humanos é responsável por realizar o gerenciamento do quadro de pessoal, recrutamento, movimentação, avaliação, acompanhamento e remuneração, controle de registros de direitos, deveres e benefícios funcionais dos servidores ativos, inativos e extrajudiciais.

E de acordo com o organograma da DRH estão assim distribuí-das as atribuições dos setores:

Diretor:

Indicado e nomeado pelo Presidente do Tribunal de Justiça, sua gestão é de dois anos e coincide com a do Presidente. Apurou-se que os objetivos da Diretoria devem estar em consonância com a missão traçada para o Poder Judiciário e, fundamentalmente, ligada à políti-ca da Administração em gestão.

O Diretor indica sua assessoria técnica, jurídica e administrativa, assim como a assessoria para assuntos específicos.

Herda o trabalho da gestão anterior e depende da política tra-çada pela presidência para dar prosseguimento, traçar novos rumos e/ou conseguir a estrutura necessária para trabalhar.



Secretaria de Assuntos Específicos:

Cuidar da agenda do diretor. Prestar informações funcionais aos servidores e magistrados e ao público externo; atender ligações; rece-ber e encaminhar correspondência eletrônica; emitir pareceres; requi-sitar material de expediente; expedir ofícios e circulares; organizar os expedientes do gabinete e distribuir processos - são as atribuições.

Por se tratar do secretariado do Diretor é indicado por este.

Central de Atendimento:

Faz o primeiro contato com o público, tanto interno quanto ex-terno, seja pessoal, por telefone ou e-mail.

Está diretamente associada ao gabinete do diretor e por este é estruturada. Atende toda a diretoria.

Assessoria Técnica:

Assessorar o diretor, divisões e seções com conhecimento técni-co específico na sua área de atuação e formação; implantar e acom-panhar projetos e serviços.

Atividades de planejamento, organização, coordenação, supervi-são técnica, estudo, pesquisa, elaboração de laudos, pareceres ou in-formações, assessorar o Diretor, divisões e seções com conhecimento técnico e execução de tarefas de considerável grau de complexidade.

Indicada e empossada pelo Diretor, trata-se de grupo de staff, cumpre o mesmo mandato e tempo de permanência coincidente com o do diretor. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, porém, privativa para servidor efetivo, remunerado através de comis-sionamento – DASU.



Divisão de Registro e Informações:

Instruir e analisar processos administrativos de sua competência. Alimentar o banco de dados funcionais. Emitir relatórios. Recadastrar servidores inativos.

É gerida por um chefe de divisão indicado pelo diretor, cum-pre o mesmo mandato deste e tempo de permanência coincidente. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, porém, priva-tiva para servidor efetivo, remunerado através de comissionamento – DASU.

Possui sob sua hierarquia duas seções, Direitos e Deveres e Re-gistros e Informações.

Seção de Direitos e Deveres:

Análise, instrução e emissão de pareceres técnicos em processos administrativos que tramitam na DRH, ressalvados aqueles inerentes à DPC, DADP, DRB; elaboração e publicação de atos referentes aos processos analisados; atendimento aos servidores; emissão de relató-rios. Ex: aposentadoria.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança remu-nerado com gratificação – FG3.

Seção de Registro e Informação:

Informações e anotações; pesquisa nos assentamentos funcio-nais de servidores judiciais e extrajudiciais; registros gerais referentes a faltas, licenças, afastamentos diversos; alteração de dados pessoais (endereço, escolaridade, telefone, conta bancária, nome, estado ci-vil etc.); averbação de tempo de serviço: remoção, disposição, licen-ça, nomeação, exoneração de dados – importados dos arquivos da DADP.



Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança remu-nerado com gratificação – FG3.

Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal:

Responsável por promover o bem-estar do servidor e conciliar suas necessidades com as da organização; acompanhar os novos servidores quando ingressam no Poder Judiciário e buscar a melho-ria contínua de seu desempenho; acompanhar seu desenvolvimento através das avaliações de estágio probatório, desempenho e clima or-ganizacional; estimular os servidores através de promoções, progra-mas de incentivo e preparação para a aposentadoria, de forma a con-tribuir para que sejam atingidos os objetivos da organização.

É comandada por um chefe de divisão indicado pelo diretor, que cumpre o mesmo mandato deste e o mesmo tempo de perma-nência. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, pri-vativo de servidor efetivo, remunerado através de comissionamento – DASU.

Possui sob sua hierarquia duas seções: Progressão Funcional e Psicossocial Organizacional.

Seção de Progressão Funcional:

Controlar, acompanhar e analisar os processos de estágio pro-batório, revisão de promoção e avaliação de desempenho; acom-panhar os atos de lotação, remoção, disposição, exoneração e apo-sentadoria dos servidores pelo Diário da Justiça; analisar e elaborar pareceres em processos de progressão funcional; elaborar e controlar a publicação de atos de promoção de aperfeiçoamento, desempenho e antiguidade; participar da Comissão de Progressão Funcional; pla-nejar, organizar, coordenar e controlar os programas de Pesquisa de Clima Organizacional, Semana do Rodízio de Funções, Semana do Servidor, Mostra de Talento e Pesquisa de Satisfação; prestar infor-



mações registradas no Banco de Talentos; atualizar as atribuições de cargos e realizar treinamento para os avaliadores.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração remunerado com gratificação - FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção Psicossocial Organizacional:

Atuar na definição da lotação dos servidores considerando o perfil profissional; efetuar o acompanhamento dos novos servidores; realizar o acompanhamento dos servidores que apresentam notas baixas na Avaliação de Desempenho; atuar na relotação de servido-res; executar programa de preparação para aposentadoria; realizar programas de bem-estar para as diversas categorias; participar das intervenções decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional; atuar no desenvolvimento de relações interpessoais.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração remunerado com gratificação – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Divisão de Provimento de Cargos:

Responsável pelo provimento e controle dos cargos efetivos, co-missionados, cooperação, remoção e disposição de servidores do Po-der Judiciário; pelo controle das vagas de estágio obrigatório, estágio não obrigatório, estágio de ensino médio, voluntários e terceirizados.

É comandada por um chefe de divisão indicado pelo diretor, cumpre o mesmo mandato deste e o tempo de permanência também coincide . É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, pri-vativo de servidor efetivo, remunerado através de comissionamento – DASU.



Possui sob sua hierarquia três seções: Provimento de cargos, Terceirizados e Estagiários e Análise de Cargos.

Seção de Provimento de Cargos:

Distribuir e controlar os cargos efetivos e comissionados; fazer o provimento dos cargos; convocar candidatos aprovados em concurso público; analisar processos de nomeação, exoneração, remoção, lota-ção, disposição e cooperação de servidores – são as atribuições desta Seção.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração, com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de Terceirizados e Estagiários:

Controlar e acompanhar as vagas de estágio obrigatório e não obrigatório; analisar processos de contratação de estagiários; elaborar termos de compromisso de estágio remunerado e não remunerado; efetuar contatos com instituições de ensino; controlar os postos de trabalho terceirizado; analisar e emitir parecer nos processos de paga-mento às empresas terceirizadas e controlar e acompanhar as vagas do serviço voluntário.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de análise de Cargos:

Instruir processos que envolvem pedido de distribuição de no-vos cargos na Justiça de Primeiro Grau; indicar número de postos terceirizados para deflagração de processo licitatório; realizar estudos



para aferir o quantitativo adequado de colaboradores nas Unidades Judiciárias.


Divisão de Remuneração e Benefícios:

Planejar, coordenar, organizar, controlar e supervisionar as ações relativas à folha de pagamento e aos benefícios dos servidores.

Bolsa de estudos, auxílio-creche, vale-transporte e consigna-ções; manter a base de dados atualizada para a elaboração das di-versas rotinas internas e remessa de informações à Administração e a Órgãos externos (IPREV, SC – Saúde, INSS, Receita Federal).

É comandada por um chefe de divisão indicado pelo diretor, cumpre o mesmo mandato deste e o mesmo tempo de permanência. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, privativo de servidor efetivo, remunerado através de comissionamento (DASU).

Possui sob sua hierarquia quatro seções: Preparação da folha de Pagamento, Controle da Folha de Pagamento, Benefícios e Regime Geral da Previdência.

É gerida por um chefe de divisão indicada pelo diretor, cumpre o mesmo mandato deste e o tempo de permanência coincide com o do diretor. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, porém, privativa de servidor efetivo, remunerado através de comissio-namento – DASU.

Seção de Preparação de Folhas de Pagamento:

Responsável pela elaboração, preparação e fechamento de fo-lhas de pagamento normal, suplementares, de décimo terceiro salá-rio; pagamento da gratificação natalina; lançamento das rubricas de



desconto; cálculos manuais de gratificações não integradas no siste-ma de folha/cadastro; pensionistas: lançamento, alteração, exclusão e controle de pensões alimentícias dos servidores e magistrados, ativos e inativos e extrajudiciais; declarações; cálculo e lançamento manual da VPNI; e outras atividades de mesma natureza e grau de complexi-dade.

Seu chefe de seção é indicado pelo chefe da divisão, contudo, passando pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo do mandato do chefe de divisão e consequentemente do Dire-tor; é cargo de confiança, portanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de Controle de Folha de Pagamento:

Procedimentos para: recuperações, atualização, elaboração e pesquisa de valores; informe de rendimentos anual; controlar e verifi-car as folhas de pagamento processadas; geração de relatórios, audi-toria e cálculo de valores a devolver em processos de aposentadoria; declarações e certidões “se vivo fosse”; criação e manutenção de pla-nilhas (índices econômicos, imposto de renda, contribuição previden-ciária, vencimentos de servidores, extrajudiciais, magistrados, milita-res e bolsistas, auxílio creche, entre outros).

O chefe de seção é indicado pelo chefe de divisão, sob anuên-cia do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão e do Diretor; é cargo de confiança, portanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de Benefícios:

Atender aos pedidos de: vale-transporte; calcular e lançar os descontos; auxílio-creche; registrar dependentes; integrar informações ao sistema de folhas de pagamento (SFP); plano de saúde – Con-ferir arquivos da SC – Saúde e lançar em folha de pagamento; se-guro de vida/automóvel/residência – organizar a documentação dos



servidores e instituir (pedidos de inclusão/exclusão, apólices, tabelas de preços e serviços, endereços do corretor e instituidor); integrar as informações ao SFP; Sistema TJ-Consig; Bolsa de estudos – analisar e instruir processos; manter o banco de dados atualizado; emitir rela-tórios; receber, cadastrar e lançar os valores a serem ressarcidos.


Seção do Regime Geral de Previdência:

Preparação da folha de pagamento dos servidores exclusiva-mente comissionados; preparação da folha de pagamento dos apo-sentados; elaboração e envio da GFIP – Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social. Implantar e controlar os benefícios do INSS (salário-maternidade, auxílio-doença, abono anu-al), através de compensação de créditos; adequar as normas do Re-gime Geral de Previdência aos servidores exclusivamente comissiona-dos, no que for aplicável.

O chefe de seção é indicado pelo chefe de divisão, sob anuên-cia do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão e do Diretor; é cargo de confiança, portanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo

Com base na doutrina de Rogério Leme (2005), tecnicamente não é possível implantar gestão por competências sem ter definido o MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia, assim como, também é fundamental ter definida e atualizada a descrição das funções para a implantação de gestão por competências.

Partindo dessa premissa, seguimos para a análise das áreas en-volvidas em busca da afirmação dos objetivos específicos a que se propôs a pesquisa. Vimos que o Tribunal de Justiça Catarinense,



apesar do pioneirismo em algumas áreas frente a outros Tribunais do País, ainda está longe da realidade quando se fala da implantação de um modelo de gestão por competências, em se tratando da Institui-ção como um todo.

Tanto dessa realidade se deve ao fato de se tratar de serviço público, o qual limita o gestor a fazer somente aquilo que a Lei o per-mite, o que não justifica a inércia na modernização da gestão, mas, confirma o ranço arraigado de que serviço público não depende de esforços da Administração já que recursos financeiros advindos são provenientes do Estado, portanto, não precisaria almejar resultados.

Aparentemente se nota que a implantação de um modelo de gestão por competências é muito dificultoso, sobretudo em empresas públicas em comparação com a iniciativa privada, dificuldades que levam muitas empresas a aplicarem o processo somente a alguns se-tores, como é o caso proposto neste trabalho. Um fato que chama a atenção é o narrado por Leme (2005, p. 33): segundo ele a gestão por competências é algo que deve vir da direção da empresa, é de cima para baixo e não de baixo pra cima. Porém, ele também cita a importância do papel do RH, principalmente no fato de que deve despertar na organização a necessidade de mudança.

Em se tratando da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado, os dados levantados pelo autor, segundo sua metodologia, mostram que a Diretoria em estudo segue uma estrutu-ra padrão traçada dentro da estrutura administrativa do Tribunal de Justiça; não há um planejamento estratégico administrativo, a visão do futuro é feita através do Plano Plurianual – PPA, e do orçamento traçado para o exercício vigente, com base no que foi estruturado nos exercícios anteriores. Apesar do Tribunal de Justiça possuir expressa-mente seu Planejamento Estratégico Situacional, com seu MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia bem definidos –, não há a devida sensibilização e engajamento, por parte de gestores e conhecimento perspicaz por parte dos colaboradores.

A estrutura cresce reativamente à medida da necessidade e ao aumento da demanda. Da mesma forma os cargos são criados da



premência de pessoal face ao aumento linear da demanda de traba-lho, sem que tenham suas atribuições predefinidas, o que por vezes confunde a exigência de nível de escolaridade com a função a ser desenvolvida e responsabilidade imputada.

O perfil de instrução dos colaboradores é altamente qualificado, e isso se deve muito mais ao exigente processo seletivo via concurso público, que facilita e proporciona o aproveitamento das competên-cias individuais, já que não se tem de um modo estruturado e defini-do as competências organizacionais e de cada função.

Assim como as competências organizacionais e da função, as competências individuais também não são mapeadas de modo estru-turado; os cargos comissionados de diretor, assessorias e chefias são empossados por indicação, por vezes política, levando em conta não mais do que o histórico de desempenho profissional durante determi-nado período, ou seja, em função de sua agregação de valor para o meio. Enquanto, segundo Dutra (2011, p. 21), em empresas sadias, a agregação de valor é para a empresa ou para o negócio, em empre-sas patológicas essa agregação de valor é para um feudo ou para a chefia imediata ou mediata.

Não se tem mapeado, de maneira estruturada, o fluxo de traba-lho e de documentos, o trâmite entre a Direção, Divisões e Seções e vice-versa; os processos metodológicos não estão estruturados, o que os torna morosos; os programas e sistemas informatizados são arcai-cos e anômalos; a informação possui fluxo precário e não ramificado; e os sistemas de controle são insipientes.

Após análise da estrutura organizacional, em busca da nos-sa pergunta objetivo, podemos dar respostas aos passos necessários para alcançá-lo.

Quanto à condução dos colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais, primeiro se faz necessário estruturar toda a Di-retoria desenvolvendo seu planejamento estratégico, que consiste na identificação do momento atual e na construção dos objetivos estra-tégicos futuros a que se queira alcançar. O planejamento estratégico



será o ponto de partida para a administração estratégica da Diretoria, que aliado ao planejamento estratégico já traçado do Poder Judiciá-rio, tem por propósito estabelecer metas administrativas e operacio-nais em busca da obtenção de resultados almejados.

A definição clara e objetiva de onde a empresa pretende estar daqui a alguns anos, nada mais é do que verificar o primeiro “V” do MVVE, ou seja, a Visão da Diretoria.

Visão de futuro, de acordo com a doutrina de Gramigna (2007, p.18) é pensar em “como queremos ser vistos pelos usuários, forne-cedores, parceiros e pessoal interno”. A visão de futuro serve como norteadora de ações para alcançar a excelência. Visão de futuro ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um cenário ou como uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que lhe serve de guia.

A definição da visão de futuro da Diretoria também será desen-volvida mediante seu planejamento estratégico e deve estar em con-sonância com o desejo traçado pela Instituição.

Mapeamento das competências técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores e definição do rumo a tomar.

Antes de definir o modelo de gestão por competências a ser im-plantado, e o que são competências técnicas, devemos definir o que são competências. Usando a definição para competência das pessoas estabelecida por Dutra (2011), “saber agir responsável e reconheci-do, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor so-cial ao indivíduo.”

Do conceito de competência Rogério Leme (2005) doutrina que se podem extrair indicadores, e que estes, podem ser classificados em duas categorias: Técnica e Comportamental.

Agora sim podemos definir competência técnica, que segundo Leme (2005, p.15), é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função, por exemplo, idiomas, sistemas de compu-tação, ferramentas etc. É tudo aquilo de que o profissional precisa



para ser um especialista tecnicamente. Competências técnicas podem ser procuradas como palavras-chave nos currículos dos candidatos e depois averiguadas em entrevistas e testes práticos.

Para Gramigna (2007, p. 44) competências técnicas são as que compõem o perfil do profissional para ocupar determinados cargos.

Já competências comportamentais, que Gramigna (2007) trata por “de suporte” são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional das pessoas.

Rogério Leme (2005) define competências comportamentais como sendo tudo que o profissional precisa demonstrar como seu di-ferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, organiza-ção, planejamento, liderança e tantas outras.

Como se vê o mapeamento das competências individuais é par-te integrante do modelo de gestão por competência a ser adotado pela Diretoria de Recursos, bem como a definição de qual rumo se-guir, que será determinado quando da formulação de sua Missão, o que segundo os ensinamentos de Gramigna (2007) é o que dá signi-ficado ao negócio, define a razão da existência do negócio, indica os rumos para a excelência, revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de estratégias.

A Diretoria terá como estruturá-los após o desenvolvimento de seu planejamento estratégico.

5 Conclusão

Apesar do pioneirismo em algumas áreas e do desenvolvimen-to do planejamento estratégico situacional, que entre outras práticas proporciona o incentivo aos colaboradores em busca do desenvolvi-mento e crescimento profissionais, pouco ainda se desenvolveu na área da gestão por competências no âmbito do Poder Judiciário Ca-tarinense.



Ousar desenvolver um trabalho de mudança de gestão limitan-do a somente um Setor da Organização, como bem posto por Leme (2005), é a demonstração clara das dificuldades encontradas na im-plantação de um modelo com foco em competências, a começar pela falta de ferramentas existentes no mercado dedicadas à gestão de pessoas por competências.

Mais evidente fica quando tratamos da realidade encontrada hoje por gestores públicos, não sendo diferente no Tribunal de Justi-ça, tampouco, no âmbito da Diretoria de Recursos Humanos.

Mudanças de gestão e mandatos com prazos preestabelecidos, e a investidura de gestores mediante indicação, não necessariamente atreladas às competências organizacionais, individuais ou da função, podem se tornar um estorvo na implantação de um modelo de gestão por competências.

A condução dos colaboradores em busca das metas e objetivos da organização torna-se mais árdua, porquanto, não se tem estrutu-rado o planejamento estratégico do órgão, o alinhamento com o PES da Instituição e, por conseguinte, as competências técnicas e compor-tamentais, individuais e organizacionais.

O caminho da modernidade e, portanto sem volta, para a Dire-toria aqui estudada será a mudança ou adequação de seu modelo de gestão, para uma gestão estratégica de pessoas por competências. E as etapas a seguir, segundo o modelo de Leme (2005) são: sensibili-zar, definir as competências organizacionais, definir as competências de cada função, identificar as competências dos colaboradores, de-senvolver os colaboradores e acompanhar a evolução da gestão por competências.

Com isso, concluímos que não há gestão por competências das funções direcionadas aos objetivos estratégicos da Diretoria de Recur-sos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, e que não se tem aproveitado as competências técnicas e comporta-mentais dos atuais colaboradores, com excelência.



Referências

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DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 1. ed. – 9. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

KICH, Juliane Inês Di Francesco. Planejamento Estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011 (v. 2).

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, 2010.

RUDOLFO, Cristina; SOUZA, Raphael Jaques. Gestão de Pessoas no Poder Judiciário de Santa Catarina: Necessidade de Mudanças a partir da Gestão por Competências. Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação lato sensu em Gestão e Controle do Setor Público, como requisito para a obtenção do título de especialista. Florianópolis: 2007.



SANTA CATARINA. Tribunal de Justiça. Atribuições dos cargos. Disponível em: <http://www.tj.sc.gov.br/institucional/diretorias/drh/secacomfunc/atribanm/tja.htm> Acesso em: 14 jan. 2012.

______. Tribunal de Justiça. Histórico. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/museu/historico.htm> Acesso em: 14 jan. 2012.

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.

Gestão por Competências: uma abordagem prática na...

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