GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO DE PROCESSOS - TÓPICOS

Visão Sistêmica Conceitos Gerais Processos Chaves do Negócio Planejamento do Trabalho Representação do Processo Indicadores de Desempenho Avaliação do Processo Sumário

VISÃO SISTÊMICA - ABORDAGEM POR PROCESSOS

A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.

É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos

GESTÃO POR PROCESSOS - DEFINIÇÃO

Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.

O QUE É PROCESSO?

Entradas Tarefas que agregam valor

Saídas

• Fornecedores• Mercado• Clientes

• Clientes• Mercado• Fornecedores

CADEIA DE PROCESSOS

Requisitos

Forn

eced

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Clie

nte

C F C F C F C FEntrada Saída

C = ClienteF = Fornecedor

C F C F C F C F

Nec

essida

des

Produto/Serviço

PROCESSOS – CRITÉRIOS DE REPRESENTAÇÃO

Objetivos e fatores: O que deve ser documentado e o nível de detalhe requerido

Facilidade de utilização: Tanto na elaboração como no uso

Representação existente: É a familiaridade que irá pesar na escolha

Manutenibilidade: Facilidade de manutenção e mudanças

Intensidade de trabalho: Esforço necessário para desenvolver e manter um processo

Subjetividade: Os critérios subjetivos definem neste caso qual a melhor técnica

PROCESSOS – SELEÇÃO DA FERRAMENTA PARA REPRESENTAÇÃO

Representação sintonizada com as necessidades

Representação com maior facilidade de uso

Uso de símbolos deve ser limitado

O texto dos diagramas deverá ser claro e conciso

Os diagramas devem ter organização visual clara

O MAPEAMENTO DO PROCESSO

O mapeamento provê uma estrutura para que processos

complexos possam ser avaliados de forma simples

A equipe pode “ver” o processo completo

É possível visualizar mudanças no processo que

provocarão grandes impactos

Áreas e etapas que não agregam valor podem ser

facilmente identificadas

Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados

O INÍCIO E O FIM DE UM MACRO-PROCESSO

Estabelecer os pontos de início e fim de um macro processo é

crucial ao começar seu mapeamento:

Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e

operações que constituem o processo

Tipicamente, o ponto inicial está localizado no primeiro

processo que recebe entradas dos fornecedores

Normalmente, o ponto final está na entrega do produto ou

serviço principal ao cliente externo a empresa

POR QUE MAPEAR PROCESSOS?

Obter visibilidade e conhecimento a respeito das características de um processo:

O nível hierárquico do processo Sua missão e seus objetivos Os responsáveis pelo processo As fronteiras e interfaces do processo As entradas e saídas do processo Os fornecedores e clientes do processo

POR QUE MAPEAR PROCESSOS?

Realizar análise crítica a respeito do processo: Este processo é realmente necessário? Agrega

valor? Qual é o impacto do processo para a empresa? Como está seu desempenho? Como devemos

medir sua performance (eficiência e eficácia)? Poderia ser melhor? O processo é capaz de

atender aos objetivos definidos? Existem gargalos, sub-processos ou atividades-

chave? As responsabilidades estão definidas? Quem são os clientes do processo e quais são

suas expectativas?

POR QUE MAPEAR PROCESSOS? Quais são as interfaces com outros processos e

como estão funcionando? Quais são os fatores críticos de sucesso? Como

estão desempenhando? Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes

e contribuem para o desempenho do processo? Qual é o entendimento a respeito do processo?

Existem atividades duplicadas ou não executadas? Utilizar como base para melhorias ou para

reengenharia: Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho?

Para definir o ponto de partida: Melhorar em relação a que?

POR QUE ENTENDER O PROCESSO ATUAL?

Relevância do Mapeamento

Possibilita Para

Desenhar/representar sequências de processos, subprocessos, atividades e/ou tarefas

• Entender• Documentar• Medir

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

MapeamentoMapeamentoFundamental para identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das organizações

Fundamental para identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das organizações

AnáliseAnálise• Fluxo (volume/tempo)• Sequência das Atividades• Esperas e duração do ciclo• Dados e informações• Pessoas envoldidas• Relações e dependências

• Fluxo (volume/tempo)• Sequência das Atividades• Esperas e duração do ciclo• Dados e informações• Pessoas envoldidas• Relações e dependências

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Um fluxograma vale mais que mil procedimentos

A elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação lógica ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável para se entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais.

Define-se fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente ou proposição para um novo processo, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a sequência do processo.

A IMPORTÂNCIA DOS FLUXOGRAMAS

Mostram como os elementos se relacionam Permitem comparação com o processo real Determinam como melhorar a atividade É o elemento-chave no aperfeiçoamento de

Processos Empresariais Facilitam a comunicação

Fluxogramas são Ferramentas

O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é obter conhecimento sobre o processo, para então definir e implementaros processos de aperfeiçoamento

TIPOS DE FLUXOGRAMA

Os tipos de fluxograma são, entre outros:

Diagramas de Blocos: fornecem uma rápida noção

do processo

Fluxogramas Padrão (ANSI): analisam

detalhadamente os inter-relacionamentos

Fluxogramas Geográficos: mostram o fluxo entre

localidades

ANSI – American International Standards Institute

SIMBOLOGIA UTILIZADA EM FLUXOGRAMAS

Operação

Movimentação/Transporte

Ponto de Decisão

Inspeção

Documento Impresso

Espera

A

Sentido do Fluxo

Armazenamento

Conexão1

Limites (Início, pare, fim)

1 Utilizado quando o fluxograma não cabe em uma única página

Símbolo Significado

DIAGRAMA DE BLOCO

1. Decidir fazer um churrasco

2. Fazer a lista de convidados

3. Telefonar para os convidados

4. Definir o cardápio5. Comprar a comida

e os materiais 6. Preparar a comida

7. Preparar o pátio 8. Cozinhar a comida 9. Comer a comida

10. Limpar a louça 11. Limpar o pátio

Diagrama para realizar um churrascoAdaptado de Harrington (1997)

FLUXOGRAMA PADRÃO

Fluxograma Padrão (ANSI) para o corte de cabelo

Início

Preciso cortaro cabelo?

Não

O carroestá disponível?

O barbeiroestá disponível?

Mais de 3na fila?

Corte o cabelo

B

A

C

Caminhe até o

barbeiro

Dirija até o barbeiro

Aguarde

Sim Sim

Não

Não

Não

Sim

Sim

FLUXOGRAMA FUNCIONAL

Processo:

Seto

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Física

Seto

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Atividades – Dia 3Atividades – Dia 2Atividades – Dia 1

FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO

Informática – Banco de Dados e Cadastro

Serviços(talões, cartões)

Poupança Pessoa Física Pessoa Jurídica Gerência Geral

Setor de Cobrança

Setor FinanceiroAuto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor de

Cadastros

Fluxo do ProcessoFluxo do Cliente

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS – POR QUÊ?

Demanda variada de clientes

Multiplos produtos/serviços e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento dos processos empresariais

ANÁLISE DOS PROCESSOS DAS EMPRESAS

Lista de RecursosAtividades dos sub-processos Nº de

ColaboradoresPeças / Hora** Tempo Processo

(horas)Tempo de Ciclo

(horas) (horas acumuladas)

TOTAL

Percentual

* Áreas Administrativas ou de apoio

Comparação dos tempos de processamento e ciclo do processoSub-processo – Fabricação de produto para o cliente

REDE PERT/CPM

Em 1958, foi desenvolvido o método do PERT – Program Evaluation and Review Technique pela empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton.

Nesta mesma época, as empresas Dupont e UNIVAC, desenvolveram para a Lockheed Aircraft Corporation, esta envolvida com a construção de aviões bombardeiros estratégicos e com a corrida aeroespacial, o método CPM – Critical Path Method.

Como os procedimentos operacionais dos dois métodos são semelhantes, ocorrendo diferença apenas no estabelecimento dos tempos de duração das atividades, atualmente ambos os sistemas são integrados sob a mesma denominação: PERT/CPM.

REDE PERT/CPM

O método do PERT/CPM tem por objetivo: Minimizar problemas localizados de projetos, tais como:

atrasos, estrangulamentos da produção e interrupções de serviços;

Conhecer, antecipadamente, atividades criticas cujo cumprimento possam influenciar a duração total do programa;

Manter a administração informada quanto ao desenvolvimento, favorável ou desfavorável, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a constatação, antecipada, de fatores críticos que possam perturbar o desempenho e permitir uma adequada e corretiva tomada de decisão;

Estabelecer o “quando” cada envolvido deverá iniciar ou concluir suas atribuições.

Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e controle.

PERT/CPM - PLANEJAMENTO, CORDENAÇÃO E CONTROLE

Planejamento

Coordenação

Controle

- Recursos Financeiros- Recursos Humanos

- Pessoal- Fornecedores- Projetistas

- Desempenho- Custo- Tempo

PERT/CPM - IMPORTÂNCIA

Estudar a prioridade das atividades de um projeto tem como meta ordená-las, visando estabelecer a ordem de importância a ser observada quanto ao seu cumprimento.

Quanto maior for o grau de prioridade, maior a atenção que o gerente deve prestar a atividade, pois, ocorrendo atraso em sua execução, há expressão direta no tempo de execução do empreendimento.

O grau de prioridade pode ser medido através do estudo das possíveis folgas existentes entre os respectivos tempos de início e de fim das atividades.

PERT/CPM - EXEMPLO

Caminho Crítico: A → B → C → D → E → G → H → I → L → N → O → P → Q → R → S → T → U → V → Y.

ANÁLISE DE PROBLEMAS

O objetivo desse estudo é descobrir as causas fundamentais ao problema. Essa análise de falhas visa diminuir a variação nos resultados de um processo, permitindo a sua estabilização. Para tal são usadas ferramentas como PDCA, entre outras.

Padronização Operacional

TreinamentoExecução conforme

padrõesResultados sustentáveis

Análise e tratamento das falhas

Auditoria de Padrões

Diagrama com as etapas para estabilização de processos.

BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO Uma linha de produção é formada por uma sequência de

postos de trabalho, compondo estações, dependentes entre si, cada qual com função bem definida e voltada à fabricação ou montagem de um produto. Neste contexto, o objetivo do balanceamento é ajustar a linha às necessidades da demanda, maximizando a utilização dos seus postos ou estações, buscando unificar o tempo unitário de execução do produto.

Calcula-se o balanceamento, visando encontrar a quantidade de postos de trabalho que proporciona um fluxo constante ao processo, reduzindo ao máximo as ociosidades de equipamentos e pessoas. Ao final, quando a racionalização é conseguida e as perdas evitadas, a produtividade alcança os patamares almejados, resultando em menores custos.

BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO - INICIAL

Duração por Atividade

Meta

0

5

10

15

20

Divulg

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do

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Receb

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Anális

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Ho

ras

BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHOID Descrição Duração Meta MetaA Divulgação do produto 12 5 Reduzir Tempo de DivulgaçãoB Recebimento do pedido 2 2 ManterC Análise de crédito 1 1 ManterD Aprovação de crédito 0,5 0,5 ManterE Estudo de viabilidade do projeto 16 5 Aumentar 02 projetistas e usar modulos

padrõesF Cancelamento do pedido 1 1 ManterG Aceitação do projeto 2 2 ManterH Reprojeto do produto 8 4,5 Reprojetar em conjunto com o clienteI Aprovação da mudança no projeto 2 2 ManterJ Comunicação ao cliente da

aprovação0,5 0,5 Manter

L Planejamento da produção 6 4,5 Implantar sistema MRPM Emissão das ordens de fabricação 3 3 ManterN Geração da ordem de compra 2 2 ManterO Negociação da compra de MP 5 5 ManterP Recebimento MP 3 3 ManterQ Realização operações internas 4 4 ManterR Inspeção durante o processo 0,5 0,5 ManterS Realização operações externas 7 4 Desenvolver fornecedor secundárioT Controle de qualidade durante o

processo1 1 Manter

U Aprovação do produto 0,5 0,5 ManterV Entrega para o cliente 8 4 Aumentar 01 caminhão e rever logísticaX Recuperação do produto 1 1 ManterY Fim 1 1 Manter

SOMA 87* 57

BALANCEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO - FINALDuração por Atividade

Novo Gargalo

0

2

4

6

8

Divulg

ação

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iment

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P

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GARGALOS DE PROCESSO

Gargalos de Processo correspondem a etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do processo. Para melhorar a eficiência de um processo, é preciso identificá-los, e eliminá-los ou transferi-los para outro ponto.

Ex: Normalmente, atividades de alimentação manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois “represam” o fluxo normal do processo.

Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de produção). Em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em processos administrativos).

MODELO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Fornecedor Cliente

FIFO FIFO

FIFO FIFO

FIFO FIFO

FIFO

Previsão30/60 dias

MRP/APS

ProductionControl Pedidos

diários

COMERCIAL

Previsão 30/45 diasOrçamento Anual

VendasListas de Embarque

FIFO

Almoxarifado

ContarInspecionarReembalar

Mont. Subconj .

2TC = 396sTU = 97%TR = 0TL = 1 turno

Mont. BlocoMoto ML

3TC = 240sTU = 97%TR = 0TL = 1 turno

TesteCabeçote ML

1TC = ...... sTU = 97%TR = 0TL = 1 turno

Pintura Blocos

2TC = ..... sTU = 97%TR = 0TL = 1 turno

Pintura Cabeçotes

2TC = ..... sTU = 97%TR = 0TL = 1 turno

CÉLULA Cabeçotes

1TC = TU = 97%TR = 0TL =

CÉLULA Mont. Fin. ML

8TC = TU = 97%TR = 0TL =

Expedição

DEMANDAMoto = 30pç/diaML = 167pç/dia

Moto = 600pç/mês

TAKT = 118s

0,125 dia0,125 dia

169 s

1 dia

Produção Diária

TP = 1,5 dias

TAV = 169 s

EDI/e-mail Semanal

SITUAÇÃO EMPRESARIALMELHORIAS DE PROCESSOS A DESENVOLVER

SITUAÇÃO EMPRESARIALRESULTADOS - MELHORIAS ALCANÇADAS