Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

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Gesto por ProcessosMapeamento e Modelagem de Processos1Por: Wilson GiglioFERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOSCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPCIO IMPLEMENTAO DE MELHORIASMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSUMA VISO GERAL SOBRE PROCESSOSIMPLEMENTAO E DOCUMENTAO DE PROCESSOSA GESTO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAESCONTEXTUALIZAOSUMRIONECESSIDADE DE INOVAOFORA DE TRABALHO (MINORIAS)PRESSO DOS ACIONISTASTECNOLOGIACONCORRNCIAEXCESSO DE OFERTAGLOBALIZAOEXPECTATIVAS DO CLIENTEIMPACTO AMBIENTALRESPONSABILIDADE SOCIALINCENTIVOS/ INGERNCIAS DO GOVERNO

FONTES DE PRESSO NA ORGANIZAO

Importncia da Anlise Processos OTIMIZAR A ADMINISTRAO DA EMPRESA E COLABORADORES; ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANAS; APRIMORAR A INOVAO COMPETITIVA (COMERCIALIZAO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICINCIA E A EFICCIA ORGANIZACIONAL;

ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;REAES A PRESSES CRIAR MTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS; ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS, ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATGIA; MANTER A COERNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATGIAS E MISSO BSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAO.REAES A PRESSES REDUZIR CUSTOS E TEMPOS DE TREINAMENTOS, PRINCIPALMENTE PARA NOVOS COLABORADORES. FERRAMENTAS E MELHORIAS DOS PROCESSOS PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPICO A IMPLEMENTAO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSUMA VISO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAO E MODELAGEM DE PROCESSOS A GESTO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAO CONTEXTUALIZAOSUMRIOTRANSFORMAES EM CADAPOSTO DE TRABALHOENTRADA MATERIAIS SERVIOS INFORMAESSADA MATERIAIS SERVIOS INFORMAESAGREGAO DE VALORPROCESSOSPROCESSOO QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAES?ESCOVAROS DENTESENTRADAMATRIA-PRIMA

ESCOVAS PASTA DE DENTE GUA PESSOA - AGENTESADAPRODUTO

DENTES HIGIENIZADOSPROCESSOAGREGAO DE VALOR(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTESALGUMAS DEFINIES DE PROCESSOFONTE BIBLIOGRFICADEFINIO DE PROCESSONORMA NBR ISO 9000:2000Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).IDEF Integration Definition for Modeling of ProcessConjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado.Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.Thomas DavenportOrdenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.Rohit RamaswamySeqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio.Dainne GallowaySeqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas. A REDE DE PROCESSOS Processo elementar unidade de um processo, composto de entrada, transformao e sada.

Processos complexos reunio de processos elementares.

A REDE DE PROCESSOS As organizaes, mesmo as pequenas, so sistemas complexos. de pouca relevncia prtica analisarmos um processo isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizaes compem- se de uma REDE de processos. Mesmo em nveis setoriais h uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrncia sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.EFICINCIA x EFICCIA Definies da ISO 9001:2008EFICINCIARelao entre o resultado alcanado e os recursos usadosEFICCIAExtenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados.AGREGAO DE VALOR NOS PROCESSOSVALOR uma atributo fixado pelo cliente e no pela organizao que realiza o produto/ servio.

AGREGAO DE VALOR NOS PROCESSOS - Processos que no agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e no produzem resultados. - O resultado financeiro de uma organizao o somatrio dos valores agregados de todos os seus processos. - A quantidade de agregao de valor global diretamente proporcional combinao da eficincia e da eficcia de todos os processos de uma organizao A REUNIO E A COMPOSIO DOS PROCESSOSMACROPROCESSOSSO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZAOPROCESSOSSO AS SUB-DIVISES DOS MACROPRO-CESSOSSUBPROCESSOSSO AS SUB-DIVISES DOS PRO-CESSOSTodo processo est inserido em um processo maior e pode ser composto em outros processosENTRADASSADASMacroprocessoProcessosSubprocessosCOMPOSIO DE PROCESSOS EXEMPLO DE RVORE DE PROCESSOS

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESO CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.Necessidades algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.Expectativas outras coisas que o cliente quer obter, mas no explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente aps cada processo.CLIENTEFORNECEDORCONTRATO(obrigaes bilaterais)necessidadesrequisitos Clientes externos - no pertencentes organizao Clientes internos - colaboradores da organizaoA RELAO CLIENTE X FORNECEDORAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vo sendo estabelecidos sucessivamente a montante.Os processos internos so realizados no sentido a jusante, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOSCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPCIO IMPLEMENTAO DE MELHORIASMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSUMA VISO GERAL SOBRE PROCESSOSIMPLEMENTAO E DOCUMENTAO DE PROCESSOSA GESTO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAESCONTEXTUALIZAOSUMRIONecessidades das organizaes que a abordagem funcional no atende: Harmonizao das inter-relaes entre as reas; Comunicao oportuna; Autoridade para quem age; Fluxo do processo compatvel com as necessidades dos clientes; Ciclos de processos menores; Eliminao de processos que no agregam valor; Pessoas realizando processos de forma estruturada.

A ABORDAGEM FUNCIONALLimitaes da estrutura funcional: Vis fortemente hierrquico. Vis funcional. No mostra fluxo. No mostra as necessidades de inter-relaes. Permite buracos negros na relao interfuncional. No foca o cliente. Tempos de ciclos de processos muito longos. Pessoas realizam seus trabalhos olhando para o umbigo. Existncia de processos inteis, sem serem questionados.A ABORDAGEM FUNCIONALO FOCO EST NAS REAS DA EMPRESA

VISO FUNCIONAL DA ORGANIZAO

O FOCO EST NOS PROCESSOS EMPRESARIAISVISO POR PROCESSOS DA ORGANIZAOA ABORDAGEM POR PROCESSOSAs atividades passam a ser analisadas no em termos de funes, reas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE TRABALHO.Nesse caso o novo modelo de gesto da organizao passa a permitir: melhor condio para atingir as estratgias e sua permanente atualizao; o conhecimento real dos processos de trabalho; a implementao de mudanas em todas as suas complexas dimenses tecnolgica, humana e organizacional.A ABORDAGEM POR PROCESSOSPor que as organizaes no adotam a abordagem por processos?- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficincia; paradigma da viso hierrquica e funcional; ausncia de viso estratgica da organizao; desconhecimento dos clientes e de suas necessidades; inexistncia de cultura de processos. Alinhamento dos processos com a misso, viso e estratgias. Eliminao de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleo de processos para terceirizao. Melhoria da coordenao e comunicao entre as res. Viabilizao das necessidades de mudana. Facilitao do desenho da arquitetura organizacional. Identificao de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes. Visualizao do ambiente externo. Identificao de soluo de problemas e melhorias.BENEFCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOSPROCESSOS X ISO 9001:2008ISO (International Organization for Standardization) fixa normas tcnicas de mbito internacional.

ISO srie 9000 trata do assunto gesto da qualidade.

A ISO 9000 determina que a organizao adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o bom andamento das atividades.A conseqncia da diviso do trabalho chama-se especializao. Para se coordenar tarefas especializadas necessrio uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS Funcional (por cliente, produto, territrio, perodo etc.) Divisional (para organizaes que atuam em grandes extenses geogrficas ou com mercados diferentes) Matricial (para organizaes que precisam realizar projetos com existncia delimitada no tempo)PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ORGANOGRAMAFUNCIONALA MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO V AS RELAES ESTVEIS, HIERRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E REAS.ESSA VISO EXCLUI A LIDERANA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAES INFORMAIS E O EQUILBRIO DO PODER.NO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU MELHOR, DE SE ORGANIZAR.O DESAFIO IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAES TCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ESTRUTURA ESTABELECE A FORMA CARACTERSTICA DA ORGANIZAO, DELINEANDO SUAS FRONTEIRAS COM O AMBIENTE E SUAS RELAES. A ESTRUTURA PERMITE EXECUTAR AS ESTRATGIAS DEFINIDAS E REALIZAR O TRABALHO EXIGIDO. A MAIOR INFLUNCIA SOBRE A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL TALVEZ TENHA SIDO A EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO.PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM RESUMO, A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ANTIGAMENTE INSTITUCIONALIZAVA A ESTABILIDADE ATUALMENTE IN