Gestão por

Resultados

Eu sou Maurício CorreiaMestre em Administração e Governo – FGV

Bacharel em Gestão de Políticas Públicas – USP

Assessor de Planejamento Estratégico e

Desenvolvimento Institucional – Fundação CASA-SP

Professor do MBA Gestão Pública – EPD

Você pode me achar por mauricio.msc@gmail.com

Oi!

Trajetória da

Administração Pública

TRAGETÓRIA DO GOVERNO

1887 1960

1970

1980 1990

Era da

Burocracia

2000

Era das Reformas

Práticas da

NGP

REFORMAS

BUROCRÁTICAS

CARACTERÍSTICAS

- Caráter LEGAL das normas

- Caráter FORMAL das comunicações

- Divisão do Trabalho

- IMPESSOALIDADE no relacionamento

- Hierarquização de autoridade

- Rotinas e Procedimentos padronizadas

- Competência Técnica e MÉRITO

- Coordenação Superior (Dicotomia entre Política e Administração)

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

- Internalização das NORMAS

- Excesso de FORMALISMO e PAPELÓRIO

- Resistência a mudanças

- Despersonalização do relacionamento

- Categorização das decisões

- Superconformidade

- Exibição de sinais de autoridade

- Dificuldades com clientes

REFORMAS

BUROCRÁTICAS

CARACTERÍSTICAS

- Controle “A POSTERIORI” dos resultados

- Valorização da EFICIÊNCIA: fazer mais com menos

- Voltada para o atendimento ao CIDADÃO

- Indutora do controle social

- Formatos organizacionais flexíveis e horizontalizados

- Processos decisórios descentralizado

- Flexibilização do modelo burocrático com accontability

- Novas formas de provisão de serviços públicos

REFORMA

GERENCIAL

FORTALECIMENTO

DA DEMOCRACIA

GLOBALIZAÇÃO REVOLUÇÃO

TECNOLÓGICA

DIVERSIDADE DE

ATORES E VALORES

LEGITIMIDADE

&

REIVENÇÃO

Gestão por Resultados - GpR

Nova Gestão Pública

• Profissionalização da Alta Burocracia

• Responsabilização

• Transparência

• Descentralização

• Desconcentração

• Mensuração de desempenho no Setor Público

• Novas Formas de Controle

• Novas Formas de Prestação de Serviços

Públicos

• Orientação ao cidadão-usuário

Princípios resultantes de

um “consenso” reformista

da década de 90 e que

traduziam ações

denominadas de

“Nova Gestão Pública”

Nova Gestão Pública

• Mensuração de desempenho no Setor Público

MODELO FLEXÍVELMODELO RADICAL

1. “Make Managers Manage”

• Incentivos

1. Defensores da Eficiência

• Minimização de custo

• Punições

2. Novas Formas de Controle

Nova Zelândia

1. “Let Managers Manage”

• Desburocratização• Instrumentos

2. Reformadores do Desempenho

• Maximizar resultados• Inovações

3. Negociação de metas e contrapartidas

Suécia

Revisão da macroestrutura do Estado.

Olhar para atuação da burocracia e para os processos de PPs.

Definição prévia de resultados a alcançar.

Discussão de flexibilidades à organização que se compromete previamente com resultados.

Reconhecimento do papel do “public manager” à quem é concedida maior autonomia e imputada novas responsabilização por resultados.• Nova distribuição de responsabilidades• Accountability por resultados

MUDANÇA

CULTURAL

Mantém a

preocupação

com os

processos

Ênfase nos

RESULTADOS

e IMPACTOS

gerados na

sociedade

Ganhos

LEGITIMIDADE

• O que está produzindo

• Quanto está gastando

• O quanto está se

comprometendo com as

mudanças e metas

RESOLUÇÃO DOS

PROBLEMAS

• Melhorar a maneira como o

Estado é estruturado para

produzir resultados

• O esforço do planejamento

central desencadeia o

planejamento dos resultados

de cada área

$Sistemática Indicadores e metas

de desempenho:

outputs e outcomes

Sanções e

Responsabilizações

Orçamento e

Remuneração por

Desempenho

Variáveis de Análise

Formalismo X Compromisso

Top Down X Bottom UP

Definição Central X Definição Setorial

Universal (Adm Direta) X Focal (Adm Indireta)

Transposição X Aprendizado

Sistemática da GpR

METAS OUTCOMES: Não olha para a “caixa preta”.

METAS OUTPUTS: Não analisa como as demandas entram na agenda.

Ambiente

Decisões políticas

+Organização

Pública

Intervenção

Serviços e

Produtos

Regulação

INPUTS e WITHINPUTS OPERAÇÃO OUTPUTS

FEEDBACK

Indicadores e metas de desempenho:

outputs e outcomes

So

cie

da

de

Ou

Me

rca

do

OUTCOMES

(TROSA, 2001)

outputs outcomes

Foco excessivo no

curto prazo

Permite conhecer o

que é efetivamente

produzido

Nova Zelândia: tenta

corrigir excessos

Dificuldade no estabelecimento

de causalidade entre ações

empreendidas e resultados

(como isolar as variáveis)

Permite indagar sobre a

eficácia e utilidade das

ações

Austrália: amplo demais para

cobrar compromissos com

ações

(PACHECO, 2002)

Saúde Educação

Lógica da

Remuneração por

Procedimentos

Dificuldades de

avanço com “linha

de cuidados”

Menor autonomia da

burocracia de ponta e

Dirigente é um papel em

destaque

Lógica da imprevisibilidade

Dificuldades no desenho dos

procedimentos padrões

Maior autonomia da

burocracia de ponta e

Dirigente é um entre pares

Sanções e Responsabilizações

Convencimento e criação de confiança – comportamento cívico

Incentivos para influenciar comportamentos - punições

“Democratização” da discussão impõe postura sancionatória

Ex: Relato do Ex Sec. de Modernização da Adm. de Santo André ref. UBS

Importância das metas: gaming (controlados jogam)

$ Orçamento e Remuneração por Desempenho

Sucesso: Transparência na definição de metas, regras e relação

Práticas vinculadas à incentivos de comportamentos dos agentes

Incentivos financeiros podem até mesmo ter efeito contrário

Fracasso: Ideia de precificação da ação pública

A adoção da prática individualizada permite descontinuidade

Ex: Incorporação da variável no governo federal como “subsídio”

GpR enfrenta problemas que não significam abandono do modelo, mas o aprofundamento, buscando corrigir rotas

EXPERIMENTAÇÃO

Painel Geral

18% dos países membros vinculam orçamento a resultados (NZ, Holanda)

41% dos países membros não tem mecanismos de punição

11% dos países membros vinculam salários ao atingimento de metas (remuneração variável)

26% fazem vinculação esporádica (programas de bonificação)

2. PROCESSOS

CADEIA DE RESULTADOS

CADEIA DE RESULTADOS

“

ATIVIDADE

“

QUALIFICAÇÃO NOTA

Não tem 0

Há indícios 1

Existe mas incompleto ou de

baixa qualidade

2

É consolidado e integrado em

toda estrutura

3

“

QUALIFICAÇÃO NOTA

PRIMÁRIO ESTACIONÁRIO 0

PRIMÁRIO INICIANTE 1

INTERMEDIÁRIO 2

AVANÇADO 3

FRAGMENTAÇÃO / DESORIENTAÇÃO

INTEGRAÇÃO GOVERNAMENTAL E ORGANIZACIONAL

Formatos da GpR

INSTRUMENTO PARA APLICAÇÃO DO MODELO

• ÂMBITO GOVERNAMENTAL

Plano de Governo, Mapa Estratégico, Plano de Metas, PPA, ...

• ÂMBITO ORGANIZACIONAL

Planejamento Estratégico, Contratualização (Contratos de

Gestão, Acordos de Desempenho, ...)

• ÂMBITO PESSOAL

Avaliação de Desempenho

Formatos da GpR

INSTRUMENTO DE ESTÍMULOS

• ORIENTADOS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Sistemas e Aplicativos de serviços, Big Datas, ...

• ORIENTADOS PARA MELHORIA DOS PROCESSOS

Gestão da Qualidade, Guia dos Serviços Públicos, ...

• ORIENTADOS PARA GESTÃO DOS RECURSOS

Programas de Melhoria da Qualidade do Gasto Público,

Orçamento por Resultado, ....

Caso

BONIFICAÇÃO POR

RESULTADOS

• Órgão vinculado a Secretaria da Justiça e Defesa da

Cidadania

• Estrutura: Executiva, Diretorias Regionais e Centros de Atendimento

• Funcionários: 12.805

• Unidades de atendimento: 146 Centros de Atendimento no Estado de São

Paulo

• Área Abrangida: 53 municípios

• População atual: 9.693 adolescentes

• Orçamento Anual: R$ 1.330 bi

• Custo Médio do Adolescente: R$ 9.327,68

• Programas Executados: Internação, Internação Provisória, Semiliberdade,

Internação Sanção e Atendimento Inicial

A Fundação CASA-SP

Contexto – Brasil

Adolescentes em Privação e Restrição de Liberdade/SDH

xPopulação/IBGE (entre 12

e 18 anos)

Contexto – Fundação CASA

304 295 382 478 507 555 580 531 532 542

899 913 1047 1204 12811545 1702 1751 1806 1717

47334422 4349

48155337

58686360 6202

73227705

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Internação Internação Provisória Semiliberdade

Histórico – Fundação CASAResultados 2006 – 2015

5228 20

1

Até 60Jovens

Até 100Jovens

Até 170Jovens

Mais de170*

ESPAÇOS DE ATENDIMENTO

2005

Descentralização134

41

90

Até 60Jovens

Até 100Jovens

Até 170Jovens

Mais de170

Jovens

ESPAÇOS DE ATENDIMENTO

2016

• Em 2005, 82% dos adolescentes estavam na capital e 18% no interior.

• Em 2016, 33,2% estão na Capital, 14,6% na RMSP, 45,3% no interior e 6,9% noLitoral aproximando o Adolescente de sua família.

Histórico – Fundação CASA

Orçamento 2016

0,09%9,88%

22,13%

67,89%

Dotação Disponível - Orçamento 2016

INVESTIMENTOS

BENEFÍCIOS DOSSERVIDORES

Pessoal Dotação Disponível

319007 - CONTRIBUICAO ENTIDADES FECHADAS PREVIDENCIA R$ 491.566,00 0,05%

319011 - VENCIMENTOS E VANTAGENS FIXAS-PESSOAL CIVIL R$ 600.552.283,00 66,48%

319013 - OBRIGACOES PATRONAIS R$ 277.874.242,00 30,76%

319016 - OUTRAS DESPESAS VARIAVEIS-PESSOAL CIVIL R$ 24.278.999,00 2,69%

319059 - PENSOES ESPECIAIS R$ 179.199,00 0,02%

319094 - INDENIZACOES E RESTITUICOES TRABALHISTAS R$ 33.624,00 0,00%

Total de Pessoal (A) R$ 903.409.913,00 100,00%

Part. % Pessoal sobre o Total 67,89%

Custeio Dotação Disponível

33900810 - AUXILIO-CRECHE E AUXILIO-ESCOLA R$ 3.980.323,00 0,93%

33900842 - AUXILIO FUNERAL - PODER EXECUTIVO R$ 25.313,00 0,01%

33903344 - VALE-TRANSPORTE R$ 1.709.995,42 0,40%

33903346 - TRANSPORTE PARA LOCOMOCAO DE SERVIDORES R$ 559.161,14 0,13%

33903906 - VALE-REFEICAO/ALIMENT. A SERV/EMPREGADOS R$ 58.640.030,90 13,77%

33903942 - SEGURO DE VIDA R$ 730.005,88 0,17%

33903946 - SERVICOS MEDICOS,HOSPITALARES E ODONTOLOGICO R$ 65.881.411,20 15,47%

Subtotal Benefícios (B) R$ 131.526.240,54 31%

Outros itens de CusteioR$ 294.457.996,46

69%

Total de Custeio (C) R$ 425.984.237,00 100,00%

Part. % Custeio sobre o Total 32,01%

Part. % Benefícios sobre o Total 9,88%

Formulação

JAN

CASAS PPP

Autonomia do Gestor

Avaliações Locais

Resultados do ano anterior

Desafios do ano vigente

Formulação

FEV

DIVISÕES REGIONAIS

PLANEJAMENTO

TÁTICOParticipação da Executiva

Avaliação Região

Relações Institucionais

Cenário Posto

Formulação

MAR

SEDE

Equipe Técnica

Consolidação

Padronização

Compreensão dos Cenários

Formulação

ABR

ENCONTRO ANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Cargo + Competência para solução

Estratégia

Alocação de Recursos

Modelo de Gestão

Objetivos e metas

MAR

O Programa de Bonificação por Resultados

ComunicaçãoFoco em

Resultados

Integração

entre as áreas

Satisfação do

Usuário Premiação

Papel dos LíderesResignificando a Liderança Pública

Perfil Tecnopolítico

Capacidade para

compreensão realística e

crítica do ambiente político

Liderança na GpR

Orientado para a Ação

Capacidade de fornecer

diretrizes, organizar

caminhos ou soluções para

alcançar resultados

GESTOR PÚBLICO

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO

“n”

RH FINANÇAS LOGÍSTICA TI

CONSELHO

SETORIAL CONSELHO

FISCAL

ASSESSORIAS

STAKEHOLDERS

TRIBUNAL DE

CONTAS

MINISTÉRIO

PÚBLICO

GESTOR PÚBLICO

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO

“n”

RH FINANÇAS LOGÍSTICA TI

CONSELHO

SETORIAL CONSELHO

FISCAL

ASSESSORIAS

STAKEHOLDERS

TRIBUNAL DE

CONTAS

MINISTÉRIO

PÚBLICO1. Gestor não tem tempo

2. Servidor tem “n”

relações diferentes

GESTOR PÚBLICO

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO

“n”

RH FINANÇAS LOGÍSTICA TI

CONSELHO

SETORIAL CONSELHO

FISCAL

ASSESSORIAS

STAKEHOLDERS

TRIBUNAL DE

CONTAS

MINISTÉRIO

PÚBLICO

1. Sabem evitar conflito visível

2. Nunca cobram um das outros

3. Sabem com travar batalhas

“invisíveis”

4. Sabem como impedir que

coisas aconteçam (se não

tiverem nada a ganhar com

elas)

Alguma questão ?

◉ mauricio.msc@gmail.com

Obrigado!