Gestão processos Segurança Pública - parte 3 - slide share
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[email protected] Prof. Amarildo da Cruz Fernandes Universidade Federal do Rio de Janeiro [email protected] Parte 3 Princípios da Gestão por Processos Gestão por Processos em Organizações de Segurança Pública
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Curso de Gestão por Processos voltada à organizações de segurança pública.
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Prof. Amarildo da Cruz Fernandes
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Parte 3Princípios da Gestão por Processos
Gestão por Processos em Organizações de Segurança Pública
1 – Os papéis e competências da Liderança no processo de Mudança.
2 – Gestão Contemporânea pela Ótica da Qualidade. –Experiência de PM de SP.
3 – O Significado da Gestão por Processos, suas premissas e ferramentas.
4 – Princípios e Métodos da Gestão Estratégica da Mudança.
5 – A Tecnologia da Informação como elemento central para o processo de Gestão.
O que veremos no CursoGestão por Processos em Organizações
de Segurança Pública.
Organização da Apresentação
Implementação da Gestão Por
Processos
Construção
da Visão
Por ProcessoParte 1
Parte 2
• Por que as organizações
de Segurança Pública existem?
Preceito Constitucional:
A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio.
De uma forma geral as organizações existem para satisfazer às necessidades das
pessoas.
As organizações de Segurança Pública e a Dinâmica do Ambiente
• AMBIENTE EXTERNO– Crescimento Vertiginoso dos Centros Urbanos
– Precarização das Condições de Vida
– Expansão e Banalização da Violência, Delitos e Crimes
– Pressão da Sociedade/Mídia por Soluções Imediatas
– Etc, etc....
• AMBIENTE INTERNO– Modelo de Gestão Indefinido.
– Muito Diagnóstico, mas pouca mudança estrutural.
– Pouca Integração e Alinhamento entre os Órgãos.
– Inexpressivo enfoque em Capacitação, Motivação e Conhecimento.
– Problemas de Infra-Estrutura.
– Relação ainda Tímida com a Comunidade
– Etc, etc.....
Em resumo: Sistema Complexo e “Desafiador”
• As perguntas são muitas e as Respostas são Difíceis.
Como atender às expectativas da sociedade,
num mundo cada vez mais caótico e complexo?
O desafio para qualquer organização pública
no contexto atual.
Como os Métodos de Gestão podem contribuir para que as Organizações de Segurança Pública possam
desempenhar melhor os seu papel?
Valor Consumido
Recursos
materiais
Recursos
humanos
Recursos
financeiros
Recursos de
tecnologia
Recursos de
informação
Entrada Desempenho Saídas
Organização
Produtos
e
Serviços
Valor Produzido
Compreendendo a Organização como um Processo de Transformação
Atividades Meio
Atividades Fim
Processo de Transformação
Partes
Interessadas
Cadeia de Valor Interna
Gestão da Infra-Estrutura
Gerência de Recursos Humanos
Suporte de Informática Tecnologia
Aquisição de Insumos
Atividades Fim
Atividadesde Apoio
Patrulha-mento
RegistroOcorrências
.................. .........
Resultado
Enumere no quadro abaixo asPrincipais Atividades Meio e Fim
de sua Organização
• Atividades Meio:
• Atividades Meio:
A VISÃO TRADICIONAL – VISÃO FUNCIONAL
Organização
Departamento A
Função A Função CFunção B
Pro
du
to
Ser
viç
os
Rec
urs
os
Departamento B Departamento C
Cada departamento executa
suas atividade com pouca
integração com os outros.
O Caminho da
Transformação dos
Recursos não é Claro
??
Atividades
Toda Transformação provém de um Processo.Mas Afinal, o que é um Processo de Trabalho?
-Várias Definições
“Transformação de um conjunto de ENTRADAS
(materiais, pessoas e/ou informações)
em SAÍDAS visando a realização de um Produto/Serviço
ou,
“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um Resultado”.
Premissas da Visão Por Processos
• 1) Todo Produto/Serviço é viabilizado através de uma rede de processos.
• 2) Toda Pessoa faz parte de um Processo.
• 3) Todo Processo gera um Resultado (Saída).
• 4) Todo processo tem um Beneficiário (Cliente interno ou externo).
• 5) Todo Processo requer Insumos e Fornecedores.
• 6) Para ser Gerenciado todo Processo precisa ser Monitorado através de Indicadores de Desempenho.
• 7) Para que o Processo seja compreendido é necessário Mapeá-lo.
CHEGADA
CLIENTE
CLIENTE
SOLICITA
DIAGNÓSTICO
PEÇA
É
DISPONÍVEL?
OFICINA
DESIGNA
MECÂNICO
MECÂNICO
REALIZA
DIAGNÓSTICO
MECÂNICO
SOLICITA
VERIFICAÇÃO
DE PEÇAS
INFORMA
DISPONIBILIDADE/
PREÇO
ALMOXARIFE
VERIFICA
INFORMAÇÃO
RECEBIDA
SOLICITA
COMPRA
ESTOQUE
ATINGIU
SEGURANÇA?
CALCULA CUSTO
ATENDENTE
INFORMADA
ATENDENTE
INFORMA
CLIENTE CLIENTE
ACEITA?
MECÂNICO
SOLICITA PEÇA
ALMOXARIFADO
ALMOXARIF.
SEPARA AS
PEÇAS
ALMOXARIF.
DÁ BAIXA NO
ESTOQUEFIM
ALMOX
ENTREGA
AS PEÇAS
PEÇAS
RECEBIDAS
MECÂNICO
REALIZA
CONSERTO
MECÂNICO
INFORMA
ATENDENTE
ATENDENTE
INFORMA
ACEITAÇÃO
CLIENTE
RECEBE
AUTOMÓVEL
CLIENTE
TESTA
CLIENTE
PAGA
SERVIÇO
FIM
ALM
OX
AR
IFA
DO
OFIC
IN
AR
EC
EP
ÇÃ
O
OFICINA
DESIGNA
MECÂNICO
Atendimento em uma Oficina
SN
S
S
FIM
N
OK?NS
Procedimento 2
Procedimento 1
Elementos do Processo de Transformação
Processo de Transformação
Insumo
DemandaResultado
Desempenho
Cliente
Fornecedor
Recepção Oficina
Fatores de um Processo
Pessoas
Instalações
Equipamentos
Sistemas de Software
Métodos e Procedimentos de Trabalho
Método de Medição e Avaliação dos Resultados
Meio-Ambiente
Recursos Financeiros
Resultados
FATORES DE UM PROCESSO (Causas)
EFEITO
•Nível de Insatisfação
•Tempo de Atendimento
•Custo do Serviço
•Nível de Segurança
•Nível de Qualidade
Análise das Causas
A VISÃO POR PROCESSOS (Sistêmica)
Organização
Função A Função C
RECURSOS
Função B
PROCESSOS
FU
NÇ
ÕE
S/O
PE
RA
ÇÕ
ES
Departamento A Departamento B Departamento C
PRODUTO 3
PRODUTO 2
PRODUTO 1
Os Caminhos da Transformação dos Recursos (Processos) são Claros
Cliente/CidadãoAtividades
COMO MAPEAR OS PROCESSOS?
• 1) Identificar a Unidade, os Principais Clientes e suas Demandas (Requisitos).
• 2) Identificar os Principais Serviços Prestados pela Unidade aos Clientes/Cidadãos Externos ou Internos.
• 3) Identificar a Cadeia Interna e Externa (atores)Envolvida na Prestação deste Serviço.
• 4)Identificar as Principais Atividades que cada Atorexecuta para a realização deste Serviços.
• 5) Mapear o Processo de Realização do Serviço de Ponta a Ponta, atribuindo um Nome a ele.
Exemplo do Caso da Oficina
• 1) Unidade: Oficina Central
• 1a) Principais Clientes: Empresas de Locação de Veículos e Clientes Avulsos.
• 1b) Principais Requisitos: Atendimento Rápido e Confiável
• 2) Principais Serviços Prestados: Manutenção Mecânica, Elétrica e Hidráulica em Veículos Leves.
• 3) Cadeia de Atores Envolvida: Recepção, Oficina, Almoxarifado, Compras.
• 4) Atividades Desempenhadas Pelos Atores:– Recepção – Atende Clientes, Solicita Diagnóstico, Fatura.
– Oficina – Realiza Diagnóstico, Solicita Peças, Conserta,Testa.
– Almoxarifado – Requisita a Compra Peças, Recebe e Entrega Peças.
– Compras – Faz Cotação, Negocia Preço, Efetua Compra.
Cont....Exemplo do Caso da Oficina
Compras
Almoxarifado
Oficina
Recepção Atendimento
Realiza
Diagnóstico
Solicitação
Diagnóstico
Solicita
Peças
Faz
Cotação
Requisita
Compra
Entrega
Peça
Recebe e
ConsertaTesta
e Entrega
Cliente
Recebe
Peças
Negocia
Preço
Efetua
Compra
Fatura
Separa
Peça
5) Processo de Atendimento ao Cliente Mapeado
Processo Principal Processo Auxiliar
Atores Atividades
Mapeie um Processo que você participa em sua Instituição/Unidade, usando o Roteiro a seguir:
•1) Unidade:
•2) Principais Beneficiários/Clientes e suas Demandas:
•3) Principais Serviços/Saídas:
•4) Cadeia de Atores Envolvida:
•5) Atividades Desempenhadas Pelos Atores:
–Ator 1:
–Ator 2:
–Ator 3
–........:
•6) Desenhar Fluxograma do Processo:
•7) Dar um Nome ao Processo:
•8) Indicador de Resultado (Item de Controle):
• 1) Unidade_______________________________________
• 2) Principais Beneficiários/Clientes e suas Demandas
• ________________________________________________
• _______________________________________________
• 3) Principais Serviços/Saídas
• ________________________________________________
• 4) Cadeia de Atores Envolvida:
• ________________________________________________
• ________________________________________________
• 5) Atividades Desempenhadas Pelos Atores:
– Ator 1:
____________________________________________
– Ator 2:
____________________________________________
– Ator 3:
____________________________________________
6) Nome do Processo ___________________________
8) Indicador de Resultado (Item de Controle)
____________________________________________
Como Avaliar a Performance do Processo?
• O que não é medido não pode ser gerenciado.
• Para Avaliar um Processo é Necessário definir uma Meta e um Indicador de Desempenho.
• A Diferença entre a Meta e o Resultado do Indicador define a Performance do Processo.
• Indicadores que medem o Resultado Final de um Processo são chamados de Itens de Controle.
• Indicadores Intermediários são chamados de Itens de Verificação.
Gestão dos Processos e
Indicadores de Desempenho
Indicadores são medidas para avaliar o Desempenho dos Processos de forma a poder melhorar os resultados ao longo do tempo, bem como aquilatar o Grau de Satisfação dos Beneficiários do Processo.
-Exemplos –- Número de Armas Aprendidas/mês- Número de Atendimentos Realizados/mês- Quantidade de Drogas Aprendidas/mês- Taxa de Redução de Delitos Reincidentes/mês- Nível de Satisfação da Comunidade/mês- Índice de Disponibilidade dos Veículos/mês.
O Controle de Processos através de Indicadores
Organização
Função A Função C
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Função B
Produto
Serviços
PROCESSOS
FU
NÇ
ÕE
S/O
PE
RA
ÇÕ
ES
®
®
®
Indicadoresde ResultadoItem de Controle
IndicadoresIntermediáriosItens de Verificação
Departamento A Departamento B Departamento C Cliente/Cidadão
Indicadores no Controle de Processos
• Itens de Controle - São Indicadores finais de um Processo, estabelecidos para medir o Resultado Global do Processo e permitir a avaliação do que precisa ser feito para o atingimento das Metas.
• Itens de Verificação: São Indicadores intermediários (normalmente funcionais) estabelecidos para permitir a avaliação dos meios com relação ao atingimento dos fins (metas).
®
Cite os 3 Indicadores mais importantes de sua organização:
Regras para a Definição de Indicadores
• Representatividade – Garantir Abrangência Delito (Dia, Hora, Local, Tipo de Delito)
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido e Aplicado. Delito A /habitante – Ocorrência Y/ Mês
• Rastreabilidade – Facilidade para identificação da origem dos dados.
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta. Emprego das Ferramentas de Software Disponíveis.
• Economia – Baixo custo de obtenção. Custo não pode exceder o Benefício.
• Designar Responsabilidades – Garantia de que haverão responsáveis pela Coleta, Tabulação e Análise.
• Indicar Tendência – Habilidade de Indicar Tendência Futura Armas Aprendidas (Tendência para Redução de Mortes com Armas
de Fogo)
DEFINIÇÃOES IMPORTANTES NA DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
ITEM DE WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW CONTROLE O QUE MEDIR QUEM MEDIRÁ QUANDO MEDIR ONDE MEDIR POR QUÊ MEDIR COMO MEDIR
Unidade: ________________________________________________________ PROCESSO: ______________________________________
• Tomando como Exemplo o Processo da Oficina, aponte se o Indicadores Abaixo são Itens de Controle ou Verificação
C() V() - Tempo Médio para Consertar o Veículo.
C() V() - Índice de Satisfação com Recepção.
C() V() - Nível Médio de Satisfação dos Clientes.
C() V() - % de Consertos não Realizados por falta de material no Estoque.
C() V() - Tempo Médio de Atendimento Total.
C() V() - % de Clientes que Voltam para Retrabalho.
C() V() - % de Clientes que Retornam à Oficina (Fidelização).
C() V() - Margem Líquida Global (Faturamento-Despesas).
C() V() - Nível de Satisfação dos Funcionários.
C() V() - Número Médio de Consertos Realizados
C() V() – Número de Retorno por Falhas de Peças em Garantia.
Padronização de Procedimentos de Trabalho
• Certas Atividades dentro de um Processo precisam ser Padronizadas.
• A Padronização é a base para a Uniformização dos Atividades.
• O Padrão é necessário para Garantir uma boa Estabilização das Rotinas de Trabalho, assegurando um nível de Qualidade condizente com as Metas planejadas.
• Um Procedimento Operacional Padrão (POP) estabelece a forma correta de execução do Trabalho.
•Para que o Procedimento Padrão seja cumprido é necessário documentá-lo, Treinar as Pessoas para executá-lo e Auditorar o seu Cumprimento.
Identifique 3 Procedimentos Padrão de Operação
• PO1
• ____________________________________________
• POP2
• ____________________________________________
• POP3
• _____________________________________________
GESTÃO POR PROCESSOS
• A GESTÃO POR PROCESSOS COMPÕE-SE DE DUAS GRANDES ATIVIDADES.
– GERENCIAMENTO DA ROTINA OU DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
• VISA DAR CONSISTÊNCIA ÀS ATIVIDADADES ROTINEIRAS E GARANTIR UM PADRÃO DE QUALIDADE.
– GERENCIAMENTO DA MELHORIA
• VISA AMPLIAR OS NÍVEIS DE QUALIDADE, A PARTIR DE UMA MUDANÇA RADICAL DOS PROCESSOS (REDESENHO).
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
Gestão dos Processos
PREVISIBILIDADE
ESTABILIDADE
REDESENHO
ALTO DESEMPENHO
GER. ROTINA GER. MELHORIAS
Dia-a-Dia Futuro
1. Definir um Padrão
2. Executar o Padrão
3. Verificar a Execução
4. Atuar nas Causas
1. Planejar a Melhoria
2. Executar a Melhoria
3. Verificar os Resultados
4. Atuar (Padronizar/Replanejar)
Ciclo SDCA Ciclo PDCA
CICLO SDCA – Método de Controle das Rotinas
S
DC
A
DEFINAPROCEDIMENTO
PADRÃO DETRABALHO
+META
TREINE OS
FUNCIONÁRIOS NO
PROCEDIMENTOPADRÃO
EXECUTE O TRABALHO
DE ACORDO COM PADRÃO
AUDITOREO CUMPRIMENTO
DO PADRÃOE VERIFIQUEA EFICIÊNCIA
Standard
(Padronizar)
DO
(Executar)CHECK
(Verificar)
ACTION
(Atuar)
ATUE NOPROCESSO PARA
MANTER OU MELHORAR O PADRÃO
para atingir as metas
para atingir as metas
CICLO SDCA – Método de Controle das Rotinas
Índ
ice d
e
Sati
sfa
ção
do
Cid
ad
ão
j f m a m j j a s o n d
Meta
PDCA – Método de Controle das Melhorias
P
DC
A
DEFINA OSOBJETIVOS
DA MELHORIA
PLANEJEA MELHORIA FAÇA - 5W2H
EXECUTEAS TAREFASDE ACORDO
COM O PLANO
COMPARE O RESULTADO
ALCANÇADO COM OOBJETIVO
PLANEJADO
PLAN
(Planejar)
DO
(Executar)CHECK
(Verificar)
ACTION
(Atuar)
ATUE NONO PROCESSO DEACORDO COM O
RESULTADO
Meta
Nú
mero
de
Recla
maçõ
es
PDCA – Método de Controle das Melhorias
5W2H- O Que, Quem, Quando, Onde, Porque, Como e Quando
Estabilização da nova Rotina
Planejamento
da Melhoria
Alternância dos Ciclos SDCA e PDCAé a Base da Melhoria Contínua (KAISEN)
EXECUTAR
melhoria
PLANEJAR
melhoria
ATUAR para
melhorar
o padrão de seu uso
VERIFICAR
resultados
de melhoriaCiclo PDCA para
trabalhos de
melhoria
Trabalho Diário
ATUAR para
padronizar ou
replanejar
VERIFICAR o trabalho
e a relação ao padrão
Conhecer o
PADRÃO
EXECUTAR o
trabalho de
acordo
com o padrão
C
P A
D
C D
A S
{
{
MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho)
ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)
S
D
A
C
P
D
A
C
PADRÃO
D
A
C
Item de Controle
NÚMERO DEINVESTIGAÇÕES
REALIZADAS
TEMPO
MELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPO
Rotina Estabilizada
Novo Padrão de Qualidade
Gestão da Rotina
Gestão da Melhoria
(Redesenho de Processo)
100
500
UM PROCESSO PODE SERDIVIDIDO EM SUB-PROCESSOS
A B
Tarefa 3
y zx
Tarefa 1
Tarefa 2
Processo Global
Sub Proceso A
Atividade Z
Alguns Processos são Processos Críticos
para a Estratégia da Organização ou seu Desempenho
Um processo pode ser divido em
Atividades e estas em Tarefas
Processo
Sub-Processo
Atividade
Tarefa
Processo Críticos
São críticos todos aqueles processos
fundamentais para a Imagem e Desempenho
Estratégico da Organização.
Características Principais
•Compõem-se de vários sub-processos.• Normalmente são Repetitivos.• São Multifuncionais ou Interfuncionais.• Devem ser priorizados a partir da Estratégia.
Critérios de Priorização1) Alinhamento com a Estratégia.
2) Maior Impacto na Satisfação das Partes Interessadas.
3) Regido por Regulamentação.
4) Custos.
5) Baixo Desempenho comparado aos Benchmarks.
Processos Críticos e Indicadores: Um Exemplo
Capacitação de Pessoal
Número Total de Horas de Treinamento
Número de Pessoas Treinadas
Horas Treinamento/Funcionário
Satisfação Média com os Cursos
Índice Médio de Freqüência
Índice Médio de Aproveitamento
Processo Crítico:
Indicadores de Controle:
Identifique Processos Críticos em sua Organização/Unidade
• Atividade MEIO
• Processo Crítico 1
• Processo Crítico 2
• Processo Crítico 3
• Atividade FIM
• Processo Crítico 1
• Processo Crítico 2
• Processo Crítico 3
Um Modelo para Gestão Estratégica dos Processos
Valores
Missão
Visão de Futuro
Planejamento Estratégico
Partes
Interessadas:
Cidadão
Servidores
Governo
Sociedade
Fornecedores
Ações
Estratégicas
Definição dos
Processos
Críticos.
Processo 1
Processo 2
....
Processo nPerformance
Operacional
Gerenciamento
por Processos
Performance
EstratégicaMetas
Estratégicas
Eficiência
Efi
cácia
Gerenciamento da Estratégia
Gerenciamento das Operações
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégiaem Termos Operacionais
Identificação dos ProcessosCríticos ou Redesenho
Planejamento, Execuçãoe Controle das Ações
Avaliação dos Resultados
PlanejamentoOperacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão porProcessos
PlanejamentoAnual
Traduçãoda Estratégia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• O Planejamento Estratégico é a porta de entrada da Gestão por Processos.
Missão
Valores
Visão
Nossa razãode existir...
Como enxergamoso Futuro ...
O que nos guia?
Coisas quevalorizamos em nossa
organização
PlanejamentoEstratégico
•Análise do Ambiente•Diretrizes Estratégicas
ProcessosCríticos
Implementaçãoda Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
ValoresSão idéias fundamentais, ou convicções dominantes, as
crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita e que guia suas ações.
Exemplos de Valores
Excelência – Valorização dos Clientes
Inovação – Soluções Inovadoras para os Problemas
Respeito pelo Indivíduo, Ética
Participação – Trabalhamos em Equipe.
Parceria – Valorizamos do Trabalho em Parceria
Serviço ao Cliente – Prestação de um Serviço de Qualidade Superior
Igualdade – Igualdade de Oportunidades para as Pessoas
Transparência – Comunicação Aberta e Honesta
Criatividade – Apoio à Criatividade e à Inovação Individual.
Exemplo – Valores na Polícia Militar de SP
• Patriotismo;
• Civismo;
• Hierarquia;
• Disciplina;
• Profissionalismo;
• Lealdade;
• Constância;
• Verdade Real;
• Honra;
• Dignidade Humana;
• Honestidade;
• Coragem.
Missão
• Uma Declaração de Missão descreve a Razão de Ser da Organização:
– Por que a organização existe atualmente.
– Seu propósito.
– A quem ela serve e como.
– A sua filosofia e os valores centrais.
Exemplos de Missão
• ENAP– Desenvolver competências e habilidades dos servidores
públicos para aumentar a capacidade do Governo na Gestão das políticas públicas.
• PM de SP– Missão “inspirada no mais absoluto respeito à vida, à
integridade física e à dignidade da pessoa humana, e no reconhecimento dos seus profissionais, cabe à Polícia Militar do Estado de São Paulo proporcionar às comunidades a ordem pública e a segurança necessária, por meio do policiamento ostensivo em suas diversas modalidades, estando compromissada em servir com excelência."
VISÃO
• Uma Visão descreve o que a organização aspira no futuro, de forma a criar um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
Uma VISÃO é um quadro de sucesso para o futuro
Características Importantesda Declaração da Visão
• Fácil de ser lembrada.
• Facilmente compreendia.
• Inspiradora.
• Desafiante.
• Focada nos Clientes.
• Orientada para a Excelência.
Exemplos de Visão
• ENAP– “Ser uma Instituição reconhecida
nacionalmente como padrão de excelência na capacitação de recursos humanos do Serviço Público”.
• PM de São Paulo
– A Polícia Militar do Estado de São Paulo deve ser sempre uma instituição pública voltada à satisfação das necessidades da sociedade, no que se refere à segurança pública, caracterizando-se pela legalidade, competência, atualidade, flexibilidade e humanitarismo.
Missão:
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Visão: ___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Descreva a Missão e a Visão da sua Organização / Unidade
Traduçãoda Estratégia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Análise do Ambiente
Missão
Valores
Visão
Nossa razãode existir...
Como enxergamoso Futuro ...
O que nos guia?
Coisas quevalorizamos em nossa
organização
PlanejamentoEstratégico
•Análise do Ambiente•Diretrizes Estratégicas
ProcessosCríticos
Implementaçãoda Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE
• A análise do ambiente é um diagnóstico do Presente em busca de um Direcionamento para o Futuro.
• Método bastante utilizado:
– Forças e Fraquezas / Oportunidades e Ameaças.
Matriz de Análise
Força Fraqueza
Interno
Externo
Oportunidades Ameaças
Ambiente
• Forças e Fraquezas
– Visão Interna
– Perspectiva Atual e Futura
Quais nossas Forças Internas que contribuem para o sucesso Atual e que contribuirão para os Resultados Futuros.
Quais nossas Fraquezas que restringem nosso desempenho Atual e que podem restringir o sucesso no Futuro.
•Oportunidades e Ameaças:
– Visão Externa
– Perspectiva Atual e Futura
• Que fatores externos oferecem Oportunidades para obtenção de Vantagens Internas.
• Que Ameaças (fatores negativos no ambiente externo) que podem restringir o Desempenho Futuro.
A sua Organização/Unidade como Exemplo.
Uma Força:_____________________
Uma Fraqueza:__________________
Uma Oportunidade:______________
Uma Ameaça:___________________
Compare com os outras pessoas do grupo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Diretrizes Estratégicas
Missão
Valores
Visão
Nossa razãode existir...
Como enxergamoso Futuro ...
O que nos guia?
Coisas quevalorizamos em nossa
organização
PlanejamentoEstratégico
•Análise do Ambiente•Diretrizes Estratégicas
Implementaçãoda Estratégia
Base do
Planejamento
EstratégicoTradução
da EstratégiaProcessosCríticos
Diretrizes Estratégicas• O Processo de Planejamento Estratégico, iniciado a partir da
Análise do Ambiente, termina por definir um conjunto de Diretrizes/Objetivos almejando à Visão da Organização.
• Exemplos de Diretrizes/Objetivos Estratégicos:
– Ampliar o Atendimento.
– Desenvolver Competência em uma Tecnologia Específica.
– Melhorar a Imagem junto à Comunidade.
– Desenvolver Parcerias Estratégicas.
– Redefinição de perfis, papéis e responsabilidades para suportar novos processos.
– Aumentar a Produtividade.
– Ampliar o Nível de Satisfação dos Cidadão/Usuário.
TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TEMOS OPERACIONAIS
Missão
Valores
Visão
Nossa razãode existir...
Como enxergamoso Futuro ...
O que nos guia?
Coisas quevalorizamos em nossa
organização
PlanejamentoEstratégico
•Análise do Ambiente•Diretrizes Estratégicas
Implementaçãoda Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
Traduçãoda EstratégiaProcessos
Críticos
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégiaem Termos Operacionais
Identificação dos ProcessosCríticos ou Redesenho
Planejamento, Execuçãoe Controle das Ações
Avaliação dos Resultados
PlanejamentoOperacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão porProcessos
PlanejamentoAnual
Tradução da Estratégia em Termos Operacionais
DIRETRIZES/OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DA ORGANIZAÇÃO
RESULTADOS
ESTRATÉGICOS
DA ORGANIZAÇÃO
TRADUÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Planejamento
Estratégico
Barreiras para a Implementação de uma Estratégia
Metas Ações Método Recursos InformaçãoIncentivos =
Metas Método Recursos InformaçãoIncentivos =
Metas Ações Recursos InformaçãoIncentivos =
Metas Ações Método InformaçãoIncentivos =
Metas Ações Método Recursos Informação =
Metas Ações Método Recursos Incentivos =
Implementaçãoda estratégia
Iníciocomprometido
Medo /Insegurança
Frustração
Pequenatransformação
Caos
• A Tradução da Estratégia é a Etapa Inicial da IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA,constituída a partir da construção de um Mapa Estratégico, contendo:
• A) A Identificação dos Objetivos Estratégicos.
• B) A Definição das Metas do Ano.
• C) A Identificação de Iniciativas (Ações) para Atingir os Objetivos.
• D) O Sistema de Medição da Performance da Estratégia (Indicadores Estratégicos)
• E) Os Recursos necessários para a realização dos Objetivos.
O Balanced Scorecard tem sido um dos Métodos mais
empregados para Tradução e Implementação da Estratégia
A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)
• O coração do BSC é a construção de um Mapa Estratégico, que deve conter um conjuntos de Objetivos, Metas, Indicadores e Iniciativas, que traduza a Estratégia em termos Operacionais.
• Os objetivos são definidos a partir de 4 perspectivas (Clientes/Comunidade), (Processos Internos), (Aprendizado e Crescimento) e Financeira/Orçamento).
• Cada Objetivo deve ser conectado ao outro formando uma cadeia de Causa-e-Efeito que impulsione um Circuito Virtuoso para concretização das Metas da Organização.
Melhorar asRelações
com a Comunidade
Ampliar a Visibilidade do
Trabalho Policial
AumentarPoliciamento
Ostensivo
Melhorar Imagem da
Instituição
Ampliaro Treinamentoem Qualidade
DesenvolverNormatização
De Procedimentos
Expandir Sistemas
inteligentes
Ampliar as Capacitações
do Policial
Ampliaro Nível deIntegração
dos Sistemas
Pe
rsp
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va
Fin
an
ce
ira
Pe
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Ap
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diz
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Cre
scim
en
to
Adequação do efetivo
às estratégiasinstitucionais
Reduzir Despesas de
Custeio
Melhorar o Planejamento
da Ação Policial
Estratégia de Valorização
da Carreira Policial
Estratégia de Satisfação das Necessidades da Sociedade
Ampliar oentrosamento
com as Guardas Municipais
Melhorar as Condições de
Trabalho
Ampliar os Recursospara Investimento
em ProjetosInovadores
DesenvolverUma Cultura
De Trabalho emEquipe
Criar as CondiçõesPara Financiamento
da Modernização Objetivos
Melhorar a Imagem
Mapa Estratégico
Definições Operacionais do Mapa Estratégico do BSC
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS/PROJETOS
Melhorar Imagem da Instituição
Ampliação das Relações com a
Comunidade
Aumento do Policiamento Ostensivo
Melhorar as Condições de Trabalho
Ampliar a Visibilidade do Trabalho Policial
Desenvolver Normatização de
Procedimentos
Ampliar entrosamento com as Guardas
Municipais
Expandir Sistemas Inteligentes
Melhorar o Planejamento da Ação Policial
Ampliar o Treinamento em Qualidade
Ampliar o Nível de Informatização
Desenvolver uma Cultura de Trabalho em
Equipe
Ampliar as Capacitações do Policial
Criar as Condições para Financiamento
da Modernização
Buscar recursos para Investimento
através de Projetos Inovadores
Reduzir Despesas de Custeio
Adequação do efetivo às estratégias
institucionais
É necessário atribuir Responsabilidade sobre os Indicadores, Iniciativas
e Projetos, bem como um Orçamento para cada Iniciativa Estratégica
Em que situações o Balanced Scorecard se mostrará importante?
• Quando as Estratégias não forem...
– conhecidas
– compartilhadas
– Entendidas
• Quando a Estratégia não estiver conectada às unidades, departamentos ou processos da organização.
• Quando a Alocação de Recursos (Orçamento) não levar em conta o Planejamento Estratégico.
• Quando o Controle da Implementação do Planejamento Estratégico não existir.
Identifique 5 (cinco) Objetivos Estratégicos da sua Organização/Unidade
Objetivos Estratégicos:
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Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégiaem Termos Operacionais
Identificação dos ProcessosCríticos ou Redesenho
Planejamento, Execuçãoe Controle das Ações
Avaliação dos Resultados
PlanejamentoOperacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão porProcessos
PlanejamentoAnual
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS
Missão
Valores
Visão
Nossa razãode existir...
Como enxergamoso Futuro ...
O que nos guia?
Coisas quevalorizamos em nossa
organização
PlanejamentoEstratégico
•Análise do Ambiente•Diretrizes Estratégicas
Implementaçãoda Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
Traduçãoda EstratégiaProcessos
Críticos
Identificação dos Processos Críticos
• Após Identificados os Objetivos, Metas, Indicadores e Ações Estratégicos (Mapa Estratégico) é hora de Identificar os Processos Críticos relevantes para a Organização, os quais merecerão a atenção das Equipes.
• A Definição dos Processos Críticos devem subordinar-se aos Objetivos Estratégicos definidos no Mapa Estratégico.
• Para Facilitar a Correlação dos Processos Críticos com os Objetivos Estratégicos será conveniente listar os Processos e Desenhar a Matriz de Relacionamentos entre os Objetivos e os Processos.
DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS A PARTIR DO PRINCIPAIS PROCESSOS
MATRIZ DE RELACIONAMENTO
PROCESSOS
OBJETIVOS P1 P2 Pn P1 P2 Pn
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
.....
OBJETIVO N
ATIVIDADE FIMATIVIDADE MEIO
Relacionamento ForteRelacionamento Médio
MATRIZ DE RELACIONAMENTO P/ PROCESSO CRÍTICOS
OBJETIVOS
PROCESSO
ORÇAMENTO
PROCESSO
FORMAÇÃO
PROCESSO
PATRULHAMENTO
PROC. POLICIA
COMUNITÁRIA
Melhorar Imagem da Instituição
Ampliação das Relações com a
Comunidade
Aumento do Policiamento Ostensivo
Melhorar as Condições de Trabalho
Ampliar a Visibilidade do Trabalho
Policial
Desenvolver Normatização de
Procedimentos
Ampliar Entrosamento com as Guardas
Municipais
Expandir Sistemas Inteligentes
Melhorar o Planejamento da Ação
Policial
Ampliar o Treinamento
Ampliar o Nível de Integração dos
Sistemas
Desenvolver uma Cultura de Trabalho
em Equipe
Modernizar o Ensino
Criar as Condições para Financiamento
da Modernização
Buscar recursos para Investimento
através de Projetos Inovadores
Reduzir Despesas de Custeio
ATIVIDADE MEIO ATIVIDADE FIM
Relacionamento ForteRelacionamento Médio
PC1PC2
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégiaem Termos Operacionais
Identificação dos ProcessosCríticos ou Redesenho
Planejamento, Execuçãoe Controle das Ações
Avaliação dos Resultados
PlanejamentoOperacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão porProcessos
PlanejamentoAnual
Planejamento , Execução eControle das Ações
• Uma vez que a Organização tenha identificado os seus Processos Críticos é hora de iniciar o Planejamento, Execução e Controle das Ações Operacionais, e com isso fazer a Gestão das Rotinas ou Melhorias dos Processos.
• O Planejamento consiste em determinar claramente para cada Processo Crítico uma Diretriz composta dos seguintes Elementos:
• A) Objetivo do Processo Crítico:
• B) As Metas esperadas para um determinado Período
• C) Os seus Indicadores (Itens de Controle e Verificação).
• D) As Ações Necessárias para este processo atingir as sua Metas (Padronização, Redesenho, Tecnologia, Etc).
• F) Os Responsáveis pelas Ações, Indicadores e Análise dos resultados.
Planejamento das Ações - Caso da Oficina -
Ação 2 – Comitê de Informatização
Ação 1 – Chefe da OficinaResponsáveis
Local: Oficina/Almoxarifado/Informática O que? Informatizar Sistema de Materiais Prazo – Até Final Janeiro/2006
Ação 2Iniciativa 2
Local: Oficina O Que? Implementar Procedimentos Padrão de Operação. Prazo – Até Final de Dezembro
Ação 1Iniciativa 1
Oficina ( Número de Consertos/mês/Mecânico) Oficina ( Tempo Médio de Conserto) Almoxarifado (% de Retorno por Problemas de Peças na Garantia)
Almoxarifado (% de Consertos não Realizados por falta de material no Estoque
Item de Verificação
Tempo Médio de Atendimento Percentual de Retorno por Conserto Deficiente
Itens de Controle
Tempo Médio de Atendimento Total < 2 dias Taxa Retorno para Reparar o Conserto <5% Nível de Satisfação = 5 > 90% dos Clientes
Metas
Atender os Clientes no Menor tempo Possível e com Alto Nível de QualidadeObjetivo
Avaliação dos Resultados
Análise dos Problemas Crônicos
Avaliação dos Resultados
Execução
Controle
Orçamento
S
C D
AP
C D
A
Projetos/Inv.
Resultadosdos Projetos
Resultados dosProcessos (IC)
PlanoAção
PlanoAção
Custeio
Execução
Controle
PlanejamentoAnual
PlanejamentoEstratégico
Gestão das
IniciativasGestão das
Rotinas
Cu
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Cu
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Pra
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Médio Prazo
Médio Prazo
BSC
Método
Avaliação de Resultados• Anual
As Metas Estratégicas Foram Atingidas?
O Orçamento foi Executado Plenamente.
• Trimestral
Os Projetos/Investimentos estão dentro do Orçamento.
Os Projetos Estão no Prazo e Atingindo as Metas e Objetivos?
• Mensal
A performance dos Processos medidos pelos Itens de Controle estão Atingindo as Metas?
Quais são os Problemas Crônicos?
Quais as Causas? Como podemos Resolvê-los?
Plano de Ação
• Plano de Ação de Curto Prazo
– Indicados para problemas não Crônicos
– Avaliação ( Mensal, Trimestral.)
• Plano de Ação de Médio Prazo
- Indicados para Problemas Crônicos
- Pode necessitar ser incluído no Orçamento do Próximo
Ano ou ser contemplado na Reavaliação do Plano Estratégico.
- Avaliação (Trimensal, Anual)
Etapas de Implementação
• Planejamento Estratégico
• Tradução da Estratégia
• Identificação dos Processos
Críticos
• Planejamento, Execução
e Controle das Ações
• Avaliação dos Resultados
1 Ano
CICLO PERMANENTE DE GESTÃO DOS PROCESSOS
EXECUÇÃO
MONITORAMENTODOS PROCESSOS
PLANO DE AÇÃO
ANÁLISE DAS CAUSAS (MIASP)
CAUSAS CANDIDATAS
PROBLEMAS
RESULTADOS
Princípios da Melhoria atravésda Resolução de Problemas
– PRINCÍPIOS
– Não Melhoraremos o Desempenho/Qualidade sem antes Reconhecermos claramente os Problemas.
– Não reconheceremos os Problemas sem a Busca e a Análise de Fatos e Dados (Informações).
– Não solucionaremos os Problemas sem o uso de Métodos e Ferramentas.
– Não resolveremos os problemas se trabalharmos somente nos seus sintomas.
– Não evitaremos a reincidência dos problemas se não criarmos procedimentos padrão.
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
NÃO CRÔNICOS
PROBLEMAS LOCAIS, MOMENTÂNEOS COM SOLUÇÕES PONTUAIS.
- Atraso de um Projeto ou Iniciativa de Melhoria não Estratégica.
- Baixo Desempenho Contigencial de um Departamento/Unidade.
- Dificuldade para Estabilizar uma Rotina.
CRÔNICOS
PROBLEMAS EM PROCESSOS CRÍTICOS, NÃO MOMENTÂNEOS E QUE NECESSITAM DE SOLUÇÕES URGENTES POIS COMPROMETEM OS RESULTADOS DE TODA A ORGANIZAÇÃO.
- Atraso de um Projeto/Iniciativa de Melhoria Estratégica.
- Falta de um Processo claro para tratar determinadas Ocorrências Críticas que influenciam o Desempenho ou Imagem da organização.
- Problemas envolvendo a Execução do Orçamento.
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
• PROBLEMAS NAS ROTINAS (CICLO DA ROTINAS)
– IDENTIFICADAS ATRAVÉS DOS RESULTADOS DOS ITENS DE CONTROLE OU VERIFICAÇÃO DOS PROCESSOS QUANDO COMPARADOS ÀS METAS.
• PROBLEMAS NOS PROJETOS (CICLO DAS MELHORIAS).
– IDENTIFICADA, OU POR PROBLEMAS (PRAZO) NA EXECUÇÃO DAS MELHORIAS (DO), OU PELA BAIXA EFICÁCIA DO PLANO EM RESOLVER OS PROBLEMAS (PLAN).
• AMBOS TIPOS DE PROBLEMAS PRECISAM SER PRIORIZADOS PARA DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO.
Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP).
• O trabalho de Identificar, Analisar e Propor soluções para os Problemas, envolvem Arte é Técnica.
• A chance da Equipe Identificar as Causas de um Problema Complexo está diretamente relacionada com a forma (método) empregada para realização deste trabalho.
• Os problemas na sua maioria são multifacetados. Portanto é sempre importante identificar a quem interessa a resolução do problema, bem como as várias percepções acerca do problema.
P
D
C
A
Etapas da MIASP
Identifica o Problema
Coleta Dados e Informações
Analisa as Informações
Plano de Ação (5W2H)
Executa o Plano
Controla e Verifica
Apresenta Resultados
Fim
1
2
7
3
4
5
6
8
OK?
S
NAtua
Pontos Importantes do Trabalho em Equipe
• Não importa o tipo de Situação, qualquer argumentação a respeito de um Problema ou de suas Causas será mais convincente se for baseada em fatos e dados.
• Antes de começar a Discutir qualquer problema municie-se da maior quantidade de informações possíveis, mesmo que não venha usar todas.
• Monte uma Equipe (Força Tarefa), definindo tarefas.
• Nas reuniões anote tudo que for importante, guardando uma Memória do que foi ou será discutido.
• Gaste um bom tempo discutindo o Problema. Boa parte da Solução dependerá de quão claro for o Problema para a Equipe.
Pontos Importantes do Trabalho em Equipe
• Não cai na tentação de ir direto para a Solução, sem analisar extensivamente às Causas ou as Conseqüências das Soluções.
• Após a Definição do Problema e Coleta de informações, utilize as Ferramentas Certas para a Análise.
• Depois de Analisar as Informações, identifique as Causas Candidatas e Crie um Plano para Bloquear as mesmas.
• O Plano de Ação ou Projeto de Melhoria deve ser Gerenciado. Portanto defina o 5W2H. (O Que será feito, Quem fará o que, Quando, Onde, Porque, Como e Quando?)
• É importante definir uma Agenda de Reuniões logo no Início dos Trabalhos.
Importância da Estruturação
e Apresentaçãodos Dados na
Hora da Análise
A= Despesa Com População
Carcerária
B= População Carcerária
C=Despesa/Preso1000 (R$ / Preso)
A B CMês
Dando Sentido aos Dados - Informação
Fazendo Indagações?Por que este
Comportamento ?
4,53
3,83
Despesas Presos
Despesa/Preso
1,88%
1,52%
2,16%
2,43%
Explicando o Comportamento
=1,7%=2,3%
Despesas Presos
Aceleração DespesasVariação Despesas (t/(t-1))
Aceleração PresosVariação Presos (t/(t-1))
Técnicas Para Análise e Solução de Problemas
• Técnicas mais empregadas para Análise e Solução de Problemas.
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de Causa e Efeito
- Cartas de Controle
Diagrama de Pareto ( Lógica 20-80)
•Em geral, observa-se que a maioria dos Problemas pode seratribuída a um número restrito de Fatores.
•A idéia é concentrar os recursos na eliminação das Fatoresresponsáveis pela maioria dos Problemas, ou seja, nos 20 a30% dos Fatores que causam de 70 a 80% dos Problemas.
• O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que auxilia na tarefa de identificação dos Fatores mais Preponderantes para uma Análise.
O Gráfico de Pareto é uma Ferramenta com Informações Qualitativas e Quantitativas
que nos ajuda na Priorização das Ações ou mesmo na Apresentação dos Dados.
Diagrama de Pareto – Um exemplo
TOTAL ACUMULADO PERCENTUAL
PERCENTUAL
ACUMULADO
Crimes contra a Pessoas, sem Morte 1000 1000 28,60% 28,60%
Crimes contra o Patrimônio 800 1800 22,90% 51,40%
Crimes com Morte 600 2400 17,10% 68,60%
Crimes Regidos por Legislação Especial 500 2900 14,30% 82,90%
Crimes contra a Liberdade Sexual 400 3300 11,40% 94,30%
Outras corrências com Morte 200 3500 5,70% 100,00%
Cri
me
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Diagrama de Pareto
Estratificar
TOTAL ACUMULADO PERCENTUAL
PERCENTUAL
ACUMULADO
1000 1000 28,60% 28,60%
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600 2400 17,10% 68,60%
500 2900 14,30% 82,90%
400 3300 11,40% 94,30%
200 3500 5,70% 100,00%
Estratificação de Pareto.
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CONVENÇÃO: Local (L1, L2, L3, L4), Horário (M,T, N),
Tipo de Delito (a, b, c, d)
LOCAL 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE
L1
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Pergunta: Quantos Gráficos de Pareto podem ser Produzidos a partir da estrutura de dados abaixo?
Possíveis Paretos• Por Local
• Por Trimestre
• Por Tipo de Delito (a,b,c,d)
• Por Turno (Manhã, Tarde, Noite)
• Por Tipo de Delito e Local
• Por Tipo de Delito e Horário
• Por Tipo de Delito e Trimestre
• Por Trimestre e Horário
Uma Possível Conclusão de uma Análise de Pareto:
Podemos Dizer que um Certo Delito tem maior Incidência num Certo Local, num Determinado Turno, tendo acontecido em maior número num certo Trimestre.
Observações Importantes sobre o Diagrama de Pareto
– Analise várias possibilidades de classificação e construa tantos gráficos quanto forem pertinentes, até a identificação dos poucos Fatores Vitais.(Estratifique)
– Se possível, inclua a Criticidade do Evento (Grau de Relevância) na análise, priorizando aqueles eventos com maior Freqüência x Criticidade.
– O item “outros” não deve ter um percentual elevado.
Diagramas de Ishikawa
• É um diagrama que mostra a relação entre um determinadoEfeito (indesejável) e suas possíveis Causas.
• Ele também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ouCausa e Efeito.
• O diagrama de Causa e Efeito auxilia a organizar esistematizar a investigação das possíveis causas de umefeito indesejável.
• Ele deve ser desenhado pela equipe responsável pelo processo (gerentes) através de uma seção de “brainstorm”.
O DCE é uma ferramenta qualitativa que serve para levantar um conjunto de causas candidatas a um efeito indesejável. Normalmente é utilizada em conjunto com o Gráfico de Pareto.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo
EDUCAÇÃO
ELEVADA
DESPESA
FAMILIAR
ALIMENTAÇÃOSAÚDE
TRANSPORTE MORADIA OUTRAS
COLÉGIO
GINÁSTICA
FACULDADE
ÔNIBUSSUPERMERCADO
FEIRA
AÇOUGUE
PADARIA
CLUBE
RESTAURANTE
CINEMA/TEATRO
VIAGEM
IMPOSTO
TELEFONE
ALUGUEL
CONDOMÍNIO
ÁGUA
GÁS
CARRO
TAXI
MÉDICO
FARMÁCIA
DENTISTA
SEGURO
EFEITO
CAUSAS
• Liste todas as causas e agrupe-as por afinidade• Liste sempre causas que podem ser manipuladas posteriormente.• O primeiro Diagrama nunca é o último. É preciso aprimorá-lo.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo
EQUIPAMENTOS
RECLAMAÇÕES
DO PADRÃO DE
ATENDIMENTO
PESSOAS
MÉTODOS ESTRUTURA
Quadro de Informações
Obsoleto
Hardware Inoperante
Móveis Inadequado
sFalta de Sala de EsperaFalta de Comunicação
AtendimentoDeficienteFalta de Funcionários
Falta de Treinamento
Sobreposição de Tarefa entre Setores
Atendentesem Autonomia
Falta de Cooperaçãoentre Setores
Muitas Etapasem Locais Diferentes
Processo Inexistente
Falta de FeedbackCom o Usuário
ProcedimentoPouco Claro
PROBLEMA
Falta de Motivação
Software de Apoio muito
antigo
Causas
Candidatas
ao Plano de
Trabalho
CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSO
Qualquer resultado tem, inevitavelmente, variações.
Todo o resultado tem uma média e uma dispersão natural.
Mas se o processo está sob condições normais os resultados tendem a manter-se estáveis dentro de uma faixa.
Toda vez que os resultados saem fora desta faixa, é porque houve algum fato significativo que precisa ser investigado.
As Cartas de Controle são utilizadas para fazer este controle.
Exemplo de uma Carta de Controle
Roubo de Veículos
40
60
80
100
120
140
160
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Meses
Ro
ub
o d
e
Veíc
ulo
s
Limite Superior de Controle
Limite Inferior de Controle
Média
Pontos Fora de ControleIndício de Causas Especiais
x3
•7 Pontos Consecutivos Ascendentes/Descendentes
•7 Pontos Consecutivos Acima/Abaixo da Média
Cálculo dos Limites
• Limite Superior = Média + 3 * Desvio Padrão
• Limite Inferior = Média - 3 * Desvio Padrão
• Desvio Padrão =
• 4,6,7,3
• Média = 5
• LS= 5 + 3*1.82 = 10,55
• LI = 5 – 3*1.82 = 0
1
)(1
2
n
Médiaxn
i
i
82.114
)53()57()56()54(2222
Não haverá mudanças nas Organizações Humanas, se ninguém advogá-las.
•Joseph M. Juran
• FIM
MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO
E BOA SORTE.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
• Deming, E. W. Qualidade: a revolução na Administração. Saraiva 1990.
Shiba, Shoji et. Al. TQM. Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Bookman, 1977.
• Fundação PNQ – “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global” – Editora da FPNQ,2001.
• CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Rio de Janeiro, Bloch Ed, 1992.
• Robert S. Kaplan e David P. Norton – “Organização Orientada para a Estratégia” Balanced Scorecard – Editora Campus, 2001.
• Fernandes, Amarildo. Scorecard Dinâmico - Em direção à integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de Doutorado, COPPE, 2003.
