Ministrio da Educao MECCoordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPESDiretoria de Educao a Distncia DEDUniversidade Aberta do Brasil UABPrograma Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAPBacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor PblicoRolf Hermann Erdmann20122 edioE66gErdmann, Rolf HermannGesto da qualidade no setor pblico / Rolf Hermann Erdmann. 2. ed. reimp Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012.114p. : il.Bacharelado em Administrao PblicaInclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-094-01. Gesto da qualidade total. 2. Administrao pblica. 3. Prestao de servios Qualidade. 4. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 658.89Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071 2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autori-zao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.1 edio 2011PRESIDNCIA DA REPBLICAMINISTRIO DA EDUCAOCOORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPESDIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIADESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOSUniversidade Federal de Santa CatarinaMETODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIAUniversidade Federal de Mato GrossoAUTOR DO CONTEDORolf Hermann ErdmannEQUIPE TCNICACoordenador do Projeto Alexandre Marino CostaCoordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida BunnCapa Alexandre NoronhaProjeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny TessaroEditorao e Ilustrao Adriano Schmidt ReibnitzReviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa SiqueiraCrditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.SumrioApresentao ................................................................................................................. 7Unidade 1 Caracterizao do Setor PblicoCaracterizao do Setor Pblico .................................................................................. 11As Tendncias na Administrao Pblica ................................................................ 13Unidade 2 A Necessria nfase na QualidadeA Necessria nfase na Qualidade .............................................................................. 19As Definies de Qualidade ......................................................................................... 21O Planejamento da Qualidade .................................................................................... 23Princpios da Qualidade .............................................................................................. 26As Sete Ferramentas da Qualidade .............................................................................. 30A Qualidade em Servios ............................................................................................ 32A Qualidade e a Produtividade .................................................................................... 38Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoA Natureza dos Servios e o seu Planejamento............................................................ 45Classificao dos Servios ....................................................................................... 47O Projeto dos Servios ................................................................................................ 55O Posicionamento de um Sistema de Servios quanto Complexidadee a Divergncia ....................................................................................................... 60O Processo de Prestao de Servios ........................................................................... 62A Descrio do Processo de Servio ....................................................................... 63Estabelecimento de Padres e Encaminhamento dos Controles .............................. 64Volume de Servios ..................................................................................................... 68A Capacidade ......................................................................................................... 68Unidade 4 A Programao e Controle de Servios e Aspectos EstruturaisA Programao e Controle de Servios e Aspectos Estruturais ..................................... 79Definio da Quantidade de Servios .......................................................................... 81A Oferta .................................................................................................................. 81A Demanda ............................................................................................................ 83Determinao dos Materiais e Recursos Auxiliares ....................................................... 85Ajuste entre Capacidade e Demanda ........................................................................... 89A Qualidade nos Sistemas de Servios ........................................................................ 92Estrutura de uma Organizao de Servios ................................................................ 100Consideraes finais .................................................................................................. 109Referncias ................................................................................................................ 110Minicurrculo ............................................................................................................. 114Eletva7 ApresentaoApresentaoCaro estudante!Estadisciplinatratardeumenfoqueaplicado qualidadenosetorpblico.Vocjteveaoportunidadedese aprofundaremaspectosconceituaisacercadaAdministrao Pblicaemoutradisciplina.Recordaremosbrevemente,neste material,algunsconceitosefixaremosoentendimentosobrea concepo de Setor Pblico. TambmabordaremosotemaQualidade,desdeseus conceitos,passandoporplanejamento,ataapresentaode algumas ferramentas; tambm trataremos da associao do conceito de qualidade com o de servios. Os Servios constituem a atividade predominante no setor pblico, da o porqu de utilizarmos tambm, e como sinnimo, a expresso Servio Pblico. Depoisdisso,trataremosdeenfocaroitemServiossem necessariamente ater-nos ao Servio Pblico. Servios Pblicos so, antesdetudo,Serviosquesoproduzidos,isto,originriosde sistemas de produo de servios. No estranhe o termo Produo, pois de acordo com as definies correntes, um sistema de produo aqueleresponsvelporsadasouresultados,quepodemvariar desde bens (materiais) at qualquer tipo de servios.Assim, iniciaremos com aspectos relativos ao planejamento e a voc ser solicitado conceber cuidadosamente o servio, do ponto de vista das caractersticas e dos resultados desejados e descrever a forma de execut-lo. Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico8Nasequncia,osprocedimentosdeprogramaoede monitoramentodirioscomnfasenaqualidade.Aindaneste itemseroabordadososaspectosestruturaisedeestratgiade umaorganizaodeservios.Opensamentopredominanteo doentendimentoseguidodeumasequncialgicaquepermite estruturarumserviocomofimdeconstruiraboaqualidadee, alm disso, de monitor-la. Bons estudos.Professor Rolf Hermann ErdmannUNIDADE 1Objetivos especficos de aprendizagemAo fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:f Caracterizar Administrao Pblica; ef Distnguir Administrao Pblica de Servio Pblico. Caracterizao do Setor PblicoUnidade 1 Caracterizao doSetor PblicoEletva11Caracterizao do Setor PblicoInicialmentevamosbuscaralgunsconceitoseestabelecer asrefernciasqueconstituemoescopodestematerial.Desejamos caracterizar Administrao Pblica, Setor Pblico e Servio Pblico; estabelecendo diferenas e semelhanas, se existirem.Bobbio,MatteucciePasquino(1986apudJUNQUILHO, 2010, p. 27) afirmam que [...] a expresso Administrao Pblica designa o conjun-todasatividadesdiretamentedestinadasexecuo concretadastarefasouincumbnciasconsideradasde interesse pblico ou comum, numa coletividade ou orga-nizao estatal.ParaMeirelles(2004apudJUNQUILHO,2010),a AdministraoPblica,demodosubjetivo,significaatotalidade deservioseentidadesligadosaoEstadoe,objetivamente,esse mesmo Estado atuando de forma concreta com o fim de satisfazer o Caro estudante, EstamosiniciandoadisciplinadeGestodaQualidadeno Setor Pblico. Esta primeira Unidade tem por fnalidade trazer ao seu conhecimento alguns conceitos sobre a Administrao Pblica,oSetorPblicoeoServioPblico.tambmum importante referencial para embasar as prximas Unidades. Leia-a com ateno. Se tver dvidas, releia o texto e, caso as dvidas persistam, procure esclarec-las com o seu tutor.Bons estudos!Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico12bemcomumdeindivduos,emumacoletividadesobseudomnio, nas esferas federal, estadual e municipal de governo. J setor pblico pode ser entendido como o segmento da economia responsvel por atividades consideradas pblicas ou de interesse pblico. PodemosperceberqueostermosAdministraoPblicae Setor Pblico so, na prtica, usados indistintamente para designar o conjunto das atividades sob a responsabilidade do Estado. Meirelles(2004,p.320)distingueoconceitodeservio pblico como [...] todo aquele prestado pela Administrao ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfa-zer necessidades essenciais ou secundrias da coletivida-de ou simples convenincias do Estado.H,portanto,umadiferenaentreAdministrao PblicaeServioPblico.Aprimeira,almdo servio,designatambmaestruturaeaatuao doprprioEstado.OEstadoseapresentapormeio daAdministraoDireta,comoosministrios,e Indireta,representadapelasautarquias,fundaese organizaes pblicas, entre outras. MarquesNeto(2005)salientaqueoserviopblico,em sentido restrito, todo aquele dotado de contedo econmico e de relevncia social, e sua explorao atribuda a uma das esferas da federao como forma de garantir a todos o acesso a ele.vCaso voc queira conhecer o que diz a Consttuio sobre a Administrao Pblica, acesse . Acesso em: 19 jan. 2011.Unidade 1 Caracterizao doSetor PblicoEletva13As Tendncias na Administrao PblicaDurante muito tempo, o cidado no teve acesso a formas de controle sobre as aes aquelas que dizem respeito s decises, s iniciativas ou s polticas que influenciam na vida do cidado e os servios pblicos. Cabia-lhe to somente eleger seus representantes. Opargrafo3doartigo37daConstituioFederal(emenda19) introduzodisciplinamentodaparticipaodousurionocontrole dos servios pblicos, especialmente quanto qualidade dos servios, avaliao e manuteno deles.Issodecorredemudanasdepensamentoedeaesem cursoemtodoomundo,paraasquaiscontriburamfortemente osmovimentosparaaperfeioamentodagestolideradospelos japonesesemsuasindstrias.Esseaprendizadoofereceuumnovo paradigma ao servio pblico. Podemos verificar o desencadeamento de diversos movimentos privatizantes e o que se entendeu por uma gerencializaodaAdministraoPblicanumaalusoadoo de tcnicas e de cultura pelo setor privado.Albrecht (1998) constata isso, referindo-se aos EUA, quando enfatiza a necessidade de se colocar o foco no consumidor e, desse modo, agregar valor aos produtos por ele consumidos.Alguns pases como a Gr-Bretanha tiveram uma reduo do gasto, bem como do tamanho do setor pblico, a qual teve incio com aintroduodesistemasinformatizadosdecontrolegerencialnos diversos setores, a partir de 1982. Estudou-se a aplicao dos gastos pblicos atravs da avaliao de atividades quanto sua eficincia. Seguiu-seumadescentralizaoemagnciasexecutivas,que tiverammaiorautonomiaqueaestruturaanterior,oquesignificou tambm maior flexibilidade. Entre as caractersticas dessas agncias, temosacontrataodegerentesporavaliaodecompetncias. A Nova Zelndia e a Austrlia, e depois os EUA, tambm tiveram xitos com o movimento de carter gerencial que os estados assumiram. SegundoMarquesNeto(2005),umequvocopensarque aatividaderegulatriatenhadiminudo;aocontrrio,houveum alargamento das atividades controladas. Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico14A propsito desse controle gerencial, Nassuno (2003) menciona como medidas de desempenho mais frequentes as seguintes:f a produtividade; f o nvel de atividade; f os insumos; f os processos;f os produtos/resultados; f os impactos; f os custos;f a satisfao do usurio; e f a qualidade e o tempo de resposta do servio.Considerando a importncia da qualidade do bem/servio e oseuentrelaamentocomasdemaisdimensescitadas,elegemos este tpico e a abordagem relativa ao gerenciamento da produo de servios como as questes centrais desta disciplina. Unidade 1 Caracterizao doSetor PblicoEletva15ResumindoVimos nesta Unidade uma breve reviso dos conceitos de AdministraoPblica,deSetorPblicoedeServioPblico. IgualmenteabordamosastendnciasdaGestoPblica,com base na experincia de alguns pases e consequente infuncia deles na construo do pensamento dominante. Uma viso mais profunda sobre essas matrias voc teve nadisciplinaTeoriasdaAdministraoPblicacujaleituraou reviso recomendamos como subsdio a presente abordagem.Antesdeprosseguirmos,vamosverifcarsevocentendeu tudo at aqui? Procure responder s atvidades a seguir, e caso tenhadvidas,faaumareleituracuidadosadosconceitos ainda no entendidos.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico16Atividades de aprendizagem1.Com base nas definies aludidas na Unidade 1 exemplifique um servio pblico do qual voc se sirva ou dependa.2.Agora, caracterize-o como tal (diga por que o exemplo, se refere a servio pblico).UNIDADE 2A Necessria nfase na QualidadeObjetivos especficos de aprendizagemAo fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:f Relacionar a qualidade de um servio atvidade de projeto;f Interpretar o princpio Zero Defeito, destacando a sua aplicao em servios; f Destacar a principal funo das ferramentas da qualidade;f Explicar as cinco dimenses da ferramenta SERVQUAL; ef Distnguiroconceitodeproduodeserviosdeprodutvidade em servios.*Benchmarkindicaum padrooupontoderefe-rnciaparaacomparao entrebensproduzidos, produtividade,servios, processos,taxasdejuros etc.Expressaumreferen-cialdeliderana.Fonte: Lacombe (2009).Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva19A Necessria nfase na QualidadeAsexignciasaqueasorganizaes estosubmetidasaceleraramefizeramcrescer emimportnciaosconhecimentossobreGesto daQualidade,dosquaisoJapofoiprecursor, desenvolvidosnasltimasdcadascomo movimento para o aperfeioamento da gesto. Essemovimentoensejouosurgimentode conceitoscomoodeClasseMundial,associado aosistemadegestoouorganizaonasua integralidade.Oalcancedotoposignificariaser uma referncia (benchmark*) para as demais. Diversosprmiosforamcriados,entreeles oBaldrige(EstadosUnidos),oPrmioNacional daQualidadePNQ(Brasil),odaFundao Caro estudante,NestaUnidadevamostratarsobreaQualidade.Iniciaremos apresentandoosseusconceitos,passando,emseguida,a discutr a forma de planejarmos a qualidade. Veremos tambm quais os princpios e as ferramentas que podem ser utlizadas para atngir-se a qualidade necessria nos servios.Faa a leitura com calma e procure esclarecer as dvidas com o seu tutor sempre que necessrio. No se esquea de fazer as atvidades sugeridas ao fnal da Unidade.Bons estudos!Saiba mais Classe Mundial Essaexpressoutlizadaparacaracterizarque uma organizao est entre as melhores do mundo emgestoorganizacional,independentemente deadotarummodelojconhecidooucriaro seuprprio.Soorganizaesquesedestacam pelassuasprtcaserespectvosresultados, promoveminternaeexternamenteareputao da excelncia dos produtos (bens e servios) que oferecem,contribuemparaacompettvidade doPase,dealgumaforma,paraamelhoriada qualidadedevidadasociedade.Fonte:. Acesso em: 19 jan. 2011. vPara conhecer mais sobre esses prmios, recomendamos o site da Fundao Nacional da Qualidade, no endereo . Acesso em: 19 jan. 2011.Para conhecer mais sobre esse Programa, acesse . Acesso em: 19 jan. 2011.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico20Europeia da Qualidade (Europa) e o Japan Quality Award (Japo). Existem mais de 75 prmios em 100 pases.Especificamenteparaosetorpblicobrasileirotemoso ProgramaNacionaldeGestoPblica(GESPBLICA),quefoi institudopeloDecreton.5.378/2005eprope-seamelhoraros produtos,isto,osresultadosdosetorpblico.Estabrigadono Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.Asabordagensdessesmovimentosmostramagrande amplitude do tema qualidade. O que era restrito funo Controle passouamerecermaiorescopo,fundamentadoemtcnicas elaboradas, vindo a constituir um corpo terico prprio. Todavia,essaconstataonoafastaoassuntoqualidadedas questessobreasquaisseassenta:aestruturaeofuncionamento dasorganizaesedeseussistemasoperacionais.Planejamentodas operaestementresuasincumbnciasodelineamentodoproduto edoprocesso.Ejustamentequandoprojetamososervioque definimos suas caractersticas materiais, funcionais, de aparncia e efeito (resultado), que sero depois percebidas e avaliadas pelo consumidor.Almdasdefiniesanteriores,oProcessofundamental paraaconformaodascaractersticasdoproduto(quepodeser um bem ou um servio) e, portanto, da qualidade, pois durante o processo que a qualidade formada. Podemos inferir, ento, que os esforos da gesto para a qualidade devem ter como alvo o que precede ao processo e ao seu transcorrer.AabordagemrelativaaServiosserapresentadanas Unidades 3 e 4, as quais trataro de conjugar o conceito de qualidade com o de planejamento e com o de controle de servios. Vamosiniciaroreconhecimentodealgunsconceitos,seguido deumesquemabsicodeplanejamentoedeferramentas bsicas para o incremento da qualidade.Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva21As Definies de QualidadeGenericamente podemos afirmar que o conceito de Qualidade pressupe uma escala de quo bom um produto, bem ou servio; da falarmos em m ou boa qualidade. Correntemente o termo qualidade associado a algo positivo ou bom. Isso se reflete nos conceitos, como o de Juran (2000), autor do Manual do controle da qualidade. Segundo esse autor, qualidade se refere quilo que atende s necessidades dos clientes; ou, tambm, a ausncia de deficincias.Otermoqualidadesugerealgosemdefeito,queatendas especificaesdeterminadas.Slacketal.(1999,p.414)definem qualidade como [...] a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Essa definio indica a necessidade de atender a uma especificao clara, que seja projetada e controlada, no sentido deentenderedeatingirasexpectativasdosconsumidores,dentro dos limites da organizao.Feigenbaum (1951 apud CORRA, 2007, p. 189) estabelece os princpios do Controle Total da Qualidade, que definido como [...] um sistema efetivo para integrar os esforos dos vrios grupos dentrodeumaorganizao,nodesenvolvimentodaqualidade,na manutenodaqualidadeenomelhoramentodaqualidade[...] paraomarketing,aengenhariaeaproduoobteremresultados econmicos com vistas ampla satisfao do cliente.Esteautordefendequeoestabelecimentodospadresa base do sistema, seguido da avaliao de conformidade, da correo quando necessria e de um contnuo planejar para o melhoramento dos custos, do desempenho, da segurana e da confiabilidade.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico22Juran(apudCORRA,2007,p.185)propeatrilogiada qualidade, composta de Planejamento, de Controle e de Melhoria da qualidade. O planejamento estabelece os objetivos e traa os planos para atingi-los. O controle avalia o desempenho, comparando-o com os objetivos e age nas diferenas. Finalmente, melhoram-se os nveis atuais de desempenho. Oplano,conformesugeridoporJuran(apudCORRA, 2007), o seguinte:f identificar os clientes e suas necessidades;f traduzir as necessidades em especificaes;f desenvolverprodutosdeacordocomasnecessidades, enfatizando as caractersticas-chave;f desenvolver os processos correspondentes e test-los; ef operacionalizar os processos.Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva23O Planejamento da QualidadeO planejamento e controle da qualidade podem ser divididos em seis passos, como mostra o fluxograma apresentado na Figura 1:Figura 1: Fluxograma do controle da qualidade (traduo) Fonte: Juran (2000, p. 90)Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico24Oobjetivodoplanejamentoecontrole daqualidadeodealcan-laemant-la. Aorganizaoproduzirmelhoresprodutos epromovermelhoramentoscontnuos, extensivamenteaoprocessodeproduo. Melhoresndicesdeprodutividadeede qualidade,menores custos de produo, o alcance demetasemelhoraproveitamentodosrecursos soresultadosesperadose,aofinal,asatisfao do cliente certamente ser incrementada.Outroautor,onorte-americanoWilliam E.Demingcontribuiuparaoplanejamentoda qualidade, atravs de seu plano de 14 pontos (WALTON, 1989):f estabelecer uma constncia de propsitos para melhorar o produto (bem ou servio);f adotaranovafilosofia,poisnohmaisespaopara erros, materiais ruins e coisas malfeitas;f nodependerdainspeoemmassa,diminuindoas variaes nos processos;f terminarcomaprticadenegociarcombasesno preo,privilegiandoumoupoucosfornecedores, visando uma relao duradoura;f melhorar constantemente o sistema de produo e no apenas corrigir os erros;f fazerotreinamentoparaoamplodomniodas operaes, o que diminui as variaes;f instituiraliderana,paraqueoslderesajudemos demais a executarem melhor o trabalho;f afastaromedo,isto,estimularageraodeideias, semrecearpelaseguranaseumadiscussofor desencadeada, pois s assim as melhorias so possveis;Saiba mais William Edwards DemingFoiconsideradoummestredogerenciamento dequalidadenomundo,erareconhecidocomo ogurudogerenciamentodaqualidade,mas ele preferia ser reconhecido como consultor em estudos estatstcos. Foi o responsvel por grande partedosavanosquelevaramasindstrias japonesasaumcrescimentoincrvelnoperodo dops-guerra.Fonte:. Acesso em: 19 jan. 2011.Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva25f eliminar as barreiras entre as reas, pois preciso que a organizao funcione como uma equipe os objetivos das partes devem ser coordenados;f eliminarslogans,exortaesemetas,pois,namaioria das vezes, podem criar frustraes por no estarem ao alcance dos empregados;f eliminar as cotas numricas, especialmente quando sem conexo com outras condies como a qualidade;f remover as barreiras ao orgulho da execuo, que esto ligadas falta de informao, a arbitrariedades e ao no envolvimento dos empregados com a organizao;f instituirumslidoprogramadeeducaoe retreinamento,investimentoempessoascomvistasao longo prazo; ef agir no sentido de concretizar a transformao, atravs de uma equipe de suporte (todos devem entender como melhoraraqualidade),quepodeaplicarociclode Shewhart/ciclo de Deming/ciclo PDCA.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico26Princpios da QualidadeDe acordo com Conte e Durski (2004), os principais mestres da qualidade, tratados anteriormente, desenvolveram metodologias prpriasemrelaoimplantaodeprogramasdequalidade nasorganizaes,ecadaumdelescriouumarelaodeprincpios de qualidade total.Essesprincpiospossuemcertasimilaridadeepodemser agrupados em dez princpios, abordados a seguir:f Primeiroprincpio:planejamentodaqualidade. OPlanejamentodaQualidadedelineiaaqualidade, conformeJuran(1990).Aorganizaoseprepara paraalcanarasmetasdaqualidade.Oplanejamento sefazidentificandoclientesinternoseexternos;com oreconhecimentodesuasexigncias,desenvolvendo obemouoservio,identificandoosprocessosque influam sobre a qualidade, estabelecendo e garantindo o alcance das metas da qualidade. f Segundoprincpio:totalsatisfaodocliente. A total satisfao dos clientes fundamental na Gesto daQualidade.Soosclientesquedosentidoa umaorganizao.Oqueosclientesprecisamecomo julgamosserviosdeveserentendidoantesdetudo. Essa avaliao deve resultar em indicadores, de forma queasatisfaodosclientespossasermedida.Uma intensainteraodaorganizaocomseusclientes desejveleissodeveresultarnumconhecimentomais profundo,quepermitamelhorinterpretaoe,desse Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva27modo, uma antecipao das necessidades e superao dasexpectativas.Devemosdarimportnciatantoaos clientesinternosquantoaosexternos,comoformade garantir a boa qualidade. f Terceiroprincpio:gestoparticipativa.Asnovas ideiasdevemserincentivadas.Deveprevalecero espritodeequipe,evitando-sequeahierarquiagere qualquertipodeentrave.Acriatividadedevesedara favor da soluo de problemas e da busca por melhorias. Oatodeouvirinternamentesugerequeissotambm ocorraemrelaoaomeioexterno.Aslideranas devemproporcionarosexemplos.Tambmassim que se fomenta o nivelamento interno das informaes.Sendoassim,necessriocriarumaculturade participao e de repasse de informaes para que haja umnivelamentoentreocorpofuncional.Aagilidade nesse processo decorre de um alto nvel de delegao, de um correto sistema de distribuio dos resultados e de um sistema gil de comunicao. Ao final esperamos ter um ambiente sinrgico, baseado na participao, na delegao e na equalizao das informaes.f Quartoprincpio:desenvolvimentodosrecursos humanos. As pessoas devem exercitar a sua capacidade de participantes do processo. Para isso devem ter formao educacionaldebaseslidaetreinamento.Pessoasque noestoaptasnoparticipam,nopermitemquea sinergia se estabelea. Assim, tambm no questionaro enotestaromodificaesoutomaroquaisquer iniciativasvisandomelhorias.Otrabalhoeaqualidade produzida deve proporcionar orgulho.f Quinto princpio: constncia de propsitos. preciso adotarumaposturaperseverante.Osprocessosde planejamento e de fixao dos objetivos e metas devem serconstrudosparticipativamente.Issopermitesua internalizaoeconsequentefixaopelaspessoas. Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico28Esseprocessodeveocorreremtodasascamadas hierrquicas,acomearpelaaltadireo,que responsvel pela implantao de polticas, as quais, por essa razo, podem ser duradouras.f Sexto princpio: aperfeioamento contnuo. requisito essencial adquirir competncia para a mudana. Os clientes estopermanentementeconectadosaosmovimentos daconcorrnciaedasociedadeemgeral.Issolevaao surgimento de novos posicionamentos e assim tambm a novas necessidades. Novos e aperfeioados servios so demandados. Essa realidade faz com que as organizaes se reavaliem e se comparem constantemente, buscando novos conhecimentos e tecnologias.f Stimo princpio: gerenciamento de processos. Uma organizaosistemaresponsvelporoperacionalizar osprocessos.Estessoosresponsveisporproduzir osbenseosserviosparaosclientes,mediantea utilizaodastecnologias.Osprocessossoformados porsubprocessos.Podemos,assim,visualizarvrios relacionamentos cliente-fornecedor. Esses subprocessos eoprocessoprincipaldevemsermonitorados. Utilizamos para tanto os indicadores com o objetivo de acompanhar a qualidade e a produtividade. Gerenciar processossefazcomaadoodeumciclochamado PDCA(Plan,Do,CheckeAct),quesignificaplanejar, executar,verificareatuardemaneiraacorrigirea aperfeioar os processos.f Oitavoprincpio:disseminaodasinformaes. Seriaimpossvelimplementarprogramasconsistentes ecompetitivossenohouvesseengajamentoplenoe amplo acesso informao. o tipo de canal que deve serestabelecidointernamente,visandoformaode arranjos e de esquemas capazes de reagir com rapidez ademandasexternas(mercado).Domesmomodo,a conexoefetivacomomercadolevasensibilidade necessria, percepo, antecipao de expectativas Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva29eanecessidadesdosclientes.Essarelaodeveser ntegraeproporcionartransparnciaecredibilidade interna e externa organizao.f Nono princpio: garantia da qualidade. um conjunto deprocedimentosformaisquevisaainstrumentalizar arelaocomosclientes.Atestaodomniosobre processoseinformaes,atravsdedocumentosque permitamcertificao,aexemplodasnormasISO 9000.Essaestruturadevepermitirarastreabilidade,o controlesobreprojetos,ocontroledeinspeeseno conformidades, as correes, o manuseio, a distribuio, asauditoriaseoutrosprocedimentos,tudovisando padronizao e ao domnio das aes.f Dcimoprincpio:desempenhozerodefeitos.Zero defeitos um princpio que deve fazer parte da maneira de pensar e de agir de todas as pessoas da organizao. um quesito fundamental na busca pela perfeio nas atividades.Todosdevemsaberoquecertoeoque deveserfeito,oquelevaaosprocedimentosformais que permitem a garantia da qualidade. O PDCA faz as correesapartirdomonitoramentodosindicadores.Adisseminaoeoentendimentodasinformaes entreaspessoaseoconhecimentodasprovidnciasa adotar asseguraro as melhorias na qualidade.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico30As Sete Ferramentas da QualidadeKaoruIshikawadefendiaautilizao de mtodos de soluo de problemas, repre-sentadospelasSeteFerramentas.Elecons-tatouque95%dosproblemaspoderiamser solucionadoscomousodessasferramentas bsicas.Essasferramentaspodemserveri-ficadasemobrassobreotemaQualidade, como Campos (1990) ou Kume (1993). Paraogerenciamentodamelhoria daqualidadepodemosutilizarocicloPDCA, deacordocomWerkemaeAguiar(1996). Campos (1992) apresenta um quadro conten-do o Mtodo de soluo de problemas, ilustra-do na Figura 2.Figura 2: Detalhamento do PDCA de melhorias Fonte: Campos (1992, p. 61)Saiba mais Kaoru IshikawaAprendeuosprincpiosdocontroleestatstcoda qualidade,traduziu,integroueexpandiuosconceitos degerenciamentodeWilliamE.DemingedeJoseph MosesJuranparaosistemajapons.Emconjuntocom aUnioJaponesadeCientstaseEngenheiros(JUSE), em1962,IshikawaintroduziuoconceitodeCrculode Qualidade.Em1982,viriaoDiagramadeCausa-e-Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor contribuiodoDiagramadeIshikawafoiforneceruma ferramentapoderosaquepudesseserfacilmenteusada pornoespecialistasparaanalisareresolverproblemas. Fonte: Acesso em: 20 jan. 2011.Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva31SegundoWerkemaeAguiar(1996),asferramentasda qualidadepodemserintegradassetapasdoPDCA,mencionadas na Figura 2, de acordo com a Figura 3.Figura 3: Meta-padroFonte: Campos (1994 apud WERKEMA; AGUIAR, 1996, p. 11-12)Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico32A Qualidade em ServiosQuandofalamosdeprodutosmateriais,osbens,definir qualidadealgomaisfcil.Obem,porsertangvel,podetersua qualidademaisfacilmentedefinidaeinspecionada.Masquandoo assunto se refere a servios, a qualidade tem alguns elementos que dificultamsuadefinioeaplicao.Oservio,porserintangvele altamentedependentedaspessoas,requerestratgiasdiferenciadas de qualidade. Las Casas (19 99) chama de momentos da verdade osmomentoscaracterizadospelocontatodiretocomocliente,em que, mesmo havendo elementos materiais envolvidos, inevitvel o relacionamentopessoal.Esonessesmomentosdaverdadeque oclientetemapercepodaqualidadenosdosservios,mas tambm de toda a organizao.Vocsaberiadizerquaisoselementosquepodeminfluenciar na qualidade de um servio? Vamos ver?Temoscomofatoresinerentesqualidadedeumservioos seguintes elementos:f cordialidade; f confiana;f credibilidade; f competncia; f relacionamento entre clientes internos e externos;f capacidade de entender e de satisfazer as necessidades do cliente; Voc sabe como defnir a qualidade de um servio?Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva33f comunicao; f humor; ef entendimentocompletodoconceitoedaresponsabili-dade direta com a qualidade.Outro fator que devemos levar em considerao que, como a interao com o cliente direta, o conceito de qualidade torna-se altamente subjetivo. O que qualidade para uma pessoa pode no serparaoutra.Eissotornaoconceitodequalidadeemservios algo bastante singular.Tantasdificuldadescausaminsatisfaogeneralizadacom relao qualidade dos servios. No raro encontrarmos consumidores insatisfeitoscomoatendimentodosprestadoresdeservios,razo primeiradapercepodequalidadenessesetor.Essainsatisfao advm da falta de conscincia que os prestadores de servio tm com relao qualidade e seus conceitos.Que o cliente a pea fundamental todos sabem; pois para quemosprogramasdequalidadeprecisamseorientare,porsero servioomomentodeprincipalcontatocomele,asorganizaes precisampriorizaraqualidadedesseatendimento,trabalhando paraqueoclientetenhaumaperceposatisfatriadosservios prestados.Oinvestimentonaqualidadedosserviosgerauma vantagemcompetitivabastanteconsistenteatreladasatisfaodo cliente. Assim, mais do que usar o velho jargo de que o cliente a razo de ser da organizao, preciso agir como tal.Podemos citar alguns exemplos bem comuns da insatisfao dos clientes com relao qualidade dos servios: f filas interminveis em bancos e supermercados;f demoranamontagemdeummvel,muitasvezes pago vista;f vendedoresmal-humoradosquesqueremselivrar do cliente;f caixaseletrnicosindisponveisousemdinheiro para saque;Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico34f telefonistasquetransferemligaeserradasporno ouvir o que o cliente deseja; ef motoristas e cobradores que parecem carregar bois no lugar de gente.So inmeros os exemplos. Voc mesmo deve conhecer alguns. E o que fazer para que o cliente seja atendido com qualidade e a organizao ganhe vantagem competitiva com isso?Muitasorganizaesestoverificandoquemaisvantajoso oferecerumaespciedegarantiadoserviodoquedeixarque oclientesaiacommimpresso.Essagarantia,aocontrriodos bens,nosignificagarantirqueoservionosaiacomdefeito, masreembolsaroclientedealgumaformacasooserviofalhe (FITZSIMMONS;FITZSIMMONS,2005).Essaumaformadeter umfeedbackdosclientessobreoatendimento,aomesmotempo quedemonstraapreocupaocomasatisfaodeles.Fitzsimmons eFitzsimmons(2005)afirmamqueessetipodeprticaaumentaa confiabilidade e constri uma base de clientes fiis.Outra ferramenta bastante interessante o Modelo dos Cinco Gaps,apresentadoporMartinseLaugeni(2005)echamadode CincoFalhasporFitzsimmonseFitzsimmons(2005).Gapssoas divergncias, as lacunas (ou abismos, na traduo literal) dentro da organizaoedelaparaocliente,quegeramamqualidadedos servios.AtcnicaserrediscutidanoitemsobreaQualidadeea Produtividade.Descobrirmos onde e por que as falhas ocorrem o primeiro caminhoparaelimin-las.Nosetratademedirmosaqualidade, masdepesquisarmosasatisfaodosclientescombasenasfalhas que ocorreram durante a prestao de servio. O SERVQUAL a ferramenta criada para esse fim. Trata-se de uma escala de mltiplos itens que procura medir cinco dimenses da qualidade em servios que, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), compreende os seguintes itens:Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva35f Segurana:estrelacionadaaoconhecimentoea cortesia dos funcionrios, bem como sua capacidade de transmitir confiana e confidencialidade.f Confiabilidade:capacidadedeprestaroservio prometido com confiana e exatido.f Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio.f Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada aos clientes.f Aspectos tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicao.AferramentaSERVQUALcompostaporduaspartes. Aprimeiraregistraasexpectativasdosclientesporumaclassede servios(hotisourestaurantes,porexemplo).Asegundaregistra as percepes do cliente sobre determinada organizao, que presta essesservios.Umapontuaoentoobtidaatravsdoclculo devaloresqueosclientesatribuemaosenunciadosdecadaparte (expectativaepercepo).Essapontuaochamadadegapou falha 5, pois o resultado de outras falhas no processo de prestao de servio.Esse instrumento de importante valia para a Administrao porque,comosresultadosdele,poderdetectarasfontesde insatisfao e consequente falta de qualidade e, ento, trabalhar na correodafontecausadoradapercepodemqualidadepelo cliente. importante lembrarmos que, no servio, o cliente tem alta participao no processo produtivo. Por isso a preocupao em saber o que ele pensa para, a partir da, preparar estratgias de melhoria da qualidade de servio. Paraprepararmosuminstrumentodepesquisacapazde realmenteidentificarosproblemascomaqualidadenecessrio termos uma viso abrangente do sistema de servio:f Contedo:comooservioestsendoprestado?Os procedimentos-padro esto sendo atendidos?Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico36f Processo:asequnciadoserviolgica?Os funcionriosrealizamoprocessodemodoadequado? Asinteraesentreosclientesefuncionriosocorrem de maneira eficaz?f Estrutura:asinstalaesfsicaseosequipamentos soadequados?Estofuncionandoperfeitamente? So de boa aparncia e higiene? Os funcionrios foram treinados?f Resultado:ocorreualgumamudanadepoisqueo servio foi realizado? O cliente ficou satisfeito?f Impacto: qual o efeito do servio a longo prazo sobre o cliente e sobre a sociedade? A qualidade em servios somente pode ser medida depois do servio prestado. Por isso, o impacto sobre o cliente e sobre a imagem daorganizaosempregrande.Issoumdesafioparaogestor, pois quem percebe a falta de qualidade de servio o prprio cliente. Logo, necessria ateno redobrada por parte da organizao, caso contrrio, o cliente ter uma experincia no agradvel para contar aos amigos e conhecidos, gerando prejuzos para os futuros negcios.Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) alertam para a recuperao dosserviosquandoosclientesficaminsatisfeitos.Paraisso, necessriotreinareenvolverosfuncionriosafimdequeestejam atentos a qualquer sinal de insatisfao, para agirem de modo rpido. Existem trs fases no processo de recuperao de uma falha em servio: f a pr-recuperao, que inclui a garantia; f otreinamentoeadelegaodepoderesparao funcionrio agir de modo imediato e apropriado; ef o incentivo para que o cliente volte.Quantosabordagens,podemostratararecuperao de servios:f Caso a caso: analisamos a insatisfao/reclamao de cada cliente individualmente.Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva37f Respostasistemtica:seguimosumprotocolopara lidar com as reclamaes dos clientes.f Intervenoinicial:tentamosintervireresolveros problemas geradores de insatisfao assim que percebidos, preferencialmente antes que cheguem ao cliente.f Recuperao substituta de servio: usamos a falha doconcorrenteparaganharoclienteoferecendouma soluo imediata para o problema dele.Outraestratgiaderecuperaodosserviosachamada garantiaincondicional,quegaranteserviosqueatendamas expectativasdosclientes,ouodinheirodevolta.Podeparecer arriscado,masumaestratgiaquetemdadocertoapartirdo momento em que os funcionrios estejam engajados para garantir a qualidade, e o cliente tenha respaldo com relao expectativa de que seus anseios sero atendidos.Agoraquevocjsabesobrevirtudesefragilidadesna prestao de servios, realize a atividade 2, na seo Atividades de aprendizagem.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico38A Qualidade e a ProdutividadeDe acordo com Martins e Laugeni (2005), a conceituao de produtividadetemabrangnciaampla.Umadelas,bastantegeral, a que considera a produtividade como a relao existente entre a quantidade de produto produzido e o conjunto de insumos utilizado para produzi-la. Outra forma de medir a produtividade a utilizao dos custos e preos associados aos resultados (ou produtos) obtidos. Assim, a produtividade depende essencialmente do output, ou seja, o numerador da frao, e do input, isto , o denominador. Usualmenteabordamosotemadopontodevistado aumento da produtividade, seja em mbito pessoal, departamental, organizacional ou macroeconmico. AFigura4mostraoimpactoeconmicodamelhoriana produtividade e na qualidade a partir da ao gerencial.Figura 4: Impacto econmico da melhoria na produtividade e na qualidadeFonte: Martins e Laugeni (2005, p. 11)Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva39Produtividade na prtica assume diversas abordagens e chegar aumindicadorcompletoeabrangente(produtividadetotal)uma tarefamuitasvezesdifcildeseralcanada.Porissotemosmuitas situaes em que a produtividade est relacionada somente a alguns dos insumos utilizados o que designamos produtividade parcial. AProdutividadeParcialarelaoentreoproduzido, omedidodealgumaformaeoconsumidodeumdosinsumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo de obra uma medida de produtividade parcial.A Produtividade Total a relao entre o output total e a soma detodososfatoresdeinput.Assim,refleteoimpactoconjuntode todos os fatores de input na produo do output.Aqualquerinstante,umaorganizaoenvolvidaemum programademelhoriadaprodutividadeestaremumdosquatro estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas fases, representadas na Figura 5, caracterizam o ciclo da produtividade.Figura 5: Ciclo da produtividadeFonte: Martins e Laugeni (2005, p. 15)Inicialmente,devemosmediraprodutividadepeladefinio de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou coletando novos.Umavezmedida,podemoscompar-lacomndices equivalentesaoutrasorganizaes.Essametodologiaestse tornandocomumgraasaosprocessosdebenchmarking.Apartir dosnveisidentificadosedascomparaesrealizadas,podemos planejar nveis a serem atingidos. Feito o planejamento com a fixao Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico40deobjetivos,resta-nospassarao,introduzindoasmelhorias propostas,fazendoasverificaesnecessrias,bemcomoasnovas medidas e assim sucessivamente.Aadministraodaprodutividadecorrespondeaoprocesso formaldegesto,envolvendotodososnveisdegernciaede colaboradores,afimdereduziroscustosdemanufatura,de distribuio e venda de um bem ou servio por meio da integrao de todas as fases do ciclo da produtividade. A Produtividade Total na organizao pode ser avaliada pelo indicador PT, que a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial; e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.(PT)ij= Oij/IijJ a Produtividade Parcial do trabalho (PP) a relao entre o output total no perodo, a preos constantes; e o input de algum item,comoamodeobra,porexemplo,nomesmoperodo,a preos constantes.A relao entre produtividade e qualidade pode ser entendida apartirdeDeming(1970apudMARTINS;LAUGENI,2005), quando afirma que a melhoria da qualidade transfere o desperdcio emhomens-horaetempo-mquinaparafabricaodeumbeme melhorprestaodeservios.Assim,resultariamemcustosmais baixos, melhor posio competitiva, pessoas mais felizes no trabalho e mais empregos.Obinmioqualidade-produtividadetambmpodeser interpretado como antagnico, ou seja, quando um fator melhora ooutropiora.Apresenteasuaopiniosobreessebinmio realizando a atividade 3, na seo Atividades de aprendizagem. Unidade 2 A Necessria nfasena QualidadeEletva41ResumindoVocacaboudetomarconhecimentoacercadealguns tpicos de base no assunto Qualidade. So, inicialmente, concei-tosfundamentadosnosprincipaisautores.Apresentamos,na sequncia, as etapas do planejamento da qualidade para que voc tenha um referencial bsico para implementar aes nessa rea; apoiando-se nos princpios, as aes podem ser operacionalizadas utlizando-se as ferramentas preconizadas pelos autores. Portanto, seguindoumplanoeconsiderandoocontextoeasituaoque vocqueratacar,utlizeasferramentasdadasououtrasdeque voc dispuser ou criar. Como nossa abordagem de servios, apre-sentamos tambm algumas peculiaridades desse tpo de sistema deproduo.Recomendamosaprofundarsualeituraemtextos especfcosdestarea,comoFitzsimmonseFitzsimmons(2005) e Schmenner (1999). Complementarmente tambm entendemos poradequadodiscutrmosobinmioQualidade-Produtvidade, poisquesoconceitosinterligados.Asorganizaes,eassimo SetorPblico,dependemdobomdesempenhoemambospara ser bem sucedido.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico42Atividades de aprendizagem1.Osprincpiosdaqualidadesoorientaesgeraisedevemser operacionalizadas em situaes especfcas. Tome um dos princpios edefenda-o,ilustrandoumaaplicaoaumasituaoespecfca conhecida por voc. 2.Indique um cuidado ou aplicao de uma tcnica ou de procedimen-to que leve preservao da boa qualidade de um servio.3.Obinmioqualidade-produtvidadetambmpodeserinterpretado comoantagnico,ouseja,quandoumfatormelhoraooutropiora. Como voc defenderia essa posio?4.Com base nas informaes e na condio de cliente de organizaes de servios, conceitue Qualidade (caso deseje, voc pode referir-se a um bem ou a um servio).Agora chegou a hora de analisarmos se voc est entendendo oqueestudamosataqui.Procureresolverasatvidades propostas a seguir e lembre-se: voc pode contar com o auxilio de seu tutor.UNIDADE 3Objetivos especficos de aprendizagemAo fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:f Distnguir bens de servios;f Caracterizar os elementos do pacote de servios;f Descreveroselementosquedevemserexploradosnumafcha de servio (ou as informaes necessrias em projeto de produto quando este um servio);f Explicar a utlidade dos projetos de processo de servios; e f Elencar formas de estabelecimento da capacidade em pelo menos trs servios diferentes.A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoUnidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva45A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoComo de qualquer sistema no campo organizacional resultam bens ou servios ou uma combinao entre os dois, cabe caracteriz-los.Essadistinonemsempretoclaraquantopodeparecera primeiravista.Benssovendidosacopladosaservios;mquinas tmosuportedagarantia,equipamentosdevemterorientaoe instalao para serem usados.Muitosserviostambmdependemdebens,comoum conserto de um carro em uma oficina, que depende das peas para se completar.Masosbenssedistinguemdosservios.Vamosaalgumas dessas distines:Caro estudante,NestaUnidadevamosabordarascaracterstcasdistntvas dosservios.Voctambmveroscomponentesbsicosdo planejamentodeumsistemadeproduodeservios:como sedoprojeto,comosedescreveoprocessodeserviose como se determina o volume na prestao de servio. Desejo a voc uma boa leitura e, em caso de dvida, no hesite em procurar o seu tutor.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico46Figura 6: Diferenas entre bens e servios Fonte: Elaborada pelo autor deste livroAcaractersticamaisevidenteeesclarecedora, provavelmente,aquelanaqualosbenstmmaterialidadeeos serviossoessencialmenteimateriais.Quandoessacaracterstica noforsuficienteparasefazeradistinoentrebenseservios, devemos recorrer s demais. Vejamosalgumasdefiniesdeservios,adaptadasdos autoresFitzsimmonseFitzsimmons(2000),Schmenner(1999) e Mller (1996):f qualqueratividadeoubenefcioqueumapartepossa oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico;f umaaoouumaatividadeouproduoque consumida onde produzida;f umtrabalhoexecutadoporumapessoaembenefcio de outra; ef h uma interface, um local, onde o cliente e o prestador de servios interagem. Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva47Os servios, como vimos, tm caractersticas diferentes. Vamos ento conferir essas caractersticas?Classificao dos ServiosSchmenner(1999)propsumamatrizdoprocesso deservionaqualosserviossoclassificadosatravsdeduas dimenses:aintensidadedemodeobraeograudeinterao e personalizao.Aintensidadedemodeobraograudepresenaoude dedicao da mo de obra; e o grau de interao e personalizao o quanto esse esforo dedicado, com caractersticas especficas, a cada cliente.Figura 7: Matriz do processo de servioFonte: Schmenner (1999, p. 50)Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico48f Afbricadeservios:algunsprocessosapresentam intensidadedemodeobrarelativamentebaixa (comcustosmaioresassociadossinstalaeseaos equipamentos)etambmumgraudeinteraobaixo comocliente,almdepoucapersonalizao.algo similarproduoemmassadeumafbrica,como grande parte do setor de transporte, hotelaria e centros de recreao.f Alojadeservios:aintensidadedamode obracontinuabaixa,masaumentaainteraoou personalizaodoservio.ocasodehospitaise servios de reparo de todos os tipos.f Servios de massa: h grande intensidade de mo de obra, porm com baixa interao ou personalizao; so exemplos,asoperaesdevarejo,serviosbancrios no automatizados e escolas.f Serviosprofissionais:nessecaso,htantoalta intensidadequantoaltainteraoepersonalizao damodeobra;ocasodemdicos,enfermeiros, fisioterapeutas, advogados, consultores.A partir da Matriz apresentada na Figura 7, realize a atividade 1, constante na seo Atividades de aprendizagem.Outra classificao aquela denominada Pacote de Servios (FITZMMONS; FITZMMONS, 2005), a qual apresentamos a seguir e que independe da intensidade e personalizao da mo de obra. Esse pacotedefinidocomooconjuntodeserviosebensassociados, oferecido em determinado ambiente. Percebemosentoque,almdoserviopropriamentedito, talpacoteenvolvequestesmateriais.Dessemodo,salientamoso aspecto material envolvido no servio.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva49Emltimaanlise,issoreforaadefiniodeproduto,ao seevidenciarquehmaterialidadeeimaterialidadepresentes. Lembremosqueoservioresultadeumsistemadeproduo,ou seja, antes de tudo um produto.O Pacote de Servio definido como um conjunto de bens e servios oferecido, composto de quatro caractersticas: f Facilidades (ou suporte): recursos fsicos necessrios para que determinado servio seja oferecido (quadra de esporte, prdio do hospital, aeroporto).f Mercadoriasfacilitadoras:materialadquirido ouconsumidopelocliente(osalimentos,peasde reposio em automveis e eletrodomsticos).f Serviosexplcitos:osresultadosoubenefcios perceptveislogoapsotrminodoservio(ausncia de dor aps um tratamento, incndio debelado aps a ao dos bombeiros).f Servios implcitos: benefcios psicolgicos, sentidos ao longo do tempo (status advindo de uma formatura, tranquilidade de um emprstimo).Jvimosalgumascaractersticasquedistinguemosbens dosservios.Seguemmaisalgunspontosquedevemoster emmenteaoconcebermoseaooferecermosumservio objetivando dot-lo da qualidade adequada.f Osistemadeserviosinteragecomos consumidorescomoparticipantesdoprocesso: essemomentodeinteraodevesercercadode cuidados para passar a impresso que se deseja. f Alguns servios, como o dos bancos, tm foco na atividade de processar as informaes: as pessoas no so os alvos diretos, o que dispensa a presena do cliente,quepoderprocessarsuastransaesatravs demquinascujoacessoebomfuncionamentoso responsveis pelo xito.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico50f O consumidor um participante no processo de servio,algumasvezesdeformamuitointensa: umaclnicaodontolgicassereficienteseseus pacientescolaboraremnotratamento.Osestudantes precisam se esforar na escola. As lanchonetes envolvem ocliente,jqueelequemseserveedescartaos restos.Oenvolvimentoeamotivaodoclienteso determinantes.f Aproduoeoconsumososimultneos:a demandaimpactadiretamenteaproduo;noh estoquesreguladores.Muitasvezesaformaode uma fila que faz as vezes de um estoque. A interveno no controle da qualidade fica muito limitada. Um bem podeserinspecionadoaqualquertempo;aqualidade do servio deve ser avaliada durante sua execuo, pois aofinalnoserpossvelcorrigi-lo.Eleteriaqueser refeito. Assim, projetar um servio e treinar pessoal so fundamentais.f Servios so perecveis relativamente ao tempo: o desafio muito grande, pois eles dependem diretamente dademandadoconsumidor.Podemoscilarmuito; enquanto em certos perodos a demanda grande, em outros ela quase nula. E quando a demanda grande, a espera causa a percepo da perda de qualidade.f Alocalizao:oconsumidoreoprestadordevem seencontrar.Oprestadorpodeiraoencontrodo consumidor(equipesdesocorrodesade)ouo consumidorpodebuscaroprestador(comrcio varejista).Htambmserviosfeitosportelefoneou pela internet, como as transaes bancrias. Distncias oneram o custo do servio. A comparao entre custo e qualidade do servio inevitvel.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva51f Economias de escala: o fato de o consumidor ter que se deslocar fez com que muitos fornecedores de servio incrementassem a variedade de sua oferta. A percepo de qualidade, alm das caractersticas intrnsecas, estar ligadaaquantidadedeserviosoferecidos,ouseja,a resolutividade associada ao nus do deslocamento.f Ocontroledeserviosdescentralizadosexige ateno redobrada, pois vrias pessoas e setores exigem padres para garantir qualidade uniforme: adiminuiodavariedadeeaautomatizaoeo cronogramadosatendimentosestoaoladoda manutenodospadres.Anouniformidade contrria a muitos servios. f Aforadetrabalhodeterminaaeficinciae aeficciadaorganizaodeservios:muitos serviossointensivosemmodeobra.Asaes derecrutamentoedetreinamentodeterminaroa qualidade que ser julgada pelo cliente.f Aautomaoeliminaasrelaespessoais, masessasrelaespodemjustamentefazera diferena a favor de seus servios: quando, para os clientes, as relaes pessoais so relegadas, a automao favorvel. Do contrrio, quando o contato humano necessrio ou apreciado, no se pode ter empregados insatisfeitos porque a boa qualidade estar diretamente ligada ao desempenho deles.f Dadoaintangibilidadeeanoestocabilidade dos servios, estes no podem ser testados: assim, oclientesebasearpelareputaodoprestador,pela aparncia das instalaes e pela interface oferecida.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico52f Dificuldadeemmediraproduo:onmerode clientes,aaosobreoclienteeotempodetrabalho so parmetros que podem ser utilizados para medir a produo e a produtividade. Essa anlise pode refletir-sesobreapercepodoclienteacercadacapacidade de atendimento da organizao, o que se desdobra em mais ou menos tempo de espera e, consequentemente, na presteza do atendimento.Aorganizaodeserviostemnasuagestoumasimbiose entre as funes de produo e de marketing, em constante interao com o cliente/consumidor. O Marketing tem o papel de influenciar o consumidor para que ele seja um participante ativo no processo de produo de servio e de incentivar o aumento da demanda.Nosservios,oprocessoconfunde-secomoproduto.Os fornecedoresinteragemcomosconsumidores,aumentandoa responsabilidade de sua formao. Isto implica boa base educacional e treinamento. Oconsumidortemacessoaosbastidores,vasinstalaes, coproduz;oqueacarretacertavulnerabilidadequantoformao do conceito de qualidade por parte dele.Aspessoas,asinstalaes,osequipamentoseos mtodos so fundamentais; tudo o que vemos o modo de operar e de tratar as pessoas, alm do efeito explcito dos servios, formam o conceito de boa/m qualidade.JdissemosnaseoApresentaoqueaProduopode sertantodebenscomodeservios;logo,podemosafirmarqueos conceitos de produo de servios guardam relao com aqueles da produo de bens. Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva53Gerenciaraproduoimplicaplanejar,organizar econtrolar.Oplanejamentodeumsistemade serviosdeveserentendidocomoaqueleconjunto deitensantecipadosnotempoequepodemter uma durao relativamente longa. J a programao, que igualmente projeta o futuro, faz a projeo para horizontes mais prximos.Apresentaremos na sequncia uma composio de atividades de Planejamento. O planejamento da produo de servios pode ser composto das seguintes etapas (usamos a expresso pode porque esta no uma questo fechada nem unnime): f ProjetodoProduto(quepodeserumbemou,neste caso, servio);f Projeto do Processo; ef Definio das quantidades (capacidade e demanda).Passamos ento a descrever brevemente cada uma dessas etapas.O Projeto do Produto trata de definir como ser o servio. Asuacaracterizaoseprestaraorientaroprojetodoprocesso easoperaes,interagindocontinuamentenadireodeseu aperfeioamento.Consisteemdefiniroqueserproduzido,que resultadodeverseralcanadoouparaqueserviroproduto. Utilizam-sedesenhos,listasdemateriais,fluxogramas,descriese quaisqueroutrosinstrumentosquecontenhamcaracterizaesdo servio. No nosso caso, tratando-se de servios, podemos descrev-los em termos de efeitos a serem observados sobre algo ou sentidos se a ao se der sobre a pessoa.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico54OProjetodoProcessodeterminacomo,onde,comque recursososervioprojetadopoderserproduzido.Consisteem estabelecermtodoseprocessosparaafabricaodeumproduto. O processo constitui um conjunto ordenado de atividades. Em outras palavras,aespecificaodosprocessos,asetapaseasequncia dastarefasnecessrias,satisfazendoodeterminadonoprojeto;o plano de execuo ou de elaborao. Apresenta-se sob a forma de um roteiro ou descrio das operaes em que indicamos as mquinas ou os equipamentos utilizados, a mo de obra e, inclusive, o tempo estimado.Juntocomoprojetodoservio,oprojetodoprocesso determinante do custo do produto.A Definio das quantidades a definio do volume de servio a ser fornecido. A capacidade o potencial de produo do sistema e normalmente expressa em termos de volume de sadas. Adefiniodequantidadesdepende,almdacapacidade,da demanda, que a quantidade que o mercado est disposto a absorver.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva55O Projeto dos ServiosOs servios devem levar em conta as peculiaridades inerentes aeles,comooencontroentreofornecedoreoconsumidor. Assim,necessitamoscaracterizaroencontroeainteraoentre ocliente,opessoaldecontatoeaorganizaodeservio.Isso implica identificar os momentos da verdade para a avaliao e a obteno da qualidade de servio.MomentodaVerdadeumaexpressoutilizadapor Normann (1993) para simbolizar o momento de contato (encontro) entreofornecedordoservioeocliente.Apercepodocliente (avaliao do servio) a respeito do servio formada em cada um dos momentos da verdade.Cadamomentoumaoportunidadeparainfluenciarna qualidadedeservio.Opassageirodeumaempresaarea,por exemplo, experimenta vrios encontros, desde a reserva da passagem por telefone at o check-in da bagagem. FitzsimmonseFitzsimmons(2000)apresentamatrade doencontrodeservio,comomostraaFigura8,umaformade interpretao e anlise til para projetar novos servios.O projeto de um servio a sua descrio detalhada, de forma a caracteriz-lo para fnalidades como as de informar o cliente; depermitrqueosistemadeproduopossaproduzi-lo;de oferecersubsdiosparadeterminaoecontroledecustos. Nestemomento,vocvercomosedoprojetoequais ascaracterstcasaseremobservadasemsuaconcepo. Ento, vamos l?Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico56Figura 8: A trade do servioFonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)Uma das caractersticas do servio a presena e a participao doclientenoprocessodeproduodeservio.Cadamomentoda verdade(encontrofornecedor-cliente)envolveumainterao(de interesses)docliente,daorganizaodeservioedopessoalde contato (os que atendem diretamente). Essas trs partes em interao podem levar a possveis fontes de conflito. O domnio de alguma das partes perfeitamente possvel.QuandoaOrganizaodeServiodominantetemos, geralmente,umcenriocompredomniodaburocracia.Haver umacomunicaocomosclientescomoobjetivodenofrustrar suasexpectativas,informando-ossobreoquenodevemesperar do servio. Esta relativa rigidez pode resultar na falta de autonomia dalinhadefrenteparalidarcomosclientes.Issorestritivoda satisfaodoempregadoqueestarlimitadonoexercciodesua autonomiaedesuacriatividade.Tambmoclienteestartolhido dassuasinteraes.Hexemplosdesucessobaseadosnaadoo desses padres, como o caso de grandes redes de lanchonetes que adotam o sistema de franquia.O domnio pode ser do Pessoal de Contato. o que acontece quando esse pessoal tem autoridade concedida ou ento est numa posioautnoma.Aautonomiarequercompetncia,maturidade eresponsabilidadeeoseuexerccioproporcionaacriatividade, consequentementeoincrementodaqualidade.Portanto,deveser vista como positiva. Mas h situaes em que esse domnio decorre Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva57desituaesabsolutamentetcnicas(domnioporconhecimento), caso do mdico com o paciente. O paciente colocado numa posio subordinada e tende a aceitar tal situao naturalmente. Nesse caso, o hospital um aliado organizacional, que respalda as decises e as atividades do profissional. O encontro dominado pelo Cliente verificado em situaes extremas.Nocasodeserviosmuitopadronizados(postode autosservio),elespodemsignificarcontrolecompletodocliente, oqualficalimitadoaoquelheoferecido.Ouentonocasode serviospersonalizados,comonoatendimentoemumabarbearia onde o servio totalmente adaptado ao cliente. Aeficinciadosistemabaseadanaharmoniaentre astrspartes.Aspessoasdalinhadefrentedevemserbem treinadas,portanto,hbeisecompetentesparaseposicionarem no atendimento aos clientes, com alguma dose de autonomia para permitirocrescimentoeamelhoriadosservios.Acomunicao com o cliente deve ser eficaz. O cliente, por ser participante do processo, quer ser ouvido e ouvir;elenecessitaexpressarsuasdemandasque,senopuderem ser atendidas, devem merecer uma explicao. Jaorganizaoprecisamanteroseudomniosobre asinformaeseosprocessoseassimgarantirofornecimento dos produtos.Essa composio de foras naturalmente influenciada pelo tipodenegcio,istosignificaentreoutrascoisas,acapacidadedo pessoal,amaturidadeeograudeinformaodaclientelasobreo serviofornecido,aparticipaodelanoprocessoeaflexibilidade requerida para a obteno do resultado.Essasquestestodaspassampelofiltrodacultura organizacional.Culturaimplicamaneirasdeveredepensarsobre ascoisas,refletindo-senasatitudesqueaspessoastomamdiante das situaes cotidianas. So cdigos de conduta que determinam o comportamento dos que atendem, dos que compram o servio e da organizao quanto prescrio e estruturao da situao.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico58Emoutraspalavras,culturaorganizacional umconjuntodecrenaseexpectatvasqueso compartlhadaspelosmembrosdeumaorganizao eproduznormasquedefnemocomportamentodos indivduos;astradiesecrenasquedistnguem asformasorganizacionais,dandovidaestrutura; sistemadeorientaescompartlhadoquemantma organizao e d uma identdade distnta.As pessoas (clientes e prestadores de servio) estabelecem seus contatos em meio a um contexto cultural. A cultura faz o fornecedor valorizar ou no o papel dele e tambm ajuda o cliente a determinar o valor do servio recebido. Os agentes do processo de elaborao de um servio so as pessoas. Como o servio implica produo e consumo simultneos, o pessoal que produz o servio ou o pessoal da linha de frente deve ter atributoscomocompetnciatcnica,autonomiaparaasalteraes emelhoriasnecessriasepossveis,flexibilidadeetolernciapara ambiguidade, habilidade para monitorar e mudar o comportamento de acordo com a situao e a empatia pelos clientes. H sujeitos que apreciamainteraocomvariedadedepessoas,enquantooutros consideram isso cansativo e desinteressante.Essainclinao,naturaleintrnsecaemalgumaspessoas, deve ser levada em considerao quando da seleo delas, o que se constitui em um elemento importante e decisivo para a garantia de qualidade no servio.Voc saberia dizer quais so as dificuldades entre o cliente e os servios? Vamos esclarecer acerca dessas dificuldades para que tenhamos uma boa qualidade no servio prestado.Muitassoasdificuldadesdeinteraoentreoclienteeo pessoaldecontato.SegundoFitzsimmonseFitzsimmons(2000), Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva59aproximadamente75%dasdificuldadescomeamcomfalhasno tcnicasnaprestaodeservio.Sofalhasdecomunicaoou mesmotentativasdeburlanasregrasestabelecidas,oquetambm tem relao com questes culturais, anteriormente abordadas.Vamosconferiralgunsexemplos.Voctambmpodepensar em alguns relacionados com sua experincia:f sopassageirosquelevambagagensmuitograndes dentro do nibus ou avio.f fumaremlugaresfechados(humareorientao cultural nessa questo e que tende a provocar choques deinteressesenquantoanovaordemnoestiver consolidada). Voc sabe onde no se deve fumar?f relacionamento com o uso de linguagem ou expresses inapropriadas ou agressivas. Como caracterizar isso?f comportamentoinadequado(assdio,porexemplo, inclusivedecorrentedeembriaguez).Nodeveser difcil achar um exemplo, no ?f ruptura de normas sociais (uso de trajes no apropriados para o ambiente). Onde voc j viu isso?f linguagemouformadecomunicaodoprestadorde servio no conhecida pelo cliente. Exemplo?f indisponibilidade de algum ingrediente ou aspecto que componhaoservio(olocal;amesa;oequipamento; o atendente, que pode no ser o da preferncia pessoal docliente.).Nstodostemosasnossaspreferncias. Em que momento vivemos uma experincia como essa?f arapidezqueseesperanocorrespondida,muitas vezespordesconhecimentooudesinformao. Onde,comocliente,vocpercebeessalentido? Como melhorar?Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico60Como vimos at aqui, os servios devem considerar, na suaconcepo,diferentesaspectosrelatvosaostrs componentes da trade de servio: o cliente, o pessoal queprestaoservioeaorganizaodesseservio. Etudoissofortementeinfuenciadopelacultura, no s da organizao, mas de todo o contexto que a envolve.O Posicionamento de um Sistema de Servios quanto Complexidadee DivergnciaAsdimenses,decomplexidadeedivergncia,permitem posicionaroservionomercadoeconsequentementeemrelao aos concorrentes. O grau de divergncia diz respeito variao no processo de servios,conformeotipodeclientequesequeratingir.Oservio padronizado significa baixa divergncia e se caracteriza por grandes volumes e detalhada definio, visando a altos volumes. So servios no personalizados (como lavarpido de carros e venda de peas). O servio de alta divergncia para clientes especiais e requer alto nvel tcnico e pessoal altamente qualificado (como os consultores).Ograudecomplexidadedeterminadopelonmeroe complexidadedospassosdeumprocesso.Comoexemplo,a preparaodeumPF(pratofeito)menoscomplexadoqueade um prato em um restaurante sofisticado.Portanto, existem dimenses e variveis importantes na definio de um servio. Em relao s dimenses, complexidade e divergncia, realize a atividade 2, constante na seo Atividades de aprendizagem.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva61Vamosagoraapresentarasequnciadepassos,geralmente aceitosecitadosnaliteraturapertinentesconcepodeum novo produto. Como um produto pode variar, desde um bem at um servio, voc deve entender os passos como genricos e abrangendo de um extremo ao outro.Vamos conferir as etapas para o desenvolvimento do projeto de um servio, conforme mostra a Figura 9:Figura 9: Fluxo do produtoFonte: Adaptada de Erdmann (2007)Apsconferiressasetapas,realizeaatividade3,constante na seoAtividades de aprendizagem para, assim, apropriar-se dos conhecimentos. Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico62O Processo de Prestao de ServiosNumambienteconcorrencial,oservioprecisasercriativo eapresentardiferenciaisemrelaoaosoutroscompetidores. E quando no h outros competidores, a busca pelo aperfeioamento sejustificapelaeconomiaderecursos,esforoseriscos,levandoa servios cuja aceitao seja mais fcil e desejada. Lembremos que o desejo de fornecer um servio s se justifica se ele for til a algum; caso contrrio o sistema no ter sustentabilidade. Para conseguir isso, precisamos, a partir da identificao das alternativas, projetar o servio levando em conta o local, o fluxograma dotrabalho,odesenhodeumplanodecaptaodeclientes,a determinaodosfornecedores,adeterminaodaqualidadede matrias-primaseasestratgiasdeaproximaoedemanuteno de clientes. E isso tudo tem um carter dinmico, exigindo melhorias constantes no servio.Oserviooperacionalizadoconsiderando-seaslinhas defrente*edetrs*.Essasatividadestmefeitoindiretosobre ocliente,poispodemoriginardemoranaentrega,porexemplo, eoutrosproblemasqueinterferemnaqualidadedosservios. O gerenciamento das operaes, a linha de trs e de frente, deve estar atento e possuir competncia e dinamismo para evitar consequncias negativasdeservio,taiscomoformaodefilasnoatendimento, desconforto no local de espera etc.Processo diz respeito ao modo como o servio feito. Nesta seo voc se defrontar com a descrio do processo de servios. O resultado dessa descrio um parmetro para a manuteno de um padro de execuo e qualidade; e serve tambm como instrumento referencial para a busca de melhoria. *Linha de frente tudo o que vai aparecer vista do cliente e que deve impres-sionarecausarimpacto, quesempredeveserposi-tivo.Fazparteadecora-o,olayout,aapresen-taodosatendentesou recepcionistaseoatendi-mento.Fonte:Elaborado pelo autor deste livro.*Linhadetrssoos controlesdoescritrioe todasaquelasoperaes quedevemconferirum processoeficienteparao cliente.Fonte:Elaborado pelo autor deste livro. Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva63A partir dos conceitos de linha de frente e linha de trs, siga at a seo Atividades de aprendizagem e realize a atividade 4.A Descrio do Processo de ServioOprocessodeumservioessencialmentedescritoemum documento,geralmentedenominadofichadeprocesso.Aliteratura norte-americanapropeodesenhodeservio,denominando-o simbolicamentedeblueprint(impressoazul),numareferncias cpias impressas com linhas azuis empregadas na confeco de plantas na construo civil. Esses documentos mostram como ser executado o servio, com as especificaes necessrias para a sua elaborao. Como exemplo de produo de servios, tomemos o caso de um banco. A reproduo das instalaes (a planta baixa, por exemplo) edofluxodeoperaesconfiguramummapofluxograma.Vrias informaes podem ser estabelecidas, alm da descrio genrica do processo, que deve conter todas as etapas da prestao deservio:f etapas de processamento de informaes;f pontos de interao com o cliente;f pontos de deciso;f sugesto de oportunidade de melhorias;f abertura (ligao) para descries mais detalhadas;f linha de visibilidade com o cliente (com a qual se deveatentarparaoambientefsico,adecoraoe habilidades interpessoais);f identificao de potenciais pontos de falha;f projeto de pontos prova de erros;f tempos determinados para execuo; ef identificao de pontos de espera dos clientes.Devemos considerar, na descrio do processo, que o contato comocliente,genericamenteentendidocomoparticipantedo Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico64servio,podeocorrersemadiretapresenadele.Ocontatocomo cliente pode ocorrer de trs formas bsicas:f oclientepodeestarfisicamentepresenteeinteragir diretamente com o servio e, dessa maneira, tem ampla percepo de como est sendo executado;f o contato pode ser indireto e acontecer por via eletrnica (como no caso do telemarketing); ef em alguns servios pode no haver nenhum contato com o cliente (operaes em bolsas de valores, por exemplo).Adescriodeumprocesso,emsuaformamais completa,umadescriodetalhadadaprestao deservio,quepermiteanteverpotenciaispontos defalhaeantecipar-secomsolues,medianteo incentvo ao pensamento criatvo.Estabelecimento de Padres e Encaminhamento dos ControlesPadressocontroles,osguardiesdaqualidadeeda eficinciadecustosdosserviosedaorganizao.Padresso mensurveis,oquepermiteavaliaes,atravsdeinstrumentosde verificao da qualidade. Algunsserviossotodiversificadosepersonalizadosque afastam a possibilidade de obedincia a padres. De um extremo a outro,isto,deuma(quase)totalpadronizaoataausnciade padres, esses devem ser muito diversificados.Algunspadressobemdefinidosefceisdemedir, como os de tempo, que so admitidos em muitas situaes. Podemos citarcomoexemplosotempodeesperaparaoatendimentoem um banco, o tempo para o atendimento ao cliente nos restaurantes fast-foodeotempoestabelecidoparaconcessodaaposentadoria Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva65naprevidnciaoficial.Tambmalgunsatendimentosaotelefone costumamterpadresdefinidosdetempo,tantoparainici-lo(nmerosdetoquesdechamadamximos)comodetempo despendido para terminar a chamada.Assim,pensenaseguintequesto,considerando-sea necessidade de voc precisar ligar para uma repartio pblica cujosatendimentossedo,preferencialmente,viachamada telefnica: Qual o tempo mximo de espera admitido por voc com relao a esse tipo de prestao de servio?Opadrotempoevidentementeassocivelaoconceito dequalidadedeservio.Mashoutrospadresdequalidade (poderamosdizer,daqualidadeintrnsecadoservio),quepodem ser subjetivos ou ambguos. No fcil avaliar uma consultoria, um servio de propaganda ou mesmo um servio de alimentao. Oqueseriadealtaqualidadenoscasosexemplificados anteriormente?Quemedidasestritamenteobjetivaspoderiam dar conta disto?Dequalquerforma,eaindaassim,podemosconvivercom aambiguidade.Vamosestabeleceralgunspadressobosquais poderamos avaliar o servio de fornecimento de uma refeio em um restaurantedeluxo.Essespadrespoderiamtersidoestabelecidos porgerenteseprojetistasparaassimdetalharasexpectativasdeles diante de suas respectivas operaes.Os padres, alm de permitir a verificao e o feed-back aos responsveis pelo projeto, execuo egestodoservio,podemtambmterumafunoorientadorae pr-ativa.Emespecial,permiteorientaroquedevesercuidadoe realado,tantopelopessoaldeatendimentoquantopelopessoal daoperao(produo)doserviopropriamentedita.Noso Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico66resultado imediato para o cliente (tomador do servio) est em jogo, mas tambm os custos, que podem ser diretamente afetados.Imagine que voc esteja cuidando da reforma de seu escritrio econtratouoserviodeumavidraariaparaacolocao devidrosnovosemvriasjanelas.Sobquaispadresvoc avaliaria o servio prestado? Seguem alguns exemplos. Sinta-se vontade para acrescentar outros.f quantidadederetornosnecessriosparaterminar o servio;f disponibilidadedeferramentasporocasiodavisita para instalao;f material para executar a limpeza ao final do servio;f disposio para realizar a limpeza;f posse,pelaequipe,deumroteirodeprocesso,de materiais e de ferramentas;f conferncia e coincidncia das medidas dos vidros com os valores levantados; ef tolerncia das folgas depois da instalao.Aausnciadereferenciaisetambmoseuexcessogeram falhasnoprocessodeservio.Oprimeiroporrazesbviaseo segundo pela impossibilidade de serem seguidos, gerando descrdito e abandono. Alm disto, so prejudiciais:f generalizaodospadresdeservio,logoasua impreciso;f comunicao/entendimento deficiente dos padres de servio; ef faltadecorrelaoentrepadresdeservioseos sistemas de medio de desempenho e avaliao.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva67 preciso, pois, definir os padres de maneira clara e objetiva. H vrios caminhos para se estabelecer padres, entre eles recorremos:f aoestudodetemposemtodos,queumarea fundamental em processos; atravs desses estudos que podemosestabelecerostempos,permitindodetectar desperdcios e tambm aperfeioamentos;f aofluxogramadetalhado(descriodasetapas),em queosdetalhesdeumtrabalhosodiagramadose examinadosparafinsdemelhoriaeestabelecimento de padres;f observaodopontoexatoedaorigemdas insatisfaes(ondeh/ondecomeamasreclamaes dos clientes); f promoo de reunies com grupos de clientesa fim de detectar possveis padres; ef realizao de comparaes, fazendo o benchmarking da concorrncia.Schmenner(1999)apresentaalgunsexemplosdepadres, conforme mostra o Quadro 1:Padro Tipo Mecanismo de controleTempo para servir o cliente tempo Estudo cronometrado casualTempo de atendimento ao telefonetempo Medio automtca ao telefoneReclamaes atendidas por dia produtvidade Reclamaes ao fm do diaGrau de satsfao qualidade Estudo/percepo da satsfaoGrau de demanda de retrabalho qualidade Tempo medido de retrabalhoNvel de estoque custo Registro e controle de estoqueClientes por perodo demanda Contagem de clientesndice de servios rejeitados qualidade Contagem de rejeitosQuadro 1: Padres de controle de serviosFonte: Adaptado de Schmenner (1999)Ocontrole,parasuaefetivao,dependedaexistnciade registros. O registro das informaes colhidas serve de comparao com os padres estabelecidos.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico68Volume de ServiosOvolumeaserobtidoemqualquersistemadeprestao deservioslevaremcontaosdoisladosdeumamesmamoeda: oquesecapazdeproduzireoqueomercadoestdispostoa absorver. Em outras palavras, a capacidade do sistema e a demanda do mercado considerado. Vamos conferir as formas de determinar o volume na prestao de servios.A CapacidadeSegundoCorraeGianesi(1994),asdecisessobre capacidade envolvem:f previso de necessidades futuras de capacidade;f identificao de diferentes modos de alterar a capacidade no curto, mdio e longo prazo; f avaliao da capacidade existente;f identificao de diferentes modos de alterar a demanda; f avaliaoeconmica,operacionaletecnolgicade alternativas para incrementar a capacidade; f seleo de alternativas para a obteno de capacidade adicional; ef avaliaodoimpactodedecisesarespeitode capacidade relativa qualidade de servio prestado.Vocpodeverentoqueasdecisessobreacapacidade, dentreasvriasimplicaes,tmumarelaocomaqualidadede Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva69servio prestado. Assim, siga at a seo Atividades de aprendizagem e realize a atividade 5 que trata da capacidade. Corra e Gianesi (1994) tambm citam algumas formas usuais de expressar a capacidade, conforme mostra o Quadro 2:Tipo de Organizao Medida de Capacidade UsualTransportador areo nmero de lugaresHospital nmero de leitosCinema nmero de lugaresRestaurante nmero de cadeiras e mesasEmpresa de consultoria nmero de homens-horaEscola nmero de professores/alunosArmazm nmero de metros quadrados/cbicosOfcina mecnica nmero de mecnicosQuadro 2: Formas de expresso da capacidade em serviosFonte: Adaptado de Corra e Gianesi (1994)O Quadro 2 estabelece uma unidade de medida da condio deproduzirqueumsistemaapresenta.Acapacidadedeleser entoexpressaemnmerodeprodutosfinaisnaunidadede tempo que o sistema pode produzir. Isso envolve, alm de recursos fsicosetecnolgicos,aspessoasqueprestameasquerecebemo servio. No caso de uma organizao de transporte, a capacidade determinada quase exclusivamente pelo nmero de assentos. J no caso de uma oficina mecnica ou de um hospital, alm do nmero demecnicosedeleitos/profissionaisdesade,respectivamente, fundamentaledeterminanteotipodeservioexecutadoesuas caractersticas particulares e complicadores, que podem se manifestar deformaimprevisvel.Issoparticularmenteimportantequandoo serviodecorredainteraopessoa-pessoa.Dequalquermodo,a capacidade s poderia ser determinada se conhecssemos o processo e,consequentemente,quantotempooprodutorequerdecada recurso para ser elaborado.Logo, alm da expresso da capacidade em nmero de horas e espao fsico para produzir, podemos citar as seguintes formas para determinarmos capacidades (em nmero de servios prestados/hora) para sistemas de produo de servios:Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico70f Consultaadadoshistricosdeproduo:uma maneirasimplificada,pormrealistadequantificar acapacidadedeproduo.Consisteemverificaro quefoiproduzidonopassadoesobquaiscondies tecnolgicas,quantitativodeequipamentosede pessoal, entre outros aspectos.f Consideraodacapacidadedorecurso-gargaloparaumsservioecujoprocesso sejaperfeitamenteconhecido:quandotemos umstipodeservio(consequentementeums processoparaobteno),bastarverificarmosa capacidadeprodutivadecadaumdosrecursos (pessoas,porexemplo)envolvidos.Aqueledemenorcapacidade(recurso-gargalo)determinaroresultado possvel de ser alcanado.f Considerao da capacidade do recurso-gargalo paramaisdeumservioquandoelesforem similaresecujosprocessossejamconhecidos: quandoexistirapossibilidadedeestabeleceruma relaoentreosvriosservioseumreferencial,em queostemposdeprocessoguardamsimilaridade (todos aumentam ou diminuem na mesma proporo), o problema da determinao da capacidade se reduz ao caso anterior.f Acumulaodacargaparaosrecursos disponveis: se tomarmos como base um servio que secomponhadevriasetapas,adeterminaoda capacidadeimplicarnoconhecimentodostempos requeridosdecadarecurso.medidaqueasordens de servio forem alocadas, os respectivos tempos sero acumulados(atribuiodecarga)aosrecursos(horas de capacidade) disponveis. Ao chegarmos ao limite de disponibilidade, a capacidade ter sido esgotada e ser, ento, conhecida.f Determinaodacapacidadeporsimulao: seguimos a ideia apresentada no item anterior, apenas Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva71usando um recurso de simulao que permita verificar, emcurtoespaodetempo,diversascombinaesde tiposequantidadesdeservios.Oaperfeioamento dessa tcnica poderia apontar o grau de aproveitamento (ociosidade)dosrecursosdisponveis,comoformade indicar a eficincia da soluo.Observamosqueasformasexatasparadeterminaoda capacidaderequeremdadosexatosdoprocesso,cujasdificuldades soinerentesavriosservios.Osprocessos(erespectivostempos) podemserdeterminadospeloestabelecimentodetempos-padro paradeterminadasatividades.Issopassapelaobservaodetarefas repetidasvezes,pelacronometragemepelaformaodeumbanco de dados; o caso de vrias oficinas mecnicas. A mesma iniciativa verificada em algumas reas da sade. Tanto num como em outro caso os processos podem ser pr-definidos, porm, no se sabe quais deles sero empregados. Normalmente se requer um diagnstico para revelar a extenso do servio, o que dificulta a programao a priori.Temosentoanecessidadedefazerinvestigaopreliminar (diagnstico)dasituaoapresentada;isto,ajustadopercepo decorrentedaexperinciadoobservador,permiteprogramarou prever.Existeaindaapossibilidadederecorreraauxliosparaa tomada de deciso como os expert systems que, armazenados com uma grande quantidade de dados e uma lgica de deciso, oferecem oscaminhoslgicosaseremseguidos(processo);ecadapassodo processo deve ter seus tempos conhecidos.Ademanda,ouseja,oqueomercadoquer,determinada por anlises qualitativas e quantitativas:f Qualitativas: pesquisa de mercado com o consumidor/usurio,profissionaisvendedoresecompradores, anlisededemandaqueguarderelaocomo produtopesquisado,entrevista/questionrioreferente ao produto oferecido.f Quantitativas:anlisedesrieshistricas,mediante clculodemdias:mdiasmveis,mdiamvel ponderada; sries sazonais; mnimos quadrados.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico72Acoernciaeoequilbrioentrecapacidadeedemandatm fortesimplicaesnaqualidadedoservio.Osservios,porserem emmuitoscasosfortementeimpregnadospelofatorhumano, requeremumacondiodeserenidadeparaosseusprotagonistas, especialmente para o prestador do servio.Assim, o acmulo de demanda para uma capacidade limitada podelevarintranquilidadeeaumacondionoidealparao executor do servio e tambm para quem o recebe.Damesmaforma,umademandareprimidaajudaaformar um sentimento de insatisfao.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva73ResumindoVimos nesta Unidade algumas caractersticas dos servi-os,emcontraposioaosbens,assimcomoalgumasclas-sificaesoutipologias.Masoquevocdeveguardarcom muita nfase a estrutura do planejamento de servios. Este omarcoinicialparaaconstruodaqualidade.Noprojeto deserviotratamosdeestabelecerascaractersticasdese-jadasdeumservio,seusresultadoseseusefeitos.Quando projetamos os processos, definimos a maneira de conduzir as operaes.dizercomooservioserelaboradooucomo serfornecido,oquedecisivoparaatingiroqueestiver preconizado no projeto de servio. Alm disso, e para comple-taroplanejamento,vocviualgumasconsideraessobrea determinao do volume de produo.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico74Atividades de aprendizagem1.Attulodefxaodeconceitos,consideredeterminadoservio fornecido pelo setor pblico e enquadre-o numa das categorias estu-dadas, explicando sua posio.f Servio considerado;f Posio desse servio na matriz de servio; ef Quais caracterstcas do servio considerado sustentam seu ponto de vista?2.Vocpdeconferir,nestaUnidade,queexistemdimensesevari-veisimportantesnadefniodeumservio.Noquesitocomple-xidade-divergnciacite,nocontextodoserviopblico,umcaso de servio de:f alta complexidade (muitos e/ou complexos passos) e baixa divergncia (sem variaes);f baixa complexidade (poucos e/ou passos simples) e alta divergncia (muitas variaes/personalizao); ef alta complexidade (muitos e/ou complexos passos) e alta divergncia (muitas variaes/personalizao).Se voc realmente entendeu o contedo no ter difculdades para responder s questes a seguir. Mas, caso isso no acontea, volte, releia o material e procure discutr com seu tutor.Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu PlanejamentoEletva753.Elejaumservioquevocimaginepoderprestarouquevoc conheaefaaadescriodecadaumadasetapasparaodesen-volvimentodoprojetodeumservio,apresentadasnaFigura9, para a situao criada.Gerao do conceito do novo servioAnlise do potencialtcnico-mercadolgicoProjeto inicialExperimentao ou teste preliminarEspecifcao detalhada do servio4.Com o objetvo de fxao dos conceitos sobre o processo de produ-o de servios, responda s seguintes questes, levando em conta suaexperinciacomoconsumidordeservios,pblicosouno. Fixe-se em um servio determinado (identfcando-o) e responda:f Como a linha de frente (mencione virtudes e defeitos)? f Quais os problemas de qualidade percebidos no resulta-do fnal e a quem ou a que voc os atribui?5.Levandoemcontaumaescoladeensinobsico,reconhecidacomo competente e por isso frequentemente demandada por novos alunos, faaumaanlisedaspossveisimplicaesrelatvasaoaumentode sua capacidade de prestar servios sobre a qualidade.UNIDADE 4Objetivos especficos de aprendizagemAo fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:f Explicar as etapas da programao e controle de servios;f Apontar formas de ajuste entre capacidade e demanda;f Descreverpelomenostrsaspectossobreosquaisso fundamentadas as expectatvas do cliente de servios; ef Delinearduas maneiras para promover a melhoria em servios.A Programao e Controle de Servios e Aspectos EstruturaisUnidade 4 A Programao e Controle de Servios e Aspectos EstruturaisEletva79A Programao e Controle de Servios e Aspectos EstruturaisVamos conferir uma sntese das etapas na Programao e no Controle de Servios, apresentada no Quadro 3:Aadministraooperacionalpressupeumaorganizao em dois grandes momentos: o primeiro de carter geral e de maior alcance no tempo, o Planejamento da Produo, ocupa-seprimordialmentedeprojetarosprodutoseosprocessos correspondentes,almdeavaliardemandasecapacidades; osegundorestritosatvidadesimediatas,ealimentando-secomasinformaesdoprimeiro,tratadeprogramarede controlar as operaes. AProgramaocompostadadefniodaquantdade necessriadeserviosaseremfornecidos,dacorrespondente necessidade de materiais de consumo ou peas, da determinao dedatasparafornecimentoecapacidadescorrespondentesa cada tarefa e o Controle, da liberao/sequenciamento de cada etapa e controle propriamente dito. O controle, por sua vez, envolve quantdades, qualidade e custos. AofnaldestaUnidadevocsaberidentfcarasprincipais etapas da Programao e Controle de Servios.Bons estudos!Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico80Defnio quantdadede serviosA programao se inicia com a elaborao do programa que composto por dados quanttatvos e pela sua situ-ao no tempo relatvamente produo futura.Necessidadede materiaisEsta etapa ocupa-se basicamente em atender as neces-sidades da etapa anterior, defnindo a necessidade de insumos em prazos adequados.Prazos e capacidadeO prazo o perodo de tempo planejado previamente para que uma atvidade seja realizada. A capacidade a quantdade mxima de servios que podem ser fornecidos numa unidade produtva num dado intervalo de tempo. LiberaoA liberao deve ser entendida como a funo de veri-fcar a disponibilidade de materiais, de equipamentos e de pessoas para as ordens de servio a serem iniciadas e decidir sobre a sequncia de processamento delas.ControleO controle serve para guiar e para regular as atvida-des da organizao por meio de decises e de aes, com a fnalidade de alcanar os objetvos. Os principais mtodos so: visual, global, exceo e autocontrole. As principais funes de controle so: fazer comparaes com o programado e realizado; fazer relatrio para a alta administrao; e informar outras sees e clientes sobre a produo na organizao.Quadro 3: Etapas na programao e controle de serviosFonte: Adaptado de Erdmann (1998)Unidade 4 A Programao e Controle de Servios e Aspectos EstruturaisEletva81Definio da Quantidade de ServiosA projeo a partir do histrico de demanda para antecipao do nmero de produtos a produzir uma prtica comum e til em qualquer sistema de produo. Para os produtores de bens, a prpria formao de estoques, apesar de todos os problemas decorrentes dessa prtica, uma forma de prevenir-se de eventuais oscilaes de demanda.Equandoocorremasoscilaesdedemandaqueum sistemadeserviosseencontraemdesvantagem,poiscomoos serviosnopodemserestocados,noexisteumaformadese antecipar e formar estoques para suprir a demanda. A organizao de servios frequentemente deve supor a demanda e definir ento sua capacidade, em limites razoavelmente estreitos, de tal forma a supri-la. Caso a demanda caia abaixo das projees, ter-se- prejuzo ao se jogar fora o investimento que se fez em sua capacidade, como em suaestruturaeequipamentosouinventriodemateriaisauxiliares einsumos.Inversamente,seademandaexcederasprojees,a organizaoincorreemcustosdeoportunidadeperdidas.Podeser umnegciodelicado,especialmenteseconsiderarmosqueumno atendimento pode significar perdas futuras.A OfertaQuer-sequeexistacapacidadesuficienteparaatenderos perodosdepico.Aomesmotempo,ocustodessacapacidadeno deve ser um fardo insustentvel nos perodos de baixa demanda.Bacharelado em Administrao PblicaGesto da Qualidadeno Setor Pblico82Nas organizaes privadas, o perodo de pico muitas vezes fundamental sade financeira da organizao, caso de datas festivas para muitos varejistas. Em geral, cada tipo de servio tem seu ponto depicoespecfico.Outrosnegciostmsuaspocasassoberbadas durantedeterminadosdiasdasemanaouemhorasespecficasdo dia(horadasrefeiesemrestaurantes).Opicoexigirdecises antecipadas,comincrementodacapacidadedeproduo(espao, equipamento, materiais e pessoas).Jnasorganizaespblicasocritriopoderseraestrita necessidade de no haver falha em momento algum, no se relevando osganhosfinanceiroseventualmenteobtidos.Nopodemosabrir modeserviosessenciaisdetransportepblico,desegurana,de sade,deabastecimentodegua,deesgotoedeenergiaeltrica, reas tpicas do setor pblico.Enquantonosetorprivadohpossibilidadedegrande lucratividade no pico, no setor pblico a linguagem poderia referir-se a ausncia de erros, de desabastecimento e de reclamaes. necessrio, no entanto, que os custos de manter capacidade adicionalsejamcompensadores,tantonumcomonooutrocaso, cada qual considerando seus critrios. Soexemplosclssicososserviosreguladospelosetor pblico,comooabastecimentodeguanoveroempraias,o consumo de energia eltrica nos horrios de pico e a demanda por segurana em eventos com grande aglomerao de pessoas. Quando o setor pblico no to intensamente demandado, podemosofe