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GESTÃO DE PROCESSOS

Andreysa Keryane Silva Rodrigues

Administradora Residente em Gestão Hospitalar

no HU-UFJF/Ebserh

e-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

1. Introdução

2. Gestão de processos

3. Objetivos da gestão de processos

4. Roteiro para modelagem de processos

5. Ferramentas para modelagem de processos

6. Considerações Finais

Conteúdo

ECONOMIA E GESTÃO DA SAÚDE

• As organizações são formadas por processos;

• Um processo pode ser considerado o resultado da articulação eficaz de

pessoas, instalações, equipamentos, sistemas e outros recursos, ou seja,

uma sequência lógica de atividades inter-relacionadas que geram

resultados reais ao negócio e adicionam valor a cada etapa (HORBE et al,

2015).

1. INTRODUÇÃO



1. INTRODUÇÃO


A gestão de processos de negócios (BPM – Business Process Management)

consiste em um conjunto de atividades que são desenvolvidas de forma coordenada

entre o ambiente técnico e o ambiente organizacional. Estas atividades, realizadas

conjuntamente, fazem com que a organização atinja suas metas (TOLFO; MEDEIROS

e MOMBACH, 2013).

CHOAIRE et al (2017) afirmam que a Gestão de Processos ao mesmo tempo

que auxilia no desempenho organizacional, gera como resultado uma melhora nas

atividades colaborativas internas. Os mesmos autores defendem que através da

Gestão de Processos é possível criar e manter vantagem competitiva em organizações

contemporâneas.

Segundo HORBE et al (2015) a gestão por processos entende a organização de

forma sistêmica, atendendo às necessidades e expectativas de todas as partes

interessadas, especialmente do cliente.

2. GESTÃO DE PROCESSOS


Para desenvolver o gerenciamento por processos é necessário, em

primeiro lugar, realizar o mapeamento dos processos organizacionais,

que está em conexão com duas atividades:

• Estudo do trabalho (processo de observação e levantamento de

informações ligadas à cadeia de execução do trabalho realizado);

• Entendimento do trabalho (a partir das informações levantadas, busca-

se compreender suas particularidades e entender sua existência).



•Quebra de paradigmas organizacionais;

•Eliminação das fronteiras funcionais e organizacionais;

•Rompimento das fronteiras hierárquicas;

•Rompimento com a visão de organização como sistema fechado/mecânico;

•Visão de sistema aberto e complexo para a organização.



ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSOS

FOCO Chefe Cliente

RELACIONAMENTO Cadeia de Comando Cliente x Fornecedor

ORIENTAÇÃO Hierárquica Processo

QUEM TOMA DECISÃO Gerência Todos os participantes

OBJETIVO Redução de custos Prevenção de custos

ESTILO Autoritário Participativo



3. OBJETIVOS DA GESTÃO DE PROCESSOS

Reduzir a complexidade das operações;

Identificar os processos críticos;

Otimizar o fluxo das informações e atividades;

Reduzir retrabalhos, perdas, desperdícios e custos;

Agregar valor aos produtos/serviços;

Integrar as áreas responsáveis pela execução dos processos;

Estabelecer mecanismos necessários que auxiliem no gerenciamento do

desempenho dos processos;

Buscar conformidade legal.


Estratégia

Identificar e Priorizar

processos críticos

Identificar os donos

dos processos

Identificar as missões de

cada processo e as

necessidades dos clientes

Criar um mapa

preliminar e planejar

4. ROTEIRO PARA MODELAGEM DE PROCESSOS

Mapear e modelar os

processos

Definir e implementar

indicadores para os

processos

Monitorar o desempenho e

tomar ações necessárias


1) Identificar os objetivos estratégicos da organização


O Planejamento Estratégico permite aos gestores a identificação dos processos

críticos da organização, ou seja, facilita intervenções nos processos mais

importantes e que geram valor aos stakeholders.


2) Identificar e priorizar os processos críticos

• Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais;

• Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional;

• Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos

prioritários, estrangulando ou limitando resultados.

3) Identificar os donos dos processos


Como os processos transpassam diversas áreas da organização, partes

deles estarão sob a responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário

que, após a identificação dos processos, um responsável seja designado para cada

processo, normalmente aquele responsável pela maior parte ou pela parte mais

importante do processo.


4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades

dos clientes

•Qual a importância do processo?

•Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?

•Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?

5) Criar um mapa preliminar e planejar

Pode-se realizar um plano utilizando 5W2H.



6) Mapear e modelar os processos


Consiste em elaborar o fluxo. É preciso identificar as atividades, os pontos de

decisão, de forma a demonstrar como o processo está sendo executado.

• É necessário ouvir os indivíduos envolvidos com o dia a dia dos processos. Eles

poderão fornecer informações sobre “como o processo funciona realmente”.

7) Definir e implantar indicadores para os processos

• Muitos procedimentos existem e estão escritos, mas dificilmente são realizados

como estão escritos.

Indicadores de processo: medidas finais de um grande processo, que se referem

àquilo que é entregue pelo processo ao final de seu ciclo.


8) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ação quando necessário


Consiste em comparar o resultado obtido com o desejado (meta). É necessária

a visualização dos resultados dos processos, para que se perceba os pontos fracos e

fortes, que ajudem as lideranças na solução dos problemas e na melhoria dos

processos.

Para cada problema identificado no processo, deverá existir uma situação de

combate ao mesmo. Ou seja, o processo poderá ser redesenhado.


O mapeamento, análise e melhoria dos processos organizacionais podem ser

realizados através de técnicas como:

Matriz BÁSICO

Utilizada para análise de processos epriorização das soluções.

Benefícios para a organizaçãoAbrangênciaSatisfação do cliente internoInvestimentos requeridosCliente externo satisfeitoOperacionalidade simples

Matriz SIPOC

Técnica prática para se obter uma visão geral e clara dasetapas principais do processo e de atividades que ocompõem.

5W2H

Muito usada para conhecer oprocesso.

What (Quais insumos do processo?)Where (Onde é executado?)Who (Quem executa o processo?)When (Quando é avaliado?)Why (Por que este processo existe?)How (Como é controlado?)How much (Quanto custa?)

5. FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE PROCESSOS



Ferramenta BPMN

BPMN (Business Process Management Notation) é uma metodologia que objetiva

representar por meio de símbolos convencionados os fluxos de processos da organização.

A BPMN visa oferecer uma notação que mesmo tendo padrões bem definidos, seja

clara e facilite a compreensão do trabalho por todos os envolvidos nos processos, desde

responsáveis técnicos a gestores.

A notação BPMN possui um conjunto de elementos que são estruturados em um

diagrama denominado de DPN – Diagrama de processos de negócio, onde setores de uma

empresa, por exemplo, são organizados em raias por onde atividades e processos são

descritos.

(TOLFO; MEDEIROS e MOMBACH, 2013)

Enquanto BPM é o ciclo da gestão de processos, BPMN é sua forma derepresentação.



Uma das formas de operacionalização da visão por processos está

principalmente baseada em softwares desenvolvidos especialmente para esta

finalidade. Além de servirem de apoio para o desenvolvimento da metodologia

de gestão, BPMN é grande aliada na disseminação e mantenedora de

conhecimento dentro das organizações.

O gerenciamento dos processos do negócio foi amplamente estudado

nos últimos anos, sob a perspectiva de intensificar melhorias na gestão

empresarial e facilitar o entendimento por todas as partes envolvidas no

processo.

(ROJAS et al, 2011)


Elementos básicos do fluxograma:



Em um hospital um funcionário do setor de farmácia deseja participar de um curso de capacitação.

Para tal o mesmo deve preencher um formulário de capacitação, enviar o formulário ao setor de Recursos

Humanos. O RH recebe o formulário e encaminha à Direção, que por sua vez assina o documento e envia o

formulário assinado de volta ao interessado. O funcionário realiza o curso de capacitação.

Exemplo de Fluxograma



Ciclo da Gestão de Processos do HU-UFJF/Ebserh



Finalmente, os processos, através dos programas e serviços, necessitam ser avaliados e

controlados quanto à sua efetividade, eficácia, eficiência, produção, produtividade, qualidade e quanto a

prevenção e redução da morbimortalidade, além da imagem que apresenta a usuários ou clientes. Quanto à

questão da imagem, deve-se lembrar da percepção ou da satisfação daqueles que realizam os processos -

os profissionais ligados diretamente à saúde, com suas condições de trabalho e de desenvolvimento pessoal

(BITTAR, 2000).

É importante que a organização mantenha a prática de:

Revisão ágil e constante dos processos já que a rápida evolução tecnológica assim o exige. Inovação e

criatividade gerencial, tecnológica e estrutural como metas;

Utilização do "benchmarking" tanto interna como externamente para comparação de processos e

resultados;

Criação de indicadores próprios, qualitativos e quantitativos, simples e passíveis de utilização no mercado,

baseando-se em parâmetros locais e regionais.

Assim, nota-se que a gestão por processos é um modelo que contribui para a melhoria da gestão da

saúde, uma vez que aperfeiçoa as ações das organizações, sendo capaz de agregar valor aos serviços finais

prestados e proporcionar satisfação percebida pelos usuários dos serviços.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS


BITTAR, O. J. N. V. Gestão de processos e certificação para qualidade em saúde. Rev. Assoc. Med. Bras., São

Paulo , v. 46, n. 1, p. 70-76, Mar. 2000 . Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-42302000000100011&lng=en&nrm=iso>. Acesso

em: 27 maio. 2019.

CHOAIRE, G. T. et al. Análise da produção científica sobre Gestão de Processos. Revista Jovens

Pesquisadores, Santa Cruz do Sul, v. 7, n. 1, p. 02-17, jan. 2017. ISSN 2237-048X. Disponível em:

<https://online.unisc.br/seer/index.php/jovenspesquisadores/article/view/9275/6110>. Acesso em: 27 maio, 2019.

HORBE, T. A. N. et al. Gestão por processos: uma proposta de melhoria aplicada a uma pequena empresa do

ramo de alimentação. Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 10, n. 2, p. 226-237. 2015.

ROJAS, R. S. B. et al. Utilização da metodologia BPM para adequação de um sistema de gestão integrada e

retenção de conhecimento em uma instituição pública de ensino superior. Ver. GUAL., Florianópolis, Edição

especial 2011, p. 115-132.

TOLFO, C.; MEDEIROS, T. S.; MOMBACH, J. G. Modelagem de processos com BPMN em pequenas empresas:

um estudo de caso. In: XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, 08 a 11 de

outubro de 2013. Disponível em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_013_22720.pdf>. Acesso em: 09 jun. 2019.

https://online.unisc.br/seer/index.php/jovenspesquisadores/article/view/9275/6110

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