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GESTÃO DE PROJETOS - PMI

Escola de Engenharia de Lorena(Depto. Engenharia Química)

Prof. Dr. Francisco Chaves

[email protected]

Origem do Gerenciamento de Projetos

Desde os primórdios da civilização:

▪ Muralha da China;

▪ Pirâmides do Egito.

O conceito moderno surgiu há

algumas décadas - em busca da

excelência.

A busca pela excelência - Entidades

IPMA: International Project Management Association

(Entidade sem fins lucrativos com sede na Suíça)

PRINCE: PRojects IN Controlled Environments

Fundada pela Agência Central de Computadores e

Telecomunicações da Inglaterra (CCTA)

NBR ISO: Norma 21500/2012 (Orientações sobre gerenciamento de

projeto)

PMI: Project Management Institute

(Aeroespacial, automobilística, gestão de negócios,

construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia

da informação, farmacêutica, saúde, telecomunicação).

O que é o PMBOK?

Objetivo

Identificar o conjunto de Conhecimentos em gestão de projetos,

que é amplamente difundido e reconhecido como Boas Práticas.

Um Guia do

Conjunto de conhecimentos

em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________

(Guia PMBOK 5ª Edição - 2014)

O que é o PMBOK?

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________


A atualização é parte do processo de

manter o Guia atual e relevante,

alinhado à ISO 21500:2012.

A Sexta Edição do Guia o alinha com o

“Estudo de Delineação de Papel (RDS),

PMI 2015.

O que é o PMBOK?

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________


As mudanças▪ Práticas ágeis foram incorporadas ao Guia PMBOK (Práticas ágeis e

iterativas)

▪ Realinhamento nos capítulos 1 a 3 (mais legíveis)

✓ 1. profissão como motor de mudança e meio de fornecer valor de

negócios

✓ 2. fatores ambientais e ativos – para finalizar um projeto se deve

alinhá-lo com a realidade da organização

✓ 3. o papel e as competências do gerente de projetos – comunicação e

networking (técnicas, estratégias e liderança).

O que é o PMBOK?

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________


As mudanças

▪ Há três novos processos (Total: 49 processos)

✓ Gerenciar o Conhecimento do Projeto: parte do Grupo de Execução,

área de conhecimento Gerenciamento da Integração;

✓ Implementar Respostas aos Riscos: parte do Grupo de Execução,

área de conhecimento Gerenciamento dos Riscos do Projeto;

✓ Controlar Recursos: parte do Grupo de Monitoramento e Controle,

área de conhecimento Gerenciamento de Recursos.

O que é o PMBOK?

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

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Processos que mudaram de nome

5ª Edição 6ª Edição

Realizar garantia da qualidade Gerenciar a qualidade

Planejar gestão dos recursos humanos Planejar a gestão dos recursos

Monitorar equipe de projeto Obter os recursos

Controlar as comunicações Monitorar as comunicações

Controlar os riscos Monitorar os riscos

Planejar gestão das partes interessadas Planejar engajamento das partes

interessadas

Controlar gestão das partes

interessadas

Monitorar engajamento das

partes interessadas

O que é o PMBOK?

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________


As mudanças

▪ Mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios (Project Business

Documents)

✓ Caso de Negócio;

✓ Plano de gestão de benefícios;

✓ Termo de abertura;

✓ Plano de gestão do projeto e medidas de sucesso.

Obs: ciclos de vida - de projeto e do produto

Metodologias de gestão de projetos

As 12 principais em gestão de projetos(Fundação Dom Cabral, maio de 2017)

1. Waterfall

Conhecida como cascata.

Execução em etapas, em ordem sequencial lógica – simples.

Condição: uma etapa só pode ser iniciada depois que a anterior for completada.

Problema: mudança no escopo do projeto irá interromper o fluxo, causando caos no

plano.

Não é um método flexível.

2. Caminho Crítico

Similar à Waterfall

Princípio: há tarefas ligadas entre si, por dependências.

Uma só inicia após a conclusão da outra – formam um caminho crítico.

O gestor deve priorizar tarefas de hierarquia mais alta.

Se não forem realizadas bloqueiam o caminho de outras.


As 12 principais em gestão de projetos

3. PMBOK (Criado pelo PMI – Project Management Institute)

Não é método ! É um processo de padronização para Boas Práticas.

Nomeia e identifica etapas, regras e áreas do conhecimento.

É a mais importante bibliografia de gestão de projetos do mundo e tornou-se um

padrão.

É referência para todos os métodos de gestão de projetos !

4. Scrum

Classificado como um método ágil – direcionado para o setor de software.

Útil para projetos com mudanças repentinas e urgentes (ex.: quando o cliente

ainda não sabe o que quer).

Baseada em pequenos passos – a meta é dividida em pequenas etapas (sprints).

O Kaizen também se aplica em cada sprint.

Reuniões curtas (15’) diárias com feedbacks constantes.



5. Gestão da Qualidade

ISO 10.006/2001 – diretrizes para qualidade em gestão de projetos.

Objetivo: garantir a padronização.

O PMBOK tem foco no processo de produto ou serviço.

A ISO 10.006/2001 aborda o processo que leva ao resultado final – descreve

etapas para a gestão:

• Foco no cliente;

• Liderança;

• Engajamento de pessoas;

• Sistema de aproximação com a gerência;

• Melhoria contínua;

• Aproximação causal para tomada de decisão;

• Relacionamento com fornecedor.



6. PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments)

Abrange gestão, controle e organização de projetos.

A base do PRINCE2 é um framework que mantém o foco no produto.

As premissas ou condições são:

• Controle e organização das etapas;

• Revisão de processos, via análises de planejamento e business care;

• Pontos de decisão flexíveis;

• Gestão eficaz de qualquer desvio;

• Envolvimento da gerência e dos stakeholders em pontos-chave;

• Comunicação eficiente entre equipe de projeto e a companhia.



7. IPMA (International Project Management Association)

ONG com propósito de difundir práticas de gestão de projetos, por meio de

diretrizes e práticas de gestão.

Considera também a cultura intrínseca de cada país.

A premissa tem base nas competências (comportamento, habilidades,

experiência e conhecimento) – olho das competências.



8. Project Model Canvas

Ênfase na gestão de projetos de maneira precisa;

A proposta é reduzir a geração de papeis – tendo uma folha A4 e post-its.

O foco é criar o Plano de Projeto simples, curto e direto.

Em reunião, a equipe deve fazer 6 perguntas: por que, o que, quem, como,

quando e quanto?

Isto é - 5W2H.

Há benefício para a compreensão e visualização;

Engajamento das pessoas menos experientes.



9. Adaptative Framework Project (AFP)

É tipicamente adotada para gestão de projetos de TI.

Justificativa: os projetos não podem usar métodos tradicionais (Waterfall e

Caminho Crítico) porque é caracterizado pela incerteza e mudanças.

A estrutura visa definir objetivos do projeto, a partir dos requisitos do produto

que está sendo desenvolvido, como suas funções e subfunções.

Foco no escopo !

É possível , no começo de cada etapa, alterar o escopo, em função de mudanças

dos requisitos do produto.

As expectativas do cliente (demandas) estão no centro do processo em questão.



10. Gestão de projeto baseada em processos

Busca alinhar todos os aspectos do projeto com a missão e os valores da

empresa.

Cada processo do projeto colabora para os objetivos mais amplos do

negócio !

São 4 processos fundamentais:

• Definir os processos;

• Estabelecer métricas;

• Controlar os processos;

• Ajustar as metas, quando necessário.

A gestão baseada em processos é considerada uma metodologia com abordagem

sistêmica.

Busca entender como o projeto pode afetar a organização em perspectiva mais

ampla.



11. Six SigmaSimilar a “gestão da qualidade” - também não é de fato uma metodologia de gestão de

projetos.

É um conjunto de práticas que podem ser aplicadas aos projetos.

Origem, pela Motorola (1980) – usa estatísticas para medir defeitos de um produto

visando reduzi-los a zero.

Nos padrões Six Sigma o resultado final deve ser 99,999966% livre de defeitos.

Para atingir essa métrica existem dois processos – inspirados no PDCA:

11.1 DMADV:

✓ Define goals (Definir metas);

✓ Measure and identify (mensurar e identificar – características críticas);

✓ Analyze (analisar);

✓ Design details (checar desenho – modo como o projeto foi planejado);

11.2 DMAIC:

✓ Define problem (definir o problema);

✓ Measure key aspects (mensurar aspectos essenciais);

✓ Analyze (analisar dados);

✓ Improve process (melhorar o processo);

✓ Controll (controlar – identificar desvios).



12. Extreme Project Management (XPM)

Metodologia de gestão de projetos focada nos “prazos curtíssimos” – cenários

de incerteza.

Ênfase para a questão de gestão de pessoas – é o oposto da waterfall.

O fator principal é que a equipe deve estar preparada/confortável para enfrentar

a incerteza e as mudanças.

O gestor de projetos deve ter habilidades de negociação, manter harmonia e

motivação.

Há elevado nível de pressão sobre a equipe.

A XPM visa facilitar a colaboração entre a equipe em prol de melhores

resultados.

O que é um Projeto?

É um “esforço” temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo.

Temporário: todos os projetos têm início, meio e final

definidos.

Exclusivo: caracterizado por uma sequência de atividades

temporárias, com objetivo de atingir resultado

claro e pré-definido.

Conceitos sobre Projetos

• Projeto: Designa o conjunto de fases e atividades para a concepção,

desenvolvimento, implantação, certificação e

comercialização;

• Produto: Objeto resultante do projeto, à disposição do cliente:

veículos, equipamentos, alimentos, medicamentos e serviços;

• Cliente: Pessoa ou entidade que adquire, usa e descarta os produtos

da empresa fabricante (usuário, consumidor, freguês).

Conceitos sobre Projetos

Projetos – Subprojetos – Programas – Portfólios

Projeto: Empreendimento não repetitivo;

Sequência clara e lógica de eventos (início, meio e fim);

Parâmetros predefinidos: tempo, custo, recursos e

qualidade.

Programa: Grupo de projetos, coordenados de modo integrado.

Portfólio: Conjunto de projetos, programas e esforços agrupados

para atingir objetivos estratégicos do negócio.

O sucesso das empresas e seus projetos

Indicador: Lucratividade (produtos/serviços bem aceitos no mercado)

Continuidade: Capacidade de manter a preferência dos clientes

(atendimento, aperfeiçoamento, resultado)

Alguns Gurus: Asimow, Hill, Juran, Deming, Tagushi, entre outros

(± 50 anos com metodologias de projetos, no mundo)

Improvisação/Operação desordenada/Ausência de metodologia

Chamada (Recall)/Perda de Mercado/Erosão da Imagem

Causa real

Falta de método na condução de projetos

A Natureza Temporária dos Projetos

Outros aspectos do “ESFORÇO”

➢A oportunidade/janela do mercado é temporária:

prazo para lançamento de um produto;

➢ Equipe do projeto raramente sobrevive:

seus membros são realocados ao final do projeto.

Características dos Projetos

➢ Projetos versus Operações:

Diferem especialmente no fato de que as operações são contínuas e

repetitivas, e os projetos são temporários e exclusivos;

➢Abrangência:

Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e

podem envolver muitas pessoas.

Projetos e Planejamento Estratégico

São autorizados pelo resultado de considerações estratégicas:

✓ Uma demanda de mercado;

✓ Uma necessidade organizacional;

✓ Uma solicitação do cliente;

✓ Um avanço tecnológico;

✓ Um requisito normativo ou legal.

PS: um projeto pode ser decidido por intuição do empreendedor !

Exemplos de Projetos

➢ Desenvolvimento de um novo produto ou serviço

➢ Efetuar mudança de estrutura em uma organização

➢ Projeto de um novo veículo de transporte

➢ Mudança da matriz energética de uma indústria

➢ Desenvolvimento ou aquisição de sistema de informações

➢ Certificação de produto ou serviço

➢ Construção de uma planta produtiva

➢ Construção ou aquisição/instalação de uma ETA ou ETE

➢ Readequação tributária da empresa.

Gerenciamento de Projetos

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. É realizado

através da aplicação e da integração dos seguintes processos de

gerenciamento de projetos:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle;

Encerramento.


Segundo os gerentes, há uma restrição tripla (escopo, tempo e

custo do projeto) na condução dos interesses do cliente - e eles são

conflitantes!

Escopo

Tempo Custo

Projeto

Considerações Gerais sobre as Fases do Projeto

• Muitas empresas conduzem mal seus projetos;

• Tendem a menosprezar as fases iniciais do projeto;

• As características do projeto são definidas nessas fases iniciais;

• Com graves defeitos – até fatais para o produto;

• Problemas originados nessas fases são de cara reparação;

• As necessidades de ajustes na fabricação de um lote-piloto (ex.: má

regulagem de uma aparafusadeira, ajuste da viscosidade etc) causam

retrabalhos não complicadas ou custosas;

• Mas, quando são erros nas fases anteriores as “sombras” correspondentes

às perdas são maiores;

• Os erros na fase de planejamento do projeto (vértice) são os mais graves e

podem comprometer a área total;

• Relevância para as fases superiores (Plano de Projeto - a mais importante)

• Atuação conjunta das áreas da empresa nessa fase (Enga., Compras etc).

Comparação de Prazos e Custos do Projeto

Comparação de Prazos e Custos do Projeto

MIESim

Comparação entre Produtos Industriais

EMPRESA StanleyHewlett-

PackardChrysler Boeing

ProdutoChave fenda

motorizada

Impressora jato

de tinta

Automóvel

Concorde

Aeronave

Boeing 777

Quantidade de peças 3 35 10.000 130.000

Prazo de

desenvolvimento1 ano 1,5 ano 3,5 anos 4,5 anos

Equipe de

desenvolvimento3 pessoas 100 pessoas 850 pessoas 6.800 pessoas

Custo de

desenvolvimentoUS$150 mil

US$50 milhões US$1 bilhão US$3 bilhões

Preço de venda US$30 US$365 US$19.000 US$130 milhões

Produção anual 100.000 1,5 milhão 250.000 50

Ciclo de vida do

produto4 anos 3 anos 6 anos 30 anos

Custo

Desenvolvimento/

Vendas totais

1,2% 3% 3,5% 1,5%

Características de modos de gestão de projetos

MODO CONVENCIONAL - MCESeq MODO INTEGRADO - MIESim

•Audiência da fase de Planejamento do projeto•Planejamento consensual do projeto –

participação de todas as áreas da empresa

•Fracas análises de Viabilidade:

técnica , econômica, financeira

•Análise de viabilidade, em profundidade, e

gerando confiança

•Definição arbitrária do programa de projeto:

produto, mercado prazos, investimentos, custos.

Não participação dos executantes e envolvidos.

•Condução simultânea e interativa entre todas

as áreas

•Sérios conflitos, que podem aflorar depois, e

tarde demais

•Gestão contínua e participativa. Marcos

nítidos atingidos

•Condução sequencial e estanque, sem marcos

definidos

•Grande empenho nas fases iniciais – menores

problemas ao final

•Gestão eventual, centralizada e autoritária•Cumprimento dos prazos e respeito aos limites

dos recursos alocados

•Graves problemas a resolver nas etapas finais do

projeto

•Produtos certificados, sem defeitos. Satisfação

de todos. Sucesso.

•Término do prazo e esgotamento dos recursos

antes do final do projeto

•Produtos não certificados, insatisfação. Fracasso.

Participação das Áreas nas Fases do Projeto - MIESim

ÁREAS DA EMPRESA

Fases

do

Projeto

Ger

ênci

a

Pro

jeto

s

Ven

da

s

Pro

du

to

Pro

du

ção

Co

mp

ras

Qu

ali

da

de

Fin

an

ças

Rec

urs

os

hu

ma

no

s

1. Planejamento G,O P,A P,A P,A P,A P,A P,A P,A

2. Viabilidade G,O P,A E,A E,A E,A E,A P,A P,A

3. Projeto Básico G,O a E,A E,A P,A P,A a,A a

4. Projeto Executivo G,O a E,A P,A P,A P,A a,A a

5. Implantação e

FabricaçãoG,O a

P,OE,A E,A P,A a,A a

6. Comercialização a,O E a,O a,E a,E a,A a,A A

A = Aprova E = Executa O = Opina G = Gerencia P = Participa a = acompanha

O Gerente de Projetos

Áreas de Conhecimento

✓ Conhecimento em gestão de projetos;

✓ Conhecimento em normas e regulamentos da área de aplicação;

✓ Entendimento do ambiente socioeconômico do projeto;

✓ Conhecimento e habilidades de gestão em geral (saúde,

segurança, logística, contratos);

✓ Habilidades interpessoais e liderança (gestão de conflitos).

O Gerente de Projetos

Papéis do Gerente de Projetos

Papéis

do

Gerente

de

Projeto

Planejador

Organizador

Administrador de Rerusos

Administrador de Interfaces

Administrador de Tecnologia

Implementador

Formulador de Métodos

As Partes Interessadas no Projeto

• Patrocinador: Fornece recursos – responsável pelo sucesso (externo ou interno à

organização). Conduz o projeto através dos processos iniciais até o encerramento.

Pode envolver questões de mudança de escopo, análise de final de fase, entregas do

projeto e outras decisões.

• Clientes e usuários: Pessoas ou empresas que aprovarão e irão gerenciar o produto,

o serviço ou o resultado do projeto (externos ou internos à organização – em

múltiplos níveis).

• Vendedores: Vendedores/fornecedores ou contratadas são empresas externas com

contrato de fornecimento de componentes e serviços.

• Parceiros de negócios: Organizações externas com relação especial (ex. processo

de certificação): instalação, treinamento, consultoria.

• Grupos organizacionais: Partes internas afetadas pelo projeto: marketing/vendas,

RH, Jurídico, financeiro, produção, atendimento cliente. Há interação significativa

com a equipe de projeto.

• Gerentes funcionais: Pessoas importantes em área funcional do negócio (finanças,

contabilidade etc) - suporte específico ao projeto.

• Outras partes interessadas: Órgãos públicos, bancos etc.

As 10 Áreas do Conhecimento - PMBOK

O Papel das Áreas de Conhecimento - PMBOK

• Área de Conhecimento: conjunto completo de conceitos, termos, e

atividades de um campo profissional ou uma especialização.

• As 10 Áreas de Conhecimento são usadas na maior parte dos

projetos.

• Áreas de apoio - fornecem descrição detalhada das

entradas/saídas do processo.

• Embora os processos sejam considerados elementos distintos, na

prática podem se sobrepor e interagir.

PMBOK – Mapas Mentais (Mindmaps)

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________

(Guia PMBOK 5ª Edição)

PMBOKGuide 5ª Edição

5. Gestão da Integração

6. Gestão do Escopo

7. Gestão do Tempo

8. Gestão de Custos

9. Gestão da Qualidade

10. Gestão de Pessoas

12. Gestão de Riscos

11. Gestão da Comunicação

13. Gestão das Aquisições

14. Gestão das Partes

Interessadas

Processos de Gerenciamento de ProjetosÁreas de Conhecimento (PMBOK, 5ª Edição)

Áreas de

Conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de

processos de

iniciação

Grupo de processos

de planejamento

Grupo de

processos de

execução

Grupo de

processos de

monitoramento e

controle

Grupo de

processos de

encerramento

4. Integração do

projeto

4.1 Termo de

abertura do

projeto

4.2 Desenvolver plano

de gestão do projeto

4.3 Orientar

trabalho do

projeto

4.4 Monitorar e

controlar trabalho do

projeto

4.5 Controle

integrado de

mudanças

4.6 Encerrar o

projeto ou fase

5. Escopo do

projeto

5.1 Planejar gestão do

escopo

5.2 Coletar requisitos

5.3 Definir escopo

5.4 Criar estrutura

analítica do projeto

(EAD)

5.5 Validar escopo

5.6 Controlar escopo

6. Tempo do

projeto

6.1 Planejar gestão

cronograma

6.2 Definir atividades

6.3 Sequenciar

atividades

6.4 Estimar recursos

6.5 Estimar tempo

atividades

6.6 Desenvolver

cronograma

6.7 Controlar

cronograma


Áreas de

Conhecimento


Grupo de

processos de

iniciação

Grupo de processos

de planejamento

Grupo de

processos de

execução

Grupo de

processos de

monitoramento e

controle

Grupo de

processos de

encerramento

7. Custos do

projeto

7.1 Planejar gestão de

custos

7.2 Estimar os custos

7.3 Definir orçamento

7.4 Controlar os

custos

8. Qualidade do

projeto

8.1 Planejar gestão da

qualidade

8.2 Realizar

garantia da

qualidade

8.3 controlar a

qualidade

9. Recursos

humanos do

projeto (gestão de

pessoas)

9.1 Planejar gestão de

pessoas

9.2 Mobilizar

equipe do

projeto

9.3 Desenvolver

equipe do

projeto

9.4 Gestão

equipe do

projeto

10. Comunicaçõesdo projeto

10.1 Planejar gestão

das comunicações

10.2 Gestão das

comunicações

10.3 Controlar as

comunicações


Áreas de

Conhecimento


Grupo de

processos de

iniciação

Grupo de processos

de planejamento

Grupo de

processos de

execução

Grupo de

processos de

monitoramento e

controle

Grupo de

processos de

encerramento

11. Riscos do

projeto

11.1 Gestão dos riscos

11.2 Identificar riscos

11.3 Análise qualitativa

dos riscos

11.4 Análise

quantitativa dos riscos

11.5 Planejar respostas

aos riscos

11.6 Controlar os

riscos

12. Aquisições do

projeto

12.1 Planejar a gestão

das aquisições

12.2 Conduzir as

aquisições

12.3 Controlar as

aquisições

12.4 Encerrar as

aquisições

13. Partes

Interessadas no

projeto

13.1

identificar as

partes

interessadas

13.2 Gestão das

partes interessadas

13.3 Planejar

o engajamento

das partes

interessadas

13.4 Controlar o

engajamento das

partes

interessadas

4. Gestão da Integração do Projeto

Visão geral dos processos de gestão da integração de projetos

✓ Desenvolver o termo de abertura do projeto

desenvolver documento que autoriza a existência de um projeto e dá autoridade ao

gerente de projeto para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.

✓ Desenvolver plano de gestão do projeto

definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano

abrangente.

✓ Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

liderar e realizar o trabalho definido no plano de gestão e a implementação de

mudanças aprovadas para atingir os objetivos.

✓ Monitorar e controlar o trabalho do projeto

acompanhar, revisar e registrar o processo do projeto para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gestão do projeto.

✓ Realizar o controle integrado de mudanças

realizar todas as solicitações de mudanças, aprová-las e gerencia-las nas entregas,

ativos organizacionais, documentos do projeto e comunicar a decisão.

✓ Encerrar o projeto ou fase

finalizar todas as atividades dos grupos de processos de gestão do projeto para

encerrar formalmente o projeto ou fase.

4. Gestão da Integração – Mapa Mental

GESTÃO DA

INTEGRAÇÃO

4.1 Termo de abertura

4.2 Plano de gestão

4.3 Orientação e gestão

4.4 Monitoramento

4.5 Controle integrado

de mudanças

4..6 Encerrar o projeto ou fase

4. Gestão da Integração do Projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto

ENTRADAS

1. Especificação do

trabalho do

projeto*

2. Business care

3. Acordos

4. Fatores ambientais

5. Ativos de processos

organizacionais

FERRAMENTAS

1. Opinião

especializada

2. Técnicas de

facilitação

SAÍDAS

1. Termo de abertura

Gestão da Integração do Projeto

*Especificação do Trabalho do Projeto (ETP)

A ETP é uma descrição narrativa dos produtos, serviços a serem entregues por

um projeto. Internos (negócios, produtos, serviços) ou externos (licitações)

✓ Necessidades de negócios: demanda de mercado, avanço tecnológico, exigência

legal. Análise custo-benefício está no business care.

✓ Descrição do escopo do produto: características do produto ou serviço,

documentadas, que o projeto deverá criar/entregar e abordar

✓ Plano estratégico: visão estratégica, metas da organização e missão de alto

nível. O alinhamento do plano estratégico conduz aos objetivos da organização.


Desenvolver o plano de gestão do projeto

ENTRADAS

1. Termo de abertura do

projeto

2. Saídas de outros

processos



organizacionais

FERRAMENTAS

1. Opinião especializada

2. Técnicas de

facilitação

SAÍDAS

1. Plano de gestão do

projeto


Desenvolver o plano de gestão do projeto

Desenvolver

Plano de Gestão

do Projeto

Entradas

FerramentasSaídas

1. Opinião de especialistas

2. Saídas dos processos planejamento

3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais


1. Plano de gestão do projeto


Encerrar o projeto ou fase

ENTRADAS


projeto

2. Entregas aceitas


organizacionais

FERRAMENTAS


2. Técnicas analíticas

3. Reuniões

SAÍDAS

1. Transição do produto,

serviço

2. Atualizações nos

ativos de processos

organizacionais

5. Gestão do Escopo do Projeto

Visão geral dos processos de gestão do escopo de projetos

✓ Planejar o gerenciamento do escopo

criar um plano de gestão do escopo do projeto que documenta comoo escopo

será definido, validado e controlado.

✓ Coletar os requisitos

determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes

interessadas (Stakeholders) afim de atender aos objetivos do projeto.

✓ Definir o escopo

desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

✓ Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis.

✓ Validar o escopo

processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto.

✓ Controlar o escopo

monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

5. Gestão do Escopo do Projeto

Linha de base de custos do projeto

Gestão do Escopo do Projeto

Diferentes formatos para representar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Produto

Componente Componente Componente

Produto

Componente

Componente

Componente

Produto

Componente

Componente

Componente

5. Gestão do Escopo do Projeto – Mapa Mental

GESTÃO DA

INTEGRAÇÃO

5.1 Planejar o escopo

5.2 Coletar requisitos

5.3 Definir o escopo

5.4 Criar a EAP

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo


Ex.: Projeto de uma Maratona

Projeto

Maratona

Competição

Atletas

Orientação

para o trajetoInscrição Identificação

Apoio para

transporte

Título do

Projeto

1º nível

entregáveis

2º nível

entregáveis

3º nível

Pacotes de

Trabalho

O último nível é sempre o nível dos Pacotes de Trabalho.

A EAP é sempre uma relação de produtos – e não de atividades.

Use Substantivos - e não Verbos.


Coletar os requisitos do escopo

ENTRADAS


escopo

2. Plano de gestão dos

requisitos

3. Plano de gestão das

partes interessadas


projeto

5. Registro das partes

interessadas

FERRAMENTAS

1. Entrevistas

2. Grupos de discussão

3. Oficinas facilitadoras

4. Técnicas de

criatividade em grupo

5. Técnicas de tomada

de decisão em grupo

6. Questionários e

pesquisas

7. Observações

8. Protótipos

9. Benchmarking

10.Diagramas de

contexto

11.Análise de

documentos

SAÍDAS

1. Documentação dos

requisitos

2. Matriz de

rastreabilidade dos

requisitos


Coletar os requisitos do projeto

Um Guia do


em gerenciamento de

Projetos

____________________________________________

(Guia PMBOK 5ª Edição)

Coletar os

requisitos do

Projeto

Entradas

FerramentasSaídas

1. Grupos de discussão

2. Questionários e pesquisas

3. Análise de documentos

4. Benchmarking

5. Observações técnicas

2. Plano de gestão dos requisitos

3. Gestão das partes interessadas

1. Plano de gestão do escopo

1. Documentação dos requisitos

2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos

5. Registro das partes interessadas

4. Termo de aberturado projeto


Definir o escopo

ENTRADAS


escopo



requisitos


organizacionais

FERRAMENTAS


2. Análise de produto

3. Geração de

alternativas

4. Oficinas facilitadoras

SAÍDAS

1. Especificações do

escopo


documentos do

projeto


Criar “Estrutura Analítica do Projeto” - EAP(subdivisão entregas/trabalho em componentes menores)

ENTRADAS


escopo


escopo


requisitos


organizacionais

FERRAMENTAS

1. Decomposição


SAÍDAS

1. Linha de base do

escopo


documentos do

projeto

6. Gestão do Tempo do Projeto

Visão geral dos processos de gestão do tempo do projeto

✓ Planejar a gestão do cronograma

Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,

desenvolvimento, gestão e controle do cronograma do projeto.

✓ Definir as atividades

Identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as

entregas do projeto.

✓ Sequenciar as atividades

Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

✓ Estimar os recursos das atividades

Tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos, insumos que serão

necessários para a realização de cada atividade.

✓ Estimar as durações das atividades

Número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas

com os recursos estimados.

✓ Desenvolver o cronograma

Análise das sequências das atividades, suas durações, recursos e restrições do cronograma

visando criar o modelo do cronograma do projeto.

✓ Controlar o cronograma

Monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu processo de

gestão das mudanças, na linha de base do cronograma.

6. Gestão do Tempo do Projeto

Planejar a gestão do cronograma

ENTRADAS


projeto


projeto



organizacionais

FERRAMENTAS



3. Reuniões

SAÍDAS


cronograma

Gestão do Tempo do Projeto

Definir as atividades

ENTRADAS


cronograma

2. Linha de base do

escopo



organizacionais

FERRAMENTAS

1. Decomposição


SAÍDAS

1. Lista de atividades

2. Atributos das

atividades


Estimar os recursos das atividades (material, pessoas, equipamentos)

ENTRADAS


cronograma

2. Linha de atividades

3. Atributos das

atividades

4. Calendários dos

recursos

5. Registros dos riscos

6. Estimativas de custos

das atividades



organizacionais

FERRAMENTAS


2. Análise de alternativas

3. Dados sobre

estimativas

4. Software de gestão de

projetos

SAÍDAS

1. Requisitos de

recursos das

atividades

2. Estrutura analítica

dos recursos

3. Atualizações dos

documentos do

projeto


Desenvolver o cronograma (entradas, ferramentas, técnicas e saídas)

ENTRADAS


cronograma

2. Linha de atividades

3. Atributos das

atividades

4. Requisitos de

recursos das

atividades

5. Prazos dos recursos

6. Estrutura analítica

dos recursos

7. Estimativas das

durações das

atividades

8. Designações do

pessoal do projeto


10.Ativos de processos

organizacionais

FERRAMENTAS

1. Método caminho

crítico/corrente

crítica

2. Técnicas de

mapeamento de

processos

3. Ferramentas de

cronograma

SAÍDAS

1. Linha de base do

cronograma

2. Cronograma do

projeto

3. Atualizações do

plano de gestão do

projeto


documentos do

projeto

7. Gestão dos Custos do Projeto

Visão geral dos processos de gestão dos custos do projeto

✓ Planejar a gestão dos custos

estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,

gestão, despesas e controle dos custos do projeto.

✓ Estimar os custos

desenvolvimento de estimativa de custos dos recursos monetários necessários

para terminar as atividades do projeto.

✓ Determinar o orçamento

agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

✓ Controlar os custos

monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e

gestão das mudanças feitas na linha de base de custos.

Gestão dos Custos do Projeto

Linha de base dos custos

7. Gestão dos Custos do Projeto

Estimar os custos

ENTRADAS


custos


Recursos Humanos

3. Linha de base do

escopo

4. Cronograma do

projeto

5. Registro dos riscos



organizacionais

FERRAMENTAS


2. Estimativa (ex.

paramétrica)

3. Análise de reservas

(Contingências)

4. Custos da qualidade

5. Software de gestão de

projetos

6. Análise de propostas

de fornecedores

7. Técnicas de tomada

de decisão em grupo

SAÍDAS

1. Estimativa de custos

das atividades

2. Base das estimativas


documentos do

projeto

8. Gestão da Qualidade do Projeto

Visão geral dos processos de gestão da qualidade do projeto

✓ Planejar a gestão da qualidade

identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas,

além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os

requisitos e/ou padrões de qualidade.

✓ Realizar a garantia da qualidade

auditoria dos requisitos da qualidade e dos resultados das medições do controle

de qualidade para garantir o uso dos padrões da qualidade e das definições

operacionais apropriadas.

✓ Controlar a qualidade

monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade

para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

8. Gestão da Qualidade do Projeto

Realizar a garantia da qualidade

ENTRADAS

1. Plano de gestão da

qualidade

2. Plano de melhorias

no processo

3. Métricas, medições

de controle da

qualidade

4. Documentos do

projeto

FERRAMENTAS

1. Ferramentas da

qualidade

2. Auditorias da

qualidade

3. Análise de processos

(gargalos etc)

SAÍDAS

1. Solicitações de

mudanças


plano de gestão do

projeto


ativos de processos

organizacionais

Gestão da Qualidade do Projeto

Controlar a qualidade

ENTRADAS

1. Métricas, medições

de controle da

qualidade

2. Listas de verificação

3. Dados de

desempenho do

trabalho

4. Documentos do

projeto

FERRAMENTAS

1. Ferramentas da

qualidade

2. inspeções

3. Análise de

solicitações de

mudanças aprovadas

SAÍDAS

1. Medições de controle

da qualidade


mudanças


plano de gestão do

projeto


ativos de processos

organizacionais

9. Gestão dos Recursos Humanos do Projeto

Visão geral dos processos de gestão dos recursos humanos do projeto

✓ Planejar a gestão dos recursos humanos

identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades

necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento

do pessoal.

✓ Mobilizar a equipe do projeto

confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe

necessária para terminar as atividades do projeto.

✓ Desenvolver a equipe do projeto

melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe

para aprimorar o desempenho do projeto.

✓ Gerenciar a equipe do projeto

acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, responder

problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

9. Gestão dos Recursos Humanos do Projeto

Planejar a gestão dos recursos humanos

ENTRADAS


projeto

2. Requisitos de

recursos das

atividades



organizacionais

FERRAMENTAS

1. Organogramas e

descrições de

cargos

2. Rede de

relacionamentos


4. Reuniões

SAÍDAS

1. Plano de

gerenciamento dos

recursos humanos

Gestão dos Recursos Humanos do Projeto

Mobilizar a equipe do projeto

ENTRADAS


recursos humanos



organizacionais

FERRAMENTAS

1. Pré-designação

2. negociação

3. Contratação

SAÍDAS

1. Designação do pessoal

do projeto

2. Calendários dos

recursos

3. Atualizações no plano

de gestão do projeto

Gestão dos Recursos Humanos do Projeto

Desenvolver a equipe do projeto

ENTRADAS

1. Plano de gestão de

Recursos Humanos

2. Designações de

pessoal do projeto

3. Calendários dos

recursos

FERRAMENTAS

1. Habilidades

interpessoais

2. Treinamentos

3. Atividades de

construção da equipe

4. Regras básicas

5. Reconhecimento e

recompensas

6. Ferramentas de

avaliação de gestão

de pessoas

SAÍDAS

1. Avaliação do

desempenho da

equipe

2. Atualizações os

fatores ambientais

10. Gestão das Comunicações do Projeto

Visão geral dos processos de gestão das comunicações do projeto

✓ Planejar a gestão das comunicações

desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto

com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e

nos ativos organizacionais disponíveis.

✓ Gerenciar as comunicações

criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das

informações do projeto de acordo com o plano de gestão das comunicações.

✓ Controlar as comunicações

monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do

projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas

sejam atendidas.

10. Gestão das Comunicações do Projeto

Planejar a gestão das comunicações

FERRAMENTAS

1. Análise dos

requisitos das

comunicações

2. Tecnologia das

comunicações

3. Métodos de

comunicações

4. reuniões

SAÍDAS


comunicações


documentos do

projeto

ENTRADAS


projeto

2. Registros das partes

interessadas



organizacionais

Gestão das Comunicações do Projeto

Controlar as comunicações

ENTRADAS


projeto

2. Comunicações do

projeto

3. Registros das

questões

4. Dados de

desempenho do

trabalho

5. Ativos e processos

organizacionais

FERRAMENTAS

1. Sistemas de gestão de

informações


3. Reuniões

SAÍDAS

1. Informações sobre

desempenho do

trabalho


mudanças

3. Atualizações no

plano de gestão do

projeto


documentos do

projeto


ativos de processos

organizacionais

11. Gestão dos Riscos do Projeto

Visão geral dos processos de gestão dos riscos do projeto

✓ Planejar a gestão dos riscos

definição de como conduzir as atividades de gestão dos riscos do projeto.

✓ Identificar os riscos

determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas

características.

✓ Realizar a análise qualitativa dos riscos

priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação

de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

✓ Realizar a análise quantitativa dos riscos

analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do

projeto.

✓ Planejar as respostas aos riscos

desenvolvimento de opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos

objetivos do projeto.

✓ Controlar os riscos

implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados,

monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de

gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.

11. Gestão dos Riscos do Projeto

Planejar a gestão dos riscos

FERRAMENTAS


2. Opinião

especializada

3. Reuniões

SAÍDAS


riscos

ENTRADAS


projeto


do projeto


interessadas



organizacionais

Gestão dos Riscos do Projeto

Se algo de errado tiver de acontecer...Lei de Murphy

Se algo de errado tiver que acontecer, acontecerá.

(If anything can go wrong, it will)

• Se algo de errado tiver que acontecer, acontecerá, no pior momento possível.

(If anything can go wrong, it will, at the worst possible moment)

Capitão Edward A. Murphy, Jr. (Engº Força Aérea EUA, 1949): (original)

“se houver diferentes maneiras de fazer algo, e uma delas produzir uma

catástrofe – alguém a escolherá”.

(If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result

in a catastrophe – then someone will do it)


Leis de Murphy - pequena amostra na administração de projetos

•A palavra mais importante e menos usada no vocabulário do gerente de

projetos é NÃO.

•Pode-se enganar uma pessoa e convencê-la a se comprometer com um

prazo impossível, mas não se consegue fazê-la cumprir o prazo.

•Quanto mais desesperada a situação, mais otimistas ficam as pessoas

que nela se encontram.

•É possível fazer um usuário (cliente) fechar as especificações, mas é

impossível fazê-lo parar de mudá-las.

•O usuário (cliente) lhe dirá tudo o que você quiser saber – Nada mais.

•O que não está escrito não foi dito.

•É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas – Eles são muito

espertos.

•A tecnologia é administrada por aqueles que não a compreendem.

•A competência técnica é inversamente proporcional à posição na

hierarquia gerencial.

•Se você não explicar, ninguém entende – você explicando também não.


Problemas mais comuns em projetos

• Objetivos mal definidos

Necessidades não entendidas e especificações mal definidas (pressa em iniciar);

Equipe faz suposições incorretas sobre o produto;

Objetivo claro, mas não coerente – produto/resultado não compatível com o

problema;

O cliente não sabe o que quer;

Mudanças nas expectativas do cliente durante a execução.

• Planejamento de má qualidade

Estimativas de tempo e custo representam desejos – deveriam basear-se em

projeções técnicas ou padrões históricos;

Base de dados insuficiente ou incorreta;

Projeto tem início sem plano articulado;

Atividades do projeto são incompatíveis com o produto;

Previsão dos recursos incoerente com as atividades.

• Proposta mal feita

Dificuldade de expressão escrita que impede a redação do documento (justificativas)

Deficiências/competências da equipe do projeto.


Problemas mais comuns em projetos

• Falhas na execução

Falta de treinamento/capacitação das pessoas para trabalhar no projeto;

Falta de pessoas com determinadas qualificações;

Pessoas desmotivadas e desinteressadas são colocadas para trabalhar na equipe do

projeto;

A equipe negligencia planos, escopo e termos de referência do projeto;

Deslocamentos constantes da equipe para outros assuntos não relativos ao projeto.

• Organização executora sem qualificações

Histórico de projetos malsucedidos;

Interrupção injustificada ou descontinuidade, com perda de fundos já investidos;

Incapacidade administrativa;

Desvio de recursos;

Consumo de recursos sem a realização de atividades do projeto – desperdício.

• Dificuldades do gerente

Incompatibilidade com o papel gerencial;

Preocupação excessiva com detalhes em detrimento do todo e vice-versa;

Estruturação de sistemas administrativos excessivamente complexos;

Deficiência do gerente em planejamento, organização e controle;

Incapacidade de perceber a importância das relações com a alta administração.


Administração dos riscos do projeto: tipos de riscos mais comuns

RISCOS

TÉCNICOS

RISCOS

CONTRATUAIS

RISCOS DO

NEGÓCIO

RISCOS

CONJUNTURAIS

Associados à natureza

e execução do projeto

Associados aos

fornecedores e à

execução do projeto

Associados ao

investimento e seu

retorno

Associados ambiente

de negócio

•Análise insuficiente das

Condições para

execução.

•Falta de domínio da

tecnologia ou de

equipamentos e recursos.

•Eventos e atividades

sujeitas a

imprevisibilidade

•Planejamento mal feito

e equipe mal organizada.

•Instalações mal feitas.

•Manutenção mal feita.

•Diferenças na qualidade,

quantidade e preços dos

materiais usados.

•Atrasos nos pagamentos

feitos pelos contratantes.

•Mudança de escopo,

prazos e custos.

•Problemas dos

fornecedores

(financeiros, conflitos

etc).

•Incapacidade de

cumprimento do contrato

pelos fornecedores.

•Análise incorreta da

viabilidade do negócio.

•Competidores com

maior competência e/ou

velocidade.

•Suprimento de

tecnologia superior à do

projeto.

•Concorrência entre

projetos da empresa.

•Fluxo de caixa

desfavorável.

•Incapacidade de

aproveitar novos

negócios.

• Conjuntura econômica.

•Interferências de

agentes do governo ou de

Ongs.


Identificar os riscos

FERRAMENTAS

1. Revisões de

documentação

2. Técnicas de coleta

de informações

3. Análise de listas de

verificação

4. Análise SWOT

5. Opinião

especializada

SAÍDAS


ENTRADAS

1. Plano de gestão: dos

riscos, dos custos e

do cronograma

2. Plano de gestão da

qualidade


recursos humanos

4. Linha de base do

escopo

5. Custos das

atividades


interessadas



organizacionais


Realizar a análise qualitativa dos riscos

FERRAMENTAS

1. Técnicas de análise

de riscos

2. Avaliação da

qualidade dos dados

sobre riscos

3. Categorização dos

riscos

4. Avaliação de

urgência dos riscos

5. Opinião

especializada

SAÍDAS

1. Atualização nos

documentos de

projeto

ENTRADAS


riscos

2. Linha de base do

escopo




organizacionais


Controlar os riscos

FERRAMENTAS

1. Reavaliação de

riscos

2. Auditorias de riscos

3. Categorização dos

riscos

4. Análise de reservas

5. Reuniões

SAÍDAS

1. Informações sobre o

desempenho do

trabalho


mudança


documentos do

projeto


ativos de processos

organizacionais

ENTRADAS


projeto



4. Dados de

desempenho do

trabalho

5. Relatórios de

desempenho do

trabalho

12. Gestão das Aquisições do Projeto

Visão geral dos processos de gestão das aquisições do projeto

✓ Planejar a gestão das aquisições

documentação das aquisições de compras do projeto, especificando a

abordagem e identificando fornecedores em potencial.

✓ Conduzir as aquisições

obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e

adjudicação de um contrato.

✓ Controlar as aquisições

gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do

contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme

necessário.

✓ Encerrar as aquisições

finalizar cada uma das aquisições do projeto.

12. Gestão das Aquisições do Projeto

Planejar a gestão das aquisições

FERRAMENTAS

1. Análise de fazer ou

comprar

2. Opinião

especializada

3. Pesquisa de

mercado

4. Reuniões

SAÍDAS


aquisições


trabalho das

aquisições

3. Documentos de

aquisição e de

projeto

4. Critérios para

seleção de fontes

5. Decisões de fazer ou

comprar


mudança

ENTRADAS


projeto


requisitos


4. Requisitos de

recursos das

atividades

5. Cronograma do

projeto

6. Estimativas de

custos das

atividades


interessadas



organizacionais

Gestão das Aquisições do Projeto

Conduzir as aquisições

FERRAMENTAS

1. Reuniões com

licitantes

2. Técnicas de

avaliação de

propostas

3. Opinião

especializada

4. Publicidade

5. Negociações das

aquisições

SAÍDAS

1. Fornecedores

selecionados

2. Acordos

3. Calendários dos

recursos


mudanças


plano de gestão do

projeto


documentos do

projeto

ENTRADAS


aquisições

2. Documentos de

aquisição

3. Critérios de seleção

de fontes

4. Propostas de

fornecedores

5. Documentos do

projeto

6. Decisões de fazer ou

comprar


trabalho de

aquisições


organizacionais


Controlar as aquisições

FERRAMENTAS

1. Análise crítica de

contrato (controle

de mudanças)

2. Análise de

desempenho das

aquisições

3. Relatórios de

desempenho

4. Sistemas de

pagamento

5. Administração de

reivindicações

6. Sistema de registros

SAÍDAS

1. Informações sobre

desempenho no

trabalho


mudança


plano de gestão do

projeto


documentos do

projeto


processos

organizacionais

ENTRADAS


projeto

2. Documentos de

aquisição

3. Acordos


mudança aprovadas

5. Relatório de

desempenho do

trabalho

6. Dados de

desempenho do

trabalho


Encerrar as aquisições

FERRAMENTAS

1. Auditorias de

aquisições

2. Negociações das

aquisições

3. Sistema de registros

SAÍDAS

1. Aquisições

encerradas


ativos de processos

organizacionais

ENTRADAS


projeto

2. Documentos de

aquisição

13. Gestão das Partes Interessadas do Projeto

Visão geral dos processos de gestão das partes interessadas do projeto

✓ Identificar as partes interessadas

identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados

por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar

informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento,

interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.

✓ Planejar a gestão das partes interessadas

desenvolver estratégias apropriadas de gestão para engajar as partes interessadas de

maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das

suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.

✓ Gerenciar o engajamento das partes interessadas

comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas expectativas,

abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado

das partes interessadas do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

✓ Controlar o engajamento das partes interessadas

monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as

estratégias e planos para o engajamento da partes interessadas.

13. Gestão das Partes Interessadas – Mapa Mental

GESTÃO DA

INTEGRAÇÃO

13.1 Identificar as partes interessadas

13.2 Gestão das partes interessadas13.3 Engajamento das

partes interessadas

13.4 Controlar engajamento das

partes interessadas

13. Gestão das Partes Interessadas do Projeto

Identificar as partes interessadas

FERRAMENTAS

1. Análise das partes

interessadas

2. Opinião

especializada

3. Reuniões

SAÍDAS


interessadas

ENTRADAS


do projeto

2. Documentos de

aquisição



organizacionais

Gestão das Partes Interessadas do Projeto

Planejar as partes interessadas

FERRAMENTAS

1. Opinião

especializada

2. Reuniões


SAÍDAS


partes interessadas


documentos do

projeto

ENTRADAS


do projeto


interessadas



organizacionais


Gerenciar o engajamento das partes interessadas

FERRAMENTAS

1. Métodos de

comunicação

2. Habilidades

interpessoais

3. Habilidades de

gestão

SAÍDAS

1. Registro das

questões


mudança


plano de gestão de

projeto


ativos de processos

organizacionais

ENTRADAS


partes interessadas


comunicações

3. Registro das

mudanças


organizacionais


Controlar o engajamento das partes interessadas

FERRAMENTAS

1. Sistemas de gestão

de informações

2. Opinião

especializada

3. Reuniões

SAÍDAS

1. Informações sobre o

desempenho do

trabalho


mudança


plano de gestão do

projeto


documentos do

projeto


ativos

organizacionais

ENTRADAS


projeto

2. Registro das

questões

3. Dados de

desempenho do

trabalho

4. Documentos do

projeto

Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida do Projeto

Características do ciclo de vida do projeto

▪ O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um

projeto ao seu final;

▪A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto

em geral envolve transferência técnica ou entrega;

▪As entregas de uma fase geralmente são revisadas e aprovadas antes que o

trabalho seja iniciado não próxima fase.


O Ciclo de Vida do Projeto

Os ciclos de vida do projeto definem

▪ Que o trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

▪ Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é

revisada, verificada e validada;

▪ Quem está envolvido em cada fase; e

▪Como controlar e aprovar cada fase.


O Ciclo de vida do projeto

Referências

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR 21500. Orientações

sobre gerenciamento de projetos: diretrizes para o sucesso. 2012.

MADUREIRA, O. M. Metodologia do Projeto: planejamento, execução e

gerenciamento, 2010. – São Paulo: Blucher, 1ª reimpressão – 2013.

MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em

resultados. – 4ª ed. – São Paulo: Atlas, 2010.

MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com projetos – planejamento e

gestão de projetos educacionais. Ed. Vozes – 2006.

PMI. Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento

de projetos. Guia PMBOK. 6ª ed. – São Paulo: Saraiva, 2017.

VIANA, V. R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 7. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Prof. Dr. Francisco José Moreira Chaves

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