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FACULDADE IETEC Vladimir Alexei Rodrigues Rocha GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS Belo Horizonte 2017
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FACULDADE IETEC
Vladimir Alexei Rodrigues Rocha
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Belo Horizonte
2017
Vladimir Alexei Rodrigues Rocha
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil Faculdade Ietec
Belo Horizonte
Faculdade Ietec
2017
Rocha, Vladimir Alexei Rodrigues.
R672g Gestão do conhecimento em projetos: um estudo de múltiplos casos em organizações brasileiras / Vladimir Alexei Rodrigues Rocha. - Belo Horizonte, 2017.
136 f., enc.
Orientador: George Leal Jamil.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.
Bibliografia: f. 124-130
1. Gestão de projetos. 2. Gestão do conhecimento. 3. Escritório de gerenciamento de projetos. I. Jamil, George Leal. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.
CDU: 658.5
Faculdade Ietec Rua Tomé de Souza, 1065 – Belo Horizonte, MG – 30140-131 – Brasil – tel.: (31) 3116-1000
Vladimir Alexei Rodrigues Rocha. Gestão do Conhecimento em projetos: um estudo de múltiplos casos em organizações brasileiras.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas da Faculdade Ietec,
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Engenharia e Gestão de Processos
e Sistemas.
Área de concentração: Engenharia e Gestão
de Processos e Sistemas
Linha de pesquisa: Gestão de Processos,
Sistemas e Projetos
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil
Faculdade Ietec
Aprovado pela banca examinadora constituída pelos professores:
__________________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa – ECI/UFMG
__________________________________________________ Prof. Dr. José Helvecio Martins - IETEC
__________________________________________________ Prof. Dr. George Leal Jamil – IETEC - Orientador
Belo Horizonte, 18 de abril de 2017.
Faculdade IETEC Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas
Dedico este trabalho à Flavia, querida esposa que tem me auxiliado nessa existência
a ser uma pessoa melhor. À minha filha Marcela, presente de Deus a iluminar nossos
dias. Aos meus pais Roney (em memória) e Cicinha por todo esforço que sempre
fizeram e que me trouxeram até aqui e me levarão mais longe! Ao meu irmão Juninho
pela amizade verdadeira!
AGRADECIMENTOS
Os agradecimentos são muitos e, com o receio de citar alguns, e outros ficarem de
fora, peço desculpas desde já. Agradeço primeiro a Deus pela Vida!
A seara acadêmica é repleta de desafios e percorrê-la sozinho seria impossível.
Graças ao IETEC tive a oportunidade de ser orientado pelo Professor George Leal
Jamil, a quem agradeço com reverência pela paciência, recomendações, alertas e
orientações que levarei para a Vida. Seu exemplo de ética e sua bagagem inspiram-
me nessa caminhada e continuarão permeando meus passos. Ao meu Mestre
Professor Dr. Jamil todo apreço e gratidão!
Agradeço também aos Professores Mauri Fortes e Wanyr Ferreira pela oportunidade
em abrir novos horizontes de pesquisa e docência a um aprendiz sedento por
conhecimentos.
Agradeço a todos os Professores do IETEC pelo aprendizado, atenção e auxílio
nesses dois anos de profícuos estudos. Destaco, também com reverência, por sua
grande sabedoria e humildade, o Professor Dr. José Helvécio, a quem admiro por todo
aprendizado dentro e fora da sala de aula. Muito obrigado, Mestre!
O sentimento de gratidão ainda é presente quando lembramos da Família e dos
amigos. Uma pessoa que é querida ao meu coração e que sempre me incentivou
estudar é o amigo e mentor Luis Borges. Obrigado pelas oportunidades concedidas
no campo profissional, por abrir portas, pelos conselhos, pela amizade e por tão
grande presença de espírito em tudo. Você é um exemplo, Luis Borges!!!
Agradeço ainda aos meus entrevistados pela disponibilização de recursos
necessários à pesquisa, em especial ao Dr. Luiz Mazeo, Dr. Rodrigo Varella, Dr. José
Luciano, Sr. Edmilson Magalhães e o Sr. Gustavo Montes. Obrigado aos colegas
Rodrigo Oliveira e Rudy Cordeiro por auxiliarem na fase de entrevistas dessa
pesquisa!
Não poderia deixar de agradecer a todos os colaboradores do IETEC na pessoa da
nossa querida Sirlene, a melhor Bibliotecária de BH. Vocês brilham!
Outro agradecimento especial é endereçado ao Carlo Demichelli, por sua experiência,
conselhos e amizade. Você é um amigo que fiz para a Vida! Aproveito para estender
os agradecimentos aos meus colegas de mestrado, que tornaram as aulas mais leves,
os desafios mais agradáveis e os problemas solúveis. Que Deus abençoe a
caminhada de cada um e que possamos desenvolver projetos juntos!
Vladimir Alexei Rodrigues Rocha
“Aqueles que amam o conhecimento devem se familiarizar com o máximo de detalhes.”
Heráclito
RESUMO A Gestão do Conhecimento no âmbito das organizações ainda é um desafio. Esse
desafio é intensificado quando se trata de organizações que possuem Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Dentre outros fatores, isso ocorre pela natureza dos
projetos que são, por concepção, únicos – exclusivos – e finitos. A partir desse
contexto, a presente pesquisa investigou como ocorre a gestão do conhecimento em
projetos, tendo como base quatro organizações brasileiras, de diferentes segmentos
de negócio, utilizando como metodologia estudo de múltiplos casos, por julgamento
não probabilístico. Desenhou-se um modelo conceitual para o levantamento das
práticas intra e interprojetos, assim como processos de Gestão do Conhecimento. Os
resultados da pesquisa identificaram conhecimentos relevantes a serem gerenciados
e fatores influenciadores, além do mapeamento de diversas práticas de Gestão do
Conhecimento em Projetos. Como conclusões da pesquisa observou-se como
relevante a existência de contextos facilitadores nas organizações que favorecem a
realização da Gestão do Conhecimento em Projetos, o que levou a inferir que as
melhores práticas de Gestão do Conhecimento variam de acordo com o contexto
organizacional.
Palavras-chave: Conhecimento; Gestão do Conhecimento; Projetos; Gestão de
Projetos; Escritório de Gerenciamento de Projetos.
ABSTRACT Knowledge Management in organizational contexts ambit is still a challenge. Such
challenge is intensified in organizations that have a Project Management Office.
Among other facts, this is due to the nature of the projects which are, by conceiving,
unique (exclusive) and finite. Considering this context, the present research
investigated how knowledge management in projects occurs, in four organizations of
Brazilian, from different business segments, using as methodology the multiple case
study, by non-probabilistic judgment. A conceptual model was designed for the survey
of intra and interproject practices, as well as the processes of Knowledge
Management. As a result of the research, relevant knowledge to be managed was
identified, and influencing factors, as well as the mapping of several practices of
Knowledge Management in Projects. As conclusions of the research it was observed
a relevant existence of facilitating contexts in the organizations that favor the
accomplishment of Knowledge Management in Projects. This led to the conclusion
that best practices of Knowledge Management differ according to the in organizational
context.
Keywords: Knowledge; Knowledge Management; Projects; Project Management; Project Management Office.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de Gestão do Conhecimento ..................................................... 32
Figura 2 - Modelo SECI - quatro modos de conversão do conhecimento ................. 33
Figura 3 - Práticas intraprojeto consolidadas ............................................................ 49
Figura 4 - Práticas interprojeto consolidadas ............................................................ 49
Figura 5 - Estruturas organizacionais ........................................................................ 52
Figura 6 - Tipologia da pesquisa ............................................................................... 57
Figura 7 - Modelo conceitual da pesquisa ................................................................. 61
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definições para dado, informação e conhecimento ................................ 16
Quadro 2 - O conhecimento na história da economia ............................................... 22
Quadro 3 - Mudança do paradigma Industrial para o Conhecimento ........................ 23
Quadro 4 - Diferentes abordagens para tipos de conhecimento ............................... 27
Quadro 5 - Diferenças entre conhecimento explícito e tácito .................................... 28
Quadro 6 - Diferentes propostas para os processos de Gestão do Conhecimento... 31
Quadro 7 - Repositórios de Memória Organizacional ................................................ 35
Quadro 8 - Intuição, interpretação, integração e institucionalização ......................... 36
Quadro 9 - Influenciadores no processo de Gestão do Conhecimento ..................... 38
Quadro 10 - Capacitação para o conhecimento - grade 5x5 ..................................... 40
Quadro 11 - Condições para aprendizagem – interprojeto ........................................ 41
Quadro 12 - Fatores influenciadores do compartilhamento de conhecimento .......... 43
Quadro 13 - Fatores influenciadores consolidados ................................................... 44
Quadro 14 - Práticas de GC em cada etapa do ciclo de vida de um projeto ............. 45
Quadro 15 - Gestão de Conhecimento em Projetos no ciclo de vida ........................ 46
Quadro 16 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise .................. 47
Quadro 17 - Tipos de estruturas de EGP nas organizações ..................................... 51
Quadro 18 - Estruturas organizacionais em projetos ................................................ 52
Quadro 19 - Modelos Organizacionais ...................................................................... 53
Quadro 20 - Desafios da natureza dos projetos ........................................................ 54
Quadro 21 - Cuidados no emprego do Estudo de Caso ............................................ 58
Quadro 22 - Entrevistas, observação direta e documentação ................................... 59
Quadro 23 - Procedimento de coleta e análise de dados na ATTPS Tecnologia ...... 71
Quadro 24 - Fatores influenciadores no EGP da ATTPS .......................................... 72
Quadro 25 - Práticas intraprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia ................ 74
Quadro 26 - Práticas interprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia ................ 76
Quadro 27 - Procedimento de coleta e análise de dados no Banco Bonsucesso ..... 79
Quadro 28 - Fatores influenciadores no EGP do Banco Bonsucesso ....................... 81
Quadro 29 - Práticas intraprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso ............... 83
Quadro 30 - Práticas interprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso ............... 84
Quadro 31 - Procedimento de coleta e análise de dados na COPASA ..................... 89
Quadro 32 - Fatores influenciadores no EGP da COPASA ....................................... 91
Quadro 33 - Práticas intraprojeto de GC no EGP da COPASA ................................. 93
Quadro 34 - Práticas interprojetos de GC no EGP da COPASA ............................... 95
Quadro 35 - Procedimento de coleta e análise de dados no EGP do CIT-SENAI..... 98
Quadro 36 - Fatores influenciadores no EGP do CIT-SENAI .................................... 99
Quadro 37 - Práticas intraprojeto de GC no EGP do CIT-SENAI ............................ 100
Quadro 38 - Práticas interprojetos de GC no EGP do CIT-SENAI .......................... 101
Quadro 39 - Diferenças entre os casos estudados ................................................. 103
Quadro 40 - Conhecimentos relevantes consolidados ............................................ 105
Quadro 41 - Fatores influenciadores na GC consolidados - facilitadores ................ 107
Quadro 42 - Fatores influenciadores na GC consolidados - dificultadores .............. 108
Quadro 43 - Práticas de GC intraprojeto consolidadas ........................................... 110
Quadro 44 - Práticas interprojetos de GC consolidadas ......................................... 111
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AO – Aprendizagem Organizacional
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
GC – Gestão do Conhecimento
GP – Gestão de Projetos
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 15
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 19
2.1 Geral ............................................................................................................... 19
2.2 Objetivos Específicos...................................................................................... 19
2.3 Justificativa ..................................................................................................... 19
2.3.1 Acadêmica ...................................................................................................... 19
2.3.2 Prática ............................................................................................................. 20
2.4 Amostra da pesquisa ...................................................................................... 20
2.5 Estrutura do trabalho ...................................................................................... 20
3. REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................... 22
3.1 O Conhecimento ............................................................................................. 22
3.1.1 Economia do Conhecimento ........................................................................... 22
3.1.2 Conceito de Conhecimento ............................................................................. 25
3.1.3 Tipos de Conhecimento .................................................................................. 26
3.2 Conhecimento em projeto ............................................................................... 29
3.3 A Gestão do Conhecimento ............................................................................ 29
3.3.1 Processos de Gestão do Conhecimento......................................................... 31
3.4 Influenciadores na Gestão do Conhecimento ................................................. 37
3.5 Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................ 45
3.6 Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas .............................. 50
3.6.1 Organizações Projetizadas ............................................................................. 50
3.6.2 Desafios: Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas .............. 54
3.7 Sumário da Revisão da Literatura .................................................................. 56
4. METODOLOGIA ............................................................................................. 57
4.1 Tipologia da pesquisa ..................................................................................... 57
4.2 Modelo Conceitual .......................................................................................... 60
4.3 Amostra .......................................................................................................... 62
4.4 Coleta e análise dos dados ............................................................................. 63
4.5 Limitações da pesquisa .................................................................................. 67
14
5. ANÁLISE DE DADOS .................................................................................... 69
5.1 Estudo de Caso .............................................................................................. 69
5.1.1 EGP ATTPS Tecnologia ................................................................................. 69
5.1.2 EGP Banco Bonsucesso................................................................................. 78
5.1.3 EGP COPASA ................................................................................................ 87
5.1.4 EGP CIT-SENAI ............................................................................................. 97
5.2 Análise integrada dos casos estudados ....................................................... 103
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 116
6.1 Conclusões ................................................................................................... 121
6.2 Limitações ..................................................................................................... 122
6.3 Recomendações para estudos futuros ......................................................... 123
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 124
APÊNDICE A – Protocolo dos Estudos de Caso ...................................... 131
APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas ...................................................... 133
ANEXO A – Tela inicial dos sistemas de gestão de projetos ................. 135
ANEXO B – Tela do sistema de recuperação de informações ............... 136
15
1. INTRODUÇÃO
O conhecimento sempre foi importante na vida coletiva. É algo que dá prestígio a
estudiosos em diversos pontos da sociedade. Apenas recentemente o conhecimento
foi considerado fator de produção. Peter Drucker (1995) foi um dos pioneiros a
distinguir a transformação de uma economia de bens para uma economia baseada
em conhecimento.
A transformação da economia de bens, para a economia baseada em conhecimento,
traz mudança de paradigma nas organizações, pois a fonte de poder muda do nível
hierárquico ocupado, para o nível de conhecimento possuído (SVEIBY, 1997). Por sua
importância econômica, praticantes e acadêmicos passaram a estudar formas de
gerenciar o conhecimento nas organizações. Desenvolve-se, a partir disso, o campo
de estudo da Gestão do Conhecimento (GC).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), a Gestão do Conhecimento pode ser
definida como o processo de criar continuamente novos conhecimentos,
disseminando-os amplamente na organização e incorporando-os velozmente em
produtos/serviços, tecnologias e sistemas. Spender (2008) complementa que a
Gestão do Conhecimento está relacionada à otimização do valor econômico entregue,
realizando o potencial econômico do conhecimento quando ele talvez não esteja no
local correto ou de fácil acesso.
Para melhor compreensão da Gestão do Conhecimento, abordam-se neste capítulo,
fundamentos conceituais de “dado”, “informação” e “conhecimento” com o intuito de
apresentá-los sumariamente, evoluindo a discussão em maior profundidade no
capítulo de revisão da literatura.
Jamil (2005) define dado como sendo a representação convencionada de uma
grandeza qualquer, um sinal ou código, expresso em unidades padronizadas,
podendo ser obtido por observação, medição ou processo automático. Para
Informação, o autor trata como um elemento composto a partir de um conjunto de
dados relevantes para uma análise, contextualizados. Tal proposição é fundamentada
16
pelo autor nos trabalhos de Kock, McQueen e Corner (1997), Setzer (1999), Bellinger,
Castro e Mills (2004).
Por sua vez, conhecimento é alvo de abordagens de estudos produzidos em vários
campos científicos e filosóficos. Segundo Davenport (1998), Nonaka e Takeuchi
(1997) e Alle (1997), citados por Jamil (2005), pode-se compreender o conhecimento
como o conjunto obtido pela informação e o contexto associado, envolvendo a
percepção do ambiente, do sistema em que foram compostas e coletadas e de como
este sistema atua. A partir dos dados, pode ser formada a informação, bem como
desta pode ser formado conhecimento sobre uma realidade ou fato. Essa premissa
está de acordo com obras basilares de Borko (1968), Buckland (1995), Bergeron
(1996) e Choo (1998), dentre vários outros autores também citados por Jamil (2005).
Davenport (1998) define dado como representação obtida por intermédio de simples
observação, facilmente estruturado, obtido por máquinas, frequentemente
quantitativo, facilmente transferível. Informação consiste em dados dotados de
relevância e propósito, assim como conhecimento seria a informação valiosa da mente
humana, incluindo reflexão, síntese, contexto, como demonstrado, em síntese, no
Quadro 1.
Quadro 1 - Definições para dado, informação e conhecimento
Dado
Informação
Conhecimento
Simples observações sobre
o estado do mundo –
facilmente estruturado,
facilmente obtido por
máquinas, frequentemente
quantificado, facilmente
transferível. Conjunto de
fatos distintos e objetivos,
relativos a eventos.
Matéria-prima essencial
para a criação da
informação (DAVENPORT,
1998).
Representação
convencionada de uma
Dados dotados de
relevância e propósito –
requer unidade de análise,
exige consenso em relação
ao significado, exige
necessariamente a
medição humana. Tem por
finalidade mudar o modo
como o destinatário vê algo.
Exercer algum impacto
sobre o julgamento e
comportamento
(DAVENPORT, 1998).
Elemento composto a partir
de um conjunto de dados
Informação valiosa da
mente humana – inclui
reflexão, síntese, contexto.
De difícil estruturação,
captura em máquinas,
frequentemente tácito e de
difícil transferência. Tem
origem e é aplicado na
mente dos conhecedores.
Mistura fluida de
experiência condensada,
valores, informação
contextual e insight
experimentado
(DAVENPORT, 1998).
(continua)
17
grandeza qualquer, um
sinal ou código, expresso
em unidades padronizadas,
podendo ser obtido por
observação, medição ou
processo automático
(JAMIL, 2005)
relevantes para análise,
contextualizados. (JAMIL,
2005)
Conjunto obtido pela
informação e o contexto
associado, envolvendo a
percepção do ambiente, do
sistema em que foram
compostas e coletadas e de
como este sistema atua
(JAMIL, 2005)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Como conhecimento é algo de difícil estruturação (DAVENPORT, 1998), seu
funcionamento no contexto em que as organizações lidam com projetos como
ferramenta de gestão, torna-se ainda mais desafiador. Projeto, segundo PMI (2013),
é um empreendimento temporário para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Contém a noção de temporalidade – começo, meio e fim – e de
singularidade – único, exclusivo.
O PMI – Project Management Institute é uma das diversas associações criadas com
o objetivo de organizar e promover melhores práticas em gerenciamento de projetos.
Sua produção mais conhecida é o Guia PMBOK – Project Management Body of
Knowledge (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). As quatro
empresas pesquisadas neste estudo, trabalham com o conjunto de melhores práticas
difundido pelo PMI. Por isso, esta será a associação citada neste trabalho de
pesquisa. Outras associações que também atuam com gerenciamento de projetos,
são:
• IPMA – International Project Management Association – União Européia
• APM – Association for Project Management – Reino Unido
• OGC – Office of Government Commerce – Reino Unido
• AIPM – Australian Institute of Project Management – Austrália
• JPMF – Japan Project Management Forum - Japão
O Guia PMBOK, em sua sexta edição, encontra-se disponível, no período em que este
trabalho está sendo concluído, em sua versão “rascunho” para comentários (PMI,
2017). Por sua estrutura esboçada, é possível ter acesso ao implemento de três novos
Quadro 1 – Definição para dados, informação e conhecimento (conclusão)
18
processos, destacando um deles pela relevância junto a esta pesquisa: gerenciar o
conhecimento do projeto, que faz parte do grupo de processos de execução na
área de conhecimento do Gerenciamento de Integração do projeto. Os outros dois
processos são: implementar respostas aos riscos e controlar recursos.
Em função das mudanças de paradigmas – economia industrial para economia do
conhecimento –, da natureza dos projetos – temporalidade e singularidade – e do
contexto das organizações, tem-se uma situação de solução desafiadora para a
Gestão do Conhecimento, objeto desta pesquisa.
19
2. OBJETIVOS
2.1 Geral
Face a difícil estruturação do conhecimento (DAVENPORT, 1998), a temporalidade e
unicidade dos resultados de um projeto (PMI, 2013), o objetivo geral desta pesquisa
é investigar como ocorre a Gestão do Conhecimento em projetos desenvolvidos
em organizações brasileiras.
2.2 Objetivos Específicos
• Mapear conhecimentos em projetos;
• Analisar a aplicação das práticas de gestão do conhecimento em projetos;
• Identificar e analisar fatores que influenciam as práticas de gestão do
conhecimento em projetos.
2.3 Justificativa
Justifica-se sob duas perspectivas: acadêmica e prática.
2.3.1 Acadêmica
O trabalho contribui com o campo da Gestão do Conhecimento em Projetos, a partir
do mapeamento dos conhecimentos considerados para a execução dos projetos, da
identificação das práticas que viabilizam a gestão do conhecimento (tanto dentro de
um projeto quanto entre projetos) e dos fatores que influenciam esse processo.
Pode-se citar a edição especial sobre Gestão do Conhecimento em ambientes de
Projetos no International Journal of Project Management em 2003 (LOVE; IRANI,
2003). A partir dessa edição, em 2005, Peter Love e Zahir Irani, dois dos editores
desse periódico, nessa edição, lançaram junto com Patrick Fong, um livro que conta
com artigos de diversos colaboradores de universidades ao redor do mundo, sob o
título “Management of Knowledge in Project Environments”.
Além disso, estudar as práticas de gestão do conhecimento, especificamente em
empresas de origem brasileira, poderá promover a ampliação de conhecimentos para
estudos futuros sobre diferenças referentes às práticas de empresas de origem
20
estrangeira, mas que estão presentes no Brasil, uma vez que tais empresas importam
as práticas de suas matrizes.
2.3.2 Prática
Realiza-se um mapeamento dos conhecimentos relevantes para organizações que
oferecem serviços de Escritório de Gerenciamento de Projetos, e que podem ser
utilizadas como base para um diagnóstico em outras organizações sobre como estão
sendo gerenciados esses conhecimentos.
O presente trabalho aponta fatores facilitadores e dificultadores para a gestão do
conhecimento. Sendo assim, podem-se investir esforços da organização no sentido
de incentivar os fatores percebidos como facilitadores e amenizar os dificultadores.
Destaca-se, o crescente número de profissionais certificados, no Brasil, em
gerenciamento de projetos, quando em 2008 existiam 7.258 profissionais e em 2016
esse número passou a ser de 17.622 (SOTILLE, 2017). Shenar e Dvir (2007) explicam
que a tendência dos projetos tomarem uma proporção cada vez mais significativa em
comparação às atividades de rotina, operacionais, acontece não só porque os ciclos
dos produtos estão cada vez se tornando mais curtos – demora menos tempo para o
lançamento de um produto/serviço acontecer –, mas também porque os consumidores
demandam mais variedade e opções. É neste ponto que os projetos aparecem como
diferenciadores.
2.4 Amostra da pesquisa
Envolveu organizações de origem brasileira de diferentes segmentos de atuação. A
escolha de empresas de origem brasileira é resultado do interesse em compreender
as práticas que foram desenvolvidas dentro do contexto do país e que não foram
importadas de matrizes no exterior.
2.5 Estrutura do trabalho
Foram apresentados na introdução, de forma sumária, conceitos que serviram de
base para definição dos objetivos (geral e específicos), justificativa (acadêmica e
21
prática), amostra da pesquisa e a estrutura do trabalho. Os capítulos seguintes foram
estruturados da seguinte forma: revisão da literatura (referencial teórico), método da
pesquisa, estudos de casos individuais e integrado, considerações finais, onde são
expostas recomendações para pesquisas futuras e são discutidas as limitações e
contribuições desta.
22
3. REVISÃO DA LITERATURA
Está estruturada partindo do geral para aspectos específicos: o conhecimento,
conhecimento em projeto, gestão do conhecimento, influenciadores na gestão do
conhecimento, práticas de gestão do conhecimento, gestão do conhecimento em
organizações projetizadas, finalizando com o sumário da revisão da literatura.
3.1 O Conhecimento
O primeiro passo para compreender os conceitos que fundamentam a pesquisa é
analisar o contexto da economia baseada no conhecimento, além dos aspectos
envolvidos na discussão do conceito de conhecimento e os diferentes tipos que o
conhecimento pode assumir.
3.1.1 Economia do Conhecimento
No mundo atual, conhecimento continua sendo fonte de poder. Entretanto, conforme
afirma Drucker (1995), na era pós-capitalismo, o poder provém da transmissão das
informações para torná-las produtivas, e não de ocultá-las.
Para compreender a economia baseada no conhecimento, é importante retomar
algumas perspectivas na história da economia para mostrar as mudanças de
perspectivas até chegarmos ao momento atual. Amorim (2007) faz uma retomada
histórica que se encontra resumida no quadro 2.
Quadro 2 - O conhecimento na história da economia
Pensador Contribuições
Adam Smith
(1723-90)
Conceito de que o crescimento da riqueza de um país está associado ao
aprofundamento da divisão do trabalho em sua economia;
Essa divisão separa os homens que executam as tarefas dos que
observam e propõem novas formas de produzir.
Karl Marx
(1818-83)
A lógica do capital cria um trabalhador que é quase uma extensão da
máquina, distanciando-se do conhecimento.
Proposta de trabalho cooperativo em que produto deixa de ser individual
para ser social. A dimensão social é atribuída ao conhecimento.
Alfred Marshall
(1842-1924)
Formula o conceito de capital humano: grau de capacitação da
comunidade para o trabalho qualificado, a inovação científica e
(continua)
23
tecnológica, a liderança, a iniciativa e a organização no âmbito
empresarial privado e na vida pública.
Um dos gargalos para o desenvolvimento econômico poderia ser o baixo
nível educacional da população.
J. Schumpeter
(1883-1950)
Impulso fundamental para a dinâmica da economia, é dado pelo novo que
acarreta destruição criadora (destruição das oportunidades de
sobrevivência das estruturas velhas pela concorrência capitalista).
Neo-
Schumpeterianos
(atual)
Envolvidos na formulação de uma nova teoria do conhecimento
econômico que compreenda o papel do conhecimento e da tecnologia
enquanto geradores de produtividade e desenvolvimento.
Fonte: Adaptado de AMORIM, 2007.
Percebe-se que as diferentes proposições dos pensadores econômicos evidenciam a
mudança do papel do conhecimento na economia até o momento atual em que se
precisa ser repensado.
Sveiby (1997) faz uma comparação de diferentes aspectos sob o ponto de vista do
paradigma da Era Industrial e do paradigma da Era do Conhecimento que pode ser
visto no Quadro 3.
Quadro 3 - Mudança do paradigma Industrial para o Conhecimento
Aspectos Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era do Conhecimento
Pessoas Geradores de custos ou recursos
Geradores de receita
Base de poder dos gerentes
Nível de hierarquia Nível de conhecimento
Informação Instrumento de controle Ferramenta de comunicação, recurso
Produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em ativos intangíveis
Fluxo de informação Mediante a hierarquia organizacional
Mediante redes colegiadas
Fonte primária de receita
Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas ideias, novos clientes, P&D)
Gargalos de produção Capital financeiro e habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Manifestação da produção
Produtos tangíveis (hardware) Estruturas intangíveis (conceitos e softwares)
Fluxo da produção Direcionados pelas máquinas; sequencial
Direcionado pelas ideias; caótico
Efeito do tamanho Economia de escala no processo de produção
Economia de escopo nas redes
Relações com os clientes
Unidirecional via mercado Interativa via redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso dentre outros
O foco no negócio
Propósito de aprendizagem
Aplicação de novas ferramentas
Criação de novos ativos
(conclusão)
Quadro 2 – O conhecimento na história da economia (conclusão)
Fonte: Adaptado de SVEIBY, 1997.
24
A OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) afirma que o
termo “economia baseada em conhecimento” deriva do completo reconhecimento do
lugar do conhecimento e tecnologia nas modernas economias de seus países
membros (OCDE, 1996).
Nesse contexto surge um novo papel: o trabalhador do conhecimento. Peter Drucker
foi um dos precursores a tratar desse tema. Ele aponta que no século XX, a força de
trabalho nos países desenvolvidos passou do trabalho manual e de fazer mover as
coisas - as fazendas, fábricas e minas - para o trabalho do conhecimento e em
serviços (DRUCKER, 1995).
A nova era do conhecimento traz desafios. Terra (2001) indica que o conhecimento é
difícil de quantificar ao contrário de outros ativos organizacionais como estoques
financeiros, recursos naturais e mesmo mão de obra qualificada. Além disso, uma de
suas características fundamentais é o fato de ser altamente reutilizável e, quanto mais
utilizado, mais aumenta seu valor, representando uma lógica de depreciação oposta
ao que usualmente se aplica.
Outro aspecto do conhecimento a ser destacado é que ele é parte fundamental do
Capital Intelectual das organizações. Isso é percebido na definição de Stewart (1998),
quando diz que o Capital Intelectual constitui matéria intelectual – conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar
riqueza.
Edvinsson e Malone (1998) segmentam o Capital Intelectual em Capital Humano,
Capital Estrutural e Capital de Relacionamento. O Capital Humano envolve a
capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos funcionários,
além de criatividade e inovação organizacionais.
O Capital Estrutural está relacionado à infraestrutura que apoia o Capital Humano e o
de Relacionamento. Como exemplo, têm-se propriedade intelectual e ativos de
estrutura – processo de gestão, cultura, sistemas de informação.
25
O Capital de Relacionamento envolve o valor resultante do relacionamento com
clientes – marcas, lealdade dos clientes, nome da empresa, acordos de parceria,
acordos de franquia, canais de distribuição, dentre outros.
Stewart (1998) ressalta que as organizações precisam desenvolver formas de manter
o Capital Humano, por meio de laços com a organização ou pela remuneração. Além
disso, um dos princípios para gerenciar o Capital Intelectual proposto pelo autor
envolve estimular o trabalho em equipe, comunidades de práticas e outras formas
sociais de aprendizado. As equipes capitalizam o talento que passa a ser
compartilhado e menos dependente de um único indivíduo.
Percebe-se que o conhecimento possui relevância na economia e nas organizações,
sendo um recurso estratégico que as permite sustentar vantagem competitiva. Sendo
assim, é necessário analisar mais profundamente o que é esse ativo.
3.1.2 Conceito de Conhecimento
Definir conhecimento não é tarefa trivial. Grant (1996, p.110, grifo do autor) corrobora
esse desafio: “O que é conhecimento? Como a questão tem intrigado alguns dos
maiores pensadores do mundo, de Platão a Popper, sem a emergência de um
consenso claro, essa não é uma arena em que eu escolho competir.”
Nonaka e Takeuchi partem do conceito de conhecimento como crença verdadeira
justificada, que, segundo os autores, foi introduzida por Platão (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). No entanto, os autores abordam a questão da verdade da seguinte
forma:
Enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentrou na “verdade” como
atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a natureza do conhecimento
como ‘crença justificada’. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p.63)
Os autores complementam sua posição dizendo que consideram o conhecimento
como “[...] um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação
‘à verdade’.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.63), contrapondo-se assim à
epistemologia tradicional que enfatiza a natureza absoluta, estática e não humana do
conhecimento, expressa de forma geral em proposições e pela lógica formal.
26
Essa discussão está relacionada ao que Nakano e Fleury (2005) classificam como
duas perspectivas do conhecimento: cognitiva versus construtivista. A perspectiva
cognitiva vê o mundo como uma realidade pré-definida cuja existência é independente
da ação e história da organização e dos indivíduos. A tarefa da organização é produzir
a representação mais acurada da realidade, por meio da coleta e interpretação de
informações, para que sejam tomadas decisões acertadas. A crítica feita à perspectiva
cognitiva se refere ao argumento de que o conhecimento não pode ser desvinculado
de seu caráter subjetivo e dependência do contexto (NAKANO; FLEURY, 2005).
Já na perspectiva chamada construtivista, a realidade é construída por intermédio de
observações e reflexões do indivíduo, em sua interação com a situação existente.
Assim, segundo Nakano e Fleury (2005), o conhecimento nessa perspectiva é
socialmente construído e não há uma realidade pré-existente.
No presente trabalho, adota-se a perspectiva construtivista, uma vez que se entende
o conhecimento na mesma linha de pensamento de Nonaka e Takeuchi (1997), ou
seja, como “crença justificada”.
Percebe-se que dado, informação e conhecimento encontram-se em um contínuo, em
que um é base para a formação do outro. Entretanto, Davenport e Prusak (1998)
reconhecem que “pode ser difícil observar o ponto exato em que dados tornam-se
informação ou conhecimento, porém é fácil verificar sua ascensão na cadeia.”
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.8).
Spender (2008), citando Ackoff (1989), diferencia dado, informação e conhecimento,
adicionando a diferenciação em relação ao conceito de sabedoria. Segundo Ackoff
(1989), dado seria um fato cru, informação seria o dado com significado, conhecimento
seria a informação contextualizada, e sabedoria seria o conhecimento aproveitado
para a melhoria da condição humana.
3.1.3 Tipos de Conhecimento
É possível classificar o conhecimento sob diferentes pontos de vista. Pode-se
diferenciá-lo por forma de compreender a realidade, como fazem alguns autores de
27
metodologia de pesquisa, como Martins e Theófilo (2009) e Marconi e Lakatos (2010),
ou classificá-lo segundo as diferenças em suas dimensões, como fazem Nakano e
Fleury (2005).
É possível também adotar a perspectiva ontológica (individual, grupo, organizacional
e interorganizacional) e epistemológica (tácito e explícito), conforme sugerido por
Nonaka e Takeuchi (1997). Outra forma de abordar o conhecimento é a que se
relaciona ao conteúdo (conhecimento sobre). O quadro 4 resume essas perspectivas.
Quadro 4 - Diferentes abordagens para tipos de conhecimento
Perspectiva Classificação
Compreensão da realidade Senso comum
Filosófico
Teológico
Científico
Por dimensão Codificabilidade
Complexidade
Transferibilidade
Agregabilidade
Apropriabilidade
Ontológica Indivíduo
Grupo
Organização
Interorganização
Epistemológica Tácito
Explícito
Conteúdo Conhecimento a respeito de algum conteúdo. Exemplo:
conhecimento sobre o mundo, conhecimento sobre
projetos, etc.
Fonte: Adaptado de MARTINS; THEÓFILO, 2009; NAKANO; FLEURY, 2005; NONAKA; TAKEUCHI, 1997.
Quando são abordados os diferentes tipos de conhecimento de acordo com sua
dimensão, Nakano e Fleury (2005) consolidam as perspectivas de diversos autores e
chegam às seguintes definições:
• Codificabilidade: refere-se ao grau em que o conhecimento pode ser
transformado em um conjunto de regras e relações, ou seja, codificado.
28
• Complexidade: está ligada ao grau de esforço necessário para realizar essa
transformação.
• Transferibilidade: é o grau em que pode ser transferido sem degradações.
• Capacidade de agregação: capacidade dos diferentes elementos do
conhecimento serem combinados.
• Apropriabilidade: grau em que o indivíduo consegue receber retorno de igual
valor ao conhecimento que possui.
De acordo com a perspectiva epistemológica, Nonaka e Takeuchi (1997) diferenciam
o conhecimento em tácito e explícito. Segundo os autores, essa classificação foi
inicialmente abordada por Michael Polanyi em 1966. Esta diferenciação foi
posteriormente analisada por outros autores. O quadro 5 reúne alguns aspectos desta
distinção:
Quadro 5 - Diferenças entre conhecimento explícito e tácito
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
Pode ser expresso em palavras, números ou sons; é pronunciável, formulado em frases e capturado sob a forma de desenho e escrita
Fundamentado em uma teoria independente do contexto
Relacionado ao “saber sobre” (knowing about) É compartilhado na forma de dados, fórmulas
científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais
Pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente
Tem uma característica universal, sendo capaz de atuar em diferentes contextos
É acessível por meio da consciência
Não é facilmente visível e explicável; grande parte é embutido e, logo, não pode ser articulado
Subjetivo, dependente do contexto específico Relacionado ao “saber como” (knowing how) Ligado aos sentidos, experiência tátil,
habilidades motoras, intuição, modelos mentais não-articuláveis ou regras de bolso implícitas; inclui intuições e palpites
Enraizado nas ações, procedimentos, rotinas, compromissos, ideais, valores e emoções
Altamente pessoal e difícil de formalizar, dificultando sua comunicação e compartilhamento
Pode ser acessível por meio da consciência, caso esteja mais inclinado ao lado explícito do que contínuo
Fonte: Adaptado de GRANT, 1996; MATURANA; VARELA, 2010; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA; VON KROGH, 2009; TAKEUCHI, NONAKA, 2008.
Takeuchi e Nonaka (2008) esclarecem que o conhecimento não é explícito ou tácito,
mas ambos ao mesmo tempo, dada a sua natureza paradoxal. Sendo assim, esses
dois componentes do conhecimento são complementares, como também
interpenetrantes. Nonaka e Von Krogh (2009) reconhecem que os conhecimentos
tácito e explícito não devem ser vistos como entidades separadas, mas como
mutuamente complementares e baseadas no mesmo contínuo. Além disso, estão de
29
acordo com a noção de que o conhecimento tácito é um pré-requisito para a aplicação
de conhecimento explícito.
3.2 Conhecimento em projeto
Em estudo desenvolvido por Hanisch et al. (2009), os conhecimentos relacionados a
projetos podem ser classificados em:
• Conhecimento em projetos: metodologia de gestão de projetos e práticas de
comunicação em projetos.
• Conhecimento sobre projetos: visão geral do cenário dos projetos que estão
sendo ou que já foram realizados pela organização.
• Conhecimento entre projetos: conhecimento especialista, metodológico, de
procedimento e relacionado à experiência.
3.3 A Gestão do Conhecimento
Com a explosão da informação e a crescente preocupação com organização e
geração do conhecimento (JÚNIOR; CARVALHO; AZEVEDO, 2013), aquilo que, a
princípio, foi considerado como de fácil absorção, ganhou contornos de profundidade,
até que a Gestão do Conhecimento fosse estruturada da forma como atualmente é
depreendida.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), autores referência no campo da Gestão do
Conhecimento, a definição de Gestão do Conhecimento pode ser expressa da
seguinte forma:
A gestão do conhecimento – definida como o processo de criar continuamente novos
conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e incorporando-
os velozmente em projetos/serviços, tecnologias e sistemas – perpetua a mudança no
interior da organização. (Ibid., p.I).
Vê-se que os autores fazem a associação de gestão do conhecimento à criação de
novos conhecimentos, disseminação e incorporação dos mesmos. Além disso,
30
acrescentam que a gestão do conhecimento permite perpetuar a mudança na
organização.
Dalkir (2005) propõe uma definição próxima, mas com um foco equalizado entre
criação e reutilização:
Gestão do Conhecimento é a coordenação deliberada e sistêmica das pessoas,
tecnologia, processos e estrutura organizacional, de forma a agregar valor por meio da
reutilização e inovação. Essa coordenação é alcançada por meio da criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento, assim como por meio da alimentação
de valiosas lições aprendidas e melhores práticas na memória organizacional, de forma
a promover aprendizagem organizacional contínua. (Ibid., p.3)
Nicolini e Meznar (1995), por sua vez, propõem que a mudança organizacional seja
uma evidência de aprendizagem. Unindo essa definição com a de Takeuchi e Nonaka
(2008), a gestão do conhecimento permitiria perpetuar a aprendizagem na
organização. Esse aspecto aponta para a necessidade de diferenciar Gestão do
Conhecimento (GC) e Aprendizagem Organizacional (AO).
Segundo Prange (2001), o conhecimento é a essência do processo de aprendizagem,
sendo necessário obtê-lo para comprovar que ocorreu aprendizagem. Além disso,
embasando-se em diferentes autores, define aprendizagem organizacional como “[...]
processos de aprendizagem individual e coletivos – tanto dentro como entre
organizações” (Ibid., p.42).
Fiol e Lyles (1985, p.803), assim como Prange, associam aprendizagem
organizacional com obtenção de conhecimento. Para esses autores, “Aprendizagem
Organizacional significa o processo de melhorar as ações por meio de um melhor
conhecimento e compreensão”.
É o que Santos e Sampaio (2016) dizem a respeito de algumas organizações que
possuem processos classificados como de alta complexidade. Essas organizações
tendem a ser mais adaptáveis ao seu ambiente e são, portanto, mais propensas à
evolução, o que deve resultar em um nível de aprendizagem organizacional mais
elevado.
31
O presente trabalho está situado em ambos os campos do conhecimento (GC e AO),
apesar da ênfase no estudo da Gestão do Conhecimento. Ao estudar como as
organizações projetizadas realizam a gestão do conhecimento em projetos,
certamente se passará pelo entendimento de como conhecimentos são criados e
quais condições favorecem esse processo de aprendizagem organizacional. Não será
objetivo verificar, por exemplo, se ocorreu ou não aprendizagem organizacional nos
casos estudados.
3.3.1 Processos de Gestão do Conhecimento
A literatura propõe diferentes processos para a Gestão do Conhecimento. Dalkir
(2005) faz um levantamento de alguns desses processos propostos, que pode ser
visualizado no Quadro 6:
Quadro 6 - Diferentes propostas para os processos de Gestão do Conhecimento
Wiigs (1993)
Nickols (1999)
McElroy (1999)
Rollet (2003)
Buckowitz e Williams (2003)
Criação Aquisição Aprendizagem individual e de
grupo
Planejando Obter
Prospecção Organização Solicitação de validação de
conhecimento
Criando Usar
Compilação Especialização Aquisição da informação
Integrando Aprender
Transformação Armazenamento/ acesso
Validação do conhecimento
Organizando Contribuir
Disseminação Recuperação Integração do conhecimento
Transferindo Acessar
Aplicação Distribuição Mantendo Construir/ sustentar
Realização de valor
Conservação Acessando Livrar-se
Eliminação
Fonte: Adaptado de DALKIR, 2005.
Fleury e Fleury (2004) propõem uma síntese dos processos a partir de outros autores
destacando três principais processos: aquisição e desenvolvimento, disseminação e
construção da memória organizacional (figura 1).
32
Figura 1 - Processo de Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de FLEURY; FLEURY, 2004.
Segundo os autores, a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de
competências podem ocorrer por processos proativos (experimentação e inovação)
ou reativos – resolução sistemática de problemas, experiências realizadas por outros
como benchmarking, por exemplo, e contratação de pessoas. A memória
organizacional refere-se aos processos de armazenagem de informações com base
na história da organização, que podem ser recuperados, auxiliando na tomada de
decisão. (Ibid., 2004).
Nonaka e Takeuchi (1997) formularam o modelo SECI – socialização, externalização,
combinação e internalização – tendo em vista a criação do conhecimento a partir da
interação do conhecimento tácito e explícito. Essa interação é chamada pelos autores
de “conversão do conhecimento”, que ressalta ser “um processo ‘social’ entre
indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo” (Ibid., p.67, grifo dos autores). O
modelo pode ser visto na figura 2.
33
Figura 2 - Modelo SECI - quatro modos de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997.
Socialização – transformação do conhecimento tácito em tácito
Compartilhamento de experiências e geração de conhecimento tácito na forma de
modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas, são exemplos
desenvolvidos pelos autores para explicar a aquisição do conhecimento tácito em
tácito. “Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem
usar a linguagem.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69) As experiências seriam o
segredo para aquisição do conhecimento tácito em tácito, nas palavras dos autores.
A experiência compartilhada é relevante dada à natureza tácita do conhecimento, que
demanda que o sentido seja estabelecido por meio das emoções associadas e
contexto específico nos quais essas experiências estão inseridas (Ibid.,1997).
Nonaka e Takeuchi (1997) exemplificam o processo de socialização por meio de dois
casos. O primeiro é da Honda a partir de sessões de brainstorming (método), que são
reuniões formais para discussões detalhadas para resolver problemas difíceis nos
projetos de desenvolvimento. Além de serem um fórum para o diálogo criativo, são
uma forma de compartilhar experiências e ampliar a confiança mútua entre os
participantes.
O segundo caso discutido por Nonaka e Takeuchi (1997) é da Matsushita Electric
Industrial Company, que precisava desenvolver uma máquina doméstica de fazer pão,
na década de 80. A chefe de desenvolvimento percebeu que o padeiro não só esticava
a massa mas também torcia, compreendendo o segredo da fabricação do pão.
34
Percebe-se que houve uma socialização do conhecimento tácito do padeiro por meio
da observação, imitação e prática.
Externalização – transformação do conhecimento tácito em explícito
Processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, sob a forma
de metáforas, analogias, hipóteses e modelos. Para que se realize esse processo,
utiliza-se da linguagem, o que, muitas vezes, não é suficiente ou adequada para
expressar o que se busca. No entanto, essas lacunas são importantes para o processo
de reflexão e interação entre os indivíduos e, normalmente, o processo de
externalização é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva (Ibid., 1997).
Dentre os exemplos estudados por Nonaka e Takeuchi (1997) para o processo de
externalização, pode-se apontar o desenvolvimento do automóvel modelo Honda City,
que se baseou na metáfora da “evolução do automóvel” (como um ser humano que
evolui) e da analogia com uma “esfera” (máximo espaço para o passageiro e mínimo
para a área da superfície). Esse exemplo mostra a importância dada pelos autores ao
uso da metáfora e da analogia, pois permite expressar o conhecimento tácito,
conciliando discrepâncias de significado e criando novas formas de experimentar a
realidade.
Combinação – transformação do conhecimento explícito em explícito
Envolve combinar conjuntos diferentes de conhecimento explícito como, por exemplo,
documentos, reuniões conversas ao telefone ou redes de comunicação
computadorizadas. A recombinação das informações existentes por meio da
classificação, acréscimo, combinação e categorização do conhecimento pode levar a
novos conhecimentos. O treinamento formal nas escolas (ensino em um curso de pós-
graduação, por exemplo) ou o produto gerado por meio da interação do conhecimento
de dois departamentos diferentes podem ser exemplo de combinação (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p.76-77).
Internalização – transformação do conhecimento explícito em tácito
A internalização é o processo de incorporar o conhecimento explícito ao conhecimento
tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. O processo de
documentação – verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de
35
documentos, manuais ou histórias reais – facilita a transferência do conhecimento
explícito ajudando as pessoas a vivenciar a experiência dos outros, ou seja,
“reexperimentá-las” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.77).
De acordo com os autores, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado
com outros membros da organização de forma a iniciar uma nova espiral de criação
do conhecimento.
Entender como o conhecimento se integra à memória organizacional é importante na
medida em que assegura que o conhecimento individual se torna parte integrante da
organização. De acordo com Walsh e Ungson (1991), há seis repositórios de memória
organizacional, como se pode visualizar no Quadro 7.
Quadro 7 - Repositórios de Memória Organizacional
Repositório de memória
organizacional
Detalhamento
Indivíduos Membros da organização; armazenam conhecimento em sua memória. Observação: computadores pessoais seriam um acessório para o armazenamento de informações
Cultura Lições aprendidas do passado; armazenadas na linguagem, no modo de pensar compartilhado, nos símbolos, estórias e sagas, fofocas
Transformações Operações da organização; armazenadas nos procedimentos, regras sistemas de operação, práticas (de projetos, de RH, de planejamento)
Estruturas Desenho da organização (hierarquia e forma de distribuição das funções) + papéis sociais (expectativas criadas em torno dos papéis)
Ecologia Ambiente físico da organização => arranjo físico reforça ideias como autoridade e mérito
Arquivos externos Ex-membros, competidores, governo, mídia impressa, instituições financeiras => guardam informações sobre a empresa
Fonte: Adaptado de WALSH; UNGSON, 1991.
Oliveira (2000) critica três aspectos do modelo de Walsh e Ungson: (1) não reconhece
integralmente o papel de novos sistemas de informação como forma de memória
organizacional. Os autores apenas assinalam que computadores podem ser vistos
como acessórios aos indivíduos para manutenção da memória, (2) não aprofunda em
como as organizações geograficamente distribuídas desenvolvem memória
organizacional, e (3) não aponta os processos específicos pelos quais as
36
organizações propositadamente coletam e armazenam conhecimento experiencial e
pelos quais os indivíduos o acessam.
Um ponto interessante trazido por Oliveira (2000) é o fato dos treinamentos realizados
na empresa promoverem a criação de laços sociais para futuras trocas de
conhecimento, entre si e com os profissionais seniores que ministraram os
treinamentos.
É o que Favier, Caballero e Cambas (2015) valorizam na gestão do conhecimento:
gestão, análise, localização, distribuição e extração de informações relacionadas com
a organização, suas atividades e seus negócios, sendo que o mais importante,
segundo os autores, é o conhecimento radicado nas pessoas e que pode ser
compartilhado a partir delas.
Outros autores que procuram compreender o processo de interação entre
aprendizagem individual e organizacional são Crossan et al. (1999). Os autores
propõem um modelo que chamam de “4Is”: intuição, interpretação, integração e
institucionalização. O modelo é resumido no Quadro 8.
Quadro 8 - Intuição, interpretação, integração e institucionalização
Processo
Nível Resultados Detalhamento
Intuição
Indivíduo Experiências Imagens Metáforas
É o reconhecimento pré-consciente de padrão ou possibilidades inerentes a um fluxo de experiências pessoais (definição de Weick)
Interpretação
Indivíduo/grupo Linguagem Mapas cognitivos Conversação/diálogo
É explicar por meio de palavras ou ações sobre um insight ou uma ideia para si mesmo ou para outros
Integração
Grupo/ Organização
Entendimento compartilhado
Ajustes mútuos Sistemas interativos
É o processo de desenvolver entendimentos compartilhados entre indivíduos e de tomar ações coordenadas por meio de ajustes mútuos. Diálogo e ações conjuntas são fundamentais para obter entendimento compartilhado.
(continua)
37
É informal e para fins específicos, mas se recorrente pode se tornar institucionalizado.
Institucionalização
Organização Rotinas Sistema de
diagnóstico Regras e
procedimentos
É o processo de garantir que ações de rotina irão ocorrer. É o processo de embutir na organização a aprendizagem dos indivíduos e grupos. Inclui sistemas, estruturas, procedimentos e estratégia.
Fonte: Adaptado de CROSSAN et al., 1999.
À medida que as organizações amadurecem, os padrões de interação e comunicação
se tornam formalizados. Ressalta-se o ponto trazido pelos autores que, somente o
que alcança certo grau de consenso entre os membros influentes da organização, é
que se torna institucionalizado.
3.4 Influenciadores na Gestão do Conhecimento
O processo de gestão do conhecimento pode ser influenciado por vários fatores.
Sendo assim, é importante apresentar alguns deles já apontados na literatura
pesquisada.
Um esclarecimento inicial sobre o termo “influenciadores” é necessário: entende-se
que podem atuar tanto como facilitadores quanto dificultadores do processo de
transferência do conhecimento, dependendo de como se configuram na organização.
Por exemplo, a estrutura organizacional pode ser um facilitador (estrutura flexível) ou
dificultador (hierárquica). Sendo assim, adota-se o termo neutro “influenciadores” para
ser coerente com essa visão.
Os fatores facilitadores foram agrupados de forma a possibilitar uma visão do todo e
podem ser vistos no Quadro 9.
(conclusão)
(conclusão) Quadro 8 – intuição, interpretação, integração e institucionalização
38
Quadro 9 - Influenciadores no processo de Gestão do Conhecimento
Autores Fatores influenciadores
Nonaka e Takeuchi (1997) “Condições capacitadoras”: Intenção Autonomia Flutuação e caos criativo Redundância Variedade de requisitos
Von Krough, Ichijo e Nonaka (2001) “Capacitadores do conhecimento” Instilar a visão do conhecimento Gerenciar as conversas Mobilizar ativistas do conhecimento Criar contexto adequado Globalizar o conhecimento local
Von Krough, Ichijo e Nonaka (2001) “Barreiras organizacionais” Necessidade de linguagem legítima Histórias organizacionais Procedimentos Paradigmas
Von Krough, Ichijo e Nonaka (2001) Ambiente de “solicitude” que possui as seguintes dimensões: Confiança mútua Empatia ativa Acesso à ajuda Leniência nos julgamentos
Prencipe et al. (2005) Condições para evolução da aprendizagem interprojeto: Complexidade técnica Duração do projeto Porte da organização Estilo da organização do projeto Alocação de pessoal
Koskinen e Pihlanto (2008) Fatores que afetam o compartilhamento de conhecimentos em um contexto de projeto: Gerente/líder do projeto Motivação para compartilhar conhecimento Confiança Atitude de se preocupar com o outro (caring
atitude) Sistema físico e proximidade Cultura organizacional e do projeto Valores Crenças, atitudes e premissas
Chiri e Klobas (2010) Fatores influenciadores da intenção dos indivíduos de compartilhar conhecimento
1) Condições organizacionais Comprometimento com a organização Recompensas e incentivos Confiança
2) Fatores intrínsecos ao indivíduo Orientação à aprendizagem
Chiri e Klobas (2010) Fatores influenciadores no compartilhamento de conhecimentos – Teoria do Comportamento Planejado Atitude em relação ao compartilhamento de
conhecimento Influência social percebida Grau de instrução (grau de controle e autoeficácia)
Fonte: Adaptado de Shinoda, 2012.
39
Nonaka e Takeuchi (1997) propõem cinco condições capacitadoras da criação de
conhecimento:
a) Intenção: a aspiração da organização às suas metas e, geralmente, os esforços
para alcançar a intenção organizacional assumem a forma de estratégia. A intenção
é o critério básico para julgar o valor da informação e é expressa por padrões
organizacionais ou visões para avaliar e justificar o conhecimento criado.
b) Autonomia: relacionada ao nível individual, mas permitida pela organização. Nos
negócios, uma ferramenta poderosa é a equipe auto organizada, que inclui
membros de diferentes atividades organizacionais.
c) Flutuação e Caos Criativo: atitude organizacional aberta em relação aos sinais
ambientais, de forma a poder explorar a ambiguidade, a redundância e os ruídos
desses sinais para aprimorar o seu próprio sistema de conhecimento.
d) Redundância: existência de informações que transcendem as exigências
operacionais imediatas dos membros da organização; superposição intencional
de informações sobre atividades da empresa.
e) Variedade de Requisitos: propicia uma diversidade interna correspondente à
variedade e complexidade do ambiente em que a organização se insere. Implica
ter acesso rápido a uma ampla gama de informações, percorrendo o menor número
possível de etapas.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), argumentam que o conhecimento não deve ser
gerido, pois, gestão implica controle de processos que talvez sejam intrinsecamente
incontroláveis ou, ao menos, que talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais
intenso e discutem cinco “capacitadores do conhecimento”: (1) instalar a visão do
conhecimento, (2) gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas do conhecimento,
(4) criar o contexto adequado e (5) globalizar o conhecimento local. Todos os
capacitadores influenciam a nivelação do conhecimento, na medida em que ajudam a
promover a disseminação de informações em toda a organização e demolir as
barreiras à comunicação. O Quadro 10 mostra a relação das fases de criação do
conhecimento e dos capacitadores de conhecimento.
40
Quadro 10 - Capacitação para o conhecimento - grade 5x5
Capacitadores
Compartilhamento de conhecimento
tácito
Criação de
conceitos
Justificação de
conceitos
Construção de
protótipos
Nivelação de conhecimento
Instilar a visão
Gerenciar as conversas
Mobilizar os ativistas
Criar o contexto adequado
Globalizar o conhecimento local
Fonte: Adaptado de VON KROUGH, Ichijo e Nonaka, 2001.
Legenda: sem ocorrência frequência/ocorrência regular frequência/ocorrência alta
O primeiro capacitador, “instilar a visão do conhecimento”, está relacionado à
“intenção” apontada por Nonaka e Takeuchi (1997). Esse aspecto legitima as
iniciativas de gestão do conhecimento em toda a empresa.
O segundo capacitador, “gerenciar as conversas”, é um dos aspectos centrais, pois
influencia todas as fases de criação do conhecimento. Segundo Von Krough, Ichijo e
Nonaka (2001), “gerenciar as conversas” está ligado ao estabelecimento de bons
relacionamentos, em um ambiente de solicitude, reduzindo as barreiras pessoais e
organizacionais.
O terceiro capacitador, “mobilizar os ativistas do conhecimento”, enfatiza as pessoas
que iniciam e coordenam os processos de criação de conhecimento. Essas pessoas
são capazes de inspirar as microcomunidades, coordenar o processo de criação de
conhecimento de várias equipes e localizar redundâncias e sinergias potenciais.
(KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
O quarto capacitador, “criar contexto adequado”, tem uma relação estreita com o “ba”
(contexto capacitante), que será detalhado mais à frente e diz respeito à estrutura da
empresa, por meio da maneira como se constituem e interagem as equipes de projeto
determinando a extensão em que se valoriza o conhecimento. Segundo Von Krough,
Ichijo e Nonaka (2001), a criação do contexto adequado afeta todas as cinco fases da
41
criação do conhecimento, sobretudo a justificação de conceitos e a nivelação de
conhecimentos.
Por fim, o quinto capacitador, “globalizar o conhecimento local”, enfatiza a
disseminação do conhecimento por meio dos muitos níveis organizacionais. Esse
capacitador é mais importante quando a criação e utilização de conhecimento estão
agregadas no tempo e no espaço, sendo fundamental, nesse caso, para fomentar o
conhecimento organizacional (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
Prencipe et al. (2005) discutem alguns fatores influenciadores que dizem ser
condições que definem a zona de manobra em que se dá a evolução da aprendizagem
interprojeto. São eles: complexidade técnica, novidade técnica, duração do projeto,
porte da organização, estilo da organização do projeto e alocação de pessoal. O
quadro 11 detalha cada um deles:
Quadro 11 - Condições para aprendizagem – interprojeto
Dimensões
Características
Complexidade técnica Conforme aumenta a complexidade mais provável que efeitos em cadeia gerem resultados não previstos
Projetos de grande complexidade demandam mecanismos mais informais de transferência de conhecimentos como reuniões face a face e encontros de gerentes de projetos
Novidade técnica O potencial para melhoria contínua é geralmente maior para projetos mais repetitivos do que naqueles que envolvem alto grau de customização
Interessante apontar que o nível de novidade técnica demandado varia não somente entre setores, mas entre os projetos de uma mesma empresa
Duração do projeto Tempo (duração e espaçamento de tempo entre projetos semelhantes) e grau de sobreposição com outros projetos influenciam a aprendizagem
Mudanças tecnológicas significativas podem ocorrer entre projetos muito distantes no tempo, além de ser difícil manter continuidade na experiência e conhecimento quando o projeto é muito longo
As lições aprendidas podem não ser retomadas para projetos semelhantes após um intervalo de tempo longo entre eles
Porte da organização As empresas maiores tendem a ter mais de uma unidade e funções muito variadas, demandam procedimentos mais formais do que empresas menores em que as pessoas se conhecem pelo nome e a aprendizagem interprojetos é fortemente personalizada
O uso de processos formais procura garantir maior harmonização entre as unidades dispersas geograficamente e funções diferentes
Em empresas maiores há a tendência de uso mais intensivo da tecnologia da informação (tanto para buscar e arquivar
(continua)
42
informações quanto para ajudar na comunicação entre pessoas distantes)
Quando a empresa possui mais de uma unidade, o grupo corporativo procura identificar as diferenças e transferir as boas práticas
Estilo da organização do projeto
Essa condição indica como os projetos se relacionam entre si e com toda a organização. Variam entre os que envolvem grande orientação funcional e aqueles baseados em times de projetos dedicados
Orientação funcional, na qual disciplinas encontram-se agrupadas, permite maior gerenciamento da acumulação de conhecimento dos especialistas. Por outro lado, pode criar ilhas de conhecimento se não integrados
Em uma orientação fortemente projetizada o foco se volta às interações dentro do projeto e não entre projetos ou com outras partes da organização
Há empresas que tentam conseguir os benefícios dos dois estilos, por exemplo, promovendo rotação periódica de pessoal. Entretanto, a pressão de time e a restrição de recursos fazem com que raramente essas iniciativas possam ser colocadas em prática
Uma saída é a criação de comunidades de prática, em que profissionais de uma mesma área de conhecimento troca conhecimentos
Profissionais com conhecimento especializado podem ter que circular entre os diferentes projetos para compartilhar o conhecimento (ideia de “travelling experts”, ou “especialistas viajantes”)
Alocação de pessoal Quando for possível codificar e descontextualizar o conhecimento dos projetos, menor a ênfase em garantir a continuidade da alocação entre projetos
No entanto, se a experiência construída em times de projetos for vista como distribuída, coletiva e sensível ao contexto será importante manter pelo menos uma parte central de membros do time junta ao longo de diferentes projetos
Dependendo do timing do projeto (momento em que ocorre), as pessoas com experiência relevante podem não estar disponíveis
Há organizações que não consideram desejável manter a alocação de pessoas ao longo dos projetos, pois pode não favorecer novas ideias
Fonte: Adaptado de PRENCIPE et al., 2005.
Koskinem e Pihlanto (2008) levantam especificamente os fatores que influenciam o
compartilhamento de conhecimentos em um contexto de projetos, que estão
agrupados no Quadro 12.
(conclusão) Quadro 9 – Influenciadores no processo de Gestão do Conhecimento
(conclusão)
Quadro 11 – Condições para aprendizagem - intraprojeto
43
Quadro 12 - Fatores influenciadores do compartilhamento de conhecimento
Fatores influenciadores do compartilhamento
Explicação
Gerente/líder do projeto Estabelece o tom da aprendizagem Referência para o time Facilitador em criar o contexto e situações para geração de
conhecimento
Motivação para compartilhar conhecimento
Motivação é um processo psicológico (interno) que direciona o comportamento
Pode ser extrínseca ou intrínseca Recompensas e reconhecimento são essenciais para promover
a motivação Salário, promoções, viagens podem motivar os indivíduos a
compartilharem conhecimento, mas a motivação genuína deriva do conteúdo e objetivos do trabalho serem interessantes
Importante que empresas demonstrem aos seus membros que estão sendo mensurados pelo que sabem e fazem individualmente
Confiança Reduz incerteza e complexidade Processo que depende da história: é construída de forma
incremental e acumulada Comunicação e definição de papéis facilitam a criação de
confiança Pode ser calculista (uma violação ou inconsistência a destrói),
baseada em papéis (premissas são assumidas em relação ao papel que as pessoas representam, importadas de outras configurações), em conhecimento (o indivíduo tem conhecimento suficiente acerca do outro que permita prever seu comportamento) e em identificação (conexão emocional, compreensão do outro)
Preocupar-se com o outro (Caring attitude)
Aspiração a ajudar outros a terem sucesso Inclui suporte emocional, instrumental, de informação e de
avaliação Sistema físico e proximidade Fatores ambientais interferem no desempenho do time
Alocação do espaço de trabalho baseada na necessidade e não na hierarquia, equipamentos e materiais adequados
Estrutura física deve encorajar interação entre as pessoas Importância da acessibilidade: influencia o tipo e frequência da
interação Cultura organizacional e do projeto
Envolvem as premissas e significados compartilhados Importância de estabelecer na cultura a necessidade de
compartilhar conhecimentos Necessidade de compreender e lidar com as diferentes
subculturas (da própria empresa, do cliente, das pessoas do time)
Valores Conceito abstrato Referem-se a objetivos pessoais como, status ou poder e os
meios de atingi-los Normas São expectativas de comportamentos adequados e inadequados Crenças, atitudes e premissas
Crenças são manifestações da cultura embutidas nas visões de mundos dos membros do projeto; o que as pessoas acreditam ser verdade
Atitudes conectam crenças e valores com sentimentos, envolvem uma predisposição a ação aprendida e podem resultar em preconceitos e estereótipos
Premissas são soluções para determinados problemas ditas como certas e são inconscientes
Fonte: Adaptado de KOSKINEN; PIHLANTO, 2008.
44
Por fim, o grau de instrução pessoal refere-se a quanto uma pessoa se vê capaz, ou
tem controle sobre desempenhar um determinado comportamento, no caso, o
compartilhamento. Isso envolve o conceito de auto eficácia – quanto uma pessoa se
sente confiante para realizar um comportamento – e de controlabilidade – quanto
controle a pessoa possui sobre seu comportamento: oportunidades e recursos para
fazê-lo.
Os fatores influenciadores podem ser resumidos em cinco fatores mais amplos, como
se sugere no quadro 13.
Quadro 13 - Fatores influenciadores consolidados
Fatores influenciadores (consolidados)
Fatores apontados na literatura (autores)
Estratégia/Apoio da alta direção
Intenção, flutuação e caos criativo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) Instalar a visão do conhecimento; globalizar o conhecimento
local; paradigmas da empresa (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001)
Motivação para compartilhar conhecimento (KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Cultura / Ambiente Autonomia, flutuação e caos criativo; variedade de requisitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
Gerenciar as conversas; criar o contexto adequado; linguagem; histórias organizacionais; paradigmas da empresa; ambiente de solicitude: confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e coragem (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001)
Alocação (PRENCIPE et al., 2005) Confiança; atitude de se preocupar com o outro; cultura
organizacional e do projeto; valores; crenças, atitudes e premissas (KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Estrutura/Papéis Redundância e variedade de requisitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
Mobilizar os ativistas do conhecimento (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001)
Estilo da organização do projeto; porte da organização; alocação de pessoal (PRENCIPE et al., 2005)
Gerente e líder do projeto; sistema físico e proximidade (KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Processos/Tecnologia Redundância (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) Globalizar o conhecimento local; procedimentos (KROUGH;
ICHIJO; NONAKA, 2001) Complexidade técnica; novidade técnica, duração do projeto
(PRENCIPE et al., 2005) Fatores individuais Autonomia (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
Dimensões da solicitude (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001) Motivação para compartilhar conhecimento, confiança;
preocupação com o outro (KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Fonte: Adaptado de SHINODA, 2012.
45
3.5 Práticas de Gestão do Conhecimento
Estudos anteriores analisaram práticas de gestão do conhecimento utilizadas em
algumas organizações. Sendo assim, é válido retomar alguns desses estudos, em
especial, aqueles com foco em organizações projetizadas.
Hanisch et al. (2009) apontam que os tipos de conhecimentos variam de acordo com
o ciclo de vida do projeto e dão exemplos de práticas de GC em cada etapa. O quadro
14 apresenta esses exemplos:
Quadro 14 - Práticas de GC em cada etapa do ciclo de vida de um projeto
Planejamento Busca de lições aprendidas de projetos passados Busca por conhecimentos técnicos e do cliente Avaliação de ideias do projeto com base em experiências de projetos
(viabilidade, risco, forma de implementação) Extração de conhecimento de projetos anteriores Possíveis sinergias com projetos paralelos
Implementação Aplicação do conhecimento de projetos concluídos para: o Planejamento e orçamento o Preparação da proposta (precificar) o Teambuilding (identificação de portadores de conhecimento) o Organização do projeto
Busca de documentos de melhores práticas em diferentes estágios de projeto
Identificação de especialistas na fase ou atividade específicas Uso de métodos de gestão de projetos consolidados e melhorados
(ferramentas, templates) Reutilização de pacotes de tarefa inteiros
Encerramento Arquivamento de lições aprendidas e documentos de melhores práticas para projetos futuros
Condução de entrevistas pós-projeto Teste e avaliação do conhecimento na base de conhecimentos Transferência pessoal de conhecimentos experiências para outros
times de projeto Checagem de metas de aprendizagem
Fonte: Adaptado de HANISCH et al., 2009.
Pode-se entender esses itens como práticas de gestão do conhecimento, pois são
ações que auxiliam o processo de Gestão do Conhecimento.
O ciclo de vida do projeto é um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de
controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. (PMI, 2013). O PMI
(2013) sugere, que independentemente do tamanho e complexidade, os projetos
podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida que inclui: (1) início do projeto;
46
(2) organização e preparação; (3) execução do trabalho do projeto; (4) encerramento
do projeto.
Após realizarem entrevistas com especialistas de nove setores diferentes (automotivo,
transporte, TI, construção, consultoria, químico entre outros), Hanisch et al. (2009)
levantaram as principais medidas tomadas, dentre os métodos de gestão de projetos,
para garantir o conhecimento entre os projetos. O quadro 15 indica essas medidas,
que também podem ser entendidas como o que é chamado de práticas neste estudo:
Quadro 15 - Gestão de Conhecimento em Projetos no ciclo de vida
Iniciação do projeto Alocação de acordo com base de competências/habilidades Uso de base de dados de erros típicos Acessar propostas similares desenvolvidas para projetos
semelhantes
Durante o ciclo de vida do projeto
Treinamento dos membros do projeto Revisões, lições aprendidas nos marcos do projeto, pontos de
checagem Avaliação por consultor externo/fornecedores e consulta de sua
experiência durante o ciclo de vida do projeto Reunião dos líderes do projeto com regularidade
Final do projeto (independente do ciclo de vida)
Lições aprendidas Revisão do projeto Resumo do projeto para avaliação do potencial de conhecimento
de projeto pelo escritório de gestão do conhecimento Debriefing
Fonte: HANISCH et al., 2009, tradução livre do autor.
Os autores separam a etapa de iniciação e finalização do ciclo de vida do projeto, o
que não está de acordo com o principal guia de referência em gestão de projetos do
PMI, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Além disso, reúnem os
aspectos que independem do ciclo de vida com os da etapa de final do projeto, que
podem ser vistas como coisas distintas.
Prencipe et al. (2005) apresentam cenários com base em processos de aprendizagem
(acumulação de experiência, articulação de conhecimento e codificação do
conhecimento) e em níveis organizacionais (individual, grupo/projeto, organizacional).
Os cenários envolvem diferentes abordagens de acordo com a ênfase dada aos
processos e níveis, mas todos partem de uma base comum disposta no Quadro 16.
47
Quadro 16 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Níveis de análise Acumulação de experiência
Articulação de conhecimento
Codificação de conhecimento
Individual Treinamentos on-the-job Rotação do pessoal Especialização
Pensamento figurativo
Pensar alto Rabiscos
Diário Sistema de
reporte Desenho de
sistema individual Grupo / Projeto Reutilização de
especialistas Pensamento grupal
desenvolvido Comunicação pessoa a
pessoa Encontros informais Imitação
Sessões de brainstorm
Revisões de projeto formais
Reuniões de debriefing
Reuniões pontuais Reuniões de lições
aprendidas ou pos-mortem
Correspondência intraprojeto
Plano de projeto / balanço
Marcos / prazos Atas de reunião Redação de case Arquivos de
histórico do projeto
Base de lições aprendidas intraprojeto
Organizacional Rotinas organizacionais informais, regras e processos seletivos
Departamentalização e especialização
Comunidades de práticas
Campos de Gerentes de Projetos
Retiros de conhecimento
Redes profissionais Facilitadores e
Gerentes de Conhecimento
Correspondência interprojeto
Reuniões interprojeto
Desenhos Mapas de
processo Processo de
gestão de projetos
Base de lições aprendidas
Fonte: PRENCIPE et al., 2005, p.202, tradução livre do autor.
As práticas de gestão do conhecimento, chamadas pelos autores de mecanismos de
aprendizagem interprojeto, foram levantadas a partir de uma mostra de 50 empresas
projetizadas que desenvolvem CoPS (Complex Product Systems) presentes na
Europa, América do Norte e Japão.
Um ponto interessante no modelo de Prencipe et al. (2005) são as diferentes lentes
utilizadas para analisar o mesmo cenário. Por exemplo, no cenário orientado ao social
(socially driven approach), enfatiza-se o nível de análise do indivíduo e os processos
de acumulação de experiência, pois o foco está em criar e compartilhar conhecimento
implícito e baseado na experiência. Sendo assim, a aprendizagem interprojetos tende
a ser informal, e envolve o aprendizado das novas práticas por meio de rotinas.
48
Kotnour (2000) apresenta um modelo conceitual de aprendizagem em ambientes de
projeto e propõe a segmentação dos ciclos de aprendizagem em intraprojetos e
interprojetos.
O ciclo de aprendizagem intraprojeto é a criação e compartilhamento do conhecimento
dentro de um projeto (KOTNOUR, 2000). O ciclo de aprendizagem interprojetos, por
sua vez, corresponde à combinação e compartilhamento de lições aprendidas entre
projetos para aplicar e desenvolver novos conhecimentos (KOTNOUR, 2000).
Para consolidar as práticas dos estudos anteriores levantados, foi utilizada a
segmentação proposta por Kotnour (2000) em intra e interprojetos, no sentido dessas
práticas apoiarem os ciclos de aprendizagem correspondentes.
Além disso, as práticas intraprojetos foram classificadas de acordo com os processos
de Gestão do Conhecimento que parecem oferecer maior contribuição (recuperação,
criação/aquisição, compartilhamento e armazenamento).
Esses processos derivam da síntese proposta por Fleury e Fleury (2004) para os
processos de Gestão do Conhecimento em aquisição e desenvolvimento de
conhecimentos, disseminação e construção da memória organizacional. “Aquisição e
desenvolvimento” foi substituída por criação/aquisição, “disseminação” por
compartilhamento, e “construção da memória organizacional” foi separada em
recuperação e armazenamento.
As práticas levantadas nos estudos anteriormente analisados, foram consolidadas,
com base nas segmentações propostas por Kotnour (2000) e Fleury e Fleury (2004)
nas figuras 3 e 4:
49
Figura 3 - Práticas intraprojeto consolidadas
Fonte: Adaptado de KOTNOUR, 2000; LÍCIO, 2005; HANISCH et al., 2009; PRENCIPE et al., 2005.
Figura 4 - Práticas interprojeto consolidadas
Fonte: Adaptado de KOTNOUR, 2000; LÍCIO, 2005; HANISCH et al., 2009; PRENCIPE et al., 2005.
Esse levantamento das práticas de gestão do conhecimento identificadas em estudos
anteriores é importante como base de comparação na coleta de dados da presente
pesquisa.
50
3.6 Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas
A partir da discussão do conceito de Gestão do Conhecimento e seus processos,
fatores influenciadores e práticas, é necessário contextualizar a GC em Organizações
Projetizadas. Para isso, será inicialmente apresentado o conceito de organização
projetizada e os desafios da GC nesse ambiente.
3.6.1 Organizações Projetizadas
Segundo Maximiano (2010), uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Sendo assim, o conceito
abrange desde um pequeno comércio, departamento de uma empresa ou uma grande
corporação multinacional.
Uma organização projetizada apresenta um tipo específico de estrutura, voltada à
realização de projetos. Há diversas nomenclaturas para se referir a uma organização
projetizada, tais como: orientada a projetos, baseada em projetos, estruturada por
projetos (escritório de projetos).
Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) tem a responsabilidade de manter
toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos (KERZNER, 2006). Por
convenção, o PMI define um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) como
sendo uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas (PMI, 2013).
Escritório de projetos apresenta estrutura variada nas organizações, de acordo com o
controle e a influência nos projetos, conforme definido pelo PMI em seu Guia PMBOK.
No quadro 17 pode-se entender os tipos de estruturas do EGP.
51
Quadro 17 - Tipos de estruturas de EGP nas organizações
Estrutura
Atividade
Nível de controle
Suporte
Desempenham papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos.
Baixo
Controle
Fornecem suporte e exigem a conformidade por intermédio de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança.
Médio
Diretivo Assumem o controle dos projetos por meio do seu gerenciamento direto.
Alto
Fonte: Adaptado de PMI, 2013.
Na presente pesquisa, o interesse reside em observar as práticas de gestão do
conhecimento em estruturas projetizadas, em seus Escritórios de Gerenciamento de
Projetos.
A figura cinco ilustra as diferenças entre a estrutura projetizada e outras estruturas
organizacionais sob o ponto de vista da realização de projetos (a parte pontilhada
indicada representa os recursos envolvidos em um projeto).
52
Figura 5 - Estruturas organizacionais
Fonte: Adaptado de PMI, 2013.
O Gerente de Projeto (GP) é a pessoa designada pela organização executora para
atingir os objetivos do projeto (PMI, 2013). Percebe-se que, na estrutura projetizada,
os GPs se dedicam exclusivamente a projetos (não precisam se dividir com atividades
funcionais de uma área ou departamento) e têm maior autoridade sobre os recursos,
dado que estes também são exclusivos dos projetos. Essas diferenças estão
detalhadas no Quadro 18.
Quadro 18 - Estruturas organizacionais em projetos
Características Funcional Matricial Fraca
Matricial Balanceada
Matricial Forte
Projetizada
Autoridade do GP
Pouca ou nenhuma
Limitada Baixa a moderada
Moderada a alta
Alta a quase total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou nenhuma
Limitada Baixa a moderada
Moderada a alta
Alta a quase total
Quem controla o orçamento
Gerente funcional
Gerente funcional
Misto Gerente de projeto
Gerente de projeto
Função do GP Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo integral
Tempo integral
Equipe administrativa
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo integral
Tempo integral
Fonte: PMI, 2013.
53
Koskinen (2010, tradução livre) acrescenta que empresas projetizadas são
organizações nas quais a maior parte dos produtos é feita sob medida para os clientes.
Nesse caso, se entendermos que os clientes podem ser tanto internos quanto
externos à organização, pode-se agregar à definição do conceito.
Maximiano (2010) apresenta alguns autores que comparam as organizações a
modelos ou imagens, o que pode ser útil para entender a natureza de uma
organização projetizada. O quadro 19 apresenta alguns desses modelos.
Quadro 19 - Modelos Organizacionais
Autor
Modelo / Imagem
Características
Henry Mintzberg Organizações profissionais Baseiam-se na gestão do conhecimento Poder no núcleo operacional da empresa
(pessoas envolvidas diretamente na entrega de produtos e serviços) que detém conhecimentos
Dominada por especialistas com treinamento avançado e que apreciam autonomia
Estrutura tende a ser democrática Gareth Morgan Organizações como
cérebros Inteligência e conhecimento espalhados em
todos os lugares – qualquer parte da organização pode reproduzir e fazer o papel do todo
Cada parte aprende por si e aprende a aprender
Charles Handy Athena / rede Athena é a deusa grega da sabedoria Cultura da tarefa, em que administrar é
resolver uma série de problemas Imagem da rede em que os recursos transitam
em todas as direções (estruturas matriciais e equipes temporárias) para realizar objetivos específicos
Burns e Stalker Modelo Orgânico Adaptado a condições instáveis Atua em ambientes com problemas complexos Todos são especialistas em tudo Preferem interação e comunicação informativa
(em lugar de ordens) Muitas vezes não tem organogramas (pouca
utilidade) Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2010.
Há fatores comuns nas organizações caracterizadas pelos diversos autores, que
Maximiano (2010) apresenta: forte presença do conhecimento, dinamismo, pouca
hierarquia, direcionadas à resolução de problemas. Algumas dessas características
são identificadas também por Koskinen (2010) em organizações projetizadas, que as
compara com organizações funcionais.
54
3.6.2 Desafios: Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas
As organizações projetizadas têm desafios a serem vencidos para realizar a gestão
de seus conhecimentos. Turner (2005) colabora com essa afirmação:
Então ser capaz de gerenciar o conhecimento de gestão de projetos, ser capaz de
lembrar como entregar projetos com êxito e melhorar esse conhecimento, é crucial
para o sucesso da organização. Mas em empresas projetizadas, a gestão do
conhecimento é problemática, com novos conhecimentos criados em projetos
temporários e usados em outros projetos. (TURNER, 2005, p. ix-x).
Esse aspecto é também discutido por Pinto (2005), ao questionar como nós podemos
institucionalizar e tornar essas práticas sistemáticas, quando em sua própria natureza
a gestão de projetos representa um empreendimento único, no qual não é dirigido a
longo prazo, mas em todos os sentidos temporários.
A questão da natureza dos projetos, indicada por Pinto (2005), é relevante para a
compreensão da dificuldade de gerenciar conhecimentos em organizações baseadas
em projetos. Há dois aspectos-chave nessa definição: temporalidade e singularidade,
conforme já definido neste trabalho.
Temporalidade significa que o projeto tem começo e fim definidos: ele
necessariamente termina em algum momento, mesmo que demore muitos anos para
isso. Singularidade está relacionada à criação de produto, serviço ou resultado
exclusivo.
O quadro 20 apresenta desafios da natureza dos projetos (temporários e singulares)
para a Gestão do Conhecimento:
Quadro 20 - Desafios da natureza dos projetos
Temporalidade
Singularidade
Dificuldade de retenção: projetos não conseguem reter novas ideias (não têm memória em si) porque não possuem rotinas e estruturas organizacionais; podem levar à fragmentação do conhecimento organizacional
Baixa replicação: por serem únicos, não contam com o benefício da repetição (noção de curva de aprendizagem)
Ineficiência: se não conseguirem reaproveitar conhecimentos gerados, as organizações têm que criar soluções para cada problema
Novas relações: pessoas se encontram para determinado projeto e depois se separam, dificultando a continuidade do aprendizado.
Fonte: Adaptado de KOSKINEN; Pihlanto, 2008; LOVE et al., 2005; TURNER, 2005.
55
Koskinen e Pihlanto (2008) se baseiam em diversos autores para adicionar algumas
fraquezas das empresas projetizadas: falha em trazer desenvolvimento e
aprendizagem no âmbito organizacional, dificuldade de conectar os projetos aos
processos de negócio da organização, falta de tempo para reflexão durante a
implementação dos projetos devido a cronogramas excessivamente otimistas e
constante falta de recursos, reunião de pessoas com competências altamente
especializadas, dificultando o estabelecimento de uma base de conhecimentos
comuns.
Lundin (2008) acrescenta que as organizações projetizadas sofrem do que chamou
de paradoxo da renovação:
Transformar experiências em aprendizagem sempre tem sido descrito como difícil
em um contexto interprojeto, especialmente em empresas projetizadas, onde os
participantes correm para um novo projeto conforme o anterior é concluído [...].
(LUNDIN, 2008, p.xi-xii).
Em meio à necessidade de se desenvolver produtos e serviços com maior agilidade,
Vargas (2016) aponta que o mercado de tecnologia vive o embate entre duas grandes
vertentes. A primeira ancorada nos princípios clássicos de gerenciamento de projetos
e a segunda foca nos métodos ágeis de desenvolvimento.
Na área de tecnologia, a gestão de projetos deve considerar que o desenvolvimento
de software é um processo essencialmente criativo (VARGAS, 2016), que reúne
profissionais com talentos e conhecimentos diferenciados, tendo como objetivo a
construção de um produto de valor. Frente às especificidades da área de tecnologia,
a gestão de projetos foi desafiada a ampliar e a adaptar suas práticas para melhoria
da produtividade e da qualidade de seus produtos. Esse contexto não é exclusivo da
área de tecnologia.
Apesar dos desafios vivenciados por organizações projetizadas, essas organizações
têm no conhecimento o seu principal ativo. Essa característica torna a gestão do
conhecimento em seus projetos uma questão central.
56
3.7 Sumário da Revisão da Literatura
Abordou-se o contexto em que se situa a pesquisa, apontando a mudança para a
economia do conhecimento na qual o conhecimento atua como um dos principais
recursos estratégicos nas organizações.
Adicionalmente, no presente trabalho, o conhecimento é entendido como um recurso
organizacional estratégico. Além disso, discutiram-se as diversas perspectivas de
abordar os tipos de conhecimento.
Analisou-se o conceito de Gestão do Conhecimento e a sua diferenciação em relação
à Aprendizagem Organizacional. Registrou-se que a presente pesquisa permeia
ambos os campos, com foco na Gestão do Conhecimento.
Descreveu-se fatores que influenciam o compartilhamento do conhecimento, trazido
por diferentes autores. Apresentou-se ainda as práticas de gestão do conhecimento
identificadas em estudos anteriores.
Por fim, enfatizou-se a Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas,
comentando as características desse tipo de organização e os desafios para a Gestão
do Conhecimento, especialmente devido à natureza temporal e singular dos projetos.
Em resumo, os assuntos discutidos na Revisão da Literatura visam retomar os
principais conceitos que estão presentes, de forma a nortear a pesquisa de campo, as
análises e considerações posteriores.
57
4. METODOLOGIA
No presente capítulo e suas subseções, discorre-se a respeito do método empregado
na pesquisa, bem como a fundamentação do método, com o propósito de apresentar
o caminho trilhado até o alcance dos objetivos estabelecidos (MARTINS; THEÓFILO,
2009) no problema formulado.
4.1 Tipologia da pesquisa
A tipologia da pesquisa tem por objetivo explicitar a natureza, o método, a abordagem
e o caráter da pesquisa. A figura 6 indica a classificação em que se enquadra o
presente estudo:
Figura 6 - Tipologia da pesquisa
Fonte: Elaborador pelo autor, 2017.
Natureza
A presente pesquisa está classificada como de natureza exploratória com análise
descritiva, que “(...) são estudos exploratórios que têm por objetivos descrever
completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo de caso para o
qual são realizadas análises empíricas e teóricas.” (MARCONI; LAKATOS, 2010,
p.171). As autoras esclarecem ainda que as descrições podem ser tanto qualitativas
quanto quantitativas.
58
Método
O método adotado para realizar o estudo é o estudo de caso. Yin (2015) explicita que
o Estudo de Caso é o método adequado quando: a) as questões “como” e “por que”
são propostas; b) o investigador tem pouco controle sobre os eventos; c) o enfoque
está sobre um fenômeno contemporâneo da vida real.
Gil (2009) complementa as características de um estudo de caso, explicando que é
um delineamento de pesquisa (não é uma técnica de coleta de dados), preserva o
caráter unitário do fenômeno pesquisado (a unidade-caso – uma organização, por
exemplo – é estudada de um modo geral), investiga um fenômeno contemporâneo,
não separa o fenômeno de seu contexto (não se restringe deliberadamente as
variáveis a serem estudadas), é um estudo em profundidade e requer a utilização de
múltiplos procedimentos de dados.
O método pode ser empregado em uma única organização (estudo de caso único), ou
em mais de uma (estudo de casos múltiplos), segundo Yin (2015). O presente estudo
pode ser classificado como integrado, ou seja, envolvendo mais de uma unidade de
análise (YIN, 2015), pois a atenção é dirigida a duas delas: o projeto (práticas
intraprojetos) e interprojetos (práticas adotadas entre projetos).
Martins e Theófilo (2009) apontam alguns cuidados necessários quando se emprega
o método do estudo de caso para garantir a confiabilidade e validade da pesquisa.
Esses pontos foram resumidos no Quadro 21, abaixo, com a indicação de como serão
abordados no estudo.
Quadro 21 - Cuidados no emprego do Estudo de Caso
Cuidados necessários Explicação
Medidas a serem tomadas no presente estudo
Necessidade de entender o método do Estudo de Caso
Um grande número de pesquisas orientadas por Estudos de Casos apresenta análises intuitivas que não transcendem um simples relato histórico.
• Compreensão do método do Estudo de Caso antes da aplicação da pesquisa em campo: livros de referência e trabalhos de referência;
• Síntese dos achados da pesquisa, buscando profundidade e não extensão.
Redução do viés do pesquisador nos resultados
Uma das maiores limitações do Estudo de Caso é a possibilidade de contaminação pelas “respostas do pesquisador” (falsa sensação de
• Conscientização do pesquisador quanto ao risco de viés nos resultados;
(continua)
59
certeza sobre as suas próprias conclusões).
• Utilização de múltiplas fontes de evidências na sustentação dos resultados;
• Embasamento das conclusões a partir das falas dos entrevistados, evidências empíricas na observação direta e nos documentos consultados.
Rigor científico É preciso enunciar com detalhes, o protocolo que orienta o estudo: plataforma teórica utilizada, proposições orientadas da investigação e planejamento detalhado do trabalho de campo.
• Elaboração do protocolo do estudo detalhado, incluindo a teoria preliminar existente, o planejamento da coleta e análise dos dados, o roteiro de questões e as possíveis fontes de evidências;
• Utilização de triangulação: múltiplas fontes de evidências.
Fonte: Adaptado de MARTINS; THEÓFILO, 2009.
As fontes de evidências a serem utilizadas no estudo serão: entrevistas,
documentação e observação direta. O quadro 22 reúne a definição de cada técnica,
seus pontos fortes e fracos.
Quadro 22 - Entrevistas, observação direta e documentação
Técnica
Definição
Ponto Forte
Ponto Fraco
Entrevistas
Coleta de informações, dados e evidências, cujo objetivo básico é entender e compreender o significado que entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente, com base nas suposições e conjeturas do pesquisador
• Direcionadas: foco diretamente no tópico do estudo de caso;
• Perceptíveis: fornecem inferências e explanações causais recebidas
• Parcialidade na resposta devido à má formulação da pergunta;
• Incorreções devido à memória;
• Reflexividade: entrevistado dizer o que o entrevistador quer ouvir
Observação Direta
Procedimento empírico de natureza sensorial. Permite a coleta de dados de situações e envolve a percepção sensorial do observador.
• Realidade: cobre eventos em tempo real;
• Contextual: cobre o contexto do caso
• Consome tempo; • Seletividade: ampla
cobertura é difícil; • Reflexividade: ambiente
pode mudar com a presença do observador
Pesquisa Documental
Utilização de documentos como fontes de dados, informações e evidências. Podem ser escritos ou não (fotos, mapas, filmes).
• Estável: pode ser revisto;
• Discreta: não é resultado do estudo;
• Exata: contém referências exatas de um evento;
• Cobertura: pode cobrir longo período de tempo e muitos eventos
• Recuperabilidade: pode ser difícil encontrar;
• Possibilidade de parcialidade do autor do documento;
• Acesso: pode ser negado
Fonte: Adaptado de MARCONI; LAKATOS, 2010; MARTINS; THEÓFILO, 2009; YIN, 2010.
(conclusão)
(conclusão)
Quadro 21 – Cuidados no emprego do Estudo de Caso (conclusão)
60
Abordagem
A pesquisa está alinhada às características de uma pesquisa qualitativa por buscar
compreender comportamentos humanos através de quadros de referência, incluir
observação natural, ser subjetivo - no ambiente em que o fenômeno ocorre -, orientada
para o processo (o “como” é enfatizado na análise do fenômeno) e holístico. Essas
características foram apontadas por Martins e Theófilo (2009) como identificadas com
essa abordagem de pesquisa.
Caráter
Quanto ao caráter da pesquisa, Nakano e Fleury (2005) diferenciam o caráter
prescritivo do caráter analítico de um estudo:
- Prescritivo: o objetivo da proposição do estudo será preconizar ações e princípios
para a modificação da organização;
- Analítico: a proposição é voltada para a elaboração de conceitos e construtos que
permitam a descrição, análise e compreensão do fenômeno.
A pesquisa está alinhada ao caráter analítico, uma vez que o problema da pesquisa
envolve compreender como as organizações realizam a gestão do conhecimento. Não
se busca como resultado final da pesquisa obter um manual de melhores práticas
organizacionais para realizar a gestão do conhecimento, e sim um entendimento de
como o fenômeno da Gestão do Conhecimento acontece nos contextos a serem
estudados.
4.2 Modelo Conceitual
Um modelo conceitual, segundo Leite e Costa (2007), ocorre na construção teórica
desenvolvida a partir da literatura pesquisada.
O modelo conceitual utilizado na pesquisa, procurou entender e evidenciar, com base
na literatura pesquisada, como as organizações realizam a gestão do conhecimento,
estruturando-se com base em práticas, classificadas como aquelas que favorecem a
gestão do conhecimento intra e interprojetos.
61
Considerou-se relevante mapear tanto as práticas intra quanto interprojetos, por se
entender que ambos os tipos são complementares para a realização da gestão do
conhecimento em uma organização. As primeiras (intra) focadas em um projeto
específico, e as últimas (inter) no conjunto de projetos.
As práticas intraprojeto serão segmentadas de acordo com o processo de gestão do
conhecimento que mais contribuem: recuperação, criação/aquisição,
compartilhamento e armazenamento. Essa segmentação partiu de Fleury e Fleury
(2004), que propõem uma síntese dos processos de Gestão do Conhecimento:
aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção da
memória organizacional. Será adicionado o processo de recuperação que, em
pesquisa anterior (SHINODA, 2012), fora considerado relevante para compreender as
práticas intraprojeto.
Figura 7 - Modelo conceitual da pesquisa
Fonte: Adaptado de SHINODA, 2012.
Para que o modelo conceitual formulado seja compreendido, é necessário explicitar
o significado dos termos operacionais apresentados na figura 7.
62
Definições operacionais do modelo conceitual desenvolvido
Conhecimento: é uma “crença justificada” (TAKEUCHI; NONAKA, 1997), resultante
de uma “mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Gestão do Conhecimento: o processo de criar continuamente novos conhecimentos,
disseminando-os amplamente por intermédio da organização e incorporando-os
velozmente em produtos/serviços, tecnologias e sistemas (TAKEUCHI; NONAKA,
2008).
Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. (PMI, 2013).
Organização: é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo
ou conjunto destes. (MAXIMIANO, 2010).
Práticas: um tipo de específico de atividade profissional ou de gerenciamento que
contribui para a execução de um processo, e que pode empregar uma ou mais
técnicas ou ferramentas. (PMI, 2013).
Gestão do Conhecimento intraprojeto: criação e compartilhamento de
conhecimentos no âmbito de um projeto (KOTNOUR, 2000).
Gestão do Conhecimento Interprojetos: combinação e compartilhamento de lições
aprendidas pelos projetos (KOTNOUR, 2000).
4.3 Amostra
A amostra da pesquisa foi escolhida por conveniência e composta por quatro
organizações: Escritório de Gerenciamento de Projetos da ATTPS Tecnologia,
Escritório de Gerenciamento de Projetos do Banco Bonsucesso S/A, Escritório de
Gerenciamento de Projetos da Superintendência de Projetos da COPASA e Escritório
de Gerenciamento de Projetos da Gerência de Apoio Técnico do SENAI/MG. Buscou-
63
se a imparcialidade e liberdade de expressão, sem que o posicionamento do
pesquisador interferisse nas respostas dos entrevistados. Cada um dos estudos de
caso respeitaram os critérios a seguir.
Critérios
A escolha por estudar organizações que trabalham com projetos está relacionada às
dificuldades advindas da natureza dos projetos para a gestão do conhecimento, como
abordado na revisão da literatura. Essas dificuldades podem ser resumidas por
temporalidade – os projetos terminam e nem sempre os conhecimentos gerados são
integrados ao conhecimento organizacional – e singularidade – como cada um é
único, dificulta a repetição e a curva de aprendizagem. Dadas essas características,
decidiu-se por compreender a gestão do conhecimento nesse contexto.
A decisão por selecionar organizações brasileiras advém do interesse em estudar
práticas desenvolvidas no país. É um recorte que diferencia o foco de análise em
relação a outros estudos realizados no Brasil que desenvolveram pesquisas em
empresas globais e que possuem unidade no Brasil. Isso pode possibilitar
comparações, em estudos futuros, entre as práticas desenvolvidas nas organizações
genuinamente brasileiras, nas realizadas em organizações de origem estrangeira e
presentes no Brasil, ou mesmo organizações presentes em outros países.
4.4 Coleta e análise dos dados
O procedimento de coleta e análise dos dados envolveu:
a) Desenho do protocolo do estudo de caso
b) Realização dos estudos de casos individuais
c) Análise integrada dos casos
Protocolo do estudo de caso
O protocolo do estudo de caso é fundamental para garantir a qualidade da coleta de
dados. Gil (2009) afirma que o protocolo constitui importante elemento para garantir
que as decisões, até o final da pesquisa, estejam de acordo com os objetivos do
estudo, sendo um documento orientador das atividades do pesquisador.
64
Entrevistas
Foram realizadas entrevistas com profissionais das empresas definidas com que o
pesquisador fez contato, informando os objetivos da pesquisa, utilizando roteiro com
tópicos de ordem prática e que foram explorados sobre o tema.
Decidiu-se ainda que seria importante levantar com os entrevistados quais desses
conhecimentos eram considerados relevantes. As práticas de gestão do
conhecimento mapeadas deveriam ser aquelas que auxiliam a organização a
recuperar, criar, compartilhar e armazenar esses conhecimentos.
Os contatos ocorreram de forma presencial (entrevistas), via telefone e por escrito (e-
mail).
Estudo de Casos
Para escolher os estudos de casos, levantou-se, inicialmente, possíveis organizações
que poderiam fazer parte da pesquisa. Contatou-se seis organizações que estavam
dentro dos critérios definidos com as quais existia um contato de alguém sênior nos
postos pesquisados. Dessas seis, quatro aceitaram no período que seria factível a
realização da pesquisa, sendo que as outras duas teriam disponibilidade e interesse
futuro em participar.
Para todas as entrevistas, o pesquisador fez contato prévio por e-mail e telefone,
apresentando e detalhando o objetivo da pesquisa, explicando que a pessoa havia
sido indicada para participar do estudo e perguntando sua disponibilidade para uma
entrevista de uma hora. O pesquisador não conhecia ou possui quaisquer vínculos de
relacionamento com os entrevistados.
Os resultados detalhados da coleta estão na seção de Análise Integrada dos Estudos
de Casos.
Em cada uma das organizações estudadas, contou-se com a interlocução de
profissionais em cargos de coordenação, gerência, superintendência e diretoria. É
oportuno salientar que os casos estudados nas organizações citadas acima ocorreram
65
em seus Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Em algumas dessas organizações
o Escritório de Gerenciamento de Projetos, com as mesmas atribuições, possui outra
nomenclatura. A pesquisa é adstrita aos projetos executados e os recursos
organizados no Escritório de Gerenciamento de Projetos.
As entrevistas consistiram em uma apresentação inicial dos objetivos da pesquisa e
os tópicos propostos para discussão. O autor levantou o perfil do entrevistado, tempo
de organização, posto ocupado, bem como as práticas de gestão do conhecimento
desenvolvidos em suas respectivas organizações.
Todas as entrevistas foram gravadas, resultando em 6 horas e 48 minutos de
gravação. Além disso, todas foram transcritas pelo próprio pesquisador, somando 39
páginas de transcrição (letra arial, tamanho 12, espaçamento 1,5).
Todos os estudos de caso seguiram a mesma estrutura: visão geral, resultados
coletados, conhecimentos relevantes, fatores influenciadores, práticas de gestão do
conhecimento intra e inter projetos e Síntese.
Análise integrada
Após a conclusão dos quatro estudos de caso, realizou-se a análise integrada. O
mesmo procedimento de análise de conteúdo foi utilizado, partindo, porém, das
categorias identificadas em cada caso.
Realizou-se uma releitura da literatura acessada, assim como novos materiais foram
pesquisados, tendo em vista comparar os resultados obtidos com estudos anteriores.
Análise de conteúdo
Trata-se de um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores – quantitativos ou não – que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens
(BARDIN, 2008).
66
A exploração do material é a aplicação sistemática das decisões tomadas e envolve
codificação, decomposição ou enumeração. Pode ser feita manualmente ou com
apoio de computador. O tratamento dos resultados foi feito de forma a ser significativo
e válido. Envolveu síntese e seleção dos resultados, inferências e interpretações.
Bardin (2008) indica ainda algumas regras que devem ser respeitadas pelo material
de análise selecionado:
Exaustividade: ter em conta todos os elementos do material selecionado. Na pesquisa
realizada, o conteúdo de cada entrevista foi considerado na íntegra, assim como os
documentos recebidos e as anotações realizadas a partir da observação. Foi feita uma
releitura ao final, para garantir que algo não foi excluído da análise.
Representatividade: a amostra escolhida deve ser representativa do universo. No
caso da pesquisa desenvolvida, os entrevistados selecionados foram profissionais
ocupantes de postos de liderança na execução das atividades dos respectivos
escritórios de projetos de suas organizações. O profissional entrevistado com menor
tempo de trabalho na organização contava com dois anos e meio consecutivos.
Homogeneidade: os documentos obtidos obedeceram a critérios precisos de escolha.
Na pesquisa, todas as entrevistas seguiram um roteiro similar – detalhamento da
pesquisa, descrição do perfil do entrevistado, levantamento dos conhecimentos
relevantes, das práticas intra e interprojetos e dos fatores influenciadores.
A exploração do material foi feita por meio de codificação, ou seja, os dados brutos
foram transformados de forma a representarem o conteúdo (BARDIN, 2008). Isso foi
feito por meio da leitura do conteúdo de cada entrevista e, simultaneamente, o registro
dos pontos citados nos blocos correspondentes e marcação do entrevistado que
proferiu o trecho.
O tratamento dos dados foi feito de forma qualitativa baseado mais na presença do
que na frequência de aparição. Apesar de ter sido feita uma contagem da frequência
em que cada aspecto foi mencionado, a escolha final dos conteúdos foi baseada na
presença destes nas falas dos entrevistas. Bardin (2008) esclarece que a análise
67
qualitativa não rejeita toda e qualquer forma de quantificação, mas a diferença é que
a inferência é fundada na presença do índice (tema, palavra, etc.), e não sobre a
frequência de aparição em cada fala individual.
Por fim, foi realizada a interpretação dos dados e inferências. Bardin (2008) comenta
sobre esse processo dizendo que:
Se a descrição (a enumeração das características do texto, resumidas após
tratamento) é a primeira etapa necessária, e se a interpretação é (a significação
concedida a essas características) a última fase, a inferência é o processo intermédio,
que vem permitir a passagem, explícita e controlada, de uma à outra. (BARDIN, 2008,
p.41, grifo do autor).
Procurou-se sempre embasar as conclusões com o que se percebeu em cada estudo
de caso. Isso pode ser verificado na seção de Análise Integrada dos Estudos de
Casos.
4.5 Limitações da pesquisa
Limitações do pesquisador. Há possibilidade de viés na condução das entrevistas, na
forma de tentativa de induzir o entrevistado a dizer o que se deseja obter como
resultado, assim como na observação direta e na análise dos resultados. Para
amenizar essa limitação, o pesquisador estava ciente do risco e, antes de ir a campo,
realizou nova leitura do método e procedimentos, com o objetivo de embasar as
análises com evidências (gravações, imagens, por exemplo).
Além disso, pode-se reconhecer o fato de não se generalizar os resultados, dado o
método utilizado – estudo de casos múltiplos. Essa limitação está muito relacionada à
abordagem analítica do estudo que, se por um lado permite compreensão mais
aprofundada do tema, por outro, pode apresentar resultados de difícil aplicação prática
(NAKANO; FLEURY, 2005).
Há também as limitações próprias das técnicas de pesquisa empregadas (entrevista,
observação direta e análise documental) que já foram apontadas, de forma que o
pesquisador está ciente desse aspecto. Neste sentido, acredita-se ter sido possível
fortalecer os pontos fortes e atenuar os pontos fracos de cada técnica.
68
Por fim, devem ser reconhecidas as limitações do escopo do trabalho, sendo que
outros setores e empresas distintas não serão analisadas. Apesar da limitação, esse
recorte é importante, para que se possa aprofundar a análise dentro do objetivo do
estudo.
69
5. ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados foi estruturada de forma a apresentar os resultados dos estudos
de casos individuais (EGP-ATTPS, EGP-Bonsucesso, EGP-COPASA, EGP-CIT-
SENAI) e, em seguida, discutir a análise integrada dos casos. Cada estudo de caso
apresenta a seguinte estrutura de tópicos:
• Visão geral - apresentação da organização;
• Resultados das coletas de dados – dados obtidos nas entrevistas;
• Características dos projetos – informações a respeito dos tipos de projetos;
• Conhecimentos relevantes – destaque de conhecimentos assim considerados;
• Fatores que influenciam;
• Práticas de Gestão do Conhecimento Intraprojetos;
• Práticas de Gestão do Conhecimento interprojetos;
• Síntese e considerações.
Para preservar a identidade dos entrevistados, foi atribuída uma letra para representar
cada um deles.
5.1 Estudo de Caso
5.1.1 EGP ATTPS Tecnologia
Visão Geral
A ATTPS Tecnologia é resultado da fusão de duas empresas: a PS, fundada em
Brasília, em 1989, e a ATT Informática, fundada em Belo Horizonte, em 1990. Ambas
atuando em nível nacional em consultoria de Projetos de Desenvolvimento de
Sistemas. Como empresas coligadas, atuaram conjuntamente nas oportunidades de
negócios em diversas localidades do Brasil, consolidando a sua fusão (juridicamente)
em 1996. Atualmente conta com mais de 400 colaboradores diretos.
Buscando maior dinamismo e especialização em suas áreas de negócio, a ATTPS
desenvolve seus produtos em quatro linhas: soluções de software para o segmento
financeiro, soluções de software para o segmento de previdência complementar
70
fechada, soluções de software para o segmento de saúde complementar e Serviços
de TI (Tecnologia da Informação).
A solução para o segmento financeiro é composta por um conjunto de módulos
integrados, destinados ao registro, processamento, controle e gerenciamento das
operações das instituições, desde os cadastros básicos, passando pelos produtos
bancários, informações legais e gerenciais. O sistema opera por meio de
configurações e ajustes às particularidades operacionais de cada organização.
Para o segmento de previdência privada complementar fechada e empresas de
seguridade social, a solução de software de gestão é completa e integrada,
abrangendo as principais funções necessárias à gestão dos processos de negócios
da organização atendendo a múltiplas áreas. No segmento da saúde, o software da
empresa é especialmente desenvolvido para a automação de Operadoras de Planos
de Saúde.
Os Serviços de Tecnologias visam o desenvolvimento de softwares sob medida,
integrados, de gestão empresarial, compreendendo outsourcing de aplicações,
projetos e desenvolvimento de software, teste e homologação de software,
consultoria, gerência de projetos e infraestrutura de TI. O profissional entrevistado da
ATTPS é o gerente do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).
Resultados: coleta de dados
O estudo de caso do EGP da ATTPS Tecnologia foi desenvolvido entre os dias
07/out/2016 e 11/nov/2016. Foram realizados contatos preliminares por e-mail até o
agendamento da entrevista. O procedimento de coleta e análise de dados foi
detalhado no Quadro 23:
71
Quadro 23 - Procedimento de coleta e análise de dados na ATTPS Tecnologia
Período O que foi feito?
07/out/16 a 08/nov/16 • Processo de negociação para viabilizar a entrevista com gestor do EGP da organização e agendamento da entrevista
• Envio do escopo a ser pesquisado para coleta de dados por parte do entrevistado
09/nov/16 a 11/nov/16 Período de coleta de dados: • 09/nov/16 – entrevista com gestor responsável pelo Escritório de
Projetos • 10/nov/16 – coleta de dados e informações no site da
Organização • 11/nov/16 – compilação dos dados obtidos da empresa
16/nov/16 a 01/dez/16 • Redação do conteúdo da entrevista
02/dez/16 a 15/dez/16 • Redação do caso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Como pode ser observado, a coleta de dados na ATTPS Tecnologias ocorreu
principalmente em novembro (2016), quando o pesquisador realizou a entrevista.
Logo no início da entrevista, identificou-se que o interlocutor é o gestor responsável
pelos serviços desenvolvidos no Escritório de Projetos da empresa e, por isso, é a
pessoa habilitada para o fornecimento de informações pertinentes à rotina do
Escritório de Projetos, bem como a gestão do conhecimento em seus projetos. A
entrevista foi gravada e compilada. Realizou-se a transcrição pelo próprio
pesquisador.
Características dos projetos
Os projetos analisados são classificados pela organização em três categorias, de dois
tipos: projetos de implantação e projetos de investimento. Os projetos de implantação,
como o próprio nome diz, versam sobre a implantação das soluções desenvolvidas
pela ATTPS para os clientes, e nos clientes. Os projetos de investimento são aqueles
que a empresa entende serem importantes para a melhoria dos produtos oferecidos
pela empresa ao mercado, e sua melhoria de performance interna.
A similaridade entre os projetos fica a cargo dos tipos de projetos (implantação e
investimento). Nos projetos de investimento, que são em torno de quatro a cinco no
ano, a duração é elástica, variando de três meses a três anos, dependendo da
complexidade do projeto. Sempre ocorrem no início de cada exercício.
72
Os projetos de implantação, possuem naturezas diferentes. Exemplo: quando um
projeto é para implantação de apenas um módulo adquirido por um cliente, o tempo
médio de duração do projeto é de três meses. Quando o cliente adquire o “produto
inteiro” pode demorar até dois anos o projeto.
Em média são desenvolvidos 35 projetos, simultaneamente, que encontram-se em
diversas fases (iniciação, planejamento, monitoramento e controle, encerramento).
Conhecimentos relevantes
Considerou-se, para efeitos de conhecimento relevante na organização pesquisada:
processos de gestão (métodos e modelos documentados, seguidos, discutidos,
resgatados com certa facilidade) e de negócio (tipos de produtos e serviços vinculados
à tecnologia da informação).
Fatores influenciadores
Foram identificados diversos fatores que influenciam de forma positiva a Gestão do
Conhecimento na organização, conforme apresentado no Quadro 24:
Quadro 24 - Fatores influenciadores no EGP da ATTPS
Fatores influenciadores
Influência
Projetos Integram as diversas atividades a serem desenvolvidas como um modelo de gestão
Escritório de Projetos Auxilia na organização, resgate, manutenção e integração das ferramentas de gestão e pessoas envolvidas
Metodologia Ritos metodológicos, processuais, estabelecem padrão, procedimentos e ações individuais e conjuntas
Sistema Permite organizar, por meio de SharePoint® e outras ferramentas da Microsoft® (MsProject® e pacote Office), dados, informações e conhecimentos dos projetos em uma base única.
Segmento do negócio Produtos e serviços desenvolvidos de acordo com a necessidade do cliente, exigindo inovação e tecnologias constantes
Mobilidade da equipe Colaboradores com as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), alocados de acordo com o tipo de projeto (investimento e implantação)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
73
A gestão ser realizada por meio de projetos é considerado um aspecto facilitador,
porque permite melhor organização dos recursos, em função de suas características
de temporalidade e singularidade.
Por ser uma empresa de Tecnologia (segmento do negócio), a dinâmica das
transformações impostas pelos clientes, de acordo com o mercado, valoriza a
existência em sua estrutura de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. A alta
direção acredita no modelo, tanto que investe na estrutura, atribuindo-lhe papel
estratégico na condução dos projetos.
Ponto forte para a gestão do conhecimento, além dos facilitadores destacados no
quadro 24, é a composição das equipes dos projetos alocadas em projetos de
implantação e de investimentos. Cada linha de negócio possui suas próprias equipes,
não existindo, na maior parte das vezes, a contratação de serviços terceirizados no
desenvolvimento dos projetos. O que desenvolvido nos projetos, ocorre por intermédio
de equipes dedicadas aos seus respectivos produtos.
Um ponto de atenção quanto às equipes de desenvolvimento é um possível turnover,
o que poderia ser um dificultador na gestão dos projetos com impacto em custos,
cronogramas e qualidade dos produtos e serviços desenvolvidos, assim como relativa
perda da gestão do conhecimento em projetos. A organização, com o objetivo de
minimizar os riscos, criou padrões de controle em todas as etapas dos processos,
fazendo com que os profissionais registrem suas rotinas dentro dos projetos.
O sistema adotado para o armazenamento das informações pertinentes aos projetos
foi desenvolvido a partir de uma plataforma de colaboração da Microsoft® adequado
às necessidades do negócio, seguindo as melhores práticas adotadas pelo PMI
(Project Management Institute).
Práticas de Gestão do Conhecimento - intraprojeto
O quadro 25 sintetiza as principais práticas identificadas que facilitam que a Gestão
do Conhecimento aconteça dentro dos projetos (intraprojeto):
74
Quadro 25 - Práticas intraprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia
INTRAPROJETO
Recuperação
Criação/Aquisição
Compartilhamento
Armazenamento
• Registros de projetos anteriores (histórico)
• Comitês de conclusão e kickoff de projetos
• Consulta lições aprendidas
• Consulta sistema de gestão
• Gestor de projetos experiente
• Execução do projeto em si
• Reuniões técnicas • Brainstorming -
Interação entre equipes do EGP (auditorias de qualidade, GP, desenvolvedores)
• Benchmarking • Treinamentos • Participação de
especialistas (internos e externos) em novos produtos
• Planejamento do projeto (Termo de Abertura do Projeto)
• Preparação do plano do projeto
• Reuniões de planejamento e alinhamento de etapas e fases do projeto
• Status Report – acompanhamento do estado do projeto
• Registro das atividades planejadas, executadas e a desenvolver
• Disponibilização do projeto no sistema para consulta e acompanhamento
• Documentos adotados em cada fase do projeto
• Templates desenvolvidos e adotados como default (padrão)
• Registro de lições aprendidas, de acordo com os projetos
• Materiais disponibilizados na rede sobre o projeto
• Membros da equipe • Gestores do projeto
e do Escritório de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
A recuperação do conhecimento de projetos ocorre de acordo com o tipo de projeto a
ser desenvolvido, tanto a forma de se gerenciar o projeto - planos do projeto,
cronogramas e demais documentos - quanto o escopo do que está sendo
desenvolvido - aspectos técnicos vinculados ao produto ou serviço. A partir da
plataforma de armazenamento, tendo como “guardião” o EGP, gerenciador do
portfólio de projetos, criou-se padrão, documentado em processos - à semelhança de
procedimento operacional padrão - permitindo que existam rituais semelhantes em
cada novo projeto, acrescido das lições aprendidas obtidas com os projetos
encerrados, ou em fases avançadas de execução.
As lições aprendidas nos projetos, destacadas pelo entrevistado, são percebidas
como uma maneira de se fazer Gestão do conhecimento na organização. Estas são
retomadas como forma de se corrigir planejamentos que, na fase de execução, não
saíram da forma adequada, evitando repetir erros do passado e garantindo a
reutilização de práticas que deram certo. As lições fazem parte dos rituais de iniciação
75
dos projetos, nas reuniões com os comitês criados para a consulta de lições
aprendidas, seja na gestão ou no desenvolvimento do produto/serviço.
Exemplo citado como conhecimento relevante pelo entrevistado como forma de
evidenciar o uso das lições aprendidas:
Mudam-se os processos de trabalho a partir das lições aprendidas. Um
exemplo poderia ser o processo de instalação de software. Observou-se,
que o processo de instalação realizado pela equipe de suporte da
empresa, que tem mais conhecimento em HD (hard disc), Windows®,
Linux®, é mais eficaz do que quando instalado pela equipe do produto. A
partir da identificação nas lições aprendidas, o processo foi modificado.
(entrevistado A).
O compartilhamento de conhecimentos no projeto ocorre a partir do planejamento e
registro do projeto, quando são realizadas reuniões de alinhamento entre os
envolvidos, incluindo, segundo o entrevistado, os stakeholders – aqueles que
influenciam de alguma forma o projeto – e o sponsor (patrocinador). Com o projeto
registrado na plataforma de gestão, todos os envolvidos passam a ter acesso às
informações produzidas na execução do projeto. Relatórios periódicos são
desenvolvidos e apresentados para corrigir rotas, reconhecer as boas práticas e
manter todos em sintonia com o alcance das metas dos projetos.
Por fim, todos os documentos produzidos, reuniões de comitês, reuniões da equipe
executora, reuniões das equipes envolvidas – gestão, desenvolvimento e
acompanhamento – ficam armazenados em um sistema, desenvolvido a partir de uma
plataforma da Microsoft® (a empresa é parceira da organização), assim como todas
as demais ferramentas utilizadas, o que permite a checagem/auditoria dos passos e
procedimentos adotados ao longo do projeto.
Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto
O quadro 26 consolida as principais práticas identificadas que facilitam a Gestão do
Conhecimento entre projetos:
76
Quadro 26 - Práticas interprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia
Interprojetos
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos
• Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
• Reuniões de acompanhamento
• Análise do portfólio por parte do EGP
• Benchmarking interno entre equipes de projetos
• Modelo de gestão
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O contexto dos negócios (tecnologia) favorece o uso intensivo de metodologias de
gerenciamento de projetos com vistas ao aperfeiçoamento contínuo, e isso pode ser
observado quando o entrevistado reforça, mais de uma vez, o uso contínuo de
melhores práticas em gerenciamento de projetos.
Outro destaque, por parte do entrevistado é a existência do Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Essa área centraliza a gestão dos projetos, programas e
portfólios, preservando os processos, seus procedimentos e os padrões adotados pela
organização. Isso favorece o resgate, repetição, compartilhamento, armazenamento
e aprimoramento do aprendizado com repercussão na gestão do conhecimento.
Além do método formal da gestão dos projetos, o EGP realiza reuniões periódicas
para discutir o avanço dos projetos com os atores responsáveis por suas respectivas
execuções no portfólio – projetos, programas, subportólios gerenciados em grupo.
Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP da
ATTPS
Percebe-se que o conhecimento gerenciado pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos refere-se ao portfólio dos projetos desenvolvidos pela organização,
evidenciando intra e interprojeto com nível de organização capaz de permitir a
recuperação, aquisição, compartilhamento e armazenamento do conhecimento
produzido pelos projetos.
A organização possui uma média de 35 projetos, ocorrendo simultaneamente em
fases distintas, com baixa similaridade entre eles. Alguns projetos estão em fase de
77
iniciação, outros planejamento, execução, monitoramento e controle, assim como
também na fase de encerramento. Todos com identificações específicas, registrados
na mesma plataforma operacional, de maneira a proporcionar recuperação e
utilização das informações armazenadas. Os rituais de gestão, assim como as lições
aprendidas, também estão armazenadas na mesma plataforma, permitindo assim,
segundo o entrevistado, melhor aproveitamento das informações e permitindo a
melhoria nos resultados dos projetos.
Quanto às práticas de Gestão do Conhecimento, houve um destaque para as lições
aprendidas, no sentido de que a prática pode ser melhorada. O processo de
recuperação é seguro e de fácil acesso, segundo o entrevistado, entretanto, há
espaço para melhoria desse processo, assim como das lições aprendidas.
Por fim, percebe-se no caso do EGP da ATTPS Tecnologia que a Gestão de Projetos
facilita a Gestão do Conhecimento, na medida em que a metodologia e seus
respectivos rituais (reuniões, processos, sistemas, produção de documentos)
trabalham com padrões de gestão, aprimorando seus métodos a cada projeto (de
investimento ou implantação), a partir do resgate contínuo de lições aprendidas
armazenadas em uma plataforma interativa, implementando práticas novas, práticas
exitosas, sempre em busca da melhoria de resultados.
78
5.1.2 EGP Banco Bonsucesso
Visão geral
O banco foi fundado por uma família com tradição no mercado financeiro, quando, na
década de 1930, surgiu o Banco de Minas Gerais. Ao longo dos anos, a família
também investiu na formação de uma rede de varejo de automóveis, consolidando-se
no mercado automotivo.
Após cinco anos de mercado, a Financeira Bonsucesso transformou-se em um banco
múltiplo, de capital privado, tornando-se o Banco Bonsucesso S.A., atuando em outros
segmentos do mercado, notadamente de crédito consignado.
Em 2014, uniu-se ao banco Santander Brasil por meio de uma joint venture, fazendo
surgir o banco Olé Consignado. Ainda nesse ano, foi estruturada a Bonsucesso Asset,
com o objetivo de fornecer consultoria de investimentos nos mercados nacionais e
internacionais. Na atualidade, o banco avança no mercado de Adquirência. Produtos
comercializados: antecipação de recebíveis; câmbio; crédito e empréstimos;
investimentos; precatórios.
A área pesquisada no Banco foi o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP),
que é vinculado à Governança de TI (Tecnologia da Informação).
Resultados: coleta de dados
O estudo de caso do EGP do Banco Bonsucesso foi desenvolvido entre os dias
07/out/2016 e 11/nov/2016. Foram realizadas conversas preliminares por e-mail até o
agendamento da entrevista. O procedimento de coleta e análise de dados foi
detalhado no Quadro 27:
79
Quadro 27 - Procedimento de coleta e análise de dados no Banco Bonsucesso
Período O que foi feito?
14/out/16 a 04/nov/16 • Processo de negociação para viabilizar a entrevista com gestor do EGP da organização e agendamento da entrevista
• Envio do escopo a ser pesquisado para coleta de dados por parte do entrevistado
08/nov/16 a 11/nov/16 Período de coleta de dados: • 08/nov/16 – e-mail com comentários preliminares respondido
pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos • 10/nov/16 - entrevista com gestor responsável pelo Escritório de
Projetos • 11/nov/16 – coleta de dados e informações no site da
Organização • 11/nov/16 – compilação dos dados obtidos da empresa
14/nov/16 a 30/nov/16 • Redação do conteúdo da entrevista
01/dez/16 a 10/dez/16 • Redação do caso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O profissional entrevistado no Banco Bonsucesso é o responsável pela Governança
de TI, área em que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) está vinculada.
Com nove anos de organização, o profissional passou pela fábrica de softwares
interna, gestão de serviços, escritório de projetos e a governança de TI. Pessoa
habilitada para o fornecimento de informações pertinentes ao Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Entrevista gravada e transcrita pelo pesquisador.
Características dos projetos
Na época do estudo, o portfólio de projetos administrados pelo EGP do Banco
Bonsucesso consistia em aproximadamente 200 projetos, sendo que, destes, 60 já
estão na fase de entrega do produto. Na empresa, os projetos são classificados por
tipo de produto, sendo distribuídos em projetos de Parceria Adquirência, Internet
Banking, Criação JV Santander, Separação Infra-estrutura de TI.
Com o Banco em constante processo de mudança (ampliação de portfólio de
negócios), os projetos gerenciados pelo Escritório de Projetos guardam pouca ou
quase nenhuma similaridade. Exemplo:
Projeto de criação de novos negócios envolve legislação específica que difere das
práticas de acordos comerciais comuns por se tratar de um mercado altamente
regulamentado (mercado financeiro). Já os projetos de separação de infraestrutura
de TI são projetos internos, especificamente de TI. Além de projetos pontuais,
menores, de melhorias dos processos e rotinas. (entrevistado B)
80
As equipes de trabalho são definidas de acordo com a expertise de cada colaborador.
Isso permite que as equipes sejam organizadas em células multifuncionais contendo
profissionais dedicados ao desenvolvimento de softwares, infraestrutura, telefonia e
hardware.
Para a implantação e execução de inovações, o Escritório de Projetos é a área
responsável nessa organização. A média de duração dos projetos é de três meses.
Ainda segundo entrevistado, o entendimento da Gestão do Conhecimento, hoje, na
organização, está atrelado ao histórico dos projetos, sendo considerado conhecimento
relevante, principalmente, a documentação técnica – em conjunto com as lições
aprendidas.
Na prática da organização, há um ensaio, incipiente, da prática de gestão do
conhecimento, com vistas a expansão, por ser uma tendência natural pela exigência
do mercado tanto pela inovação quanto pela entrega do produto/serviço.
Conhecimentos relevantes
Dentre as diversas formas de conhecimento, destacaram-se duas, como sendo mais
relevantes: documentação técnica (desenvolvimento) e experiência (histórico de
execução dos projetos). A documentação técnica é relacionada ao desenvolvimento
dos softwares (plataforma, linguagem, dentre outros). A experiência diz respeito ao
know how (conhecimento do funcionamento dentro da organização) e seu histórico de
execução, acumulando conhecimento para atuação nos diversos projetos existentes
e ocorrendo ao mesmo tempo (em fases distintas, como já relatado).
Fatores influenciadores
Fatores que influenciam, de forma positiva a Gestão do Conhecimento na
organização, são relacionados no Quadro 28:
81
Quadro 28 - Fatores influenciadores no EGP do Banco Bonsucesso
Fatores influenciadores
Influência
Cultura organizacional Principalmente na armazenagem e recuperação do conhecimento produzido pelos projetos.
Segmento do negócio Regulamentação do Banco Central exige uma série de normativos e, dentre esses, encontram-se aqueles que definem critérios de características de produtos e serviços a serem desenvolvidos.
Funcionamento em célula Equipe multidisciplinar atuando no mesmo espaço, auxiliando no intercâmbio e troca de experiências na execução dos projetos.
Governança Corporativa Em consequência à Governança Corporativa há a governança de TI, vinculada a uma diretoria de TI, que centraliza todos os esforços para o desenvolvimento dos produtos e serviços.
Sistema Para produtos, aqueles sistemas que são comuns ao mercado financeiro e como plataforma de trabalho e gestão de projetos SharePoint®, assim como “Project online”.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
A cultura organizacional, segundo Schein (2007), é um fenômeno dinâmico que nos
cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas
interações com outros e moldada por comportamento de liderança, e um conjunto de
estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento.
Esse conjunto de estruturas e rotinas norteiam as atividades da organização, seja for
força externa - Banco Central - ou pela própria organização.
O mercado financeiro é regulamento pelo Banco Central do Brasil, cuja finalidade é
formular, executar, acompanhar e controlar as políticas monetária, cambial, de crédito
e de relações financeiras com o exterior; organizar, disciplinas e fiscalizar o Sistema
Financeiro Nacional, gerenciar o Sistema de Pagamentos Brasileiro e os serviços do
meio circulante (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2016a).
Os projetos gerenciados pelo EGP do Banco Bonsucesso, possuem equipes de
trabalho estruturadas em células. As células são agrupamentos de indivíduos com
formações específicas e com atuações distintas em fases diversas no
desenvolvimento do projeto – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, encerramento. Essa estrutura permite que os “entregáveis” de cada etapa
do projeto ocorra a contento, conforme planejado, e sejam documentados, para que
82
as etapas seguintes tenham como ponto de partida o que foi desenvolvido até aquele
momento.
O trabalho em célula, ao mesmo tempo em que é um fator facilitador por aproximar
colaboradores de formações específicas e atividades distintas, apresenta fragilidade
quando em uma dessas etapas de trabalho o script não é seguido adequadamente, e
isso faz com que haja quebra de ritmo, perda de tempo que impacta na rotina e,
consequentemente, comprometimento no cronograma de trabalho. É um ponto de
atenção por exigir sinergia entre os membros da equipe, em relação ao trabalho
desenvolvido para se cumprir o escopo do projeto.
O trabalho em célula nos projetos, é decorrente do crescimento da organização. O
crescimento, segundo Ripamonti e Kayo (2016), leva a maiores necessidades de
capital, exigindo uma estrutura de gestão mais organizada. Ainda segundo os autores,
o crescimento pode proporcionar dispersão de recursos e consequente diluição do
controle, levando a perdas significativas por parte de acionistas. Isso faz com que seja
necessário uma Governança Corporativa como mecanismos de gestão, inclusive
legal, para evitar perda de capital. O mesmo procedimento de controle de recursos,
em escala departamental, é adotado quando se tem na estrutura organizacional uma
Governança de TI. Pressupõe maior eficácia na aplicação dos recursos, inclusive
aqueles utilizados pelas células de projetos.
Por fim, e como consequência de um modelo de governança, a organização trabalha
com ferramentas integradas que permitem melhor armazenamento, recuperação e
manuseio tanto de informações quanto do conhecimento produzido nos projetos
anteriores (histórico dos projetos).
Práticas de Gestão do Conhecimento - intraprojeto
As principais práticas intraprojeto identificadas, encontram-se relacionadas no Quadro
29.
83
Quadro 29 - Práticas intraprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso
INTRAPROJETO
Recuperação
Criação/Aquisição
Compartilhamento
Armazenamento
• Alocação / apoio de pessoa com experiência anterior
• Passagem de “bastão” entre as etapas na célula de trabalho
• Materiais de projetos anteriores
• Ferramentas de gestão de projetos (Project online)
• Planejamento do projeto
• Reunião inicial • Treinamentos (on the
job) • Comunicações com
os clientes • Conversas informais • Reuniões
intermediárias (andamento do projeto)
• Reuniões de fechamento
• Pesquisa de satisfação
• Relatório final • Materiais gerados
no projeto • Relatório de
histórico dos projetos
Fonte: Elaborador pelo autor, 2017.
Nas práticas intraprojetos identificadas, um ponto citado como importante, na
recuperação do conhecimento intraprojeto é possuir profissionais experientes
tecnicamente – no domínio das ferramentas de tecnologia de desenvolvimento de
softwares – e em gestão de projetos. Ter pelo menos um profissional com experiência
em projetos auxilia na passagem do bastão e no esclarecimento de dúvidas quando
houver mudança de etapa do projeto em execução, já que todos trabalham na mesma
célula.
A consulta constante aos materiais produzidos por projetos anteriores, em termos de
estrutura de gestão de projetos, mesmo que o escopo do projeto seja diferente, auxilia
na preservação de métodos e rituais de gestão e, consequentemente, a recuperação
de informações e conhecimentos. A recuperação ocorre a partir do uso centralizado
de ferramentas de gestão de projetos, como o Project online.
O princípio de geração/criação de conhecimento para o EGP dentro do projeto
(intraprojeto) ocorre com o planejamento das atividades do projeto. Nessa fase é
organizado, em termos gerais, além dos atores que participarão do processo, os
recursos e as etapas/fases necessárias, bem como as áreas do conhecimento que
serão exploradas para obtenção dos resultados desejados.
84
A partir do planejamento das atividades e o envolvimento dos atores responsáveis, a
célula de desenvolvimento dos projetos inicia seus trabalhos de compartilhamento por
meio de reuniões formais, registradas em atas (memória da reunião), realizando
treinamentos com o intuito de disseminar o conhecimento necessário à execução das
atividades e comunicando a todos os envolvidos (incluindo clientes). No decorrer do
projeto são realizadas reuniões intermediárias para apresentar o andamento do
projeto, colher críticas e sugestões, bem como estabelecer novos parâmetros, caso
sejam necessários. As reuniões de encerramento do projeto e a pesquisa de
satisfação em relação ao produto entregue também fazem parte da etapa de
compartilhamento.
Assim sendo, todas as informações e conhecimentos produzidos nos projetos são
armazenados em forma de relatório final, contendo uma etapa de reorganização dos
documentos produzidos e histórico de lições aprendidas.
Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto
Encontram-se consolidadas no quadro 30:
Quadro 30 - Práticas interprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso
Interprojetos
• Reuniões de alocação de recursos e mão-de-obra
• Rituais periódicos de acompanhamento
• Reuniões operacionais
• Produção de material de apoio a projetos (templates)
• Comunicações informais
• Projetos internos
• “Comitês” de acompanhamento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
As reuniões de distribuição dos recursos e mão-de-obra a fazerem parte daquele time
de desenvolvimento dos referidos projetos ocorrem, na fase de planejamento, e um
dos critérios para alocação de mão-de-obra no projeto é a experiência.
O escritório de projetos do Banco adota rituais de acompanhamento dos projetos ao
longo de sua vigência - independentemente do tempo empregado na execução do
85
projeto, há acompanhamento. Estas reuniões ocorrem tanto entre os membros que
coordenam as atividades do escritório de projetos quanto entre membros do escritório
e da célula de desenvolvimento do projeto. O EGP do Banco opera como uma matriz
forte na organização dos recursos em busca de soluções na gestão do portfólio de
projetos.
As reuniões operacionais são conduzidas pelas células com a participação do
escritório de projetos como facilitador do processo de alocação de recursos. Nessas
reuniões discute-se a execução propriamente dita do projeto e, consequentemente,
os métodos adotados e as possíveis necessidades de ajustes com vistas ao ganho de
performance.
Em sendo uma organização com operações no mercado financeiro, a cada nova
regulamentação, o escritório produz modelos de documentos a serem compartilhados
e utilizados por todos os projetos, de forma a manter o padrão, as regras e diretrizes
estabelecidas. A divulgação dos templates para os membros envolvidos nos projetos,
assim como para toda a empresa, é formal e registrada nas ferramentas de
comunicação entre os grupos e armazenada na ferramenta integrada de gestão para
consulta. Regista-se ainda, na entrevista, comunicações informais como forma de
divulgar e fortalecer as ideias concernentes aos projetos.
Por fim, os projetos internos de organização das rotinas e do gerenciamento do dia a
dia das atividades do escritório de projetos são relevantes para a garantir a fluidez das
informações e, consequentemente, agregar conhecimento às etapas de projetos.
Essa prática é fortalecida pelo desenvolvimento de comitês gestores que discutem
melhores práticas e seus respectivos aperfeiçoamentos.
Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP do
Bonsucesso
Na época deste estudo, o EGP do Banco possuía aproximadamente 200 projetos em
andamento, sendo que destes, 60 já estavam em fase de encerramento, mas não
encerrados, ou seja, possuem atividades que redundarão em relatórios finais,
pesquisas de satisfação e produção de histórico das lições aprendidas. Aqueles
projetos administrados pelo EGP possuíam, em média, três meses de duração.
86
Destacam-se, como conhecimentos relevantes, a produção de documentação técnica
e a experiência no desenvolvimento dos projetos. Os fatores considerados
influenciadores, dentre outros, forma a cultura organizacional, segmento do negócio,
funcionamento em célula, governança corporativa e sistema.
Diversas práticas de gestão intraprojeto e interprojetos foram identificados de forma
convergente entre si. As práticas adotadas intraprojeto podem ser acompanhadas de
entre os projetos por parte do escritório de projetos, garantindo melhor equalização
de recursos, que são finitos.
Por fim, percebe-se uma dinâmica elevada nas atividades de gestão de projetos, pois
a média de duração dos projetos é de três meses e o volume expressivo, mesmo
existindo estrutura funcional que comporte - o que obriga a maior número de recursos
humanos alocados na execução dos projetos em fases distintas.
Infere-se ainda, que a organização evidencie cuidados para com a gestão do
conhecimento, em função de possível aumento na rotatividade de colaboradores, seja
por influência do mercado ou pelo modelo de gestão adotado pela organização. Esse
cuidado é importante pela exiguidade do tempo de desenvolvimento dos projetos e a
preparação de novos colaboradores na organização.
87
5.1.3 EGP COPASA
Visão Geral
A Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA, é uma empresa de
economia mista, cuja principal atividade é a prestação de serviços em abastecimento
de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos.
Em 05 de julho de 1963, por meio da Lei Estadual no 2.842 foi criada a Companhia
Mineira de Água e Esgotos (COMAG), com a finalidade de definir e executar uma
política ampla de saneamento básico para o Estado de Minas Gerais.
Em 1971, o Governo Federal institui o Plano Nacional de Saneamento (PLANASA). À
mesma época, o Departamento Municipal de Águas e Esgoto de Belo Horizonte
(DEMAE), responsável pela prestação desses serviços na cidade de Belo Horizonte,
incorporou-se à COMAG. A partir daí, a COMAG começou a passar por uma série de
modificações para se ajustar às necessidades da Política de Saneamento Básico do
Estado de Minas Gerais, entre elas, a alteração de seu nome para Companhia de
Saneamento de Minas gerais (COPASA), por meio da Lei 6.475/74.
Em 2006, a Companhia realizou sua Oferta Inicial de Ações (Initial Public Offering –
IPO), ingressando no Novo Mercado da BM&F BOVESPA, segmento diferenciado que
exige maior transparência e regras mais rígidas de governança corporativa. Em abril
de 2008, foi realizada uma oferta secundária de ações, em que o acionista Município
de Belo Horizonte alienou a totalidade de suas ações, e o acionista Estado de Minas
Gerais vendeu parte de suas ações, sem perder o controle acionário da Empresa.
No terceiro trimestre de 2016, a Companhia de Saneamento contava com 11.689
colaboradores. A maior parte dos colaboradores está ligada à área de Engenharia. A
Companhia está em 634 municípios do Estado de Minas Gerais quanto a concessões
de Água (que incluem sedes, vilas, povoados e outros). A Companhia ainda informa,
em seu sítio, informações oportunas a toda sociedade quanto ao abastecimento de
água, tratamento de esgotos, ligações, qualidade dos serviços prestados e informes
88
quanto às condições em “rodízio” em função da escassez de água nos mais de
seiscentos municípios atendidos (COPASA, 2016).
O surgimento da superintendência de projetos ocorreu a partir da estruturação de uma
Diretoria de Planejamento e Gestão. Um dos primeiros passos foi entender o fluxo dos
projetos dos empreendimentos. Os projetos, em sua grande maioria, são de
engenharia, conforme relato do Superintendente até 2015. Era necessário
compreender como funcionava esse processo dentro da Companhia, para criar uma
metodologia de gestão.
Existiam problemas de comunicação entre as áreas na gestão dos projetos e ausência
de uma visão geral. Algumas áreas possuíam níveis avançados de controle e gestão,
enquanto outras áreas, os níveis eram muito baixos. A informação não transitava de
forma adequada entre os players.
A partir da criação da superintendência de projetos e da identificação de gargalos, a
estruturação de um modelo planejado de gestão ocorreu desde o planejamento
estratégico, definição das diretrizes, até a instrumentalização da empresa quanto ao
custo dos serviços desenvolvidos em cada empreendimento.
A Companhia passou a desenvolver estudos de viabilidade para cada projeto pois,
como a demanda é sempre maior do que os recursos disponíveis, segundo o
entrevistado, seria necessário adotar critérios para priorização dos projetos e um deles
ocorria pela mensuração do retorno do investimento dos recursos alocados no projeto.
Criou-se o conceito de “concepção” a partir do planejamento e dos estudos de
viabilidade. Os projetos dos empreendimentos (projetos gerais e não
específicos de obras) só seguiam o processo, após estudo de composição e
caracterização de acordo com a análise dos cenários. (entrevistado C).
Quem demandava os projetos nem sempre conhecia ou possui informações a respeito
de situações envolvidos como, por exemplo, a desapropriação de um terreno.
Quando se tratava da desapropriação para a instalação de uma rede de águas,
todo mundo gostava e até valorizava o imóvel. Mas e quando era uma
89
desapropriação para instalação de redes de esgoto? Por mais que fosse
necessário, nem todos aceitavam. Sem contar as implicações ambientais. Uma
rede de esgotos opera por gravidade e é instalada normalmente em lugares
baixos, implicando ser próximo a cursos d’água, riacho. Para fazer a obra é
preciso estudo de impacto ambiental e, se não estivesse previsto no projeto,
geraria atraso e perda dos recursos investidos até então. (entrevistado C).
Resultados: coleta de dados
O estudo de caso do EGP da COPASA ocorreu no período de 27/set/16 a 30/nov/16.
O período compreende as atividades relacionadas no Quadro 31:
Quadro 31 - Procedimento de coleta e análise de dados na COPASA
Período O que foi feito?
27/set/16 a 17/out/16 • Período de viabilização para a realização da entrevista • Envio do escopo em forma de tópicos (por assunto) para o
entrevistado
18/out/16 a 21/out/16 Período de coleta de dados: • 18/out/16 – e-mail contendo assuntos a serem abordados, em
forma de tópicos • 24/out/16 – entrevista com Superintendente de Projetos • 26/out/16 – coleta de dados e compilação de informações
07/nov/16 a 18/nov/16 • Redação do conteúdo da entrevista
18/nov/16 a 30/nov/16 • Redação inicial do caso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
A pesquisa adotou como referência um entrevistado que possui 34 anos de
organização (ao tempo da entrevista), com atuações nas áreas de obras, operacional,
comercial, reestruturação do projeto de saúde (cujo produto é um plano de saúde
especifico dos colaboradores da Companhia) e, nos últimos anos, atuou como
superintendente de projetos, área responsável pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos. Engenheiro de formação, a experiência adquirida ocorreu por intermédio
dessa diversidade de projetos e áreas dentro da Companhia.
Características dos projetos
A Companhia vive da prestação de serviços de engenharia. A maioria dos
colaboradores são engenheiros, e a composição do EGP se fez necessária para
organizar os recursos que existiam e que, constantemente, eram utilizados de forma
a evidenciar alguma falha em sua execução.
90
É oportuno citar que a Companhia trabalha com a palavra “empreendimento” para
caracterizar “projeto geral”. Por exemplo: a instalação de uma ETE – Estação de
Tratamento de Esgoto - é um empreendimento, logo, um projeto geral. O projeto geral
é composto por diversos projetos específicos (de engenharia): projetos básico e
executivo, estudos ambientais, obras, fornecimento de materiais, mobilização social,
monitoramento de qualidade, dentre outros. Essa definição se aplica a todos os portes
de empreendimentos na Companhia, variando a complexidade e as fases dos
projetos.
Entre os anos de 2013 e 2015, a Companhia realizava em torno de 380
empreendimentos, de grande e de pequeno portes. Projetos de grande porte são
classificados como projetos estruturantes, que geram impacto grande na empresa.
Adota-se uma gestão diferenciada para os portes diferentes dos empreendimentos,
preservando-se os métodos definidos pela gestão de projetos no EGP. O tempo de
duração estimado para os projetos varia muito, existindo projetos com execução de
dias, até projetos que levam vários anos para sua conclusão. Em função dessas
diferenças, a Companhia adota, além dos controles do EGP, outros níveis de controle,
como financeiro, por exemplo.
Os empreendimentos são gerenciados em seus processos de planejamento pelo
EGP, mas cada Diretoria possui autonomia para o desenvolvimento, alocação dos
recursos (equipes) e execução de suas etapas. Isso implica maiores desafios,
segundo o entrevistado, na gestão do conhecimento, que envolve fazer circular o
conhecimento produzido por cada projeto, sabendo que suas respectivas diretorias
possuem autonomia na gestão.
Conhecimentos relevantes
Os conhecimentos apontados como relevantes para os empreendimentos de todos os
portes desenvolvidos pela Companhia, dentre outros, são: comunicação
(compreensão clara das tarefas que cada setor desempenha), conhecimento técnico
(visão sistêmica de todos os processos), seleção de projetos (critérios estabelecidos
para hierarquizar projetos para execução) e estudos de viabilidade dos projetos.
91
Fatores influenciadores
Pelo porte da Companhia e a variabilidade dos seus empreendimentos, destacam-se
alguns fatores, em meio a outros de menor expressão, relacionados no Quadro 32:
Quadro 32 - Fatores influenciadores no EGP da COPASA
Fatores influenciadores
Influência
Superintendência de Projetos Criação do EGP vinculado a superintendência e reconhecido por seu know how;
Processos estruturados Estabelecimento de processos para a execução de todos os empreendimentos, independente do porte;
Documentação do empreendimento “Caderno” contendo procedimento de sistema, procedimentos operacionais e fluxos de movimentação;
Estudos de viabilidade dos projetos Caracterizar e classificar os empreendimentos, de forma a estabelecer prioridades na execução de acordo com as diretrizes estratégicas;
Comunicação Definição dos meios, frequência e armazenamento das informações referentes aos empreendimentos;
Experiência de Companhia A maior parte dos colaboradores em postos de liderança, na condução de empreendimentos são concursados há muitos anos, desenvolvendo atividades na Companhia e, por isso, conhecendo seu negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Conforme relatado na Visão Geral, a criação da Diretoria de Planejamento e Gestão
foi um divisor de águas e, consequentemente, a criação da Superintendência de
Projetos, vinculada a Diretoria, contando à época com gestor de larga experiência em
diversos projetos na organização, com missão extensa, porém clara, daquilo que
precisava ser desenvolvido, ainda que não tivesse estruturado os processos de
gestão, nos moldes em que foram construídos, organizou a gestão de projetos da
Companhia, permitindo, assim, melhor orientação na aplicação dos recursos.
A partir da Superintendência de Projetos, vinculada à Diretoria de Planejamento e
Gestão, o Escritório de Gerenciamento de Projetos cuidou de analisar a viabilidade
dos empreendimentos, estruturando-os com etapas pertinentes ao seu porte. Por mais
que a Companhia tenha em sua rotina atividades de planejamento, essa etapa, como
sendo uma ferramenta de gestão do empreendimento, só passou a ocorrer com os
processos estruturados, documentados e catalogados em um sistema de gestão.
92
O pesquisador teve acesso ao “caderno” dos processos de gestão de um
empreendimento que fica disponível para acesso interno com níveis de hierarquia de
acesso - alguns usuários podem apenas consultar, outros podem baixar templates e
assim sucessivamente - e atualização periódica, na intranet - rede interna - conforme
práticas de gestão da qualidade adotadas pela Companhia. No caderno consta a
cadeia sucessiva dos processos, iniciando pelas Diretrizes estratégicas adotadas pela
gestão vigente, passando pelos empreendimentos e seus respectivos projetos, até o
encerramento do empreendimento.
Consta no caderno, ainda, procedimentos de sistemas, aquele com regras entre as
áreas e os procedimentos operacionais padrões. Todos com rastreabilidade de forma
a garantir sua utilização e recuperação.
A Companhia possui um sistema que armazena todos os empreendimentos
executados. Esse sistema possui critérios de classificação dos documentos. Os
documentos são identificados de acordo com a sequência abaixo - que pode ser
alfanumérica:
- Cidade – quatro dígitos
- Contrato – quatro dígitos
- Sistema – dois dígitos
- Tipo – dois dígitos
- Bloco – dois dígitos
- Aplicação – dois dígitos
- Sub-aplicação – cinco dígitos
- Documento – dois dígitos
- Sequência – três dígitos
- Revisão – um dígito
- Empresa – três dígitos
- Ano – quatro dígitos.
Os parâmetros de codificação acima, são utilizados para identificar e arquivar os
diversos tipos de documentos de um projeto, garantindo a confiabilidade da
93
documentação durante seu desenvolvimento, em sua fase de utilização e posterior
arquivamento.
Com a estruturação de uma área responsável pela gestão dos empreendimentos, a
comunicação entre as áreas envolvidas no projeto, obteve um salto de qualidade. O
EGP é reconhecido pelos pares e demais players como área de suporte à gestão dos
empreendimentos e assim, com a visão sistêmica desde o estratégico até o
operacional, a comunicação foi estruturada intra e inter projetos.
Antes da realização desta pesquisa, os líderes de cada empreendimento possuíam,
no mínimo, cinco anos de experiência em empreendimentos na Companhia, e isso é
um fator de influência positiva pelo domínio com relação aos trâmites internos da
Companhia.
Práticas de Gestão do Conhecimento – intraprojeto
Práticas intraprojeto identificadas e destacadas no EGP da Companhia foram
relacionadas no Quadro 33:
Quadro 33 - Práticas intraprojeto de GC no EGP da COPASA
INTRAPROJETO
Recuperação
Criação/Aquisição
Compartilhamento
Armazenamento
• Sistema de armazenamento
• Profissionais envolvidos nos projetos
• Procedimentos operacionais
• Reuniões de brainstorming
• Documentos de planejamento do projeto
• Diretrizes da Diretoria
• Kickoff dos projetos • Memória das
decisões das reuniões iniciais
• Fóruns criados pelo EGP
• Reuniões técnicas • Reuniões com a
participação de terceiros especialistas (consultores)
• Fórum de lançamento do projeto
• Reuniões de acompanhamento
• Registro da evolução dos projetos e consequente compartilhamento com os demais players.
• Registro dos projetos no sistema
• Memórias das reuniões registradas no sistema de gestão
Fonte: Elaborador pelo autor, 2017.
A recuperação dos conhecimentos produzidos pelos empreendimentos ocorrem por
meio do sistema, reuniões de análise das demandas - brainstorming para entender os
pedidos e conseguir classifica-los -, documentos de planejamento dos projetos,
94
diretrizes da diretoria aplicadas em empreendimentos anteriores, de acordo com o seu
porte. Estes são procedimentos aplicados a todos os projetos sob a gestão do
Escritório de Gerenciamento de Projetos vinculado à Superintendência, de Projetos
da Companhia. O que torna a recuperação mais fácil, segundo o entrevistado, é a
adoção de Procedimentos Operacionais Padrões (POP) para as atividades a serem
desenvolvidas. Há POP para recuperação do conhecimento produzido pelo
empreendimento, ainda que não seja manuseado com frequência, conforme
observado pelo entrevistado. O POP, é armazenado de forma eletrônica e
disponibilizado, via rede interna de comunicação virtual, para consulta e utilização por
parte dos membros envolvidos nos projetos, tanto da área de EGP, quanto das demais
áreas.
A criação do conhecimento intraprojeto foi destacada pelo entrevistado quando
ocorrem as reuniões de kickoff (reunião de início do empreendimento). Estas reuniões
em escala maior, envolvendo todos os players, é também utilizada em forma de
Fóruns, quando registram-se os milestones (marcos) de cada etapa do
empreendimento, dando visibilidade e oportunidade para que os envolvidos no
empreendimento se manifestem e consigam produzir novas e específicas reuniões
para o alinhamento e esclarecimento das dúvidas. Os fóruns também são percebidos
pelo EGP como ferramenta de compartilhamento do conhecimento produzido
intraprojeto.
Ocorrem ainda participações de terceiros consultorias especializadas ou dedicadas a
determinadas etapas do empreendimento na fase de planejamento, como recurso
para as atualizações que o EGP julgar pertinentes.
Por fim, registram-se no sistema os empreendimentos e seus respectivos
detalhamentos, bem como memórias das decisões tomadas nas reuniões de trabalho
entre os membros da equipe do EGP e outros players que julgarem necessários.
Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto
Destacam-se as seguintes práticas de gestão interprojetos no Quadro 34:
95
Quadro 34 - Práticas interprojetos de GC no EGP da COPASA
Interprojetos
• Comunicações estruturadas
• Reuniões periódicas
• Procedimentos Operacionais
• Caracterizações dos empreendimentos
• Metodologia executiva dos empreendimentos – criação de critérios de análise para viabilizar a
execução do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
A comunicação estruturada entre os empreendimentos só foi possível a partir da
criação da Superintendência de Projetos. Para que os players pudessem compartilhar
das mesmas informações e dos mesmos conhecimentos produzidos pelos projetos,
com o propósito de alcançar novos patamares de execução para empreendimentos
futuros, o Escritório de Gerenciamento de Projetos vinculado à Superintendência de
Projetos, estabelece critérios de comunicação voltados para a ampla difusão daquilo
que está acontecendo nos projetos.
A partir de ampla comunicação, o que, segundo o entrevistado, não é garantia de
plena compreensão, reuniões periódicas ocorrem com os players por etapa dos
empreendimentos. Quando o empreendimento está ainda na fase em que o projeto
“básico” (projeto de engenharia) está em desenvolvimento, ocorrem reuniões apenas
entre o EGP e os responsáveis pelo desenvolvimento do projeto - sejam internos ou
terceirizados.
Após cada empreendimento, as lições aprendidas ficam registradas no sistema.
Entretanto, antes do término do projeto, procedimentos operacionais são conferidos,
para que suas diretrizes sejam aperfeiçoadas. Cada modificação substitui a versão
anterior.
A análise realizada pelo EGP para caracterizar os empreendimentos vem se
aperfeiçoando desde a origem, na organização. Para estabelecer critérios seria
necessário tomar algumas decisões que deixariam empreendimentos de fora. Assim,
surgiram as metodologias executivas dos empreendimentos baseadas nas melhores
práticas adotadas pelo PMI (Project Management Institute).
96
Recurso em toda organização é finito. Não dá para executar todos os
empreendimentos. Não existe recurso para isso. Nesse sentido analisamos
empreendimentos que, em termos econômicos teria resultados negativos,
porém, com profundos impactos sociais positivos. Por isso, todos os
empreendimentos passaram a ser classificados e caracterizados.
(entrevistado C).
Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP da
COPASA
A empresa conta com mais de 11.000 colaboradores, distribuídos em 634 municípios,
e com a prestação de serviços de água e esgoto no Estado de Minas Gerais. Em 2006,
a COPASA criou a Diretoria de Planejamento e Gestão, vinculando a
Superintendência de Projetos, responsável pela execução dos empreendimentos.
Na Companhia, empreendimentos são considerados projetos gerais. Na gestão
destes projetos considerou-se, como conhecimentos relevantes, a comunicação para
garantir a compreensão clara dos pressupostos básicos dos empreendimentos,
conhecimentos técnicos, proporcionados pela visão sistêmica dos processos e pela
experiência dos profissionais alocados na gestão dos projetos. Instituiu-se, com a
criação de critérios, a seleção de empreendimentos que levavam em consideração os
estudos de viabilidade. Nem todos os projetos que chegam são executados.
No período de 2013 a 2015, realizaram 380 empreendimentos de diversos portes. O
conhecimento produzido nestes projetos foram destacados na forma de
conhecimentos gerados intraprojeto e interprojetos. A fase de implantação de
procedimentos e métodos exigiu adaptação de todos, contando com fator facilitador
(positivo) o reconhecimento da área de projetos como suporte e elo entre as áreas
que até então possuíam fragilidades na comunicação.
Considera-se, como ponto de atenção, a estruturação dos procedimentos de
comunicação, que possuem papel de garantir que as mensagens sejam decodificadas
e as operações realizadas conforme o planejado. Isso ocorre em função da dimensão
da Companhia, complexidade dos projetos e a alocação de recursos humanos em
várias localidades, durante o período de vigência dos projetos.
97
5.1.4 EGP CIT-SENAI
Visão Geral
O SENAI é um polo de geração e disseminação de conhecimentos aplicados ao
desenvolvimento da indústria do Brasil e de Minas Gerais. Criado em 1942, por
iniciativa do empresariado do setor, o SENAI faz parte da Confederação Nacional da
Indústria (CNI) e do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
(FIEMG).
Com o apoio de diversas áreas da indústria, o SENAI é responsável pela formação
profissional de recursos humanos para a indústria, a prestação de serviços como
assistência técnica e tecnológica ao setor produtivo, serviços de laboratório, pesquisa
aplicada e informação tecnológica. Por meio de seus programas e projetos oferece
atendimentos adequados às diferentes necessidades da indústria, contribuindo para
seu fortalecimento.
Atua em duas frentes: educação profissional e serviços técnicos tecnológicos. O
objetivo do projeto educacional é a formação de cidadãos qualificados para atuar de
maneira autônoma, crítica, consciente e participativa, tanto no trabalho quanto na vida
cotidiana. É referência nacional na prestação de serviços técnicos tecnológicos, com
vistas a solucionar problemas tecnológicos de forma a fortalecer a competitividade da
indústria mineira.
A área do SENAI em que se realizou a pesquisa foi o Centro de Inovação Tecnológica.
O Centro possui serviços em consultoria tecnológica - processos produtivos e
desenvolvimento de novos produtos; metrologia - calibração e ensaios; laboratório de
ensaios e análises - ensaios em agregados siderúrgicos, mecânicos, metalográficos.
Serviços técnicos especializados em desenvolvimento de protótipos, preparação de
amostras e usinagem de corpos de prova e medição e inspeção de peças, consultorias
em eficiência energética, adequação aos requisitos das normas regulamentadoras
NR-10 e NR-12 e consultoria em melhoria de processo produtivo; pesquisa,
desenvolvimento e inovação de produtos e processos; serviços técnicos
especializados; e energia e eficiência energética.
98
Resultados: coleta de dados
Os dados coletados no Centro de Inovação Tecnológica que abriga o Escritório de
Gerenciamento de Projetos, lotado na Gerência de Apoio Técnico, ocorreram
conforme descrito no Quadro 35:
Quadro 35 - Procedimento de coleta e análise de dados no EGP do CIT-SENAI
Período O que foi feito?
17/out/16 a 19/out/16 • Envio do escopo para o entrevistado e agendamento da entrevista
20/out/16 a 26/out/16 Período de coleta de dados: • 20/out/16 – e-mail confirmando agendamento • 21/out/16 – entrevista na Gerência de Apoio Técnico (EGP) • 26/out/16 – coleta de dados e compilação de informações
01/nov/16 a 18/nov/16 • Redação do conteúdo da entrevista
21/nov/16 a 30/nov/16 • Redação inicial do caso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O processo de conciliação das agendas foi menor do que nas outras organizações,
ocorrendo a entrevista ainda no mês de outubro, com a análise e composição das
informações a partir de novembro.
A entrevista ocorreu com o gestor, com mais de dois anos no cargo e com experiência
anterior em outras organizações na condução de projetos nacionais e internacionais,
sendo considerado o elemento mais adequado e com o conhecimento necessário para
fornecer informações a respeito da gestão e acompanhamento dos projetos da
organização.
Características dos projetos
Os projetos gerenciados, em sua grande maioria, dizem respeito a projetos de
Pesquisa & Desenvolvimento. Existem ainda projetos de Cooperação Técnica entre
instituições, cuja frequência é menor, assim como também sua movimentação. Esses
projetos funcionam como acordos estabelecidos entre organizações. Projetos de
Prestação de Serviços também existem; entretanto nem todos passam pelo EGP. A
Gerência de Apoio Técnico (GAT) realiza a gestão administrativa e financeira dos
projetos, cuja similaridade varia amplamente, assim como seu tempo de duração.
Os projetos de P&D são estruturados em dois módulos que se interpõem: execução
física e execução financeira. A execução física diz respeito ao desenvolvimento
propriamente dito do projeto, enquanto a execução financeira é a gestão dos subsídios
99
para a realização e o desenvolvimento da pesquisa. Ambos são estruturados com
base em cronogramas que, por sua vez, possuem etapas, fases e períodos de
desembolsos por parte do cliente/financiador.
As equipes de desenvolvimento físico dos projetos não ficam próximas às atividades
de gestão da Gerência de Apoio Técnico. A execução física dos projetos ocorre nos
laboratórios existentes no SENAI de Minas gerais, em suas diversas localidades. A
gestão administrativa e financeira é realizada em Belo Horizonte, no Centro de
Inovação Tecnológica que abriga a GAT.
Conhecimentos relevantes
Foram considerados como relevantes o modelo de gestão de projetos administrativos
e financeiros, assim como o conhecimento técnico do funcionamento das atividades
do projeto, pela interface que existe entre a realização física e o suporte proporcionado
pelas atividades administrativas.
Para o desenvolvimento de uma atividade, é necessário intercâmbio
com outros laboratórios de P&D no Brasil e no mundo. Isso implica
em viagens, e a utilização desse recurso é gerenciada de acordo com
o planejado para o projeto, confrontando em passo posterior o
atingimento da meta com a realização da viagem. (entrevistado D).
Fatores influenciadores
Os fatores influenciadores encontram-se relacionados no Quadro 36:
Quadro 36 - Fatores influenciadores no EGP do CIT-SENAI
Fatores influenciadores
Influência
Biblioteca de projetos Espaço dedicado ao resgate de todo o histórico dos projetos
Fluxo de demandas Identificação do fluxo dos projetos, a partir do registro no setor de contratos
Complexidade dos projetos Gestão administrativa e financeira, bem como acompanhamento físico
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O EGP do CIT-SENAI implantou uma ferramenta de gestão integrada de projetos de
nome Podio®. A estrutura de gestão dos projetos foi desenvolvida e personalizada de
acordo com a demanda da organização. Dentre as customizações desenvolvidas,
encontra-se a biblioteca de projetos. É um recurso fornecido pelo sistema e que
100
permite a codificação da proposta – fase anterior ao projeto – registrar o projeto,
localizar e resgatar o projeto, contendo todas as operações, registros e anotações
realizadas pelo gestor do projeto, assim como aquisições, contratações, desembolsos,
memórias de reuniões e visitas realizadas ou recebidas.
A ferramenta citada permitiu ainda ao EGP sistematizar o fluxo de informações. A
partir da confirmação do contrato, junto ao setor responsável, o projeto ganha um
código de identificação que passa a seguir um fluxo até o encerramento de suas
atividades. Por se tratarem de atividades de controle e acompanhamento
administrativas e orçamentárias (financeiras), o grau de complexidade dos projetos é
regular, exigindo do Escritório de Projetos mais atenção quanto ao volume do que
suas particularidades.
Práticas de Gestão do Conhecimento – intraprojeto
As práticas de gestão do conhecimento intraprojeto, aquelas que ocorrem dentro do
projeto foram relacionadas no Quadro 37:
Quadro 37 - Práticas intraprojeto de GC no EGP do CIT-SENAI
INTRAPROJETO
Recuperação
Criação/Aquisição
Compartilhamento
Armazenamento
• Podio® • Reuniões
preliminares • Materiais de
projetos anteriores
• Planejamento da gestão do projeto
• Detalhamento do plano do projeto
• Kickoff com a presença do cliente
• Interação com o cliente
• Follow-up meeting • Interação com equipe
de execução física
• Membros da equipe • Podio®
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
A recuperação do conhecimento ocorre pelo uso sistematizado do sistema de
acompanhamento e gestão do projeto. De posse do histórico de projetos similares,
extrai-se do sistema os elementos que servirão para uma primeira reunião preliminar
entre os membros da equipe. Essa reunião precede a reunião de kickoff. Nela são
tratadas as lições aprendidas, cronogramas, aquisições e contratações realizadas,
bem como a identificação dos responsáveis - tanto na equipe de execução física
quanto administrativa/financeira. O material produzido pelo projeto – documentos
decorrentes das atividades desenvolvidas, atas de reuniões, decisões tomadas,
101
dentre outros – servem como fonte de coleta de informações para produção de
conhecimento.
A criação de conhecimento foi identificada a partir do planejamento e detalhamento
do plano de trabalho do projeto. Seu compartilhamento ocorre por meio de reuniões
de kickoff com a presença do cliente, após o projeto ser confirmado pela área de
Contratos e possuir identificação própria.
No decorrer do projeto, são realizadas reuniões de acompanhamento (follow-up
metting) para alinhamento das expectativas e acompanhamento dos resultados
produzidos em cada etapa, junto à equipe de execução física e à equipe de execução
administrativa/financeira.
Por fim, os membros da equipe realizam o armazenamento dos conhecimentos
gerados naquele projeto. A experiência acumulada, projeto a projeto, fica dentro de
cada indivíduo que integrou o processo e, para que esse conhecimento não se perca,
é armazenado também no sistema de gestão de projetos (Podio®).
Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto
As práticas de gestão do conhecimento entre os projetos gerenciados pelo EGP da
CIT-SENAI estão relacionados no Quadro 38:
Quadro 38 - Práticas interprojetos de GC no EGP do CIT-SENAI
Interprojetos
• Monitoramento dos resultados
• Sistema de registro dos projetos
• Comunicações informais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O monitoramento dos resultados dos projetos do CIT-SENAI ocorre em periodicidade
que varia de projeto para projeto. Fazem parte da rotina do Escritório de
Gerenciamento de Projetos os rituais de acompanhamento dos projetos. Identificam-
se e discutem-se pontos divergentes do planejamento e as medidas necessárias para
equacionar a situação.
102
Apesar das diversas práticas formais de gestão dos projetos, principalmente nos
últimos dois anos e meio, com registros e atividades de planejamento, a troca informal
de informações referente à rotina dos projetos, ocorre de forma intensa. Isso é
facilitado pela cultura de proximidade entre os membros das equipes de projetos –
tanto na execução, quanto administrativa/financeira - com impacto direto na
comunicação.
Por fim, o sistema de registros mantêm padrão de identificação dos projetos, sendo
também explorados na Biblioteca de Projetos.
Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP do
CIT-SENAI
A criação de uma Biblioteca por parte do Escritório de Gerenciamento de Projetos
merece destaque por organizar os conhecimentos produzidos em cada projeto,
sistematizando a forma como são armazenados, permitindo que sua recuperação seja
de fácil acesso.
O uso da ferramenta de gestão é recente e ainda está em fase de aperfeiçoamento
em seu desenvolvimento, assim como também na utilização por parte de outras áreas
envolvidas com o projeto.
A gestão administrativa e orçamentária de projetos possui rotinas claras de execução,
tendo a execução física do projeto grau maior de complexidade. Isso não impede,
porém, que a gestão administrativa enfrente desafios, pois a execução do projeto
ocorre em lugares diferentes, exigindo maior acompanhamento e interação por parte
da gestão do projeto.
103
5.2 Análise integrada dos casos estudados
Os quatro casos estudados – EGP da ATTPS Tecnologia, EGP do Banco Bonsucesso,
EGP da COPASA e EGP do CIT-SENAI – possuem, como características comuns, o
fato de serem organizações brasileiras e projetizadas.
Por outro lado, os casos se diferenciam tanto por características mais gerais, como o
setor de atuação e dimensão. Os setores contemplados na pesquisa foram bancário,
informática, saneamento e gestão administrativa e orçamentária de projetos. O setor
bancário e o de informática reservam similaridades nos produtos e serviços
pesquisados: dizem respeito a desenvolvimentos de Tecnologia da Informação (TI).
O quadro 39 evidencia alguns desses aspectos.
Quadro 39 - Diferenças entre os casos estudados
Caso
Características
gerais
Características
particulares
• EGP ATTPS • Setor: informática • Organização privada • Desenvolvimento de
soluções em TI • Média de 35 projetos
segmentados em implantação e investimento
• Empresa atuante há mais de 25 anos em mercado de TI
• Estrutura organizacional classificada em matriz forte e projetizada
• EGP Bonsucesso • Setor: bancário • Organização privada • Solução de produtos
bancários • Empresa de origem
familiar (hoje é SA) • Média de 200 projetos
• Empresa pertencente a um grupo diversificado de negócios, existente desde 1930
• Alta regulamentação (Banco Central) • Estrutura matricial
• EGP COPASA • Setor: saneamento • Organização de economia
mista (maior acionista Gov.MG)
• Média de 380 projetos nos últimos dois anos
• Predomínio de projetos de engenharia
• Mais de 11 mil colaboradores distribuídos em 634 municípios
• Colaboradores são servidores públicos • Forte hierarquia e departamentalização • Muitos dos seus projetos impactam no
saneamento de cidades inteiras
• EGP CIT-SENAI • Terceiro Setor • Inovação e Tecnologia
Industrial • Projetos de cunho
administrativo e orçamentário
• Laboratórios distribuídos em MG
• Execução física ocorre por intermédio de outra equipe que não seja a gestora administrativa do projeto
• Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (recursos públicos e privados)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
104
Essas diferenças influenciam a forma de realizar a Gestão do Conhecimento em cada
uma das organizações. Entretanto, diversos aspectos comuns foram identificados nos
casos estudados.
Resultados: coleta de dados
Em todos os Escritórios de Gerenciamento de Projetos pesquisados, os entrevistados
exerciam cargos de liderança. Os profissionais entrevistados tinham entre 2 e 34 anos
de atuação nas organizações. As gravações das entrevistas totalizaram seis horas e
quarenta e oito minutos. Todas foram transcritas pelo pesquisador, e o material
compilado resultou em 39 páginas (letra arial, tamanho 12, espaçamento 1,5). As
entrevistas ocorreram por meio de observação de campo, telefone e e-mail, sendo
reunidos em um arquivo digital (Word) e analisado junto com o material obtido.
Características dos projetos
Ocorre variabilidade nos projetos, em função da complexidade, duração e natureza,
dos projetos nas organizações pesquisadas. A ATTPS Tecnologia trabalha com
quatro linhas de projetos, conforme já citado. O Bonsucesso com projetos estruturais
e produtos financeiros. A COPASA com projetos de engenharia em sua grande
maioria, e o CIT-SENAI com projetos administrativos e orçamentários.
Foi identificada uma característica comum entre as equipes de projetos: a
multiplicidade de alocação dos colaboradores. Atuam em mais de um projeto, em
fases distintas (ou similares), de acordo com sua expertise e as características do
projeto.
Conhecimentos relevantes
A partir da análise integrada dos casos, foi possível identificar tipos de conhecimento
destacados como relevantes pelos entrevistados, ou seja, devem ser foco da Gestão
do Conhecimento em suas organizações. Grant (1996) reconhece que há diversos
conhecimentos relevantes para a empresa, mas não aponta quais poderiam ser esses
conhecimentos. De qualquer forma, não se pode afirmar que os conhecimentos
relevantes identificados nessa pesquisa, dizem respeito a todos os conhecimentos
encontrados em qualquer organização projetizada. Esses conhecimentos formam
105
uma base de referência, surgida a partir dos casos estudados. O Quadro 40 apresenta
os conhecimentos mapeados.
Quadro 40 - Conhecimentos relevantes consolidados
Tipos de conhecimento Descrição
Processos de gestão Métodos e modelos documentados
Negócio Tipos de produtos e serviços vinculados à tecnologia da
informação
Documentação técnica
Documentos vinculados ao desenvolvimento (software) dos
produtos. Know how e seu histórico de execução (lições
aprendidas)
Experiência Histórico dos projetos (lições aprendidas)
Comunicação Compreensão clara das tarefas desempenhadas por cada
departamento/ator
Conhecimento Técnico Visão sistêmica de todos os processos (EGP)
Estudo de viabilidade dos
projetos
Definição de critérios seguindo diretrizes estratégicas da
organização para seleção de projetos (recursos finitos)
Modelo de gestão Conhecimento das atividades do projeto na execução
administrativa e orçamentária do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
É oportuno retomar uma teoria, trazida por Fleury e Fleury (2004), evidenciando a
diferença existente entre conhecimento e competência. Conhecimento está
relacionado ao que a pessoa precisa saber para realizar a tarefa. Só o conhecimento
não é suficiente para executar a tarefa. Seria necessário, ainda segundo os autores,
habilidades que definem em como agir e atitude (querer agir). O foco da pesquisa é o
conhecimento.
Os conhecimentos relevantes podem ser categorizados de forma a constituir grupos
de conhecimentos. Categorizam-se em: conhecimentos de gestão (processos de
gestão, modelo de gestão, negócio, comunicação e experiência) e conhecimentos
técnicos - documentação técnica, conhecimento técnico e estudo de viabilidade dos
projetos. Esse tipo de conhecimento, possui partes tácitas e partes explícitas, por isso
106
podem ser adquiridos por meio de treinamentos estruturados – para os aspectos
codificáveis do conhecimento – ou por meio de capacitação no próprio ambiente de
trabalho, aplicável aos aspectos mais tácitos, que só aprendem por meio da
experiência.
Hanisch et al. (2009) mapearam três tipos de conhecimentos relacionados à área de
Gestão do Conhecimento em projetos: (I) conhecimento em projetos, (II)
conhecimento sobre projetos e conhecimento entre projetos(III). Os três tipos
encontram-se relacionados categorizados como conhecimento de gestão (sobre
projetos e entre projetos) e conhecimentos técnicos (em projetos).
É importante ressaltar que, durante a coleta de dados, percebeu-se a necessidade de
entender a orientação do conhecimento nas organizações.
Fatores influenciadores
Percebeu-se a existência de fatores que influenciam a forma de se realizar a Gestão
do Conhecimento. São influenciadores, por exemplo, o porte da organização, uma vez
que esse aspecto, influencia o grau de alinhamento entre o Escritório de
Gerenciamento de Projetos e as equipes executoras - quando as atividades do projeto
não ocorrem apenas no EGP. Quanto maior a organização, maior a necessidade de
formalização. Entretanto, quando se analisam os casos de forma integrada, não se
pode afirmar que esse fator exerce influência positiva ou negativa. Apenas exerce
influência.
O porte da organização parece influenciar o grau de formalização dos processos e a
necessidade de documentação dos conhecimentos. Nas organizações com número
de funcionários menor, praticamente todos se conhecem e existe uma tendência de
se buscar o conhecimento diretamente com a pessoa.
Segundo Prencipe et al. (2005), o porte da organização representa uma influência
importante nas práticas de conhecimento e estilos de aprendizagem. Para os autores,
em uma organização de pequeno porte, todos os funcionários estão situados em um
mesmo local. A maioria das interações ocorre face-a-face, e o estilo de gestão é
bastante informal. Procedimentos formais para desenvolver os projetos existem, mas
107
não são respeitados em sua quase totalidade, parecendo existir baixo nível de
consciência desses procedimentos. Ainda segundo os autores, isso não é uma
desvantagem competitiva porque uma grande porção de funcionários trabalha na
organização há muito tempo, de maneira que, internalizaram a forma efetiva de como
as atividades são desenvolvidas na empresa.
Os fatores identificados como influenciadores na Gestão do Conhecimento foram
registrados no Quadro 41.
Quadro 41 - Fatores influenciadores na GC consolidados - facilitadores
Fator influenciador
De que maneira influencia a Gestão do Conhecimento
Estrutura organizacional
Existência nas organizações de um Setor de projetos, Escritório de
Gerenciamento de Projetos, Superintendência de Projetos e
Governança Corporativa como estruturas matriciais fortes e
projetizadas.
Metodologia
Processos estruturados, documentos do empreendimento, fluxo de
demandas, estudos de viabilidade, complexidade dos projetos,
operação em células, mobilidade da equipe
Sistema
Biblioteca de projetos e plataformas virtuais de gestão dos projetos,
melhorando a comunicação e minimizando impactos da distância
física, quando aplicável
Segmento do negócio
Intensidade da concorrência, cultura organizacional, busca contínua
por inovação, sazonalidade, podem influenciar os projetos
Experiência
Vivência dos profissionais na condução dos projetos, conseguindo
articular equipes na recuperação, criação, compartilhamento e
armazenamento dos conhecimentos adquiridos na gestão dos
projetos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
A estrutura organizacional parece influenciar, de forma positiva, o grau de
formalização dos processos, reforçada pela metodologia quanto à organização e
registro dos documentos, procedimentos e operações dos projetos.
Os sistemas computadorizados são considerados pelos entrevistados como
imprescindíveis e aliados na disseminação do conhecimento, principalmente nas
organizações cujo produto/serviço é de tecnologia da informação. Tais sistemas
influenciam na integração dos atores e processos, permitindo maior acompanhamento
108
dos resultados, tanto na gestão do projeto quanto no desenvolvimento do produto e
nas relações entre projetos.
Por sua vez, o segmento do negócio é um fator influenciador positivo por ser
determinante quanto a práticas e modelos de gestão adotados. A experiência é outro
fator influenciador para que a Gestão do Conhecimento em projetos, seja disseminada
e progressiva nas organizações.
É oportuno registrar que, mesmo com sistemas, métodos, procedimentos e estruturas
organizacionais identificadas como influenciadores positivos para a Gestão do
Conhecimento, a cultura organizacional, comunicação e a maturidade dos processos
foram percebidas como influenciadores que merecem atenção por exigirem constante
atuação de seus gestores para não se tornarem influenciadores negativos,
necessitando intervenções maiores no processo para a geração e compartilhamento
do conhecimento.
Como fatores influenciadores negativos, que são aqueles que apresentam
componentes dificultadores para a gestão do conhecimento em projetos, em comum
nas organizações pesquisadas, encontrou-se a resistência à cultura documental, não
priorização da gestão do conhecimento, falta de integração entre as áreas envolvidas
no projeto e rotatividade de pessoal, como pode ser observado no Quadro 42:
Quadro 42 - Fatores influenciadores na GC consolidados - dificultadores
Fatores influenciadores
Influência
Resistência à cultura documental Na organização, manuseio e arquivamento dos documentos
Não priorização da gestão do conhecimento Na recuperação, criação, compartilhamento e arquivamento do conhecimento
Falta de integração entre as áreas envolvidas no projeto
No cumprimento dos prazos previstos nos cronogramas de atividades dos projetos
Rotatividade de pessoal Na preservação de informações e conhecimentos difundidos nos projetos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
109
A quantidade de fatores influenciadores dificultadores, identificados e consolidados na
análise, é inferior ao número de fatores facilitadores, como pode ser observado.
Entretanto, a intensidade e a frequência com que foram observados considerou-se
relevante
A resistência à prática de documentar, manter atualizada e consultar a documentação
de projeto, faz com que o conhecimento se concentre nas pessoas da organização,
de maneira que elas sejam sempre acessadas por aqueles que necessitam do seu
conhecimento para aplicar nas atividades do projeto.
A não priorização da gestão do conhecimento nos projetos, frente às demandas
diárias também foi um fator dificultador encontrado nas empresas pesquisadas. É
oportuno esclarecer, todavia, que não se afirma que as organizações pesquisadas
não acreditem que a gestão do conhecimento seja uma atividade importante. As
atividades diárias da operação de uma organização, assim como as rotinas de um
projeto, são priorizadas em relação às atividades de gestão do conhecimento. Lício
(2005), colabora na discussão dessa dificuldade quando se comercializa um projeto.
Apesar de importante equalizar o conhecimento entre os profissionais do projeto,
quando pessoas são deslocadas para trabalhar em atividades internas ou de rotina
fora do projeto, essas horas de alocação são perdidas pois não são pagas pelo cliente
e sim absorvida organização.
Leiponen (2006), citado por Taminiau, Smit e Lange (2009), também discute esse
paradoxo dificultador no contexto do compartilhamento de conhecimentos, que diz que
por um lado há falta de atenção para a importância desse processo, mas por outro
lado os gestores percebem a necessidade e urgência do compartilhamento.
A falta de integração entre as áreas, na execução dos projetos, dificulta o
compartilhamento de conhecimento, conforme observado nas empresas pesquisadas.
Fenômeno que ocorre, tanto para aqueles que possuem unidades em diferentes
localidades, assim como nas organizações com escritório central. A conclusão de uma
atividade, desenvolvida por um profissional, era informada para o próximo profissional
a executar o serviço, entretanto, esse profissional ainda estava desenvolvendo outras
atividades.
110
Por sua vez, a rotatividade de pessoal dificulta o acúmulo de conhecimentos ao longo
do tempo na organização e causa perda de eficiência nos projetos, porque, quando
há saída de um profissional do projeto é necessário investir tempo para ensinar às
novas pessoas da equipe, e o que aquela pessoa sabia de forma a dar continuidade
ao projeto. Para Dunford (2000), quando uma pessoa deixa a organização, uma
massa de conhecimentos sai diretamente pela porta com ela.
Práticas de Gestão do Conhecimento – intraprojeto
As práticas intraprojeto, ou seja, aquelas que são realizadas ao longo de um projeto,
foram consolidadas no Quadro 43. O detalhamento de cada prática ocorreu no estudo
de cada caso. Apenas os pontos mais relevantes são retomados.
Quadro 43 - Práticas de GC intraprojeto consolidadas
INTRAPROJETO
Recuperação
Criação/Aquisição
Compartilhamento
Armazenamento
• Registros de projetos anteriores (histórico, lições aprendidas)
• Comitês de conclusão e reuniões de início de projetos
• Sistema de gestão de projetos online
• Gestor e colaborador de projetos experientes
• Passagem de “bastão” entre as etapas na célula de trabalho
• Procedimentos operacionais
• Diretrizes da Diretoria
• Planejamento do projeto
• Detalhamento do plano do projeto
• Treinamentos • Participação de
especialistas (internos e externos) em novos produtos
• Fóruns criados pelo EGP
• Reuniões técnicas
• Planejamento do projeto (Termo de Abertura do Projeto)
• Status Report – acompanhamento do estado do projeto
• Disponibilização do projeto no sistema para consulta e acompanhamento
• Treinamentos (on the job)
• Comunicações com os clientes
• Conversas informais • Pesquisa de satisfação • Fórum de lançamento
do projeto • Kickoff com a presença
do cliente • Interação com o cliente • Interação com equipe
de execução física
• Templates desenvolvidos e adotados como default (padrão)
• Registro de lições aprendidas de acordo com os projetos
• Materiais disponibilizados na rede sobre o projeto
• Membros da equipe • Gestores do projeto e
do Escritório de Projetos
• Relatório final • Materiais gerados no
projeto • Memórias das
reuniões registradas no sistema de gestão
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Percebe-se que algumas práticas se repetem nas organizações, modificando-se a
nomenclatura e, por isso, foram suprimidas do quadro consolidado. Junto às práticas
comuns, provenientes, em parte, pelo uso das melhores práticas difundidas pela
Associação de Projetos PMI (Project Management Institute), observam-se iniciativas
111
ainda embrionárias. Apesar de contar com tempo de existência das organizações
pesquisadas.
Uma prática de recuperação do conhecimento adotada é o registro do histórico de
outros projetos. Esses materiais podem ser propostas com especificações técnicas de
um determinado cliente, estrutura analítica do projeto (EAP), cronograma, relatório
final, dentre outros.
Outra prática observada nas organizações foi a utilização de profissionais experientes
na recuperação de conhecimentos em projetos. O apoio de profissional experiente foi
identificado também nos estudos de Hanisch et al. (2009) que apontaram que a
consulta aos especialistas pode ser feita em uma fase do projeto ou em uma atividade
específica. A consulta a materiais de referência nessa pesquisa – registros de
projetos, procedimentos operacionais –, também foram observados pelos autores
citados.
O estudo de Hanisch et al. (2009) também apresentou a prática de busca de lições
aprendidas e erros típicos, além de melhores práticas ocorridas na gestão dos
projetos. Na presente pesquisa, essa prática foi observada quando os entrevistados
relataram o registro dessas lições no sistema de gestão de projetos de suas
respectivas organizações. Constam, no anexo um, exemplo dos sistemas utilizados
pelas empresas.
Práticas de Gestão do Conhecimento – interprojetos
As práticas interprojetos identificadas nos casos foram consolidadas no Quadro 44.
Os detalhamentos de como tais práticas são utilizadas em cada organização foram
feitos em seus respectivos estudos de casos. O quadro abaixo apresenta apenas os
pontos consolidados dos quatro casos estudados.
Quadro 44 - Práticas interprojetos de GC consolidadas
Armazenamento / recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos
• Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
• Sistema de registro dos projetos
• Rituais periódicos de acompanhamento
• Procedimentos Operacionais • Caracterizações dos
empreendimentos
• Comunicações estruturadas • Comunicações informais • Produção de material de apoio a
projetos (modelos)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
112
No caso das práticas interprojetos, os processos de armazenamento e recuperação
foram agrupados por serem muito relacionados – o que se faz para armazenar é muito
próximo do que se faz para recuperar conhecimentos. A gestão interprojetos, nas
quatro organizações pesquisadas, preserva as mesmas características das práticas
intraprojetos.
A documentação produzida na metodologia de gerenciamento de projetos – “como
fazer” projetos na organização – é uma prática que facilita o armazenamento e a
recuperação do saber da organização sobre as melhores práticas para desenvolver
projetos dentro do contexto da empresa e a recuperação desse conhecimento pelas
equipes envolvidas nas atividades do projeto.
Percebeu-se que o Escritório de Gerenciamento de Projetos, mesmo em fases
embrionárias, apesar de contar com lideranças experientes, apoio da diretoria,
documentação dos procedimentos e rotinas de gestão dos projetos, apresenta
práticas de gestão do conhecimento entre os projetos que requerem maior rigor no
controle das atividades, para minimizar riscos no armazenamento e recuperação,
criação e aquisição, assim como também no compartilhamento do conhecimento.
Segundo Shinoda (2012) é oportuno lembrar que para ser conhecimento, muitas
vezes os documentos precisam ser contextualizados, de forma que é necessário que
uma pessoa que fez parte do projeto explique o material para que ele faça sentido.
Em todos os casos estudados, esses documentos encontram-se na rede de arquivos
existentes, organizados de acordo com a estrutura de gestão adotada por cada uma
das quatro organizações pesquisadas.
Na comparação das práticas interprojetos mapeadas com estudos anteriores,
percebem-se algumas semelhanças. No processo de armazenamento/recuperação, o
estudo de Shinoda (2012) identificou a documentação de métodos e ferramentas de
como realizar projetos, que pode ser comparável à prática de metodologia de
gerenciamento de projetos mapeado nesta pesquisa. A prática de registrar os projetos
em sistemas, também foi citada por Hanisch et al. (2009), Lício (2005) e Prencipe et
al. (2005).
113
No processo de aquisição do conhecimento, Prencipe et al. (2005) indicam os “retiros”
do conhecimento que, apesar dos autores não detalharem no que consiste
exatamente essa prática, pode-se supor, com base na definição de Nonaka e
Takeuchi (1995) quando dizem que a criação do conhecimento organizacional se
realiza por meio de conversões do conhecimento tácito em conhecimento explícito e
ocorre em quatro estágios - socialização, externalização, combinação, internalização
– que guarda relação nessa alternância de estágios, conforme ciclo em espiral de
continuidade ilimitada.
No processo de compartilhamento, as comunicações informais, produção de materiais
de apoio, comunicações estruturadas, desenvolvidas via intranet, murais e reuniões,
aproximam-se das reuniões interprojetos tratadas por Prencipe et al. (2005) e da
transferência experiencial para outros times de projetos identificadas por Hanisch et
al. (2009).
Apesar de semelhanças apresentadas, a comparação com estudos anteriores no que
se refere às práticas interprojetos também apresentam diferenças. No caso do
processo de armazenamento/recuperação, o estudo de Taminiau, Smit e Lange
(2009) cita práticas de documentos de casos, que não foram identificados nas
organizações estudadas, nessa pesquisa.
Observou-se, que as organizações pesquisadas realizam treinamentos para formação
e aprimoramento do conhecimento dos profissionais recém contratados e alocados
nos projetos. Para profissionais experientes e há mais de um ano nas organizações,
de acordo com o grau de complexidade dos projetos, alguns treinamentos externos,
como MBA, pós-graduações e outros são ofertados no Brasil e exterior, prática de
aquisição também relatada por Lício (2005).
Em relação ao compartilhamento interprojetos, as práticas são tanto formais, quanto
informais. Hanisch et al. (2009), identificaram a prática de avaliar sinergias entre
projetos paralelos que também foi observado nessa pesquisa, quando as
organizações realizam reuniões de início dos projetos e fazem uma análise geral dos
resultados e lições aprendidas com o objetivo de obter conhecimentos produzidos
114
pelos projetos anteriores – histórico - com características de gestão e
desenvolvimento do produto/serviço similares.
As organizações pesquisadas ainda, utilizam recursos humanos alocados em mais de
um projeto, o que permite, segundo entrevistados, alinhamento entre os projetos que
são desenvolvidos simultaneamente. Duas organizações pesquisadas, possuem
unidades distribuídas em várias cidades e a distância física torna-se, agravante
quanto ao custo de deslocamento e a possível necessidade de adaptar a linguagem
e o sentido de urgência para a alocação dos recursos compartilhados entre os
projetos.
No que diz respeito ainda ao compartilhamento, Huysman e Wit (2004), apontam para
uma segunda onda de gestão do conhecimento em que o compartilhamento de
conhecimentos ganha destaque. A primeira onda estaria mais focada em aquisição,
troca e criação de conhecimento mais no âmbito individual, com o apoio de tecnologia
e introduzido pela administração. Já na segunda onda, o coletivo ganha destaque,
assim como o compartilhamento de conhecimentos tácitos.
Wang e Noe (2010), em seu estudo, a partir do levantamento na literatura sobre o
tema, aponta como benefícios de compartilhar conhecimentos: contribuir para a
aplicação do conhecimento, inovação e vantagem competitiva das organizações;
permite explorar e capitalizar os recursos baseados em conhecimento; reduz os
custos de produção e o tempo de desenvolvimento de projetos de novos produtos;
melhora o desempenho da equipe de projetos e da organização.
Ganguly, Mostashari e Mansouri (2011) também destacam alguns benefícios do
compartilhamento com base em estudos anteriores: aumenta a base de conhecimento
organizacional, estimula a criação de novos conhecimentos, estimula a inovação,
permite o aumento da capacidade de trabalho individual e o desempenho de time.
Percebe-se, de forma interessante, que entre os benefícios de compartilhamento
apontados pelos autores, está o estímulo a criação de conhecimentos.
115
Os benefícios do compartilhamento, citado pelos autores, ajudam a entender o motivo
dessas práticas serem numerosas e diversificadas, não representando sobreposição
frente aos demais processos de Gestão do Conhecimento.
116
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gestão do Conhecimento é um dos principais temas emergentes para os próximos
anos, e que possui baixa incorporação nas organizações brasileiras (PROGEP-FIA,
2011). Em organizações projetizadas existem desafios adicionais à Gestão do
Conhecimento. Estes desafios são provenientes da própria natureza dos projetos.
Um projeto, segundo definições do PMI (2013), é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Percebe-se que a temporalidade
- término definido - e a singularidade - resultado exclusivo - são elementos essenciais
para a definição de projeto. Para Hanisch et al. (2009), esses dois aspectos são um
grande obstáculo para a aprendizagem organizacional em ambientes projetizados,
sendo importante a estruturação de processos que assegurem o conhecimento de
projetos para a empresa, de um modo geral.
Esses obstáculos são comentados ainda por Koskinem e Pihlanto (2008), que se
baseiam em autores diversos para apontar algumas fraquezas identificadas em
empresas projetizadas, dentre elas, falha em trazer desenvolvimento e aprendizagem
no nível organizacional, dificuldade de conectar os projetos aos processos de negócio
da organização e falta de tempo para reflexão durante a implementação dos projetos
devido a cronogramas excessivamente otimistas.
Tendo em vista esse contexto, o objetivo geral deste estudo foi investigar como ocorre
a Gestão do Conhecimento em projetos realizados em organizações brasileiras. Para
isso, foram construídos objetivos específicos de “mapear conhecimentos em projetos”,
“analisar a aplicação das práticas de gestão do conhecimento em projetos” e
“identificar e analisar fatores que influenciam as práticas de gestão do conhecimento
em projetos”.
Realizou-se levantamento na literatura para compreender o que já havia sido
pesquisado sobre o tema da Gestão do Conhecimento em Projetos. Foram
pesquisados conceitos e fundamentos. As definições e categorias pesquisadas
ajudaram a nortear a realização desta pesquisa, como segmentar os processos de
gestão do conhecimento em recuperação, aquisição, compartilhamento e
117
armazenamento da Gestão do Conhecimento; categorizar suas práticas em intra e
interprojetos e organizar os fatores influenciadores que permitiram identificar
dificultadores e facilitadores.
Percebeu-se que há poucos estudos no Brasil que analisaram o tema Gestão do
Conhecimento em projetos. E mesmo fora do país, o tema ainda está em fase de
desenvolvimento.
A abordagem empregada no método desta pesquisa foi qualitativa, o estudo orientado
ao processo e o foco esteve em entender comportamentos humanos na realização de
suas atividades em projetos, características identificadas por Martins e Theófilo
(2009). A natureza da pesquisa foi exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória é
adequada quando a revisão da literatura revela que existem ideias vagamente
relacionadas com o tema de estudo, de forma que se intencionou pesquisar e ampliar
estudos anteriores (SHINODA, 2012). Descritiva porque teve como objetivo descrever
determinado fenômeno (LAKATOS, 2010) que, no caso, foi a Gestão do
Conhecimento em Projetos, a partir da identificação e mapeamento de conhecimentos
relevantes, fatores influenciadores e práticas de gestão do conhecimento em
organizações brasileiras projetizadas.
O método utilizado para conduzir a pesquisa foi o estudo de caso. A partir da definição
do método, elaborou-se um roteiro de perguntas – Apêndice B – com o objetivo de
obter informações dos entrevistados da forma mais próxima à realidade dos fatos
vividos por cada um nas organizações. Estruturou-se um modelo conceitual para
levantamento das práticas de Gestão do Conhecimento a partir dos processos de
Gestão do Conhecimento consolidados por Fleury e Fleury (2004) e da segmentação
em intra e interprojetos proposta por Kotnour (2000). Esse modelo pode ser
visualizado na Figura 7.
A partir da revisão da literatura, definição do método e elaboração do modelo
conceitual, quatro casos foram selecionados, respeitando-se os critérios de pesquisar
em organização projetizada, brasileira e de segmentos diferentes. As organizações
estudadas foram os Escritórios de Gerenciamento de Projetos da ATTPS Tecnologia,
Banco Bonsucesso, COPASA e CIT do SENAI.
118
As fontes de dados utilizadas foram, entrevistas, observação direta e análise de
documentos das organizações. Pela comparação das semelhanças e diferenças entre
os casos, foi possível chegar aos resultados deste estudo, que serão discutidos, a
seguir, como conhecimentos relevantes, fatores influenciadores e práticas de Gestão
do Conhecimento.
Foram identificados e considerados relevantes para as organizações pesquisadas, os
conhecimentos de processos de gestão, o próprio negócio, documentação técnica,
experiência, comunicação, conhecimento técnico, estudo de viabilidade dos projetos
e modelo de gestão.
Grant (1996), reconhece que há diversos conhecimentos relevantes para a empresa,
mas não aponta quais poderiam ser esses conhecimentos. Os conhecimentos
identificados como relevantes nesta pesquisa, diferem de outros estudos (SHINODA,
2012), e não se afirmaria que esses conhecimentos seriam considerados relevantes
em qualquer organização, entretanto, auxiliam na ampliação de uma base de
referência, contribuindo com a identificação de conhecimentos relevantes no âmbito
da gestão do conhecimento em projetos.
Esse conhecimento está relacionado à gestão do projeto em si – conhecimentos
técnicos, documentação técnica e estudos de viabilidade dos projetos; ao negócio –
processos de gestão, modelo de gestão e o próprio negócio; e permeando a gestão
do projeto e o negócio, comum aos dois, a comunicação.
Em pesquisas anteriores (SHINODA, 2012), ressaltou-se, durante a coleta de dados,
a necessidade de entender a orientação do conhecimento nas organizações. Por
orientação do conhecimento, entende-se o aspecto que norteia as atividades
desenvolvidas no âmbito da organização, na gestão dos projetos e equipes de
projetos do Escritório de Gerenciamento de Projetos. Essa orientação está
relacionada com a importância de alguns tipos de conhecimento para a organização.
Para a ATTPS Tecnologia, por exemplo, a orientação do conhecimento é para os
processos de gestão. Existe a preocupação em ter os processos de gestão dos
119
projetos documentados, equipes com informações compartilhadas e o conhecimento
mínimo definido pelos procedimentos operacionais e descrições de cargos, das
tarefas a serem executadas.
No Banco Bonsucesso, de forma similar, a orientação do conhecimento é para a
documentação técnica. Preocupa-se em manter os documentos atualizados, para
melhor utilização do conhecimento produzido pela organização em projetos
anteriores, porque o volume de projetos ocorrendo simultaneamente é considerado
um ponto de atenção. Assim sendo, a organização busca a melhoria contínua do seu
modelo de gestão, compartilhando conhecimento, preservando e ampliando as bases
de documentação técnica.
Com a COPASA, a orientação do conhecimento, por exemplo, na fase de implantação
da gestão de projetos na Companhia, era voltada para estudos de viabilidade dos
projetos, porque os recursos são finitos e os pedidos de projetos estavam em volume
superior ao recurso disponível. Com o decorrer do tempo, mantendo-se até 2015, uma
segunda prioridade na orientação do conhecimento foi a comunicação. Há uma
preocupação em manter o alinhamento das informações e melhorar o fluxo de
informações entre os membros dos projetos. A realização de obras em localidades
diferentes, em todo o Estado de Minas Gerais, reforça a importância da comunicação,
seguida dos demais conhecimentos identificados.
Para o CIT do SENAI, a orientação do conhecimento é para a gestão técnica dos
documentos administrativos e financeiros. A equipe administrativa e financeira
gerencia os projetos que são executados em outra unidade, por meio de uma
plataforma virtual – Anexo A – que mantem os registros atualizados e permite que
sejam administrados a partir de uma base única, mesmo que as equipes executoras
– equipes que desenvolvem os projetos de inovação e tecnologia – estejam em outras
unidades.
Os fatores influenciadores foram analisados individualmente e classificados, na
consolidação, como facilitadores e dificultadores. É interessante levar em conta os
fatores quando se deseja compreender o contexto organizacional e avaliar as práticas
de gestão que fazem mais sentido. Por exemplo, em uma organização de tecnologia,
120
documentar seus processos de trabalho faz parte da sua estrutura, desde a criação.
O mesmo nível de registro de informações pode não ocorrer em uma empresa
prestadora de serviços.
É oportuno destacar os fatores influenciadores facilitadores identificados nesse
estudo, quais sejam, a estrutura organização, metodologia, sistema, segmento do
negócio e experiência. Muitos desses fatores, contribuem para criar um contexto
facilitador à Gestão do Conhecimento.
Entre os fatores dificultadores identificados, encontram-se a resistência à cultura
documental, não priorização da gestão do conhecimento, falta de integração entre as
áreas envolvidas no projeto e a rotatividade de pessoal. Esses aspectos, facilitadores
e dificultadores, estão relacionados entre si, e respectivamente à estratégia,
processos e pessoas.
Baseado em estudos de Kotnour (2000), adotou-se nesse estudo, segmentar as
práticas em intra e inter projetos para compreender as atividades de gestão do
conhecimento na gestão do projeto e entre os projetos do Escritório de Gerenciamento
de Projetos de cada organização pesquisada.
Percebeu-se que as práticas intra e inter projetos concentram-se no armazenamento
e compartilhamento de conhecimentos. Não foi possível localizar na literatura
justificativa para o armazenamento e o compartilhamento receberem maior ênfase do
que os demais processos. Foram encontrados estudos que apontavam para os
benefícios desses processos de Gestão do Conhecimento.
Destaca-se ainda, a dificuldade de classificar algumas práticas no processo de
criação. Quando ocorre o processo de combinação indicado por Nonaka e Takeuchi
(1997) , isso pode levar a criar novos conhecimentos. Entretanto, se apenas forem
somados dois conhecimentos de áreas separadas sem, contudo, ser gerado um novo
conhecimento, a prática leva ao compartilhamento e não à criação.
Por fim, o estudo de Hanisch et al. (2009) aponta algumas práticas que sugerem a
inclusão de um processo adicional ao modelo conceitual utilizado na presente
121
pesquisa: a avaliação. Reconhece-se nessa pesquisa a importância de adotar este
processo para reforçar conceitos e procedimentos da GC nas organizações.
6.1 Conclusões
O problema de pesquisa proposto – como ocorre a Gestão do Conhecimento em
projetos realizados em organizações brasileiras – foi respondido neste estudo a partir
do mapeamento dos conhecimentos relevantes, análise dos fatores influenciadores e
análise da aplicação das práticas de gestão do conhecimento desenvolvidas nos
quatro escritórios de gerenciamento de projetos pesquisados.
Pode-se inferir como uma das principais conclusões após a realização da pesquisa
que o contexto organizacional favorável – e, neste sentido, o favorável seriam
processos estruturados, colaboradores capacitados e avaliados continuamente no
resgate, criação, compartilhamento e armazenamento – seria o ponto mais relevante
para o aprimoramento da gestão do conhecimento.
Outra observação, diz respeito a algum possível “destaque” quanto à Gestão do
Conhecimento. Conclui-se, neste trabalho, à semelhança de trabalhos anteriores
(SHINODA, 2012), que o aspecto importante do Conhecimento a ser gerenciado varia
conforme o contexto, isto é, de acordo com as características e objetivos de cada
projeto, mantendo como desafio a temporalidade e a singularidade dos projetos (PMI,
2013).
Foi possível observar também que a Gestão do Conhecimento contribui para a Gestão
de Projetos por meio da sistematização dos seus processos, e quando estruturada
formalmente, favorece o reaproveitamento de conhecimentos já possuídos,
provocando sensível aumento da eficiência e, consequentemente, do aprendizado.
Por outro lado, a gestão de projetos também beneficia a gestão do conhecimento por
ser uma prática em expansão que auxilia na solução de problemas e novos negócios.
Percebeu-se ainda que o tempo dedicado à Gestão do Conhecimento, em geral,
depende do volume de projetos e a escassez de recursos, pequeno. A solução
sugerida por Sabbag (2009) de incluir a Gestão do Conhecimento como uma das
122
áreas de “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”, com o objetivo
de estimular a melhoria contínua desse processo está em vias de ocorrer, segundo a
sexta edição do PMBOK que será lançada (PMI, 2017).
Por fim, cabe destacar alguns aprendizados auferidos ao longo da pesquisa. A
presença de profissionais experientes na implantação e condução da metodologia de
gerenciamento de projetos, com liderança consolidada pelo aprendizado – sucesso e
insucesso – em outros projetos e empreendimentos, favorecem a preservação e
disseminação do Conhecimento nas organizações.
6.2 Limitações
Há que se apontar a amplitude do problema de pesquisa que demandou analisar as
organizações desde sua estratégia, cultura, estrutura, gestão de pessoas, processos
até fatores influenciadores e práticas de gestão do conhecimento. Evidenciou-se que
estudar a gestão do conhecimento demanda compreender o contexto da organização,
pois o impacto é direto na forma como se lida com o conhecimento.
Pode-se ainda relatar a limitação do método. O estudo de caso não permite
generalizar os resultados para outros contextos diferentes dos casos analisados. A
generalização teórica é possível quando se considerar como base para estudos
futuros os conhecimentos relevantes, fatores influenciadores e práticas de gestão do
conhecimento em projetos.
Por fim, e não menos relevante, há a limitação do pesquisador que não possui
recursos para analisar todos os aspectos envolvidos no fenômeno complexo da
gestão do conhecimento. Os apontamentos e discussões com o orientador
minimizaram esse limite.
123
6.3 Recomendações para estudos futuros
Pode-se testar a hipótese, em estudos futuros, de que as organizações percebem
como benefícios, práticas de gestão intra e inter projetos, apenas o armazenamento
e compartilhamento dos conhecimentos, comparando-os com recuperação e
criação/aquisição.
A gestão de projetos está estruturada em dez áreas do conhecimento (PMI, 2013):
gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas do projeto. Como
recomendação para estudos futuros, dentre outros tantos, podem-se aplicar os
mesmos itens de observação dessa pesquisa – conhecimentos relevantes, fatores
influenciadores, práticas intra e interprojetos – por área do conhecimento.
Por fim, seria interessante ainda explorar por área de conhecimento na gestão de
projetos, utilizando métodos quantitativos, bem como comparar as práticas
identificadas com empresas que sejam referência – em seu segmento e/ou no
mercado de um modo geral. É possível ainda estudar apenas um dos processos
abordados nesta pesquisa: recuperação, criação, compartilhamento e
armazenamento.
124
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131
APÊNDICE A – Protocolo dos Estudos de Caso
Dados de identificação do estudo
Título da dissertação: “Gestão do Conhecimento em projetos: um estudo de
múltiplos casos em organizações brasileiras”
Período da coleta de dados: setembro/2016 a dezembro/2016
Estudos de casos: 3 a 5 (mínimo e máximo)
Dados básicos de caracterização das organizações
Setor
Fundação
Localização das unidades
Existência de área de Gestão do Conhecimento
Tipos de projetos
Critérios de escolha das organizações
Origem brasileira
Organização projetizada
Pertencente a setores diferentes – as empresas não devem atuar no mesmo setor
Critérios para entrevista
Entrevistado, em cada organização, deve ter no mínimo um ano na organização
Entrevistado deve ser de cargo de liderança – coordenação, gerência, consultoria,
superintendência, diretoria
Entrevistado deve ser da área responsável pelo gerenciamento de projetos da
organização
Possíveis fontes de evidências
Entrevistas – entender a importância, mapear conhecimentos relevantes,
principais fatores influenciadores e conhecimentos relevantes
Observação direta – observação do local de trabalho, observação da relação entre
as pessoas
132
Documentos – site institucional, materiais corporativos, notícias na internet sobre
a empresa
Trabalho de campo
Procedimento para coleta de dados – agendamento de entrevistas por email, com
envio do escopo para o entrevistado, realização da entrevista, reunião de
documentos fornecidos pelo entrevistado, análise do conteúdo, transcrição,
redação, ajustes finais, análise conjunta, retorno à literatura para discutir os
resultados
133
APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas
Visão geral da organização
1. Qual a origem da organização?
2. Quais os principais produtos/serviços?
3. Como a organização está estruturada?
Características dos projetos
4. Que tipos de projetos são realizados na organização?
5. Como os profissionais estão alocados?
6. Qual a duração média dos projetos?
7. Características dos projetos.
Desenvolvimento da Gestão do Conhecimento
8. Quais conhecimentos são considerados relevantes para a organização?
9. Como é feita a Gestão do Conhecimento na organização?
10. A Gestão do Conhecimento é formalizada? Existem processos definidos?
11. Como foi o processo de desenvolvimento da Gestão do Conhecimento?
Estratégia, estrutura, papéis e cultura
12. Existe alguma menção explícita referente à Gestão do Conhecimento na
estratégia da organização?
13. A alta gestão apoia iniciativas de Gestão do Conhecimento? Se sim, de que
forma?
14. Existe uma área de Gestão do Conhecimento na organização?
15. Como acontece o acesso, transferência, troca e armazenamento de conhecimento
entre unidades da organização?
16. Como a cultura da organização influencia a Gestão do Conhecimento? (Fatores
influenciadores da gestão do conhecimento).
17. Existe tempo para a Gestão do Conhecimento?
18. A cultura de Gestão do Conhecimento é disseminada na organização? De que
maneira?
134
Processos
19. Existem processos formais de Gestão do Conhecimento na organização? Se sim,
quais e como se configuram.
20. Existem informações dos projetos, consideradas confidenciais para os
funcionários? Se sim, como é o processo e essas informações?
21. Existe um sistema tecnológico de Gestão do Conhecimento na organização?
ERP, portal, intranet.
22. É realizada uma avaliação de como é feita a Gestão do Conhecimento na
organização?
Práticas
23. No contexto de um projeto, quais são as práticas/atividades realizadas para:
o Recuperar conhecimentos de projetos anteriores?
o Gerar novos conhecimentos?
o Compartilhar conhecimentos entre as pessoas da equipe?
o Armazenar os conhecimentos gerados?
o Em um contexto mais amplo – programas e portfólios – como ocorre a
recuperação, geração, compartilhamento e o armazenamento de
conhecimento nos projetos?
24. Em sua opinião, quais os fatores presentes na Organização que facilitam ou
dificultam as práticas de Gestão do Conhecimento acontecerem?
135
ANEXO A – Tela inicial dos sistemas de gestão de projetos
Figura 08 – Anexo
Figura 9 – Anexo
136
ANEXO B – Tela do sistema de recuperação de informações
Figura 10 - Anexo
