Preparado por: Nelson

Berrios Villagra

Constructor Civil

Experto en Prevención de

Riesgos

Master en Administración de

Empresas

Participan una gran variedad de empresas y profesionales para lograr el resultado final: la obra

ejecutada.

La empresa que realiza la obra es la llamada “Empresa Constructora” ; es la encargada de

materializar el proyecto que ya ha sido pensado, estudiado, evaluado económicamente, diseñado,

calculado, complementado con las instalaciones respectivas, coordinado y afinado en todos los

detalles (los que nunca son todos, pues en la realidad muchos de ellos se aclaran o cambian en

plena ejecución del proyecto). La organización de las empresas constructoras, obviamente

dependerá del tipo de empresa, del tipo de obra a ejecutar y de su tamaño.

Los estudios realizados a este rubro coinciden en señalar algunas de las siguientes características y

deficiencias generales del rubro que afectan directamente a la gestión del RRHH:

* Administradas con poco uso de las nuevas herramientas de gestión.

* Empresa que genera importante movilidad de recursos.

* Normativa poco actualizada.

* Mano de obra poco calificada y de alta rotación.

* Ciclo de producción mayor que la industria manufacturera.

l rubro de la construcción es sin

duda un mundo en sí mismo. E

* Procesos constructivos poco industrializados y en general bajos niveles de incorporación de tecnología.

* Baja participación sindical de los trabajadores y escasos niveles de comunicación de la Dirección con los

trabajadores.

* Deficiencias y baja coordinación en la etapa de estudios de los proyectos, en la cual participan una variada gama de

especialistas.

•Tendencia a subcontratar gran parte de las actividades y bajo control en esta gestión de outsorcing.

* Casi nula inversión en investigación y desarrollo.

* Generalmente requiere Inspección Técnica externa.

* Falta de planificación en la ejecución de las obras, generando fallas de calidad, tiempos improductivos y accidentes.

* Estilo de Gestión autoritario, jerarquizado y poco participativo.

* Nivel básico de gestión de Prevención de Riesgos.

* Marcada resistencia a los cambios.

•Trabajadores con bajo nivel educacional , con importantes índices de alcoholismo y drogadicción

•Condiciones potenciales para el correcto trabajo en equipo.

•Escasa Gestión de RRHH

Este artículo esta focalizado en la gestión de las medianas y grandes empresas y pretende ser un primer

acercamiento a los lineamientos esenciales de una correcta gestión del factor humano al interior de sus

organizaciones.

Gestión del factor humano al interior de la organización

La actual globalización de los mercados, el

sistema económico imperante y la cultura

del consumo, ha transformado al mundo en

un remolino vertiginoso de cambios, donde

el dios omnipotente es el “dinero”, y su

dogma indiscutible el ·”desarrollo continuo”.

Desde el punto de vista de las

empresas, esto a permitido, entre otros

beneficios, el acceso cada vez más rápido a

los recursos tangibles y por ello éstos

representan, en general cada vez

menos, una ventaja competitiva para las

empresas (

maquinarias, materiales, infraestructura, etc.

) Estos rápidamente son imitados o

copiados por la competencia.

Por ello que la mirada de las empresas que

desea diferenciarse, esta puesta en

desarrollar los “activos intangibles”, que a

contrario de los anteriores, son más difíciles

de igualar y, por lo tanto, pueden

representar una ventaja competitiva para la

empresa (conocimientos, métodos de

trabajo, marca, capital social, factor

humano, etc.)

Ahora, dentro del activo intangible: “factor

La base para iniciar una

correcta gestión del

RR.HH es el

cumplimiento de las

leyes laborales. Su

estricto cumplimiento

parece algo obvio, pero

lamentablemente la

realidad nos demuestra

que no lo es.

Se debiera gestionar; la experiencia del personal, el know-how, la motivación, lealtad, la educación,

capacitación, la creatividad, flexibilidad e inteligencia de las personas que laboran al interior de las empresas,

para así lograr una ventaja competitiva.

Pero, ¿qué es una ventaja competitiva? En forma simple son aquellas habilidades, atributos, conocimientos o

recursos de una empresa ( que no tienen sus competidores), que le permiten lograr un rendimiento

superior en comparación con ellos.

En esta oportunidad nos centraremos en el factor humano como “capital de la empresa”, el cual sin duda

marca la diferencia entre una organización y otra.

¿ Pero cuánta conciencia hay en nuestras empresas constructoras del valor estratégico de este activo?

¿Cuántos recursos son dedicados a la correcta dirección del factor humano en la organización? ¿ Qué nivel

jerárquico, organizacional y de especialización tiene la unidad encargada de la Gestión de RRHH en la

empresa?

Afortunadamente algunas empresas constructoras en Chile se han dado cuenta que la manera antigua de

mirar la gestión de RRHH ayuda poco o nada a enfrentar los nuevos desafíos laborales. Los cambios

económicos, políticos, tecnológicos, sociológicos, comerciales, legales, culturales y psicológicos , generan y

seguirán generando, entre otras muchas cosas, un protagonismo del factor humano como ente de cambios,

como no se había visto nunca en la historia y una nueva conciencia del poder que tienen los ciudadanos

cuando logran actuar concertada y transversalmente. Así como las personas unidas son capaces de derribar

gobiernos, detener la construcción de una Hidroeléctrica contaminante, evidentemente son también capaces

, bien gestionados, de levantar empresas y llevarlas al éxito empresarial.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA UNIDAD DE

RRHH

La empresa que quiere mantenerse y

tener éxito en el mercado debe

inteligentemente: captar, retener y

desarrollar a los mejores directivos, mandos

medios y trabajadores en general.

En este orden de cosas, el actual directivo

de RRHH debe ser un ejecutivo ( o

ejecutiva) altamente preparado ( a)

profesionalmente, tanto desde el punto de

vista intelectual, como emocional; con

profundas cualidades humanas . Debe

contar con competencias especiales en

muchas áreas del quehacer empresarial,

desarrollo y madurez personal, estabilidad

emocional y visión integral del negocio.

Además su cargo debería ser de alto nivel

estratégico.

Es necesario, a mi juicio, que esta unidad de

RRHH, en una empresa grande, tenga el

rango de Gerencia, de manera de poder

dialogar en el mismo nivel jerárquico con las

otras gerencias y depender directamente del

Gerente General (o ser una unidad asesora

del máximo directivo de la empresa).

La función de esta Unidad es diseñar, elaborar, mantener y desarrollar el marco

estratégico, político, normativo, procedimental y operativo de la gestión de

RRHH. Por ello que se señala como una función de staff, ya que las demás

gerencias deben administrar sus recursos respectivos y dentro de esto

obviamente el factor humano. Para que efectivamente resulte, las otras

gerencias y unidades deben estar muy coordinadas con la Unidad de RRHH.

Por lo tanto, la administración del factor humano debe realizarla cada gerencia

con su personal a cargo, pero bajo el marco establecido por la Unidad de Gestión

de RRHH para toda la empresa, de ahí la importancia que tiene esta Unidad. Por

lo tanto, si ha de potenciase el liderazgo de un Director de Obras para que a

futuro dirija la Gerencia de Producción, se debe concordar y realizar bajo los

lineamientos dispuesto por la Unidad de RRHH.

La misión macro de esta Unidad se puede resumir en tres funciones básicas:

• Obtención de las personas requeridas

• Mantención del factor humano

• Desarrollo de las personas al interior de la organización

De ahí que para poder desplegar estas tres funciones básicas y realizarlas con éxito, se requiere de una

estrategia que esté correctamente alineada con la Estrategia General de la Empresa.

Supone, por lo tanto, que la empresa en cuestión tenga una estrategia formalizada y clara ( esto

lamentablemente no siempre es así), de manera que la estrategia de RRHH sea parte de ella tanto en su

aspecto de planificación como en el operativo ( uso de la herramienta de Balance Score Card o similar)

En el rubro de la Construcción, a nivel de las grandes y/o medianas empresas, poco se formaliza la

Planificación Estratégica para darle dirección al negocio y si se hace, en muchos caso queda como un

ejercicio intelectual de la alta gerencia, pero sin llegar a operativizar la estrategia de manera sistemática y

medible a nivel de mandos medios y trabajadores.

Ahora, si la concepción de la Estrategia de Negocio está equivocada o ha sido deficientemente elaborada

por el máximo Directivo, se puede esperar que todas las otras Unidades al interior de la organización , por

consecuencia, estén desfocalizadas.

Por ello, la experiencia de una buena y continua Gestión de RRHH en el rubro de la construcción en Chile,

es escasa ( salvo empresas que por el convencimiento y desarrollo empresarial del Gerente General lo han

logrado, pese a todas las dificultades propias del sector y del medio).

Comencemos con la Primera Función básica ya señalada: “Obtención de las personas

requeridas”, la cual puede desarrollarse a través de los siguientes procesos: Diseño y

Elaboración de Requisitos de los Cargos; Reclutamiento y Selección de Personal.

Esta función es clave para la empresa, ya que si se suman trabajadores ( desde el nivel

directivo hasta trabajadores de base) a la organización sin las competencias requeridas,

generarán más problemas que beneficios. Por ello es tan importante el correcto diseño de

los perfiles de cargo, de manera de partir con un estándar definido y concordado por las

gerencias.

De esta manera el Reclutamiento y la Selección de Personal podrán dar los frutos

esperados.

La Segunda Función: “ Mantención del Factor Humano”, puede llevarse a cabo a través del

diseño e implementación de los siguientes procesos mínimos: Política de Remuneraciones;

Bienestar del Personal; Seguridad e Higiene; Sistema de Incentivos y Comunicación Interna.

La alta rotación del personal, descartando las situaciones coyunturales externas, puede ser

uno de los resultados de un trabajo deficiente en esta función de la Gerencia de

RRHH, pues el objetivo de esta función clave es retener a las personas que ya han sido

reclutadas y seleccionadas. Por ejemplo: si se logra reclutar, seleccionar y contratar a un

Jefe de Obra para ejecutar proyectos de edificación en altura, que cumpla con las

competencias laborales requeridas para el cargo, deben existir procesos claros de

remuneraciones, incentivos y de bienestar del personal, de manera de lograr que este

trabajador permanezca en la empresa.

La Tercera y última Función: “ Desarrollo del Personal”, requiere básicamente del diseño e

implementación de los siguientes procesos mínimos: Capacitación y Entrenamiento;

Movilidad y Ascensos del Personal; Evaluación del Desempeño y Participación de los

trabajadores al interior de la empresa.

Esta última función en general no es valorada en su entera dimensión por las empresas constructoras, ya que

en general no lo consideran relevante y lo que se hace ( ejemplo Capacitación) se realiza de una manera

desplanificada , sin Planes serios de Capacitación basados en una detección de las necesidades reales de

capacitación, sin un fundamento claro de la utilidad estratégica de ésta, y utilizandola como un “premio” para el

trabajador y no como una forma efectiva de mejorar las competencias laborales que según el perfil de cargos del

trabajador, es necesario obtener.

Cada una de estas tres funciones y los procesos asociados a éstas, deben ser estudiadas y estandarizadas por

separados e integradas en un todo armónico, que como ya dijimos debe estar en consonancia con la estrategia

de RRHH y ésta a su vez, con la estrategia general de la empresa. El diseño e implementación de estas tres

funciones de la Gestión del RRHH demanda un gran desafío estratégico para las empresas constructoras, pues

este rubro, en muchos momentos de la historia ( principalmente desde la Revolución Industrial en adelante) no lo

ha considerado como un factor clave de éxito, lo ha mirado como un recurso más, e incluso me atrevería a decir

que de menor importancia que los otros, sin invertir, por consecuencia, en su gestión de manera profesional.

En nuestros días se han realizados importantes estudios sobre los nuevos desafíos de la gestión del factor

humano en las organizaciones y uno de los más importantes concluye que existen actualmente tres desafíos a

abordar: Gestión del Cambio, Potenciar Nuevos Liderazgos y Medición de la Efectividad de la Gestión de RRHH.

ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL FACTOR

HUMANO EN LA CONSTRUCCIÓN

Estas características están en rápida

transformación, pues dependen de los cambios a

nivel nacional y mundial, por ello las mencionadas

acá son las más típicas y generales.

Los Directivos y mandos medios de las empresas

constructoras en general son hombres prácticos,

de mentalidad rápida, técnicos. Se valora la

solución rápida y certera, la competencia técnica,

la experiencia, la valentía en la toma de

decisiones, el don de mando , la efectividad y la

jerarquía.

Una característica general de la mano de obra

utilizada en proyectos de construcción, es que

está conformada en su mayoría por varones,

quienes en ocasiones llegan a sobrepasar el 95%

del total del personal que participa en una obra, lo

que permitiría pensar en la existencia de una

subcultura laboral de tipo machista en el sector,

además según los estudios realizados, estos

trabajadores en general son jóvenes.

La contratación de esta mano de obra, en su gran mayoría, se

realiza basándose en la experiencia que los trabajadores hayan

adquirido en obras anteriores, con las correspondientes

dificultades que esto tiene para el proyecto.

Respecto a la capacitación del personal, es preciso señalar que

también se observan serias deficiencias. Esto es debido

principalmente a la elevada rotación de personal que tiene la

actividad de la construcción, ya que los empresarios del sector

se muestran renuentes a invertir en ésta, por lo que nos

encontramos con una mano de obra que, por lo general, tiene

bajo nivel educacional comparativamente con la industria y

escasa capacitación técnica.

Sin embargo se observa un cambio generacional de los

trabajadores: de trabajadores con menos nivel educacional, a

trabajadores con nivel de Preparatoria cumplida, incluso

muchos de ellos, con enseñanza de Educación Media

cumplida.

La falta de capacitación y entrenamiento periódico no sólo se

detecta en los niveles de trabajadores, sino que también afecta

a los mandos medios y superiores, lo que es más crítico si se

considera que son éstos quienes dirigen de forma directa la

ejecución de las partidas y que, por lo tanto, requieren de una

capacitación más intensa en temas de carácter técnico y de

herramientas de gestión. Además, si bien los gobiernos y las

entidades respectivas como la CCHC

El Jefe de la Unidad de

RR.HH debe conocer

cabalmente la estrategia de

la empresa, de manera de

transformar la gestión de

recursos humanos en el

sustento indispensable de

esta.

, han efectuado acciones concretas al respecto, la industria de la construcción en general todavía

adolece de programas para el desarrollo íntegro de sus trabajadores, que consideren su formación a

través de carreras de formación profesional dictadas para todos los estamentos del sector.

Debido a la gran cantidad de inversiones en obras de construcción que se proyectan anualmente, se

hace necesario desarrollar programas de capacitación en las áreas técnica y de gestión, basados en un

diagnóstico preciso de la realidad de cada empresa.

Por otro lado, la mano de obra de la construcción posee un marcado carácter itinerante, dado que

continuamente se está movilizando de una obra a otra, como también realizando diferentes trabajos, lo

que limita seriamente su aprendizaje y especialización.

Respecto a la productividad del trabajador de la construcción, ésta puede considerarse como media o

baja si se la compara con empresas de otros sectores productivos de la actividad económica. Además,

cabe señalar que el uso excesivo de horas extras en las obras de construcción y los abundantes lapsos

de tiempo improductivos por descoordinación de las partidas, lamentablemente inciden negativamente en

la productividad.

En general, la mano de obra no calificada se remunera a bajo costo si se la compara con empresas de otros

sectores industriales. A su vez, se aprecian notables diferencias entre las remuneraciones del personal según sea

su cargo.

Se observa un porcentaje significativo de trabajadores sin vivienda propia y lamentablemente con un preocupante

índice de alcoholismo y drogadicción

Cabe destacar que existe una reducida sindicalización en el sector y que las instancias de participación de los

trabajadores son escasas. La interacción que tiene el trabajador con la empresa es mínima y es contratado

habitualmente a plazo fijo o por obra o faena, donde rara vez pasa a un contrato indefinido, (pese a ser finiquitado y

vuelto a contratar por cada faena a ejecutar). Esta relación contractual es uno más de los factores que lleva a que

el trabajador no se siente comprometido con la empresa.

Los aspectos de Seguridad e Higiene Laboral, salvo excepciones, no están a la altura de los riegos de

accidentes y enfermedades profesionales a los cuales los trabajadores están expuestos. La fiscalización

es en general reactiva y el rol que debieran por ley cumplir las Mutuales de Seguridad lamentablemente

se ha ido perdiendo a través de los años. De centrarse en la Prevención de Riesgos, como su razón de

ser, la tendencia de la mayoría de ellas ha sido la optimización de la estructura reparativa del trabajador

siniestrado.

Los organismos fiscalizadores en Chile, como hemos constatado en innumerables casos, no cuentan con

los recursos y el personal requerido para efectuar su labor.

Pese a todas las debilidades presentadas, algunas empresas constructoras líderes han ido generando

espacio y profesionalismo, incorporando nuevos modelos de gestión ( RRHH, Calidad, Productividad,

Prevención de Riesgos, Medio Ambiente, Responsabilidad Social, etc. ) y avances tecnológicos al

quehacer diario de sus proyectos.

Un tema a destacar del trabajador de la construcción es su alta capacidad de ingenio para dar solución a

los problemas, su habilidad para la broma certera, el compañerismo, solidaridad para con sus pares, y su

gusto por el trabajo que realiza, pese a la falta de sistemas formales de reconocimiento e incentivos y en

general, bajos sueldos.

En general tienen una elevada disposición a trabajar en equipo bajo las órdenes de su líder, que

muchas veces es el Capataz o Jefe de Obra que aglutina, motiva y dirige la fuerza laboral en cada

obra. Esta gran fortaleza, poco se aprovecha a nivel de la empresa, quedando sus beneficios sólo a

nivel de obra.

La ejecución del trabajo a través de empresas subcontratistas ( de mano de obra u obra vendida)

requiere un estudio aparte, pero en relación a las características de los trabajadores que , sólo

diremos que genera un gran desafío de gestión para el Director o Administrador de Obra, mayor

diversidad ( contratistas muy especializados trabajando al lado de empresas subcontratistas de nivel

menos que básico ), una dinámica única y una interacción entre culturas organizacionales distintas,

que puede ser, correctamente gestionada y dirigida, una tremenda oportunidad de desarrollo del

personal.

CONCLUSIONESEl rubro de la Construcción es un rubro que en muchos aspectos se

ha quedado atrasado, si lo comparamos con la Industria en general,

no sólo en el nivel de las competencias de gestión, sino que

también de las competencias técnicas, es tan así que los estudios

coinciden a nivel nacional en catalogar a la Construcción en Chile

como un rubro que en general todavía no ha despegado de la etapa

básica tecnológica.

Por lo tanto, es de esperar que si las empresas Constructoras,

tienen deficiencias en algunas áreas claves de la gestión, también

las tengan en la Gestión de RRHH.

De hecho, gestionar el factor humano en una organización en los

tiempos actuales es un enorme desafío y lo es más aún en las

empresas constructoras, por todo lo antes dicho.

El Factor Humano es el potencial por excelencia de una empresa;

es el único “recurso” que se puede mejorar así mismo

continuamente, que puede reinventarse y generar una sinergia

transformadora: en definitiva es el factor que marca la diferencia

entre una empresa y otra .

El sistema económico mundial, que habitualmente hace bailar a la política al ritmo de los

intereses de los grupos económicos ( tanto nacionales como transnacionales), ha dejado

cada vez más en la indefensión a los ciudadanos y evidentemente a los trabajadores en

general.

Los negativos resultados de esta manera egoísta y equivocada de pensar y vivir la vida

humana , ha generado, entre innumerables daños, un estado creciente de “ alerta general”

en los ciudadanos y en los trabajadores que conforman las organizaciones, con la lamentable

pero consecuente desconfianza para con ellas, sus sistemas de gestión y Directivos (pese a

que evidentemente existen muchos empresarios que tienen una actitud distinta de gestionar

sus negocios)

Pero en este escenario adverso, donde todo parece contrario al verdadero desarrollo

humano, con mayor urgencia se requiere profesionalizar la gestión de RRHH en las

empresas en general y con toda razón en el rubro de la Construcción en Chile.

Requiere de parte de muchos Directivos, una visión humana de la empresa y sus

trabajadores, donde el valor y el respeto por las personas sea real y no conceptual, se

practique y se enseñe con el ejemplo.( “a mayor cargo, mayor responsabilidad”).

Lo cual sin duda generará un movimiento desde dentro de la empresa hacia afuera, dando

poco a poco nacimiento a una cultura organizacional centrada en el verdadero desarrollo y

no en el egoismo.

Muchos esperan que las condiciones cambien, para luego ellos cambiar, pero ningún

cambio importante en la historia se ha producido esperando que el “sistema”, las

condiciones o los otros cambien, los cambios más profundos se han producido por la

fuerte convicción de unos pocos de la urgencia de un giro de conciencia hacia lo

verdaderamente humano y de la valentía de materializar esta convicción en acciones

continuas y concretas.

Bibliografía

Texto «Administración de la producción como ventaja competitiva» (Eduardo Jorge Arnoletto), año 2006

Presentación «Balance de la Infraestructura en Chile 2010-2014» (Javier Hurtado C, CCHC), 2010

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