GESTÃO DA MUDANÇA ATRAVÉS DO MÉTODO PDCA: ESTUDO …
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GESTÃO DA MUDANÇA ATRAVÉS DO MÉTODO PDCA: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA Luiza de Abreu Amante Rubens Correa Serafim Junior Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha Rio de Janeiro Fevereiro de 2021
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GESTÃO DA MUDANÇA ATRAVÉS DO MÉTODO PDCA:
ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA
Luiza de Abreu Amante
Rubens Correa Serafim Junior
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2021
AGRADECIMENTOS - LUIZA
A felicidade de completar essa etapa não cabe em palavras. Alcançar o título de Engenheira
de Produção da UFRJ é uma enorme vitória, fruto de uma caminhada de muito esforço e desafios
superados.
Agradeço a todos aqueles que caminharam comigo, que compartilharam felicidades,
sorrisos, ombros amigos e também ajudaram a ultrapassar os obstáculos.
Em especial, agradeço ao Rubens, meu parceiro de curso e projeto de graduação, que foi
essencial nessa reta final e tornou a pesquisa ainda mais prazerosa.
Por fim, sou muito grata à Maria Alice, nossa orientadora, que nos ajudou a guiar este
trabalho, por ter me acompanhado durante a graduação e orientado também meus caminhos.
Somos capazes de tudo aquilo que nossos sonhos desejarem.
AGRADECIMENTOS - RUBENS
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer aos meus pais, Rosangela da Silva Gomes e
Rubens Corrêa Serafim, que são diretamente responsáveis por todas minhas conquistas e
felicidades, além de sempre dedicarem todos os esforços cabíveis para me fornecer uma educação
de qualidade, mesmo que isso gerasse alguns sacrifícios.
Agradeço também aos meus irmãos, Diego Gomes de Oliveira e Caroline Rodrigues
Serafim, que sempre me instruíram ao longo da minha carreira, me orientando sobre as melhores
experiências que poderia adquirir.
Agradeço a minha amada companheira Ana Luísa Viana Rodrigues, que sempre esteve ao
meu lado em todos os momentos, me incentivando, me apoiando e sempre acreditando em mim
muitas vezes mais do que eu mesmo.
Agradeço a todos os meus colegas de curso que sempre me ajudaram com trabalhos, provas
e apresentações ao longo dos anos. Dentre muitas amizades formadas, gostaria de destacar a Luiza
de Abreu Amante, que sempre foi solícita e uma ótima companheira ao longo da faculdade e da
elaboração do presente estudo, e a Mariana de Carvalho Mendonça, que compartilhou grande parte
dessa longa experiência comigo, dentro e fora do ambiente educacional e profissional, explorando
até mesmo outros países.
Agradeço a todos os professores do curso de Engenharia de Produção na UFRJ e também
a todos os autores dos livros estudados. Em especial, agradeço à professora Maria Alice Ferruccio
da Rocha, por toda atenção e suporte, tanto nas aulas quanto na elaboração deste trabalho, além de
sua dedicação completa à instituição UFRJ.
Gostaria de agradecer a alguns grupos que tornaram essa trajetória a melhor possível: A
Atlética de Administração da UFRJ, INSANA XXII, que me fez viver momentos inesquecíveis e
me conectou com pessoas incríveis, mesmo não fazendo parte do curso de Administração. A Liga
do Coreto, meus eternos amigos que sempre estiveram e estarão comigo. Aos Saquacrias, pessoas
que são a razão de todo meu esforço e me fazem querer conquistar o mundo para viver ao lado
deles.
Obrigado aos meus amigos, familiares, ao meu eterno lar Curicica e meu falecido cachorro
Beethoven, que sempre estiveram ao meu lado, contribuindo para minha vida ser mais proveitosa
e ajudando a formar a pessoa que sou hoje.
Amante, Luiza de Abreu
Serafim Junior, Rubens Correa
Gestão da mudança através do método PDCA: estudo de caso
em uma indústria/ Luiza de Abreu Amante e Rubens Correa
Serafim Junior – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2021.
14, 59 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2021.
Referências Bibliográficas: p. 70-73.
1. Gestão da Mudança. 2. PDCA. 3. Teoria da Qualidade Total.
4. Gestão da Qualidade. I. da Rocha, Maria Alice Ferruccio II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenharia de Produção. III. Gestão da mudança através do
método PDCA: estudo de caso em uma indústria.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
GESTÃO DA MUDANÇA ATRAVÉS MÉTODO PDCA:
ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA
Luiza de Abreu Amante
Rubens Correa Serafim Junior
Fevereiro/2021
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Resumo:
O ambiente organizacional é marcado por competitividade e as empresas precisam ser
capazes de inovar e se destacar em curtos períodos de tempo para sobreviver nesse meio. No
entanto, realizar transformações que causem impacto e incorporá-las nas organizações é um desafio
e diversas companhias não conseguem concluir o processo do início ao fim, certas vezes gerando
mais prejuízos do que benefícios para a organização. Assim, o presente trabalho demonstra como
a gestão da mudança pode ser realizada por meio da aplicação do método Plan-Do-Check-Act
(PDCA) através de um estudo de caso em uma indústria brasileira. Para tal, são introduzidos
conceitos de gestão da mudança e resistência à transformação, além de princípios da Teoria da
Qualidade Total e suas ferramentas, com foco na metodologia PDCA. Por fim, concluiu-se que a
aplicação de tal recurso na gestão da mudança na indústria estudada solucionou o principal
problema encontrado na organização.
Palavras-chave: Gestão da Mudança, PDCA, Teoria da Qualidade Total, Gestão da Qualidade.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
CHANGE MANAGEMENT THROUGH PDCA METHOD:
CASE STUDY IN AN INDUSTRIAL COMPANY
Luiza de Abreu Amante
Rubens Correa Serafim Junior
February 2021
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
Abstract:
The current industry is affected by competition and companies need to be able to innovate
and stand out in short periods of time to survive in this environment. However, making significant
transformations and incorporating them into organizations is challenging, and several companies
are unable to complete the process, which might generate more losses than benefits for the
corporation. Thus, the present work demonstrates how a change in the management can be
implemented by applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA) method throughout a case study carried
out in a Brazilian industry. To this end, concepts of management change and resistance to
transformation are introduced, in addition to the principles of Total Quality Control and its tools,
focusing on the PDCA methodology. Finally, the conclusion pointed out that the application of
such a resource in managing change in the studied industry solved the main problem of the
company.
Keywords: Change Management, PDCA, Total Quality Control, Quality Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Exemplo de fluxograma ........................................................................................ 36
Figura 2: Framework PDCA ................................................................................................ 43
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Exemplo de histograma ...................................................................................... 37
Gráfico 2: Exemplo de diagrama de pareto .......................................................................... 38
Gráfico 3: Exemplo de carta de controle .............................................................................. 39
Gráfico 4: Exemplo de diagrama de dispersão .................................................................... 39
Gráfico 5: Exemplo de diagrama de Ishikawa ..................................................................... 40
Gráfico 6: Diagrama de Ishikawa do CDNP ........................................................................ 57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplo de folha de verificação .......................................................................... 37
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Forças e fraquezas das abordagens dos especialistas da qualidade .................... 34
Quadro 2: Exemplo do 5 porquês......................................................................................... 41
Quadro 3: 5 Porquês do CDNP ............................................................................................ 58
Quadro 4: 5 Síntese dos erros na gestão da mudança e causas ............................................ 59
Quadro 5: 5 Porquês do CDNP com soluções ..................................................................... 60
Quadro 6: Plano de ação com ferramenta 5W2H ................................................................. 61
Quadro 7: Acompanhamento semanal de indicadores da padronização com dados fictícios
....................................................................................................................................................... 64
LISTA DE SIGLAS
CDNP - Centro de desenvolvimento de novos produtos
CTE - Centro de Tecnologia de Edificações
H – Hipótese
HH – Homem-hora
ISO - International Organization for Standardization
JMS - Juran Management System
P&L - Panhard e Levassor
PDCA - Plan/Do/Check/Act
PP - Portal de padronização
QLF - Quality loss function
RH - Recursos humanos
TI - Tecnologia da informação
TQC - Total Quality Control
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO ...................................................... 14
1.2 OBJETIVOS E HIPÓTESES ............................................................................... 16
1.3 METODOLOGIA DO TRABALHO .................................................................. 16
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................ 17
2 GESTÃO DA MUDANÇA ............................................................................................. 18
2.1 DEFINIÇÕES ............................................................................................................ 18
2.1.1 Mudança............................................................................................................. 18
2.1.2 Resistência .......................................................................................................... 19
2.1.3 Resistência à mudança ...................................................................................... 19
2.2 POR QUE EMPRESAS FRACASSAM .................................................................... 20
2.2.1 Permitir muita benevolência ............................................................................ 21
2.2.2 Não formar uma equipe condutora forte ........................................................ 22
2.2.3 Não dar importância ao poder da visão .......................................................... 22
2.2.4 Má comunicação da visão ................................................................................. 23
2.2.5 Permitir que obstáculos obstruam a nova visão ............................................. 24
2.2.6 Não comemorar pequenas conquistas ............................................................. 25
2.2.7 Declarar vitória antes da conclusão................................................................. 25
2.2.8 Não realizar mudanças na cultura corporativa .............................................. 26
3 TEORIA DA QUALIDADE TOTAL E PDCA ............................................................ 28
3.1 SURGIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE ................................................... 28
3.2. ESPECIALISTAS DA QUALIDADE ...................................................................... 30
3.2.1 Armand Feigenbaum ........................................................................................ 30
3.2.2 W. E. Deming ..................................................................................................... 31
3.2.3 J. M. Juran ......................................................................................................... 31
3.2.4 K. Ishikawa ........................................................................................................ 32
3.2.5 G. Taguchi .......................................................................................................... 32
3.2.6 P. B. Crosby ....................................................................................................... 33
3.2.7 Forças e fraquezas das abordagens ................................................................. 33
3.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................... 35
3.3.1 Fluxograma ........................................................................................................ 35
3.3.2 Folhas de verificação ......................................................................................... 36
3.3.3 Histograma......................................................................................................... 37
3.3.4 Diagrama de Pareto .......................................................................................... 38
3.3.5 Carta de controle ............................................................................................... 38
3.3.6 Diagrama de dispersão ..................................................................................... 39
3.3.7 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 40
3.3.8 Ferramenta 5W2H ............................................................................................ 40
3.3.9 5 Porquês ............................................................................................................ 41
3.4 PDCA ......................................................................................................................... 42
3.4.1. Módulo PLAN ................................................................................................... 44
3.4.2 Módulo DO ......................................................................................................... 50
3.4.3 Módulo CHECK ................................................................................................. 51
3.4.4 Módulo ACT ....................................................................................................... 53
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 55
4.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................ 55
4.2 SITUAÇÃO INICIAL ................................................................................................ 55
4.3 APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA ........................................................................ 56
4.3 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA....................................... 66
5 ANÁLISE CRÍTICA E PROPOSTAS PARA PESQUISAS FUTURAS ................... 67
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 70
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Ao observar a sociedade do século XXI, é possível perceber alterações cada vez mais
rápidas e relevantes, principalmente com o desenvolvimento de tecnologias digitais, o que mostra
a importância de organizações estarem preparadas para se adaptarem e se organizarem em um curto
espaço de tempo.
Logo, é importante que as empresas passem por um processo de transformação constante e
intenso, se tornando mais flexíveis e adaptativas para se tornarem resilientes no tempo.
Exemplos de companhias que não souberam se adaptar e interromperam suas operações são
comuns tanto no passado quanto no presente. A Blockbuster, criada em 1985, foi a maior rede de
locadoras de filmes e videogames do mundo, mas acabou decretando falência no final da primeira
década do século XXI. Isso ocorreu, entre outros motivos, porque não se adaptou à medida que
novos negócios, como a Netflix, ofertavam novas opções de aluguel de filmes. (DAVIS e
HIGGINS, 2013)
Na outra ponta, existem casos de organizações que ao longo do tempo se transformaram e
hoje são mais robustas do que antes. A Amazon iniciou suas operações em 1994 com a venda de
livros e hoje, após diversas transformações, atuando em diversos segmentos diferentes como venda
de diversos produtos online, serviço streaming, logística de empresas etc., tornando-se um dos
maiores empreendimentos do mundo, com um valor de mercado de 797 bilhões de dólares em
2019. (WELLS et al, 2019)
As transformações necessárias não se limitam apenas nos serviços ofertados, mas também
na forma como os processos ocorrem internamente. Com a pandemia do vírus COVID-19, o
distanciamento social foi uma das medidas usadas para evitar a propagação da doença, o que
impossibilitou uma grande quantidade de pessoas se reunirem em um só local.
Esse fato criou a necessidade de alteração nos processos internos. Algumas companhias
conseguiram manter suas operações usando a casa de seus colaboradores, mas outras não tiveram
tanto sucesso. A gestão da mudança e a rápida adaptação foram essenciais para as companhias que
obtiveram bons resultados.
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A realidade do cenário corporativo contemporâneo pode ser relacionada com a Teoria da
Evolução de Charles Darwin, que explica a evolução das espécies. Segundo o princípio darwinista,
os seres mais adaptados ao meio têm maiores chances de sobrevivência do que os menos adaptados
(DARWIN, 2003) e o mesmo pode ser aplicado no contexto empresarial: as organizações que
conseguirem ser mais adaptáveis e flexíveis serão as que conseguirão sobreviver e se destacar.
Tão importante quanto realizar o processo de mudança é a sua gestão. Ao gerenciar um
processo é possível alcançar resultados melhores, com um custo menor e mitigando os possíveis
riscos.
Os impactos de uma alteração feita sem planejamento e orientação vão além dos próprios
colaboradores. As consequências negativas podem afetar fornecedores, clientes, a marca, a própria
capacidade de mudança, além de poder gerar custos de produtividade, perda de qualidade e
desperdício de salário de funcionários qualificados.
As empresas que dão prioridade à resiliência à transformação e estabelecem um roteiro para
alcançar objetivos elevados em um ambiente corporativo conseguem criar vantagens competitivas
dentro do mercado. Os principais benefícios são a consciência e compreensão dos trabalhadores,
apoio geral a alterações, melhor adaptação às mudanças, resposta mais rápida às demandas dos
clientes, ampliação das possibilidades de inovar e melhor controle de custos.
A Teoria da Qualidade Total surgiu na metade século XX e consiste na melhoria contínua
por meio do controle dos processos de uma organização, envolvendo todos os stakeholders, ou
seja, todos aqueles envolvidos nos processos. Uma de suas ferramentas é o ciclo Plan-Do-Check-
Act (PDCA). Esse ciclo possui diversas áreas de aplicação, podendo ser usados em pequenos ou
grandes negócios. (DEMING, 1990)
A partir de 1950 os conceitos de qualidade e controle estatístico começaram a se tornar
mais difusos pelo mundo. Dessa forma, na década de 50, Armand Feigenbaum formulou o sistema
conhecido como Controle da Qualidade Total e, a partir dele, diversos outros estudiosos se
dedicaram ao tema. A qualidade deixou de ser apenas inspeção e passou a abordar o processo de
produção do inicío até a chegada no cliente, passando a ter uma importância maior dentro das
companhias e se relacionando diretamente com resultados e custos. No capítulo 2 do presente
trabalho serão apresentados especialistas que se dedicaram ao tema ao longo do tempo, assim como
suas contribuições. (MARTINELLI, 2019)
16
1.2 OBJETIVOS E HIPÓTESES
Diante do contexto apresentado, o presente trabalho propõe o seguinte questionamento:
como realizar a gestão da mudança em uma empresa privada?
A partir disso, este projeto de graduação tem como objetivo principal demonstrar como a
gestão da mudança pode ser realizada utilizando a metodologia PDCA. Para alcançá-lo, foram
estabelecidos os objetivos específicos de discutir a teoria de gestão da mudança, discutir a teoria
de Teoria da Qualidade Total e PDCA e apresentar a aplicação do PDCA na gestão da mudança
em um caso real.
Ademais, o trabalho foi baseado nas seguintes hipóteses (H): (H1) fazer a gestão da
mudança minimiza os impactos negativos de uma transformação nas organizações, (H2) a
metodologia PDCA permite a identificação dos problemas reais e o tratamento correto dos mesmos,
(H3) a análise do estudo de caso evidenciará que o método do PDCA é um método eficaz para
realizar a gestão da mudança.
1.3 METODOLOGIA DO TRABALHO
Vergara (1998) propõe a categorização de pesquisas de acordo com os seus fins e com os
meios de investigação. Com isso, a metodologia do presente trabalho foi definida como
exploratória e explicativa, quanto seus objetivos, e, quanto aos meios, foi realizada a partir de
pesquisa bibliográfica e de estudo de caso.
O caráter exploratório foi baseado na necessidade de esclarecer os temas e o problema
propostos, enquanto a perspectiva explicativa esteve relacionada ao propósito de identificar e
explicar os fatores e suas relações nos fenômenos estudados. (GIL, 2007) Assim, uma das
ferramentas de investigação utilizada foi a pesquisa bibliográfica a partir de livros, artigos, teses e
dissertações disponíveis sobre os temas de Gestão da Mudança e Teoria da Qualidade Total, para
garantir o embasamento teórico sobre os conceitos que viriam a ser explorados em um exemplo
real.
O estudo de caso foi escolhido como estratégia de pesquisa com o objetivo de fornecer um
exemplo prático de que o método PDCA pôde ser usado por uma organização como ferramenta de
gestão da mudança e o modo que isso foi feito, apresentando uma discussão profunda da situação
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analisada, de forma a promover um conhecimento amplo e detalhado (GIL, 2007) e respondendo
questões apontadas como relevantes por Yin (2001), de “como” e “por que” realizar a gestão da
mudança nesse contexto contemporâneo.
O trabalho apresentado no estudo de caso foi realizado por um dos autores deste projeto de
graduação durante 8 meses de seu período de estágio na empresa analisada, logo o acesso aos dados
e à criação dos conteúdos foi direta.
Quanto às limitações, o estudo aborda diversas ferramentas da Teoria da Qualidade Total,
no entanto fluxograma, folhas de verificação, histograma, diagrama de Pareto, carta de controle e
diagrama de dispersão serão limitadas ao capítulo 2 de referencial teórico, não sendo aprofundadas
no estudo de caso. Além disso, a pesquisa bibliográfica não esgotou todas as fontes disponíveis
sobre os temas abordados neste trabalho, uma vez que desejou-se aprofundar as aplicações do
estudo de caso.
As contribuições científicas deste projeto de graduação constituem-se em evidenciar a
relevância da gestão da mudança para as empresas privadas no cenário contemporâneo,
principalmente no que tange às transformações tecnológicas, e demonstrar como as organizações
podem fazer para perdurar em ambientes mutáveis.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura do trabalho é formada por uma introdução e três capítulos. No capítulo um é
realizada a revisão bibliográfica acerca do tema de Gestão da Mudança e resistência à
transformação, onde são abordados os principais conceitos de Kotter (2001) e Kotter (2012). No
capítulo dois são apresentados os princípios de Deming (1990), Ishikawa (1982) sobre a Teoria da
Qualidade Total com foco na metodologia PDCA, além de algumas ferramentas que podem ser
usadas dentro desse método. O capítulo três consiste em uma pesquisa de campo em uma indústria
brasileira que passou por processos de transformação e o método PDCA pôde ser aplicado como
ferramenta de gestão da mudança, de forma a analisar os resultados práticos das teorias
apresentadas nos capítulos anteriores. Por fim, são apresentadas as conclusões do projeto de
graduação e a validade das hipóteses levantadas.
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2 GESTÃO DA MUDANÇA
A competitividade no ambiente empresarial é uma grande motivação para a geração de novos
negócios e para a inovação, independente da dimensão da empresa. Dessa maneira, é importante
que organizações percebam e se adaptem às transformações que o ambiente exige, para assim ter
destaque e papel relevante no mercado.
A competitividade empresarial é, ao mesmo tempo, a grande motivadora para a geração de
negócios e para a inovação e também o grande desafio enfrentado diariamente pelas empresas de
todos os portes.
As alterações podem ocorrer tanto em um ambiente externo quanto interno à empresa,
podendo ter naturezas diferentes: aspectos legais, organizacionais, tecnológicos, qualidade do
serviço, concorrentes e outros. Dessa forma, tudo que é envolvido à organização deve ser adaptado,
o que inclui máquinas, processos, pessoas, estratégia, objetivos.
Em geral, a mudança organizacional compreende procedimentos e tecnologias
desconhecidas, diferentes daquilo que os indivíduos envolvidos rotineiramente estão habituados a
desempenhar em seu trabalho e que podem gerar diferentes emoções e reações. Tais reações variam
do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, resistência, entusiasmo, incapacidade, motivação
e pessimismo. (BORTOLOTTI, 2010)
2.1 DEFINIÇÕES
2.1.1 Mudança
Processos de mudança ocorrem desde o início da humanidade e foi o que permitiu
chegarmos até os dias de hoje do modo como estamos. A regra natural para sobrevivência. Tudo
se modifica, cresce e evolui. Esta evolução, principalmente depois da primeira revolução industrial,
é a principal razão para organizações buscarem modificar seus processos e produtos cada vez mais.
Motta (1999) demonstra que se admite uma perspectiva evolutiva ou de progresso constante da
sociedade, uma ruptura à modernidade.
19
A decisão de mudar significa acentuar deliberadamente a desarticulação natural da
organização. Assim como outras decisões: visa a objetivos, identifica alternativas, analisa
informações e enfrenta dúvidas, problemas e obstáculos. (MOTTA, 1999)
Pereira, Costa e Souza (2004) conceituam a mudança organizacional como um processo
multinível e interativo, tendo seus resultados moldados por interesses e compromissos, tanto ao
nível do indivíduo como ao nível dos grupos de dentro da organização, para tanto, as alterações
precisam ser gerenciadas.
2.1.2 Resistência
Lewin (1947) definiu mudança organizacional usando como base as ciências físicas.
Segundo ele, vive-se em um sistema de equilíbrio, no qual o objetivo é sempre a busca por
estabilidade. Caso não haja nenhuma alteração nas metas a serem alcançadas do sistema, a
estabilidade permanece, caso contrário, haverá frustação para realizar a transformação ou esforço
para manter a meta inicial.
2.1.3 Resistência à mudança
Resistência à mudança, definida por Alvin Zander (1950), é o indivíduo se comportar para
evitar as consequências de uma mudança, podendo ser real ou imaginária. Watson (1971, p. 745)
define a resistência como “todas as forças que contribuem para a estabilidade nos sistemas da
personalidade ou social”. Apesar de pode ser interpretada como inércia na natureza humana, essa
é uma maneira errada pois as pessoas buscam por alguma transformação em suas vidas, seja por
uma maior qualidade de vida, mais dinheiro e mais liberdade para satisfazerem suas vontades.
A resistência à mudança é algo natural e esperado dos seres humanos. Para acontecer, é
necessário abrir mão de algo conhecido para buscar algo que não é certo. Assim, é importante
planejar o processo de modificação para que as resistências sejam minimizadas. Dependendo da
forma e intensidade que forem manifestadas, podem ser prejudiciais ou até mesmo inviabilizar o
alcance do objetivo almejado.
Kotter (2001) afirma isso ressaltando que, nas últimas décadas, presenciou um aumento de
mudanças que tiveram mais resultados negativos do que positivos, gerando frustrações e traumas
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com empregos perdidos e recursos desperdiçados. Schein (1998) também concorda que fracassos
em programas de transformações se devem à resistência, mas também ressalta que a falta de
habilidade de organizações em se preparem antes que o processo se inicie é um fator importante.
Apesar de poder ser prejudicial, a resistência é importante dentro do processo e não deve ser
encarada como um problema a ser resolvido, mas sim uma oportunidade de identificar problemas
inerentes às situações particulares e, desse modo, atuar como aviso (JUDSON, 1980),
possibilitando fornecer informações aos agentes de transformação, tanto no conteúdo quanto no
processo de uma transformação, constituindo um convite para revisá-la. (COGHLAN, 1993)
A resistência tem a capacidade de dar destaque aos aspectos da mudança que podem não ter
sido considerados no planejamento. É melhor, da mesma forma que um sintoma, diagnosticar suas
causas raízes quando acontece, ao invés de inibi-la imediatamente (BARTLETT e KAISER, 1973).
Lawrence (1954) faz um importante destaque ao fazer uma analogia da importância da resistência
em uma organização à importância da dor para o corpo humano, sinalizando que algo não está em
conformidade. Assim surge a oportunidade de identificar a causa da enfermidade. Vale ressaltar
que sempre é melhor sanar a causa do que o próprio sintoma, pois, caso contrário, a resistência tem
uma grande probabilidade de acontecer novamente. (ALTORFER, 1992)
2.2 POR QUE EMPRESAS FRACASSAM
Grandes esforços de modificações ajudam organizações a se adaptarem e se destacarem no
mercado, tornando sua posição mais competitiva ou se posicionando melhor para um futuro
próximo. Todavia, muitos esforços foram aquém do esperado, com resultados pouco positivos para
as empresas. Recursos desperdiçados, funcionários malvistos, custos altíssimos e uma grande
decepção gerada.
Realizar a alteração nunca foi algo simples para o ser humano. Sempre que um grupo é
forçado a se adaptar ou se modificar, existe um processo que é dolorido. Alguns podem ser mais
do que outros. Porém ao analisar os motivos dessas dores nas organizações na última década,
podemos fazer uma análise encontrando erros comuns que podem ser mitigados ao longo do
processo se for realizado da maneira correta. Kotter (2012) discute 8 razões para o fracasso na
gestão da mudança.
21
2.2.1 Permitir muita benevolência
Quando uma organização decide fazer uma transformação que seja relevante dentro do
ambiente interno, é importante deixar claro para todos os interessados e envolvidos a importância
e a necessidade de realizar a mudança. É necessário estabelecer esse senso de urgência porque caso
não seja, em grande parte dos casos, a organização não consegue alcançar os seus objetivos.
Em uma empresa sempre existem diversas oportunidades que podem ser aproveitadas e
problemas que precisam ser solucionados. O grande ponto é que nem todos conseguem ter essa
mesma visão no trabalho. A pior parte é que, no dia-a-dia, poucos são os que conseguem.
Quando nem todos os colaboradores estão alinhados, pode ser difícil se tornar competitivo
em um mercado que está cada vez mais concorrido. Quando nem todos almejam o mesmo objetivo
e dedicam esforços para alcançá-lo, pode se tornar muito mais custoso, trabalhoso e demorado para
que a empresa alcance suas metas. Quando isso acontece, duas são as possíveis consequências:
perda de uma vantagem competitiva, já que, se a empresa não busca melhorar, as concorrentes
sempre estão buscando novas alternativas e podem sair na frente; e também existe a possibilidade
de desmotivação ou perda de colaboradores. Pessoas que não conseguem realizar suas ações, ou
ficam desmotivadas ou procuram um novo local onde possam exercer seu potencial.
Ao iniciar uma alteração na organização, é preciso criar um senso de urgência no ambiente
de trabalho para tirar as pessoas da zona de conforto. Caso isso seja ignorado, as pessoas que não
conseguem visualizar a importância da mudança vão se manter em seu status quo e podem se tornar
tão defensivas a ponto de serem barreiras a serem vencidas na mudança. (KOTTER, 2012)
Se a realidade das organizações fosse uma complacência baixa, esse assunto não seria tão
estudado dentro do mercado. Baixo padrão de desempenho, falta de autocrítica, falta de problemas
visíveis e falta de ciclo de feedback contínuo acabam resultando em discursos em que os problemas
e oportunidades existem, mas que não são levados com suas devidas importâncias. Sem a criação
do senso de urgência, as pessoas dificilmente se dedicarão da forma que deveriam se dedicar para
alcançar grandes objetivos. (KOTTER, 2012)
22
2.2.2 Não formar uma equipe condutora forte
Desconsiderando pequenas organizações, indivíduos sozinhos, por mais competentes e
eficientes que sejam, nunca possuem a capacidade de superar tradições e inércias da organização
como um todo. Sempre é preciso um grupo de pessoas que contribuam e estejam focadas no mesmo
objetivo.
Uma mudança que tenha um impacto significativo em uma empresa geralmente é
considerada impossível caso não tenha um líder da organização envolvido diretamente. O principal
ponto é que, somente um chefe, por mais eficiente que seja em entregar seus resultados, não é
suficiente para causar grandes impactos. Também é preciso um grupo de cinco, vinte ou cinquenta
pessoas dependendo do tamanho da organização, para se unir a esse líder com foco em entregar o
resultado.
As equipes que obtêm o melhor desempenho são, em grande parte, formadas por pessoas
poderosas e com alta capacidade de resolução de problemas. Os desafios do ambiente empresarial
são de esferas multidisciplinares, o que torna necessário essas equipes serem compostas por pessoas
com diferentes conhecimentos, de diferentes áreas, com experiências diversas e com informações
diferentes.
Também é importante ressaltar que, uma equipe formada de forma frágil, ou seja, equipes
formadas sem uma força de coalizão orientadora forte, podem parecer fazer progresso por um
tempo, mas o resultado no longo prazo não é alcançado. Os resultados da equipe são afetados pela
falta de vontade dos seus membros, os funcionários criam resistência e impossibilitam que grandes
alterações estruturais sejam realizadas.
Não importa se o líder da equipe é dedicado ou não, caso a formação seja feita sem uma
liderança de forte, não alcançam o poder necessário para superar o que muitas vezes são fontes
maciças de inércia. (KOTTER, 2012)
2.2.3 Não dar importância ao poder da visão
Além de criar um senso de urgência na organização e formar uma equipe com uma liderança
forte, alinhada e multifuncional, também é necessário ter uma boa visão de onde se quer chegar,
pois apenas os dois elementos não são suficientes.
23
A visão desempenha um papel importante na produção, auxiliando no direcionamento,
alinhando e inspirando ações dentro de um ambiente organizacional. Sem uma visão, o esforço de
transformação pode acabar se dissipando e transformando em pequenos projetos sem convergência,
gerando resultados muito menores do que aqueles desejados. As iniciativas de uma organização
precisam ser feitas com uma visão sólida, caso contrário o esforço de transformação pode
facilmente se dissolver.
Não basta apenas ter uma visão. Muitas transformações mal sucedidas tiveram uma. O
grande ponto é a visão ser clara e não ser complicada demais a ponto de não conseguir passar a
mensagem. Uma visão complexa pode mais atrapalhar do que ajudar. Uma regra de ouro é ser
possível explicar onde se quer chegar em uma descrição de no máximo cinco minutos e obter uma
reação de interesse e compreensão. (KOTTER, 2012)
2.2.4 Má comunicação da visão
Mesmo quando colaboradores estão dispostos a realizar grandes mudanças dentro do
ambiente do trabalho, nem sempre é possível alcançar os objetivos almejados. Todavia, as pessoas
precisam de uma motivação para realizar tais modificações. Mesmo que estejam insatisfeitas com
a situação atual, caso não esteja claro os potenciais benefícios e que seja realmente possível realizar
uma modificação grande, elas não farão sacrifícios. É preciso ter uma comunicação clara para
passar a mensagem para todos.
Existem três padrões de comunicação ineficazes que são mais comuns dentro das
organizações:
1. O primeiro padrão é quando uma visão é estabelecida de forma correta e bem
determinada, porém a comunicação para empresa se dá apenas através de algumas reuniões ou
enviando algumas mensagens, usando apenas uma pequena parte da comunicação possível dentro
da organização.
2. O segundo padrão é quando o líder passa grande parte de seu tempo fazendo
discursos para grupos de funcionários, o que é positivo para passar a mensagem, mas se seus
gerentes são silenciosos e não estão alinhados com o líder, a mensagem não chega da forma que
deveria.
24
3. O terceiro padrão é quando se gasta muito esforço em comunicação através de
diversas mensagens e discursos, mas algumas pessoas chaves dentro da organização agem de
maneira antiética à visão, de maneira contrária. O resultado é que apesar do esforço da palavra, as
ações opostas levam os colaboradores a acreditarem menos na visão.
A comunicação precisa ser feita em palavras e ações. Discursar ou enviar mensagens não
são suficientes para deixar claro o grande objetivo. É preciso agir. Nada é pior para uma
comunicação do que comportamentos opostos ao discurso dado. E isso é algo comum, que acontece
em grande parte das empresas.
2.2.5 Permitir que obstáculos obstruam a nova visão
Para realizar uma mudança significativa dentro de uma organização é necessário um grupo
com muitas pessoas para executar as ações. Novas iniciativas geralmente dão errado quando,
mesmo que entendam a visão da empresa, o grupo não se sente capacitado para enfrentar grandes
obstáculos em seus caminhos. Em alguns casos, esses obstáculos estão apenas dentro da cabeça
das pessoas, e é preciso realizar um trabalho de convencimento para mudar esse pensamento,
todavia, em outros casos, os obstáculos realmente existem.
Os obstáculos podem ser de diversas origens, como a própria estrutura organizacional da
empresa. Sistemas de compensação ou recompensa, por exemplo, podem forçar pessoas a
escolherem entre realizar ações em prol da nova visão ou de seu interesse pessoal. Até mesmo
supervisores que não aceitam se adaptar às novas circunstâncias e exigem de seus supervisionados
atitudes que são inconsistentes com a transformação. (KOTTER, 2012)
Um grande obstáculo dentro da empresa acontece quando pessoas inteligentes e bem
intencionadas evitam enfrentar os desafios e acabam desmotivando funcionários ao seu redor.
Executivos são peças importantes dentro de uma transformação. Caso essas pessoas não estejam
engajadas, ou seja, realizando ações que vão contra a visão a ser alcançada ou, por exemplo,
priorizando resultados operacionais do que melhorias, as chances de a transformação não ser
concluída são realmente grandes.
25
2.2.6 Não comemorar pequenas conquistas
Quando uma empresa decide realizar uma mudança, dependendo da magnitude e da
quantidade de pessoas envolvidas, levará um tempo até tudo ser finalmente concretizado. Dessa
maneira, esforços complexos para mudar ou modificar as estratégias estabelecidas correm o risco
de perder o fôlego caso não tenham pequenas conquistas para serem comemoradas ao longo da
trajetória. É difícil que os colaboradores mantenham o mesmo ritmo caso não consigam vislumbrar
que estão no caminho correto e não tenham algo para celebrar. (KOTTER, 2012)
Existe uma diferença entre esperar por vitórias de curto prazo e criar vitórias de curto prazo.
O primeiro termo é uma busca mais passiva, o segundo termo é algo mais ativo. Os gestores devem
procurar ativamente formas de obter melhorias, instigar seus liderados, obter melhorias claras de
desempenho e, em contrapartida, oferecer bonificações. Esses prêmios podem ser desde valores
financeiros, até mesmo promoções de cargo, benefícios, presentes e outros. Nas iniciativas que
fracassam, os fatos não acontecem desse modo. A atuação dos gestores é diferente, esperando
apenas que o resultado final aconteça, ou simplesmente assumirem que o final será bom ou por
estarem tão focados no fim que não se preocupam com pequenos passos. (KOTTER, 2012)
Algumas pessoas não se sentem à vontade ao serem forçadas a produzir e entregar metas
de curto prazo. As vitórias podem causar ansiedade, insatisfação e impaciência, que são os sintomas
mais comuns gerados por estresse e pressão. Se, por um lado, existe um lado disfuncional, acima
de um nível mínimo de estresse, em que o emocional e o físico de uma pessoa pode ser prejudicado
se for exposto com frequência, existe um nível de estresse que gera no indivíduo energia para focar
e produzir mais resultados. Essa energia pode ajudar a produzir vitórias de curto prazo e revisar as
visões de longo prazo. (MAESTRALI, 2017)
2.2.7 Declarar vitória antes da conclusão
Após um longo tempo em um processo de transformação, a tendência é as pessoas
procurarem finalizar o trabalho o quanto antes, comemorando uma vitória em uma primeira grande
melhoria, mesmo que não seja o objetivo final. Quando isso ocorre, a sugestão de trabalhos
adicionais pode ser algo criticado e recusado, já que um grande processo de transformação com
26
resultados acabou de ser finalizado. Isso não acontece em locais no qual a mudança está de forma
profunda na cultura dos colaboradores, o que pode levar anos para acontecer. (KOTTER, 2012)
No ano de 2019, uma empresa do setor bancário resolveu realizar a modificação de sua sede
para outro prédio, sendo assim, foi necessário realizar uma grande obra de adaptação das salas.
Como não era a área fim da empresa, contratou-se uma consultoria para fiscalizar a compra de
materiais das prestadoras de serviço. Ao final da listagem de compras inicial, a consultoria foi paga
e os consultores finalizaram os serviços, mas a obra ainda não havia sido entregue. Como resultado,
o banco precisou destinar alguns funcionários próprios para dar continuidade à fiscalização, já que
houve mais compras do que o previsto inicialmente até a entrega final da obra.
Esse problema acontece em situações com temas de reengenharia, projetos de qualidade,
esforços de desenvolvimento de organização etc. Com o passar do tempo, os efeitos das vitórias
comemoradas antes do final se perdem, o que acaba sendo algo frustrante, pois o esforço dedicado
não apresenta resultado no longo prazo.
Alguns dos motivos que podem levar à esse caso é a falta de tempo dentro das empresas
para estabelecer transformações significativas e que tenham durabilidade, pois o prazo estabelecido
dentro de grandes corporações é curto, e problemas no início do processo como: nível de urgência
não ser forte, visão à longo prazo não ser clara, equipe má formulada e etc.. A vitória prematura
interrompe os esforços da mudança e dificulta a retomada do processo. (KOTTER, 2012)
2.2.8 Não realizar mudanças na cultura corporativa
As transformações, depois de serem feitas, só permanecem caso se tornem a nova maneira
da empresa agir. Não basta executar todo o processo e não mudar a cultura corporativa. As
modificações só permanecerão quando novos comportamentos se tornarem enraizados em normas
e valores compartilhados pelos colaboradores. Caso isso não seja feito, os resultados estarão
sempre sujeitos a degradação a partir do primeiro momento que os esforços de mudança são
removidos.
Existem dois fatores que são importantes para colocar a transformação na cultura da
organização.
O primeiro fator é deixar claro, para todos os colaboradores, como a transformação, os
novos comportamentos e as novas atitudes transformam o ambiente em algo melhor. Quando as
27
pessoas são deixadas para fazer as conclusões por si mesmas existem duas possibilidades que
devem ser evitadas: as pessoas não conseguirem estabelecer uma relação entre como era antes e o
atual momento, ou a pior delas, pensar de forma errada, criando conexões imprecisas,
possibilitando o pensamento de que a transformação acabou tornando o ambiente pior.
O segundo fator é passar a exigir de seus colaboradores os comportamentos de acordo com
a transformação. É preciso tempo suficiente para que os funcionários personifiquem a nova
abordagem. Se, por exemplo, os critérios de promoção ou de recompensa não forem formulados
de acordo com o novo padrão, os efeitos da transformação provavelmente irão sumir rapidamente.
Uma pessoa escolhida de forma errada para exercer uma posição de liderança dentro de uma
organização pode arruinar uma década de trabalho duro.
As más decisões de escolhas de sucessão acontecem quando o conselho de administração
não participa do processo de transformação. Pode existir um conflito caso, por exemplo, o conselho
de administração acredite que as transformações não possam ser desfeitas e continue usando a
mesma metodologia em suas ações do que antes da modificação.
Pessoas inteligentes acabam perdendo o controle da situação nesse momento quando não
dão importância para as questões culturais da empresa. Pessoas financeiras orientadas
economicamente e engenheiros orientados analiticamente podem acreditar que temas sociais não
são relevantes e acabam ignorando esse ponto em grandes transformações, e é justamente nesse
ponto que muito trabalho realizado é perdido.
28
3 TEORIA DA QUALIDADE TOTAL E PDCA
3.1 SURGIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade é um tema que, mesmo antes de sua definição, esteve presente na história da
humanidade há muito tempo. Ao compararmos os conceitos de qualidade que artesãos tinham
séculos atrás com os conceitos dos metalúrgicos da atualidade, algumas diferenças podem ser
observadas.
Os artesãos possuíam um foco na qualidade da customização do produto. Eles eram
responsáveis por todo ciclo produtivo, tendo o controle total sobre todas as etapas. A participação
começava em entender a necessidade do cliente, confeccionar o produto finalizando na realização
do pós-venda. Os critérios que eram utilizados variavam de consumidor para consumidor e quem
definia eram os próprios artesãos, ou seja, a inspeção e controle de qualidade eram feitas de uma
forma natural. Nesse período, o maior foco era o produto, não o processo e com apenas uma pessoa
responsável por tudo.
O foco na customização do produto para o cliente durou até o início do século XIX. Como
exemplo, a montadora de automóveis Panhard e Levassor (P & L) ainda produzia seus bens dessa
maneira, especificando as características de cada automóvel para cada um dos seus consumidores.
(CARVALHO e PALADINI, 2005)
Após a revolução industrial, o cenário mudou. O objetivo era produzir mais de uma forma
padronizada para atender mais clientes do que customizar o produto para cada um. Essa época ficou
marcada pelo novo modelo de administração de Frederick W. Taylor, a administração científica,
onde o trabalho passou a ser fragmentado em pequenos pedaços que eram feitos repetidas vezes ao
longo da jornada de trabalho.
Essa mudança foi essencial para dar mais importância à qualidade. Antes o produtor era
responsável por todo o processo e, nesse novo formato, passou a ser separado o papel de produzir
e o papel de inspecionar. Essa divisão atribuiu uma maior legitimidade à inspeção, sendo realizada,
nesse momento, por profissionais especializados. (TAYLOR, 1919)
“O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem,
a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora das
responsabilidades do departamento de inspeção”. (MARSHALL et al, 2006, p.22)
29
O passo seguinte na história da qualidade foi a criação da disciplina de controle estatístico da
qualidade usando como base o novo modelo de processos que foi estabelecido nas indústrias. Esse
método foi apresentado pela primeira vez como caráter científico pelo autor Walter Shewhart em
1931. Como os processos estavam estruturados em uma forma organizada, tornou-se mais fácil
controlar e analisar a cadeia produtiva. (MARTINELLI, 2019)
Após o período da segunda guerra mundial, os conceitos de controle estatístico se difundiram
pelo mundo e iniciou-se também um debate sobre a alienação do trabalho e a participação do
trabalhador de forma mais ativa nos processos. Nessa mesma época, muitos países ficaram
totalmente destruídos e tiveram que se reconstruir. No Japão, país conhecido por ter produtos
baratos e com baixa qualidade, começaram a surgir ótimas empresas com modelos elaborados por
nomes como W. Edwards Deming e Joseph Juran. (MARTINELLI, 2019)
Nesse contexto, na década de 50, Armand Feigenbaum formulou o sistema de Controle da
Qualidade Total (TQC – Total Quality Control). Esse sistema busca abordar a qualidade não só
como o ato de inspecionar os produtos ou processos, ele aborda desde o desenvolvimento do
produto até a relação com os diferentes atores como: funcionários em diversos níveis hierárquicos,
clientes, fornecedores, além de melhorar as técnicas já existentes de inspeção. (MARTINELLI,
2019)
O principal ponto a partir desta nova visão sobre a qualidade total é que, para realmente ter
resultados, atingindo o ponto de eficácia máxima, o controle precisa ter início no começo do projeto
do produto e ser finalizado quando o consumidor final ficar satisfeito após o recebimento. A
qualidade é um processo global, com responsabilidade em todas as etapas do processo produtivo.
(MARSHALL et al, 2006)
Com o grande sucesso mundial das empresas japonesas, que em 1970 se tornaram referências
mundiais ultrapassando os Estados Unidos em alguns setores industriais, as empresas do ocidente
começaram a implementar sistemas de gestão da qualidade, que acabaram se disseminando pelo
mundo na década de 80.
Com o modelo disseminado, em 1987 surge a International Organization for Standardization
(ISO) que criou uma normativa para padronizar o modelo de Sistema de Garantia de Qualidade, de
forma voluntária. Logo, a série ISO 9000 se tornou a maior referência em qualidade no mundo
atual.
30
3.2. ESPECIALISTAS DA QUALIDADE
Ao longo da história, alguns nomes se destacaram por seus estudos, pensamentos, definições,
inovações e ideias novas em relação à temática de qualidade. Outros autores também poderiam ter
sido mencionados devido a contribuições para qualidade, mas optou-se por ressaltar os abordados
por Slack (1996).
3.2.1 Armand Feigenbaum
Apesar do primeiro país a ter disseminado e colocado o conceito amplamente em prática ter
sido o Japão, foi nos Estados Unidos que Armand Feigenbaum publicou seu primeiro livro de Total
Quality Control.
Armand tornou famoso o conceito de qualidade como a soma dos esforços de toda a
organização para satisfazer o consumidor final. Ele definiu qualidade como as expectativas do
cliente em relação ao produto. Com esse conceito, todos os setores da empresa passaram a ser
responsáveis por aumentar a qualidade do produto/serviço a melhor possível. (RAMOS, 2017)
No livro, Feigenbaum (1986) aborda o conceito como um sistema que tem a capacidade de
agregar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria de qualidade de várias áreas distintas
dentro de uma mesma organização. Essa integração, possibilita que a produção e os serviços
tenham resultados mais econômicos de operação e garantam a plena satisfação dos clientes.
Feigenbaum teve um papel importante ao demonstrar, através de dados, números, contas e
finanças, que a qualidade estava diretamente ligada aos custos das organizações. Ele aprofundou o
conceito de Custo Econômico, desenvolvido por Shewhart em 1931, que antes considerava apenas
custos de retrabalho e desperdício de matéria prima.
Em sua definição de Custo de Qualidade, houve o acréscimo aos estudos de Shewhart de
todos os gastos diretos e indiretos causados por problemas com a satisfação dos clientes no processo
de compra. Através desse novo ponto de vista, custos de definição/planejamento, criação e controle
da qualidade, avaliação e realimentação da conformidade, custos associados às falhas e outros
foram incluídos. (RAMOS, 2017)
31
3.2.2 W. E. Deming
Deming é considerado o pai do controle da qualidade no Japão, sendo atribuído a ele grande
parte do sucesso que a indústria japonesa teve na década de 50. Ele definiu qualidade como uma
atividade estratégica que começava pela alta administração.
Essa definição adotada pelos empresários japoneses gerou um destaque mundial para as
empresas do Japão, tornando-as líderes em vários mercados dos quais participavam, dentre eles o
automobilístico e tecnológico. A implementação e implantação dessa nova visão da qualidade é
considerada por especialistas como o marco zero da história da qualidade no Japão. (RAMOS,
2019)
Deming (1990, p. 31-32) tinha um conceito claro de que a qualidade e a produtividade
aumentavam de acordo com a menor variabilidade do processo. Assim, ele definiu 14 pontos para
a melhoria da qualidade:
1. Criar constância de propósito;
2. Adotar nova filosofia;
3. Cessar a dependência de inspeção;
4. Evitar ganhar negócio baseando-se em preço;
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço;
6. Instituir treinamento no trabalho;
7. Instituir liderança;
8. Eliminar o medo;
9. Romper barreiras interdepartamentais;
10. Eliminar slogans e exortações;
11. Eliminar quotas ou padrões de trabalho;
12. Fazer com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13. Instituir programas de educação e auto melhoria;
14. Colocar todos para trabalhar para alcançar metas.
3.2.3 J. M. Juran
Juran, assim como Deming, atribuía qualidade às atividades da alta administração, porém
também considerava o impacto da ação dos trabalhadores na qualidade do produto. Um dos seus
principais conceitos era que a qualidade não era apenas atendimento às especificações, mas sim
uma abordagem voltada para o consumidor. (JURAN, 1988, apud SLACK, 1996)
Usando técnicas e medidas de gestão, Juran desenvolveu estudos sobre a qualidade que ainda
são usados por empresas nos dias atuais. Ele definiu a qualidade em três modos: (LEITE, 2019)
32
1. Qualidade do projeto: pesquisa do mercado, concepção do produto e especificações
do projeto;
2. Qualidade na conformidade: tecnologia, potencial humano, gerenciamento;
3. Serviço de campo: pontualidade, competência, integridade.
Outra grande contribuição de Juran para a qualidade foi a trilogia de Juran, conhecida como
Juran Management System (JMS), ou sistema de Juran, em português. Nesse sistema, o
gerenciamento é realizado a partir de três processos gerenciais: planejamento, controle e melhoria.
(MARSHALL, 2006)
3.2.4 K. Ishikawa
Ishikawa (1982) teve grandes contribuições de destaque para qualidade ao longo de sua vida.
Uma das primeiras com grande disseminação foi o Círculo da Qualidade. Esses círculos eram
reuniões feitas por grupos colaboradores de uma mesma área para debater soluções ou melhorias
em assuntos relacionados à qualidade.
Após um período em que houve excessiva ênfase em controle estatístico da qualidade,
Ishikawa (1982) percebeu que as ferramentas da época eram complexas e difíceis. Dessa forma,
ele elaborou novas ferramentas mais simples, de forma que qualquer um tivesse capacidade de usá-
las, como o diagrama de causa e efeito, uma das sete ferramentas de qualidade mais utilizadas.
Além das ferramentas complexas, Ishikawa (1982) acreditava que os padrões definidos eram
rígidos a ponto de dificultarem as empresas a adotá-los e, para as empresas que adotavam os
métodos, era algo que dificultava a mudança dentro da organização.
3.2.5 G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e desenvolveu uma
preocupação com o design do produto combinada com métodos estatísticos de controle da
qualidade. Ele incentivou reuniões entre equipes de diferentes áreas, operacionais e gerenciais, com
objetivo de criticar e desenvolver um produto melhor. Ele desenvolveu uma função de perda de
qualidade, quality loss function (QLF), incluindo fatores como reclamação dos consumidores,
custos de garantia e etc.. (TAGUCHI, 1990, apud SLACK, 1996)
33
3.2.6 P. B. Crosby
O foco do trabalho de Philip B. Crosby foi nos custos que as organizações tinham com
qualidade. Assegurou que as empresas não tinham ideia do quanto era gasto e, por isso, acabam
gastando um grande percentual do valor do produto. Ele procurou destacar os custos e benefícios
da implementação de programas da qualidade através do seu livro Quality is Free. Suas máximas
da administração da qualidade podem ser resumidas em: (CROSBY, 1979, apud SLACK, 1996)
1. Qualidade é conformidade às exigências;
2. Prevenção, não inspeção;
3. O padrão de desempenho deve ser zero defeito;
4. Mensure o preço não conformidade;
5. Não existe essa figura chamada problema de qualidade.
3.2.7 Forças e fraquezas das abordagens
O quadro 1 reúne as principais características das abordagens de cada um dos autores
apresentados anteriormente, expondo as forças e fraquezas de cada um.
34
Especialistas Forças da Abordagem Fraquezas da Abordagem
Feigenbaum - Fornece abordagem total ao controle da
qualidade;
- Enfatiza a importância da administração;
- Inclui ideias de sistemas sócio técnicos;
- Promove participação de todos os funcionários.
- Não faz discriminação entre diferentes
contextos da qualidade;
- Não reúne diferentes teorias da administração
de forma coerente.
Deming - Fornece lógica sistemática e funcional que
identifica o estágio da melhoria da qualidade;
- Enfatiza que a administração antecede a
tecnologia
- Liderança e motivação são reconhecidas como
importantes;
- Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e
quantitativos;
- Reconhece os diferentes contextos do Japão e
da América do Norte.
- O plano metodológico e os princípios de ação
são, às vezes, vagos;
- A abordagem de liderança e motivação é visto
por alguns como sem uma definição clara;
- Não trata situações políticas ou coercitivas.
Juran - Enfatiza a necessidade de deixar de lado a
euforia exagerada e os slogans de qualidade;
- Destaca o papel do consumidor externo e do
consumidor interno;
- Destaca o envolvimento e o comprometimento
da administração.
- Não se relaciona a outros trabalhos sobre
liderança e motivação;
- Para alguns, desconsidera a contribuição do
trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas;
- Visto como mais forte em sistemas de controle
do que nas dimensões humanas das organizações.
Ishikawa - Ênfase forte na importância da participação das
pessoas no processo de solução de problemas;
- Oferece um composto de técnicas estatísticas e
de orientação para pessoas;
- Introduz a ideia de círculos de controle da
qualidade.
- Parte de seu método de solução de problemas é
vista com simplista;
- Não lida adequadamente com a passagem das
idéias para ação nos círculos de qualidade.
Taguchi - Abordagem de qualidade desde o estágio de
design;
- Reconhece a qualidade como assunto da
sociedade, além do organizacional;
- Os métodos são desenvolvidos por engenheiros
práticas em vez de estatísticos teóricos;
- Forte em controle do processo;
- Difícil aplicação quando o desempenho é difícil
de medir (exemplo, setor de serviços);
- A qualidade é controlada principalmente por
especialistas, em vez de gerentes e operários;
- Considerado geralmente fraco para motivar e
administrar pessoas.
Crosby - Fornece métodos claros e fáceis de seguir;
- A participação do trabalhador é reconhecida
como importante;
- Forte ao explicar a realidade da qualidade e em
motivar as pessoas a iniciar o processo da
qualidade.
- Visto por alguns como colocando a culpa dos
problemas na qualidade nos trabalhadores;
- Visto por alguns como enfatizador de slogans e
lugares comuns, no lugar de reconhecer
dificuldades genuínas;
- O programa déficit zero é visto, às vezes, como
algo que evita o risco;
- Insuficiente ênfase em métodos estatísticos.
Quadro 1: Forças e fraquezas das abordagens dos especialistas da qualidade
Fonte: FLOOD, 1993, apud SLACK, 1996
35
3.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Um dos princípios básicos da gestão da qualidade total é controlar o desempenho do
processo. Logo, é necessário um sistema que ajude a coletar dados e informações sobre as
atividades para auxiliar no entendimento e proposição de planos de ação na busca de melhoria nos
métodos utilizados. (MARTINELLI, 2009)
As ferramentas da qualidade têm como fim mensurar, analisar, definir e ajudar na proposição
de alternativas para os problemas que são identificados dentro do ambiente corporativo envolvendo
os processos da empresa.
As ferramentas começaram a ser estruturadas, principalmente, a partir de 1950, usando os
conceitos e técnicas da época. A partir desse momento, elas sofreram modificações visando
melhorar seu desempenho e contribuir para a melhoria de produtos, serviços e processos.
(MACHADO, 2012)
Entre as ferramentas mais utilizadas por empresas podemos destacar as sete ferramentas
básicas de Ishikawa, além de outras de apresentação e análises de dados e informações.
(MARTINELLI, 2009)
3.3.1 Fluxograma
O fluxograma tem como objetivo representar de forma real ou ideal como um determinado
processo deveria ocorrer a partir de uma sequência de atividades. Através de símbolos e uma
organização lógica, é possível identificar as diferentes operações que precisam ser feitas em
sequência para que um processo consiga entregar seu produto final. (CAMPOS, 1992)
36
Figura 1: Exemplo de fluxograma
Fonte: Elaboração própria, 2020
Os fluxogramas podem ser facilmente utilizados e possuem uma notação de fácil
compreensão, como por ser visto no exemplo da figura 1. Existem programas complexos, com uma
grande variedade de símbolos para montar um fluxo mais específico, mas também há programas
simples, com símbolos populares que facilitam a compreensão, independente de quem está lendo.
3.3.2 Folhas de verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas que possuem o objetivo de coletar dados e
informações, como exemplo da tabela 1. Apesar de parecerem simples, é uma etapa importante
para o processo, pois quanto melhor forem as informações, maior será a contribuição para uma boa
investigação. Por mais que possa parecer livre, sua função é tornar mais simples os registros e
evitar perdas de tempo com desenhos, ilustrações ou números repetitivos na hora da coleta.
(CAMPOS, 1992)
37
Tabela 1: Exemplo de folha de verificação
Fonte: Elaboração própria, 2021
3.3.3 Histograma
O histograma é representado por colunas onde cada uma representa a frequência com que
determinada variável ocorre, como exemplo do gráfico 1. É uma representação de uma série de
dados. Dessa maneira, é possível visualizar se um processo tem capacidade ou não de atender a
uma determinada especificação. (CAMPOS, 1992)
Gráfico 1: Exemplo de histograma
Fonte: Elaboração própria, 2021
38
3.3.4 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico onde é possível visualizar o desempenho do processo em
relação aos padrões estabelecidos, como no gráfico 2. Através de linhas e barras é possível
identificar as principais causas do problema, ajudando a identificar e atribuir prioridades.
Gráfico 2: Exemplo de diagrama de pareto
Fonte: Elaboração própria, 2021
3.3.5 Carta de controle
A carta de controle tem como objetivo representar os dados coletados e compará-los com os
limites de controle mínimo, máximo e médio. Então, é possível visualizar a performance do
processo em relação aos padrões exigidos. O gráfico 3 representa um exemplo de carta de controle.
(SELEME e STADLER, 2008)
39
Gráfico 3: Exemplo de carta de controle
Fonte: Elaboração própria, 2021
3.3.6 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão, como exemplificado no gráfico 4, tem a finalidade de identificar
se há ou não correlação entre duas variáveis em um determinado processo. Essa correlação pode
ser tanto positiva, quando os valores oscilam no mesmo sentido, negativa, quando os valores
oscilam em sentidos diferentes ou sem correlação, quando não possuem oscilações conjuntas.
(SELEME e STADLER, 2008)
Gráfico 4: Exemplo de diagrama de dispersão
Fonte: Elaboração própria, 2021
40
3.3.7 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa, exemplificado no gráfico 5, também conhecido como diagrama de
causa e efeito, é uma ferramenta usada para identificar e categorizar as possíveis causas de um
determinado problema. Elas podem ser classificadas em 6 grupos diferentes: método, mão de obra,
meio ambiente, máquina e medida. (CAMPOS, 1992)
Gráfico 5: Exemplo de diagrama de Ishikawa
Fonte: CAMPOS, 2004
3.3.8 Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H é usada a partir de uma metodologia para a construção de planos de
ação. A ferramenta é elaborada a partir das respostas a algumas perguntas específicas. Essas
perguntas, compostas no idioma inglês, são, de acordo com Melo (2001):
1. WHAT (O QUE) – define o que será executado, contendo a explicação da ação a ser
tomada;
2. WHEN (QUANDO) – define quando será executada a ação (prazo de início e
término da ação);
3. WHO (QUEM) – define o responsável pela ação (a pessoa que executará a ação);
41
4. WHERE (ONDE) – define onde será executada a ação (pode ser uma área ou um
local);
5. WHY (POR QUE) – justifica a ação em questão (apresentação da finalidade da
ação);
6. HOW (COMO) – define, em detalhes, como a ação será executada (esse campo é
para detalhar a ação do campo WHAT).
Em alguns casos, a ferramenta pode ser elaborada respondendo apenas às perguntas
anteriores, adicionando mais perguntas ou até mesmo retirando algumas delas. Outra pergunta
muito usual nesse tipo de ferramenta é:
7. HOW MUCH (QUANTO CUSTA) – define o orçamento para os gastos necessários
com a execução da ação
Para cada ação ou iniciativa que deva ser executada, todas as perguntas devem ser
respondidas e reunidas em uma tabela ou planilha. Com a consolidação de toda as respostas, a
ferramenta está completa.
3.3.9 5 Porquês
Essa ferramenta tem o objetivo de realizar a análise do problema e identificar a causa raiz
principal. A ferramenta é simples, dado que é apenas a aplicação de uma mesma pergunta (por quê)
de forma sequencial em busca da verdadeira causa raiz do problema, procurando realizar uma
análise profunda. Apesar do nome, a quantidade de repetições da pergunta pode variar, dependendo
da complexidade do problema. (SELEME e STADLER, 2008)
Quadro 2: Exemplo do 5 porquês
Fonte: SELEME e STADLER, 2008
42
A partir da análise do quadro 2, é possível identificar que a causa raiz da entrega não ter sido
efetuada foi o atraso no pagamento, mesmo havendo diversas causas secundárias como a falta de
matéria prima e a produção não ter realizado a entrega.
3.4 PDCA
O método PDCA foi desenvolvido na década de trinta nos Estados Unidos pelo americano
Walter A. Shewhart. Ele foi criado para ser um ciclo de controle estatístico do processo, que pode
ser repetido e aplicado para qualquer processo ou problema. (SOUZA, 1997)
Apesar de ter sido criado no início dos anos 30, o método apenas se tornou popular quando
o especialista em qualidade W. Edwards Deming passou a aplicá-lo em conceitos da qualidade em
seus trabalhos desenvolvidos no Japão nos anos 50, ficando mundialmente conhecido por isso.
Após o trabalho inicial, Deming aperfeiçoou o método e colocou o nome de Shewhart PDCA Cycle,
em honra ao mentor do método. (DEMING, 1990)
Para o método de melhorias PDCA ser eficaz, de acordo com Souza & Mekbekian (1993) e
CTE (1994), precisa ser elaborado com o conhecimento de todos os colaboradores da empresa,
sendo um importante método de melhoria de processos.
Para Suzuki (2000), o PDCA é um meio de melhorar a qualidade de um produto final, através
da execução das 4 etapas do método.
As letras que compõem o nome do método, PDCA, significam, traduzindo de seu idioma
original inglês para português: planejar (PLAN), executar (DO), verificar (CHECK) e agir (ACT).
Cada uma das etapas compõem o método elaborado originalmente por Shewhart e que foi
aprimorado posteriormente por Deming.
A ideia do ciclo PDCA é que ele seja aplicado de forma dinâmica. Seguindo o princípio de
qualidade contínua, o fim de uma análise serve como insumo para o início da seguinte. O processo
pode ser reavaliado e um novo processo de mudança pode se iniciar. Existem etapas que devem ser
feitas em sequência, mas há um marco de término definido.
Conforme Slack (1996), o ciclo PDCA é definido como uma sequência de atividades que são
executadas de forma contínua e cíclica para melhorar processos. A aplicação contínua do ciclo
43
PDCA de acordo com CTE (1994), possibilita a otimização dos processos da empresa, podendo
gerar ganhos como redução de custos e aumento de produtividade.
Figura 2: Framework PDCA
Fonte: CARVALHO, 2020
A ideia de melhoria contínua pode ser observada na figura 2. A etapa final de um ciclo é uma
das mais importantes, já que é o início de uma nova tentativa logo em seguida. Essa tentativa, por
sua vez, pode trabalhar problemas diferentes ou mais complexos que a anterior, buscando gerar
resultados mais expressivos. Apenas desse jeito, aceitando o ciclo PDCA como uma filosofia de
melhoramento contínuo, é possível atingir o máximo potencial da ferramenta.
O método PDCA apresenta resultados em diversas situações, desde processos relacionados à
administração de empresas, ou também questões ligadas à parte operacional da atividade fim da
empresa. Importante destacar que cada programa de melhoria deve ser iniciado por um
planejamento cuidadoso sobre o que deve ser feito, resultando em ações efetivas com comprovação
dos resultados, para no final, obter os resultados de melhoria e insumos do processo, podendo
iniciar um novo ciclo buscando novos objetivos.
44
3.4.1. Módulo PLAN
A primeira etapa do processo do ciclo PDCA é o P (Planejar, PLAN). Essa etapa é
considerada uma das mais importantes para o processo como um todo, por ser o início do ciclo e
desencadear todas as demais etapas, estruturando como será aplicado o método. A eficácia será
baseada em um planejamento bem elaborado ou não. O planejamento proverá dados e informações
para todas as demais etapas. (BADIRU, 1993)
Ahuja (1994) destaca a importância do planejamento: “Planejar é estipular objetivos e, então,
determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos. É tomar decisões para o
futuro, olhar mais adiante”. (p. 10)
Nessa etapa são estabelecidas as metas a serem alcançadas e como será a forma que isso será
feito. Anteriormente a isso, é preciso observar o problema a ser resolvido, analisar o fenômeno e
descobrir suas causas. Isso significa que erros cometidos na identificação do problema e
desdobramentos das ações poderão dificultar o alcance dos resultados.
Para tornar a execução dessa etapa mais clara, Campos (1996) e Melo (2001) subdividiram
essa parte do ciclo PDCA em 5 etapas:
1. Localizar o problema
2. Estabelecer meta
3. Análise do Fenômeno
4. Análise do processo
5. Elaborar plano de ação
3.4.1.1 Localizar problema
A localização de um problema, segundo Campos (1996), deve ser realizada sempre que
algum efeito ou resultado não esperado for encontrado a partir de um processo.
Ao identificar de forma correta o problema, será possível encontrar a solução para corrigi-lo.
É essencial que o trabalho seja feito com calma e tempo adequado para que o resultado seja bem
definido e esclarecido, deixando todos os envolvidos cientes do assunto.
1. Algumas outras formas frequentes de identificar problemas são:
45
2. Dimensão da qualidade não cumprida;
3. Reclamação de clientes;
4. Reclamação de prestadores de serviços;
5. Avaliação da concorrência.
É preciso definir de forma clara qual é o tamanho do problema para a empresa. Se existirem
questões tão essenciais quanto para serem resolvidas, é necessária a priorização, caso contrário, é
preciso deixar claro para a organização o quão vital é a questão a ser resolvida.
3.4.1.2 Estabelecer meta
Sempre deve existir uma meta para qualquer produto ou serviço dentro de uma organização.
Um problema ocorre, segundo Campos (1996), quando a meta não é alcançada. Quando o resultado
for abaixo do valor da meta, teremos um problema.
“Uma meta é um gol, um ponto a ser atingido no futuro” (CAMPOS, 1996, p. 45). As metas
devem sempre ser estabelecidas nos resultados finais do processo e não nos meios. Ao longo dos
processos não há metas, mas sim medidas e contramedidas para as causas dos problemas.
Para a construção de uma meta, 3 pilares devem ser usados como base a fim de se obter um
conceito completo do termo: objetivo gerencial, prazo e valor. (CAMPOS, 1996)
A primeira parte da meta deve ser composta pelo objetivo gerencial. Ele irá demonstrar a
proposta a ser abordada. Essa parte geralmente é feita com um verbo no infinitivo. A segunda parte
é relativa ao valor, que pode ser expressado de forma absoluta ou percentual. A terceira parte é o
prazo. É essencial para o cumprimento do objetivo definir quando isso ocorrerá. (CAMPOS, 1996)
Algumas premissas devem ser consideradas ao se estabelecer uma meta. Segundo Campos
(2001), uma meta precisa sempre ter um valor tangível, ou seja, independentemente de suas
características de objetivos gerenciais, valores ou prazos, a meta deve ser alcançável, considerando
que a meta foi estabelecida considerando as condições normais de operação. Não se deve elaborar
metas que não possam ser alcançadas ou que seja necessário que eventos externos à organização
ocorram.
Para ser eficaz na elaboração de uma meta, devem ser considerados fatores não previsíveis,
como fator climático, quebra de equipamento, falta de funcionário - para definir adequadamente a
meta é atender as necessidades de todos os envolvidos no projeto. A maneira mais adequada
46
Outra premissa pertinente é o uso do histórico do empreendimento para estipular a meta.
Dessa maneira, é possível ter parâmetros definidos de acordo com características das equipes ou
processos. Caso o empreendimento seja de concepção ímpar e não possuir um histórico de trabalho,
deve-se considerar todos os aspectos citados anteriormente com uma maior relevância.
A última premissa aborda que todos os envolvidos no empreendimento e que tenham relação
com a meta estabelecida devem entrar em consenso. Caso isso não seja feito, os esforços
necessários não serão canalizados de forma correta comprometendo o alcance do resultado final.
Quando houver discordância, é preciso abordar o problema mais uma vez e rever os parâmetros
para se chegar a uma meta em comum acordo.
3.4.1.3 Análise do Fenômeno
Essa parte do módulo PLAN aborda a investigação detalhada do problema, desvendando
todas as caraterísticas em questão por meio de coleta de dados e suas respectivas investigações.
A análise começa com o levantamento histórico das ocorrências do problema. Pode ser feito
através de análise de relatos anteriores, formais ou não. É importante entender se é um problema
novo ou se é algo recorrente. Após essa busca inicial, é preciso empregar as ferramentas específicas
de análise e melhoria de processos, a fim de estratificá-la, facilitando a atuação no problema.
(SOUZA, 1997)
A análise começa com a coleta de dados a partir da observação do problema a partir de vários
pontos de vista diferentes (estratificação). Esses pontos são os seguintes: (MELO, 2001)
1. Tempo - analisar se os resultados são diferentes em determinados períodos de
tempo. Analisar se há diferença entre os dados da manhã, tarde, noite, em dias de semanas, feriados;
2. Local - analisar se há diferença entre os resultados em diferentes locais do produto.
Considerar a possibilidade de as regiões onde os serviços atuam possuírem resultados diferentes;
3. Tipo - analisar se os resultados são diferentes a partir de diferentes produtos ou
materiais utilizados;
4. Sintoma - analisar o motivo da parada do serviço, o motivo do absenteísmo, a razão
de apresentar resultados diferentes em diferentes situações;
47
Essas são algumas análises que podem ser complementadas por outras caso a organização
ache necessário. A empresa deve saber definir quais são as melhores para conseguir alcançar uma
análise clara e minuciosa do problema.
A observação do problema deve ser realizada in loco, ou seja, no próprio local do acidente.
Há possibilidade de existir evidências que não são necessariamente numéricas e que só sejam
possíveis de serem constatadas pelo aspecto visual. O ideal é o uso de câmeras fotográficas e/ ou
filmadoras para realizar registros e complementar a análise do problema, de forma a apresentar de
maneira mais clara possível. (MELO, 2001)
Para analisar o problema, algumas ferramentas podem ser usadas, como as já apresentadas
neste presente trabalho. A estratificação, por exemplo, é o agrupamento de dados relativos ao
problema de diversas maneiras (MELO, 2001). A folha de verificação é outro exemplo que também
pode ser utilizada para coleta dos dados pertinentes a um determinado problema. Por último, e não
menos importante, o gráfico de Pareto, o qual serve para hierarquizar o ataque aos problemas.
Segundo o CTE (1994), o diagrama de Pareto permite determinar prioridades entre diversos
problemas.
A utilização conjunta de variadas ferramentas possibilita que a organização destrinchar o
problema detectado, podendo identificar suas principais causas e solucioná-lo de uma maneira
eficaz.
3.4.1.4 Análise do Processo
Após a análise do problema, a análise do processo é a etapa onde são identificadas e
priorizadas as causas raízes levantadas. Segundo Campos (1996), analisar o processo é buscar as
causas mais importantes que provocam o problema.
Para que essa etapa seja feita da melhor forma possível, é preciso contar com a participação
de diversos atores, da maneira mais democrática e participativa. Com a colaboração de mais
pessoas, de diferentes cargos e que estejam envolvidas diretamente com o problema, é possível ter
uma contribuição maior para a solução, dado os diferentes pontos de vista que cada um pode
acrescentar. (MELO, 2001)
As reuniões devem seguir algumas premissas para atingir o seu objetivo da melhor maneira,
transformando a informação das pessoas que participam da reunião em conhecimento, que será
48
utilizado na tomada de decisão. Essas premissas se apresentam, nesse caso, através da metodologia
de análise de causas, denominada Análise de Causa e Efeito.
Segundo Godoy (2001), essa metodologia consiste em analisar as causas e expô-las através
de um meio claro para toda a equipe envolvida. Para isso, é preciso utilizar métodos participativos,
como o Brainstorming, e expor as causas para os participantes, utilizando um diagrama de causa e
efeito, conhecido pelo nome de seu criador, Diagrama de Ishikawa.
Uma definição para esse método é: “o brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as
pessoas, organizadamente e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para
opinar sobre determinado assunto” (GODOY, 2001, p.9). Souza (1997) também cita o
brainstorming como uma técnica de reunião em grupo, baseada nos princípios da suspensão do
julgamento, que possibilita a geração de ideias sem julgamento ou críticas.
A justificativa para o uso das ferramentas nessa etapa é que existem diversos fatores
relacionados à problemas com qualidade dentro das organizações. Dessa maneira, o Diagrama de
Ishikawa é eficaz ao organizar as causas de dispersão e organizar as relações mútuas. (ISHIKAWA,
1982)
O diagrama permite expor, de maneira clara, a meta ou problema a ser discutido, e todas as
causas elencadas durante a reunião. (MESEGUER, 1991)
3.4.1.5 Elaborar o plano de ação
O plano de ação é o produto final de toda a etapa PLAN do ciclo PDCA. Ele é elaborado para
descrever, em detalhes, o que deve ser feito para atingir a meta proposta inicialmente. O plano é
responsável por dar a dinâmica ao gerenciamento. Através dessa ferramenta é possível realizar algo
concreto e atingir o objetivo, distribuindo tarefas e responsabilidades para todos os envolvidos.
(CAMPOS, 1996)
Segundo o CTE (1994), o plano de ação deve conter tudo que deve ser executado para sanar
os principais pontos identificados na fase anterior e estabelecer procedimentos de melhorias. De
forma resumida, “trata-se do documento que descreve as metas e os passos para tirar a empresa do
estágio atual em relação à qualidade e fazê-la migrar para o estágio desejado”. (p. 84)
Conforme Barros (2001), o objetivo do plano de ação é transformar as metas em
procedimentos operacionais a serem executados possibilitando que a chance de sucesso seja
49
grande. Dessa forma, as empresas devem elaborar seus planos considerando os recursos disponíveis
e características organizacionais.
Para o plano de ação ter sucesso, deve ser elaborado para todos os pontos prioritários
identificados anteriormente, ou seja, existirão diferentes medidas a serem executadas, mas todas
com o mesmo objetivo, facilitando assim o atingimento do sucesso e o gerenciamento das
atividades.
Importante ressaltar que as ações devem ser elaboradas com base nas causas fundamentais e
não sobre os efeitos, garantindo assim sua eficácia. Tratar apenas os efeitos não irá corrigir o
problema definitivamente. Além disso, também é importante considerar os possíveis efeitos
colaterais que as ações possam vir a gerar. Por último, é importante sempre pensar em diferentes
alternativas, com diversas possibilidades a serem realizadas.
Segundo CTE (1994), o plano de ação deve conter algumas informações pertinentes:
cronograma de ações, responsabilidades, recursos, acompanhamento e delegação de tarefas.
A metodologia mais indicada para construção de planos de ação, segundo Campos (1996), é
a metodologia conhecida como 5W2H, já apresentada neste presente estudo. Através dessa
metodologia, o plano de ação é elaborado usando as 7 perguntas em inglês da ferramenta:
1. WHAT (o que);
2. WHEN (quando);
3. WHO (quem);
4. WHERE (onde);
5. WHY (por que);
6. HOW (como);
7. HOW MUCH (quanto custa).
Um aspecto relevante analisado pelo CTE (1994) é sobre a dinâmica do plano de ação. É
possível que, através de avaliações recorrentes, o plano possa sofrer revisões com o objetivo de se
adequar a novos cenários, ainda mais considerando a dinâmica variável de um ambiente
organizacional.
Após o plano de ação, a etapa PLAN do PDCA está finalizada. Após o término, é iniciada a
etapa DO, onde será colocado em prática as ações planejadas.
50
3.4.2 Módulo DO
A etapa DO (executar, traduzido do inglês) é o momento onde é executado todo o
planejamento elaborado e devidamente formalizado na etapa PLAN, onde foi elaborado pensando
nas características organizacionais da empresa.
De acordo com Badiru (1993), a eficiência dessa etapa está diretamente relacionada à
construção e elaboração de um plano de ação bem estruturado. Essa etapa permite que o plano de
ação seja praticado e saia do papel, de maneira gradual e organizada, permitindo a maior eficácia
das medidas a serem tomadas.
Campos (2001) divide a etapa em 2 módulos: treinamento e execução da ação. O objetivo
dessa divisão é a busca de uma maior eficiência.
3.4.2.1 Treinamento
Nessa etapa a organização deve realizar a comunicação do plano de ação para todas as
pessoas envolvidas.
A melhor maneira de realizar a divulgação é através de reuniões participativas e
colaborativas, apresentando de forma clara e objetiva as tarefas e responsabilidades de cada um,
assim como as respectivas razões e lógicas por trás de cada decisão.
Ao finalizar a comunicação, é importante identificar se não há nenhuma dúvida em relação
ao plano e que todos compreenderam o que é preciso ser feito, além de identificar se todos
concordam com as medidas propostas.
Lembrando que pelo caráter dinâmico do plano de ação, é sempre bom analisar através de
diferentes pontos de vista caso alguma sugestão surja. Dessa maneira, a eficácia na divulgação e
transmissão para os executores é mais fácil.
Os treinamentos devem ser realizados em um primeiro plano, capacitando e preparando os
participantes para a execução do plano proposto. O participante que não tiver ciência ou
treinamento do que é preciso ser feito, dificilmente obterá eficácia na realização de alguma medida
contida no plano. (CAMPOS, 2001)
51
3.4.2.2 Execução da ação
Após a realização da comunicação, é possível colocá-lo em prática. Ao longo da etapa, devem
ser realizadas verificações periódicas com o objetivo de manter o controle e gerenciamento, além
de identificar possíveis dúvidas ou desvios que possam ocorrer ao longo da execução. Todos os
resultados obtidos, bons ou ruins, devem ser registrados com os dados mais relevantes, onde serão
analisados na etapa seguinte do ciclo PDCA (CHECK). (ANDRADE, 2003)
Segundo Campos (1996), um item de controle pode ser definido como item de
gerenciamento. Ele pode ser mensurado quando uma meta for estipulada, definida na etapa anterior,
ou pode ser no gerenciamento da rotina do processo. O item atua no efeito do processo, ou seja, no
resultado final gerado. (ANDRADE, 2003)
Campos (2001) exemplifica os seguintes tipos de itens de controle.
1. Qualidade: destinados a medição da qualidade de produtos finais. Podem ser usados:
número de reclamações, índice de refugo, pesquisa de satisfação, número de atendimento aos
clientes, etc.;
2. Custo: destinados à mensuração do custo através de itens como: custo unitário do
produto, custo de matéria prima, custo de produção, etc.;
3. Entrega: destinados a medição da entrega através de itens como: índice de entregas
fora do prazo, índice de entrega em localização errada, índice de entrega em quantidade errada, etc.;
4. Moral: destinados à medição da moral dos funcionários através de itens como:
turnover dos funcionários, índice de absenteísmo, número de causas trabalhistas, número de
atendimentos no posto médico, número de sugestões dadas, etc.;
5. Segurança: destinados à medição da segurança dos funcionários através de itens:
número de acidentes, índice de gravidade dos acidentes, etc..
3.4.3 Módulo CHECK
O módulo CHECK (traduzido do inglês, verificar) do ciclo PDCA é a etapa onde é realizada
a verificação das ações executadas na etapa anterior (DO). Para sua realização, é fundamental o
registro dos resultados obtidos na fase anterior. Os resultados devem ser devidamente monitorados
e formalizados.
52
De acordo com Clark (2001), em um estudo realizado com empresas norte-americanas que
usaram o método PDCA em seus sistemas de gestão, a fase CHECK tem suma importância para a
obtenção de um resultado satisfatório. "Em um ciclo PDCA forte, a etapa CHECK/STUDY é
enfatizada”. (p. 2)
Os indicadores elaborados na etapa PLAN e monitorados na etapa DO devem ser revisados e
estudados minuciosamente, identificando se as metas foram atingidas, quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais ficaram abaixo do esperado.
De acordo com Badiru (1993), algumas questões devem ser levantadas nessa etapa, buscando
uma análise crítica das ações executadas na etapa anterior. As questões podem ser: eficácia das
ações frente aos objetivos iniciais, grau de desvios das ações estipuladas inicialmente e efetividade
das ações para atingir os objetivos, se o problema identificado pode ser superado, se as ações
tomadas foram eficazes o suficiente para estabelecer um padrão, entre outras.
Já Melo (2001), subdivide essa etapa em três fases para uma análise mais organizada:
comparação de resultados, listagem dos efeitos secundários e verificação da continuidade ou não
do problema.
1. Comparação de resultados: segundo Melo (2001), deve-se coletar dados antes e
depois da tomada de ações, efetuada na fase anterior, a fim de identificar a efetividade das ações e
o grau de redução dos resultados indesejáveis;
2. Listagem de efeitos secundários: conforme Melo (2001), as ações executadas na
etapa DO do ciclo PDCA podem gerar efeitos secundários positivos ou negativos dentro da
organização. O ideal seria identificar essas possibilidades na primeira etapa do ciclo, mas nem
sempre é possível. Assim, é responsabilidade da organização tomar as devidas providências com
relação aos efeitos.
3. Verificação da continuidade do problema: nesta fase, caso o resultado da ação
alcance a meta estabelecida na primeira etapa do ciclo PDCA, a organização deve certificar que
todas as ações ocorreram conforme planejada inicialmente.
Em casos onde a meta não tenha sido alcançada, mesmo considerando que as ações foram
executadas da forma planejada, total ou parcialmente, há uma indicação de que a solução proposta
inicialmente foi falha. Quando isso ocorre, o ciclo PDCA deve ser realizado novamente e novas
metas, problemas e ações devem ser elaboradas com o objetivo de sanar a origem dos problemas.
53
Em caso positivo, ou seja, caso a meta esperada tenha sido atingida com a execução das ações
propostas, a organização pode iniciar a última etapa do ciclo PDCA: ACT (do inglês, atuar).
3.4.4 Módulo ACT
Essa é a etapa onde é feita a padronização das ações executadas na etapa anterior (DO), onde
as eficácias foram verificadas.
As ações selecionadas devem usar como critério de seleção os resultados positivos obtidos
na etapa CHECK, no intuito de padronizá-las para que possam ser utilizadas em ocasiões
semelhantes posteriormente. (BADIRU, 1993)
O processo, de acordo com Souza (1997) e Melo (2001), tem o objetivo de elaborar um novo
padrão ou alterar o padrão anterior. A organização deverá esclarecer no novo padrão os itens
fundamentais da estrutura, ou seja, o que fazer, quem irá fazer, quando irá fazer, onde irá fazer,
como irá fazer e, o principal, porque irá fazer.
Além dos itens citados anteriormente, Souza (1997) inclui outros aspectos que devem ser
respeitados pela empresa na elaboração de seus padrões.
1. O documento deve ser redigido de forma simples, fácil compreensão e fechado a
diferentes interpretações. Recomenda-se a utilização de tabelas, fluxogramas, figuras e outros
artifícios que possam facilitar o entendimento;
2. O padrão deve ser factível, de acordo com a realidade da empresa e dentro dos
limites tecnológicos da organização. Sendo assim, todo o conhecimento técnico e administrativo
deve fluir para os padrões de forma a ser utilizado por todos os envolvidos;
3. As datas de emissão e revisão devem ser expressas de forma clara, assim como a
validade e o responsável pela elaboração e revisão, possibilitando o controle do número de revisões
e manuseio;
4. Quando possível, mecanismos à prova de falhas devem ser incorporados, de forma
que qualquer colaborador possa realizar o trabalho sem erro;
5. O padrão, sendo a base do aperfeiçoamento, deve ser periodicamente revisto e
adaptado a novas inovações.
54
De acordo com (MOURA, 1997), os padrões podem ser elaborados através de duas formas
diferentes: descritivo, textual, contendo os itens citados acima ou esquemático, sendo apresentado
por fluxograma ou figuras.
Depois da elaboração dos padrões, a comunicação deve ser realizada por meio de reuniões,
circulares, e-mails, publicações em sistemas e comunicados para toda a empresa, principalmente
para os diretamente envolvidos. Melo (2001) ainda ressalta que as datas de início das novas
sistemáticas e as áreas envolvidas que serão afetadas devem ser amplamente divulgadas. Dessa
forma, quando o novo padrão entrar em vigor, todos os locais necessários estarão cientes do
acontecimento.
Finalmente, os padrões devem ser acompanhados regularmente, de modo que a empresa
possa certificar-se periodicamente se estão sendo cumpridos. A empresa deve evitar que um
problema reapareça por degeneração no cumprimento dos padrões. (MELO, 2001)
55
4 ESTUDO DE CASO
4.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A organização a ser estudada corresponde a uma indústria do ramo de bens de consumo não
duráveis, produtora de bebidas alcóolicas e não alcóolicas, que será referida como empresa XPTO.
Para a realização de suas atividades, a instituição XPTO possui fábricas, centros de
distribuição e Centros de Desenvolvimento de Novos Produtos (CDNP), e o presente trabalho foi
realizado especificamente em um dos CDNP, na unidade que é responsável em atender as
operações no Brasil.
O CDNP estudado é organizado nas seguintes áreas: desenvolvimento de líquidos alcoólicos,
desenvolvimento de líquidos não alcoólicos, desenvolvimento de embalagens, planta piloto e
laboratórios - responsáveis por testar os protótipos das outras áreas - e áreas de suporte, como
gestão de projetos (project management office), recursos humanos (RH), recursos financeiros,
segurança, manutenção e logística.
O objetivo desse tipo de unidade é criar novas embalagens e fórmulas de bebidas. Desse
modo, as áreas de desenvolvimento também são responsáveis por elaborar manuais que orientam
toda a empresa acerca das receitas, da fabricação - desde a produção do líquido até o envase e
empacotamento - e das inovações nos processos.
4.2 SITUAÇÃO INICIAL
Os manuais da empresa XPTO eram armazenados de forma digital em um sistema
desenvolvido pela área central de tecnologia da informação da organização. No entanto, visando
proporcionar melhorias e facilitar o acesso aos materiais, o sistema foi substituído por um novo,
chamado de Portal da Padronização (PP), que funcionava de maneira completamente distinta do
portal antigo, tanto para a consulta quanto para o envio e atualização de arquivos.
Para realizar uma transição adequada entre sistemas, a administração central da empresa
criou um plano em nível nacional de gestão da mudança com duração de 1 ano, porém ele não foi
aplicado no CDNP. Esse plano incluiu um planejamento de treinamentos na nova plataforma,
espaço para dúvidas e sugestões e migração dos manuais.
56
Com a modificação, os arquivos do sistema antigo foram migrados para o novo de forma
automática para facilitar a transição, porém isso não ocorreu como o esperado, resultando em
diversos erros no conteúdo dos padrões, que deveriam ser corrigidos pelos autores de cada manual,
isto é, funcionários do CDNP estudado.
Tal transformação afetou diretamente o trabalho dos colaboradores desta unidade, que
tiveram dificuldades em se adaptar à modificação da ferramenta e não conseguiram atender à
demanda das correções e envio de novos manuais ao portal. Com isso, após um ano da
implementação do sistema, 600 padrões encontravam-se indisponíveis ou desatualizados para as
fábricas.
Além disso, os funcionários do CDNP reportavam grande dificuldade em utilizar o novo
portal, principalmente devido às frequentes instabilidades e erros, o que proporcionava retrabalho
e desmotivava os colaboradores a realizar as correções.
Tal contexto representa um problema tradicional de gestão da mudança, em que um sistema
da organização foi modificado, mas a transformação não foi incorporada pelos colaboradores.
Assim sendo, foi necessário encontrar uma solução para a situação e realizar um trabalho de
gestão da mudança tardio. Para tal, a equipe de Recursos Humanos estruturou um projeto que teve
a duração de 8 meses em que foi aplicado o método PDCA para identificar as causas do problema,
criar um plano de ação, executá-lo e checar se a situação está sendo resolvida.
4.3 APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA
4.3.1 Primeira Etapa: Plan
A primeira etapa do método PDCA, Plan, consiste em identificar os fatores que
proporcionaram o problema e elaborar um plano de ação.
Para tal, foram realizadas três atividades: visita à uma unidade fabril para determinar os
impactos da indisponibilidade dos manuais, elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito,
aplicação do método dos 5 Porquês e, por fim, a elaboração de um plano de ação com a ferramenta
5W2H.
Durante a visita a uma das fábricas, foram entrevistados funcionários que trabalhavam em
diversas etapas da produção e supervisores. Eles foram questionados sobre como obtinham
57
informações sobre os procedimentos que deveriam ser realizados e como faziam o
acompanhamento da qualidade do trabalho. As respostas obtidas foram de que tentavam acessar os
manuais pelo Portal da Padronização, porém, se não os encontrassem buscavam as versões
anteriores que existiam na rede da própria fábrica. Em último caso, os colaboradores recorriam a
funcionários mais antigos e experientes, em quem confiavam deter os conhecimentos.
Tal situação demonstra a inconsistência no processo produtivo que a indisponibilidade dos
manuais gerou, principalmente se for considerado que os produtos da organização XPTO são
fabricados em diversas unidades pelo Brasil, o que gerava potencial para grandes problemas na
garantia do padrão de qualidade.
Em seguida, foi elaborado o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama
de Ishikawa, demonstrado no gráfico 6.
Gráfico 6: Diagrama de Ishikawa do CDNP
Fonte: Elaboração própria, 2021
Primeiramente, foi identificado o problema da instabilidade de 600 manuais do CDNP. Em
seguida, foram buscadas as possíveis causas para essa situação e foram encontrados pontos em
duas categorias. Na categoria de Máquina, identificou-se que o sistema de padronização ainda não
era confiável, enquanto na categoria de Mão-de-Obra, foi observado que os funcionários tinham
dificuldades em utilizar o portal e não priorizavam a correção dos manuais.
58
No entanto, esses fatores poderiam não ser as causas raiz do problema encontrado na
organização, então para avançar na investigação foi utilizada a ferramenta dos 5 Porquês,
representada no quadro 3:
Causa do
Diagrama de
Ishikawa
1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê
O novo sistema
permanecia instável
após 1 ano da
implementação
O portal ainda está
sendo ajustado
Não foram previstos
todos os erros que o
portal estava
apresentando e a
equipe responsável por
solucioná-los não
consegue atender à
demanda
Muitos erros são
descobertos à medida
que os funcionários da
empresa,
principalmente do
CDNP, utilizam o
portal e a equipe que
atende aos chamados
de erro é pequena e
precisa atender a todo
o Brasil
A quantidade de
solicitações é muito
grande e muitos dos
chamados gerados são
erros semelhantes, o
que gera retrabalho da
equipe de suporte em
ajudar/responder todos
Cada funcionário cria suas
próprias solicitações para
ajuda com o portal de
padronização, sem saber
como seus pares já
resolveram problemas
semelhantes
Os funcionários do
CDNP têm
dificuldades em usar o
novo portal
Os funcionários
acham o novo
portal muito
complicado
Os funcionários do
CDNP apresentam
resistência ao novo
portal
Os funcionários do
CDNP não sabem
usar o novo portal
Os funcionários do
CDNP não receberam
treinamento sobre
como usar o novo
portal
A etapa de treinamentos do
plano de implementação do
novo portal não foi
executada no CDNP pela
área de recursos humanos
Os funcionários do
CDNP não priorizam
a correção dos
manuais
Os funcionários
têm muitas outras
atividades para
cumprir e
resultados para
entregar
Outras atividades são
priorizadas, em
detrimento do ajuste
dos padrões
A priorização foi
definida pelos
gerentes das áreas
Há metas a serem
alcançadas pelas áreas
e a solução do
problema dos padrões
não é uma delas
As metas das áreas eram
definidas anualmente em
conjunto com o diretor do
CDNP, porém o problema
de padronização não foi
comunicado a ele e nenhum
acompanhamento dessa
questão estava sendo feito
Quadro 3: 5 Porquês do CDNP
Fonte: Elaboração própria, 2021
A partir dessa ferramenta, chegou-se à conclusão que as causas raiz eram as encontradas na
coluna do 5º Porquê, ou seja:
● Cada funcionário cria suas próprias solicitações para ajuda com o portal de padronização,
sem saber como seus pares já resolveram problemas semelhantes;
● A etapa de treinamentos do plano de implementação do novo portal não foi executada no
CDNP pela área de recursos humanos;
● As metas das áreas eram definidas anualmente em conjunto com o diretor do CDNP, porém
o problema de padronização não foi comunicado a ele e nenhum acompanhamento dessa
questão estava sendo feito.
59
Dessa forma, com a aplicação das ferramentas de investigação de causas raiz, é possível
identificar as razões para a falha na gestão da mudança que são apontadas por Kotter (2012).
Primeiramente, fica evidente que não foi estabelecido um senso de urgência na organização para
realizar a transição entre os sistemas de padronização, o que demonstra um erro do tipo “Permitir
muita benevolência”. Além disso, não foi dada a devida importância à necessidade de realização
de uma transição, gestão da mudança e treinamento dos funcionários, não havendo visão dos
impactos negativos que isso poderia causar, o que caracteriza um erro de “Não dar importância ao
poder da visão”. Por fim, a falta de comunicação entre os funcionários do CDNP, que gerou
solicitações de ajuda repetidas e sobrecarregou o time de Tecnologia da Informação (TI), somada
à falta de alinhamento entre as áreas e o diretor da unidade para a definição de metas e informá-lo
sobre o problema da padronização indicam um erro de “Não formar uma equipe condutora forte”.
Com isso, é sintetizado no quadro 4 que a falta de gestão da mudança resultou nos seguintes
erros apontados por Kotter (2012):
Erro (KOTTER, 2012) Causa
Permitir muita benevolência
Falta de senso de urgência, devido a:
● A etapa de treinamentos do plano de implementação do novo
portal não foi executada no CDNP pela área de recursos humanos
● As metas das áreas eram definidas anualmente em conjunto
com o diretor do CDNP, porém o problema de padronização não
foi comunicado a ele e nenhum acompanhamento dessa questão
estava sendo feito
Não dar importância ao poder da visão ● A etapa de treinamentos do plano de implementação do novo
portal não foi executada no CDNP pela área de recursos humanos;
Não formar uma equipe condutora forte
● Cada funcionário cria suas próprias solicitações para ajuda com
o portal de padronização, sem saber como seus pares já
resolveram problemas semelhantes;
● As metas das áreas eram definidas anualmente em conjunto
com o diretor do CDNP, porém o problema de padronização não
foi comunicado a ele e nenhum acompanhamento dessa questão
estava sendo feito
Quadro 4: 5 Síntese dos erros na gestão da mudança e causas
Fonte: Elaboração própria, 2021
60
Assim, com base nos problemas raiz, foi possível definir soluções, representadas no quadro
5, que tratassem cada um desses obstáculos:
5º Porquê Solução
Cada funcionário cria suas próprias solicitações para
ajuda com o portal de padronização, sem saber como
seus pares já resolveram problemas semelhantes
Definir uma pessoa para ser o ponto focal de centralização dos
problemas com o portal no CDNP para auxiliar a equipe de
suporte técnico do sistema a priorizar e acelerar as soluções para a
unidade
A etapa de treinamentos do plano de implementação
do novo portal não foi executada no CDNP pela área
de recursos humanos
Criar um plano de treinamento para apresentar a ferramenta,
capacitar os funcionários e desmitificar estigmas criados
As metas das áreas eram definidas anualmente em
conjunto com o diretor do CDNP, porém o problema
de padronização não foi comunicado a ele e nenhum
acompanhamento dessa questão estava sendo feito
1. Criar um fórum para discutir o problema da padronização nos
níveis mais altos da hierarquia da unidade (diretor e gerentes)
2. Criar planos de ação com as áreas para corrigir os padrões com
erro
3. Criar metas, indicadores e um acompanhamento periódico da
evolução das áreas na solução do problema da padronização
Quadro 5: 5 Porquês do CDNP com soluções
Fonte: Elaboração própria, 2021
Em seguida, foi possível realizar a próxima etapa do Plan do PDCA e criar um plano de ação
para a gestão da mudança. Para isso, foi utilizada a ferramenta 5W2H, representada no quadro 6:
61
5W 2H
O quê? (What?) Porque? (Why?) Onde?
(Where?) Quem
(Who?) Quando
(When?) Como? (How?)
Quanto
custa?
(How
much?)
Definir ponto focal de
centralização dos
problemas com o
portal de padronização
no CDNP
É relevante para auxiliar
a equipe de suporte
técnico do sistema a
priorizar e acelerar as
soluções para a unidade
Área de
RH Gerente
de RH em 1 dia
Identificar quem detém
maior conhecimento da
ferramenta e estará
habilitado a filtrar,
organizar e consolidar as
demandas
HH
Criar um plano de
treinamento sobre o
portal de padronização
e executá-lo
É relevante para
apresentar a ferramenta,
capacitar os funcionários
e desmitificar estigmas
criados
Todas as
áreas do
CDNP
Gerente
de RH e
Estagiária
de RH
em 2
meses
O plano deve incluir:
- treinamentos
emergenciais, presenciais
e de forma remota (para
os funcionários que
estiverem viajando)
- treinamentos a serem
incluídos no processo de
integração dos novos
funcionários
HH
Criar um fórum para
discutir o problema da
padronização nos
níveis mais altos da
hierarquia da unidade
(diretor e gerentes)
É relevante para manter
a discussão atualizada e
o diretor informado
sobre a evolução da
solução dos problemas e
o surgimento de novos
Sala de
Reunião
Gerentes
e diretor
do CDNP
em 1
semana
Avaliar se a pauta será
incluída na reunião
semanal dos gerentes
com o diretor ou se uma
nova reunião será criada
somente para esse
assunto
HH
Criar planos de ação
com as áreas para
corrigir os padrões
com erro
É relevante para planejar
a solução dos problemas
com os padrões já
existentes no portal de
padronização
Sala de
Reunião
Gerente
de RH e
gerentes
das áreas
afetadas
em 2
semanas
A partir da realidade de
funcionamento de cada
área, a Gerente de RH
deve auxiliar o gerente de
cada área a criar um
cronograma para
solucionar os problemas
com padrões antes da
auditoria final do ano
HH
Criar metas,
indicadores e um
acompanhamento
periódico da evolução
das áreas na solução do
problema da
padronização
É relevante para
acompanhar o progresso
da solução das
pendências com padrões
e dar visibilidade do
trabalho para toda a
unidade
Área de
RH
Gerente
de RH e
Estagiária
de RH
em 1
semana
Criar um painel em excel
com os indicadores
semanais extraídos do
portal por área e enviar
os resultados por email
para toda a unidade
HH
Quadro 6: Plano de ação com ferramenta 5W2H
Fonte: Elaboração própria, 2021
62
Um ponto importante a ser ressaltado é que os tempos de execução das tarefas, definidos na
coluna “Quando?” foram estabelecidos com base na experiência da equipe de Recursos Humanos
em elaboração de planos de ação e tendo o limite de que todos os problemas deveriam estar
solucionados antes da auditoria ao final do ano, que ocorria em dezembro, para avaliar se a unidade
teria alcançado as metas, inclusive em relação aos manuais pendentes.
Além disso, o custo de cada ação foi estabelecido como o de homem-hora (HH) para os
recursos determinados como responsáveis pela execução das tarefas.
A partir da elaboração do plano de ação, com o detalhamento das atividades, motivação,
responsáveis, prazo e custos, foi finalizada a etapa de Plan do PDCA.
4.3.2 Segunda Etapa: Do
A segunda etapa do método PDCA, Do, consiste em executar o plano de ação elaborado na
etapa anterior.
A primeira atividade listada no 5W2H, “definir ponto focal de centralização dos problemas
com o portal de padronização no CDNP”, foi executada pela gerente de RH dentro do prazo
estipulado. Foi identificado que a estagiária de RH detinha o maior conhecimento sobre o
funcionamento do Portal da Padronização e, portanto, ela foi escolhida para ser o ponto focal da
unidade.
Outra atividade presente no planejamento era “criar um plano de treinamento sobre o portal
de padronização e executá-lo”, que foi executada pela gerente e estagiária de RH dentro do prazo
definido. Para o cumprimento dessa etapa, foram elaborados escopos de treinamentos a partir do
que era relevante para cada área e nível de funcionário aprender sobre o Portal da Padronização e
a aplicação das capacitações foi dividida em 2 frentes: treinamentos emergenciais e treinamentos
para novos colaboradores. No que tange os treinamentos emergenciais, foi elaborado um
cronograma que envolveu sessões presenciais e virtuais, uma vez que muitos colaboradores
viajavam a trabalho e seria um desafio encontrar horários em que todos os funcionários de uma
mesma área e nível estivessem presentes. Em relação às capacitações para os novos colaboradores,
foi desenvolvido um escopo específico para o treinamento geral de integração pelo qual todos os
funcionários recém contratados passam na primeira semana na empresa, porém que antes desse
trabalho de gestão da mudança não abordava o sistema de padronização. Essa tarefa teve como
63
objetivo capacitar os colaboradores a utilizar a ferramenta, mas principalmente romper a
preconcepção e resistência de que o novo sistema era difícil e inadequado, que surgiu com a falta
de conhecimento.
Além dessas atividades, também foi planejada a tarefa de “criar um fórum para discutir o
problema da padronização nos níveis mais altos da hierarquia da unidade (diretor e gerentes)”. Sua
motivação foi o fato de o diretor do CDNP só ter sido informado do problema de padronização
quando foi atingido um grau crítico, ao passo que nenhum esforço estava sendo dedicado para sua
solução. Assim, foi criada uma atividade que focasse em criar uma comunicação contínua entre os
líderes das áreas e da unidade como um todo para que todos se mantivessem alinhados sobre o
tema e acompanhassem sua evolução. Com isso, decidiu-se que a pauta sobre a padronização seria
inserida na reunião gerencial que ocorria uma vez por semana com todos os gerentes e o diretor. A
atividade também foi realizada dentro do prazo estipulado.
Outra ação definida no planejamento foi a de “criar planos de ação com as áreas para corrigir
os padrões com erro”, que foi realizada pela gerente de RH e gerentes das outras áreas afetadas e
cumpriu o prazo determinado. Essa tarefa consistiu em fazer um levantamento exato de todos os
padrões pendentes por área para dimensionar os esforços necessários e criar um planejamento para
atuar na correção dos manuais. Algumas áreas optaram por distribuir igualmente a quantidade de
arquivos a serem ajustados entre seus membros, enquanto outras decidiram delegar essa tarefa para
somente um colaborador que seria liberado de todas as outras funções. A partir da definição da
forma de trabalho, foi estipulado um cronograma para cada área, que era limitado pela previsão de
auditoria anual que ocorreria ao final do ano.
A última ação listada foi a de “criar metas, indicadores e um acompanhamento periódico da
evolução das áreas na solução do problema da padronização”, que foi atribuído à gerente e
estagiária de RH e foi realizado dentro do tempo previsto. Essa atividade estava alinhada com a
cultura de metas da organização e constitui-se em estabelecer os objetivos, métricas, meios de
comunicação da mudança no valor alcançado nas métricas e frequência dos informes. Assim, foi
definido que a meta era de 100% de todos os padrões ajustados e aprovados pelos gerentes no portal
da padronização antes da auditoria no final do ano e os indicadores, representados quadro 7, seriam
acompanhados pelo RH e comunicado para todas as áreas por email toda sexta-feira:
64
Área Total de
Manuais Manuais
Pendentes % Manuais
Pendentes
Comparação de
Pendências com a
Semana Anterior
Desenvolvimento de Embalagens 10 2 20% -10%
Desenvolvimento de Líquidos
Alcoólicos 10 2 20% +10%
Desenvolvimento de Líquidos Não
Alcoólicos 10 2 20% 0%
Gestão de Projetos 10 2 20% -10%
Laboratórios 10 2 20% -10%
Logística 10 2 20% -10%
Manutenção 10 2 20% -10%
Planta Piloto 10 2 20% -10%
Recursos Financeiros 10 2 20% -10%
Recursos Humanos 10 2 20% -10%
Quadro 7: Acompanhamento semanal de indicadores da padronização com dados fictícios
Fonte: Elaboração própria, 2021
Além de permitir o acompanhamento da evolução da solução de problemas, essa ação
também proporcionou saber quando a questão da padronização estivesse sanada e permitir que as
áreas vislumbrassem quando estivessem no caminho correto, ou seja, promovia que mais dois erros
de gestão da mudança evidenciados por Kotter (2012) fossem evitados: “Declarar vitória antes da
conclusão” e “Não comemorar pequenas conquistas”.
Os dados apresentados acima são fictícios apenas para esclarecimento dos indicadores. A
cor vermelha indicava não adequação ao objetivo de solucionar os manuais pendentes e marcava
alterações diferentes de queda na coluna de comparação com o resultado anterior da área e
quantidade de manuais pendentes diferente de zero na coluna de pendências. Esta tarefa estava
diretamente relacionada à etapa de Check do PDCA, que será apresentada a seguir.
4.3.3 Terceira e Quarta Etapas: Check e Act
A terceira etapa do método PDCA consiste em verificar os resultados obtidos na fase Do e
analisar se o trabalho está sendo realizado da maneira esperada.
65
Já a última etapa do método, Act, corresponde a, com base nas verificações realizadas na fase
de Check, realizar ajustes no planejamento (Plan) e realizar o ciclo PDCA novamente se necessário.
No estudo de caso em questão, o Check ocorreu de um jeito concomitante com a etapa
anterior, ou seja, a checagem foi feita ao longo da aplicação das atividades de mudança propostas
no plano de ação. Após, foi realizada a etapa de correções e adaptações no plano e, para efeitos de
esclarecimento, serão apresentadas nesta mesma seção.
No que tange as tarefas de definição de um ponto focal de centralização dos problemas com
o portal de padronização no CDNP e a inserção da pauta da padronização na reunião semanal com
os gerentes e o diretor, não houveram obstáculos, principalmente por esta última ser de grande
interesse do líder da unidade de ser atualizado constantemente sobre a evolução do problema da
padronização - houve a preocupação de corrigir a falha de “Não formar uma equipe condutora
forte”.
Por outro lado, a ação de treinamentos encontrou dificuldades em sua realização para a
aplicação às sessões de capacitação, que tiveram pouca aderência dos colaboradores em um
primeiro momento. Com isso, a fim de evitar a perpetuação do erro de “Não dar importância ao
poder da visão”, a situação foi levada para discussão na reunião com os gerentes e o diretor e os
treinamentos foram priorizados na unidade, garantindo o cumprimento da ação.
Já a ação de definição de metas, indicadores e comunicação dos mesmos para a unidade não
encontrou dificuldades e teve efeitos positivos, integrando todos na discussão da situação e
motivando as áreas a melhorarem seus resultados.
Em relação ao planejamento das áreas para correção dos manuais, foi identificado que
algumas áreas, apesar de terem definido um cronograma para realizar os ajustes nos arquivos, não
estavam apresentando nenhum avanço pelos indicadores que eram enviados semanalmente a todos
da unidade. A equipe do RH decidiu, então, se reunir com as pessoas que ficaram responsáveis
pelos trabalhos para entender a situação e foi observado que havia ainda um conflito e sobrecarga
de atividades, isto é, os funcionários ainda estavam designados às suas tarefas cotidianas e foram
designados à função adicional de solucionar as questões relacionadas aos manuais. Foi necessário,
assim, realizar um novo alinhamento com os líderes e colaboradores dessas áreas para alinhar as
expectativas, cargas de trabalho e esforço necessário para dedicar a cada um dos afazeres e
certificar que todos fossem concluídos sem prejudicar os funcionários. Com isso, foram elaborados
novos cronogramas para esses setores, mas ainda mantendo o prazo limite da auditoria.
66
4.3 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA
Ao final da aplicação do método PDCA foi possível identificar se as mudanças ocorreram e
se o problema foi solucionado.
Primeiramente, a unidade foi auditada ao final do ano fiscal em que o trabalho de gestão da
mudança foi realizado e conseguiu bater a meta de 100% dos manuais indisponíveis estarem
ajustados no novo portal, alcançando a nota máxima na auditoria de gestão.
Além disso, com a definição de um ponto focal para a centralização dos problemas no
sistema, foi possível identificar oportunidades de melhoria no mesmo, que possivelmente não
seriam notadas em meio a tantas solicitações que chegam para a equipe de TI, mas que com a
existência de um canal direto foi viável.
No que tange os treinamentos sobre a plataforma, a área de RH não obteve sucesso em treinar
100% dos colaboradores da unidade, treinando apenas 90% devido à dificuldade de conciliar
horários. Apesar disso, foi considerado um resultado positivo uma vez que a resistência dos
funcionários foi reduzida consideravelmente e passaram a ser capazes de utilizar o Portal da
Padronização sozinhos.
Em relação ao acompanhamento e envio semanal dos indicadores de performance de
padronização, não era mais necessário enviar por e-mail visto que isso foi feito com o objetivo de
engajar toda a unidade na discussão e evidenciar os avanços (ou falta de avanço) das áreas na
solução da questão. Assim, a área de RH continuou fazendo o acompanhamento desses indicadores
e publicando em uma rede interna, de forma que ficaria disponível para os setores consultarem os
seus status.
Assim como os indicadores ocorreu com a pauta de padronização na reunião com gerentes e
o diretor, não seria mais necessário abordá-la toda semana uma vez que o período de crise havia
passado. Assim, foi definido que o tópico seria abordado uma vez por mês para atualização.
67
5 ANÁLISE CRÍTICA E PROPOSTAS PARA PESQUISAS FUTURAS
O caso estudado teve resultados positivos com a aplicação do método PDCA. No entanto,
durante sua realização foram encontradas algumas limitações.
Uma das barreiras encontradas foi o fato de a equipe de Recursos Humanos do CDNP,
responsável pela execução gestão da mudança, ser formada por apenas duas pessoas à época - uma
gerente e uma estagiária -, o que proporcionou a duração de 8 meses do projeto como um todo, mas
que poderia ter sido realizado em menos tempo se houvessem mais pessoas para dividir tarefas
tanto desse tema quanto de rotinas da área. Inclusive, nesse caso era recomendável que a correção
da gestão da mudança ocorresse em menos tempo devido à urgência de se manter a qualidade na
empresa.
Outra adversidade encontrada foi relacionada a dar importância ao poder da visão (KOTTER,
2012) durante o processo. Foi necessário discutir dificuldades na execução das ações com
representantes da alta hierarquia da unidade para assegurar a aderência nos treinamentos e
cumprimento dos cronogramas de correção dos manuais, o que gerou mal-estar entre os
funcionários, que se sentiram reportados para seus chefes. Apesar disso, essa comunicação com
gerentes e o diretor foi planejada pelo RH e já havia considerado os potenciais impactos no resto
da unidade. Com isso, as consequências negativas repercutiram menos do que as positivas do
cumprimento do plano de ação.
Assim, a partir da discussão do método, seus resultados e limitações, este trabalho convida à
realização de futuras pesquisas que utilizem a metodologia PDCA para a gestão da mudança em
outros cenários e mercados, para que ela possa ser testada em outros contextos.
Além disso, também seria válida a aplicação da ferramenta A3 no estudo de caso durante o
uso do PDCA. Essa técnica é um método de solução de problemas visual em que o ciclo PDCA de
um projeto é ilustrado em uma folha A3, o que facilita o entendimento dos problemas por todos os
envolvidos e, assim, estimula a comunicação entre eles. (BARBIERI et al., 2018)
68
6 CONCLUSÃO
É possível depreender que realizar transformações é indispensável para que as empresas se
mantenham competitivas e, não somente transformar, mas saber orientar as mudanças para o
desenvolvimento das organizações e para que os impactos desses processos sejam positivos.
Por outro lado, adaptar-se às novas realidades são grandes desafios e os casos de insucesso
são frequentes. Resistência à mudança e os erros apresentados por Kotter (2012) são obstáculos
que gestores encontram, porém há meios e ferramentas de planejar as transformações e sobrepor
as adversidades.
A Teoria da Qualidade Total foi desenvolvida com o objetivo de promover a melhoria
contínua ao longo dos processos das organizações, ao contrário do que era feito tradicionalmente,
isto é, apenas inspecionar os produtos na fase final. Assim, todos os stakeholders e níveis
hierárquicos foram envolvidos e responsabilizados pela satisfação do consumidor. A qualidade
passou a ser entendida, dessa forma, como um processo global.
Com isso, foram desenvolvidas ferramentas para auxiliar o controle dos processos para
maior aderência às especificações e expectativas, entre elas o ciclo PDCA, que surge como um
método simples, cujo objetivo é identificar e implementar melhorias na qualidade de um produto
ou processo e deve ser executado envolvendo diferentes colaboradores.
Dessa forma, tornou-se possível utilizar o ciclo PDCA em diferentes contextos para a
promoção de melhorias e solução de problemas, como no contexto da gestão da mudança, assim
como se propôs neste trabalho.
O estudo apresentado teve o objetivo de apresentar como as transformações podem ser
geridas em uma empresa por meio da utilização do método PDCA. Para tal, foram introduzidos os
conceitos de gestão da mudança e Teoria da Qualidade Total para preparar o leitor para a discussão
abordada no estudo de caso.
Na situação real analisada, foi observado um cenário em que uma mudança na organização
não foi gerida de forma adequada, consequência de falhas tradicionais já discutidas por Kotter
(2012) e resistência às transformações que não foram endereçadas, que impactou a empresa de
forma negativa e, de forma a reverter essa condição e realizar a gestão da mudança de fato, foi
utilizado o método PDCA.
69
O estudo obteve como resultado a realização da gestão da mudança de forma definitiva para
esse caso, uma vez que os erros de Kotter (2012) identificados na situação inicial foram
solucionados, assim como a resistência ao novo sistema foi superada. Portanto, validou-se a
hipótese H1: fazer a gestão da mudança minimiza os impactos negativos de uma transformação nas
organizações.
Além disso, devido às etapas do ciclo PDCA, foram aplicadas ferramentas para identificação
das causas raízes, ao invés de criar um plano de tratamento apenas para os problemas que a
organização estava enfrentando na rotina - que eram, na realidade, sintomas dos fatores raiz e se
fossem dedicados esforços a eles, a situação não mudaria permanentemente. Dessa maneira,
também foi validada a hipótese H2: a metodologia PDCA permite a identificação dos problemas
reais e o tratamento correto dos mesmos.
No que tange a terceira hipótese (H3) levantada pelo trabalho, de que a análise do estudo de
caso evidenciará que o método do PDCA é um método eficaz para realizar a gestão da mudança,
pode-se afirmar que também foi validada uma vez que a aplicação da metodologia promoveu a
solução do problema principal da organização, que foi a gestão da mudança e a inserção de 100%
dos manuais pendentes no Portal da Padronização.
Por fim, conclui-se que o projeto de graduação cumpriu com seu objetivo principal:
demonstrar como a gestão da mudança pode ser realizada utilizando a metodologia PDCA e seus
objetivos específicos por meio de cada capítulo.
70
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