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Unidade IVMeios Auxiliares na Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade

Diretor Executivo

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

Gerente Editorial

CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA

Projeto Gráfico

TIAGO DA ROCHA

Autoria

NARA STEFANO

A AUTORANara Stefano

Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia

de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado

em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina.

Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da

qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho

graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria.

Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração,

com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço

diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e

médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de

custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações

desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa:

melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial

(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da

aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do

conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande

porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade;

gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da

inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência

na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão

de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e

Engenharia de Produção.

Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência

de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui

convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores

independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de

muito estudo e trabalho. Conte comigo!

ICONOGRÁFICOSOlá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez

que:

INTRODUÇÃO:para o início do desenvolvimento de uma nova compe-tência;

DEFINIÇÃO:houver necessidade de se apresentar um novo conceito;

NOTA:quando forem necessários obser-vações ou comple-mentações para o seu conhecimento;

IMPORTANTE:as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;

EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;

VOCÊ SABIA?curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;

SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen-to do seu conheci-mento;

REFLITA:se houver a neces-sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis-cutido sobre;

ACESSE: se for preciso aces-sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;

RESUMINDO:quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi-mas abordagens;

ATIVIDADES: quando alguma atividade de au-toaprendizagem for aplicada;

TESTANDO:quando o desen-volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;

SUMÁRIOCinco Sensos (5S) .........................................................................................10

Desdobramento da função qualidade: qualidade - melhoria

produtos - serviços ....................................................................................16

Sistema de medição de desempenho ............................................... 26

Resolução de problemas e tomada de decisão .............................35

7

UNIDADE

04Gestão da Qualidade

8

INTRODUÇÃOVocê sabia que a área da gestão da qualidade é uma das mais

demandas na indústria (seja de manufatura ou de serviços) e que a

qualidade praticamente tornou-se a base de tudo nas organizações?

A gestão da qualidade envolve tomar decisões, afinal, os gerentes

geralmente são responsáveis por muitas decisões, algumas delas

operacionais e outras, estratégicas. Tomar decisões é uma questão

de enorme responsabilidade, não apenas com a própria organização,

mas também com seus funcionários e outras partes interessadas.

Literalmente, as organizações operam por pessoas que tomam decisões.

Um gerente planeja, organiza, fornece equipes, lidera e controla suas

equipes, executando decisões. A eficácia e a qualidade dessas decisões

determinam o sucesso de um gerente. Entendeu? Ao longo desta unidade

letiva, você vai mergulhar neste universo!


9

OBJETIVOSOlá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar

você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o

término desta etapa de estudos:

1. Descrever o que são os 5 Sensos (5S);

2. Identificar o desdobramento da função qualidade: qualidade e

melhoria de produtos e serviços;

3. Explicar o que é um sistema de medição de desempenho;

4. Investigar a resolução de problemas e a tomada de decisão.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento

e a novas perspectivas? Ao trabalho!


10

Cinco Sensos (5S)

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funciona manter e monitorar a gestão da qualidade por meio de suportes que atuam na melhoria contínua e na tomada de decisão. Isso será fundamental para o exercício de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

O 5S (Figura 1) é considerado essencial para a melhoria contínua.

Seu criador é Hiroyuki Hirano, que afirma que uma organização que não

conseguir implementar o 5S com êxito será incapaz de integrar qualquer

mudança em larga escala (GOETSCH; DAVIS, 2014). Hirano sustenta que o

Gerenciamento da Qualidade Total (ou Total Quality Management – TQM),

Just-in-time/Lean (JIT/Lean) e o Kaizen são suportados pelos cinco

pilares representados pelos 5S e provavelmente são inatingíveis sem eles.

Figura 1: 5s

5. Shitsuke Senso de disciplina

1. SeiriSenso de utilização

2. Seiton Senso de

organização

3. SeisoSenso de limpeza 4. Seiketsu

Senso de padronização

Fonte: Elaborado pela autora (2020).


11

NOTA:

A aplicação do 5S ajuda a organizar o ambiente de trabalho a partir do ambiente físico até os aspectos funcionais. A aplicação do 5S simplifica as atividades por meio da redução de desperdícios e de atividades improdutivas ou desnecessárias. Também é útil para melhorar a qualidade, eficiência e segurança.

O 5S é, portanto, a atividade chave no caminho para o Kaizen e

alcançar o TQM. O Quadro 1 mostra o significado em japonês, inglês e

português de cada palavra do 5S.

Quadro 1: Significado das palavras do 5S

Senso Japonês/ Inglês Português

Primeiro senso

Seiri/Sort Senso deUtilização, Arrumação, Organização, Seleção.

Segundo senso

Seiton/Store Senso deOrdenação,

Sistematização, Classificação.

Terceiro senso

Seiso/Shine Senso deLimpeza,

Zelo.

Quarto senso

Seiketsu/Standardize

Senso de

Asseio, Higiene,

Saúde, Integridade, padronização.

Quinto senso

Shitsuke/Sustain Senso deAutodisciplina,

Educação, Compromisso.

Fonte: Carpinetti (2016, p. 102).


12

A seguir, vamos ver cada um dos sensos.

a. Seiri

O 5S começa com a etapa utilização/seleção, que ajudará a empresa

se livrar de problemas como: ferramentas e materiais que impedem o

fluxo de trabalho; a perda de tempo procurando peças, ferramentas e

produtos; o armazenamento de estoque desnecessário e caro e os riscos

de segurança resultantes de desordem.

O objetivo do Seiri é eliminar todas as ferramentas e materiais

desnecessários e criar um espaço livre de desordem. Isso permite um

fluxo de trabalho livre de distrações. Deixe apenas as coisas necessárias

para realizar o trabalho. Isso inclui ferramentas, materiais e máquinas.

EXEMPLO: A utilização de etiquetas coloridas é algo interessante de

ser utilizado. Na etiqueta, indique que ação deve ser tomada, ou seja: deixe

o item onde está, realoque o item, descarte o item, recicle o item etc.

b. Seiton

A fase de ordenação somente começa quando a fase do Seiri

estiver concluída. Essa fase será inútil se houver confusão desnecessária

no espaço de trabalho. A chave aqui é a padronização, pois o usuário

deve desenvolver esse sistema com base na frequência com que as

ferramentas e os materiais são acessados e nos processos em que são

utilizados.

Algumas diretrizes a serem consideradas: se os itens forem usados

juntos, guarde-os juntos; coloque os itens usados com frequência

mais próximos do usuário; se possível, crie um sistema de liberação

em que as ferramentas sejam conectadas a um cabo retrátil e voltem

automaticamente à posição armazenada; coloque os itens de forma que

o usuário não precise se dobrar ou se torcer muito para acessá-los e

organize ferramentas e materiais em ordem de uso.

Assim, um elemento essencial para qualquer programa organiza-

cional é a rotulagem uma maneira fácil e rápida de identificar e visualizar o

posicionamento adequado de ferramentas, materiais e equipamentos. Por

exemplo, gavetas de ferramentas podem ser rotuladas com seu conteúdo


13

para que os colaboradores possam encontrar facilmente o que precisam.

O piso pode até ser rotulado indicando onde as latas de lixo, máquinas e

outros equipamentos devem ser colocados, para que essas coisas sem-

pre retornem ao local a que pertencem.

Também, cartazes, banners e pôsteres maiores podem ser usados

para transmitir mensagens de organização ou segurança, incluindo

lembretes do 5S. Grandes sinais podem ser postados acima das áreas de

armazenamento para facilitar a limpeza no final dos turnos.

Linhas pintadas ou gravadas são associadas à segurança (caminhos

de pedestres, empilhadeiras e equipamentos etc.), mas são muito úteis

para marcar áreas de trabalho, bem como locais para matérias-primas,

produtos acabados, remessas, entre outros.

c. Seiso

Quando esta etapa é implementada, os colaboradores vão gostar

de vir trabalhar em um ambiente limpo, em que provavelmente sofrerão

menos lesões e em que o equipamento falhará menos. Isso significa maior

produtividade e menos custos.

No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos. Embora se possa

usar uma equipe de zeladoria para realizar trabalhos grandes, a limpeza

detalhada será feita pelos colaboradores.

Assim, é preciso padronizar o programa de limpeza para obter

melhores resultados, o que pode ser realizado da seguinte forma: treinar

os colaboradores para fazê-la corretamente; verificar se eles sabem pelo

que são responsáveis, proporcionar as ferramentas para fazer o trabalho,

utilizar listas de verificação e diagramas para obter consistência.

Porém a limpeza não é a única coisa a se fazer, pois deve ser

incluídos inspeção e manutenção dessa rotina. Ou seja, os colaboradores

devem inspecionar ferramentas e máquinas quanto a danos, e deve-se

garantir que isso seja feito.

d. Seiketsu

A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que

podem ser facilmente seguidas para que cada etapa do 5S seja realizada


14

exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa forma, cada

funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa fazer e exatamente

como fazê-lo. Não há espaço para incertezas. A padronização usa três

etapas para garantir que os pilares 5S estejam sendo executados de

maneira consistente e correta:

1. Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades

– se os colaboradores não sabem exatamente o que se espera

deles, como podem fazê-lo? Suas responsabilidades devem ser

claramente escritas em uma lista de verificação ou em um gráfico,

para que possam ser acessadas facilmente ao longo do dia;

2. Fazer parte da sua rotina diária – se os colaboradores forem

corretamente treinados, eles executarão as etapas do 5S sem

sequer pensar nisso. Nenhum pensamento extra é necessário; os

colaboradores fluem em sua rotina diária porque podem ver que

isso faz sentido;

3. Avaliação periódica – uma vez implementadas as etapas, será

preciso um sistema para garantir que as tarefas sejam realizadas

de maneira consistente. A padronização é essencial para o sucesso

da implementação do 5S. Se a equipe tiver procedimentos a seguir

para concluir as etapas, isso garantirá o sucesso a longo prazo e

colherá todas as recompensas do 5S.

e. E) Shitsuke

O quinto pilar foi projetado para manter a equipe motivada e no

caminho certo. Aqui é importante tomar medidas concretas para garantir

que o 5S não caia no esquecimento, ou seja:

• Dar tempo à equipe para executar as etapas corretamente. Por

exemplo, designar os quinze minutos antes do almoço e o final

do turno como “tempo da limpeza”. Durante esse período, o foco

principal é limpar e organizar de acordo com as listas de verificação;

• Toda a organização deve estar presente se o 5S funcionar a longo

prazo. Se os colaboradores perceberem que a gerência não está

seguindo as etapas, será que eles continuarão a fazê-lo?


15

• Fazer competições amigáveis entre departamentos todos os

meses e recompensar o vencedor. Comprar o almoço, deixar

os colaboradores irem para casa cedo um dia ou dar a eles

estacionamento prioritário. É somente mostrar a eles a gratidão

por um trabalho bem executado;

• Formar um comitê composto por colaboradores e supervisores de

diferentes departamentos. O trabalho deles será supervisionar a

implementação do 5S por um período fixo, talvez seis meses;

• Cartazes, banners e boletins podem ser um lembrete constante

da importância do 5S.

Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura. O verdadeiro

efeito do 5S se revela quando toda a organização adota seus ideais e seus

colaboradores percebem que a empresa está se transformando. O modelo

5S para eficiência e organização no local de trabalho é eficiente, eficaz e

simples. Tem o potencial de transformar uma empresa, um armazém, uma

fábrica ou um escritório em um local seguro e produtivo.

SAIBA MAIS:

Quer se aprofundar no tema “Programa 5S”? Artigo: Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Site: “Avaliação da implantação da metodologia 5S em uma empresa manufatureira: análise de etapas, benefícios e barreiras” (DAUCH; SILVA; JABBOUR). Clique aqui para acessar.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos. Você viu que o Programa 5S se propõe organizar o ambiente de trabalho tanto nos aspectos físicos quanto nos funcionais.


https://www.redalyc.org/pdf/810/81046356010.pdf

16

Desdobramento da função qualidade: qualidade - melhoria produtos - serviços

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o desdobramento da função da qualidade em melhoria de produtos e serviços. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

É importante saber que um produto ou serviço atenderá às

necessidades dos clientes antes de colocá-lo em produção. Esse é

o principal motivo para realizar a pesquisa necessária para identificar

as necessidades do cliente e para se comunicar com clientes internos

e externos. A implantação da função de qualidade (Quality Function

Deployment – QFD) (Figura 2) foi desenvolvida com esse objetivo.

Figura 2: Quality Function Deployment

Fonte: Pixabay

O QFD foi desenvolvido no Japão no final dos anos 1960, como

um método para o desenvolvimento de novos produtos, entre as várias

atividades do TQM. Havia duas razões principais para o desenvolvimento

desse método: (1) como projetar um produto que pode atender aos


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requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar gráficos de controle

de qualidade do processo, antes da produção real.

O QFD é uma abordagem integrada para o desenvolvimento e

a qualidade do produto em todas as atividades de pré-produção. Foi

introduzido nos Estados Unidos pelo professor Y. Akao, da Universidade

de Tamagawa, como parte de um artigo que ele apresentou em uma

conferência de qualidade em Chicago. O QFD é, na verdade, um modelo

para incorporar a entrada e o feedback do cliente no desenvolvimento do

produto (GOETSCH; DAVIS, 2014).

Com efeito, estabelece uma estrutura operacional para o conceito

de construção em qualidade. A filosofia subjacente ao QFD é que mesmo

um produto perfeitamente fabricado pode não satisfazer o cliente, pois

pode ser nada mais do que um exemplo perfeito do que o cliente não

deseja. Embora o método QFD fosse simples, foi visto como um avanço

considerável em relação aos auxílios até então praticamente inexistentes

ao planejamento de projeto. Em particular, produziu um efeito estimulante

dentro da corporação nos esforços do pessoal envolvido para trabalhar

com o método.

VOCÊ SABIA?

Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em que foi implementado como um método estrutural. Assim, o QFD tem estado associado a outros métodos, como os métodos estatísticos de Taguchi para redução de “ruído” ou o AHP (Processo Hierárquico Analítico) ou a análise FMEA (Análise de Modos de Falhas e Efeitos), a fim de fornecer suporte integrado ao planejamento do projeto.

O que torna o QFD único é que o foco principal são os requisitos

do cliente. O processo é conduzido pelo que o cliente deseja, não por

inovações em tecnologia. Consequentemente, é necessário mais esforço

para obter as informações necessárias para determinar o que o cliente

realmente deseja.


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O QFD permite a incorporação sistemática das necessidades do

cliente, capacidades de produção e todos os outros parâmetros relevantes

no desenvolvimento do produto. O QFD consiste nas seguintes atividades

básicas:

Implantação de requisitos do cliente (necessidades de

qualidade);

Atribuição de valores numéricos para cada

característica de qualidade;

Implantação de características de qualidade mensuráveis;

Determinação da correlação entre necessidades de qualidade

e características de qualidade;

Integração de características de qualidade no produto e

serviço;

Projeto detalhado, produção e controle de qualidade dos

produtos e serviços.

Quando tratamos do QFD, é importante destacar que esse método

surgiu focado no processo de desenvolvimento de novos produtos (e

posteriormente serviços). Vamos dar uma olhada nesta temática? Primeiro,

devemos esclarecer o termo “produto” e, para isso, precisamos entender

o que diferencia um produto físico de um “serviço”. Existem dois aspectos

principais (MARITAN, 2015):

1. Um serviço é intangível em comparação a um produto. Assim, como

um produto é um objeto identificado por características físicas e

palpáveis, um serviço é identificado apenas pelo desempenho. É

difícil padronizar um serviço e aplicar o conceito de conformidade

a especificações, típicas do setor manufatureiro. Além disso, é

complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço: testes e

verificações são muito complexos, tão complexos quanto entender

como o usuário final percebe a qualidade oferecida;

2. A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a sequencia-

lidade dos processos de produção e de consumo do produto. Um


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serviço não pode ser separado do contexto de seu fornecimento

e consumo, enquanto um produto pode ser. Um serviço não pode

ser armazenado. Como consequência, a falta de qualidade em um

serviço é transferida diretamente para o consumidor, sem a possibi-

lidade de corrigi-lo. O impacto do comportamento humano em um

serviço é muito forte, mas menor em um produto. Com um serviço,

existe um problema de coerência em relação ao comportamento

de todas as pessoas envolvidas e sua confiabilidade.

Outra maneira de pensar em QFD é comparar o ciclo de

desenvolvimento do produto com o corpo humano. QFD seria o “esqueleto”,

que fornece forma e estrutura ao ciclo e serve como a estrutura que liga

todas as atividades em um pacote completo.

Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria vulnerável a

influências externas, como mudanças de pessoal, redesenho do produto,

gerenciamento inconstante e assim por diante. O QFD documenta todas

as informações pertinentes para manter todos no caminho certo. Quando

decisões críticas são tomadas, elas são documentadas para que todas as

pessoas da equipe não apenas tomem consciência delas, mas também

as comprem.

IMPORTANTE:

Uma vez usado o QFD, há uma tendência de se perguntar como as coisas já foram realizadas antes. O perigo é usar o QFD como um fim para si mesmo. O QFD é simplesmente uma ferramenta a ser utilizada quando apropriado. Como todas as ferramentas, existem maneiras adequadas e impróprias de usá-lo.

O processo QFD começa quando procuramos identificar (ou

precisamos dos) requisitos do cliente, que geralmente são expressos

em termos de características qualitativas, amplamente definidas como

“agradáveis de olhar”, “fáceis de usar”, “funcionando adequadamente’,

“seguras”, “duradouras”, “elegantes”, “confortáveis” etc. Durante o processo

de desenvolvimento de produto, os requisitos do cliente são convertidos


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sucessivamente em requisitos internos da empresa, chamados

especificações de design (DEFEO, 2017).

Existem dois modelos QFD dominantes: (i) o de quatro fases,

também conhecido como modelo de Clausing ou modelo ASI (American

Supplier Institute) e (ii) modelo Matrizes de Akao. Mas o mais utilizado na

literatura e na prática é o de quatro fases, portanto dar-se-á ênfase a ele.

O modelo de quatro fases (Figura 3) é usado para o desenvolvimento

de produtos e abrange as etapas básicas para tanto. Enquanto o modelo

de matriz também é projetado para o TQM e engloba uma série de

atividades como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor,

análise de custos e controle de qualidade na fabricação, atividades

implícitas ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.

Figura 3: Modelo de quatro fases do QFD

Ne

cess

idad

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do

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Medidas técnicas

I II III IV

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Característica das partes

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Operações de processos

Op

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e

pro

cess

os

Requerimentos da produção

Casa da qualidade

Desdobramento das partes

Planejamento dos processos

Planejamento da produção

Fonte: Chan e Wu (2002, p. 25).

Na prática, os dois modelos são mais diferentes em estilo do que em

conteúdo. O Modelo de Quatro Fases, mais simples, é mais amplamente

descrito e usado, especialmente nos EUA. Como amplamente utilizado,

o Modelo de Quatro Fases divide um processo de desenvolvimento de

produto em quatro fases ou etapas usando quatro matrizes.

A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou requisitos

do cliente, atributos do cliente) chamadas “O que” e depois transformá-las

em medidas técnicas (ou requisitos técnicos, especificações de design

do produto, características de engenharia, medidas de desempenho,

características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.


21

Essa fase é fundamental no desenvolvimento do produto que, na

matriz QFD correspondente, recebe o nome especial de “casa da qualidade”

(ou matriz QFD). A casa da qualidade (veremos mais adiante) vincula as

necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe de desenvolvimento

para atender a essas necessidades. Também podem ser chamadas de

planejamento do produto ou planejamento de requisitos do cliente.

A segunda fase transforma as medidas técnicas priorizadas na

primeira fase em características “partes”, denominada implantação das

partes. As principais características das partes são transformadas na

terceira fase, denominada “planejamento do processo”, em parâmetros

ou operações do processo. Finalmente, transformadas na quarta fase,

denominada “planejamento da produção”, em requisitos ou operações

de produção. O “Modelo de Quatro Fases” geralmente é representado de

forma conceitual.

O Modelo de Quatro Fases divide o QFD em fases interligadas para

implantar totalmente as necessidades do cliente fase por fase. Cada fase

é descrita por uma matriz de “O que” e “Como” e os resultados importantes

de cada fase (“Como”), gerado a partir das entradas da fase (“O que”), são

convertidos na próxima fase como suas entradas (novo “O que”) (DEFEO, 2017).

De fato, a fase da casa da qualidade é de importância fundamental

e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa fase que as necessidades do

cliente para o produto são identificadas e, incorporando as prioridades

competitivas da empresa, são transformadas em medidas técnicas.

Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz do cliente à

voz da equipe de desenvolvimento, por meio da qual os planos detalhados

de processo e de produção podem ser desenvolvidos nas outras fases do

sistema QFD.

A casa da qualidade fornece estrutura para o ciclo de projeto e

desenvolvimento, muitas vezes comparado à construção de uma casa,

devido ao formato das matrizes quando elas são montadas. A chave para

construir a casa é o foco nos requisitos do cliente, para que os processos

de design e desenvolvimento sejam orientados mais pelo que o cliente

precisa do que pelas inovações em tecnologia.


22

Isso garante que mais esforço seja usado para obter informações

vitais do cliente. Isso pode aumentar o tempo de planejamento inicial em

um projeto de desenvolvimento específico, mas o tempo geral, incluindo

design e reprojeto, levado para trazer um produto ou serviço ao mercado

será reduzido.

A casa da qualidade compreende seis partes principais, conforme

a Figura 4. É uma maneira estruturada e sistemática de transformar as

necessidades dos clientes de um produto em medidas técnicas priorizadas

que podem ser implementadas para desenvolver planos de processo e

produção. Embora a casa do conteúdo de qualidade seja diferente nas

suas várias apresentações.

Figura 4: Casa da qualidade (ou matriz QFD)

C

Medidas técnicas (“Como”)

F

Matriz técnica

D

Matriz de Relacionamento entre necessidades do cliente (“O que”) e Medidas técnicas

(“Como”)

A

Necessidade do cliente

B

Matriz de planejamento

E

Matriz de correlação

Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26).

A construção começa com os requisitos do cliente, que são

determinados pela “voz do cliente” – as atividades de marketing e

pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à esquerda da matriz

de relacionamento central.


23

Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do

QFD pode exigir o uso de análises competitivas e compatíveis, de grupos

focais e a análise do potencial do mercado. Os requisitos principais ou

amplos devem levar ao detalhamento.

Depois que os requisitos dos clientes são determinados e inseridos

na tabela, a importância de cada um é classificada e as classificações são

adicionadas. O uso da “técnica de ênfase” ou comparação pode ser útil

aqui.

IMPORTANTE:

Cada requisito do cliente deve ser examinado em termos de classificação do cliente; pode ser perguntado a um grupo de clientes como eles percebem o desempenho do produto ou serviço da organização versus o dos concorrentes. Estes resultados são colocados à direita da matriz central. Portanto, as classificações de importância dos requisitos do cliente e as classificações de concorrência aparecem da esquerda para a direita em toda a casa.

Quanto à implementação do QFD, existem algumas etapas a serem

seguidas, quais sejam (Figura 5):


24

Figura 5: Etapas para a implementação do QFD

Planejamento dos produtos - inicia com os requisitos do cliente, definidos por frases específicas e detalhadas com as próprias

palavras do cliente usadas para descrever as características desejadas do produto.

Priorizar e ponderar - a importância relativa que os clientes atribuíram a cada característica. Isso pode ser feito em uma

escala (por exemplo 1 a 5) ou em termos por porcentagens que somam 100%.

Planejamento do processo - é aqui que as características do produto no ponto de vista do cliente atendem às características mensuráveis de engenharia e que afetam

diretamente as percepções do cliente.

Continuando com o planejamento - a matriz de relacionamento central indica o grau em que cada característica de engenharia afeta

as características do cliente. Os pontos fortes dos relacionamentos são inseridos. O teto da

matriz casa da qualidade incentiva a criatividade, permitindo alterações entre as etapas 4 e 5, a fim de avaliar possíveis trocas entre as características da engenharia e do cliente.

Controle do processo - os fluxos e controles necessários do processo são projetados.

Etapas para implementação

do QFD


A implementação bem-sucedida do QFD não é nada simples,

uma vez que uma ideia refinada acaba se deteriorando no processo, e

os processos ficarão confusos enquanto os seres humanos estiverem


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envolvidos. Mas o principal benefício do QFD é atrair as pessoas a

pensarem juntos nas direções certas.

SAIBA MAIS:

Quer se aprofundar no tema “QFD”? Recomendamos a leitura do artigo “Utilização do Desdobramento da Função Qualidade - QFD para análise e proposta de melhoria no serviço de transporte público”. Clique aqui para acessar.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que o QFD fornece uma estrutura robusta para o desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Quando usado de maneira eficaz, pode trazer um foco correto no cliente para os projetos que apresentarão muita satisfação com a confiabilidade e o custo. Para tanto, requer o comprometimento da gerência, o entendimento adequado da técnica, o trabalho em equipe multifuncional e o treinamento eficaz, que são ingredientes vitais para o sucesso.


https://www.revistasg.uff.br/sg/article/view/783

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Sistema de medição de desempenho

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funciona o sistema de medição de desempenho. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

O contexto competitivo muito discutido em que hoje empresas

operam requer que muitas delas adotem práticas destinadas a ajudá-las

a avaliar a em que medida estão cumprindo seus objetivos. Não há dúvida

de que, se uma empresa deseja ser competitiva, deve concentrar seus

esforços na eficácia aprimorada, por exemplo, no atendimento ao cliente,

reduzindo custos e melhorando seus processos de negócios, enquanto

observa a empresa de fora e de dentro.

A medição de de-

sempenho tornou-se uma

ferramenta essencial para

assegurar que os diferentes

processos que compõem

os negócios de uma em-

presa sejam alinhados. Para

avaliar a eficácia e a eficiên-

cia dos processos de negócios, é necessário iniciar no nível operacional,

medindo a extensão dos objetivos definidos em um nível que, posterior-

mente, possa ser agregado para observar o escopo nos níveis tático e

estratégico (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).

A maioria das empresas geralmente compartilha os mesmos

objetivos gerais: maior produtividade, maior capacidade de resposta

do cliente, maior flexibilidade, custos reduzidos etc. No entanto, esses

objetivos são difíceis de alcançar, se a empresa não for capaz de medir

até que ponto está atendendo às suas necessidades específicas.


27

NOTA:

A medição de desempenho é uma ferramenta que está sendo cada vez mais usada por empresas que buscam obter vantagens e diferenciações competitivas, mas é uma ferramenta que precisa ser simples, contínua e eficiente para fazer valer os esforços investidos no processo.

A abordagem de gerenciamento de processos nos negócios foi

adotada nos últimos tempos por um número crescente de empresas que

procuram produzir melhores resultados de gerenciamento. Essa abordagem

agrupa as diferentes atividades de negócios de uma empresa em uma linha

sequencial de processos que são gerenciados na estrutura estratégica da

empresa.

É um meio sistemático de gerenciar a empresa da perspectiva de

grupos de atividades ou processos. A capacidade de medir todos ou, pelo

menos, o mais importante, relevante ou crítico desses processos é um

requisito essencial para o gerenciamento bem-sucedido da empresa e,

portanto, parâmetros de desempenho adequados são essenciais para

monitorar e controlar esses processos.

Não há dúvida de que um dos principais objetivos buscados

por qualquer empresa é tornar seus processos altamente produtivos.

A produtividade é uma das variáveis mais importantes que deve ser

rastreada. É, no entanto, uma variável que é constantemente subestimada

– e até incompreendida – por um número surpreendentemente grande

de gerentes (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).

Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento contínuo

e o relato de realizações do programa, o progresso em direção a metas

pré-estabelecidas. Os indicadores de desempenho podem abordar o tipo

ou nível de atividades do programa conduzidas (processo), os produtos e

serviços diretos entregues por um programa (produtos) ou os resultados

desses produtos e serviços (resultados).


28

Indicadores de desempenho são ferramentas para entender, ge-

renciar e melhorar as atividades das organizações e são eficazes e eficien-

tes, pois permitem entender:

• Quão bem estamos indo;

• Se estamos cumprindo nossos objetivos;

• Se nossos clientes estão satisfeitos;

• Se nossos processos estão sob controle;

• Se e onde melhorias no processo são necessárias.

O resultado de uma medição de desempenho é um indicador de

desempenho, expresso por um número e uma unidade de medida. O

número dá uma magnitude (quanto) e a unidade dá um significado (o que).

Os indicadores estão sempre associados aos alvos de representação

correspondentes. A maioria dos indicadores de um processo genérico se

refere aos seguintes aspectos (Figura 6):

Figura 6: Indicadores e seus aspectos

Indicadores

Eficácia: uma característica do processo que indica o grau em que a saída do

processo está em conformidade com os requisitos (“Estamos fazendo as coisas

certas?”).

Eficiência: uma característica do processo que indica o grau em que o processo produz saída necessária a um custo

mínimo de recursos (“Estamos fazendo as coisas corretamente?”).

Atendimento ao cliente: o grau de satisfação dos usuários do processo.

Fonte: Elaborada pela autora (2020).


29

Aqui, apresentamos algumas razões práticas para a adoção de um

sistema de medição de desempenho (BOURNE; BOURNE, 2011):

• Um sistema de medição de desempenho representa uma aborda-

gem estruturada para focar no plano estratégico, nas metas e no

desempenho de um programa;

• Os indicadores concentram-se nos aspectos que merecem mais

atenção para alcançar o resultado necessário. Os indicadores

fornecem feedback sobre o progresso em direção aos objetivos;

• Os indicadores de desempenho melhoram a comunicação interna

(entre colaboradores) e a comunicação externa (entre a organiza-

ção, os clientes e as partes interessadas). A ênfase em medir e

melhorar o desempenho (gerenciamento orientado a resultados)

afeta vários aspectos das organizações;

• Os indicadores de desempenho ajudam a justificar os programas

e seus custos, ou seja, eles podem demonstrar o potencial de um

programa, apoiando o processo de tomada de decisão;

Ao estabelecer um sistema de medição de desempenho, alguns

aspectos básicos devem ser considerados. São eles: plano estratégico,

subprocessos-chave, necessidades das partes interessadas (stakeholders)

e integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho. Vamos

ver cada um deles?

a. Plano estratégico

O objetivo do plano estratégico é estabelecer as bases para

sistemas eficazes de medição de desempenho. Os sistemas de medição

de desempenho que se concentram no conjunto errado de indicadores

podem realmente prejudicar a missão estratégica de uma organização,

perpetuando as práticas comerciais míopes.

Por esse motivo, é apropriado discutir os elementos críticos de um

plano estratégico e revisar sua compatibilidade com o sistema integrado

de medição de desempenho. Um plano estratégico bem desenvolvido

deve conter as informações básicas para a construção de um sistema

integrado de medição de desempenho, como mostra o Quadro 2.


30

Quadro 2: Informações básicas para a construção de um sistema integrado de medição de desempenho

Determinantes de um

plano estratégicoDescrição

Objetivo estratégicoDetermina a missão final do processo de

interesse.

ObjetivoDescreve as atividades estratégicas

necessárias para atingir a meta.

Estratégia

Define requisitos estratégicos de longo

prazo que se vinculam aos objetivos. Por

exemplo, requisitos relativos a metas de

desempenho, datas estratégicas etc.

Plano tático

Identifica os requisitos de curto prazo

vinculados à estratégia. Por exemplo,

requisitos relativos a custo, tempo, marco,

qualidade, atributos de segurança etc.


Tendo definido um plano estratégico, devemos determinar um

conjunto adequado de indicadores e focar nas informações necessárias. O

objetivo é descobrir quais indicadores devem ser monitorados e mantidos

e quem são os proprietários e os clientes de dados. Responder às cinco

perguntas a seguir deve fornecer informações suficientes para esta etapa:

Quais informações estão sendo relatadas?

Quem é responsável por coletar e relatar dados sobre o desempenho

do processo?

Quando e com que frequência os indicadores de desempenho são

relatados?

Como as informações são relatadas?


31

Para quem o indicador de desempenho é reportado?

Por exemplo, os indicadores de desempenho e o plano estratégico

podem ser vinculados usando uma planilha ou uma tabela, como a

utilizada para a metodologia QDF.

b. Subprocessos chave

Os processos representam a imple-

mentação de um plano estratégico. Quan-

do a complexidade de um processo tende

a ser alta, pode ser apropriado decompor

um processo em subprocessos (principais

ou chave), que são organizados hierarqui-

camente, dependendo do seu impacto nos

destinos.

Isso pode ser feito usando os chamados “mapas de processos”, ou

seja, algumas ferramentas gráficas contendo as informações relevantes

(qualitativas e quantitativas) sobre o processo de interesse. Os mapas de

processos fornecem uma representação visual das atividades, interfaces,

fluxos de informações e responsabilidades dos atores do processo; em

outras palavras, um “instantâneo” detalhado da organização. Isso pode ser

estruturado da seguinte maneira:

• Análise preliminar dos processos – o objetivo deste estágio é obter

uma imagem geral do processo. Os passos fundamentais são:

identificar as atividades principais da organização de interesse;

identificar a(s) interface(s) entre a organização e os clientes;

identificar a(s) interface(s) entre a organização e as demais partes

interessadas; identificar os dados típicos para gerenciar e os

possíveis problemas críticos. Esse estágio é muito importante para

(re)estruturar a organização do processo atual.

• Elaboração dos mapas dos processos – um processo genérico

pode se decompor em mais um subprocesso. O nível de detalhe

depende da complexidade de todo o processo. Além disso, o

número de níveis não deve ser maior que quatro ou cinco, para não

complicar a análise. A primeira ação na construção de um mapa


32

do processo, levando em consideração os seguintes recursos:

entrada de processo, procedimentos e atividades (representados

por blocos no mapa do processo), saída do processo (resultados).

Em seguida, são definidas as responsabilidades dos atores (ou

seja, “quem faz o quê”), representando o fluxo de informações

graficamente. Os mapas dos processos também podem incluir

informações sobre (i) dados na interface entre organização e

clientes, (ii) dados compartilhados com fornecedores, (iii) tempo

exigido pelas várias atividades etc.

• Análise dos mapas dos processos – com o objetivo de determinar

a eficiência e eficácia do processo e como, onde e quando o

monitoramento da qualidade deve ser realizado. Além disso, os

pontos fracos do processo devem ser identificados e corrigidos.

Uma “leitura vertical” dos mapas dos processos permite identificar

as atividades do processo relacionadas aos envolvidos. Além

disso, uma superposição virtual de vários mapas de processos

permite identificar as cargas de trabalho e os chamados “círculos

viciosos” relacionados às várias atividades.

c. Necessidades das partes interessadas (stakeholders)

Figura 7: Stakeholders

Fonte: Freepik

As partes interessadas são aquelas pessoas com uma participação

no sucesso futuro de uma organização. É importante ter uma ideia clara


33

das necessidades e expectativas das partes interessadas. Uma estratégia

é compreender sistematicamente o que as partes interessadas querem e

esperam.

Em relação aos clientes, pesquisas ou grupos focais são

frequentemente usados; também em relação a colaboradores, pesquisas,

grupos focais ou discussões. O desenvolvimento de indicadores de

desempenho relacionados às partes interessadas pode ajudar em:

a. Compreender se os planos táticos estão sendo cumpridos. Por

exemplo, aqueles relativos à satisfação do cliente e ao compro-

metimento do colaborador;

b. Testar as supostas relações de causa e efeito entre indicadores

e estratégias de desempenho. Por exemplo, qualidade mais alta

sempre resulta em aumento de vendas?

Em muitas organizações, o compromisso da liderança com o

desenvolvimento e o uso de indicadores de desempenho é muito importante.

Quatro maneiras específicas de incentivar esse compromisso são:

1. Delegar responsabilidades e capacitar colaboradores: o envol-

vimento cria propriedade e incentiva a lealdade, o comprometi-

mento e a responsabilidade dos colaboradores;

2. Desenvolver bons processos de comunicação: um bom proces-

so de comunicação fornece um elo crítico entre as tarefas dos

colaboradores e os indicadores do plano estratégico;

3. Buscar sempre o feedback: os gerentes precisam saber o que os

colaboradores pensam sobre suas atividades, principalmente se

não estiverem alinhados com a direção estratégica da organização.

Fazer isso cria responsabilidade para os colaboradores e a gerência

sênior;

4. Definir de responsabilidades: cada indicador de desempenho

precisa de alguém que seja responsável por isso. Além disso, os

colaboradores precisam saber como os indicadores se relacionam

com o sucesso ou fracasso da organização.


34

d. Integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho

Figura 8: indicadores de desempenho

Fonte: Freepik

Os indicadores de desempenho precisam ser integrados em

duas direções: vertical e horizontal. A integração vertical pode incentivar

os colaboradores a se concentrarem nos objetivos estratégicos da

organização. Por outro lado, a integração horizontal incentiva a otimização

do fluxo de trabalho em todos os processos e limites organizacionais.

Os indicadores de desempenho verticalmente integrados incluem

vários requisitos: determinar dos valores-alvo, integrar indicadores e

resultados de processos, definir responsabilidades por nível e coordenar

a coleta e análise de dados.

Do ponto de vista do cliente, as organizações são frequentemente

percebidas como “corpos perfeitamente estruturados”, sem limites entre

atividades ou funções. No entanto, as atividades e funções devem ser

coordenadas e alinhadas entre si, compartilhando as informações

relevantes: essa é a essência do conceito de integração horizontal.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que um sistema de medição de desempenho é uma ferramenta que tem sido muito utilizada pelas organizações que estão inseridas em um ambiente altamente competitivo e querem se destacar.


35

Resolução de problemas e tomada de decisão

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funciona a resolução de problemas e a tomada de decisão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

A resolução de problemas e a tomada de decisões são fundamentais

para a qualidade total. Por um lado, boas decisões e soluções de

problemas diminuirão o número de problemas que ocorrem. Por outro

lado, o local de trabalho nunca estará completamente livre de problemas.

Nossas vidas parecem cheias de problemas que exigem soluções

e situações que precisam de decisões. Alguns são triviais, mas outros

podem ser de extrema importância. O mesmo acontece em nossas vidas

profissionais. As organizações desenvolvem problemas que precisam ser

resolvidos e situações que exigem decisões.

É prática comum tratar

a resolução de problemas e

a tomada de decisões como

um único assunto, uma vez

que a mecânica de resolver

problemas e de tomar decisões é

a mesma ou, pelo menos, muito

intimamente relacionada. Será

útil, no entanto, manter uma distinção mental entre os dois.

A solução de problemas se preocupa com problemas que possam

impactar a organização ou seus clientes de alguma maneira – geralmente

de maneira negativa. Os problemas, se não resolvidos, podem afetar

adversamente os produtos ou processos da organização, levando a

custos mais altos, problemas de segurança, insatisfação do cliente,

competitividade reduzida e assim por diante – e, finalmente, podem até

resultar em falha da organização.


36

Para a tomada de decisão, estamos preocupados com as decisões

que impactam a organização de alguma maneira significativa e tangível:

por exemplo, aquelas que podem afetar o caminho futuro da organização;

sua missão, seu pessoal, sua cultura, o meio ambiente, seu equipamento

ou seu treinamento e similares. Decisões desse tipo podem levar a

organização ao sucesso ou, se não feitas corretamente, à destruição

(GOETSCH; DAVIS, 2014).

IMPORTANTE:

A solução de problemas é mais frequentemente (embora nem sempre) uma reação a um problema que se apresenta (isto é, algo que aconteceu). A tomada de decisão é frequentemente voltada para o futuro, e não para um evento que ocorreu. Como tal, é semelhante e parte integrante do planejamento.

As palavras reais podem variar, mas a mensagem é a mesma. O

local de trabalho pode estar tão sobrecarregado de problemas que os

gerentes e outras pessoas passam grande parte do tempo tentando

consertá-los e nada é feito corretamente. A liderança sofre, pois não há

tempo para liderar. O desempenho sofre, do ponto de vista do indivíduo

e da organização. A qualidade do produto ou serviço se deteriora, logo a

competitividade é impactada negativamente.

O fracasso da organização se torna uma probabilidade real,

especialmente se seus concorrentes se voltaram para a qualidade total

e sua filosofia para resolver problemas – de uma vez por todas. Por que,

com todo o esforço que investimos nele, consumindo tanto tempo no

processo, não podemos resolver nossos problemas e continuar com os

trabalhos que somos pagos? A resposta é simplesmente que a maioria da

nossa solução de problemas é tudo menos isso.

Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando sua

recorrência se torna impossível ou significativamente menos provável.

Esse sempre será o objetivo da resolução de problemas de qualidade

total. Qualquer problema que seja simplesmente corrigido restaurando


37

a situação para o que era antes que o problema fosse manifestado,

retornará novamente.

NOTA:

Os mesmos problemas não retornam uma e outra vez. Isso significa que haverá menos problemas amanhã do que havia hoje, menos no próximo mês que este mês, menos no próximo ano que este ano. Os gerentes terão mais tempo para gerenciar, os líderes para liderar.

De acordo com Goetsch e Davis (2014), quando soluções de

problemas levam à melhoria de processos ou produtos ou serviços, a

qualidade deles é incrementada: há a redução de custos (com menos

desperdício e ações de garantia), há o aumento da satisfação do cliente,

há uma melhoria na competitividade e há maior probabilidade de

sucesso. Claramente, todos esses resultados são desejáveis. Todos eles

são alcançáveis aplicando os princípios de qualidade total à solução de

problemas.

É provável que decisões e soluções baseadas em informações

imprecisas ou “contaminadas” por opiniões pessoais e exageros não sejam

ideais, independentemente do modelo de solução de problemas usado.

A etapa de coleta de informações pode ser mais eficaz com o uso de

ferramentas de qualidade total. A seguir, veremos alguns dos principais

aspectos que são afetados pela tomada de decisão.


38

a. Tomada de decisão para qualidade total

Todas as pessoas tomam decisões. Algumas são menores (o que

devo vestir para trabalhar hoje? O que devo tomar no café da manhã?),

algumas são importantes (devo aceitar uma oferta de emprego em outra

cidade? Devo comprar uma casa nova?). Independentemente da natureza

da decisão, a tomada de decisão pode ser definida da seguinte forma: é o

processo de selecionar um curso de ação entre duas ou mais alternativas.

A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente de

qualidade total. As decisões desempenham o mesmo papel em uma

organização que o combustível desempenha em um motor de automóvel:

elas a mantêm em funcionamento. O trabalho de uma organização não

pode prosseguir até que as decisões sejam tomadas.

Considere o seguinte exemplo. Porque uma máquina está inope-

rante, o departamento de produção de uma empresa está atrasado. Com

esta máquina inativa, a empresa não pode concluir um contrato importan-

te dentro do prazo, sem agendar pelo menos 90 horas extras.

O gerente de produção enfrenta um dilema. Por um lado, nenhuma

hora extra foi orçada para o projeto. Por outro lado, há uma pressão para

concluir este contrato dentro do prazo, porque contratos futuros com

esse cliente podem depender dele. O gerente deve tomar uma decisão.

Figura 9: Dilema nas decisões

Fonte: Pixabay


39

Nesse caso, como em todas essas situações, é importante tomar a

decisão certa. Mas como os gerentes sabem quando tomaram a decisão

certa? Na maioria dos casos, não existe uma única escolha certa. Se

houvesse, a tomada de decisões seria fácil. Geralmente, existem várias

alternativas, cada uma com suas próprias vantagens e desvantagens.

Por exemplo, no caso da empresa mencionada anteriormente, o

gerente tinha duas alternativas: autorizar 90 horas de horas extras sem

orçamento ou correr o risco de perder contratos futuros. Se o gerente

autorizar horas extras, o lucro de sua empresa para o projeto em questão

será prejudicado, mas seu relacionamento com um cliente poderá ser

protegido.

Se o gerente se recusar a autorizar as horas extras, o lucro da

empresa nesse projeto será protegido, mas o relacionamento com esse

cliente poderá ser prejudicado. Esses e outros tipos de decisões devem

ser tomadas o tempo todo no local de trabalho.

Deste modo os gerentes devem estar preparados para que suas

decisões sejam avaliadas e até criticadas após o tomadas. Embora possa

parecer injusto conduzir uma crítica retrospectiva das decisões que foram

tomadas durante determinada situação. Ter as decisões avaliadas faz

parte da responsabilidade e pode ser uma maneira eficaz de melhorar as

habilidades de tomada de decisão de um gerente.

b. Avaliando as decisões

Existem duas maneiras de avaliar decisões (ARMSTRONG, 2006). A

primeira é examinar os resultados. Em todos os casos em que uma decisão

deve ser tomada, há um resultado correspondente. Esse resultado deve

promover a organização em direção ao cumprimento de suas metas.

Na medida que o faz, a decisão é considerada uma boa decisão. Dessa

forma, os gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados.


40

IMPORTANTE:

No entanto, essa não é a única maneira das decisões serem avaliadas. Segundo, independentemente dos resultados, é aconselhável avaliar o processo usado na tomada de decisão. Resultados positivos podem fazer com que um gerente ignore o fato de que um processo defeituoso foi usado e, a longo prazo, um processo defeituoso levará a resultados negativos com mais frequência do que a positivos.

Por exemplo, suponha que um gerente deva escolher entre cinco

alternativas. Em vez de coletar o máximo informações quanto possível

sobre cada uma, avaliando as vantagens e desvantagens e solicitando

informações, o gerente escolhe aleatoriamente. Ele tem uma chance

em cinco de escolher a melhor alternativa. Essas probabilidades podem

produzir um resultado positivo, mas normalmente não. É por isso que

é importante examinar o processo e o resultado, não apenas quando o

resultado é negativo, mas também quando é positivo.

c. O processo de tomada de decisão

O processo de tomada de decisão é uma série de atividades

logicamente sequenciadas pelas quais as decisões são tomadas. Existem

vários modelos de tomada de decisão.

Embora pareçam ter grandes diferenças, todas envolvem as várias

etapas mostradas na Figura 10.


41

Figura 10: Modelo de tomada de decisão

Identificar ou acelerar uma situação

Reunir os fatos

Escolher a melhor alternativa

Implementar

Monitorar e ajustarConsiderar alternativas

Fonte: Goetsch e Davis (2014, p. 299).

Antecipar a situação é como dirigir defensivamente: nunca assuma

nada. Olhe, ouça, pergunte e sinta. Quanto mais os gerentes conhecerem

seus colaboradores, sistemas tecnológicos, produtos e processos, mais

capazes serão de antecipar situações problemáticas (ARMSTRONG,

2006). Mesmo os gerentes mais perspicazes serão incapazes de antecipar

todas as situações ou entender intuitivamente o que está por trás delas.

No entanto, é aconselhável reunir os fatos primeiro para se ter certeza do

que está por trás das atitudes negativas.

Considerar as alternativas envolve duas etapas:

(i) listar todas as várias alternativas disponíveis e (ii) avaliar cada

alternativa à luz dos fatos.

O número de alternativas identificadas na primeira etapa será

limitado por vários fatores. Depois que a lista foi desenvolvida, cada

entrada é avaliada. O principal critério contra o qual as alternativas são

avaliadas é o resultado desejado. A alternativa considerada será o

resultado desejado? Se sim, a que custo?


42

Depois que todas as alternativas foram consideradas, é preciso se-

lecionar e implementar uma, e depois que uma alternativa foi implemen-

tada, os gerentes devem monitorar o progresso e ajustar-se adequada-

mente. A alternativa está tendo o efeito desejado? Caso contrário, que

ajustes devem ser feitos? Selecionar a melhor alternativa nunca é um pro-

cesso completamente objetivo. Requer estudo, lógica, razão, experiência

e até intuição.

d. Tomada de decisão objetiva versus subjetiva

Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram

em uma de duas categorias: objetiva ou subjetiva. Embora a abordagem

usada pelos gerentes em um ambiente de qualidade total possa ter

características de ambos, o objetivo é minimizar a subjetividade e

maximizar a objetividade. A abordagem com maior probabilidade de

resultar em uma decisão de qualidade é a abordagem objetiva (Figura 11).

Figura 11: Tomada de decisão objetiva

• Lógica e ordenada.

• Requer tempo pois é um processo passo-a-passo.

• Requer que as informações são completas e precisas.

• Liberdade para selecionar a melhor alternativa.

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica e

em informações precisas e completas, a tomada subjetiva de decisão é

baseada na intuição, na experiência e em informações incompletas. Essa

abordagem pressupõe que os tomadores de decisão estejam sob pressão,

com pouco tempo e operando apenas com informações limitadas.

O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor decisão

possível sob as circunstâncias. Ao usar essa abordagem, sempre existe o


43

perigo de os gerentes tomarem decisões rápidas, com base em nenhuma

informação e nenhuma entrada de outras fontes (ARMSTRONG, 2006).

A abordagem subjetiva não dá aos gerentes licença para tomar

decisões desleixadas. Se o tempo for curto, eles devem usar o pouco

tempo disponível para listar e avaliar alternativas. Se as informações

estiverem incompletas, eles devem usar o máximo possível de

informações. A tomada de decisão subjetiva deve ser evitada sempre que

possível no contexto de qualidade total.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você real-mente entendeu o tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos. Vimos como se dá a resolução de problemas e tomada de decisão nas organizações e co-mo isso afeta a qualidade de seus produtos, processos e serviços.


44

REFERÊNCIAS ALFARO, J.; ORTIZ, A.; POLER, R. Performance measurement

system for business processes. Production Planning & Control: The

Management of Operations, v. 18, n. 8, p. 641-654, 2007. Disponível em:

https://bit.ly/2RwPmoS. Acesso em 28 de jan. 2020.

ARMSTRONG, M. Performance management: key strategies and

practical guidelines. 3. ed. London: KoganPage, 2006.

BOURNE, M. C.; BOURNE, P. Handbook of corporate performance

management. Chichester: Wiley, 2011.

CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function Deployment: a

Comprehensive Review of Its Concepts and Methods, Quality Engineering,

15:1, 23-35, 2002. Disponível em: https://bit.ly/2RuNYDp. Acesso em 27 de

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DEFEO, J.A. Juran’s quality handbook. 7. ed. New York: Mc Graw Hill,

2017.

GOETSCH, D.L.; DAVIS, S. Quality management for organizational

excellence: introduction to total quality. 7. ed. USA: Pearson Education,

2014.

MARITAN, D. Practical manual of Quality Function Deployment.

London: Springer, 2015.


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