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Gestão da Qualidade e Processos

Continuação • VI - Métodos da Qualidade

• VII - Garantia da Qualidade: normas da série ISO 9000

• VIII - Administração da Qualidade Total – Controle da Qualidade Total (TQC)

– Gestão Estratégica da Qualidade

•IX – Critérios de Excelência– Prêmio Baldrige

– Prêmio Nacional da Qualidade

• X - Implantação de Sistemas e Gestão da Qualidade


VI – Métodos da Qualidade

Brainstorming – Tempestade ou

Geração Criativa de Ideias

Permite a produção de um grande número de ideiascriativas para serem aproveitadas posteriormente etrabalhadas através de outras ferramentas.

Criada por Walt Disney em 1928 (Story Board) emSteamboat Willie (primeira versão do Mickey Mouse).

É larga e informalmente utilizado no mundo dosnegócios, crescendo a cada dia.

De fácil aprendizagem e um ótimo método para seconseguir boas idéias de pessoas introvertidas.



Brainstorming – Etapas

Definir a questão/objetivo/tema;

Determinar critérios claros (tempo e regras);

Ter um facilitador;

Ter um número definido de participantes;

Permitir, inicialmente a reflexão sobre o tema;

Incentivar a participação ativa de todos;

Não criticar as ideias dadas;

Construir sobre a ideia do outro;

Anotar as ideias assim que apresentadas;

“Filtrar” e combinar as ideias;

Após o término das ideias, iniciar o debate, e

Elaborar relatório final.



Ciclo PDCA ou Roda de Deming



Ciclo PDCA

• Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos

(metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias

para atingir os resultados.

• Do (execução): realizar, executar as atividades.

• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os

resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com

o planejado, objetivos, especificações e estado desejado,

consolidando as informações, eventualmente confeccionando

relatórios.

• Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos

de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia ,

aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas



Ciclo PDCA - Desenvolvimento



Ciclo PDCA - Desdobramento



Ciclo PDCA - Detalhes

Estaqueamento

Inovação:

Incremental

Revolucionária (destrutiva)

Disruptiva

Subdivisões dos processos e

etapas

Feedback, follow up



Matriz GUTPontos Gravidade Urgência Tendência

5

Os prejuízos ou

dificuldades são

extremamente graves.

É necessário uma

ação imediata

Se nada for feito, a

situação vai piorar

imediatamente

4 Muito GravesCom alguma

urgência

Vai piorar a curto

prazo

3 GravesO mais cedo

possivel

Vai piorar a médio

prazo

2 Pouco GravesPode esperar um

pouco

Vai piorar a longo

prazo

1 Sem Gravidade Não tem pressaNão vai piorar ou

melhorar



Matriz GUT - Exemplo



5W2H

S



5W2H – Significado da mudança

Why: por que mudar?

Who: quem vai ganhar com a mudança?

Where: onde amudança vai acontecer?

When: quando a mudança vai acontecer?

What: o que exatamente estamos buscando?

How: como podemos mudar?

How much: quanto vai custar?

* Show: mostre-me como!



5W2H - ExemploPROBLEMA O QUE QUEM QUANDO POR QUE ONDE COMO QUANTO

SOFTWARE

INADEQUADO

ADQUIRIR

SOFTWARE

ESPECÍFICO

CRM C/

TREINAMENTO

DIRETORIA ATÉ 11/06

FALTA

GERENCIAMENTO

DOS

ATENDIMENTOS

EMPRESA DE

INFORMATICA

ESPECIALIZADA

ADQUIRINDO

SOFTWARER$ 700.000,00

EQUIPAMENTOS

ULTRAPASSADOS

ADQUIRIR

EQUIPAMENTOS

ESPECÍFICOS P/

CALL CENTER

DIRETORIA ATÉ 11/06

EQUIPAMENTOS

DEVEM SER

COMPATÍVEIS

COM NOVO

SOWTWARE

EMPRESAS

ESPECIALIZADA

S

ADQUIRINDO

EQUIPAMENTOSR$ 200.000,00

FALTA DE

FILTRAGEMADQUIRIR A URA DIRETORIA ATÉ 11/07

PERMITE

FILTRAGEM DAS

LIGAÇÕES

EMPRESAS

ESPECIALIZADA

S EM CALL

CENTERS

ADQUIRINDO URA R$ 400.000,00

ATENDENTES

MAL TREINADOS

TREINAMENTO

ESPECÍFICO

PARA

ATENDIMENTO

RH ATÉ 11/07

MAIOR

CONHECIMENTO

DOS PROCESOS

INTERNOS

TÉCNICOS DA

PRÓPRIA

EMPRESA

CURSOS E

PALESTRAS

TÉCNICAS

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SCRIPT MAL

ELABORADO

ELABORAÇÃO

DE SCRIPTS

MAIS

EFICIENTES E

EFICAZES

DEPARTAMENTO

DE

PROCEDIMENTOS

ATÉ 11/07

MAIOR RAPIDEZ

NA SOLUÇÃO DO

PROBLEMAS

NA EMPRESA

REESTRUTURAÇÃ

O E REVISÃO

DOS SCRIPTS

R$ 10.000,00



Metodologia para a Solução de Problemas - MASP



Housekeeping – 5S

DenominaçãoConceito Objetivo particular

Português Japonês

Utilização 整理, Seiri

Separar o

necessário do

desnecessário

Eliminar do espaço de

trabalho o que seja inútil

Arrumação 整頓, SeitonColocar cada coisa

em seu devido lugar

Organizar o espaço de

trabalho de forma eficaz

Limpeza 清掃, Seisō

Limpar e cuidar do

ambiente de

trabalho

Melhorar o nível de

limpeza

Normalizar 清潔, SeiketsuCriar normas -

"standards"

Criar normas claras para

triagem/arrumação/

limpeza

Disciplina 躾, Shitsuke Todos ajudamIncentivar melhoria

contínua

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_japonesa



Benchmarking

"Se você conhecer seu inimigo e a si mesmo, não

precisará temer cem batalhas". Sun Tzu. 500 a.C.

Processo de comparação de produtos,

serviços e práticas empresariais.

É um importante instrumento de gestão das empresas. É

É realizado através de pesquisas para comparar as ações

de cada empresa.

Segundo Chiavenato (2004): Benchmark significa um

padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido,

copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro

departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa

concorrente). O Benchmark serve como guia de referência.



Benchmarking - Significado

Conhecer a posição competitiva ocupada

pela empresa;

Compreender as melhores práticas utilizadas

no mercado;

Estabelecer as metas para alcançar uma

vantagem competitiva e;

Gerar uma cultura empresarial focada no

cliente.Daniel Colemann



Seis Sigma – 6Ϭ

Definição: metodologia focada na eliminação dos

defeitos de processos dentro de uma organização.

Tem como objetivos proporcionar aos clientes um

produto ou serviço próximo da perfeição.

A metodologia se baseia no desenvolvimento de

projetos, utilizando a estatística alinhada ao uso das

ferramentas da qualidade e os métodos

quantitativos.



Seis Sigma – 6Ϭ


VII-Garantia da Qualidade - As Normas ISO

Gestão Estratégica da Qualidade VI – Garantia da Qualidade – As Normas ISO

VÍDEO: https://www.youtube.com/watch?v=lhnO-sAuiUo


VII – As Normas ISO

A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000

ISO

9000

ISO

9001

ISO

9004

ISO

19011

SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE -

FUNDAMENTOS

E VOCABULÁRIO

SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE -

REQUISITOS

SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE -

DIRETRIZES

PARA MELHORIA

DE DESEMPENHO

DIRETRIZES

SOBRE AUDITORIA

DE SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE

E AMBIENTAL

Fases para a implementação


VII-Garantia da Qualidade - As Normas ISO

Diagnóstico inicial

Cronograma de trabalho

Definir escopo do projeto

Palestra de sensibilização

Formar o Time da qualidade

Treinamento

ISO 9001

Elaborar Manual

Qualidade

Implementar / treinar os

procedimentos

Contratar o órgão

certificador

Treinamento de auditores Internos

Auditoria Interna

+

Ações corretivas e preventivas

Definir data da auditoria de certificação


VIII – Administração da Qualidade Total

Controle de Qualidade Total - TQCArmand V. Feigenbaun foi o primeiro a tratar a

Qualidade de forma sistêmica;

Lançou o livro “Total Quality Control: engineering and

management” do qual surgiu o conceito de TQC.



Gestão da Qualidade Total

Filosofia de gerenciamento com uma

metodologia de operação totalmente

comprometida com a Qualidade.

Foca o aprimoramento contínuo,

através da participação de todos,

resultando na satisfação do cliente.

Utiliza prioritariamente: Ciclo PDCA

Gerenciamento da Rotina Diária-GRD




Princípios:

1 – Foco no cliente2 – Liderança3 – Envolvimento do pesoal4 – Abordagem por processo5 – Abordagem sistêmica para a gestão6 – Melhoria contínua (kaizen)7 – Decisões baseadas em fatos e dados8 – Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores




Pilares:

Foco no cliente Kaizen Empowerment



Gestão Estratégica da QualidadeÉ uma abordagem gerencial que usa a melhoria

contínua como uma arma estratégica para o

fortalecimento da competitividade e rentabilidade;

Requer que os objetivos e metas da qualidade

sejam orientados para os objetivos estratégicos do

negócio;

Requer valores e princípios, pensamento sistêmico,

liderança inovadora, satisfação do cliente externos e

internos, desenvolvimento do pessoal, contínua

avaliação e melhoria de produtos, serviços,

processos e relacionamentos.



Gestão Estratégica da Qualidade


IX – Critérios de Excelência

Os Critérios de Excelência – Prêmio Baldrige

1) auxiliar as empresas norte-americanas

no aperfeiçoamento da qualidade e

produtividade;

2) reconhecer os avanços de empresas

que aperfeiçoam a qualidade de seus

produtos e serviços, servindo de exemplo

para outras;

3) estabelecer diretrizes e critérios que

possam ser utilizados por empresas,

organizações industriais, governamentais

e outras, na auto-avaliação de seus

esforços em aperfeiçoamento da

qualidade;

4) fornecer orientação específica a

outras organizações norte-

americanas que desejam aprender

como gerenciar com alta

qualidade, tornando accessível

informação detalhada a respeito

de como as organizações

vencedoras foram capazes de

modificar suas culturas e atingir a

excelência.


IX – Critérios de Excelência

Os conceitos principais são divididos em sete categorias diferentes:

• Liderança;

• Planejamento estratégico;

• Foco no cliente e no mercado;

• Mensuração, análise e

conhecimento administrativo;

• Foco nos recursos humanos;

• Administração de processos;

• Resultados do negócio.


IX - Critérios de Excelência

O Programa nacional de Qualidade - PNQ

1. Pensamento sistêmico;

2. Aprendizado organizacional;

3. Cultura de inovação;

4. Liderança e constância de

propósitos;

5. Orientação por processos e

informações;

6. Visão de futuro;

7. Geração de valor;

8.Valorização das pessoas

9. Conhecimento sobre o

cliente e o mercado;

10. Desenvolvimento de

parcerias;

11. Responsabilidade

social.

Fundamentos da Excelência


IX - Critérios de Excelência

O Modelo de Excelência da Gestão

Critérios de Avaliação:

1. Liderança;

2. Estratégias e Planos;

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informações e

Conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados.

Gestão da Qualidade e ProcessosX – Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade

Comparação entre os modelos de GQAvaliação 6 Sigma PNQ GQT 5S

Critérios

DMAIC aplicado por

Black Belt (pessoal

executivo

especializado)

Critérios Próprios

de Avaliação

PDCA aplicado por

técnicos de nível

tático

5 Sensos:

utilização,

ordenação,

Limpeza, bem

estar e disciplina

Ferramentas Ferramentas QRelatório Avaliação

FNQFerramentas Q Inspetores 5S

Métodos

CEP (controle

estatístico de

processos)

Avaliação

presencial e

recomendações

dos avaliadores

CEP (controle

estatístico de

processos)

Método intuitivo

Resultados

Resultados

financeiros

representativos

Avaliação global

melhorias gerais

Melhoria

incremental da QMelhoria básica

Custos de

Implantação

Custos para

Implementar: Alto

Custos para

Implementar:

Médio

Custos para

Implementar: Baixo

Custos para

Implementar: Muito

Baixo

Grau de

Maturidade

em relação a

Qualidade

Empresas maduras. Não é pré-requisito ISO 9001.

Auto avaliação em

empresas com nível

médio de

Qualidade. Não é pré-

requisito ISO 9001

Empresas

iniciantes na

Qualidade ou em

busca da ISO 9001.

Empresas sem

nenhum princípio

de Qualidade

aplicado.


Outras nomenclaturas comumente encontradas

Just in time – JIT

Kanban

Controle Estatístico de

Processos – CEP

Reengenharia


X – Facilitadores e Dificultadores para

a implantação da Qualidade

Afinal, o que leva as Organizações a buscarem maior

Qualidade?

● Cliente cada vez mais exigente

● Competição acirrada pela qualidade

● Mudanças constantes exigindo flexibilidade para a

sobrevivência

● Exigência pela valorização das pessoas

●Sociedade exigindo um comprometimento das empresas

por uma visão global

● Custo da baixa qualidade




Principais facilitadores:

Causas anteriormente mencionadas

Mudanças nos ambientes das

organizações

Globalização

Sucesso das empresas que priorizam a

qualidade/excelência

Sustentabilidade




Principais dificultadores:

Resistência às mudanças (sapo fervido)

Cultura organizacional

Medo do risco

Preconceito: “qualidade = alto custo”




Conclusões:

A implantação da GQ depende da

capacitação, atitude e comprometimento

das pessoas;

É preciso acreditar que as pessoas estão

dispostas a fazer melhor e tornarem-se

cada vez melhores;

Fundamento básico: a crença na

capacidade do ser humano e no prazer

em evoluir continuamente.




Agora é só partir...

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