Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

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2013 GESTÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS HOSPITALARES Prof. Luciano Gomes da Silva

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2013

Gestão de Materiais e equipaMentos Hospitalares

Prof. Luciano Gomes da Silva

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Copyright © UNIASSELVI 2013

Elaboração:

Prof. Luciano Gomes da Silva

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

362.11068

S586g Silva, Luciano Gomes da

Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares/ Luciano Gomes da Silva. Indaial : Uniasselvi, 2013.

224 p. : il ISBN 978-85-7830-812-4 1. Administração de Hospitais. 2. Saúde. I. Centro

Universitário Leonardo da Vinci.

Impresso por:

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apresentação

Para que você, acadêmico(a), possa ampliar seus conhecimentos, vamos iniciar nossos estudos sobre Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares. As orientações deste Caderno de Estudos contribuirão para direcionar o processo de ensino/aprendizagem.

A construção deste Caderno de Estudos tem como objetivo sistematizar os conteúdos e aspectos teóricos e metodológicos da Gestão de Materiais, para que você aprofunde seus conhecimentos enquanto acadêmico(a). Também serão apresentadas algumas teorias que fundamentam e contribuem no entendimento do contexto da gestão.

Cabe salientar que a Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares vai muito além das informações contidas neste caderno, pois no ambiente hospitalar existe uma vasta diversidade de serviços, cada qual com sua complexidade. Sabe-se que não serão esgotados os assuntos a serem estudados aqui, porém cabe ao caderno contribuir para nortear o aprofundamento na área de gestão de materiais, buscando a melhorara da gestão dos Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS), através da compreensão e desenvolvimento das práticas de gestão.

Na Unidade 1, você irá compreender os objetivos, finalidades e responsabilidades da gestão de materiais, conhecer suas funções e sua influência na administração do EAS. Conhecerá os conceitos iniciais básicos sobre gestão de materiais e logística e entender as definições dos diferentes tipos de bens patrimoniais existentes no EAS.

Na Unidade 2, você estudará sobre o Nível de Serviço e Demanda do Sistema de Gestão de Estoques; irá compreender os níveis de serviço e sua finalidade dentro da área de gestão de materiais, classificar os materiais de acordo com suas especificidades e graus de necessidade, definir critérios para o melhor método de previsão de demanda, fazendo uso das ferramentas descritas, definir níveis de estoque e estabelecer controles e fluxo para o gerenciamento e ressuprimento dos recursos materiais.

Na Unidade 3, você estudará as Áreas Envolvidas na Gestão de Materiais. Irá compreender as áreas envolvidas na gestão de materiais, conhecer o processo de compras e sua estruturação, ciclo de ressuprimento e aquisição de serviços, desenvolvidos pela área de gestão de materiais, verificar a importância sobre o processo de armazenagem, distribuição e

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Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

transporte, conhecer as ferramentas de controle patrimonial, calcular as taxas de depreciação dos patrimônios do EAS e conhecer as funções dos serviços de Engenharia Clínica Hospitalar.

Neste contexto delineamos as dimensões da Gestão de Materiais, as quais, quando integradas, formam a base do desenvolvimento da gestão.

Com este contexto vamos iniciar nossas atividades.

Prof. Luciano Gomes da Silva

UNI

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UNIDADE 1 – GESTÃO DE MATERIAIS ......................................................................................... 1

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS ............................... 31 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 32 HISTÓRICO DOS EAS ....................................................................................................................... 43 OBJETIVO DA ÁREA DE MATERIAIS .......................................................................................... 10 3.1 DEFINIÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS DE SAÚDE ........................................... 104 FUNÇÕES DA ÁREA DE MATERIAIS ........................................................................................... 125 GESTÃO DE MATERIAIS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ...................... 13LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 17RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 24AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 25

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ................................................................................................................ 271 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 272 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DA GESTÃO DE MATERIAIS .......................................................................................................................................... 323 FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES E PLANEJAMENTO DE METAS ................................................................................................................................................... 35 3.1 PLANEJAR ....................................................................................................................................... 384 ORÇAMENTO ...................................................................................................................................... 40LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 43RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 46AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 48

TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ......................................................................... 511 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 512 LOGÍSTICA .......................................................................................................................................... 523 CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................................................................... 574 BENS MATERIAIS .............................................................................................................................. 605 PACOTES DE SERVIÇOS .................................................................................................................. 61LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 62RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 65AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 66

UNIDADE 2 – NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................................................................... 69TÓPICO 1 – ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS ..................................................................... 711 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 712 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO .................................................................................................. 76

2.1 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO COMO UM DIFERENCIAL ............................................. 782.2 MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO .......................................................................................... 79

suMário

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2.3 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – PLANEJAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO PELO GESTOR – ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................... 822.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO ...................... 852.5 A GESTÃO POR PROCESSOS ...................................................................................................... 89

3 IMPACTOS FINANCEIROS ............................................................................................................. 91LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 92RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 98AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 100

TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA .......................................................................................... 1011 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1012 CURVA ABC .......................................................................................................................................... 1023 CURVA XYZ .......................................................................................................................................... 1044 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ ........................................................................... 1065 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA ....................................................... 1066 NÍVEIS DE ESTOQUE ........................................................................................................................ 110

6.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA ....................................................................................................... 1116.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO .............................................................................................................. 1146.3 LOTE DE COMPRA ....................................................................................................................... 1156.4 PONTO DE PEDIDO ...................................................................................................................... 118

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 120RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 124AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 125

TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................. 1271 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1272 GERENCIAMENTO DE RECURSOS .............................................................................................. 1283 GESTÃO DE ESTOQUES .................................................................................................................. 1314 CONTROLE DE ESTOQUES ............................................................................................................ 134

4.1 SISTEMA DE FERRAMENTAS, CONTROLE E REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES ................. 136LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 140RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 144AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 145

UNIDADE 3 – ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS ...................................... 147

TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS ............................................................................................................... 1491 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1492 PROCESSO DE COMPRAS ............................................................................................................... 150

2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA .................................................................... 1552.1.1 Compras centralizadas e descentralizadas ........................................................................ 155

2.2 A EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA ..................................................................................... 1572.3 COMPRAS EMERGENCIAIS ....................................................................................................... 1582.4 IMPORTAÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ............................................................ 1592.5 PROCESSO DE CONSIGNAÇÃO/COMODATOS .................................................................... 1602.6 NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS ................................................................................................... 1612.7 O PROCESSO DE COMPRAS PARA O EAS PÚBLICO ........................................................... 161

3 O CICLO DE COMPRAS OU RESSUPRIMENTO ....................................................................... 1634 CICLO DE ATENDIMENTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS SEM RESSUPRIMENTO

AUTOMÁTICO .................................................................................................................................... 1655 AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS ............................................................................................................. 165LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 171

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IX

RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 175AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 176

TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM ........................................................................................................... 1771 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1772 ALMOXARIFADO ............................................................................................................................... 179

2.1 CUIDADOS ESSENCIAIS PARA O ARMAZENAMENTO ..................................................... 1842.2 RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DO ARMAZENAMENTO ............................................... 1842.3 CRITÉRIOS DE TIPOS DE ARMAZENAMENTO ..................................................................... 1852.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ARMAZENAMENTO – INVENTÁRIO FÍSICO ............... 1872.5 LEVANTAMENTO ......................................................................................................................... 1882.6 CONTAGEM .................................................................................................................................... 1882.7 APURAÇÃO .................................................................................................................................... 1892.8 CONCILIAÇÃO .............................................................................................................................. 190

3 DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................................................. 1904 TRANSPORTE ..................................................................................................................................... 192RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 195AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 196

TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS ....................................................................................... 1971 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1972 CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE ................................................... 197

2.1 CODIFICAÇÃO .............................................................................................................................. 1992.2 DEPRECIAÇÃO .............................................................................................................................. 200

3 CONTROLE PATRIMONIAL ........................................................................................................... 206LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 207RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 209AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 210

TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES ........................................................................... 2111 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 2112 ENGENHARIA CLÍNICA X ENGENHARIA HOSPITALAR .................................................... 212LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 215RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 219AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 220REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 221

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UNIDADE 1

GESTÃO DE MATERIAIS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• compreender os objetivos, finalidades, e responsabilidade da gestão de materiais;

• conhecer as funções exercidas pela gestão de materiais e sua influência na administração do EAS;

• conhecer os conceitos iniciais básicos sobre gestão de materiais e logística;

• entender as definições dos diferentes tipos de bens patrimoniais existentes no EAS.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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TÓPICO 1UNIDADE 1

DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

1 INTRODUÇÃO

“Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles que se têm saído bem sob as condições antigas, e defensores não muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas.” (Maquiavel – O Príncipe)

O mundo hospitalar é velozmente mutante. Os avanços da gestão hospitalar, recursos tecnológicos, econômicos e sociais têm levado as organizações hospitalares a reformularem suas estratégias e objetivos, passando por um profundo processo de transformação e de aprendizado.

A busca de novos horizontes destas organizações aponta com clareza para a necessidade de orientar esforços e mobilizar recursos de forma coerente em direção a objetivos bem definidos através da gestão de materiais e equipamentos hospitalares.

Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) estão adotando uma postura mais competitiva, buscando formas mais adequadas para sua sobrevivência e longevidade frente ao mercado globalizado.

Diante deste contexto, a gestão de materiais e equipamentos hospitalares assume grande importância nos hospitais, pois proporciona não só maior flexibilidade no gerenciamento financeiro dos hospitais, como também se antecipa e responde, com maior rapidez, às mudanças. Assim é preciso que estejam estabelecidos os objetivos e diretrizes que estão na base de todas as ações e resultados da gestão.

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A instalação de um comitê de gestão hospitalar estratégica e técnica, alinhado com a definição da missão e visão do hospital, identificação de diretrizes, metas e indicadores constituem as etapas de desenvolvimento cujo objetivo é facilitar e acelerar a implantação de mecanismos definidos a partir dos desdobramentos das diretrizes.

O uso sistemático do planejamento na gestão trará benefícios inestimáveis para o futuro do hospital que o adotar, consolidando e fortalecendo seus valores.

A proposta desta disciplina é demonstrar a importância e a necessidade dos hospitais desenvolverem o pensamento sobre a gestão de materiais e equipamentos hospitalares, com foco no planejamento e gerenciamento estratégicos.

É fato que o impacto destas mudanças no ambiente de negócio hospitalar atinge a todos. O problema é como desenvolver metodologias de inovação dentro de hospitais que lidam com tantas ameaças, transformar os problemas e ameaças em oportunidades, e fazer com que essas oportunidades tragam resultados sustentáveis ao longo de um determinado tempo.

Assim a gestão de materiais e equipamentos hospitalares, dada sua importância, deverá assumir seu papel e sua responsabilidade na instituição, norteando e definindo o método a ser utilizado na aplicação dos seus recursos, no intuito de alcançar seus objetivos.

2 HISTÓRICO DOS EAS

"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem." (Peter Drucker)

Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) existem desde a Idade Média e durante muitos séculos foram locais de abrigo, consolo e suporte para uma morte menos sofrida e dolorosa. A origem da palavra hospital vem do latim hospitalis, adjetivo derivado de hospes (hóspede, estrangeiro, viajante, conviva). Durante muitos séculos os hospitais franceses tinham nome de hotel (ex.: Hotel Dieu, em Paris, França) e no idioma italiano hospitais têm o nome de ospedale.

Introduzidos pelas ordens religiosas, muitos EAS brasileiros permanecem ligados até os nossos dias à atividade caritativa, e não é coincidência que o primeiro hospital brasileiro, fundado em 1543, tenha sido a Santa Casa de Misericórdia de Santos.

Os EAS não eram um lugar organizado para o trabalho médico e não existiam recursos tecnológicos, seja para diagnóstico, seja para tratamento.

As descobertas científicas a partir do século XVIII foram lentamente modificando o caráter do hospital de uma instituição de assistência religiosa e beneficente para uma instituição assistencial. Assim o objetivo do hospital

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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torna-se trabalhar para reinserir os indivíduos doentes na sociedade e passa a ser importante conhecer e quantificar o número de pacientes, inclusive saber o período de permanência do paciente no hospital.

Neste contexto os EAS passaram por um processo de reorganização do seu espaço e a contar com um grande número de leitos clínicos e cirúrgicos. Era bastante comum que os pacientes permanecessem durante meses ou muitas semanas internados, e com isso havia a transmissão de doenças no interior do próprio hospital.

No entanto, na segunda metade do século passado, uma série de inovações (nas áreas da eletrônica e pesquisa farmacológica, da genética e da informática etc.) permitiu à medicina e aos hospitais prevenir, diagnosticar e tratar doenças, algumas antes mesmo de sua manifestação.

Inúmeros exemplos podem ser citados: a introdução da radiologia simples até a ressonância magnética, os transplantes de órgãos com supressão da rejeição, a realização de exames por meio de ultrassonografias, as cirurgias cardíacas em adultos, crianças e até fetos, a realização de exames laboratoriais com quantidades mínimas de sangue, além de milhares de outros exemplos.

Os EAS passaram a contar com um verdadeiro arsenal de materiais, medicamentos e equipamentos médicos, que são capazes de atuar sobre a maioria das doenças, muitas vezes curando os pacientes ou pelo menos prolongando sua vida com qualidade e dignidade.

Impulsionados pela introdução de novas tecnologias e por décadas de crescimento econômico, os EAS cresceram em número, volume e complexidade de atividades.

Este foi um fenômeno mundial, incluindo o nosso país. A partir da década de 70, centenas de novos EAS passaram a funcionar e hoje contamos com 257.450 hospitais, com um total de 504.670 leitos. (Os dados foram extraídos das tabelas a seguir).

A maioria destes EAS é particular e de pequeno e médio porte, cuja importância está relacionada ao número de leitos, número de salas cirúrgicas, número de internações hospitalares.

Assim os EAS são parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em centros de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamento de pacientes, cabendo-lhes supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a eles vinculados tecnicamente.

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TABELA 1 – SERVIÇOS DE SAÚDE NO BRASIL CADASTRADOS NO MS

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

TABELA 2 – HOSPITAIS DO BRASIL

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

TABELA 3 – LEITOS HOSPITALARES NO BRASIL

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013

Vejamos agora alguns dados do setor da saúde no Brasil.

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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TABELA 4 – SERVIÇOS COMPLEMENTARES NO BRASIL

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

TABELA 5 – NÚMERO DE EQUIPAMENTOS

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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TABELA 6 – SISTEMA SUPLEMENTAR

FONTE: ANS (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

TABELA 7 – UNIDADES DE ENSINO NO BRASIL

FONTE: MEC (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

TABELA 8 – PROFISSIONAIS DA ÁREA DA SAÚDE CADASTRADOS NO CNES

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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TABELA 9 – MÉDICOS ATIVOS NO BRASIL POR REGIÃO

FONTE: CFM (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.

Os dados acima apresentados demonstram um panorama dos EAS no país. Com o avanço dos conhecimentos científicos houve o controle e redução de

várias doenças, principalmente as infecciosas, pulmonares e parasitárias, que eram as maiores responsáveis pelos altos níveis de mortalidade no país.

Com o declínio dos níveis de mortalidade e graças aos avanços do Sistema de Saúde Pública (SUS), Previdência Social, Infraestrutura Urbana e atavés da Legislações Trabalhistas, ocorreu uma acentuada transformação do padrão demográfico da população brasileira, com isso uma significativa queda da natalidade e redução da mortalidade infantil.

Outros fatores como o êxodo rural - migrações para áreas urbanizadas, as transformações econômicas e culturais e a reorganização na composição do tamanho da família brasileira, também contibuíram para estes novos cenários.

Estes cenários foram acentuando ao longo dos anos e um dos resultados desse conjunto de mudanças foi o envelhecimento da população, que levou a apresentarem variação como: do aumento das doenças crônicas-degenerativas, doenças do aparelho circulatório, neoplasias e de causas externas ligadas a acidentes e à violência, gerando impactos e novas demandas da saúde.

Um exemplo de novas demandas foi a redução da desnutrição infantil e de adultos, com isso o aumento da prevalência de excesso de peso e obesidade na população em geral.

Em suma, com a diminuição dos índices de natalidade, envelhecimento da população e o aumento da expectativa de vida, excluindo as causas externas, os índices nos levam a perceber que a proporção de pessoas afetadas por doenças crônicas-degenerativas tenderá a aumentar ao longo dos anos no país, o que significa dizer que os serviços de saúde deverão se preparar, quanto ao número de EAS, número de leitos, de profissionais e de equipamentos, como uma resposta rápida para lidar com uma demanda progressivamente maior buscando por atendimento hospitalar e procedimentos especializados.

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3 OBJETIVO DA ÁREA DE MATERIAIS

3.1 DEFINIÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS DE SAÚDE

Equipamentos e materiais de saúde ou produtos correlatos são aparelhos, materiais ou acessórios cujo uso ou aplicação esteja ligado à defesa e proteção da saúde individual ou coletiva, à higiene pessoal ou de ambientes, ou a fins diagnósticos e analíticos, os cosméticos e perfumes e, ainda, os produtos dietéticos, ópticos, de acústica médica, odontológicos e veterinários. (ANVISA, 2013).

Este universo, para fins de aplicação da legislação sanitária, compreende os seguintes produtos definidos na Portaria Interministerial MS/MDIC nº 692, de 8 de abril de 2009, e Portaria SVS nº 686, de 27 agosto de 1998.

Produto médico: produto para a saúde, tal como equipamento, aparelho, material, artigo ou sistema de uso ou aplicação médica, odontológica, laboratorial ou estética, destinado à prevenção, diagnóstico, tratamento, reabilitação ou anticoncepção e que não utiliza meio farmacológico, imunológico ou metabólico para realizar sua principal função em seres humanos, podendo, entretanto, ser auxiliado em suas funções por tais meios.

Produto para diagnóstico de uso in vitro: reagentes, padrões, calibradores, controles, materiais, artigos e instrumentos, junto com as instruções para seu uso, que contribuem para realizar uma determinação qualitativa, quantitativa ou semiquantitativa de uma amostra proveniente do corpo humano e que não estejam destinados a cumprir alguma função anatômica, física ou terapêutica, que não sejam ingeridos, injetados ou inoculados em seres humanos e que são utilizados unicamente para prover informação sobre amostras obtidas do organismo humano.

FONTE: Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/portaria_692.pdf>. Acesso em: 24 ago. 2013.

Materiais e equipamentos de saúde compreendem ainda:

Equipamento de diagnóstico: equipamento, aparelho ou instrumento de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinado à detecção de informações do organismo humano para auxílio a procedimento clínico. Exemplo: Aparelho de Raio X

Equipamento de terapia: equipamento, aparelho ou instrumento de uso médico ou odontológico, destinados a tratamento de patologias, incluindo a substituição ou modificação da anatomia ou processo fisiológico do organismo humano. Exemplo: Fototerapia

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Equipamento de apoio médico-hospitalar: equipamento, aparelho ou instrumento de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinado a fornecer suporte a procedimentos diagnósticos, terapêuticos ou cirúrgicos. Exemplo: Ressonância Magnética

Material de uso em saúde: produto para saúde não ativo, isto é, cujo funcionamento não depende de fonte de energia elétrica ou qualquer outra fonte de potência distinta da gerada pelo corpo humano ou gravidade e que funciona pela conversão desta energia. Exemplo: Esfigmomanômetro

Materiais e artigos descartáveis: são os materiais e artigos de uso médico, odontológico ou laboratorial, utilizáveis somente uma vez de forma transitória ou de curto prazo. Exemplo: seringas e agulhas.

Materiais e artigos implantáveis: são os materiais e artigos de uso médico ou odontológico, destinados a serem introduzidos total ou parcialmente no organismo humano ou em orifício do corpo, ou destinados a substituir uma superfície epitelial ou superfície do olho, através de intervenção médica, permanecendo no corpo após o procedimento por longo prazo e podendo ser removidos unicamente por intervenção cirúrgica. Exemplo: Órteses e próteses.

Materiais e artigos de apoio médico-hospitalar: são os materiais e artigos de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinados a fornecer suporte a procedimentos diagnósticos, terapêuticos ou cirúrgicos. Exemplo: Catéteres

FONTE: Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/3b9af80474586df9058d43fbc4c6735/cartilha.pdf?MOD=AJPERES>. Acesso em: 24 ago. 2013.

A área de materiais tem como objetivo principal suprir as necessidades da organização com materiais e serviços, servindo de ponte entre os EAS e seus fornecedores.

Segundo Chiavenato (1991, p. 35), “A administração de materiais (AM) consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa”.

Para Ballou (1993, p. 61), “[...] o objetivo da administração de materiais deve ser prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo”.

Dessa forma um dos pontos principais da área de materiais é também atender aos solicitantes de maneira eficiente, sempre fornecendo o produto certo, no tempo certo, na quantidade certa, visando aos melhores custos econômicos para a EAS.

Para Paterno (1990), a administração de materiais é o ciclo de previsão, aquisição, transporte, recebimento, armazenamento, distribuição, conservação, venda de excedentes e análise de controle de inventários.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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4 FUNÇÕES DA ÁREA DE MATERIAIS

Na área de materiais existem diversas funções que serão desenvolvidas por diferentes setores dentro do EAS. De modo geral as principais atividades são:

– Seleção de materiais: é nessa etapa que são definidos os materiais que deverão ser adquiridos, padronizados quando necessário e verificadas as especificações de produtos a serem cotados, e critérios para compra de novos produtos ou substituição de produtos que já estão padronizados pelo EAS.

– Compras: é neste momento que serão realizadas as cotações dos produtos/materiais que foram solicitados pelos usuários ou anteriormente padronizados. É também aqui que os compradores, com uso de algumas ferramentas utilizadas pelo setor, irão realizar as negociações dos valores dos produtos a ser adquiridos, obviamente sempre visando atender ao usuário solicitante e aos interesses do EAS.

– Gerenciamento de estoque: o gerenciamento de estoque será dentro da área de materiais, na maioria das vezes é quem ditará o andamento da maior parte do volume de compras do EAS, tendo em vista que todo o controle de estoque, assim como de reposição de estoque, ficará por conta do gestor dessa área. O gerenciamento de estoque deverá ainda criar métodos para prever as demandas internas da instituição a fim de que não haja interrupções no serviço por falta de material.

– Estoque (armazenagem): no estoque serão armazenados os materiais adquiridos pelo setor de compras, e faz parte das atividades do estoque receber esses materiais, conferir as especificações do material com as que foram solicitadas no ato da compra, acondicionar os materiais de maneira adequada, obedecendo a critérios climáticos, como temperatura e umidade quando for necessário, dispensar materiais às áreas solicitantes e o controle de validade desses materiais.

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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FIGURA 1 – ÁREA DE MATERIAIS

FONTE: Ministério da Saúde (1994, p. 17)

Essas são as principais atividades desenvolvidas pela área de materiais, a fim de se obter um modelo de gestão de materiais ideal.

A motivação da administração de materiais é satisfazer as necessidades de sistemas de operação, tais como uma linha de produção na manufatura ou um processo operacional de banco, hospital etc.; essas necessidades provêm das curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas de distribuição física. (BALLOU, 1993, p. 59).

Obviamente que essas áreas poderão receber diferentes denominações, as atividades poderão ser acumuladas por um mesmo setor dependendo do tamanho do EAS, mas, independente do formato da área de materiais, é muito importante que todas as atividades mencionadas sejam desenvolvidas, pois o objetivo é obter uma gestão de materiais eficiente.

5 GESTÃO DE MATERIAIS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

A gestão de materiais tem como função principal suprir, prover, fornecer subsídios às áreas que demandam materiais e equipamentos hospitalares.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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A administração de materiais (AM) envolve a totalidade dos fluxos de materiais da empresa, desde a programação de materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação de materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos acabados. (CHIAVENATO, 1991, p. 35).

É uma área vital, estratégica, dinâmica dentro da organização hospitalar e na maioria dos EAS está subordinada à área de apoio, uma vez que sua função é dar suporte a praticamente todas as áreas e garantir o funcionamento da assistência contínua ao paciente.

Dessa forma, as áreas inseridas dentro da área de gestão de materiais têm contato direto com todo o EAS, recebendo as solicitações de compras, distribuindo os materiais solicitados, gerando as solicitações de ressuprimento de estoque, desenvolvendo novos fornecedores junto a outros setores de apoio e áreas afins, entre outras atividades. Veja um exemplo a seguir dessas atividades e de que forma elas se relacionam com os diversos setores do EAS.

FIGURA 2 – INTERAÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS

FONTE: O autor

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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Na organização hospitalar, como dito anteriormente, a gestão de materiais normalmente está inserida dentro da gestão de apoio, porém existem diferentes modelos de administração, sendo assim muitas vezes a área de materiais poderá estar inserida na área de gestão de finanças (financeiro) da organização, por se tratar de uma área diretamente ligada aos custos da instituição. Na figura a seguir é possível observar um modelo de organograma institucional de um EAS, onde a gestão de materiais está inserida na área de apoio, sendo representada pelos setores: suprimentos/compras, almoxarifado, farmácia.

Um aspecto econômico muito importante da gestão de materiais e equipamentos hospitalares a ser ressaltado é o enorme volume de transações financeiras e de investimentos que transitam e são alocados nestes setores acima citados.

Neste sentido, Chiavenato (1991, p. 35) afirma que “O capital investido em estoques normalmente representa uma parcela muito grande do patrimônio da empresa e requer uma administração cuidadosa e inteligente”.

É preciso que o EAS tenha uma eficiente gestão desses investimentos, um olhar minucioso e processos estabelecidos e firmados com a alta administração, além de um controle rigoroso de materiais e de patrimônio.

DICAS

Você poderá encontrar muitas informações sobre gestão de materiais e equipamentos hospitalares acessando o site da ANVISA em <http://portal.anvisa.gov.br>.

Veja um exemplo de organização hospitalar.

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No modelo de organização apresentado a interação entre os setores de maior demanda por insumos se torna maior, pois, como o próprio nome já diz (APOIO), todos os esforços da área estão voltados à atenção ao cliente/usuário. Além disso, esse formato favorece maior proximidade entre as principais áreas desenvolvedoras de fornecedores, como a engenharia, farmácia e Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME), que são os responsáveis pelos maiores investimentos econômicos em estoques.

DICAS

Sugestão de leitura: Gestão de estoques em ambientes hospitalares. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3253.pdf>.A leitura complementar que vem a seguir é um fragmento de pesquisa cujo texto você poderá ler na íntegra acessando a página referenciada na fonte.

LEITURA COMPLEMENTAR

GESTÃO DE MATERIAL MÉDICO-HOSPITALAR E O PROCESSO DE TRABALHO EM UM HOSPITAL PÚBLICO

Simone Domingues Garcia Maria do Carmo Lourenço Haddad

Mara Solange Gomes Dellaroza Daniele Bernardi da CostaJuranda Maia de Miranda

INTRODUÇÃO

No processo gerencial na área da saúde um dos setores mais complexos e de maior custo, que exige constantes atualizações devido às mudanças e surgimento de novos produtos, é a área de gestão de materiais hospitalares. Materiais são considerados insumos ou fatores produtivos, de natureza física, com determinada durabilidade, empregados na realização de procedimentos/atividades assistenciais aos pacientes. A escassez de alguns destes, considerados imprescindíveis para assistência, é um dos pontos que mais afligem os gestores dos serviços de enfermagem.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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A gestão de materiais é um processo no qual se planeja, executa e controla, em condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de materiais, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto. Os avanços tecnológicos têm impulsionado o aumento constante da complexidade assistencial, exigindo um nível de atenção cada vez mais elevado, por parte dos profissionais de saúde, criando uma demanda crescente por recursos materiais.

A administração de recursos materiais tem sido motivo de preocupação nas organizações de saúde, tanto nas do setor público, como no privado, que fazem parte da rede complementar do Sistema Único de Saúde (SUS). As do setor público, devido a orçamentos restritos, necessitam de maior controle do consumo e dos custos para que não privem funcionários e pacientes do material necessário.

A atuação do enfermeiro na administração de recursos materiais constitui-se uma conquista nas esferas de tomada de decisão, destacando a importância do seu papel na dimensão técnico-administrativa inerente ao processo de cuidar e gerenciar. É válido ressaltar que a aquisição de materiais em instituições públicas segue a Lei nº 86.666/1993, que norteia as licitações.

Ao considerar as afirmações descritas e pela análise do cenário atual envolvendo a gestão de material médico-hospitalar, justificam-se como relevantes e essenciais para o desenvolvimento técnico-científico do enfermeiro maiores estudos sobre o assunto. O despertar inicial do pesquisador na área surgiu a partir da observação da prática diária, que considera fundamental o conhecimento dos materiais utilizados para assistir os pacientes com segurança e qualidade. O número de publicações com o tema ainda é escasso no Brasil dada a sua importância em todos os âmbitos da saúde, podendo ser visto como estratégia de estímulo na produção de artigos por enfermeiros. Com isso, o estudo utilizou a seguinte questão norteadora para embasar a pesquisa: Qual a influência da gestão de material médico-hospitalar no seu processo de trabalho?

Método

[…] O estudo foi realizado em um hospital público de média complexidade, integrado ao Sistema Único de Saúde e localizado na região norte do Paraná. Presta serviço de pronto-atendimento nas clínicas médica, cirúrgica e pediátrica. O serviço de internação conta com 14 leitos pediátricos, 20 leitos da clínica médica e dez leitos de clínica cirúrgica. O serviço de pronto-atendimento possui 15 leitos de observação, dez de internação e duas salas de emergências correspondendo a quatro leitos. Possui serviço de cirurgias eletivas de médio e pequeno porte. [...]

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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Resultados e discussão

[…] Após análise das entrevistas formaram-se cinco categorias que expressam a influência da gestão de material médico-hospitalar no processo de trabalho dos atores envolvidos, sendo:

1) ausência de autonomia na escolha do matérial médico-hospitalar;

2) falta de manutenção de equipamentos e material médico-hospitalar;

3) burocracia no processo de compra;

4) falta de qualidade de alguns materiais;

5) ausência de envolvimento profissional na gestão de material médico-hospitalar.

As categorias formadas envolvem aspectos positivos e negativos do processo de trabalho, respeitando o significado expressado pelos profissionais durante o vivenciar de sua tarefa.

Ausência de autonomia na escolha do material médico-hospitalar

Nessa categoria as falas dos atores são claras em demonstrar que há centralização na tomada de decisão do profissional que compra os materiais, caracterizando o sentimento de submissão quanto ao poder de decidir qual seria a melhor escolha, conforme expresso nos relatos abaixo:

Dificuldade é que você não tem a oportunidade de escolher o material, tem que aceitar o que ele manda. Falta autonomia. Enfermeiro Assistencial (E.A)

Enfermeiro do setor deveria participar do processo licitatório porque nós que sabemos se o material é bom ou não. (E.A)

Torna-se visível ao analisar essa categoria a dicotomia existente nas funções gerenciais e assistenciais do enfermeiro. É necessário que o enfermeiro hospitalar tenha uma visão holística da assistência prestada e desenvolva competências gerenciais, demonstrando que a dicotomia existente entre assistência e gerência é algo desfavorável ao desenvolvimento do processo de trabalho [...]

[...] A realidade é que não é possível oferecer uma assistência de qualidade se não houver uma integração entre as ações gerenciais e as assistenciais, e que o enfermeiro necessita atualizar-se quanto aos aspectos essenciais em uma unidade, como a escolha do material médico-hospitalar. Outro fator relevante observado

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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durante a entrevista com o enfermeiro responsável pelo processo de compras foi que este profissional desconhece as especificações de alguns materiais, interferindo com isso na escolha de produtos específicos para determinados setores, principalmente os mais especializados como pediatria e centro cirúrgico.

Pessoas envolvidas não entendem de materiais diferenciados no centro cirúrgico. (E.A)

Comprar para cozinha, para o laboratório é responsabilidade do auxiliar administrativo, e o enfermeiro que realiza o pedido de compra desconhece o produto, não tem noção, quem pede não entende, compra errôneo, não sabe exatamente o que quer. (E.M) [...]

É importante ressaltar que o processo de gestão de suprimento de material médico-hospitalar não tem recebido o devido trato profissional, desvalorizando-se o setor, por conseguinte a empresa hospitalar. Por vezes, delega-se essa responsabilidade a colaboradores não qualificados para o exercício da função. [...]

Falta de manutenção de equipamentos e material médico-hospitalar

Durante as entrevistas o conceito de materiais e equipamentos não apresentou diferenciação, demonstrando que os profissionais consideram que materiais envolvem desde os de consumo até os equipamentos permanentes. Relataram que um dos principais problemas enfrentados é o mau uso dos equipamentos e a falta de manutenção, influenciando diretamente na qualidade da assistência oferecida. [...]

[...] A manutenção é demorada e não há manutenção preventiva regular. (T.E) (E.A)

Demoram muito os consertos dos equipamentos. (T.E)

A escassez de equipamentos necessários e específicos também foi referida como aspecto negativo para a execução do trabalho.

[...] falta tudo, se tivesse número adequado seria mais rápido, mais fácil. (E.A)

A presença de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de outros, dentro de um hospital, é talvez um dos pontos que mais afligem os profissionais envolvidos com o processo gerencial. A escassez implica muitas vezes a interrupção da assistência, levando à vivência de situações danosas e estressantes para o cliente, família e profissionais.

Os almoxarifados hospitalares, cuja função é o gerenciamento de estoques, não desenvolvem suas atividades com eficiência e eficácia, não controlando corretamente o fluxo de materiais. Os motivos mais apontados, entre outros, que levam a essa dificuldade de controle são: a diversidade de materiais e a falta de informatização nesse setor. Como ponto positivo e diferenciado da instituição em

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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

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estudo é que a mesma possui sistema informatizado para a gestão de materiais, otimizando o tempo do funcionário que mantém as informações atualizadas em tempo real, como a quantidade de materiais no estoque sem ter que realizar essa tarefa manualmente. [...]

[...] A falta de conscientização do uso dos materiais também foi verificada, pois não há na instituição um treinamento ou um processo de sensibilização da importância do uso correto dos materiais e equipamentos.

Repetidas vezes o serviço de manutenção tem que realizar nova compra do equipamento. (E.M) [...]

Burocracia no processo de compra

[...] O processo de compra no campo de pesquisa é feito por meio de licitações, que são procedimentos administrativos mediante os quais a organização pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, visando proporcionar oportunidades iguais aos fornecedores. [...]

A lentidão nos processos administrativos presenciada nos serviços de saúde no Brasil é apontada como problema crônico, gerando formalidade nas comunicações, excessiva burocracia, apresentando serviços que não satisfazem os colaboradores externos.

Tudo passa por licitação, não pode escolher o material, ganha o menor preço; tempo de espera pelo material; não tem acesso ao material antes de chegar, já chega comprado. (E.A)

A aquisição de um produto de qualidade é um processo demorado. (T.E)

Percebe-se que o processo de aquisição de material médico-hospitalar adotado na instituição em estudo respeita as normas preconizadas pelo SUS, porém nota-se que algo instituído pelo poder público também possui fragilidades, como a morosidade na aquisição de materiais.

Falta de qualidade de alguns materiais

A qualidade, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), “[...] define-se como um conjunto de elementos que incluem: um alto grau de competência profissional, a eficiência na utilização dos recursos, um mínimo de riscos, um alto grau de satisfação dos pacientes e um efeito favorável na saúde”. A qualidade dos produtos disponíveis na instituição está diretamente ligada ao processo de aquisição e uso destes materiais. Em relação à qualidade dos materiais os entrevistados referiram:

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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A qualidade se torna um defeito e, tendo material em abundância, as pessoas desperdiçam. (T.E) (E.A)

[...] usamos muitos materiais de má qualidade. (E.A) (T.E)

[...] Refere-se que a qualidade de um produto ou de um serviço é medida pelo conjunto de características capazes de atender as necessidades implícitas do cliente, que está ligado ao modo de ser de cada um, ao senso de observação e à sua realidade. Por sua vez, as necessidades explícitas estão relacionadas a aspectos objetivos expressos formalmente em contratos, especificações de projetos, manuais de operações de equipamentos. Por conseguinte, revelam o compromisso que o fornecedor assume com o cliente. Entre as reformulações necessárias em busca da qualidade do material oferecido está a melhora nas especificações dos materiais padronizados e não padronizados. Com a especificação adequada é possível obter materiais de qualidade superior e, consequentemente, melhorar a qualidade da assistência oferecida. [...]

[...] Abrangendo a questão de desperdício de materiais, além do relato acima, a fala abaixo reforça a necessidade de garantir a qualidade dos materiais médico-hospitalares.

Às vezes o produto é mais barato, mas acaba sendo necessário utilizar três unidades, tornando relativamente mais caro. (T.E)

O serviço público considera que seus maiores problemas estão centrados na falta de recursos financeiros, porém é perceptível que a escassez de alguns materiais médico-hospitalares juntamente com a sua má utilização, falta de profissionais qualificados e pouca atenção no planejamento logístico de insumos interferem na qualidade do que se dispõe. [...]

Para que haja um uso correto dos recursos públicos, a administração de materiais dá suporte ao controle do processo das atividades realizadas num hospital, para também evitar desperdícios e controlar os custos. Quando se refere à percepção que os funcionários têm do desperdício, o que vem à mente basicamente é o uso de recursos de materiais hospitalares em primeiro plano, já que o gasto com eles é maior que os demais recursos, e dele também se faz maior uso devido à própria atividade da instituição.

O instrumento de avaliação e o portfólio são elementos educativos e facilitadores da análise técnica dos materiais, dando suporte aos enfermeiros dos setores no momento de questionar a qualidade dos materiais adquiridos.

FONTE: GARCIA, Simone Domingues et al. Revista Brasileira de Enfermagem, Brasília, v. 65, n. 2, mar./abr. 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-71672012000200021>. Acesso em: 24 ago. 2013.

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NOTA

Na próxima unidade você estudará sobre planejamento da gestão de materiais – como estratégia empresarial.

NOTA

Henry Mintzberg é um autor muito produtivo, escreve sobre estratégia de gerência e de negócios, tem mais de 140 artigos publicados e treze livros. Seu livro mais produtivo, “A Ascensão e a Queda do Planejamento Estratégico”, critica algumas das práticas de hoje do planejamento estratégico e é considerado leitura essencial para qualquer um que queira fazer parte do processo de tomada de decisões dentro de sua organização.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Os avanços da gestão hospitalar, recursos tecnológicos, econômicos e sociais têm levado os EAS a reformular suas estratégias e objetivos, passando por um profundo processo de transformação e de aprendizado.

As organizações buscam orientar seus esforços e mobilizar os recursos em direção aos seus objetivos, adotando uma postura mais competitiva de sobrevivência e longevidade, frente ao mercado globalizado.

A gestão de materiais e equipamentos hospitalares assume um papel de grande importância para antecipar-se, antever mudanças e assim suprir as necessidades de materiais, equipamentos e serviços dos EAS.

A gestão de materiais dentro de um EAS tem como objetivo suprir as necessidades da organização com materiais e serviços, atendendo os clientes internos de forma eficiente, ágil e principalmente com o menor custo possível, mas sempre focado no binômio qualidade x preço.

Por se tratar de uma área focada em economia e maximização de lucros, geralmente está subordinada à área financeira, mas também pode estar subordinada à área de apoio, o que favorece as demais áreas de apoio, pois a supervisão da área de materiais estabelece normas e padrões na instituição, o que assegura e preserva o abastecimento do EAS.

A administração de materiais e equipamentos médico-hospitalares necessita ser tratada com uma abordagem sistemática, responsável e capaz de garantir que os materiais e equipamentos sejam eficazes e seguros, apropriados e disponíveis para atender com qualidade a demanda do EAS.

Com este preceito é preciso planejar. Estabelecer um planejamento que contenha os objetivos que a organização quer atingir, levantando dados e informações das áreas para o conhecimento do âmbito das ações a serem desenvolvidas, obtendo assim informações eficazes e delineadas para elaborar o Planejamento Estratégico que guiarão o EAS a obter um melhor desempenho e consequentemente um melhor resultado.

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1 Quais são as principais funções exercidas pela área de suprimentos? __________________________________________________________________

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2 De que forma a área de materiais interage entre as áreas do EAS? __________________________________________________________________

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3 Como a gestão de materiais pode interferir ou auxiliar na tomada de decisões do EAS?

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AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

A palavra estratégia ou expressão estratégia, em seu sentido mais restrito, se define no jargão militar como a arte de “dirigir operações militares”, enquanto outros definem como a arte de dirigir um assunto. Para nosso tema específico de planejamento estratégico, surge outro termo que deve ser precisado – a estratégia de ataque – que, em saúde aborda fatores de risco e problemas de saúde na medida do possível. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).

A estratégia neste contexto pode ser associada a jogos, bons jogadores são estratégicos, articulam-se, no jogo, planejam suas jogadas e seus ataques, formam uma equipe, possuem visão de jogo e partilham os mesmos objetivos, possuem esperteza. Na figura 4 podemos ver um modelo do processo de desenvolvimento de um planejamento estratégico.

Uma organização pode ser comparada a um ser humano: é preciso se conhecer, saber quem foi no passado, quem é no presente e quem será no futuro. As pessoas mais bem-sucedidas e informadas possuem maior clareza e sabem prever o que pode acontecer em suas vidas nos próximos anos, e o mais impressionante é que não são adivinhas.

Os EAS bem-sucedidos, que possuem um planejamento claro e eficaz, são capazes de antever e compreender as mudanças que acontecem na organização.

O planejamento da vida de um EAS é bem mais complexo que um planejamento pessoal, já que a organização é constituída por inúmeras pessoas que agem e pensam diferente umas das outras.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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FIGURA 4 – PLANEJAMENTO DE UM EAS

FONTE: Disponível em: <http://senhoraseguranca.com.br/planejamento-estrategico-na-seguranca-privada>. Acesso em: 24 ago. 2013.

Fazer com que todos incorporem os mesmos objetivos da organização é um desafio do gestor. É preciso que todos conheçam os objetivos da organização e suas metas, que todos tenham conhecimento de suas áreas, seus processos e seus produtos, que todos possam ver como os vários setores fazem interface e quão dependentes são uns dos outros, e tudo isso deve estar alinhado com a missão e a visão a ser cumprida pela organização.

Vamos fazer uma reflexão sobre a importância das metas.

ESTABELECIMENTO DE METAS Por Joacir Martinelli

A característica mais marcante das pessoas que realmente conseguem resultados efetivos é o estabelecimento de metas. Estas pessoas têm claro onde querem chegar. Seus objetivos de curto prazo são mensuráveis e os de longo prazo são claros e específicos.

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TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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Mas o que torna tão importante trabalhar com metas bem estabelecidas? Qual é a força que isto pode ter para se conseguir resultados efetivos? Não é difícil compreender a importância de se saber aonde se quer chegar: muitas pessoas são extremamente dedicadas no seu dia a dia; vivem se sacrificando e à própria família; fazem tudo com a máxima qualidade; entretanto, não raramente reclamam por não estarem sentindo que estão evoluindo. Na maioria das vezes, isto ocorre porque elas não sabem para onde querem evoluir. Como não sabem a direção a ser tomada, acabam desperdiçando esforços para todos os lados, não conseguindo priorizar ações.

Uma pesquisa realizada na década de oitenta com atletas norte-americanos mostrou um aspecto interessante a respeito do assunto que estamos tratando:

Dez atletas saltaram uma vara que se encontrava na altura limite que cada um costumava atingir. Dos dez saltos, oito foram bem-sucedidos; dois fracassaram. Em outro dia e nas mesmas condições, foi solicitado que estes dez atletas saltassem novamente. Deveriam saltar da melhor maneira possível, visando superar a marca anterior. Porém, existia agora uma diferença: não foi colocada nenhuma vara para definir a altura. Ao invés disto, sensores detectavam a altura atingida. Desta vez, o resultado foi contrário ao da etapa anterior: apenas dois obtiveram êxito; oito fracassaram. Qual é a diferença entre as duas situações? O que fez com que os resultados fossem tão diferentes? A diferença significativa foi que, na segunda etapa, os atletas, por mais que se esforçassem, não tinham seus objetivos claramente definidos.

Se a persistência foi considerada o combustível das pessoas que alcançam êxito, sem dúvida as metas são os seus motores. Quando se tem uma verdadeira meta, esta faz com que tenhamos ânimo para vencermos as maiores adversidades.

Convém destacar que, para se ter realmente uma META poderosa, é preciso lembrar de alguns ingredientes:

M: mensuráveis - se você não puder medir o resultado, como saberá se conseguiu ou não atingir seu alvo? “Ter o máximo de clientes possíveis” não é uma meta, afinal, quanto representa o máximo? Se você considerar isto como meta, qualquer valor que atingir vai achar que este é o máximo...

E: específica - mais uma vez, deixar o mais claro possível aonde se quer chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforços. Dizer “vou ter um computador” é bem menos potente do que dizer “terei um Pentium III, de 500 mtz e monitor de 17 polegadas”. Cuidado, se definir uma meta com o primeiro exemplo, poderá receber um 286...

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T: temporal - outra arma poderosa no estabelecimento de metas é o prazo para se atingi-las. Não estabelecer um prazo não ajuda a nos organizarmos e geralmente se leva mais tempo do que o necessário para se atingir a meta. Afinal, se não tivermos prazo teremos a vida toda para tentar...

A: atingível - a meta precisa ser algo tangível. Estabelecer que vou visitar Marte até o meu próximo aniversário certamente não me motivará a buscar as formas de se realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta que não seja desafiante também não mobiliza esforços para atingi-la. A meta deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faça com que você levante da cama de manhã com “pique” para trilhar mais uma etapa do caminho que o aproxime de sua realização.

“Não há ventos favoráveis para quem não sabe aonde quer chegar”.

FONTE: Disponível em: <http://www.institutojetro.com/artigos/estrategia-e-planejamento/estabelecimento-de-metas.html>. Acesso em: 24 ago. 2013.

O foco nestas perspectivas, alinhadas com o planejamento, faz com que o EAS consiga realmente acompanhar as mudanças de mercado sem correr riscos, pois, para que isso aconteça, é preciso que o gestor tenha conhecimento do meio em que a empresa está inserida, e isso pode ser observado através do planejamento.

[...] definimos este enfoque de planejar os sistemas de saúde como a forma de privilegiar a estrutura dos objetivos, reconhecer as categorias de complexidade, a fragmentação, a incerteza, o conflito e a dependência. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 47).

Através da análise interna e externa do EAS, é possível realizar um plano estratégico, definindo objetivos e metas que devem estar alinhados com a missão e visão que a organização estabeleceu, considerando as ameaças e oportunidades e identificando-as através de uma análise.

Uma forma de visualizar os objetivos e metas da organização é adotar ações por períodos, utilizar planos bimestrais, semestrais ou anuais, com o objetivo de médio e longo prazo, mas devem ser acompanhados diariamente tornando-se uma ferramenta geradora de informações. Todas as operações deverão ser orientadas a fim de se atingir as metas e objetivos que sempre devem estar alinhados à visão e missão da organização.

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FIGURA 5 – MISSÃO, VISÃO, PLANEJAMENTO

FONTE: O autor

A estratégia é um caminho escolhido, um conjunto de atividades, para se atingir a visão que se tem de qual deve ser o posicionamento da empresa no futuro. Garantir a entrega de um valor diferenciado ao cliente que imprimirá a competitividade necessária à sua sobrevivência de longo prazo. (COUTO; PEDROSA, 2007, p. 219).

A estratégia constitui uma visão integrada de toda a complexidade e do comportamento da organização, sendo holística, sistemática, já que ela estabelece metas, objetivos, planeja, dimensiona, posiciona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da organização.

FIGURA 6 – MISSÃO E PLANEJAMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.fernandocamargo.net>. Acesso em: 24 ago. 2013.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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Buscar o alinhamento dos setores do EAS e conhecendo, administrando e gerenciando o que acontece em cada um deles é uma forma para buscar atingir uma visão.

Todos os esforços empregados ao planejamento podem fracassar quando surgem dificuldades após as definições das metas e objetivos, mas através do acompanhamento durante a execução, revisando quando necessário, avaliando, registrando, mensurando e utilizando os erros e acertos ao final de cada projeto, pode-se planejar estrategicamente, rever técnicas empregadas de como estas estão sendo usadas para reduzir os riscos ou ameaças ao planejamento.

2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DA GESTÃO DE MATERIAIS

"Sem um planejamento estratégico competente, ninguém sobreviverá nestes tempos globalizados." (Michael Porter)

O planejamento estratégico surge nos EAS, forçando-os a buscar novas formas de planejamento e gestão que lhes permite posicionar-se melhor num cenário organizacional cada vez mais competitivo.

O planejamento estratégico pode ser definido como: o processo mediante o qual quem toma as decisões em uma organização (chamada, neste modelo, estratégica) obtém as informações e, a partir delas, elabora os fins (metas) que, com os meios e os recursos, permite a ele elaborar os planos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).

A essência do planejamento estratégico é produzir as estratégias necessárias para permitir ao hospital navegar, com sucesso, em mares de águas turbulentas, ventos fortes, enfrentando tempestades e tormentas.

O planejamento estratégico como ferramenta da gestão busca dar um senso de direção ao hospital, identificando objetivos, táticas e metas que permitam mensurar o seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto.

O planejamento estratégico pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras e decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2007, p. 5).

Segundo Couto e Pedrosa (2007, p. 220), o planejamento estratégico não é um instrumento para criar estratégias, mas para operacionalizar estratégias que já foram criadas por outros meios.

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UMA VISÃO DE PLANEJAMENTO – A FÁBULA DA FLAUTA

Certa vez um caçador contratou um feiticeiro para ajudá-lo a conseguir alguma coisa que pudesse facilitar seu trabalho nas caçadas.

Depois de alguns dias o feiticeiro lhe entregou uma flauta mágica que, ao ser tocada, enfeitiçava os animais, fazendo-os dançar; desse modo, o caçador teria facilitado a sua ação. Entusiasmado com o instrumento, o caçador e mais dois outros amigos foram à caça. O grupo se deparou com um feroz tigre e de imediato o caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre que já estava próximo de um de seus amigos começou a dançar e foi fuzilado à queima-roupa.

E foi assim, a flauta sendo tocada, animais ferozes dançando, caçadores matando. Ao final do dia, o grupo deparou-se com um leão faminto, a flauta soou, mas o leão não dançou, ao contrário foi devorando os amigos do caçador. O tocador de flauta, desesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum. E acabou sendo devorado também. Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam e um deles observou com sabedoria:

– Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem o surdinho...

MORAL DA HISTÓRIA:

• não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo... Um dia pode não dar;

• tenha sempre plano de contingência; • faça planejamento de suas atividades; • prepare alternativas para as situações imprevistas; • esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir; • cuidado com o leão surdo.

FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/faculdades/ped/Downloads/4ano/A_FLAUTA%20MAGICA_ENC.pdf>. Acesso em: 24 ago. 2013.

Podemos formular as estratégias seguindo o fluxo da figura 7.

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FIGURA 7 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES

FONTE: Oliveira (2007, p. 204)

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DICAS

Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura do livro: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, de Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira, da Editora Atlas, 24ª edição, 2007, São Paulo.

3 FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES E PLANEJAMENTO DE METAS

O mundo globalizado no qual os EAS estão inseridos mostra o quanto é necessária a percepção dos gestores sobre o planejamento da gestão.

Diante desta necessidade o planejamento se torna uma ferramenta

fundamental nos hospitais na busca de suas metas e resultados de curto, médio e longo prazo, servindo como pilar para a tomada de decisões.

O planejamento estratégico é um instrumento importante para nortear a gestão institucional. Sabemos que as necessidades existentes são impossíveis de ser atendidas em uma única gestão. Assim, o planejamento estratégico também pode ser entendido como uma carta de intenções da gestão para todos da instituição; nela estão explicitadas as necessidades que serão foco dos esforços institucionais para ser atendidas num período estabelecido. (CAMPOS et al., 2005, p. 18).

Através do planejamento de metas, da gestão de materiais e de equipamentos médicos hospitalares, podem-se programar ações a ser realizadas dentro de um período de tempo determinado. Durante a fase de execução do planejamento estratégico dos EAS podem aparecer situações que evidenciarão vários problemas e suas causas, que podem afetar os lucros e mesmo evitar prejuízos futuros ou gastos desnecessários.

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DICAS

Sugerimos as seguintes leituras complementares, disponíveis na internet:

• Planejamento estratégico dentro do conceito da administração estratégica: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf>• Administração hospitalar: planejamento estratégico na administração de serviços

hospitalares:<http://www.essex.ensino.eb.br/doc/PDF/PCC_2008_CFO_PDF/CD42%201%BA%20Ten%20Al%20FREDERICO%20DE%20CARVALHO%20ROEDER.pdf>.

Assim um novo modelo de gestão de materiais e equipamentos hospitalares vem se disseminando nos EAS que seguem critérios e normas de qualidade, pois trata a gestão de materiais não só como uma área operacional para suprir as necessidades da instituição como também uma área estratégica, podendo, através disto, planejar e organizar os objetivos da instituição.

Segundo Rougante e Padoveze (2005, p. 39), “[...] a normalização dentro de uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos, envolvendo a aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica [...]”.

Os resultados da normalização e gestão quando utilizadas são facilmente identificados pelos clientes externos e internos, e o EAS passa a inspirar uma imagem de confiança, agregando qualidade aos serviços e evitando desperdício e retrabalho.

NOTA

Mas o que é “norma”? A norma dentro de uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos, envolvendo a aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 28).

Contudo, há problemas que permeiam e afetam a prática da gestão que se caracteriza por um processo que combina aspectos racionais e subjetivos, necessários para o desenvolvimento das análises. As análises nem sempre conseguem captar certos detalhes do ambiente interno e externo, mas, ao gerar a criatividade, evidenciam as necessidades subjetivas que vão além das análises superficiais, como fazem muitos administradores.

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A gestão de materiais e equipamentos hospitalares deve ser adotada como meio de visão pelos hospitais a fim de alcançar a satisfação dos clientes, a aprendizagem e se tornar autossustentável, no sentido de causar o mínimo impacto possível ao meio ambiente. A gestão deve considerar o impacto ambiental dos resíduos gerados (lixo hospitalar) e os equipamentos médicos obsoletos, desativados, dando-lhes destino correto.

A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser crucial para o desenvolvimento das atividades e metas do EAS.

As atividades hospitalares desenvolvidas diária e rotineiramente no ambiente hospitalar determinam a necessidade de aquisição contínua de materiais, através de processos ininterruptos e de grande impacto na dinâmica da assistência hospitalar.

Entende-se por abastecimento e fornecimento a parte da logística que trata das atividades desenvolvidas para aquisição, a armazenagem e o fornecimento de medicamentos, alimentos e demais materiais e serviços ligados à área da saúde e administrativa, de maneira oportuna, nas quantidades exatas, com um nível ótimo de qualidade, e no local apropriado, de tal forma que o hospital possa cumprir plenamente seus objetivos e metas quanto à preservação, diagnóstico, tratamento e recuperação da saúde. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).

A aquisição de insumos, equipamentos e serviços hospitalares para o abastecimento do EAS é um processo contínuo e complexo, pois é preciso manter a máquina hospitalar operando sem interrupções.

Deve haver uma interação e padronização entre os diversos setores do EAS, que são automaticamente dependentes entre si e necessitam de entrosamento a fim de garantir a cadeia produtiva cíclica hospitalar.

É preciso planejar, de acordo com a referência do hospital, os estoques e os tipos de equipamentos necessários ao desenvolvimento das atividades ou serviços.

Isso se deve ao fato de que a assistência hospitalar ao paciente não pode sofrer interrupção, assim é necessário determinar os níveis de estoques de insumos, consumidos diariamente, assim como a previsão de dano aos equipamentos.

Gerenciar os estoques e equipamentos hospitalares dentro de um hospital é criterioso e complexo, pois estamos falando de uma vasta centena ou até de milhares de itens e serviços que permeiam as atividades diárias e rotineiras do ambiente hospitalar.

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3.1 PLANEJAR“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. (Peter Drucker)

Segundo Holanda (2004), planejar significa fazer plano ou planta de; projetar; traçar; elaborar um plano ou roteiro de; programar; planificar; intenção de projetar.

Planejar é parte essencial do processo para um EAS. É preciso definir onde investir, estabelecer os objetivos e a forma como eles serão alcançados, realizando planos e desenvolvendo ações que nortearão a administração do EAS, com um olhar para o futuro.

Para um EAS, planejar está entre uma das coisas mais difíceis de fazer, e muitas vezes, mesmo com retenção de gastos, o orçamento acaba comprometido. Mas é parte essencial do processo para que o EAS possa escolher onde investir e, para isso, é preciso calcular todos os custos fixos e variáveis, estabelecer os objetivos, a forma como os recursos serão empregados.

A primeira coisa após uma boa ideia é planejar, organizar, preparar um planejamento das ações a ser seguidas, colocá-las no papel preparando um roteiro a ser executado visando mapear os diferentes processos realizados, sua integração e consonância com os objetivos da organização.

Após o planejamento é preciso organizar, ou melhor, coordenar os recursos do EAS, seja financeiros, materiais ou humanos, mas destinando-os da melhor forma possível segundo o planejamento estabelecido, em consonância com a missão.

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FIGURA 8 – A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

FONTE: Chiavenato (2004, p. 72)

[...] parte-se do princípio de que a Instituição já tenha uma missão e, se não tiver, devemos partir da visão, entendida como o objetivo organizacional. De acordo com a definição de Bennis e Nannus, enquanto se entende por visão o desenvolvimento de uma imagem mental sobre um futuro possível, ou seja, há a percepção de um futuro realista, crível e atrativo, tão vago como um sonho ou tão preciso como uma meta. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).

Uma vez estabelecidas e organizadas as estratégias organizacionais, é preciso controlá-las. Controlar é estabelecer padrões, medidas ou indicadores de desempenho que permitam medir e assegurar que os objetivos organizacionais empregados estão compatíveis com o que o EAS espera. Assim os controles desenvolvidos permitem maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme a organização espera.

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A falta de planejamento, organização e controle dos processos, assim como a falta de gerenciamento estratégico da gestão de materiais e de equipamentos hospitalares, podem afetar severamente a tomada de decisão e o controle real do que deveria ser, não permitindo avaliar se as estratégias do EAS foram eficazes, considerando a importância do seu desempenho através dos indicadores.

4 ORÇAMENTO

O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.

O orçamento deve ser um resumo dos planos do hospital, que estabelece metas específicas das atividades de cada setor, que geralmente é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.

O orçamento é a quantificação do planejamento: uma previsão estimada pela empresa para alcançar os objetivos traçados. No entanto, o orçamento não deve ser visto como um plano de negócio, já que ele é apenas um meio para se chegar a um fim. Um instrumento utilizado pela gestão para controlar custos e despesas além de acompanhar investimentos e geração de receitas no processo de execução do planejamento. (OLIVEIRA, 2007, p. 321).

Nesse momento, a participação de um profissional com experiência e uma boa visão da área de custos se faz necessária. A presença deste profissional na equipe de planejamento, elaborando o orçamento do plano definido pela organização, deve estar focada na previsão.

Segundo Oliveira (2007, p. 322), previsão é o esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

O orçamento é dividido por áreas de responsabilidades e os valores devem ser separados para que sejam estabelecidas responsabilidades específicas. A execução orçamentária propriamente dita consiste na busca da obtenção das receitas calculadas, e sua aplicação às despesas ou custos deve corresponder às entradas orçamentárias e coincidir com o plano de compras. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).

Com isso, será possível perceber as repercussões financeiras do plano estratégico da organização e o que ela pode esperar da implementação do orçamento realizado. Para que tenha efeito prático, é necessário que existam os seguintes objetivos ou regras:

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• definição clara das necessidades operacionais dos setores;

• definição do que se compra, para que fim e onde comprar;

• definição de investimento ou despesa operacional;

• planejar resultado obtido com o investimento;

• controlar o executado com o planejado.

Entre as muitas vantagens que existem em possuir um orçamento bem elaborado, podem-se citar:

• transmitir os planos da administração do EAS;

• forçar os gestores a pensar no futuro e planejá-lo;

• prever investimentos como a aquisição de equipamentos, edificações, ampliações, manutenções preventivas etc.;

• prever despesas;

• revelar problemas que o EAS possa vir a encontrar antes que eles ocorram;

• definir metas através de indicadores que servirão de referência para a avaliação de desempenho hospitalar;

• controlar gastos e a forma de aplicar os recursos;

• organização, pois ela permite sistematizar os recursos por centros de custos;

• melhorar a comunicação, pois todos os setores terão que participar na sua elaboração, discutindo suas prioridades setoriais;

• favorecer o conhecimento funcionando como instrumento de autoeducação dos setores com os gastos;

• ganho de tempo, pois a organização das despesas e investimentos resultantes da elaboração do orçamento permite poupar tempo;

• ganhos monetários com a maior racionalização das despesas resultantes da elaboração do orçamento permitem lucros adicionais que poderão ser aplicados em outras áreas.

O orçamento ainda é uma poderosa ferramenta da área contábil-financeira que fornece aos EAS a possibildade de alcançar seus objetivos financeiros, conhecer os resultados operacionais e acompanhar os desvios operacionais.

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FIGURA 9 – ORÇAMENTO PARTICIPATIVO

FONTE: Disponível em: <http://nanquim.com.br/tag/orcamento-participativo>. Acesso em: 19 ago. 2013.

DICAS

Leia a seguir um trecho de um estudo realizado no Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa Catarina, que se encontra disponível, na íntegra, no endereço citado na fonte.

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LEITURA COMPLEMENTAR

AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE GESTÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ASSOCIADO AO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DO HU/UFSC

Heloisa Cristina Martins Amaral

Toda a evolução da gestão de materiais é constatada principalmente na indústria manufatureira, já no setor da saúde, e em especial em hospitais, a literatura é escassa e pouco se conhece sobre o papel dessa área, além de suas funções tradicionais.

Segundo Ferreira (2000), a gestão de materiais em hospitais caracteriza-se pela participação de diferentes profissionais: o médico, que determina o uso de materiais e medicamentos; os técnicos, que tratam dos materiais; os farmacêuticos, que administram a farmácia; as enfermeiras, responsáveis pela utilização dos materiais e medicamentos; e ainda os auditores das fontes pagadoras, que buscam divergências entre o uso e o pagamento dos produtos utilizados.

De acordo com Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998), a complexidade dos hospitais e da moderna tecnologia médica, com seus sofisticados remédios, tratamentos e equipamentos, tornam preponderante uma gestão de materiais eficaz, pois uma falha ou uma falta podem prejudicar seriamente o desempenho da instituição e a saúde do paciente. Além disso, afirmam que uma boa gestão dos recursos materiais pode trazer importantes contribuições para a melhoria dos serviços hospitalares, por meio de redução dos custos e melhoria dos serviços prestados. Porém, advertem que a administração de materiais não tem recebido um tratamento profissional adequado, considerando a importância do setor.

Vecina Neto e Reinhardt Filho ainda discorrem sobre a função da gestão de materiais, alertando para os interesses conflitantes nesta área. São eles: o ponto de vista do usuário, o ponto de vista da área financeira e o ponto de vista dos fornecedores. Neste sentido, apontam técnicas para facilitar a gestão de materiais, dividindo as funções dessa área em quatro subsistemas - subsistema de normatização; subsistema de controle; subsistema de aquisição e subsistema de armazenamento.

Muitos autores consideram que não há um grau de importância que possa ser atribuído a nenhuma das funções que pertencem ao sistema de materiais, pois todas são igualmente importantes e somente o funcionamento adequado do conjunto trará resolutividade ao processo. Neste sentido, Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998) acreditam que a área de materiais isoladamente não é capaz de remover as causas que podem provocar a falta de material ou falhas na aquisição. Ela depende da ação de vários atores e do envolvimento de diferentes áreas, além de ser totalmente dependente do processo de fixação de objetivos e metas da organização.

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Por fim, a gestão de materiais deve ser vista de uma forma sistêmica e deve estar intimamente relacionada com os demais sistemas e subsistemas da organização [...]

Para a coordenadora a área de materiais necessita ser pensada de forma sistêmica, ou seja, considerar as interferências externas e internas ao sistema. Para isso, há necessidade de uma liderança forte na condução das estratégias aliada ao respaldo do corpo diretivo para as mudanças e as exigências advindas da sua implementação. A área de materiais não estava estruturada internamente, havia falta de pessoal; tecnologia adequada; entendimento sobre os processos e falta de legitimidade da própria chefia da área de materiais para conduzir o processo. A coordenadora afirma que a eficiência e a eficácia da gestão de materiais e equipamentos é crucial para que o HU responda com resolutividade às suas demandas. Portanto, defende a necessidade de uma estrutura que seja extremamente ágil, que trabalhe, sobretudo, no planejamento, na especificação e na padronização dos materiais. Estas atividades representam o elo de união entre a proposta assistencial do HU e a área de materiais.

A formulação das estratégias para o programa de materiais e equipamentos tinha como objetivo a criação de uma política de compras, que garantisse a qualidade e a adequabilidade dos produtos; a rapidez de resposta no processo de suprimentos; a participação de todos os envolvidos nas etapas do processo de compras e, por consequência, a inovação. Os princípios norteadores sempre foram a satisfação das necessidades do paciente. Para ela [a coordenadora do Programa de Gestão de Materiais e Equipamentos do HU/UFSC], os processos, em que o paciente se encontra presente, devem ser geridos com muita atenção. “Uma área de materiais bem estruturada representa a garantia da continuidade de cada processo dentro do hospital, além de vislumbrar o aprimoramento do serviço prestado à comunidade através de aquisições de materiais e equipamentos com melhor qualidade.”

Segundo a coordenadora, a única estratégia efetivamente implantada foi a de transplante, por ser uma estratégia diretamente relacionada ao aumento do processo produtivo do HU, ou seja, ao cumprimento das metas da contratualização. Para ela negligenciar os demais programas tem gerado um colapso em algumas áreas da instituição, principalmente as relacionadas à atividade meio, como a área de materiais e equipamentos. “A área de materiais permeia toda a organização, influenciando o cumprimento de rotinas dentro de cada ambiente hospitalar. A falta de uma visão sistêmica faz com que os gestores não compreendam situações mais complexas, tomando decisões menos seguras, além do que velhos problemas ressurgem quando não são totalmente resolvidos.”

[...]

Por fim, de acordo com a coordenadora, é constatado atualmente no HU/UFSC um extraordinário aumento no seu processo produtivo, que exige o máximo da capacidade e esforço de todos para enfrentar um conjunto de problemas relacionados à gestão de materiais e equipamentos. [...]

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De acordo com resultado da pesquisa, foi exatamente com essa preocupação que foram formuladas as ações estratégicas para essa área, pois a qualidade e quantidade adequada de material são fatores considerados fundamentais para o desenvolvimento das atividades assistenciais, assim como a adequação do custo benefício, maior satisfação do trabalhador e mais segurança nos procedimentos realizados. Outra questão contemplada no Programa foi concernente à aquisição, identificação, visualização e manutenção dos equipamentos hospitalares, pois a falta desses cuidados pode representar insegurança sobre a eficácia dos mesmos frente às necessidades assistenciais, colocando em risco os usuários e os trabalhadores.

Apesar de as estratégias elencadas no Programa de Gestão de Materiais e Equipamentos terem sido consideradas importantes para a implantação do planejamento estratégico do HU/UFSC, o que se constatou com essa pesquisa foi um resultado desanimador, pois nenhuma de suas ações foram implementadas, estando essa área totalmente despreparada frente às novas demandas impostas à instituição. Presume-se, com isso, que esta área ainda é muito mais vista como uma área operacional do que como uma área estratégica que possa contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

O registro no aumento do processo produtivo, representado principalmente pela realização de transplantes, aponta para a implementação das ações estratégicas formuladas para aquele Programa, sem considerar o necessário suporte das atividades meio, nesse caso representado pela área de materiais e equipamentos. Neste sentido, é possível concluir a falta de congruência existente entre as estratégias elencadas no Plano 2012.

Essa perspectiva vai ao encontro dos ensinamentos de Porter (1999), pois o autor define estratégia como sendo a criação de compatibilidade entre as atividades da organização e afirma que seu êxito depende do bom desempenho de muitas atividades – e não apenas de umas poucas – e da integração entre elas. Para o autor, se não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia diferenciada, e a sustentabilidade será mínima [...].

[...] os resultados da pesquisa indicam a pouca importância que os líderes da organização têm dado à área de materiais e a falta de visão sistêmica que tem norteado a tomada de decisão no HU/UFSC.

Por fim, o que se observou no processo de implementação do Programa de Gestão de Materiais e Equipamentos, associado ao planejamento estratégico do HU/UFSC, foi a falta de percepção que a verdadeira alavancagem está na interação de várias estratégias. Considerando que as estratégias não têm um fim nelas próprias, é preciso que estejam conectadas e inter-relacionadas, para que a ação resultante desse processo favoreça as mudanças necessárias na organização.

FONTE: Adaptado de: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/26130/5.24.pdf?sequence=>. Acesso em: 24 ago. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Os EAS bem-sucedidos, que possuem um planejamento claro e eficaz, são capazes de antever e compreender as mudanças que acontecem na organização.

É preciso fazer com que todos conheçam os objetivos e metas da organização, que todos tenham conhecimento de seus processos e produtos e sua interface com os vários setores. Tudo deve estar alinhado com o plano estratégico, no qual estarão definidos os objetivos e metas que devem estar alinhados com a missão e visão da organização, considerando as ameaças e oportunidades através de uma análise.

O planejamento estratégico tem sido um instrumento de apoio importante para os EAS, auxiliando nas atividades de tomadas de decisão dos administradores e gestores, na condução do futuro desejado.

A gestão estratégica de negócios busca dar um senso de direção ao EAS, identificando os objetivos organizacionais, táticas e metas que permitam mensurar o seu desempenho na intenção de alcançar os objetivos propostos.

Neste contexto, o planejamento da gestão de materiais e equipamentos médicos hospitalares passa a ter metas e suas ações podem ser programadas e realizadas durante um período determinado. Durante a execução deste planejamento muitos problemas e causas poderão ser evidenciados, mas o foco deve estar sempre nos resultados esperados, pois, com planejamento, o EAS passa uma imagem de confiança facilmente identificada pelos seus clientes externos e internos, agregando qualidade aos serviços.

Para que tudo isso seja incorporado por todos é preciso planejar, organizar, preparar, ações a ser seguidas, colocá-las no papel, preparando um roteiro a ser executado visando mapear os diversos processos e sua integração dentro de uma organização. A falta de planejamento pode afetar diretamente a tomada de decisão.

Outro ponto importante é o orçamento que consiste em um plano detalhado da aquisição dos recursos financeiros ou de outra natureza e representa um plano para o futuro, ou seja, é um resumo dos planos do hospital, geralmente um orçamento de caixa ou um balanço patrimonial.

Diante dos cenários aqui apresentados, concluímos que a gestão de materiais e equipamentos hospitalares não é apenas uma área operacional, mas também uma área estratégica, que se entrelaça com as demais áreas do EAS. No núcleo do

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planejamento está a necessidade de planejar, controlar e orçar, prever com clareza o foco e alinhamento das ações do EAS, contribuindo para a transparência das informações gerenciais, comunicando e descrevendo a estratégia para toda a organização.

Na próxima unidade você estudará sobre administração de materiais.

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1 Responda:

a) O que a estratégia constitui de modo de toda a complexidade e do comportamento da organização, sendo holística, sistemática, já que ela estabelece metas, objetivos, planeja, dimensiona, posiciona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da organização?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) O que o planejamento estratégico busca enquanto ferramenta da gestão? ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) O que significa planejar para um EAS? ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

d) O que a falta de planejamento dos processos, assim como a falta de gerenciamento estratégico de gestão de materiais e de equipamentos hospitalares, podem afetar?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

e) O que é orçamento? Cite três dos seus objetivos ou regras. ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

AUTOATIVIDADE

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2 Complete as sentenças:

a) Fazer com que todos conheçam os ____________ e ____________ da organização, que todos tenham conhecimento de seus ____________ e ____________ e sua interface com os vários setores. Tudo deve estar alinhado com o ________________________, no qual estarão definidos os objetivos e metas que devem estar alinhados com a ____________ e ____________ da organização, considerando as ameaças e oportunidades através de uma análise.

b) Para que tudo isso seja incorporado por todos é preciso ____________, organizar, preparar ações a ser seguidas, colocá-las no papel, preparando um roteiro a ser executado, visando mapear os ____________________ e sua integração dentro de uma organização. A falta de ____________ pode afetar diretamente a tomada de decisão.

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TÓPICO 3

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Uma série de atividades, informações e fluxos está inserida na gestão de materiais, assim, para um bom controle e administração dessas atividades é necessário que todos os setores e profissionais do EAS estejam envolvidos.

[...] todos os profissionais envolvidos nas etapas de aquisição de materiais devem conhecer o conjunto de fases que compõem o processo de compras, para que cada elemento contribua satisfatoriamente com sua parte [...] As ações devem ser coordenadas entre os diferentes serviços envolvidos. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 8).

Segundo Ballou (1993, p. 61), “a importância de uma boa administração de materiais pode ser mais bem apreciada quando os bens necessários não estão disponíveis no instante correto para atender as necessidades de produção ou operação.”

Todas as atividades realizadas e todos os fluxos inseridos dentro da administração de materiais assim como o gerenciamento das informações obtidas nos fluxos da cadeia de suprimentos é o que hoje chamamos de logística.

Segundo Ballou (1993, p. 61), “A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação”.

Assim podemos definir a cadeia de suprimentos dentro de um EAS como o conjunto de atividades realizadas e informações obtidas dentro do fluxo dos materiais, com a finalidade de atender aos usuários e clientes.

A logística teve seu desenvolvimento a partir dos anos 50 em virtude da Segunda Guerra Mundial, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar o transporte e a distribuição de suprimentos para as tropas em combate.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

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Segundo Ronald Ballou em Basic Business (apud POZO, 2010), os pontos que influenciaram o aprofundamento dessa área são: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, pressão por custos nas indústrias, avanços na tecnologia de computadores e influências da logística militar.

No entanto a logística foi muito pouco utilizada até os anos 90, quando se percebeu que o uso de uma nova forma de administração dos recursos materiais da empresa poderia gerar uma grande diminuição nos desperdícios, além de trazer maior satisfação ao cliente com o cumprimento eficiente de prazos.

Os fundamentos atuais da logística empresarial vêm a cada dia sendo mais utilizados na área hospitalar, a fim de otimizar o atendimento ao cliente/paciente e, da mesma forma, evitar danos à vida desse paciente (em eventual falta de material crítico para suporte à vida).

Segundo Ballou (1993, p. 25), “A administração de estoques envolve manter os seus níveis tão baixos o quanto possível, ao mesmo tempo que provê a disponibilidade desejada pelos seus clientes”.

Na próxima seção vamos estudar a cadeia de suprimentos, a logística assim como a definição dos tipos de bens existentes na instituição.

2 LOGÍSTICA

“A linha entre a desordem e a ordem está na logística.” Sun Tzu (722 a.C.- 481 a.C.) Foi um general, estrategista e filósofo chinês, mais conhecido por sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias militares.

A área de logística dentro das instituições de saúde tem como finalidade gerir toda a movimentação (transporte), obtenção, armazenagem, distribuição de matéria-prima ou produto final dentro do EAS. Um conceito que facilita a compreensão de logística é:

A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade no processo de pleno atendimento do mercado e satisfação completa ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, através de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de armazenagem, programas de produção e entrega de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema organizacional e mercadológico. A logística é uma atividade vital para a organização. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produção desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final assim como fluxos de informações, que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (POZO, 2010, p. 14).

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TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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A ideia da logística agrupar todas as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços e gerenciá-las em conjunto tem se tornado cada vez mais frequente nos novos modelos de administração.

Há muito tempo atividades como transporte e distribuição de materiais já são realizadas dentro das instituições, porém sempre foram tratadas separadamente. Quando se observou que essas atividades faziam parte de um fluxo muito maior dentro da área de materiais e, se tratadas em conjunto, poderiam trazer maior lucratividade às empresas, é que se começou a estabelecer essa nova área a ser estudada, a logística.

Existem algumas atividades consideradas de importância primária para obter bons níveis de serviço e qualidade de atendimento: a) transportes; b) manutenção de estoques; c) processamento de pedidos. Vejamos cada atividade:

• transporte: é sem dúvida o ponto mais crítico de todos, pois é através dele que a matéria-prima dará entrada na instituição ou, no caso de produto acabado, o processo de distribuição. Ao mesmo tempo absorve aproximadamente 2/3 dos custos da logística, por isso é tratado com tanto cuidado pelos gestores;

• manutenção de estoques: é viável encontrar o ponto de equilíbrio para o estoque de materiais, pois, ao mesmo tempo que não é prudente produzir ou adquirir produtos apenas quando solicitados, também é preciso controlar os níveis de estoque sempre o mantendo em níveis tão baixos quanto possível sem interromper a fornecimento ao solicitante evitando interrupções no serviço;

• processamento de pedidos: é o menor custo dentro da logística, porém quando não feito adequadamente pode colocar todo processo em xeque. Uma solicitação aberta erroneamente poderá acarretar um efeito escala e o produto ser dispensado incorretamente. Da mesma forma, se o pedido não for processado de maneira correta e esse erro só for percebido na ponta do processo, poderá ocorrer a não execução de um procedimento/atendimento e, consequentemente, colocar em dúvida a qualidade dos serviços da instituição perante o cliente.

Hoje muitas empresas tratam a logística como fator vital para o sucesso de seus negócios. Veja dois exemplos apresentados por Ballou (1993):

A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosméticos e de beleza, enfrentava uma série de problemas associados a um sistema logístico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram tempos excessivos para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nível de perdas devido a roubo e danos físicos às mercadorias. Após cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenação, que levou em conta o balanceamento dos custos de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos depósitos e instalado um sistema aperfeiçoado de comunicações. Apesar de a nova tática incorrer em maiores gastos com fretes e investimentos em equipamentos de

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

transmissão de dados, estes custos foram superados por uma redução substancial no custo de estoque, ao mesmo tempo foi diminuído o tempo médio para entrega, em nível nacional. Assim, realizou-se uma economia anual média de U$ 78.000,00. A International Minerals and Chemical Corporation estava experimentando rápido crescimento, que colocava seus métodos de distribuição em xeque. Havia a preocupação quanto aos incrementos dos custos de armazenagem e transportes, além de pressão crescente por comunicações mais ágeis. Inicialmente, a companhia contava com 44 armazéns públicos no seu sistema de distribuição. Entretanto, uma análise rigorosa de seus custos logísticos mostrou que 13 depósitos poderiam ser usados com pouca deterioração do nível de serviço oferecido aos clientes. O balanceamento dos custos relativos de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos resultou numa redução de 35% nos custos anuais de operação. (BALLOU, 1993, p. 18-19).

FIGURA 10 – INTERAÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS

FONTE: O autor

Cada vez mais e mais importante na indústria, não ocorre diferente na área da saúde: a logística tem servido como grande ferramenta de trabalho direcionando cada vez mais as instituições a um planejamento estratégico mais eficaz e eficiente.

Com um planejamento logístico bem estruturado é possível reduzir custos com estoque, reduzir perdas, suprir as necessidades do cliente sempre no tempo determinado, além de fornecer mais flexibilidade para negociações comerciais cada vez mais eficientes.

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TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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Segundo Ballou (1993, p. 17), “A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle [...]”.

Veja os diferentes formatos de planejamento logístico:

• logística de entrada: fluxo de matérias-primas entregues à empresa para entrar no processo produtivo;

• logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro da empresa;

• logística externa: transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

Na área da saúde é possível que todos esses formatos de logística existam, uma vez que a logística de entrada pode ser comparada a uma farmácia de manipulação interna de um hospital onde a matéria-prima é adquirida pelo próprio e ele mesmo manipula a medicação, como, por exemplo, a manipulação de quimioterápicos.

Para o caso da logística interna, além da matéria-prima, temos a circulação desse produto fabricado internamente. Um exemplo bem simples é a Central de Material Esterilizado que recebe a matéria-prima para produzir o material estéril e depois distribuí-lo internamente.

No caso da logística externa, podemos dar como exemplo as instituições que fazem uso do que podemos chamar de almoxarifado central onde a maior parte dos estoques da instituição fica estocada e para onde vão também todos os pedidos de materiais. O almoxarifado central (matriz), após a entrada dos materiais, os distribui para as diferentes unidades de saúde pertencentes a uma mesma instituição (filiais).

Esses formatos não estarão obrigatoriamente inseridos em todo EAS. A existência de um ou mais desses formatos está relacionada ao tamanho e complexidade da instituição e da demanda, sempre visando custo, prazo e qualidade no atendimento, para satisfazer o cliente e agregar valor e confiabilidade ao EAS.

As diversas áreas e atividades que serão citadas a partir deste ponto estão diretamente relacionadas à logística hospitalar como um todo, e a junção de todas essas atividades combinadas resulta na gestão de materiais.

Na figura 11, a seguir, estão descritas algumas das atividades essenciais da área de logística.

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

FIGURA 11 – SEGMENTOS E ATIVIDADE LOGÍSTICA TÍPICA

FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 5)

DICAS

Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura do livro Logística Empresarial: o Processo de Integração da Cadeia de SuprimentoAutores: David J. Closs e Donald J. Bowersox Editora: Atlas, 2004, São Paulo.

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IMPORTANTE

Profissão e carreira em logística: o que faz o profissional de logística?

O que faz o profissional de logística?É o responsável pela administração de materiais e recursos numa empresa, para otimizar o uso dos espaços e reduzir o tempo e o custo de cada processo. Controla o estoque e a armazenagem, planeja a movimentação interna e a distribuição entre fábricas, centros de distribuição e varejo. Comunica-se com fornecedores e clientes e opera sistemas eletrônicos.

Qual o perfil do profissional de logística?Ser flexível, ter disponibilidade de horários e para viajar, gostar de trabalhar em equipes, saber outras línguas e ter conhecimentos de informática.

Onde atua o profissional de logística?Atua em fábricas, canais de distribuição, como portos, aeroportos, empresas de transporte, atacadistas e varejistas.

O que estudar para ser um profissional de logística?Hoje existem cursos técnicos em logística, tecnólogos (graduação tecnológica) ou mesmo bacharelados na área. Ainda é possível estudar Engenharias, Administração ou Economia.

Qual o salário inicial médio de um profissional de logística?O salário varia com a região, o porte da empresa e a qualidade do profissional. Em termos gerais, para nível técnico, formados em cursos tecnólogos, administração ou economia o salário inicial será entre 2 e 4 salários mínimos (menor para cursos mais básicos, maior para os cursos mais avançados). Para graduados em engenharias, o salário inicial chega a ser de 6 a 8 salários mínimos.

FONTE: Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/profissao-e-carreira-em-logistica-o-que-faz-o-profissional-de-logistica>. Acesso em: 19 ago. 2013.

3 CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos é assim chamada por englobar todas as atividades da área de materiais como se fosse uma rede, onde todos estão diretamente ligados formando muitas vezes um ciclo produtivo contínuo. Na área hospitalar isso não poderia ser diferente, uma vez emitida uma solicitação ou compra de material,

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

automaticamente inicia-se um ciclo no qual todos os pertencentes à cadeia estarão envolvidos em diferentes momentos. Na figura 12 a seguir, pode-se observar um exemplo genérico de cadeia de suprimentos: o fluxo do material entre as diferentes etapas está interligado pelas informações, e fluxos internos e externos entre fornecedor, produtor e cliente.

FIGURA 12 – CADEIA DE SUPRIMENTOS GENÉRICA – SEGMENTOS E PRINCIPAIS ATIVIDADES

FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 5)

Na figura 13, podemos ver um exemplo de cadeia de suprimentos de um EAS.

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TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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FIGURA 13 – CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UM HOSPITAL

FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 6)

Em redes de EAS, em que uma mesma administração gerencia várias unidades, existem, além dos pacientes como final da cadeia, as outras unidades onde haverá também a preocupação com distribuição externa e não mais apenas a distribuição interna. Assim deverão ser considerados o transporte, fluxos de entrega, tempo e legislação específica para determinados tipos de transporte, entre outras atividades que serão apresentadas no decorrer deste Caderno de Estudos.

A cadeia de suprimentos tem sido utilizada como uma importante ferramenta de trabalho a fim de obter maiores vantagens, e a instituição se coloca não só como fornecedor mas também como cliente quando se refere à compra dos insumos para o abastecimento do EAS.

Dessa forma é muito importante que todas as interações inseridas nessa cadeia sejam muito bem administradas, não só as internas como as externas, por exemplo, a relação com os fornecedores e com os clientes finais.

O principal objetivo da cadeia de suprimentos é maximizar a eficácia na satisfação e no atendimento aos clientes diminuindo os custos finais.

Para isso acontecer faz-se necessário que algumas ferramentas sejam implementadas, a fim de estabelecer um melhor relacionamento com os fornecedores, reduzir custos com transportes e estoque. Observe algumas ferramentas que podem auxiliar na obtenção de melhores resultados.

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• Integração dos sistemas informatizados, entre cliente e fornecedor: a integração desses sistemas pode auxiliar na reposição de materiais e reduzir estoques, possibilitando a introdução do sistema just in time, isso facilita a comunicação entre cliente e fornecedor além de flexibilizar o atendimento, evitando tempo de espera para retorno de cotações e finalizações de pedidos.

• Avaliação do número de fornecedores: a ideia aqui é reduzir o número de fornecedores estreitando as relações entre aqueles principais onde a empresa visualiza maior possibilidade colaborativa e parcerias. Dessa forma se tornam mais flexíveis as negociações e as reduções de custos.

• Desenvolvimento de produto com auxílio direto do fornecedor: a presença constante do fornecedor durante o processo de aquisição de novos produtos se torna crucial para que seja possível encontrar o melhor produto e que de fato atenda a todas as necessidades da instituição. Isso gera grande economia de tempo durante a implantação de novos produtos.

4 BENS MATERIAIS

Os bens materiais de um EAS poderão ser classificados como bens de consumo ou bens patrimoniais.

Os bens considerados como bens de consumo ou consumíveis são aqueles adquiridos a fim de se atender uma necessidade de consumo, por exemplo, medicamentos, curativos, alimentos, materiais de limpeza, entre outros.

Os bens tratados como bens patrimoniais são aqueles que, quando adquiridos, farão parte do patrimônio permanente da instituição, possuem valor agregado alto e muitas vezes poderão ser chamados de imobilizados.

Os bens de consumo serão os únicos administrados pela gestão de materiais, através das atividades relacionadas à área. Porém, os bens patrimoniais também devem ter seus custos contabilizados como custos indiretos, pois sofrem depreciação devido ao tempo de uso, desgastes e condições de uso.

A seguir um exemplo da classificação desses bens.

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TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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FIGURA 14 – CLASSIFICAÇÃO DOS BENS

FONTE: O autor

Existem também aqueles itens que são intangíveis, que, dentro da área hospitalar, se caracterizam como a prestação de serviço, que é realizada nesse caso pela equipe médica e correlatos (mão de obra). Entretanto esse tipo de bem (diferente dos outros) depende muito da disponibilidade dos anteriores, pois serão eles que vão dar suporte ao serviço, e a indisponibilidade desses materiais poderá comprometer a qualidade do serviço. Da mesma forma pode acontecer no sentido contrário: sem a mã o de obra fica impossível realizar um atendimento adequado ao cliente.

5 PACOTES DE SERVIÇOS

Além dos bens materiais, outro item que toda instituição prestadora de serviço tem são os pacotes de serviço.

A qualidade dos serviços de uma instituição depende muito da qualidade da gestão de materiais, que, para ser bem realizada (a gestão), depende da qualidade do material e da sua disponibilidade.

No caso de um EAS, quando presta atendimento ao paciente, fornece não só o material utilizado naquele atendimento, como também o serviço em si, onde o médico, enfermeiros e correlatos serão também uma forma de “bem” do EAS,

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

bem esse intangível, porém com necessidade de controle de qualidade do serviço prestado ao cliente. A junção dos materiais e equipamentos adequados, com a mão de obra específica, forma o que hoje é denominado pacote de serviço.

Cada um desses bens que foram descritos anteriormente serão utilizados em diferentes etapas do atendimento desse cliente no EAS. Durante o atendimento feito pelo médico, além do serviço, faz-se necessário que os materiais de apoio também estejam disponíveis para dar suporte ao atendimento. Caso isso não aconteça, todo o atendimento está comprometido, e dessa forma fica evidente que a importância dos materiais dentro do EAS vai muito além do seu valor econômico: eles são também responsáveis pelos níveis de qualidade e satisfação do atendimento ao cliente.

DICAS

Assista ao filme: O Último SamuraiAtor: Tom CruiseTemas: trabalho em equipe; cultura organizacional; crenças e valores; treinamento e desenvolvimento de pessoal; estratégias empresariais; logística.Sinopse: Em 1870 é enviado ao Japão o capitão Nathan Algren (Tom Cruise), um conceituado militar norte-americano. A missão de Algren é treinar as tropas do imperador Meiji (Shichinosuke Nakamura), para que elas possam eliminar os últimos samurais que ainda vivem na região. Porém, após ser capturado pelo inimigo, Algren aprende com

Katsumoto (Ken Watanabe) o código de honra dos samurais e passa a ficar em dúvida sobre que lado apoiar.

FONTE: Disponível em: <http://gualber.wordpress.com/2008/06/16/dicas-de-filmes-para-aulas-treinamentos-e-capacitacao/>. Acesso em: 8 ago. 2013.

LEITURA COMPLEMENTAR

O QUE É LOGÍSTICA?

Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se pode perceber no mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar que situações de modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas técnicas e atividades. Mas, afinal, o que é realmente a logística?

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TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.

Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.

O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês logistique e tem como uma de suas definições a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos).

Pela definição do Council of Logistics Management, logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes.

Existem diversos tipos de organização, sejam privadas ou públicas, que se utilizam dos serviços logísticos, como empresas manufatureiras, empresas de transporte, empresas alimentícias, Forças Armadas, serviços postais, distribuição de petróleo, transporte público e muitas outras.

Logística é a chave de muitos negócios por muitas razões, entre as quais incluímos o alto custo de operação das cadeias de abastecimento. Pode-se perceber que a tendência das organizações é a horizontalização, atividade em que muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores. Alguém pode estar perguntando: se os custos são tão altos, por que então horizontalizar e criar demanda para atividades logísticas?

A resposta para a indagação acima se resume em duas palavras: mercado globalizado.

À medida que as empresas investem em parceiros comerciais, aumentam os gastos com o planejamento de toda a cadeia. Mas, analisando essa situação de forma holística, percebe-se que há uma redução de custos.

Mais importante do que tal redução, a atividade logística passa a agregar valor, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Entretanto, a mudança na atividade logística, se não for acompanhada por todas as organizações, levará à falência aquelas que não se enquadrarem. Mas ainda pode ficar uma questão a ser resolvida: como se dá a redução nos custos?

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UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS

Tal redução, acompanhada de um estudo logístico, é explicada pela especialização das empresas fornecedoras, haja vista que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para o desenvolvimento dos materiais, até então produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que agora passarão a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada.

A partir desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento tecnológico, focado agora em uma determinada linha de produto.

Como se pode perceber, a atividade logística está inserida em diversos pontos da organização e sua correta aplicação se faz necessária para o bom andamento das atividades.

FONTE: Disponível em: <http://gestaodemateriais.blogspot.com.br>. Acesso em: 24 ago. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Uma série de atividades, informações e fluxos que estão inseridos na gestão de materiais e um bom controle de tudo isso requer uma boa administração. É necessário planejamento e a implantação de planos de ação, para que dessa forma as metas e objetivos traçados ao longo do planejamento estratégico sejam atingidos com êxito.

A cadeia de suprimentos é definida como o conjunto de atividades realizadas e informações obtidas dentro do fluxo dos materiais com a finalidade de atender aos usuários e clientes do EAS.

A logística teve sua origem a partir dos anos 50 durante a Segunda Guerra Mundial, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar o transporte e a distribuição de suprimentos para as tropas em combate. No entanto foi muito pouco utilizada até os anos 90, quando percebeu-se que o uso de uma nova forma de administração dos recursos materiais poderia gerar diminuição nos desperdícios e trazer satisfação ao cliente.

Um planejamento logístico bem estruturado reduz custos com estoque e perdas, supre as necessidades do cliente em tempo determinado e fornece mais flexibilidade para negociações comerciais, principalmente para aquisição de bens de consumo ou bens patrimoniais.

Bens de consumo são os bens consumíveis adquiridos a fim de se atender uma necessidade, e bens patrimoniais são aqueles que, quando adquiridos, farão parte do patrimônio permanente da instituição e são chamados de imobilizados.

Uma cadeia de suprimentos pode englobar todas as atividades da área de gestão de materiais e equipamentos como se fosse uma rede, na qual todos estão diretamente ligados formando muitas vezes ciclos produtivos contínuos.

A gestão da cadeia de suprimentos e a logística envolvem a coordenação de todas as atividades ligadas aos processos produtivos do EAS os quais impactam diretamente nos processos operacionais de produção de todos os setores, principalmente aqueles que prestam assistência ao cliente/usuário. Este processo não é um feito isolado, há uma relação entre o EAS e os seus fornecedores, por isso é preciso estabelecer uma relação que beneficie a ambos.

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1 Responda:

a) Quais são os tipos de bens que compõem um EAS e como são classificados? __________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) Quais são os formatos de planejamento logístico? Defina-os. __________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) Qual é a finalidade da área de logística dentro das instituições de saúde? __________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Complete as sentenças:

a) A ____________________ é assim chamada por englobar todas as atividades da área de materiais como se fosse uma rede, na qual todos estão diretamente ligados formando muitas vezes um ____________________.

AUTOATIVIDADE

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b) A ____________________ pode ser definida como o conjunto de ____________________ e _______________ obtidas dentro do fluxo dos materiais com a finalidade de atender aos usuários e clientes do EAS.

c) A _______________ teve seu desenvolvimento a partir dos anos 50 em virtude da ____________________, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar o _______________ e ____________________ para as tropas em combate.

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UNIDADE 2

NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• compreender os níveis de serviço e sua finalidade dentro da área de gestão de materiais;

• classificar os materiais de acordo com suas especificidades e graus de ne-cessidade;

• definir critérios para o uso do melhor método de previsão de demanda, fazendo uso das ferramentas descritas;

• definir níveis de estoque;

• estabelecer controles e fluxo para o gerenciamento e ressuprimento dos recursos materiais.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA

TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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TÓPICO 1

ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

“O nível de serviço oferecido ao cliente é o negócio do negócio.” (Anônimo)

Na Unidade 1, você aprendeu conteúdo de gestão de materiais, quais são as suas definições e conceitos, a importância de seu planejamento para o EAS. Nesta unidade abordaremos os conceitos fundamentais sobre níveis de serviços e sua importância como ferramenta estratégica de competitividade frente à análise de custos e processos.

Inúmeras são as questões importantes relativas a custos e processos de um EAS, relacionadas à gestão de materiais e equipamentos hospitalares, uma vez que, pelo próprio sentido das palavras, automaticamente lhes são atribuído valores.

As formas de análise dos níveis de serviços, custos e processos é um tipo de avaliação que pode ser adotado como controle na área de gestão de materiais, porém a essência destes está vinculada à necessidade de deter-se frente à ação e pensar sistematicamente sobre o que fazer para identificar, explicar e compreender as barreiras, deficiências, desvios, restrições, bem como as facilidades, potencialidades, oportunidades e, em consequência, propor as modificações, retificações, reforços e inovações necessárias para melhorar a ação futura.

A análise do nível de serviço, a avaliação de custo e processos podem ser definidas como uma técnica de transformação, uma vez que transforma a informação em juízo valorativo fundamentado. No sentido amplo, representa o valor referente a uma ação, a uma direção tomada, baseada em objetivos.

Nesta busca através de análise e avaliação sempre existem comparações: com relação ao tempo ou com relação a parâmetros, normas, padrões, modelos ideais, reais ou desejados.

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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O desenvolvimento do conhecimento sobre nível de serviços, custos e dos processos mostra-se, então, como uma resposta a estas análises, uma vez que são instrumentos projetados e usados para avaliar uma situação ou para avaliar a consecução dos objetivos e metas e são variáveis que permitem quantificar resultados e ações.

A consistência de comparações poderá ocorrer entre os EAS somente na medida em que os indicadores estabelecidos forem concebidos, aceitos e medidos de comum acordo, ou seja, quando houver padronização.

A avaliação de desempenho dos EAS é, hoje em dia, uma das principais preocupações do setor, uma vez que é através do seu resultado que se pode perceber se está ocorrendo uma gestão eficaz.

As comparações entre EAS também são alvo de processos avaliativos, uma vez que planos de melhoria podem ser desenvolvidos com as contribuições advindas de instituições que já encontraram os caminhos e se dispõem ao estabelecimento de parcerias.

Nesse sentido, podemos formular a pergunta: a avaliação dos níveis de serviços, custos e dos processos de um EAS colaborará para a melhoria da gestão?

A hipótese é que, se os EAS utilizarem os melhores resultados como um benchmarking, então efetuarão alterações nos seus processos de trabalho, visando à melhoria da gestão.

CONCEITOS

Custos- A definição de custos pode perfeitamente adaptar-se a tudo o que se refere a gasto econômico ou ao o que é a prestação de certo serviço. Os produtos em geral tem um custo que pode variar de acordo com a qualidade ou o tipo do mesmo. Para que seja determinar os custos de um produto ou de um serviço, tem-se que levar em conta o preço da matéria-prima, da mão de obra que é usada na produção e tudo aquilo que implica gastos referentes à oferta dos mesmos, o qual determina os custos. Analisando mais profundamente o termo podemos chegar à conclusão de que os custos estão ligados de forma direta aos produtos, como por exemplo, se existe uma medida de consumo (materiais, gastos de envio, mão de obra empregada, horas etc.), estas medidas são consideradas custos. Se quisermos usar outras palavras, os custos são tudo aquilo que é referente ao esforço econômico, ou seja, os esforços realizados com um objetivo operacional: pagamento de contracheques, um financiamento, a administração etc. Para que estes custos sejam úteis no caso de uma empresa, esta sempre tem que apresentar ganhos, senão estes custos serão considerados prejuízos. Por tanto, os custos podem receber a definição de qualquer recurso utilizado para atingir um objetivo. Para que as decisões de quem gesta uma

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TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

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empresa sejam levadas em conta, os custos de um projeto, por exemplo, devem ser justificados com o logro do objetivo. As medidas econômicas aplicadas para a produção de bens e serviços são consideradas como custo. O conceito de custo está estreitamente unido ao processo de produção. Se um gasto não está diretamente ligado à produção, não pode ser considerado custo. Para que um gasto seja considerado como custo deve estar ligado à produção, senão se denomina como despesa, que apesar de ser um termo similar, não é igual no contexto do mesmo. Estas medidas monetárias aplicadas para produzir um produto devem ser calculadas previamente para que dito produto não alcance um custo elevado e que possa refletir no consumidor final. Na área de contabilidade de uma fábrica de produtos ou de uma empresa de serviços, tem como costume prever os custos de cada produto ou serviço e esta medida tem como objetivo, baseados em relatório de custos, ou gestão de custos, oferecer um produto ou serviço de melhor qualidade com um custo mínimo.

Processo- Definimos o termo processo como sequência de acontecimentos interligados que estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem recursos vários para converter uma ou mais matérias-primas em um elemento final. Como exemplo, podemos fazer referência ao processo de produção de um determinado veiculo no qual se utilizam vários materiais como ferro, aço inoxidável, cobre e alumínio, plástico etc. A formação do veículo terminado se faz mediante um processo de montagem. Também se define processo como o manejo continuado de documentos, registros, notas em geral, seguindo uma sequência de medidas adequadas e similares entre si e, como exemplo, podemos perfeitamente citar um processo jurídico onde se ligam entre si vários tipos de informação para se ter uma conclusão confiável no final de todo o processo. Podemos dar, como exemplo, um processo judicial em que estão presentes: um juiz, advogados, réu, testemunhas e em alguns casos, os jurados. Todo o julgamento, que é um processo, está baseado nas informações estudadas nesse processo que foi elaborado de acordo com toda a informação que se foi recebendo ao longo desse processo. O termo processo também se utiliza como verbo, o que significa levar a cabo uma série de operações baseadas em um conjunto de dados, como pode ser um processo informático quando se refere a um equipamento de CPU quando processa uma informação recebida de programas informáticos. O tempo de um processo pode variar de acordo com a tipologia de análise do mesmo. Pode-se terminar um processo em poucos segundos ou encontrar-nos com processos que durem muitos anos. Um processo para ser concluído depende da matéria-prima que se proporciona ao mesmo e que, sem essa matéria-prima, dificilmente um processo de legitimidade, tanto construtivo, como um processo judicial citado aqui também, pode ter uma realização ou uma finalização que conclua com bons resultados finais. Outro exemplo de processo pode ser um processo de comunicação. Para realizar um processo comunicativo, os meios são iguais aos outros tipos de processos, como por exemplo, podemos citar que para comunicar-se um cidadão brasileiro que fala português com um espanhol, pelo menos um dos dois deve ter conhecimento do idioma do outro para que o processo comunicativo se realize.

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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Benchmarking- O conceito de Benchmarking é relativamente novo e pode estar baseado em uma palavra japonesa: “dantotsu” que significa literalmente “o melhor do melhor”, ou seja, o melhor em tudo. Esta palavra é usada para definir um processo usado para superar os concorrentes em todos os aspectos: ser o melhor em tudo. Grandes companhias norte-americanas têm utilizado o Benchmarking para abordar o planejamento estratégico de forma mais precisa, conseguindo grandes resultados e parece que o uso deste processo ganha cada vez mais espaço no mundo dos negócios. Comparar produtos, serviços e estratégias empresariais entre as empresas que mais se destacam no mundo, que são lideres em seus setores, para poder competir com mais poder de mercado e superar todas as estratégias comerciais dos concorrentes: isto é o que significa Benchmarking. Estar sempre em uma posição vantajosa com relação ao concorrente. Benchmarking é um processo continuado, uma investigação precisa que aporta informações de alto valor, aprender com outros, um trabalho árduo que consume muito tempo e que tem a disciplina como uma das suas características mais fortes, uma ferramenta útil a qualquer empresa que pode ser perfeitamente aplicada a quaisquer tipos de processos. Benchmarking apareceu devido à necessidade de conhecimento e a vontade de acelerar o processo de aprendizagem, como a necessidade de abordar e resolver um problema sempre do melhor ângulo possível para obter ótimos resultados. Nas últimas décadas a competitividade aumentou em todo o planeta e este fator obrigou as empresas a adotar medidas novas para aprimorar seus processos de produção, seus produtos e seus serviços e com isto oferecer produtos com mais qualidade e com o custo reduzido ao máximo e com isto poder atingir um nível mais alto na corrida pela liderança do mercado. Porém a utilização do Benchmarking não significa que se tenha que desrespeitar as normas e regras. Neste processo é obrigatório um controle total e constante desde o princípio até o final do mesmo. O uso do Benchmarking oferece aos que o utiliza uma série de vantagens e uma das que se destaca é a maneira de pensar com respeito à necessidade de melhorar em todos os movimentos. No Benchmarking o senso de urgência e de competitividade de um indivíduo ou de uma equipe de trabalho com o intuito de implantar melhoras.

FONTE: Disponível em: <http://queconceito.com.br/custos>. Acesso em: 11 nov. 2013.

Quando examinamos com atenção um EAS, a primeira coisa que vemos são os diversos setores e funções que o compõem. No entanto a visão sistêmica nos permite compreender como os trabalhos são realmente realizados, e isso é um precursor necessário ao desempenho e aperfeiçoamento.

A falta de visão sistêmica dos níveis de serviços, custos e processos de um EAS, aliada a uma preocupação dos colaboradores exclusiva a suas áreas, menosprezando os demais clientes internos e externos, são fatores que criam um desalinhamento de esforços, que podem fazer com que demais colaboradores com boas intenções caminhem em direções diferentes.

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TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

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O pensamento sistêmico é uma mudança de paradigma, pois constitui novas formas de ação que permitem não só lidar de forma eficiente com situações emergentes e inesperadas, como integrar redes mais amplas de relações e realizar trabalhos em parceria.

Na visão sistêmica de um EAS é preciso que todos entendam seu papel de modo globalizado, no todo, e nas relações entre os setores que o compõem, assim como sua participação e interação na abordagem que permeiam os custos e processos focalizando os objetivos e metas.

Exige supervisão sistêmica sobre uma atividade/serviço, para mantê-lo dentro das fronteiras estabelecidas, chamadas de orçamento e/ou padrões instituídos as áreas de serviços médicos e de enfermagem, para os serviços de diagnósticos e para os serviços de apoio. Os resultados reais são medidos e confrontados com padrões, e para as variações, se houver, são tomadas medidas corretivas. (MARTINS, 2000, p. 19).

Todo o EAS é conduzido diariamente objetivando os custos e processos que englobam não só os objetivos administrativos e operacionais como também gerenciais e estratégicos.

Leia a seguir um pequeno texto como exemplo de visão sistêmica:

VISÃO SISTÊMICA

Visão sistêmica é a capacidade de se ter uma visão global ou holística – isto é, visão do todo – para se alcançar um determinado objetivo. Trata-se de uma habilidade que pode ser adquirida.

A partir do momento que encaramos os problemas como sistemas abertos, ou seja, que trocam informações, materiais e energias com o ambiente externo, notamos que quanto mais soubermos sobre um problema – sejam informações diretamente, sejam indiretamente relacionadas à questão – mais eficazes são nossas soluções.

A visão sistêmica consiste na combinação adequada das seguintes formas de pensamento:

PENSAMENTO VERTICAL: forma focada de pensar, usando uma lógica direta e baseada em causa e efeito. A simplicidade e rapidez na solução de problemas é sua principal vantagem, porém apresenta como desvantagem a unilateralidade, ou seja, uma visão muitas vezes parcial e limitada do problema.

PENSAMENTO LATERAL: forma de se pensar sob diversas formas, por diversos pontos de vista sobre um problema, estabelecendo diversas linhas de raciocínio para sua solução. Ideal para soluções coletivas. Sua desvantagem é o risco de perda de foco.

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PENSAMENTO CRÍTICO: consiste em se fazer uma análise da viabilidade (prós e contras, vantagens e desvantagens) da solução para um problema. Sua desvantagem é o risco em se ater aos contras de uma solução.

PENSAMENTO ANALÍTICO: identificação e análise das variáveis e de todas as etapas ou partes que constituem a solução de um problema. Sua dificuldade é que, quanto mais variáveis a serem estudadas, mais complexa torna-se uma decisão com base nesse tipo de pensamento.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO: ajuda a estabelecer um passo a passo para a solução de um problema, a estabelecer um plano de ação para se resolvê-lo, contornando os riscos e aproveitando as oportunidades. Sua possível desvantagem é enrijecer a solução de um problema, ou seja, seguir a risca um plano sem aproveitar ou evitar potenciais oportunidades ou ameaças que venham a surgir no decorrer do tempo.

FONTE: Disponível em: <http://fabricio.aldeia.info/download/materialdidatico/material/jogos/01_VisaoSistemica.pdf >. Acesso em: 10 nov. 2013.

2 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO

O tema nível de serviços é uma estratégia que, quando devidamente compreendida pelo gestor do EAS, torna-se imprescindível para o seu gerenciamento.

Missão da logística. [...] a logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo possível. A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuraram atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que represente o estado da arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23, grifos nossos).

O olhar estratégico sobre o tema nível de serviços faz com que um gestor compreenda que a satisfação dos clientes internos e externos está associada à eficiência e qualidade no serviço prestado. Assim o gestor pode gerenciar melhor as expectativas e os problemas e mudar o foco de “discutir os problemas” para um questionamento sobre “como transformar os problemas em oportunidades”, de modo a alcançar os objetivos e metas propostas.

A análise das técnicas empregadas no desenvolvimento do estudo é necessária para que seja feita uma exposição dos aspectos fundamentais em um fluxo de serviços. Este elemento de análise chama-se nível de serviço logístico.

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Todo estudo que tenha como objetivo a análise de um processo de transporte, obrigatoriamente deve utilizar os recursos disponíveis para conseguir o que se deseja de maneira positiva ou negativa no nível de serviço para esta investigação.

Quando o foco do gestor está voltado para os serviços, é relevante a qualidade do gerenciamento do fluxo dos bens e serviços e onde está disposto a alocar esses recursos. O gestor se obriga a definir os serviços da organização, em que pontos ele não pode se descuidar para assegurar satisfação aos clientes.

Segundo Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos.

Os resultados que se desejam ter no futuro começam a ser construídos com atitudes concretas no presente. O gestor do EAS deve lembrar que, se a competência é uma arma poderosa, o nível de serviços é a mira que racionaliza os recursos e potencializa os resultados.

Todo material estocado gera determinados custos, aos quais denominaremos custos de estoques ou custos de estocagem. Os custos de estoques dependem de duas variáveis, a saber: a quantidade em estoque e o tempo de permanêcia em estoque. Quanto maior a quantidade e quanto maior o tempo de permanência, tanto maiores serão os custos de estoque. (CHIAVENATO, 1991, p. 91, grifos do autor).

O planejamento da movimentação dos estoques de bens e serviços e o conhecimento dos custos de prover esses serviços são bem evidentes em qualquer EAS privado, público ou do terceiro setor, não importando o seu porte, pois todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas que são efetivamente implementadas através do conhecimento.

Segundo Ballou (1993, p. 74), “[...] nível de serviço logístico é a disponibilidade de estoque”, ou seja, a proporção das ordens completadas a partir dos estoques primários ou mesmo a percentagem da demanda total dos itens em falta nos estoques. Estas medidas são corriqueiras para o nível de serviço e têm a vantagem de ser facilmente quantificadas.

Atualmente o que diferencia o mercado é a relação entre compradores x fornecedores, na busca da fidelidade na correlação entre ambos. Se isso não existir (um nível de equilíbrio entre comprador e fornecedor), haverá falhas, e muitos de seus objetivos não serão alcançados.

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Segundo Ballou (1993, p. 74), um especialista tentou captar a essência do nível de serviços pelo levantamento das várias maneiras com que foi definido. Esta lista, seguindo aproximadamente a ordem de popularidade, é a seguinte:

1. tempo decorrido entre recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito;2. lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor;3. porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante;4. proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão;5. porcentagem de clientes atendidos ou volumes de ordens entregues dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido;6. porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebidas no depósito;7. proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda;8. tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos bens solicitados;9. facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.

O gestor da instituição deve estar totalmente sintonizado com as diretrizes e metas do EAS, traduzindo e gerenciando os fluxos de bens e serviços, verificando o desempenho de seus fornecedores aos seus clientes, ou seja, com o olhar voltado para os seus estoques e produção. O resultado de todas estas atividades é o nível de serviço, todos os esforços logísticos agregando um valor que o cliente percebe além do produto final oferecido, sendo ele interno ou externo. O envolvimento é ponto base deste processo, desde a alta gestão até o nível operacional, todos devem estar envolvidos e comprometidos nos processos e na administração.

Segundo Martins (2000), a complexidade dos hospitais exige que se forneça à administração informações para que seus objetivos se concretizem. Essas informações são necessárias para:

a) fixar metas e resultados;

b) estabelecer objetivos departamentais que orientem suas atividades para a meta final;

c) determinar, controlar e analisar variações que desviam dos padrões estabelecidos.

2.1 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO COMO UM DIFERENCIAL

Remetemo-nos à Unidade 1 na qual vimos que o planejamento estratégico é o repensar de um EAS que se volta para o futuro e para o seu ambiente externo.

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As decisões tomadas pelo gestor devem demonstrar pleno conhecimento no que diz respeito aos custos da gestão de materiais para que as ações tomadas não sejam reações a mudanças no ambiente e, sim, proativas. Com este foco deve promover a disponibilidade do produto e serviço, incluindo a frequência e a confiabilidade da entrega, níveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos.

Em princípio, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se a empresa estiver disposta a alocar os recursos necessários. No ambiente operacional atual, o fator restritivo é econômico e não tecnológico, por exemplo, é possível manter um estoque dedicado geograficamente próximo a um cliente importante, é possível disponibilizar uma frota de caminhões em estado permanente de prontidão para pronta entrega a clientes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23).

A competitividade existente faz com que as organizações busquem se diferenciar de seus concorrentes através de inovações, preços e condições de pagamentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos e muitas outras formas.

Assim, por esta diferenciação, a logística vem assumindo uma característica importante e cada vez mais decisiva para a manutenção dos clientes atuais, bem como para atrair, conquistar e manter novos clientes.

Segundo Ballou (1993, p. 74, grifos do autor), “[...] o produto oferecido por qualquer empresa pode ser razoavelmente descrito pelas características de preço, qualidade e serviço”. Compradores selecionam fornecedores, baseados numa combinação dessas características para satisfazer suas necessidades.

O nível de serviço logístico consiste então em avaliar o ciclo do pedido. No EAS consideraremos o ciclo do pedido, desde o recebimento do pedido do cliente interno ou externo até a entrega deste. Em alguns casos este processo vai além da questão de ressuprimento e vai até as funções de compra de produtos, importação do produto, assistência técnica, entre outros serviços.

2.2 MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

A medição qualitativa e quantitativa do nível de serviço de qualquer atividade é uma tarefa bastante complexa, sendo necessárias ferramentas adequadas para buscar os resultados obtidos, a fim de verificar se os objetivos estão sendo atingidos, configurando assim uma real contribuição ao processo.

O impacto do nível de serviço na satisfação do usuário pode ser compensado pelos custos logísticos de proporcionar e manter este serviço.

É necessário avaliar e quantificar a satisfação do usuário, isto é uma tarefa difícil que apresenta certa complexidade devido ao grande número de fatores que compõem o serviço logístico de um determinado processo. Torna-se pouco

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transparente sua estimativa através de um único valor, e, para uma melhor percepção do nível de serviço de uma cadeia de fatores integrantes de um processo, deve-se proceder à análise destes fatores separadamente. Este procedimento deverá indicar, dentro desta cadeia, qual é o fator que mais influencia a satisfação do cliente.

É importante também, quando falamos em avaliação do EAS, destacar antes do estabelecimento dos processos quais serão os seus indicadores de nível de serviço logístico e identificar as necessidades destes, levando em consideração as expectativas e desejos dos clientes internos e externos e a forma como estes poderão ser mensurados e os custos envolvidos nas operações.

Como exemplos dos principais indicadores de nível de serviço logístico, podem ser destacados:

a) tempo médio de entrega;

b) variabilidade do tempo de entrega;

c) informações sobre o atendimento;

d) rastreabilidade do produto;

e) pedidos de urgência;

f) número de reclamações e resoluções;

g) políticas de devolução;

h) cobrança dos pedidos;

i) serviços técnicos;

j) estoque e nível de reposição;

k) tempo de reparos.

Muitos outros indicadores quantos forem necessários e importantes podem ainda ser medidos para o EAS.

Hoje com o uso de internet, softwares específicos para processos de compras via internet conseguem atender melhor os níveis de serviço logístico, pois os clientes internos e externos, dentro do EAS, principalmente aqueles que trabalham com o tema qualidade, desejam assegurar a continuidade e eficiência dos seus processos, através da disponibilização dos seus produtos ou serviços do modo correto como o cliente espera.

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Assim, para os EAS que desejam se manter competitivos no mercado, é importante identificar o mais rápido possível o que os seus clientes buscam e consideram importante em termos de serviços e assim desenvolver estratégias e ações alinhadas a eles.

Neste sentido, várias ações podem ser desenvolvidas, como estabelecimento de acordos, contratos de fornecimento de produtos e serviços, entre outros, mas que devem descrever detalhadamante o que clientes e fornecedores esperam, e estabelecer indicadores dos níveis de serviços que foram acordados para medir se os objetivos estabelecidos estão sendo alcançados.

Analisando a figura 15 a seguir, podem-se verificar as estratégias de definição dos serviços a ser oferecidos aos clientes e como elas afetam drasticamente toda a viabilidade do negócio. Estes serão os possíveis indicadores pelos quais o cliente tomará a decisão de utilizar ou não os serviços da empresa. Desta mesma forma, através do planejamento logístico, o EAS pode estruturar todas suas operações, definindo os seus padrões de níveis de serviços que serão oferecidos aos clientes.

FIGURA 15 – ESTRATÉGIA DE ESTOQUES

FONTE: Disponível em: <http://www.vantine.com.br/logistica.asp?chamada=pontodevista265>. Acesso em: 24 set. 2013.

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2.3 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – PLANEJAMENTO DO NÍVEL DESERVIÇO PELO GESTOR – ADMINISTRAÇÃO

Segundo Ballou (1993, p. 80), “Administrar o nível de serviço é a questão de estabelecer patamares de atividades logísticas que proporcionem o nível de serviço logístico planejado”.

Apesar de as mudanças que ocorrem ser imprevisíveis, um gestor que administra um EAS com foco estratégico ao planejamento do nível de serviço, está sempre atento aos pequenos sinais de mudança e a novas tendências, o que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e tentando neutralizar ameaças. Assim o EAS que se antecipa às mudanças já tem um grande diferencial.

Planejar é a função básica do processo administrativo, e sem planejamento não há base para organização e controle. O planejamento baseia-se em dados passados, presentes, expectativas futuras e a escolha de alternativas possíveis. Como resultado tem-se o orçamento do hospital, que deve estar ligado com todas as suas áreas (serviços médicos, de diagnóstico e serviços de apoio). O planejamento inclui a definição dos objetivos geral e departamental do hospital, bem como o curso da ação a ser tomada para sua concretização. (MARTINS, 2000, p. 18).

Porém mudanças geram problemas que requerem soluções, e, neste sentido, enxergar o futuro é conseguir prever onde e como o EAS vai estar em um determinado período de tempo.

[...] o serviço logístico representa um equilíbrio entre prioridade de serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento necessário para a produção pode forçar a paralisação da fábrica, causando transtornos significativos em termos de custos e possível perda de vendas, e levar até mesmo à perda de um bom cliente. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23).

FIGURA 16 – MUDANÇAS (1)

FONTE: O autor

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O conhecimento pleno do negócio permite assim prever mudanças, traçar perspectivas de ganhos, enxergar no horizonte e criar a competência necessária para aproveitar as oportunidades em meio às ameaças, entender as entrelinhas e se antecipar, transformar as metas em ações concretas, reais e mensuráveis, provendo recursos financeiros para um plano de negócio futuro, podendo avaliar os possíveis riscos do negócio.

Mas poucos gestores sabem como escrever um plano de negócios, onde pode ser desenvolvido, qual seu tipo de cliente, tipo de serviço, sua capacidade de oferta de serviços e outras informações, cuja falta acaba afetando o desempenho operacional do EAS.

Segundo Oliveira (2007, p. 321), “[...] plano é a formulação do resultado final da utilização de determinada metodologia”. Uma espécie de documento formal que consolida informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo de planejamento.

De modo prático podemos estabelecer a seguinte forma para um planejamento:

1º) agrupar os assuntos;

2º) montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias a serem implementadas, e cada um dos grupos poderá criar planos de ação, tantos quantos forem necessários para a execução do gerenciamento das melhorias;

3º) elaborar cronograma onde todas as ações estabelecidas nos planos de ação dos grupos estejam relacionadas de forma a auxiliá-los no gerenciamento da implementação.

FIGURA 17 – MUDANÇAS (2)

FONTE: O autor

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Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), “O serviço logístico básico é medido em termos de:

1) disponibilidade; 2) desempenho operacional; 3) confiabilidade de serviço.

a) Disponibilidade significa ter estoque para atender de maneira consistente às necessidades de materiais ou produtos ao cliente.

b) Desempenho operacional está ligado ao tempo decorrido desde o recebimento de um pedido até a entrega da respectiva mercadoria. Envolve velocidade e consciência de entrega.

c) Confiabilidade de serviço envolve os atributos de quantidade logística.

Os gestores dos EAS desenvolvem suas atividades dentro de um ambiente que condiciona uma forma de funcionamento diferenciada de outras organizações considerando como seu principal produto “a vida de um ser humano”.

Em grande parte, o maior ou menor êxito dos diversos setores sobre a gestão de materiais e equipamentos médicos hospitalares dependerá do sequenciamento de atividades e serviços com seus clientes externos ou internos, devendo, por isso, procurar um equilíbrio dinâmico e permanente entre os mesmos. Para tanto, a situação do ambiente condicionará a validade das estratégias funcionais e administrativas.

A função administrativa que o EAS estabelece, assim como as funções assistenciais que ele desempenha e desenvolve através da prestação de serviços pelos diversos profissionais, só será efetiva, através de processos preestabelecidos, onde a principal meta é atingir a satisfação dos clientes. Para que elas sejam alcançadas, os planos precisam ser executados e as pessoas trabalhar eficientemente em suas atividades quando agrupadas adequadamente.

Um hospital tem pelo menos três grandes grupos de atividades: Serviços Médicos e de Enfermagem; Serviços de Diagnóstico e Serviços de Apoio. Como exemplo do primeiro grupo de atividades: o Centro Cirúrgico, a UTI; do segundo grupo: a Ultrassonografia, Radiologia e Laboratórios; do terceiro grupo: Manutenção, Lavanderia e Administração. (MARTINS, 2000, p. 19).

Os EAS têm uma constituição que pode ser comparada a um organismo que vive e palpita, que cresce e se desenvolve. São diversos setores que trabalham continuamente e que precisam ser organizados e estruturados para funcionar, ou seja:

À medida que a responsabilidade se torna a essência da obrigação, surge a obrigação de assegurar resultados e o relato dos resultados obtidos. Inexistindo responsabilidade, não teriam sentido os custos e processos hospitalares e nem as medidas corretivas necessárias. (MARTINS, 2000, p. 19).

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A organização administrativa tem que ter a competência logística para organizar, agrupar e estruturar todos os recursos do EAS, sejam eles materiais, equipamentos ou pessoas, de modo a alcançar os objetivos almejados pela qualidade e pelos clientes da melhor forma possível.

Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), “Não é fácil obter qualidade na logística; a qualidade é um produto de planejamento minucioso sustentado por treinamento e uma avaliação contínua”.

Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, cozinha, em cada quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e racional. Também nos EAS os materiais, equipamentos médicos e pessoas são os recursos alocados e arranjados de forma logística e de acordo com as suas funções, de uma maneira lógica e racional a fim de obter a melhor qualidade da assistência ao cliente. Este é o foco do nível de serviço logístico do EAS. É exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas, no tempo certo.

Logo, administrar o nível de serviço é uma questão de estabelecer que as atividades logísticas proporcionem o nível de serviço logístico planejado. Entretanto, antes de se iniciar estas medidas, é importante identificar os elementos-chave que determinam os serviços, os clientes e a concorrência. Para que isso aconteça é preciso determinar as necessidades de serviços dos clientes e também como elas podem ser monitoradas.

2.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Controlar é a função administrativa relacionada com a maneira pela qual os objetivos e metas podem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem o EAS, para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Segundo Martins (2000, p. 19), “[...] controlar é a função pela qual a administração assegura o desempenho que corresponda aos planos”.

Monitorar, acompanhar, avaliar, medir é assegurar que o EAS esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos e metas propostos.

Assim como na figura 18, a seguir, o controle para o nível de serviço logístico é considerado uma espécie de guia das atividades a serem exercidas para um fim previamente determinado, e a essência do controle é verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados, conhecidos ou previstos. Isto significa que o conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajuste tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos no planejamento.

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FIGURA 18 – CONTROLE

FONTE: O autor

DICAS

Sugestão de leitura: Logística de Suprimentos nos Hospitais Paranaenses – Desafios para a Competitividade, disponível em: <http://www.empresas.ufpr.br/hospitais.pdf>.

Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 24), “[...] quanto mais significativo for o impacto da falha do serviço sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao desempenho logístico”.

Ballou (1993, p. 75) entende que: “[...] serviço oferecido representa grande número de fatores individuais, muitos dos quais estão sob controle logístico”. Estes fatores foram classificados de acordo com a sua relação com a transação do produto, ou seja, elementos de pré-transação, transação e pós-transação.

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FIGURA 19 – ELEMENTOS DO NÍVEL DE SERVIÇO

FONTE: Ballou (1993, p. 75)

Os elementos de pré-transação estabelecem a política do nível de serviço que a empresa deve seguir, tais como: quando as mercadorias devem ser entregues após a colocação de um pedido, como se deve proceder em caso de extravios etc., deixando claro para o cliente o que ele pode esperar dos serviços prestados pela empresa. Estes elementos evitam a criação de falsas expectativas.

Por exemplo:

a) Política formal de serviço ao cliente: ela é comunicada interna e externamente, compreendida, especificada e quantificada quando possível?

b) Acessibilidade: é fácil fazer contato/negócio conosco? Há um único ponto de contato?

c) Estrutura organizacional: existe uma estrutura de gerenciamento do serviço ao cliente? Qual é o nível de controle que ela tem sobre os processos dos serviços?

d) Flexibilidade do sistema: nós podemos adaptar nossos sistemas de entrega de serviços para satisfazer necessidades específicas dos clientes?

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Os elementos de transação são os resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente como, por exemplo, selecionar o modo de transporte. Esses elementos influenciam no tempo de entrega, exatidão no preenchimento de ordens, condições das mercadorias no momento da recepção pelo cliente etc., são aspectos bastante observados e avaliados pelos mesmos.

Por exemplo:

a) Ciclo do pedido: qual é o tempo transcorrido desde o recebimento do produto até a entrega do produto? Qual a confiabilidade/variabilidade?

b) Disponibilidade de estoque: qual a porcentagem da demanda de cada item que pode ser encontrada no estoque?

c) Taxa de cumprimento do pedido: qual é a proporção de pedidos completamente atendida dentro do prazo estabelecido?

d) Informações sobre a posição do pedido: Quanto tempo nós levamos para responder a uma pergunta com a informação solicitada? Nós informamos os clientes sobre problemas ou são eles que nos procuram?

Os elementos de pós-transação definem como deve ser feito o atendimento dos clientes em relação a devoluções, solicitações, reclamações e providências sobre retorno de embalagens (garrafas retornáveis, estrados, paletes etc.). Tudo isto acontece após a prestação do serviço, mas deve ser planejado com antecedência. Os elementos de pós-transação são aqueles que representam uma gama de serviços necessários para apoiar o produto em campo.

Por exemplo:

a) Disponibilidades de peças de reposição: quais são os níveis de estoques de peças de reposição?

b) Tempo de atendimento de chamada: quanto tempo o técnico leva para chegar ao local e qual é o índice de conserto na primeira chamada?

c) Rastreamento/garantia do produto: nós podemos descobrir a localização de pedidos depois de comprados? Podemos manter/estender a garantia para os níveis esperados pelo cliente?

d) Queixas e reclamações do cliente: com que rapidez, nós tratamos as reclamações e devoluções? Nós medimos a satisfação dos clientes com nossa resposta?

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QUADRO 1 – NÍVEL DE SERVIÇOS

NÍVEL DE SERVIÇOS

Os elementos da pré-transação do serviço ao cliente relacionam-se às políticas ou programas da corporação, isto é, regras ou estatutos da administração de serviços, adequação da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema.

Os elementos da transação são aquelas variáveis do serviço ao cliente, diretamente envolvidas no desempenho da distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega.

Os elementos da pós-transação são aqueles que geralmente apoiam o produto durante o seu uso, como garantia do produto, peças e serviços de assistência técnica, processos para reclamação do cliente e substituição do produto.

FONTE: O autor

O nível de serviço compreende a soma de todas estas três categorias de elementos, pois os clientes, geralmente, reagem ao conjunto e não a um elemento em específico.

Num EAS os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, não podem ser estocados para ser consumidos posteriormente, e isto significa que qualquer falha no processo de execução do serviço já afetou o cliente, o que não ocorre necessariamente quando se produz bens.

A busca pela eficiência tem como prerrequisito a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente e, para se atingir esse objetivo, não basta apenas aprimorar os processos das atividades internas do EAS. É preciso lembrar que o serviço muitas vezes não termina quando o cliente tem alta. Por isso é fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros de uma mesma cadeia, ou seja, cliente e fornecedor.

Não podemos esquecer que, tão importante quanto o estabelecimento da estratégia e a definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam investir na formação da equipe necessária para transformar em ação o que foi planejado e corrigir o rumo do que está fora das metas estabelecidas.

2.5 A GESTÃO POR PROCESSOS

A logística até hoje é pouco reconhecida nos EAS apesar de termos muitos problemas logísticos, como localização, atendimento médico, serviços de manutenção e outros. Os problemas logísticos concentram-se muitas vezes no setor de gestão de materiais, mas não apenas neste, pois os encontramos também em outros setores que fornecem serviços aos clientes internos.

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A gestão por processos na logística no nível de serviço pode ser definida como uma coordenação sistêmica e estratégica das funções que permeiam o EAS e em particular os seus negócios.

A cadeia de suprimentos logísticos, tem como finalidade aperfeiçoar o desempenho em longo prazo das relações diretas de um EAS com seus fornecedores e clientes.

O EAS mantém também relações indiretas, mas não menos importantes, de fornecedores com fornecedores e de clientes com seus clientes, e estas relações ampliadas com outros EAS também desempenham papéis importantes como operadores logísticos, provedores de serviços de saúde.

Assim os processos tendem a ser sistêmicos e integrados. O nível de serviço prestado aos clientes internos e externos não está apenas condicionado aos relacio-namentos desenvolvidos na relação fornecedor-cliente, como dito anteriormente, mas nas relações decisivas para que o nível de serviço prestado aos clientes atinja níveis satisfatórios.

O am biente competitivo no nível de serviço torna crucial sintonizar a oferta dos serviços com as expectativas e satisfação do cliente, que é o objetivo do EAS.

Com esta definição podemos identificar os principais processos de abastecimento e fornecimento de materiais que impactam nas atividades diárias do EAS e no atingimento dos objetivos, custos e do nível de serviços, que são: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos, como citado na Unidade 1.

Entende-se por abastecimento e fornecimento a parte da logística que trata das atividades desenvolvidas, para a aquisição, a armazenagem e o fornecimento de medicamentos, alimentos e demais materiais e serviços ligados às áreas da saúde e adminstrativa, de maneira oportuna, nas quantidades exatas, com um nível ótimo de qualidade, e no local apropriado, de tal forma que o hospital possa cumprir plenamente seus objetivos e matas quanto à prevenção, diagnóstico, tratamento e recupeção de saúde. (MALAGÓN-LONDOÑO; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).

Para o gestor do EAS a interpretação dos três processos descritos acima é essencial, mas somente estes não são suficientes para determinar o resultado final de qualquer atividade a nível de serviço.

Conhecer os principais processos, assim como e por que eles podem contribuir para o conhecimento dos subprocessos é importante para determinar os custos dos serviços do EAS.

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3 IMPACTOS FINANCEIROS

Verificamos que os custos dos produtos em regra são maiores do que os custos logísticos. Entretanto, muitas vezes os custos logísticos são maiores até do que a própria margem de lucro do produto ou serviço, consequentemente, qualquer redução nestes custos representaria aumento nas margens de lucro.

Do ponto de vista financeiro, a gestão de estoque eficaz é a base do processo de planejamento logístico. Por isso, decidir o que se deve ter em estoque no almoxarifado é uma atividade complexa e é necessário conciliar interesses dos diversos setores do EAS.

A correta otimização do estoque é um componente fundamental no ciclo deste processo que permite equilibrar o binômio estoque x nível de serviço (percentual de pedidos atendidos) de forma rápida e automática. O processo de otimização dos estoques oferece benefícios tangíveis de redução de nível de estoques ao mesmo tempo em que melhora o nível de serviço.

A “compreensão” da demanda dos estoques à forma de distribuição, a estatística do consumo dos itens e sua variabilidade e a demanda dos itens podem ser definidas através de uma curva de consumo para cada item do almoxarifado que relaciona o estoque dos mesmos com o nível de serviço.

Nível de serviço é uma das razões do esforço logístico. Ele tem muitas dimensões, mas, para o especialista da área, a média de variabilidade do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que os pedidos são preenchidos e as condições com que os produtos chegam às suas principais incumbências. Estes são os elementos do nível de serviço que costumam estar sob controle da logística e que são em geral facilmente mensuráveis. (BALLOU, 1993, p. 91).

Para cada item de referência, precisa-se das estatísticas da demanda dos mesmos e dos processos definidos. O cálculo preciso destas curvas como resultado prático depende da implementação de pesquisas de consumo de demandas sazonais.

A demanda de cada item no almoxarifado serve para balizar o nível de serviço desejado. Assim, quanto maior o nível de serviço maior deve ser a disponibilidade do item, mas, ao mesmo tempo, pode implicar maiores custos financeiros empregados no estoque do item.

Através da logística, ou seja, do nível de serviço, é possível utilizar os recursos financeiros de modo racional, permitindo sua aplicação nos materiais necessários, tornando-os disponíveis no momento certo e no tempo certo, fazendo com que o gestor do EAS invista de forma correta, realizando escolhas certas de investimentos e traduzindo estas no aumento dos índices de desempenho e lucratividade. Assim se obtém um sistema logístico eficiente além de desenvolver uma menor necessidade de recursos, alavancando melhores resultados.

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Isso irá permitir a implementação de novos serviços, aumento de quadro de pessoal, aquisição de novos equipamentos, melhora nos indicadores de desempenho e satisfação dos clientes internos e externos, aumento da demanda dos serviços, ou seja, um movimento cíclico de melhorias.

LEITURA COMPLEMENTAR

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: UMA FERRAMENTA PARA O APRIMORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO

Fabiano Giacobo

[...]

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO COMO MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO

Segundo Ballou (2001), a logística envolve todas as operações relacionadas com planejamento e controle de produção, movimentação de materiais, embalagem, armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrência.

Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir um nível de serviço ao cliente pelo menor custo total possível buscando oferecer capacidades logísticas alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compromisso de atingir um nível de desempenho que implique um serviço perfeito. Wood et al. (1999) descrevem que o serviço ao cliente é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial. [...]

Para definir a importância da logística, Ballou (2001) salienta que ela é responsável por oferecer mercadorias ou serviços esperados pelos clientes, nos locais apropriados em relação às suas necessidades, nos prazos acertados ou esperados e nas melhores condições físicas possíveis, a fim de atender as necessidades dos clientes, proporcionando o máximo de retorno financeiro para a empresa. [...]

O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão preparadas para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo ambiente de negócios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento é de importância extrema para a empresa, pois um planejamento logístico, orientado para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. [...]

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TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

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Heikkilä (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de serviços que atenda as necessidades dos clientes se torna mais fácil no momento que se tenha um planejamento logístico estruturado, pois, na medida que se opera diante das incertezas proporcionadas pelas expectativas dos clientes, a empresa, que já tem um planejamento logístico estruturado, terá maior facilidade em mensurar o nível de serviço que será oferecido ao cliente, principalmente em relação ao máximo que poderá ser oferecido sem comprometer sua rentabilidade.

O planejamento logístico ampara-se no planejamento estratégico da empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos. Estrategistas, altamente conhecedores do assunto, devem assessorar o desenvolvimento do mesmo, sob pena de haver reveses durante todo o processo. É importante salientar que o processo, para ter êxito, precisa necessariamente ter o consentimento de toda a direção da empresa e de seus acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites máximos de mudanças aceitos para o posicionamento da empresa no mercado. [...]

No processo de elaboração de um planejamento logístico deve ficar claro que nem tudo que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Wright et al. (2000) afirmam que, quando implementada a estratégia, no desenvolver das atividades, serão necessárias modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais sofrerem alterações, sendo que estas alterações são, muitas vezes, difíceis de ser previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veículos, incêndios em centros de distribuição etc.) e fatores externos (interrupção de estradas, greves etc.) dificultem o desenvolvimento do nível de serviço previamente programado com o cliente.

Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logísticos flexíveis de forma que possam ser ajustados aos elementos críticos logísticos, estabelecendo ações apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado venha a ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante com os clientes por não terem sido cumpridas as ações programadas o que, em muitos casos, pode provocar quebras de contrato e perda de clientes de alta rentabilidade.

NÍVEL DE SERVIÇO

O transporte de carga tradicional tratava de deslocar produtos e insumos entre diversos pontos, considerando a escala do tempo de forma secundária. Assim, o transportador tradicional se incumbia de levar determinada carga de um ponto A para um ponto B, mas, geralmente, não assumia o compromisso de entregá-la no destino dentro de um prazo preestabelecido.

Com a evolução do mercado e com a preocupação das empresas em relação ao nível de serviço oferecido aos seus clientes, procurou-se identificar e quantificar os fatores necessários para a elaboração de novos níveis de serviço como: prazo de execução e respectivo nível de confiabilidade; tempo de processamento de tarefas; disponibilidade de pessoal e dos equipamentos solicitados; facilidade em sanar

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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erros e falhas; agilidade e precisão em fornecer informações sobre os serviços em processamento; agilidade e precisão no rastreamento de cargas em processamento ou em trânsito; agilidade no atendimento de reclamações e no encaminhamento de soluções; estrutura tarifária fácil de entender e simples de aplicar. [...]

No passado, as empresas tratavam o serviço logístico como algo fixo. Era consultado o pessoal de vendas (que tem maior contato com os clientes) para determinar qual nível de serviço a ser oferecido aos clientes. O pessoal da logística tinha como tarefa atender metas de agregação de valor de tempo e espaço ao mínimo custo total.

Atualmente, a escolha do serviço pelos clientes é influenciada pelos níveis de serviços logísticos oferecidos. Para Lai et al. (2002) a meta da empresa de transportes é prover serviços que satisfaçam os clientes com maior efetividade e eficiência que seus concorrentes. Portanto, o nível de serviço pode ser um instrumento promocional da mesma forma como os descontos de preço, a propaganda, as vendas personalizadas ou os termos de vendas favoráveis. Transporte especial, processamento mais rápido, tempo de entrega reduzido, embalagem padronizada, entre outros, afetam diretamente a venda do serviço, tornando a empresa mais competitiva, pois está agregando valor ao serviço oferecido.

DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

Antes visto como centro de custos, a logística hoje atua com foco no cliente permitindo avançar, além das formas tradicionais de movimentação de materiais, em direção a uma ferramenta poderosa na agregação de valor aos serviços oferecidos e, também, conquistando vantagens competitivas perante a concorrência. O nível de serviço a ser oferecido pela empresa aos seus clientes ainda é um fator altamente complexo. Os gestores encontram enormes dificuldades para adaptá-lo à sua estrutura de distribuição de forma que atenda satisfatoriamente as necessidades de seus clientes e também dos acionistas. O fator de maior dificuldade é determinar quais os serviços que os clientes realmente desejam e necessitam.

Desta forma, o nível de serviço pode ser medido pelo tempo de entrega, ou seja, o tempo de transporte a partir do depósito até o endereço do cliente ou como porcentagem das ordens entregue dentro de certo prazo após o recebimento do pedido. Outra forma de avaliação é através de um questionário que, respondido pelos clientes, trará informações úteis para analisar o desempenho logístico da empresa. [...]

Um serviço ao cliente bem formulado é uma variável importante que pode garantir, além de uma demanda, a retenção de clientes potenciais. Neste aspecto, tem-se o ponto-chave na determinação do nível de serviço, pois dificilmente se conseguirá obter um serviço diferenciado para cada um dos clientes da empresa, até porque muitos são clientes esporádicos e altamente voláteis que não são

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TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

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fiéis à empresa. Clientes potenciais devem ser o foco, pois um serviço altamente diferenciado gera altos custos e, consequentemente, preços mais elevados o que tende a limitar o número de clientes em condições de adquirir o mesmo. [...] Depois de mensurado os segmentos de clientes atendidos pela empresa, podem-se delimitar parâmetros mais específicos para os mesmos. [...]

É necessário administrar o nível de serviço e estabelecer patamares de atividades logísticas de forma que proporcionem o nível de serviço logístico planejado, sendo importante identificar os elementos-chave que determinam o mesmo. É preciso determinar as necessidades dos clientes e como elas podem ser medidas para, após, fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços extraordinários. [...]

Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma. Como pouco se sabe a respeito das verdadeiras necessidades de serviço exigidas pelos clientes, muitas empresas simplesmente mantêm um elevado nível de serviço, resultando em custos de distribuição maiores do que o necessário, isto por sua vez ocasionando um maior preço final. Apesar da possibilidade de ajuste do nível de serviço para clientes ou grupos individuais, é importante manter a generalidade na medida do possível. As empresas não podem administrar efetivamente níveis de serviços separados para milhares de clientes, porém, muitas vezes, é mais econômico oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de grupos de clientes.

Assim, as empresas podem separar seus clientes em grupos, como, por exemplo, os da construção civil que dependem exclusivamente da entrega dos pedidos, pois não trabalham com estoques em seus canteiros de obras; clientes institucionais (hospitais, restaurantes etc.) que exigem entregas rápidas, pois trabalham com prazos de atendimento restritos; clientes da indústria que precisam confiar plenamente no serviço de distribuição e entrega dos pedidos, pois qualquer atraso pode provocar a interrupção do processo de produção ocasionando grandes prejuízos; ou os varejistas que não necessitam de urgências de entrega de pedidos, pois trabalham sempre com um estoque regular para atender seu consumidor final.

Desta forma, podem-se projetar sistemas de distribuição mais adequados, tendo como resultado uma distribuição mais eficaz e de menor custo. É ineficiente proporcionar maior nível de serviço do que os clientes esperam ou desejam. Este excesso simplesmente se transforma em custos extras para as empresas e preços elevados para o cliente que, por sua vez, poderá migrar para opções de serviços que atendam apenas as suas reais necessidades com um menor custo.

A empresa pode estipular políticas de serviços definindo seus procedimentos de trabalho. Estas políticas podem ser elaboradas (cobrir em detalhe fatores como tempo, confiabilidade, condições de mercadorias, conveniência de colocação de pedidos e comunicação de ordens) ou simplificadas (todas as ordens recebidas até

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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meio-dia serão despachadas no mesmo dia). Com a definição da política de serviço, o cliente sabe o que pode esperar e cobrar da empresa quanto aos seus métodos de trabalho podendo, assim, avaliar se suas necessidades podem ser atendidas.

Também, depois de definida a política de serviços, é importante que seja oferecido, aos clientes, o monitoramento das operações sob a perspectiva do cliente. De acordo com o Institute of Management Accounting (1999b), é importante buscar informações com os clientes de como eles estão recebendo os serviços prestados pela empresa, de forma que possam ser desenvolvidas melhorias em pontos que apresentam problemas e, também, aproveitar para explorar novas oportunidades que possam surgir. Sugerem-se, como forma de busca destas informações, relatórios de atendimento que possam ser preenchidos pelo cliente após cada entrega de mercadorias efetuada pela empresa. [...]

Vale ressaltar que a empresa, além do monitoramento da satisfação dos clientes em relação ao serviço oferecido, deve, também, monitorar o retorno que todo este processo está trazendo aos acionistas, ou seja, se está sendo rentável. [...]

Além disso, o segmento de transportes está sofrendo uma mudança radical no conceito de comprar frete para o conceito de comprar serviço. Isso deverá gerar um impacto muito grande nas empresas deste setor, porque implicará uma necessidade de proporcionar ao cliente uma maior eficiência e qualidade nos serviços prestados. O cliente, na maioria das vezes, exigirá maior qualidade, frotas novas, caminhões que tenham instrumentação de bordo com sistema de rastreamento via satélite, sistema de radiofrequência para localização de cargas, sistema de segurança via rádio, entre outros fatores que julgar necessários para que sejam transportadas suas mercadorias.

CONCLUSÃO

A utilização de ferramentas de gestão, como o planejamento logístico, tem por objetivo proporcionar às empresas um suporte para enfrentar o mercado competitivo atual, com rápidas mudanças e exigências fortes e diferenciadas por parte de cada cliente ou grupos destes. Por ser uma ferramenta que tem por objetivo proporcionar melhorias no processo de determinação do nível de serviço, exige que alguns fatores sejam considerados no seu desenvolvimento de forma que se obtenha êxito no processo como um todo. [...]

Por todos os aspectos discutidos neste estudo, pode-se concluir que as empresas devem dispor de um conhecimento avançado de toda sua rede de clientes para melhor mensurar suas necessidades, habilitando-as a fornecer um nível de serviço adequado, bem como prover uma análise profunda em torno da relação do nível de serviço oferecido e seu retorno, pois sabe-se que é necessário dotar o negócio de uma rentabilidade razoavelmente compensadora, a fim de atender os desejos dos acionistas.

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TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS

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É recomendável desenvolver trabalhos de projeção em torno de possíveis nichos de mercado que possam futuramente ser explorados, pois, com a existência do risco de falta de demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fácil atuar em nichos de mercado previamente observados e estudados. A concepção estratégica de um sistema logístico de alto desempenho deve ter como objetivo principal o serviço total ao cliente em termos de disponibilidade de serviços, com qualidade especificada e custos competitivos. A concepção de um sistema logístico deve ser iniciada pela realização de um planejamento logístico, analisando o ambiente competitivo no qual a empresa está inserida.

Vale lembrar que o mercado logístico está em plena expansão no Brasil e que muitas empresas líderes mundiais estão instalando suas bases em território brasileiro. Estas empresas oferecem serviços diferenciados, atacando diretamente clientes altamente potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar consideravelmente o grau de exigência dos mesmos. Neste contexto, somente as empresas bem planejadas e com solidez de suas estratégias poderão disputar com igualdade de condições a difícil batalha de conquista e fidelização dos clientes.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/OPERA%C7OES/002OP%20Planejamento%20Log%EDstico.doc>. Acesso em: 24 set. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 1

As formas de análise dos níveis de serviços, custos e processos é um tipo de avaliação que pode ser adotado, porém a sua essência está vinculada à necessidade de deter-se frente à ação e pensar sistematicamente sobre o que fazer para identificar, explicar e compreender as barreiras, deficiências, desvios, restrições, bem como as facilidades, potencialidades, oportunidades e, em consequência, propor as modificações, retificações, reforços e inovações necessárias para melhorar a ação futura.

O olhar estratégico sobre o tema nível de serviços faz com que um gestor compreenda que a satisfação dos clientes internos e externos está associada à eficiência e qualidade no serviço prestado. Assim o gestor passa a gerenciar melhor as expectativas e os problemas e seu foco muda de “discutir os problemas” para um questionamento sobre “como transformar os problemas em oportunidades”, de modo a alcançar os objetivos e metas propostas.

É necessário avaliar, quantificar a satisfação do usuário, e isto é uma tarefa difícil que apresenta complexidade devido ao grande número de fatores que compõem o serviço logístico de um determinado processo. Torna-se pouco transparente sua estimativa através de um único valor, e, para uma melhor percepção do nível de serviço de uma cadeia de fatores integrantes de um processo, deve-se proceder à análise destes fatores separadamente. Este procedimento deverá indicar, dentro desta cadeia, qual o fator que mais influencia a satisfação do cliente.

As funções assistenciais que o EAS desenvolve e desempenha através dos diversos profissionais, além das funções administrativas, devem estar descritas em processos preestabelecidos.

Estes processos deverão possuir metas e objetivos sempre focados na satisfação dos clientes.

Para que estes objetivos sejam alcançados, os planos precisam ser executados, as pessoas trabalhar eficientemente nas suas atividades quando agrupadas adequadamente.

Num EAS os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, não podem ser estocados para ser consumidos posteriormente, e isto significa que qualquer falha no processo de execução do serviço já afetou o cliente, o que não ocorre necessariamente quando se produzem bens.

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A busca pela eficiência tem como prerrequisito a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente, e, para se atingir esse objetivo, não basta apenas aprimorar os processos das atividades internas do EAS. É preciso lembrar que o serviço muitas vezes não termina quando o cliente tem alta. Por isso é fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros de uma mesma cadeia, ou seja, cliente e fornecedor.

Não podemos esquecer que, tão importante quanto o estabelecimento da estratégia e a definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam investir na formação da equipe necessária para transformar em ação o que foi planejado e corrigir o rumo do que está fora das metas estabelecidas.

A gestão de recursos, sejam eles materiais ou equipamentos médicos, deverá manter o mínimo de recursos alocados em estoques a fim de evitar a falta destes no EAS. Essa, sem dúvida, é a principal missão do gestor de materiais.

Através da logística, ou seja, do nível de serviço, é possível utilizar os recursos financeiros de modo racional, permitindo sua aplicação nos materiais necessários, tornando-os disponíveis no momento certo e no tempo certo, fazendo com que o gestor do EAS invista de forma correta, realizando escolhas certas de investimentos e traduzindo estas no aumento dos índices de desempenho e lucratividade. Com isso o gestor obtém um sistema logístico eficiente além de desenvolver uma menor necessidade de recursos, alavancando melhores resultados.

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AUTOATIVIDADE

Responda ao que se pede:

1 A falta de visão sistêmica dos níveis de serviços, custos e processos de um EAS, aliada a uma preocupação dos colaboradores apenas com suas áreas, menosprezando os demais clientes internos e externos, são fatores responsáveis por que tipo de fenômeno?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Cite alguns exemplos de indicadores de nível de serviço logístico. __________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 O que é possível através da logística ou do nível de serviço? __________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 Complete as sentenças:

a) O impacto do _______________ na satisfação do __________ pode ser compensado pelos _______________ de proporcionar e manter este serviço.

b) A _______________ tem que ter a _______________ para organizar, agrupar e estruturar todos os recursos do EAS, sejam eles __________, __________ ou __________, de modo a alcançar os __________ almejados pela __________ e pelos clientes da melhor forma possível.

c) O nível de serviço logístico consiste então em __________ o ciclo do pedido.

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TÓPICO 2

PREVISÃO DE DEMANDA

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.” (Autor desconhecido)

A previsão de demanda é uma ferramenta de extrema importância para a realização dos objetivos da gestão de materiais. Através da previsão de demanda a gestão de materiais irá criar os fluxos de aquisição de materiais e abastecer os usuários internos com os materiais certos, nas quantidades corretas e de maneira eficiente, nos prazos necessários e obviamente visando à saúde financeira do EAS.

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 83), “Previsão da demanda é um processo pelo qual se procura antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as providências necessárias para atender aqueles objetivos”.

Sendo assim, é possível dizer que quanto melhores os métodos utilizados e as habilidades dos gestores em prever as demandas do EAS, mais facilmente serão alcançados os objetivos da gestão de materiais.

Também em concordância com a citação, serão abordadas nesse tópico as diversas formas de se prever o futuro dos materiais dentro da instituição, desde a classificação e análise crítica dos materiais, onde será feito o uso das curvas ABC e XYZ, até o estudo de previsão de demanda onde serão definidos os pontos de pedido, estoque de segurança, entre outras variáveis.

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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2 CURVA ABC

A curva ABC, originalmente, foi criada para medir a distribuição de renda de uma determinada região, e foi possível observar que uma pequena parte da população, aproximadamente 20%, é que concentrava a maior parte da renda, aproximadamente 80% do total de renda daquela região.

Ao longo dos anos, essa ferramenta tem sido usada para controlar diversos setores que necessitam de tomadas de decisão rápidas, quando não emergenciais, sempre envolvendo um número elevado de dados, pois seu manejo agiliza o processo facilitando a visualização daqueles fornecedores chaves que mais interferem no orçamento do EAS.

Esse sistema é muito utilizado para gestão de estoques principalmente na área da saúde onde existe uma gama muito grande de produtos, dispositivos, entre outros itens, que podem apresentar valores extremamente altos, assim como valores bem menos expressivos que não necessitam de tantos cuidados.

A montagem da curva ABC consiste basicamente em:

a) levantar todos os itens que serão elencados, assim como seus valores unitários, valor total de itens em estoque e quantidade em estoque;

b) alocar todas as informações em forma de planilha elencando em ordem decrescente de preços totais e sua somatória;

c) na tabela deverão constar colunas como: item, descrição do produto, consumo mensal, valor unitário, valor total, valor acumulado e porcentagem, para que seja possível a mensuração dos itens por completo;

d) depois de feito esse levantamento, deverá ser feita a divisão de cada um dos valores totais, pela soma de total de todos os itens para que seja possível encontrar a porcentagem obtida de cada produto e colocá-la na planilha;

e) realizadas as etapas anteriores, classificar os itens entre ABC, considerando que os itens A são de primeira relevância econômica, os itens B são os intermediários e os C são os mais flexíveis, com menor representatividade econômica.

No quadro a seguir podemos observar um exemplo de planilha utilizada para análise da curva ABC, na qual foram inseridos itens de farmácia, e esse método é constantemente utilizado, pois o setor possui um elevado volume de compras/mês.

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TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA

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QUADRO 2 – CURVA ABC

Classe Descrição do produto Consum./mensal Valor/unit. R$

Valor/mês%

Total Acumulado

A

Cataflan 71 5,00 355,00 355,00 22

Voltaren 49 4,90 240,10 595,10 36

Aspirina Infantil 33 5,20 171,60 766,70 47

Novalgina 41 3,00 123,00 889,70 54Lasix 31 3,00 93,00 982,70 60

B

Bactrim 16 5,10 81,60 1.064,30 65Vick Vaporub 13 4,80 62,40 1.126,70 69Plasil 47 1,20 56,40 1.183,10 72Hipoglos 26 2,10 54,60 1.237,70 75Cebion 11 4,50 49,50 1.287,20 78Calciferol 12 3,80 45,60 1.332,80 81Parenzyme 9 4,50 40,50 1.373,30 84Kalyamon B12 8 4,50 36,00 1.409,30 86

C

Klaricid 13 6,00 78,00 1.487,30 91

Binotal 3 9,40 28,20 1.515,50 92Quemicitina 2 9,50 19,00 1.534,50 93Dipirona gotas 10 1,70 17,00 1.551,50 94

Fonergim 4 4,10 16,40 1.567,90 95

Hirudoid 6 2,50 15,00 1.582,90 96Resprin 7 2,10 14,70 1.597,60 97Sal de Frutas ENO 16 0,80 12,80 1.610,40 98

Obesifran 20 4 3,10 12,40 1.622,80 99Pasalix 5 2,00 10,00 1.632,80 99

Iberol 1 5,20 5,20 1.638,00 100Tetramizol 2 2,00 4,00 1.642,00 100

Total 1.642,00 100

FONTE: O autor

Como é possível observar no quadro, foi seguida a orientação exatamente como elucidado na montagem da curva. Com as informações presentes na tabela fica fácil identificar quais os produtos possuem maior importância no custo mensal da instituição para uma tomada de decisão, onde será necessário deduzir custo, em um curto espaço de tempo. Os produtos do topo da lista, classificados como classe “A”, devem ser os primeiros a ser negociados tendo em vista que representam normalmente aproximadamente 80% dos custos mensais da instituição. Num segundo momento e com mais tempo o setor atuará nos produtos elencados como classe “B” e finalmente os produtos de classe “C”.

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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FIGURA 20 – CURVA ABC REFERENTE AO QUADRO 2

FONTE: O autor

Claro que os critérios utilizados para essa classificação deverão levar em consideração diversos fatores como tempo disponível para solução da demanda, sensibilidade da administração, entre outros fatores que irão indicar a quantidade de itens classificados em cada classe.

3 CURVA XYZ

A curva ABC e a curva XYZ apresentam a mesma lógica, porém com outra ênfase, nesse caso o ponto em questão é a demanda. Para que seja possível classificar os materiais nessa curva faz-se necessário que sejam respondidas algumas perguntas como:

• Qual é o grau de criticidade desse material perante a organização?

• O material em questão possui fatores que dificultam a sua aquisição, transporte ou fornecimento?

• É possível substituir esse mesmo material por outro semelhante sem comprometer a qualidade e a segurança do cliente/serviço?

• Com que facilidade é possível encontrar esse material no mercado?

Com o resultado das perguntas, será possível iniciar a classificação dos itens em estoque e através dessa ferramenta planejar a forma que melhor atenderá a instituição.

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TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA

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Classe X: os produtos classificados como classe “X” são aqueles que apresentam grande facilidade para ser encontrados, da mesma forma para ser substituídos por outro equivalente, sem prejudicar ou paralisar um determinado serviço ou procedimento dentro da instituição.

Classe Y: os produtos classificados como classe “Y” são aqueles que possuem média criticidade, porém são de vital importância para a realização dos serviços. Também podem ser substituídos, porém com menor facilidade que os produtos de classe “X”.

Classe Z: os produtos que se enquadram na classe Z são aqueles que não podem ser substituídos por qualquer outro semelhante e são de extrema importância para instituição, a sua falta poderá causar a paralisação dos serviços assim como oferecer riscos ao profissional e ao paciente/cliente.

Observe o modelo exemplificado no quadro a seguir para classificação dos produtos.

QUADRO 3 – CURVA XYZ

Item O item é imprescindível?

O item pode ser adquirido facilmente?

O item possuiequivalentes?

O item equivalente é adquirido facilmente?

Classe

LMN Não Sim Sim Sim XKLF Sim Sim Sim Sim XRTC Sim Sim Não - YFGH Sim Não Não - ZPLC Não Não Sim Sim Y

FONTE: O autor

Assim como para a curva ABC não existem regras para a classificação dos produtos quanto à quantidade mínima ou máxima por classe, na curva XYZ também deverá ser levada em consideração a realidade de cada instituição a fim de se criar uma curva ótima. O questionário sugerido na curva ABC e o quadro anterior podem ajudar bastante na classificação e definição dos critérios a ser adotados.

Na área da saúde a curva XYZ é utilizada com a finalidade de minimizar a falta de itens imprescindíveis à assistência prestada, além de priorizar os materiais de consumo e elaborar possíveis alternativas de substituição para aqueles itens passíveis de substituição. Da mesma forma também é possível identificar produtos que, mesmo não apresentando consumo constante significante, são de extrema importância para a instituição e podem com sua falta paralisar um determinado serviço do EAS.

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

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Entretanto, é importante frisar que, mesmo com a aplicação efetiva e com a eficácia da curva XYZ, é impossível dizer que não haverá mais falta de materiais em estoque. Trata-se, porém, de uma ferramenta essencial que possibilitará, além de economia, o não desperdício por excesso de estoque ou perda de validade de produtos; tudo isso se bem administrada, é claro.

4 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ

A curva ABC, que tem como finalidade estabelecer critérios de aquisição de produtos considerando os valores e a rotatividade no consumo dos materiais, e a curva XYZ, que tem como objetivo identificar os materiais mais críticos para a organização que podem ou não provocar algum tipo de prejuízo/dano à instituição ou ao usuário, podem ser combinadas para uma otimização no processo de aquisição de materiais? De que forma?

Uma maneira simplificada de como combinar essas duas ferramentas de controle será demonstrada no seguinte quadro.

QUADRO 4 – COMBINAÇÃO DAS CURVAS ABC E XYZ

Classe X Y Z

A AX AY AZ

B BX BY BZ

C CX CY CZ

FONTE: O autor

No quadro pode-se observar que os itens mais importantes para a gestão de materiais são os itens em destaque: AY, BY, AZ e BZ. Esses itens têm maior importância por terem maior impacto financeiro na instituição e ao mesmo tempo apresentam maior importância se considerado seu grau de criticidade. Sendo assim os itens que ficarem sempre no topo da lista combinados são aqueles classificados como AZ, por se tratar de materiais que têm maior grau de criticidade e possuírem maior valor financeiro diante dos outros materiais comprados pela instituição.

5 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Antes de dar início aos métodos e modelos de demanda, faz-se necessário falar um pouco sobre demanda.

A demanda, segundo Kotler (1991 apud WERNER; LEMOS; DAUDT, 2006, p. 2), é “[...] o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em uma área geográfica definida, em um período de tempo

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definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa definido de marketing”. Em outras palavras é a quantidade de um produto que se deseja adquirir em um determinado espaço de tempo.

Sendo assim, para que seja mais fácil controlar os níveis de estoque, será necessário dividi-lo de acordo com suas particularidades, para isso existem algumas divisões nos tipos de demanda. Como afirma Ballou (1993, p. 209), “Esta pode ser permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada”. Vejamos cada uma:

• demanda permanente: são aquelas que necessitam de ressuprimento constante, os produtos dificilmente entrarão em desuso e seu consumo é contínuo, não havendo muita oscilação;

• demanda sazonal: são aquelas que têm seu consumo somente em determinadas épocas, como, por exemplo, confete de carnaval, cuja produção acontece apenas em período de carnaval e é dificilmente encontrado fora desse período;

• demanda irregular: é o tipo mais difícil de ser controlado, pois está muito ligado a fatores externos que fogem ao nosso controle. Normalmente esse tipo de demanda está diretamente ligado à previsão de vendas, pois fatores externos, como escassez de matéria-prima ou até mesmo crises econômicas, irão interferir diretamente nesse contexto;

• demanda em declínio: é aquela que visa prever o final do consumo de um determinado produto. Sendo assim, seu declínio é gradativo na maioria das vezes, podendo ser também total e imediato, quando o produto é substituído por outro e deixa de ser fabricado;

• demanda derivada: é aquela que pode ser calculada através da demanda de um outro produto acabado. Por exemplo, se tivermos um aumento na venda de jet-skis, automaticamente teremos um aumento no número de vendas de coletes salva-vidas. Por isso são chamadas de derivadas, por sua previsão partir de uma outra demanda paralela.

Em um EAS os principais tipos de demanda encontrados serão os permanentes (em maior número) e de sazonalidade (em menor número).

Para a criação de previsões confiáveis é necessário que as informações consideradas para o levantamento dessas previsões de demanda estejam muito bem estruturadas, de modo que alguns pontos devem sempre ser levados em consideração.

Alguns itens a serem considerados são:

• históricos de consumo ou experiências profissionais;

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• possibilidades de demanda futura;

• método de previsão;

• previsão;

• avaliação da previsão e sua utilização.

Não pode ser deixado de lado o fato de que, para uma boa previsão, são necessárias informações seguras, conhecer as estratégias da administração e definir as hipóteses adequadas, de acordo com o cenário atual da instituição.

Existem diversos métodos que podem ser utilizados para se fazer a previsão de demanda. No quadro a seguir, estão descritos alguns desses métodos, que poderão ser quantitativos ou qualitativos, e poderão ser utilizados sozinhos ou combinados com a finalidade de encontrar a melhor forma de prever a demanda.

QUADRO 5 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

MÉTODO DESCRIÇÃOIngênuo Previsão baseada na última demanda observada.

Júri de opinião Método qualitativo baseado na experiência dos gestores, mediante um processo grupal, com votações quando as opiniões divergem.

Delphi

Método baseado em opiniões de especialistas mantidos em anonimato entre si, com o objetivo de obter um consenso a respeito de algum assunto complexo. Os resultados das opiniões são consolidados e devolvidos aos especialistas que poderão revisar suas opiniões ou confirmá-las.

AnalogiaPrevisão com base na comparação com itens similares ou que guardam algum aspecto comum. Por exemplo, prever o comportamento da demanda dve um novo produto com base no comportamento de um produto similar.

Taxa de crescimento Calcula uma taxa (aritmética ou geométrica) que represente o crescimento ou declínio de uma dada série temporal e a aplica ao último dado da série.

Média móvel aritmética simples

Considera como previsão da demanda a média aritmética de um número constante de períodos da série temporal.

Suavização exponencial

Considera como previsão da demanda a média ponderada por meio de um sistema de pesos que decresce exponencialmente à medida que o período vai recuando no passado.

Análise de regressão e correlação

Método que procura identificar a relação de casualidade entre duas ou mais variáveis, por exemplo, qualidade do ar, arborização urbana e incidência de doenças das vias respiratórias.

Curva SMétodo baseado no modelo do ciclo de vida do produto, um modelo no qual os produtos passam por estágios diferentes ao longo do seu ciclo de vida (introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio).

FONTE: O autor

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Para se obter o melhor resultado na definição do método ou na combinação de diferentes métodos de previsão, é preciso que sejam devidamente estipulados os espaços de tempo a ser avaliados e seguir alguns critérios como: quais serão as hipóteses, fonte de dados confiável, escolher quais os melhores métodos para aquele momento ou para a organização institucional, acompanhar a efetividade do(s) método(s).

Como os métodos de previsão podem ser qualitativos ou quantitativos, muitas vezes o uso desses métodos combinados pode ser mais apropriado do que fazer uso de apenas um método. Por exemplo: quando a opinião dos gestores tem grande importância na definição e tomadas de decisão e poderá apoiar ou não os resultados encontrados em métodos quantitativos como, por exemplo, a regressão linear. Diante do uso de dois métodos diferentes é importante que se crie uma regra de conciliação, na qual os resultados encontrados serão encaixados em uma média que poderá ser aritmética ou ponderada, de acordo com a relevância que se dará à opinião dos gestores. Na figura a seguir é possível observar essa combinação.

FIGURA 21 – MÉTODOS DE PREVISÃO COMBINADOS: EXEMPLO

FONTE: Barbieri; Machline (2009, p. 115)

A agregação da opinião dos gestores tem grande valor para a gestão, pois faz com que estes tenham maior conhecimento sobre as demandas dos produtos e como elas reagem durante diferentes períodos. No entanto isso leva tempo para ser inserido efetivamente entre eles. Sendo assim, essas combinações devem ser realizadas para um número reduzido de materiais que, porém, podem interferir severamente no funcionamento do EAS, pois são os materiais classificados como AZ nas combinações das curvas ABC e XYZ, conteúdo exposto anteriormente.

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DICAS

Para se aprimorar no estudo dos métodos de previsão de demanda, leia o livro Logística hospitalar: teoria e prática, de José Carlos Barbieri e Claude Machline, 2ª edição, Saraiva, 2009 (p. 85-121).

6 NÍVEIS DE ESTOQUE

É extremamente difícil definir quais são os níveis ideais de estoques dentro de instituições de saúde, pois existe uma série de variáveis que devem ser consideradas constantemente, como sazonalidade, tempo de entrega, oferta do produto no mercado, custo de estoque, entre outras.

Entretanto sabe-se que uma gestão de estoque eficiente é aquela que consegue abastecer a instituição mantendo sempre os níveis de estoques no volume mínimo estabelecido e a todo tempo buscando reduzir esses volumes. Para isso existem dois sistemas bastante utilizados para realização do reabastecimento de estoque que são: ponto de pedido e sistema de revisão periódica.

Para que seja possível explicar esses sistemas, faz-se necessário descrever alguns conceitos que estarão inseridos em cada um deles que são: estoque operacional, estoque de segurança, ponto de pedido, tempo de reposição e lote de compra.

• Estoque Operacional (EO): é o estoque mínimo necessário para suprir as necessidades do EAS por um determinado tempo previsto.

• Estoque de Segurança (ES): é o estoque excedente do estoque operacional para se reduzir o risco de faltas.

• Ponto de Pedido (PP): momento onde devem ser solicitadas as compras de novas unidades do produto.

• Tempo de Reposição (TR): tempo entre a solicitação da peça e a entrega do produto na instituição.

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• Lote de Compra (LC): quantidades do produto a ser compradas para repor o lote ao nível máximo.

Os níveis de estoque dentro do EAS devem ser os mais econômicos possíveis para que o orçamento não seja comprometido por excesso de materiais e até mesmo para que não haja desperdícios no caso de haver perdas por vencimento de validade.

6.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA

O estoque de segurança é um fator de grande relevância que deve ser tratado com muita atenção, uma vez que estoques excedentes (acima do necessário) podem acarretar custos adicionais ao EAS. Dessa forma vamos apresentar algumas formas de calcular esse estoque e diminuir as chances de erro na previsão de demanda.

a) Método do grau de risco: esse modelo é bastante simples. Leva em consideração um fator de risco apresentado em porcentagem que é definido pelo gestor do serviço, que deverá levar em consideração as informações que possui referentes ao consumo do EAS.

ES = C x konde: ES = estoque de segurançaC = consumo médio no períodok = coeficiente de grau de risco

Exemplo: Em um EAS com um consumo médio de 500 unidades de seringas e um grau de segurança de 45%, quantas unidades serão necessárias para suprir o estoque de segurança?

ES = C x kES = 500 x 0,45

ES = 225 unidades

b) Método com variação de consumo e/ou tempo de reposição: esse método deverá ser utilizado quando ocorrerem variações nos valores que já haviam sido estabelecidos. Isso normalmente acontece quando ocorre um aumento no consumo ou quando existem atrasos na entrega dos produtos.

ES = (C m – C n) + C m x P tr

onde: ES = estoque de segurançaCn = consumo normal do produto

Cm = consumo maior previsto do produtoPtr = porcentagem de atraso no tempo de reposição

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Exemplo: Um EAS precisa definir seu estoque de segurança. Sabe-se que há um consumo médio mensal de 500 unidades da mesma seringa anterior, que o gestor da área está prevendo um aumento de 30% e que este recebeu a informação de que a entrega sofrerá um atraso de 15 dias. Qual será o estoque de segurança?

ES = (C m – C n) + C m x P trCm = 500 x 1,30 = 650

tr = 30 diasPtr = 15 dias/30 dias = 50%

ES = [650 – 500] + (650 x 0,50)ES = 150 + 325

ES = 475

c) Método com nível de atendimento: esse método é utilizado quando se deseja atender um determinado nível de atendimento e não a sua totalidade. Dessa forma é possível trabalhar com uma margem de segurança, porém com níveis de estoque mais enxutos.

Assim, devemos seguir os seguintes passos:

• calcular o consumo médio (Cmd);

• calcular o desvio padrão (σ);

• calcular o estoque de segurança (ES).

1. Fórmula do consumo médio:

2. Fórmula do desvio padrão:

3. Fórmula do estoque de segurança:

Veja o exemplo para facilitar o entendimento do cálculo:

Exemplo: Um EAS XY obteve no último semestre um consumo de Paracetamol comprimido de: 2.500 unidades em janeiro, 2.200 em fevereiro, 2.650 em março, 2.800 em abril, 2.850 em maio e 2.900 em junho.

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1. Calcular o consumo médio

Cmd = (∑ . C ) : nCmd = (2500 + 2200 + 2650 + 2800 + 2900) : 6 Cmd = 2650 unidades

2. Calcular o desvio padrão

Para facilitar o cálculo é importante tabular os valores a fim de se encontrar com mais facilidade os valores desejados, segue modelo no quadro a seguir.

QUADRO 6 – MÉDIA PARA CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO

Período C [C - Cmd] [C - Cmd]2

Janeiro 2500 -150 22500Fevereiro 2200 -450 202500Março 2650 0 0Abril 2800 150 22500Maio 2850 200 40000Junho 2900 250 62500

Cmd 2650 Σ 350000

FONTE: O autor

3. Calcular o estoque de segurança

ES = σ x kES = 264,57 x 1,285ES = 339 unidades

Vale lembrar que k = fator de segurança, é dado em número de desvios padrões considerados de acordo com o nível de serviço requerido.

Dessa forma podemos encontrar valores de k para níveis de serviço selecionados no quadro a seguir.

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QUADRO 7 – NÍVEL DE SERVIÇO E FATOR DE SEGURANÇA

Nível de serviço (em %) Fator de segurança (k) Nível de serviço (%) Fator de segurança (k)

50,0 0,000 97,7 2,000

60,0 0,255 98,0 2,050

70,0 0,068 98,5 2,170

80,0 0,085 99,0 2,325

84,1 1,000 99,4 2,510

90,0 1,285 99,5 2,575

93,0 1,475 99,7 2,750

95,0 1,645 99,8 3,000

97,5 1,960 99,9 3,090

FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.140)

6.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO

Este tempo, como já citado anteriormente, é o tempo decorrido desde o momento da solicitação de compra até a entrega do material ao solicitante. Assim, esse tempo é constituído da somatória de alguns fatores:

1. tempo para emissão da solicitação de compra;

2. liberação da solicitação de compra;

1. efetuação de cotações e análises de preço;

3. transmissão do pedido (interna);

2. prazo de entrega pelo fornecedor (externa);

6. prazo de entrega pelo almoxarifado (interna).

A somatória dos tempos de cada ação é que dará o tempo necessário para a reposição de um determinado material; obviamente que esses fatores descritos poderão ser suprimidos ou até mesmo acrescidos de outros, isso vai depender da política da empresa para a realização de suas compras. Veja na figura 22 um exemplo um pouco mais complexo de componentes de um determinado tempo de reposição.

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FIGURA 22 – COMPONENTES DO PRAZO DE ESPERA

FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.136)

6.3 LOTE DE COMPRA

Quando o EAS possui estoque reserva de material, sempre que for necessário aumentar a quantidade de compra, os valores de estoque médio também irão aumentar, o que não é interessante para o EAS. Por outro lado quando realizamos compra em lotes maiores existe uma grande possibilidade de se obter vantagens no valor da compra, além de redução nos custos com pedidos e transportes.

Até os anos 80 esse conceito de lotes de compra era bastante utilizado uma vez que existia certo domínio de algumas empresas no mercado e elas possuíam uma demanda extremamente alta. Porém os avanços tecnológicos e a evolução dos processos de manufatura saturaram o mercado fazendo com que o conceito de lotes de compra entrasse em declínio. Os níveis de serviço e a eficiência tiveram que ser otimizados ao máximo, diminuindo o desperdício quase a zero e aumentando a flexibilidade das empresas através de inúmeros métodos de controle de gestão.

Mesmo que esse conceito de lote de compra seja pouco utilizado atualmente, é importante exemplificá-lo, a fim de se saber como se obter esse volume de compra, pois dessa forma será possível visualizar possíveis cenários que, ao parecerem viáveis, quando calculados os custos totais anuais podem evidenciar se há ou não de fato vantagem na negociação.

Exemplo:

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Considerando que o EAS Y faz uso de 5.000 comprimidos de Paracetamol mensalmente, totalizando 60.000 comprimidos por ano, definiu-se um estoque de segurança zero e a compra desses comprimidos através de lote de compra. Sabe-se que os custos envolvidos para o cálculo do lote de compra são:

Para o cálculo usaremos os seguintes valores fictícios:

• custo do comprimido – R$ 5,00;

• custo da emissão da solicitação – R$ 40,00 (por solicitação);

• custo de transporte, recebimento e manipulação – R$ 1.000,00.

Dessa forma é possível verificar que os custos com pedido e transporte são bastante altos. Para reduzir esses valores, o correto seria aumentar o volume de compra, o que automaticamente implicará estoques médios maiores e consequentemente investimentos maiores. Os custos com armazenagem serão compostos de três fatores:

• custo de estoque de cada comprimido por ano – R$ 10,00;

• custo de deterioração – R$ 2,00;

• outros custos – R$ 9,00.

Para o cálculo serão utilizados os seguintes parâmetros:

• C = consumo anual do material• Cp = custo do pedido ( Custos de trans. e manip. + custo da solicitação)• CA = custo de armazenagem anual

Assim, temos para esses valores a seguinte fórmula:

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No exemplo dado, não foram considerados fatores de variação nos valores dos produtos. Suponhamos agora que, para um lote de compra de 15.000 unidades deste mesmo medicamento, o fornecedor desse um desconto de 5% no ato da compra, como calcularíamos esse lote de compra?

Nesse caso será necessário calcular o custo total anual do medicamento; para isso continuaremos a usar os valores do início do exemplo.

Para isso serão utilizados os seguintes parâmetros:

CM = custo do material compradoCp = custo do pedido

Cm = custo de manipulaçãoCA = custo de armazenagem anual

Usando a fórmula:

CTA = CM + Cp + Cm + CA

Teremos para:

Proposta para o lote de compraCM R$ 300.000,00

Cp + Cm R$ 25.596,87

CA R$ 25.588,50Custo total anual R$ 351.185,37

Proposta para o lote de compra com desconto

CM R$ 285.000,00

Cp + Cm R$ 4.160,00

CA R$ 157.500,00

Custo total anual R$ 446.660,00

Embora tenhamos mostrado aqui apenas exemplos ideais, sabe-se que a realidade é bem diferente. Hoje no mercado existem inúmeros fatores que tornam esses cálculos mais complexos por exigir um grande número de informações, muitas delas bastante variáveis ou até mesmo imensuráveis, como o custo da falta de um determinado produto. Por esse e outros tantos motivos dificilmente o lote de compra é utilizado como ferramenta de gestão nos hospitais modernos.

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Barbieri e Machline (2009, p. 161) resumem bem essa questão: “Para quem insiste em aperfeiçoar o lote econômico de compras para incluir mais e mais variáveis de modo a torná-lo mais próximo da realidade, recomenda-se observar a belíssima gravura de Goya: o sonho da razão gera monstros”.

FIGURA 23 – GRAVURA DE GOYA

FONTE: Disponível em: <http://versoeprosa.files.wordpress.com/2008/05/goya_the_sleep_of_reason_brings_forth_monsters2.jpg>. Acesso em: 24 set. 2013.

6.4 PONTO DE PEDIDO

Os níveis de estoque podem ser influenciados por diversos fatores tais como volume de demanda, disponibilidade de produto, recursos financeiros. Uma técnica muito utilizada para se estabelecer esses níveis de estoque é o sistema

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do ponto de pedido, onde alguns fatores são levados em consideração. São eles: consumo normal (C), tempo de reposição (TR) e estoque de segurança (ES). A fórmula a seguir representa o sistema.

PP = (C x TR) + ES

O sistema de ponto de pedido nada mais é do que o momento em que o estoque de um determinado material atinge o volume mínimo necessário para aguardar a reposição deste sem que haja interrupções do serviço. Dessa forma quando um determinado produto atinge esse ponto é o momento de se iniciar um novo processo de compra, solicitando ressuprimento daquele material.

Observe o exemplo: Um medicamento específico da farmácia do hospital X consome 300 unidades/mês e seu tempo de reposição é de 45 dias. Então qual é seu ponto de pedido sendo que seu estoque de segurança é de 50 unidades?

PP = (C x TR) + ESC = 300 unid./mês TR = 30 dias = 1 mêsES = 50 unid.PP = (300 x 1,5) + 50PP = 450 + 50 PP = 500

FIGURA 24 – SISTEMA PONTO DE PEDIDO

FONTE: Pozo (2010, p. 63)

Quantidades

Todos os itens mencionados anteriormente são descritos com mais ênfase em diversas literaturas. Caso você tenha interesse, poderá consultar o livro já recomendado de Barbieri e Machline (2009).

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LEITURA COMPLEMENTAR

GESTÃO DE COMPRA EM FARMÁCIA HOSPITALAR

Andrea Cassia Pereira Sforsin et al.

[…] 3.2 GESTÃO DA DEMANDA

O termo “gestão da demanda” pode começar a ser discutido por meio da definição da palavra demanda que, segundo Proud, significa necessidade para um produto ou componente particular.

A gestão da demanda pode ser representada por macroatividades, conforme descrito a seguir:

• prever a demanda: é a função que se preocupa em predizer o consumo dos medicamentos de forma que a aquisição possa ser nas quantidades apropriadas;

• comunicar-se com o cliente: essa atividade é responsável por colher e analisar as informações do mercado, para estimar novas solicitações;

• priorizar e alocar: é satisfazer toda a demanda, em caso de estoque insuficiente temos que informar e decidir qual paciente deverá ser atendido e qual terá condições de esperar ou ter seu medicamento substituído;

• planejar nível de serviços aos clientes: consiste em disponibilizar o medicamento ao paciente;

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• planejar e distribuir: as atividades de distribuição são planejadas a partir dos períodos de envio do medicamento para as unidades, das solicitações de ressuprimento de estoques e da capacidade de estocagem.

3.2.1 Tipos de demanda

Existem vários tipos de demanda, desta forma é importante conhecermos as demandas existentes e realizar a análise para identificar em qual delas os medicamentos disponíveis na instituição se enquadram:

• permanente: para produtos com vida longa, requer ressuprimento periódico;

• sazonal: a sazonalidade pode ser definida como o conjunto dos movimentos ou flutuações com período igual ou inferior a um ano, sistemáticos, mas não necessariamente regulares, que ocorrem numa série temporal. A sazonalidade é o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais;

• irregular: depende de outros fatores (taxas de câmbio, promoção e propaganda);

• em desuso: ocorre quando a demanda do produto acaba ou um novo produto ocupa o seu lugar;

• derivada: ligada a outro produto, pode aumentar ou diminuir.

3.2.2 Métodos de controle da previsão da demanda

As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e distribuição no tempo da demanda de medicamentos podem ser classificadas em duas categorias:

Técnicas qualitativas: estas técnicas dependem exclusivamente da expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de revisão.

São ideais para situações onde não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas, onde se considera:

1. evolução do consumo no passado;

2. variáveis cuja evolução está ligada diretamente ao consumo;

3. influência do marketing farmacêutico.

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Técnicas quantitativas: utilizam dados históricos de consumo como base para determinação de padrões que podem se repetir no futuro, buscam relacionar o consumo (variável dependente) com outros fatores (variáveis independentes). A demanda de um medicamento pode ser calculada por meio dos métodos descritos a seguir:

1. Previsões baseadas em médias móveis:

CM = consumo médio CM = C1+ C2+ C3+...+ Cn

n

• método fácil de ser implementado, mas possui limitações na prática;

• exige grande quantidade de dados históricos;

• todos os valores históricos, antigos e recentes, têm a mesma influência no cálculo da média;

• assume a hipótese de que as condições que determinaram o consumo no passado se manterão inalterados no futuro;

• picos em períodos anteriores, causados por comportamento atípico do mercado influenciam muito nos cálculos, distorcendo as médias calculadas.

2. Previsões baseadas nas médias móveis ponderadas:

CM = (C1 x 0,2) + (C2 x 0,3) + (C3 x 0,5)1,0

• neste método atribuem-se PESOS (ou fatores de importância) diferentes em cada período;

• a somatória dos pesos no período definido (semanal, mensal, trimestral, semestral, anual etc.) deve ser igual a 100%;

• a somatória poderá ser diferente de 100% quando se altera o período.

3. Regressão linear ou método dos mínimos quadrados:

somatória XY = aEx + bEx2

equação da linha reta y = a + bx

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• algumas vezes estamos interessados não apenas se existem associação entre duas variáveis quantitativas x e y, mas temos também uma hipótese a respeito de uma provável relação de causa e efeito entre variáveis;

• desejamos saber se y “depende” de x;

• na forma de regressão mais comumente utilizada, a regressão linear tem a hipótese de que o valor de y depende do valor de x e expressamos matematicamente esta relação por meio de uma equação, assumindo que a associação entre x e y é linear, ou seja, descrita adequadamente por uma reta. [...]

FONTE: SFORSIN, Andrea Cassia Pereira et al. Revista Farmácia Hospitalar, São Paulo, n. 16, mar./abr./maio 2012. Disponível em: <http://www.cff.org.br/sistemas/geral/revista/pdf/137/encarte_farmAcia_hospitalar_85.pdf>. Acesso em: 24 set. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Este tópico teve como finalidade apresentar os principais métodos utilizados na classificação dos materiais, como as curvas ABC e XYZ utilizadas para indicar as prioridades de aquisição e controle dos estoques.

Apresentamos alguns dos métodos de previsão de demanda utilizados para definir quais as melhores estratégias para o suprimento contínuo de materiais sempre visando o menor custo para o EAS sem interromper o andamento dos serviços.

Vimos os parâmetros utilizados para o controle dos níveis de estoque, como: estoque de segurança, tempo de reposição, lote de compra e ponto de pedido. Esses itens foram exemplificados em sua maioria com a finalidade de facilitar a compreensão do conteúdo.

Esses parâmetros permitem que o gestor dinamize suas ações e direcione seus esforços na solução mais adequada de forma mais objetiva.

Estabelecidas as formas de controle e reposição de estoques, podemos

iniciar a administração propriamente dita de estoques, assunto do próximo tópico, que apresentará diversas ferramentas para gerir corretamente um estoque.

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AUTOATIVIDADE

1 Calcule o estoque de segurança de determinados materiais, para suprir uma demanda esperada para o próximo mês, sabendo que as demandas anteriores foram de 2.000, 2.500, 3.800 unidades. Defina este estoque entre um grau de atendimento de 70% e 90%.

a) Calcule o consumo médio. ___________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) Calcule o desvio padrão. ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) Calcule o estoque de segurança. ___________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Qual é a finalidade de se calcular o ponto de pedido? ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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3 Qual é a definição de curva ABC e como são separadas suas classes? ___________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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TÓPICO 3

ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

“Empreender é como saltar de um penhasco e construir o avião durante a queda.” (Reid Hoffman, fundador do LinkedIn)

A administração de materiais e de equipamentos hospitalares apresenta uma série de ferramentas de gestão de materiais que, aplicadas de modo certo, irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço. As condições econômicas forçam o EAS e os gestores a trabalhar com redução dos investimentos em estoques e equipamentos.

Ao abordarmos essa situação no EAS, fica evidente que a administração de materiais contribui de forma decisiva para o sucesso financeiro. No ambiente hospitalar a utilização de ferramentas típicas da administração e gestão sempre encontra grande resistência para sua implantação, principalmente dos profissionais das áreas médica e assistencial.

O fato é se não existir uma gestão efetiva, mesmo que com barreiras, o EAS é induzido a obter falsos resultados de ganhos ou lucro.

Administrar materiais e equipamentos médicos no EAS representa para os gestores um desafio constante, de investimentos, implementação de ferramentas de controle de entrada e saída e mensuração na conta do cliente/paciente, pois as necessidades impostas pela demanda resultam no sucesso da administração do gestor do EAS.

A aquisição dos medicamentos, materiais e equipamentos necessários aos anseios dos profissionais de saúde no desenvolvimento de seu trabalho diário se constitui no diferencial oferecido no mercado o que nos remete ao Tópico 1, onde abordamos a qualidade no nível de serviço prestado como diferencial e foco da administração de materiais.

Um EAS que adquire e investe na aquisição dos melhores materiais e equipamentos médicos, objetivando atender aos padrões de qualidade dos processos assistenciais/enfermagem, deve estar atento ao seu nível de serviço.

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Os EAS que têm uma boa seleção/classificação e padronização de materiais e equipamentos médicos disponíveis no mercado (novas tecnologias) possuem um diferencial no serviço oferecido, considerando que esta atividade deve ser intensiva na área de materiais para manter padrões de qualidade como diferencial.

Como citamos na Unidade 1, é preciso estabelecer normas a ser seguidas pela gestão de materiais uma vez que os resultados da gestão, através da normalização pelo EAS, são facilmente identificados pelos clientes externos e internos e passam a inspirar nestes uma imagem de confiança, agregando qualidade aos serviços e evitando desperdício e retrabalho.

[...] a normalização dentro de uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos, envolvendo a aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica [...] reduz a variabilidade dos produtos e procedimentos similares; promove melhor comunicação, otimização da economia institucional, segurança e saúde; protege os consumidores e os interesses da comunidade, para melhorar a qualidade de vida e eliminar as barreiras comerciais. Normalizar significa simplificar um método de trabalho, através da ordenação de atividades. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 39).

Podemos assim dizer que estas variáveis de competitividade podem ser

determinantes para a adoção de ferramentas de controle da gestão de materiais e que elas são capazes de instrumentalizar a gestão do EAS.

Segundo o dicionário Aurélio (2004), instrumentalismo é doutrina de John Dewey, filósofo e educador norte-americano (1859-1952), que constitui uma variedade do pragmatismo, e cujo traço característico é a admissão de que toda teoria é um instrumento para a ação e para a transformação da experiência.

A utilização destas ferramentas de forma alguma irá burocratizar a gestão e a administração de materiais no EAS ou prejudicar o atendimento das necessidades básicas dos clientes.

Através dessa análise da gestão de materiais e equipamentos utilizados pelo gestor e uma comparação com as melhores práticas da administração do mercado, sempre sob a ótica do profissional de saúde, os insumos são peça chave para um melhor atendimento ao cliente.

2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS

Gestão de recursos na área de saúde é mais complexa do que a de outros segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais de enfermagem têm prazo de validade precisos e rígidos que requerem conservação, devem ser rastreados, apresentam-se sob as formas mais diversas, desde comprimidos até injetáveis, as doses individuais devem ser diariamente prescritas, preparadas, baixadas dos estoques, ministradas aos pacientes e faturadas, sem omissão nem erro.

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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Segundo Rougante e Padoveze (2005, p. 2), “[...] a Enfermagem é um dos maiores usuários dos artigos, produtos e equipamentos médico-hospitalares, por isso o enfermeiro envolve-se efetivamente na administração dos recursos materiais com a administração”.

A gestão de recursos materiais implica manter o menor volume possível de itens em estoque, ou seja, manter a menor quantidade possível dos itens, com isso haverá menos recursos financeiros alocados em estoques, mas deve-se evitar a sua falta no EAS. Essa, sem dúvida, é a principal missão do gestor de materiais.

Gerenciar recursos significa alocar trabalho em diferentes partes da operação. Suas atividades de gerenciamento são o planejamento e o controle destes recursos, com o objetivo de maximizar a produtividade e os ganhos da organização. (PAES, 2011, p. 137).

A falta de materiais em um EAS pode acontecer por vários motivos:

a) falta de recursos financeiros;

b) falta de atenção do gestor;

c) falta de treinamento da equipe responsável pelos ressuprimentos;

d) falta de cultura de planejamento-programação;

e) solicitação dos usuários sem a devida antecedência;

f) falha ocasional de entrega dos fornecedores;

g) dificuldades logísticas como catástrofes naturais;

h) ausência de estoques de segurança no EAS.

O EAS deve prever essas faltas através de ferramentas (softwares) que auxiliam a evitar estas variáveis e que proporcionam uma visão mais abrangente de toda a interatividade que deve existir entre as áreas dos processos primários como internação de pacientes, centro cirúrgico, UTI, farmácia e outras.

As áreas gerenciais como a administração e suprimentos, as áreas de apoio como estoque, tecnologia da informação (TI) devem fazer a cadeia de logística ter um fluxo eficiente e eficaz, maximizando os recursos materiais e equipamentos e cumprindo o seu objetivo principal que é reabastecer o hospital, resultando no cumprimento da missão do EAS: prestar um atendimento com excelência.

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Independente da forma como é realizado o gerenciamento de recursos, podemos avaliá-lo, segundo Paes (2011), com base em três itens: carregamento, sequenciamento e programação.

Carregamento: uma sessão de diálise dura, em média, 4 horas. Considerando o tempo de preparação, que é de 30 minutos, temos um total de 4 horas e 30 minutos para uma sessão completa. Isso significa que, se trabalhamos no período das 9 horas às 18 horas, sem parada de almoço, podem ocorrer duas sessões por dia. Essa quantidade de trabalho é alocada para um processo e sua relação com o tempo total de produção é chamada de carregamento.

Sequenciamento: em que ordem os clientes são atendidos? O que é feito

primeiro: triagem pela enfermagem, enfermeira ou atendimento pelo médico? As principais regras do sequenciamento são:

a) Prioridade do cliente: esta regra é a mais comum nos prontos-atendimentos e prontos-socorros. Os pacientes mais graves devem ser atendidos antes. Também há as preferências previstas em leis, como idosos, crianças e deficientes. Algumas empresas, como restaurantes, bancos e hotéis, dão prioridade também para clientes VIP (very important people ou pessoas muito importantes).

b) Data devida: nesta regra, o trabalho é ordenado de acordo com a data de entrega prometida. O centro cirúrgico, por exemplo, trabalha com este sequenciamento, escala cirúrgica para preparar as salas de cirurgia de acordo com os horários planejados.

c) LIFO: último a entrar, primeiro a sair (last in, first out): as razões de ordem prática explicam esta regra. Ao carregarmos um carrinho de roupas lavadas, as últimas da pilha deverão ser as primeiras a ser retiradas. A preocupação com essa regra deve levar os profissionais a programar, neste caso, a preparação do carrinho para entrega nas alas de internamento.

d) FIFO: primeiro a entrar, primeiro a sair (first in, first out): regra típica nos casos de pronto-atendimento em que a prioridade do cliente é a mesma. O paciente que chega primeiro é atendido primeiro. Também é muito comum no setor de suprimentos ou farmácia em que medicamentos que chegaram antes – mais antigos – devem ser consumidos antes dos demais.

e) Regras de sequenciamento: quando agendamos uma série de exames para um mesmo paciente, precisamos levar em conta a interações entre eles para definir sua sequência. Por exemplo, um paciente que vai realizar um teste ergométrico e um hemograma, deve realizar o exame de sangue antes do teste de esforço.

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Programação: na área da saúde, estamos acostumados a agendamentos. Cirurgias, consultas e exames clínicos ou laboratórios são planejados de acordo com tabelas de horários e têm horas estimadas de início e término. Esse hábito é chamado de programação.

Apesar de comum, sabemos da complexidade de realizá-la. Além do processo em si, temos atividades paralelas ou sequenciais essenciais para sua realização. Uma consulta, por exemplo, necessita da reorganização do consultório e da preparação do profissional médico para atender o próximo paciente.

Em programações devemos estar preparados para um subutilização. O exame pode ser realizado o mais rápido que o esperado, deixando a sala sem atividade por alguns minutos. Uma solução muito utilizada pelas empresas aéreas e também absorvida pela área da Saúde é o overbooking (a reserva de mais lugares do que a produção permite).

Obviamente ninguém gosta de ficar internado no final de semana. Mas isso acarreta subutilização dos recursos neste período e trabalho em excesso nos demais dias. O número de altas também explode na sextas-feiras, levando a taxa de ocupação do hospital a baixar quase 10 % em 24 horas. Infelizmente, essa característica cultural atrapalha a gestão ótima de recursos nas organizações. Mas a compreensão de suas características é fundamental para minimizar perdas.

3 GESTÃO DE ESTOQUES

O gestor hospitalar muitas vezes acaba sendo centralizador, por ter gerências com inoperância de resolutividade, baixa autonomia e falta de compromisso com os resultados, sem contar o desperdício de recursos que ocorre indiscriminadamente por falta de estabelecimento de processos ou protocolos de serviços para a área assistencial/enfermagem.

Para reverter as situações apontadas, podemos trabalhar com soluções parciais, mas é preciso fazer uma mudança cultural que pode ser expressa por práticas profissionais adequadas.

É preciso que as gerências tenham conhecimento de forma clara da missão e visão estabelecidas no planejamento estratégico do EAS, assim como o compromisso para com os objetivos do EAS.

Desta forma o planejamento estratégico, a missão, a visão e os objetivos organizacionais estarão assegurados, e todos os colaboradores estarão comprometidos em atingir a satisfação dos clientes e usuários do EAS, e a otimização de seus recursos materiais estará garantindo os níveis de serviço almejados.

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O gestor do EAS comprometido precisa repensar a equipe assistencial e seu papel na estrutura organizacional, buscando atender as necessidades.

Considerando que os recursos materiais são instrumentos de trabalho imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades diárias de atendimento ao paciente hospitalizado, a participação da assistência (enfermagem e áreas de apoio) na administração desses materiais está diretamente relacionada à qualidade da assistência prestada, bem como à melhoria das condições de vida no trabalho, desses profissionais. O envolvimento dos colaboradores nesse processo de repensar a gestão de recursos serve para que eles reflitam sobre suas práticas, tornando-se agentes ativos no processo de trabalho.

Nesse sentido uma das ferramentas mais usadas é a criação de uma Comissão Permanente de Materiais e Equipamentos de Assistência (CPMEA), que tem como objetivo assessorar o desenvolvimento de um programa que atenda as necessidades assistenciais e médicas, ou seja, a padronização, a especificação, a aquisição e o controle qualitativo e quantitativo dos materiais de consumo pertencentes a cada grupo de materiais.

Um dos papéis principais da CPMEA é de impulsionar a equipe assistencial para o efetivo envolvimento na gestão de recursos de materiais e equipamentos de assistência, bem como definir a finalidade dessa gestão.

Ao garantir a qualidade e quantidade dos materiais e equipamentos necessários para o desenvolvimento do processo de trabalho da área assistencial, a perspectiva de uma assistência participativa e humanizada buscará integrar as potencialidades individuais e coletivas do EAS que presta os cuidados aos pacientes hospitalizados.

[...] para a organização dos materiais na unidade de enfermagem, deve-se analisar a área para a guarda de materiais e equipamentos, considerando as quantidades, dimensões, frequência de uso, piso, instalações, preparo e limpeza, tipo de embalagem, forma de armazenamento, riscos (contaminação, dano etc.), custos do material/equipamentos [...]. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 6).

Com estes critérios em mente, a busca pelo comprometimento da área assistencial passa a ser uma mola propulsora para alcançar a qualidade e o nível de serviço almejado, a fim de torná-los contínuos. Esse trabalho inicia-se a partir da capacitação das equipes.

O envolvimento dos colaboradores no processo de gestão de recursos de materiais e equipamentos assistenciais tem o propósito de fazê-los repensar o uso dos recursos utilizados e suas finalidades.

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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Os colaboradores tornam-se agentes ativos no processo de trabalho, pois utilizam os materiais e equipamentos. Ao fazerem isso, analisam e contribuem na administração de materiais, considerando o ponto de vista da utilização dos materiais, custos econômicos, financeiros e qualificação do fornecedor/produto. Podem ainda contribuir com sugestões técnicas quanto à(ao):

a) padronização ou normalização: o que comprar, armazenar e distribuir, selecionar, padronizar (especificação e classificação/codificação de materiais);

b) controle: quando e quanto deve ser comprado;

c) aquisição: compra dos materiais;

d) armazenamento: responsável pelo recebimento, armazenamento e distribuição dos materiais e outras funções como movimentação, transporte, controle físico e qualidade.

Pensando na abrangência da gestão de recursos de materiais e de equipamentos assistenciais, os colaboradores também precisam formular ou reformular os seus objetivos e metas que venham a satisfazer seus anseios, buscando parcerias no desenvolvimento dos processos administrativos no qual estão inseridos e envolvidos, direta ou indiretamente.

De alguma forma, a assistência tem que avançar na organização de seus processos de trabalho e, para isso, é preciso definir mudanças que nem sempre se concretizam, ou perdem-se no tempo ou não são implementadas, desacreditando iniciativas. A inexistência de uma filosofia/ideologia de trabalho leva a desvios no atendimento das reais necessidades dentro de um EAS cujas atividades são complexas.

É preciso sensibilizar os colaboradores quanto à necessidade do seu envolvimento na gestão de materiais e equipamentos, um avanço que poderá efetivar as iniciativas individuais, caracterizando uma transformação coletiva. É importante destacar que o envolvimento dos colaboradores na gestão de materiais e equipamentos é de vital importância para a estruturação dos processos, estimulando a gestão da administração e valorização dos recursos do EAS de forma a abranger todos coletivamente estabelecendo os objetivos gerais e específicos, como, por exemplo:

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QUADRO 8 – OBJETIVOS

OBJETIVOS

GERAL ESPECÍFICOS

Propor uma Política de Gestão de Recursos Materiais e de Equipamentos de Assistência, voltada para o EAS, com a participação e corresponsabilidade dos colaboradores.

1 Identificar a percepção dos colaboradores em relação aos aspectos da Política de Recursos Materiais e de Equipamentos do EAS. 2 Refletir sobre a importância da Política de Recursos Materiais e de Equipamentos e suas repercussões na assistência.3 Discutir a corresponsabilidade dos colaboradores no controle e emissão de pareceres técnicos dos materiais da assistência.4 Construir um plano de ação da Gestão de Recursos Materiais e Equipamentos de Assistência.

FONTE: O autor

Mediante esses questionamentos, o EAS tem a oportunidade de refletir junto com os colaboradores, principalmente da área assistencial, a realidade institucional, possibilidades e limites na área de administração de recursos materiais e de equipamentos e que, através do desenvolvimento de um processo educativo e de melhoria contínua, contribua com o gestor do EAS.

4 CONTROLE DE ESTOQUES

Entender o controle de estoques é um grande desafio e de suma importância para um EAS.

Estoque é a composição de materiais (MPs), materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados (PAs), que não é utilizado em determinado momento da empresa, mas que precisa existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos ou serviços. (CHIAVENATO, 1991, p. 67, grifo nosso).

Pode-se dizer, então, que estoque é o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de transformação existente na diferença entre a produção e a demanda, ou seja, para o abastecimento e o fornecimento, como mencionado no Tópico 1.

Para qualquer empresa o controle de estoque é muito importante, mas para um EAS, que possui centenas ou milhares de itens, é um pouco mais complexo, pois através dele controlam-se os desperdícios, desvios indevidos, apuram-se valores para fins de análise, bem como se apuram os itens em estoque sem consumo o qual prejudica o capital de giro.

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco de paralisação ou de preocupação. (CHIAVENATO, 1991, p. 67).

Segundo Malagón-Londoño, Morera e Laverde (2000), para haver um efetivo controle de estoques é preciso planejamento e seguir alguns precedimentos como:

a) quanto pedir: volume de ressuprimento;

b) quando pedir: momento de reabastecimento;

c) como controlar o sistema: rotinas operacionais, prioridades e gerenciamento de informações;

d) decisões de ressuprimento: custo e perfis de estoque, lote econômico;

e) medindo o estoque: valor total do estoque, cobertura de estoques - estoque médio e giro do estoque;

f) sistema de informação de estoques: atualizar registros, gerar pedidos, gerar registros de estoque.

Por fim, vejamos os parâmetros de controle mais importantes que devem ser trabalhados diariamente em todos os EAS. São eles:

• classificação ABC e XYZ;

• estoque médio;

• demanda média;

• giro de estoque;

• cobertura de estoque;

• ponto de pedido;

• intervalo de ressuprimento;

• estoque máximo;

• estoque mínimo;

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

• estoque virtual;

• custo de carregamento;

• custo do pedido.

A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro também se eleva. Um EAS não poderá trabalhar sem estoque.

4.1 SISTEMA DE FERRAMENTAS, CONTROLE E REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES

Existe uma gama de ferramentas para a gestão de materiais. Quando aplicadas corretamente, possibilitam ao EAS uma redução dos custos envolvidos.

As condições econômicas dos EAS induzem o gestor de materiais a reduzir seus investimentos em estoques. Podemos dizer que fica evidente que a administração de materiais e equipamentos médicos contribui de forma decisiva para o sucesso financeiro do EAS.

Administrar materiais e equipamentos médicos representa ao gestor do EAS um desafio constante, pois a necessidade cíclica, imposta pela demanda contínua de aquisição de materiais e equipamentos é de suma importância para o desempenho da rotina diária da assistência.

A utilização de ferramentas de controle e reposição de estoque não pode ser um processo muito burocrático, ou seja, complicado ou moroso, pois isto afetaria o desempenho da reposição dos estoques, prejudicando as atividades diárias do EAS e do seu nível de serviço.

Por sistema de reposição de estoques entende-se o conjunto articulado de informações processadas capazes de garantir o suprimento de materiais necessários ao atendimento da demanda com o mínimo custo possível. A construção deste sistema exige manipulação de diversos tipos de informações, como itens que devem ser estocados, demandas previstas, prazos de entrega de fornecedores, classificação dos itens, objetivos e metas de redução dos níveis de estoque. O custo associado à aquisição e manutenção dos estoques depende da frequência das compras e do estoque médio, que, por sua vez, refletem o tempo que esses materiais permanecem na organização antes de serem utilizados ou vendidos. Assim, qualquer esquema pelo qual os estoques são reabastecidos deve responder a duas questões fundamentais: quando repor os estoques? Quanto repor a cada pedido? (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 129).

Há várias ferramentas que podem ser utilizadas para o controle e reposição dos estoques. Veja alguns exemplos:

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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a) just in time: produto certo na hora certa. É trabalhar praticamente com o estoque zero. Exemplo: energia elétrica;

b) estoque de segurança: itens importados, itens críticos, trabalha-se com estoque mais alto, pois pode ser um item importado especial para o EAS. Por exemplo, é um item que é feito exclusivamente para a empresa e não pode ser tomado emprestado. Também chamado de estoque mínimo, é a quantidade a se manter no estoque para garantir o abastecimento caso o fornecedor atrase a entrega ou a previsão não tenha sido perfeita;

c) estoque reserva: trabalha-se com estoque mais baixo. Exemplo: a gasolina do carro, cartuchos, toner etc.;

d) kanban: controle dos estoques através de cartões. Exemplo: na empresa existe um mural, e se alguém coloca um cartão vermelho nesse mural, isso indica a necessidade urgente de reposição do produto;

e) ponto de pedido ou reposição: é a quantidade que indica o momento de fazer um novo pedido de compra. Exemplo: muito usado no ponteiro de gasolina do carro;

f) entrega programada: basta saber se o produto terá bastante consumo;

g) consignação: produto deixado no estoque pelo fornecedor. Exemplo: a empresa paga o produto só se vender; se a empresa não vender o produto fornecido, ela devolve ao fornecedor;

h) acuracidade: sem furos no estoque. É preciso avaliar a situação dos estoques com inventários periódicos e ainda identificar e retirar do estoque materiais obsoletos, materiais danificados;

PEPS e UEPS são dois critérios para determinar o valor do estoque final de uma empresa:

• PEPS: primeiro a entrar, primeiro a sair (do inglês, FIFO – first in, first out) – as compras para reposição de estoque são feitas em diversas datas e estas compras são registradas no estoque pelo custo de aquisição. As primeiras compras são as primeiras a sair no momento da venda. Para cada venda haverá a respectiva baixa do estoque pelo preço de custo, e com isso o valor do estoque fica atualizado pelo valor das últimas entradas;

• UEPS: último que entra, primeiro que sai (do inglês, LIFO – last in, last out) – as primeiras compras que entram são as últimas que saem. Por consequência, o valor do estoque final do período é valorado pelas primeiras aquisições, tendendo a aumentar o valor do estoque comparando-o com o método PEPS.

FONTE: Adaptado de: <http://www.cursosnocd.com.br/adm-recursos-materiais-e-patrimoniais/ferramentas-de-controle-e-reposicao-dos-estoques.htm>. Acesso em: 24 set. 2013.

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 36-37), “[...] há diversos métodos para efetuar a avaliação de estoques”, mas aqui serão apresentados apenas dois. A legislação fiscal brasileira permite o uso do método PEPS (o primeiro que entra é o primeiro que sai). O método UEPS (o último que entra é o primeiro que sai) não é aceito pelo fisco porque, com a elevação constante dos preços, o custo da mercadoria ou do serviço vendido incorpora a variação de preço mais recente, o que reduz a base tributável do exercício. Os quadros a seguir mostram exemplos de aplicação desses métodos, considerando as seguintes operações com estoques:

• saldo de estoque em 30/05/2005 de 300 unidades com valor unitário de R$ 10,00;

• 100 unidades vencidas no dia 05/06/2005;

• 100 unidades vendidas no dia 12/06/2005;

• recebimento de 300 unidades compradas a R$ 15,00 por unidade no dia 14/06/2005;

• 200 unidades vendidas em 20/06/2005;

• recebimento de 100 unidades compradas a R$ 22,00 por unidade no dia 15/07/2005;

• 250 unidades vendidas em 22/07/2005.

QUADRO 9 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO PEPS

Data

Entrada Saída Saldo

Quanti- dade

Valor Unitário

Valor Total

Quanti- dade

Valor Unitário

Valor Total

Quanti- dade

Valor Unitário

Valor Total

30/05/2005 300 10,00 3.000,0005/06/2005 100 10,00 1.000,00 200 10,00 2.000,0012/06/2005 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,0014/06/2005 100 10,00 1.000,00

300 15,00 4.500,00 300 15,00 4.500,0020/06/2005 100 10,00 1.000,00 --- --- ---

100 22,00 2.200,00 100 15,00 1.500,00 200 15,00 3.000,0015/07/2005 200 15,00 3.000,00

100 22,00 2.200,0022/07/2005 200 15,00 3.000,00 --- --- ---

50 22,00 1.100,00 50 1.100,00

FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 37)

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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QUADRO 10 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO UEPS

Data

Entrada Saída Saldo

Quanti- dade

Valor Unitário

Valor Total

Quanti- dade

Valor Unitário

Valor Total

Quanti- dade

Valor Unitário

Valor Total

30/05/2005 300 10,00 3.000,0005/06/2005 100 10,00 1.000,00 200 10,00 2.000,0012/06/2005 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,0014/06/2005 100 10,00 1.000,00

300 15,00 4.500,00 300 15,00 4.500,0020/06/2005 200 15,00 3.000,00 100 10,00 1.000,00

100 15,00 1.500,0015/07/2005 100 10,00 1.000,00

100 15,00 1.500,00100 22 2,200,00 100 22,00 2.200,00

22/07/2005 50 10,00 500,00 50 10,00 500,00100 15,00 1.500,00 --- --- ---100 22 2.200,00 --- --- ---

FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 37)

Note que os valores das saídas e do estoque final diferem conforme o método adotado, embora os estoques em quantidades físicas sejam idênticos. Métodos diferentes geram diferentes custos da mercadoria vendida, como mostra o quadro a seguir e, portanto, diferentes situações em termos de resultados financeiros. Por exemplo, o primeiro método gera custos menores que o UEPS, o que aumenta o lucro e a atribuição correspondentes. O valor do estoque inicial para o próximo exercício será diferente conforme o método adotado, gerando compensações ao longo do tempo. A base tributável se igualaria para os dois casos se em algum momento o estoque fosse zerado e não mais reposto. Desse modo, o imposto devido também se igualaria, embora com defasagem no tempo, uma hipótese que pode ser válida apenas para os itens que serão descontinuados ao longo do tempo. Seja como for, o apetite pantagruélico do fisco faz com que este aceite apenas os métodos que reduzem os custos das mercadorias vendidas ou do serviço.

QUADRO 11 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO UEPS

Data Quantidades PEPS UEPS

05/06/2005 100 1.000,00 1.000,00

12/06/2005 100 1.000,00 1.000,00

20/06/2005 200 2.500,00 3.000,00

22/07/2005 250 4.100,00 4.200,00

Total 650 8.600,00 9.200,00

FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 39)

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

Todas as ações envolvidas no processo de gerenciamento de materiais têm como objetivo apurar o nível de desempenho dos estoques, além de representar uma forma de corrigir eventuais falhas nos processos e evitar a falta de material ou excesso de gastos com estoques, sem riscos de comprometimento da qualidade do serviço.

LEITURA COMPLEMENTAR

CASO PRÁTICO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Daison de Almeida e Maxwell Lucena

Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros.

Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do just in time que significa processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar o just in time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada.

Frequentemente, é usada a palavra “eficiência” ao falar sobre produção, gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-primas para as peças serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota ou japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um “trabalho de campo” com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos de mão de obra, materiais e dinheiro.

Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semiacabados e produtos prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção de planejamento de produção. Quando esse sistema é utilizado, o “Quando” é determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just in time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o desperdício não será eliminado.

No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o just in time é o kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a seguir, serão demonstradas as funções e as regras de utilização do kanban:

A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subsequente.

O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos de produção não precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos veem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior.

É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse processo, sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de malefícios sem qualquer ganho.

A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos.

O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias

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UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quantas foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos.

A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. Consequentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um item em grande quantidade é evitado.

Por exemplo, não se consolidou toda a produção do Corona durante a manhã, e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma sequência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa ideia de produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A ideia por trás dessa abordagem é a de que, no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem trabalhando para alcançar.

A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford ou da Toyota?

Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para a logística integrada o estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de alcançar essa realidade.

Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logístico tão elevado quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente ou até melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira.

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TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo.

Conclusão

O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental manter apenas as quantidades necessárias para a produção.

A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um sincronismo total.

FONTE: Disponível em: <http://www.metodista.br/ppc/revista-ecco/revista-ecco-01/gestao-estoques-na-cadeia-de-suprimentos>. Acesso em: 24 set. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 3

A administração de materiais e de equipamentos hospitalares apresenta uma série de ferramentas de gestão de materiais, que, aplicadas de modo certo, irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço. As condições econômicas forçam o EAS e os gestores a trabalhar com redução de investimentos em estoques e equipamentos.

A administração de materiais e equipamentos médicos contribui de forma decisiva para o sucesso financeiro do EAS.

Para qualquer empresa o controle de estoque é muito importante, mas para um EAS, que possui centenas ou milhares de itens, é um pouco mais complexo, pois através dele controlam-se os desperdícios, desvios indevidos, apuram-se valores para fins de análise, bem como se apuram os itens em estoque sem consumo o que prejudica o capital de giro.

Neste sentido a gestão de recursos materiais na área da saúde é mais complexa que em outros segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais de enfermagem têm prazos de validade precisos e rígidos.

Considerando que os recursos materiais e equipamentos são instrumentos de trabalho imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades de atendimento ao paciente hospitalizado, a participação da área assistencial/enfermagem na administração desses materiais está diretamente relacionada à qualidade da assistência prestada, bem como à melhoria das condições de vida, no trabalho, desses profissionais.

O envolvimento dos colaboradores na gestão de materiais e equipamentos é de vital importância para a estruturação dos processos, estimulando a gestão da administração e valorização dos recursos do EAS.

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Responda ao que se pede:

1 Podemos avaliar o gerenciamento de recursos com base em quatro itens, independentemente da forma como é realizado. Quais são eles?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Qual é a importância do controle de estoque para um EAS? __________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 A falta de materiais em um EAS pode acontecer por vários motivos. Cite alguns deles.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 Complete a sentença:

Administrar ________________________ médicos no EAS representa aos gestores um desafio constante, de _______________, _______________ de _______________ de controle de entrada e saída e mensuração na conta do cliente/paciente, pois as necessidades impostas pela demanda resultam no sucesso da administração do gestor do EAS.

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• compreender as áreas envolvidas na gestão de materiais;

• conhecer o processo de compras, sua estruturação, ciclo de ressuprimento e aquisição de serviços desenvolvidos pela área de gestão de materiais;

• verificar a importância do processo de armazenagem, distribuição e trans-porte;

• conhecer as ferramentas de controle patrimonial;

• calcular as taxas de depreciação dos patrimônios do EAS;

• conhecer as funções dos serviços de engenharia clinica e hospitalar.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No final de cada um deles, você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos, realizando as ativida-des propostas.

TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS

TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM

TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS

TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES

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TÓPICO 1

SUPRIMENTOS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

“Em muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro.Os lucros das compras são líquidos”. (Henry Ford)

A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser crucial para o desenvolvimento de suas atividades. A necessidade de aquisição contínua deles determina todas as atividades hospitalares desenvolvidas diariamente e rotineiramente no ambiente do EAS, através de processos contínuos, sem interrupção e de grande impacto na dinâmica da assistência hospitalar prestada.

Aparentemente o processo de comprar e entregar os materiais não é muito complexo. Esta afirmativa é equivocada, pois existe todo um processo de planejamento coordenado com todos os departamentos do hospital, seguidos pelas atividades que fazem parte do ciclo das aquisições, de modo que se mantenha um gerenciamento técnico cuidadoso dos estoques, para que estes sejam enviados e fornecidos aos pacientes, com os controles necessários e cumprindo-se as disposições legais ou governamentais do caso, assim como as políticas e procedimentos estabelecidos pelo hospital. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).

A aquisição de insumos, equipamentos e serviços hospitalares através de um processo contínuo de compras para o abastecimento do EAS é complexo, pois se trata de manter a máquina hospitalar operando sem interrupções.

Deve haver interação e padronização entre os diversos setores do hospital, pois – considerando uma visão sistêmica, eles não são independentes e necessitam de entrosamento a fim de garantir que a cadeia produtiva – representada por suas atividades, processos e serviços - opere de forma coerente com seus objetivos.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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É preciso planejar de acordo com a referência do EAS os estoques e os tipos de equipamentos necessários ao desenvolvimento das atividades ou serviços.

Isso se deve ao fato de que a assistência hospitalar ao paciente não pode sofrer interrupção. Assim é necessário determinar os níveis de estoques de insumos, consumidos diariamente, assim como, também a previsão de dano aos equipamentos.

Gerenciar os estoques e equipamentos hospitalares dentro de um EAS é um processo criterioso e complexo, pois estamos falando de um considerável leque de itens e serviços que permeiam as atividades diárias e rotineiras do ambiente hospitalar.

2 PROCESSO DE COMPRAS

Segundo Chiavenato (1991, p. 100), “o conceito de compras envolve todo o processo de localização de fornecedores e fontes de suprimento, aquisição de materiais através de negociações de preço e condições de pagamento, bem como o acompanhamento do processo [...]”.

O processo de compra e abastecimento uma vez definidos pelo departamento de compras ou suprimentos, é fácil e ágil não demandando muita energia ou mão de obra.

A área de compras tem por finalidade a aquisição de materiais, componentes e serviços para suprir as necessidades da empresa e do seu sistema de produção nas quantidades certas e nas datas aprazadas. Para atingir sua finalidade, o órgão de compra precisa desenvolver e manter fontes de suprimentos adequadas. (CHIAVENATO, 1991, p. 100).

O ciclo de compras representado na figura 25 a seguir, começa com um pedido de compra e termina com a sua chegada e seu respectivo pagamento. O ciclo inicia fora do setor de compras a partir da identificação de necessidade do bem ou serviço a ser adquirido pelo EAS.

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TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS

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FIGURA 25 – CICLO DE COMPRAS

FONTE: O autor

A função desempenhada pelo sistema de compras vai muito além de somente comprar. Este setor desempenha várias atividades como:

• Avaliação de fornecedores.• Cadastro de fornecedores.• Gestão de fornecedores.• Qualificação de fornecedores.• Definição de fornecedores críticos.• Gestão de fornecedores de itens exclusivos.• Relacionamento com os fornecedores.• Negociações.• Importação de equipamentos.• Importação de medicamentos.• Exportação.• Gestão do almoxarifado.• Avaliação de novos produtos.• Padronização de produtos e serviços.• Outros.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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FIGURA 26 – EXEMPLO DE UM PROCESSO SIMPLIFICADO DE COMPRAS DE ITENS

FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 206)

No âmbito de sua aplicação o setor de compras ou suprimentos, também tem aplicações específicas e deve ser o único autorizado a efetuar compras e negociações de contratos de fornecimentos de materiais e/ou serviços.

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TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS

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Os processos de compra de uma organização envolvem diversas atividades específicas, dentre elas as seguintes: manutenção de cadastro de fornecedores, emissão de pedidos de compras, elaboração de cotações, negociação, contratação, diligenciamento ou acompanhamento (follow-up), avaliação de fornecedores e desenvolvimento de novos fornecedores. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 202).

Todo o processo de compras se baseia em um pedido claro, onde os itens estejam descritos corretamente que traga a maior quantidade de detalhes e especificações possíveis e assim o setor de compras ou de suprimentos assume o seu processo de operação.

Um pedido mal especificado tem grande chance de resultar em uma compra equivocada com desperdício de dinheiro para o EAS.

Em geral quem elabora o pedido não é a mesma pessoa que realiza a operação de compra. Pessoas com níveis de conhecimento e informações diferentes têm diferentes entendimentos e percepções sobre o que veem e assim o que pode parecer óbvio e trivial para quem usa e solicita o material ou equipamento, acaba sendo incompreensível e confuso para quem está comprando.

Assim o resultado da negociação de compras envolvendo itens com especificações incompletas, pode levar à aquisição de um objeto inútil para o setor requisitante. A padronização dos itens de uso frequente por uma Comissão Permanente de Materiais e Equipamentos de Assistência (CPMEA), como citado na Unidade 2, Tópico 3, item 2, reduz os problemas decorrentes da especificação incompleta.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2013.

Uma das funções da CPMEA é manter o padrão mínimo de qualidade dos produtos a serem adquiridos. Assim as compras são definidas entre os itens de qualidade aceitável em que se escolhe o produto de menor preço ou de maior rendimento por unidade de dinheiro aplicado.

Torna-se imprescindível para o EAS manter a CPMEA permanente

avaliando tecnicamente os medicamentos, materiais e equipamentos com a participação de usuários finais no caso do EAS, principalmente a equipe de enfermagem, médicos e outros.

A atividade de comprador em um EAS é permanente e encontrar os fabricantes, fornecedores e distribuidores de materiais, medicamentos e equipamentos é uma garantia de fornecimento e abastecimento contínua.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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QUADRO 12 – FORNECEDORES – VANTAGENS E DESVANTAGENS

Fornecedor único Vários fornecedores

Vantagens

• Aumenta a probabilidade de obter produtos com quantidade superior.• Redução do custo do fornecedor decorrente do aumento das quantidades de compras.• Contatos mais frequentes melhoram a comunicação entre os dois lados.• Maior retenção do aprendizado pelo pessoal das duas organizações.• Maior confiabilidade das entregas.• Redução do tempo de espera, o que reduz o nível de estoque.• Redução da carga de trabalho administrativo, pois elimina a necessidade de fazer cotações a cada solicitação de compra.• Permite ampliar os benefícios da automação do sistema de reposição.• Permite que o estoque seja gerido pelo fornecedor (vendor managed invetory).

• Aumenta a possibilidade de obter melhores condições de preço e prazos de pagamento.• Permite trocar rapidamente de fornecedor diante da ocorrência de problemas ou na sua iminência.• Ampliação da base de conhecimento e de relações comerciais.

Desvantagens

• Clientes cativos podem ficar reféns de fornecedor em termos de preços e condições de pagamento, pela dificuldade de encontrar rapidamente um substituto.• Amplia os prejuízos do cliente se o fornecedor sofrer algum problema que impeça a entrega do material solicitado no tempo combinado.

• Comunicação mais difícil.• A disputa para ganhar o pedido pode ser feita à custa da qualidade.• Estimula as práticas oportunistas por parte das organizações, podendo gerar efeitos negativos em ambas.• Aumenta o esforço do pessoal de compras para fazer cotações e acompanhamentos.• Aumenta o tempo de espera e, consequentemente, o nível de estoque.

FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 211)

Cabe observar que os fornecedores ou distribuidores geralmente apresentam preços superiores aos dos fabricantes, quando realizam a comercialização dos seus produtos, pois eles apenas disponibilizam/vendem os insumos ou materiais em menor escala em lugares onde o fabricante não atende a pequenas quantidades.

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TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS

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As compras devem ocorrer de forma planejada, programada seguindo um cronograma de aquisição ou reposição dos itens, entretanto em caso de compras emergenciais decorrentes de aumento inesperado de consumo ou mesmo de falta de planejamento da unidade responsável pelo controle dos estoques, o comprador é obrigado a pagar preços superiores por imposição das circunstâncias do risco de descontinuidade dos serviços assistenciais.

Neste caso o comprador deve ser prudente e adquirir somente a quantidade necessária e suficiente para atender à emergência enquanto uma nova compra é programada, onde haverá condições mais favoráveis principalmente de tempo para que outras cotações e negociações possam ser realizadas.

O fornecedor, por estar acessível, pode ser um parceiro interessante no atendimento de emergências. Observe-se que o interesse do fornecedor é vender bem, muito e sempre.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Aceso em: 18 nov. 2013.

Segundo Chiavenato (1991, p. 106), “fornecedor é a empresa que produz as matérias-primas e insumos necessários e que se dispõe a vendê-los”.

Sendo assim, as áreas solicitantes de materiais e serviços podem e devem sugerir possíveis fornecedores, baseados em informações e condições comerciais favoráveis.

UNI

O Ministério da Saúde mantém um banco de preços em sua página da Internet de endereço eletrônico <http://www.saude.gov.br>, com o objetivo de divulgar os preços praticados na venda de insumos relacionados aos serviços de saúde.

2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA

2.1.1 Compras centralizadas e descentralizadas

O setor de compras tem como objetivo realizar a aquisição de materiais, medicamentos, equipamentos médicos e serviços com o menor preço e com as melhores condições de pagamento do mercado.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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As compras devem ser realizadas de forma profissional e centralizadas, ou seja, todos os setores do EAS realizam solicitações e apenas o setor de compras ou suprimentos, é que irá condensar os pedidos e realizar as compras de formal global.

Uma vez estabelecido o processo de compra e prazos de abastecimento, este terá como sua principal meta a negociação de valores para redução dos custos na aquisição dos insumos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias do hospital ou serviço de saúde, e que quando bem gerenciado traz resultados efetivos e excelentes ganhos financeiros.

Segundo Chiavenato (1991, p. 101), “o órgão de compras é hoje um centro de lucro e não simplesmente um centro de custo, porque, quando bem-administrado pode trazer consideráveis economias e lucro para a empresa”.

Centralizar ou descentralizar as atividades de compras é um tipo de decisão comum às grandes organizações, principalmente às empresas comerciais e industriais que atuam em vários mercados. As duas possibilidades apresentam vantagens e desvantagens, e só uma avaliação caso a caso pode indicar a melhor opção. Em termos gerais, a centralização tem como vantagem um poder de barganha ampliado pelo volume concentrado de compras e a redução dos custos. A descentralização aumenta esses custos, mas permite que os compradores estejam mais perto dos usuários. No caso dos hospitais, observa-se uma tendência de centralização das atividades de compras. Como parte dessa tendência, observa-se também o crescimento das atuações conjuntas de vários hospitais para formarem centrais de compras ou consórcios de compras, com o objetivo de ampliar o poder de barganha com os fornecedores, geralmente grandes empresas oligopolistas. (BARBIERI; MACHILENE, 2009, p. 201).

Já a descentralização seria cada setor do EAS adquirir o seu material que necessita para o seu trabalho, encaminhando a fatura para o financeiro realizar o pagamento.

Um EAS que venha a praticar esta modalidade de compras descentralizadas teria vida muito curta.

Para um melhor resultado no processo de compras é desejável que estas sejam realizadas por pessoas que possuam conhecimentos tanto de técnicas de negociação e de pesquisa de preços quanto conhecimento do EAS.

Pela frequência de compras o comprador profissional aprofunda suas informações e descobre formas e fontes mais eficientes de atendimento aos pedidos de suprimentos e evita compras eventuais ou de pequenos valores e quantidades pouco significativas.

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TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS

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Cada EAS deve estruturar suas aquisições de materiais de acordo com as suas necessidades, não há necessariamente um modelo que necessite ser seguido, mas a estruturação do setor de compras deve preconizar pelo processo de compras centralizado do que pelo sistema de compras descentralizado.

A) Vantagens do processo de compra centralizada:

• Melhores preços.• Melhores condições financeiras de pagamento.• Maior capacidade de negociação com o fornecedor.• Fidelização do fornecedor.• Garantia de fornecimento.• Padronização e uniformidade dos itens.

B) Vantagens do processo de compra descentralizada:

• Compra de itens não padronizados.• Compra de pequenas quantidades.• Atendimento às necessidades específicas.• Agilidade de aquisição.• Compra com fornecedores locais.

Vale lembrar que tanto para as compras centralizadas e descentralizadas a negociação no processo de compra tem que ser clara, objetiva e dinâmica, a fim de agilizar o abastecimento da estrutura hospitalar.

A estruturação deste processo de compra, para que se tenham garantias das melhores condições possíveis do mercado, deve compreender algumas fases:

A) Deve existir uma solicitação de compra.B) Aprovações dos dirigentes do hospital.C) Cotações de preço.D) Negociações.E) Ordem de compra.F) Recebimento dos produtos.G) Avaliação dos fornecedores.H) Pagamentos dos fornecedores.

2.2 A EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA

Para que ocorra a emissão da ordem de compra (OC), conforme discorremos até agora, temos no mínimo quatro personagens que precisam de informações sobre a operação de compras realizada, sendo eles:

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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• o comprador (que realizou o ato da compra);• o fornecedor (que fornecerá os produtos);• o almoxarifado (quem vai receber os produtos resultados da compra); • o financeiro (que providenciará o pagamento da compra efetuada).

Este processo acontece de forma sequencial e automática quando o EAS é informatizado, porém quando não é informatizado isso gera papéis e fluxos a serem seguidos e vale ressaltar que as compras de pequenos valores não poderão ser realizadas com menos formalidade que as de grandes valores.

A emissão da (OC) para o fornecedor deve acontecer somente após a realização da fase de orçamentação, onde estará evidenciado o custo dos produtos a serem adquiridos. Sugere-se que a fase de orçamentação compreenda no mínimo três cotações de fornecedores diferentes para a garantia de idoneidade do processo de compra.

Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 205), “o pedido de compra é um documento formal que deve reproduzir as condições negociadas entre as partes, tendo força de contrato quando aceito pelo fornecedor”.

Após esta fase de cotação e definição do fornecedor para fornecimento do

produto, deverá ser emitida uma OC ao fornecedor, na qual deverão constar:

• itens a serem adquiridos;• quantidades;• preço acordado;• prazo de entrega;• dados para emissão da nota fiscal;• condições de pagamento;• local da entrega.

O mesmo podemos dizer para os equipamentos médico-hospitalares. A sua grande diversidade dentro do hospital constitui um parque tecnológico de alto custo e de alto valor de manutenção periódica.

2.3 COMPRAS EMERGENCIAIS

A quantidade de itens em um EAS é de milhares principalmente quando falamos de materiais cirúrgicos, instrumentais cirúrgicos, equipamentos, medicamentos e materiais em geral.

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A possibilidade da falta de algum destes materiais nos estoques devido a “furos” que não estão descartados de ocorrerem ou até mesmo devido ao aumento de consumo, falha na entrega, equívoco de dimensionamento, ou até mesmo pela comunidade do EAS que não confia na imediata providência de ressuprimento e restabelecimento dos níveis de estoques, acarreta problemas no funcionamento do EAS com a formação de subestoques e aumento do valor financeiro de imobilizado.

A grande variedade de material hospitalar a ser adquirida, suas quantidades, qualidades e valor, frente aos recursos econômicos sempre limitados, torna necessário um planejamento detalhado com o objetivo de que sejam normalizados os processos de compras evitando, assim, os imprevistos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 353).

É prática comum dos gestores de áreas ou setores do EAS criarem seu próprio estoque de segurança, fora dos controles institucionais. Estes subestoques, pela falta de controle, nem sempre serão usados para atender às finalidades da unidade.

Assim se torna fundamental ao setor de compras ou suprimentos ter profissionais compradores com a tarefa de cuidar dos casos de eventuais “furos” de estoques ou compras emergenciais de algum item do estoque, além disso, o setor de suprimentos precisa ter parcerias estabelecidas com fabricantes e fornecedores como citado na Unidade 2, Tópico 1, item 1, relacionado a nível de serviço.

O comprador experiente tem elencado uma lista de fabricantes e fornecedores como parceiros para realizar compras de urgência e isso aumenta a confiança da comunidade do EAS no sistema de ressuprimento eventual e ajuda a eliminar parte dos subestoques, contribuindo para a redução dos estoques de segurança oficial.

2.4 IMPORTAÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

A importação de materiais e novas tecnologias, no caso dos equipamentos médicos do EAS, são frequentes por conta de que muitas tecnologias são desenvolvidas em outros países com estas práticas mais desenvolvidas do que no Brasil.

Geralmente os equipamentos de alta tecnologia começam a ser comercializados nacionalmente com grande defasagem de tempo. Isso se deve à falta de domínio de novas tecnologias, desvantagens de câmbio e à grande burocracia para o registro destes equipamentos junto a ANVISA.

Para que aconteça a importação é preciso que se tenha a indicação de um representante no Brasil de venda do equipamento até mesmo para efeitos de garantias e de manutenção.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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Em relação aos materiais, há também a existência de vantagens que podem levar o gestor do EAS a optar por aquisições de materiais e medicamentos importados, especialmente em épocas que ocorre a valorização cambial e após considerar os aspectos econômicos. Após a análise das vantagens de preços também é preciso verificar a questão logística de entrega relacionada ao transporte – frete que pode ser CIF (entregues no almoxarifado do EAS) ou FOB (frete e seguro por conta do comprador). Após estas considerações o gestor do EAS pode optar pela importação do mesmo.

Mas é preciso considerar as incertezas do processo de importação. Neste caso é fundamental a análise prévia junto ao Ministério da Saúde – Vigilância Sanitária para a liberação do item importado em uso doméstico (dentro do país). De qualquer forma o melhor em um processo de importação, é a contratação de uma assessoria de um despachante aduaneiro devido às diversas fases existentes nos processo.

2.5 PROCESSO DE CONSIGNAÇÃO/COMODATOS

O processo de consignação representa uma diminuição do capital de giro necessário ao funcionamento do EAS. É um recurso financeiro que não sai do caixa para ficar no estoque do almoxarifado. O item em consignação fica disponível, como se estivesse no estoque do fornecedor, mas somente será pago o seu custo se for usado.

O uso deste tipo de sistema de compra é frequente no EAS, principalmente quando tratamos de OPME (Órteses e Próteses e Materiais Especiais). Muitos destes materiais são importados, de alto custo e precisam de controles rígidos no seu uso, porque pode haver uma tendência a consumir mais determinado item somente porque está disponível ao uso. Neste caso o gestor do EAS e o gestor do almoxarifado precisam estar atentos ao consumo dos itens consignados e às informações geradas pelo consumo.

O comodato de materiais geralmente está relacionado ao uso em determinados equipamentos do EAS. O fornecedor ou fabricante coloca à disposição o seu equipamento para uso no EAS, cuidando inclusive de sua manutenção conforme contrato de comodato.

Alguns comodatos de equipamentos estão atrelados/vinculados ao consumo de material específico do fabricante ou fornecedor para uso em um determinado equipamento, pois somente eles são compatíveis com o equipamento e neste caso o comodato do equipamento deixa de ser o foco do contrato e o foco passa a ser o serviço que o equipamento realiza.

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2.6 NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS

A aquisição de bens e serviços para um EAS deve acontecer de forma sistemática/lógica, com eficiência e também de conhecimento do mercado.

Negociar é trabalhar com expectativas. A primeira expectativa é a do fornecedor ou fabricante – vendedor, que está no mercado competindo com vários outros. Do outro lado vem a expectativa do comprador quanto à qualidade e a prazos de entrega, e a terceira expectativa é do vendedor novamente, que fica na expectativa do pagamento.

O ciclo de compras é contínuo e ininterrupto. O enorme volume e trabalho de quem transita em um órgão de compras exige uma agenda de seguimento e cobrança bastante intensa, principalmente em empresas onde podem ocorrer mudanças no plano de produção envolvendo antecipações ou atrasos nas entregas de materiais. (CHIAVENATO, 1991, p. 111).

2.7 O PROCESSO DE COMPRAS PARA O EAS PÚBLICO

Os procedimentos de compras públicas resultam de processos administrativos formais, conforme a Lei no 8.666/1993. Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 245):

os princípios gerais da licitação são aqueles citados no art. 37 da Constituição Federal, entre eles, os princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, este último é uma novidade introduzida pela citada Emenda Constitucional nº 19 de 1998. Entende-se que licitação é a contratação no âmbito da Administração Pública deve ser conduzida de modo a assegurar o melhor emprego para os recursos públicos, devendo, para isso, usar métodos de gestão apropriados. A busca da eficiência não deve, no entanto, ser obtida em prejuízo dos demais princípios. A estes, acrescenta-se o art. 170 da Constituição Federal, que trata dos princípios gerais da atividade econômica, entre eles: a função social da prioridade, a livre concorrência, a defesa do consumidor e do meio ambiente

Os procedimentos iniciam com a caracterização do objeto tanto para obras e serviços como para compras, inclusive com a definição de orçamento prévio. As possíveis modalidades estão previstas no artigo 22 da Lei no 8.666/1993, que são:

• concorrência; • tomada de preços; • convite;• concurso; • leilão.

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Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 248), “as três primeiras são as que mais nos interessam, por serem modalidades aplicáveis aos processos de compras de bens materiais e patrimoniais”.

A Medida Provisória no 2.026, de 4 de maio de 2000, criou a modalidade de Pregão, atualmente regulamentado pela Lei no 10.520 de 17/07/2002.

O pregão assume importância para as compras de bens materiais e em organizações da saúde é admitido na administração pública apenas para a aquisição de bens de uso comum.

Todas as formas de licitações serão estudadas posteriormente em caderno de estudo específicos, aguarde acadêmico(a).

DICAS

Responsabilidade SocioambientalDiretrizes Ambientais da Sociedade

A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, dentro de seu compromisso com a Sustentabilidade Ambiental, procura seguir e se tornar referência na aplicação das diretrizes dos Protocolos Internacionais dos quais o Brasil é signatário, visando reduzir ao mínimo os impactos causados pelas suas operações. Compromete-se, assim, a preservar o meio ambiente e os recursos naturais, por meio do estabelecimento de objetivos e metas que garantam excelência no desempenho ambiental e a conformidade com a legislação vigente.

Para tanto, compromete-se a:• Buscar o desenvolvimento das suas atividades, visando diminuir a geração de resíduos,

minimizando os impactos ao meio ambiente.• Executar projetos hospitalares (implantação e operação), visando sempre à proteção do

meio ambiente.• Prevenir e mitigar a poluição.• Fornecer a estrutura para estabelecer, revisar e analisar criticamente os planos de ação para

preservação do meio ambiente.• Manter permanente diálogo com as partes interessadas - funcionários, fornecedores,

comunidades vizinhas, clientes, órgãos de controle ambiental e o público em geral -, com o comprometimento de abertura nas discussões para a adoção das melhores práticas de meio ambiente.

• Seguir, com estrito respeito, a Legislação vigente, os regulamentos, padrões, normas e procedimentos voltados ao meio ambiente, assegurando a otimização das ações que permitam a redução e/ou eliminação dos efeitos ambientais adversos.

• Reduzir o consumo de água, de eletricidade e de papel.Com relação a resíduos e efluentes, compromete-se a:• Atender ao disposto pelas Resoluções Conama 358 (Disposição de Resíduos de Saúde) e

Anvisa 306 (Regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde.• Manter o Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) da instituição.Com relação aos insumos, compromete-se a:• Reduzir o consumo de água, de eletricidade, de papel, atuando na fase do anteprojeto,

aquisição e manutenção de equipamentos, sinalização e treinamento.

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Com relação à área de compras, compromete-se a:• Estimular fornecedores de produtos e serviços a obter certificação de menor impacto ao

meio ambiente.• Não utilizar produtos/equipamentos que danifiquem a camada de ozônio (CFCs, HCFCs,

HBFCs, Halon e bromoclorometano.• Priorizar fornecedores que reutilizem materiais ecologicamente corretos.Adquirir papéis preferencialmente certificáveis, por exemplo, pelo FSC – Forest Stewardship Council, ou reciclados.

FONTE: Disponível em: <http://www.einstein.br/sobre-a-sociedade/sustentabilidade/Paginas/diretrizes-ambientais.aspx>. Acesso em: 24 out. 2013.

3 O CICLO DE COMPRAS OU RESSUPRIMENTO

O processo de compra ou capacidade de ressuprimento do EAS é uma atividade repetitiva, cíclica que pode variar conforme a necessidade do mesmo ou de acordo com as condições financeiras do mesmo.

A atividade de compras é basicamente cíclica e repetitiva. Cíclica porque envolve um ciclo de etapas que necessariamente devem ser cumpridas, cada qual a seu tempo e uma após a outra. Repetitiva porque o ciclo é acionado cada vez que surge a necessidade de se adquirir determinado material. (CHIAVENATO, 1991, p. 103).

As necessidades de cada área ou serviço do hospital determinam o ressuprimento e o setor de compras realizará suas atividades com estas premissas e garantirá o abastecimento dos insumos aos diversos setores a fim de que os mesmos possam garantir a continuidade dos seus serviços.

Suprimentos é a atividade que proporciona ao produto ficar, disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o procedimento de avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, da definição das quantidades a serem adquiridas, da programação de compras e da forma pela qual o produto é comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de obtenção de enormes reduções de custos da organização. (POZO, 2007, p. 24).

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FIGURA 27 – CAOS NA SAÚDE

FONTE: Disponível em: <http://www.arionaurocartuns.com.br>. Acesso em: 24 out. 2013.

Podemos destacar alguns gêneros de compras cíclicas dos itens gerenciáveis através de grupos como:

• medicamentos;• materiais hospitalares;• consignados;• órteses e próteses;• alimentos perecíveis e não perecíveis;• materiais de higiene e limpeza;• produtos de lavanderia;• materiais de expediente;• saneantes;• enxoval hospitalar;• roupas e uniformes;• materiais diversos para manutenções.

Porém ainda há uma grande quantidade de produtos e serviços que precisam ser adquiridos constantemente. Outro fator importante do ressuprimento é a capacidade operacional de armazenamento dos estoques realizado pelo setor de almoxarifado.

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A capacidade de armazenamento irá determinar o fluxo de compra, pois este setor é responsável pelo gerenciamento e controle dos estoques que irão determinar o ponto de pedido ou ressuprimento. Entretanto é necessário o controle rigoroso das baixas e saídas dos itens dos estoques, precisam ser precisas, de modo que não ocorram erros nas quantidades dos insumos estocados, pois caso isso venha a acontecer, trará prejuízos ao reabastecimento.

Outro fator relacionado ao ressuprimento está na indisponibilidade de insumos e serviços no mercado por um período, ou seja, a escassez devido a fatores indiretos que afetam a cadeia produtiva ou a sua importação.

4 CICLO DE ATENDIMENTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS SEM RESSUPRIMENTO AUTOMÁTICO

A determinação de prazos para atendimento do processo de compra e aquisição de materiais e equipamentos médicos deve ficar expressamente clara dentro dos vários setores existentes no hospital.

O prazo pode ser acordado com os setores que podem emitir solicitações de compra ao setor de suprimentos, onde estarão estabelecidos os prazos de aprovações das solicitações de compra com os dirigentes do hospital, que pode ser através de aprovação manual ou virtual, através de software específico, onde após a solicitação de compra inicial aprovada, será submetida pelo setor de compras a cotações com os fornecedores já anteriormente qualificados.

Porém, há situações de compras de materiais, serviços e equipamentos que

acontecerão em caráter de urgência ou emergência, no qual o item deve ser adquirido no menor prazo possível, a fim de não comprometer as atividades do EAS.

Por serem compras que tendem a aumentar o custo, em virtude da prioridade com que são tratadas e pela dispensa de alguns procedimentos dentro do processo de compra, este tipo de compras só pode ser utilizado em situações excepcionais, cuja previsibilidade não seja possível e que afetam o atendimento assistencial, o meio ambiente, a integridade física dos colaboradores, a integridade estrutural ou as legislações vigentes.

Compras urgentes fora destas situações mencionadas, conforme dito anteriormente no item 2.3 e se o material ou medicamento for de alto custo, somente com autorização dos gestores do hospital.

5 AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS

Para a aquisição de serviços é preciso estipular normas que referenciam este tipo de compra e que seja realizada através de contratos submetidos à avaliação jurídica.

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Durante a execução dos serviços, estes devem ser acompanhados pela equipe de segurança do trabalho, não esquecendo da emissão de anotação de responsabilidade técnica de um engenheiro ou responsável.

Dá-se o nome de negociação aos contratos entre órgãos de compras e o fornecedor para reduzir as diferenças e divergências e chegar a um meio-termo: cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando. Não há negociação quando apenas uma parte ganha e a outra perde. Na negociação, as perdas e ganhos são repartidos entre as partes para se chegar a um acordo. (CHIAVENATO, 1991, p. 109).

CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS (MODELO)

Pelo presente instrumento particular de um lado, --------------------------------, situada na Rua --------------, nº ---------, Bairro, na cidade ---------------, UF (------), inscrita no CNPJ sob o nº -------------------, por seus representantes legais, doravante denominada simplesmente CONTRATANTE; e, de outro lado,-----------------------------, pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob o nº. --------------------------------, com sede na Rua -----------------, nº -------------, Bairro ----------------------, na cidade de -------------- UF (-------), por seu representante legal, doravante denominada CONTRATADA têm entre si justo e contratado o seguinte:

CLÁUSULA PRIMEIRA – DO OBJETOConstitui objeto do presente contrato o serviço de ----------------------------.

CLÁUSULA SEGUNDA – DO VALORA CONTRATANTE pagará à CONTRATADA o valor fixo de R$ --------- (-------------reais e -------- centavos).Parágrafo Único: No valor estipulado estão inclusas todas as despesas diretas e indiretas necessárias à fiel execução do objeto pactuado, tais como, tributos, despesas com pessoal, locomoção, hospedagem, material e outros itens diretamente ligados à viabilização da prestação dos serviços.

CLÁUSULA TERCEIRA – DO PRAZOO presente contrato é firmado por prazo indeterminado, podendo ser rescindido imotivadamente, a qualquer momento, por qualquer das partes, mediante aviso prévio por escrito com 30 (trinta) dias de antecedência, sem que caiba às partes qualquer tipo de indenização.

CLÁUSULA QUARTA – DO REAJUSTEO reajuste do valor convencionado será anual e de livre negociação entre as partes, mediante celebração do competente Aditivo Contratual.

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CLÁUSULA QUINTA – DAS RESPONSABILIDADESFica desde já estabelecido e convencionado entre as partes que todos os encargos Fiscais, Sociais e trabalhistas decorrentes desta prestação de serviços, serão de única e exclusiva responsabilidade da CONTRATADA, não gerando quaisquer ônus para a CONTRATANTE.Parágrafo Único: Sem prejuízo de outras responsabilidades que a Lei e este contrato lhe atribuam, a CONTRATADA será ilimitada e integralmente responsável por, cumprir todas as disposições deste instrumento contratual.

CLÁUSULA SEXTA – DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATADAA CONTRATADA obriga-se a executar os serviços objeto deste instrumento dentro da boa técnica e dos costumes usuais em trabalhos deste gênero, devendo especialmente:I – Atender aos chamados da CONTRATANTE, sempre que solicitada;II – Fornecer lista com nome e telefone dos funcionários que efetuarão o transporte, atualizando com antecedência mínima de 24 horas a alteração da lista;III – Arcar com os custos de combustível, conservação, limpeza e manutenção dos veículos, principalmente no que se refere à parte mecânica e condições de segurança estabelecidas no Código de Trânsito Brasileiro;IV - Fornecer aos seus funcionários todos os equipamentos de segurança exigidos por força de lei;V– Assumir integralmente a responsabilidade por eventuais acidentes ocorridos na prestação do serviço contratado, isentando a CONTRATANTE de tal responsabilidade;VI – Resguardar a CONTRATANTE contra perdas e danos de qualquer natureza, oriundos dos serviços resultantes da negligência ou má execução dos serviços;VII – Empregar na consecução dos serviços contratados somente profissionais com Carteira Nacional de Habilitação correspondente ao veículo que conduzem, dentro do respectivo prazo de validade;VIII - Os profissionais que atenderem ao presente contrato devem estar sempre de porte da Carteira de Saúde atualizada; IX – Manter atualizada e em dia toda a documentação de porte obrigatório do veículo conduzido, assim entendidos o IPVA, licenciamento anual e seguro obrigatório;X – Empregar os insumos necessários a manter pessoal técnico em número suficiente para a fiel execução dos serviços, reforçando a equipe se constatado a insuficiência de atendimento dentro dos prazos contratados, arcando com as responsabilidades trabalhistas, previdenciárias, acidentárias, fiscais, administrativas e civis.

CLÁUSULA SÉTIMA – DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATANTECabe à CONTRATANTE exercer suas atividades na forma do contrato, devendo para tanto:I – Efetuar os pagamentos devidos, na forma estabelecida na Cláusula Segunda do presente instrumento de contrato;

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II – Notificar imediatamente a CONTRATADA sobre qualquer condição operacional anormal na execução do contrato;III – Oferecer todas as informações necessárias à CONTRATADA para a execução dos trabalhos com eficiência e agilidade;IV – Fiscalizar a execução do contrato, em todas as suas fases, a fim de que sejam plenamente cumpridas as especificações do objeto contratado.Parágrafo Único: A não notificação de eventos que ferem o contrato não exime a CONTRATANTE das responsabilidades atribuídas neste instrumento.

CLÁUSULA OITAVA – DA FORMA DA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOSO contrato será executado dentro das seguintes formas, as quais devem ser rigorosamente seguidas pela CONTRATADA, assim determinado:Parágrafo Primeiro: O funcionário da CONTRATADA que for destacado para a execução do serviço deverá estar devidamente identificado por Crachá da empresa.Parágrafo Segundo: O transporte dos materiais entregues à CONTRATADA será executado em veículo próprio, equipado especificamente para o tipo de transporte e devidamente regularizado nos órgãos competentes.Parágrafo Quinto: Após a chamada da CONTRATANTE, a CONTRATADA deverá estar no local da retirada em tempo estimado de 1 (uma) hora, e a entrega no destino acontecerá em tempo máximo previsto para a locomoção no respectivo trajeto.Parágrafo Sexto: Os serviços poderão ser prestados todos os dias da semana, em horário comercial, conforme solicitado pela CONTRATANTE.

CLÁUSULA NONA - DA RESCISÃOEste contrato poderá ser rescindido motivadamente nas seguintes hipóteses:a) Em caso de infração a qualquer das cláusulas ou condições do presente

contrato;b) Em virtude de falência, concordata, insolvência ou dissolução judicial ou

extrajudicial, requeridas, homologadas ou decretadas;c) Em caso de transferência, pela CONTRATADA, no todo ou em parte, das

obrigações assumidas no presente contrato, sem prévia autorização do CONTRATANTE;

d) Em caso de não atendimento pela CONTRATADA, no prazo estipulado na Cláusula Sexta, de qualquer notificação escrita da CONTRATANTE, em assuntos relacionados ao contrato.

e) Verificada, a desídia por parte de quaisquer funcionários, prepostos ou representantes da CONTRATADA na execução dos serviços ora contratados.

Parágrafo Único: A parte que der causa à rescisão fica obrigada a indenizar a parte contrária em multa equivalente à prevista na Cláusula Décima Primeira.

CLÁUSULA DÉCIMA – DEPOSITÁRIOPor força deste contrato, a CONTRATADA, na pessoa dos seus representantes legais, se declaram depositários dos bens, valores, e demais materiais pertencentes à CONTRATANTE, que lhes forem entregues ou remetidos e que se encontrar em seu poder, em decorrência deste contrato.

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CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA – DA MULTAAs partes fixam cláusula penal no valor equivalente à média dos últimos 02 (dois) meses de prestação de serviços, para quem infringir quaisquer das cláusulas do presente contrato.

CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA– DA CONFIDENCIALIDADEA CONTRATADA por si, seus empregados e prepostos, obriga-se a manter o sigilo sobre todos os dados, materiais, documentos, especificações técnicas ou comerciais, inovações ou aperfeiçoamentos da CONTRATANTE, que venha a ter acesso ou conhecimento, ou ainda, que lhe sejam confiados em razão dos serviços objeto deste contrato, sendo esses de interesse da CONTRATANTE ou de terceiros envolvidos, não podendo, sob qualquer pretexto ou desculpa, omissão, culpa ou dolo, revelar, reproduzir ou deles dar conhecimentos estranhos dessa contratação, salvo se houver consentimento expresso por parte da CONTRATANTE em documento próprio.

CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA – DA TOLERÂNCIA DAS PARTES Qualquer omissão ou tolerância das partes na exigência do fiel cumprimento dos termos e condições do presente contrato, ou no exercício de prerrogativas dele decorrentes, não constituirá novação ou renúncia, nem afetará o direito da parte de exercê-lo a qualquer tempo.

CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA – DA INEXISTÊNCIA DE VÍNCULO EMPREGATÍCIOReconhecendo que não se estabelecerá qualquer vínculo empregatício entre a CONTRATANTE e as pessoas que a CONTRATADA utilizar na execução dos serviços objeto deste contrato, assume a CONTRATADA o compromisso de: I - Suportar espontânea e integralmente todos os custos e despesas relativas a processos administrativos ou judiciais de qualquer natureza, bem como indenizar integralmente à CONTRATANTE os valores decorrentes de eventuais condenações, principalmente ações trabalhistas que sejam instauradas ou ajuizadas contra a CONTRATANTE por funcionários da CONTRATADA;II - Responder SOLIDARIAMENTE com a CONTRATANTE, caso esta última seja interpelada judicialmente em decorrência de qualquer ato promovido pela CONTRATADA ou qualquer de seus prepostos contratados;III - O direito de regresso ora pactuado obrigará a CONTRATADA a reembolsar a CONTRATANTE o valor despendido corrigido monetariamente, no período compreendido entre a data do desembolso e a do efetivo pagamento.IV - Responsabiliza-se em cumprir integralmente, todas as exigências destinadas para a perfeita Segurança do Trabalho, de modo a proteger seu pessoal, fornecendo por sua conta os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) necessários à execução dos serviços.

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CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA – DAS DISPOSIÇÕES GERAISVerificada a violação do sigilo de qualquer das informações submetidas aos cuidados da CONTRATADA, esta, responderá civil e criminalmente pelos seus atos, bem como pelos atos de seus funcionários e/ou prepostos, obrigando-se ainda a indenizar a CONTRATANTE por perdas e danos.Parágrafo Primeiro: Não constituem causa de rescisão contratual o não cumprimento das obrigações aqui assumidas em decorrência de fatos que independam da vontade das partes, tais como os que configuram o caso fortuito e força maior.Parágrafo Segundo: O presente contrato obriga as partes e seus sucessores, sendo vedado, a cada uma, transferir os direitos e obrigações, impostos por força deste contrato, sem autorização da outra.Parágrafo Terceiro: A CONTRATANTE não se responsabiliza por quaisquer ajustes estabelecidos por seus empregados, representantes, intermediários etc., que não constem das cláusulas do presente contrato.Parágrafo Quarto: É expressamente vedado à CONTRATADA utilizar, na consecução do objeto deste contrato, mão de obra infantil, trabalho irregular de adolescentes ou trabalho forçado, nos termos da legislação em vigor.Parágrafo Quinto: A inobservância do disposto no parágrafo supra, acarretará a imediata rescisão do presente contrato de prestação de serviços, incidindo a parte infratora nas sanções previstas na cláusula décima primeira deste instrumento, sem prejuízo das demais cominações legais pertinentes.Parágrafo Sexto: Verificada a infração ao disposto no parágrafo quarto desta cláusula, a CONTRATANTE dará ciência do ocorrido às autoridades competentes, restando desde já, autorizada pela CONTRATADA a fornecer todas as informações e documentos relacionados ao caso.

CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – DO FOROAs partes elegem o foro da comarca da cidade de ----------------, UF (-----------), a fim de dirimir as dúvidas oriundas do presente instrumento, com exclusão de qualquer outro, por mais privilegiado que seja.

E, por assim estarem certos e ajustados, firmam o presente instrumento em duas (2) vias de igual teor e forma, na presença de duas testemunhas.

(Cidade), (dia) de (mês) de (ano)._________________________________________

CONTRATANTE_________________________________________

CONTRATADA

Testemunhas:_______________________________ _______________________________

_ Nome: Nome: CPF: CPF:

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DICAS

Existem muitas legislações específicas para cada tipo de atividade - trabalho, conforme legislações do MTE – Ministério de Trabalho e Emprego.Você pode encontrar estas informações acessando o site: <http://portal.mte.gov.br/legislacao/>.

LEITURA COMPLEMENTAR

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS EM ENFERMAGEM – MÓDULO: GESTÃO DE MATERIAIS

Iris Marinho

1 PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS

De acordo com Faria (1985), a importância de planejamento de estoques seria:

“O estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível à hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente definido”.

Viana (2002, p. 41), em seus postulados, refere-se que materiais são “todas as coisas contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou constituintes na linha de atividades de uma empresa” e que a administração dos mesmos tem como meta primordial atingir o equilíbrio entre estoque e consumo. Para o estudioso, essa administração abrange e tem como objetivo planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o momento de sua concepção até seu consumo final.

1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Para Krause, um ciclo contínuo de operações correlatas e interdependentes, válidas para qualquer instituição independentemente do seu tamanho, são elas: previsão, aquisição, transporte, recebimento, armazenamento, conservação, distribuição, controle.

O gerenciamento de estoques está baseado em dois fatores:

1 - O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência.

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2 - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço físico.

2 DEPARTAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém grandes descontos, encurtando assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.

Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção fica parada, causando retrocessos podendo até mesmo perder o cliente, portanto de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores.

Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros.

Departamento financeiro: é a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:

• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência;• altos custos de armazenagem. Segundo Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998, p.

2), [...] o processo de produção do setor da saúde é muito complexo e o hospital, constitui um centro de interação de várias disciplinas e profissões, incorporando tecnologias, gerando um modelo assistencial com uma variedade enorme de itens e graus de diversidade.

3 O ENFERMEIRO E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Segundo Anselmi e Nakao (1999), a partir da institucionalização da profissão dentro das estruturas de saúde, a enfermagem, na figura do enfermeiro, vem incorporando em seu trabalho ações características do processo de gerenciamento.

Os enfermeiros devem estar envolvidos na gestão de materiais em enfermagem, pois são também responsáveis pelo atendimento de qualidade aos clientes, essas pessoas hospitalizadas, por sua vez, necessitam acreditar que estão recebendo o que há de melhor para a recuperação de sua saúde, porquanto se encontram em uma ocasião de fragilidade e carecem receber uma assistência integral às suas necessidades e, para tanto, têm como aliados os trabalhadores da área da saúde, assim como os trabalhadores que ampliam atividades de apoio.

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A qualidade desses instrumentos irá influenciar diretamente a qualidade da assistência oferecida e a segurança do trabalhador de enfermagem ao objetivar essa assistência.

4 GESTÃO DE MATERIAIS

Segundo Messias, a gestão de materiais: (...) um ramo especializado da ciência da administração, pois trata especificamente de um conjunto de normas relacionadas com a gerência de artigos essenciais à produção de um determinado bem ou serviço.

Para Kurcgant, “para compreender os objetivos e a importância da administração dos recursos materiais nas organizações de saúde, deve-se destacar alguns aspectos, tais como, a proporção que a despesa com recursos materiais representa para a instituição; a grande variedade de materiais; a complexidade de tratamentos e, consequentemente, o ônus nos custos.

O conhecimento dos enfermeiros no processo de compras de materiais nas instituições hospitalares, nos dias cada vez mais requisitados. Informalmente, o enfermeiro sempre compartilhou com esse processo, tendo em sua competência básica, fundamentos que garantem qualidades para opinar quanto ao tipo, à quantidade e à qualidade dos materiais a serem obtidos para o emprego nas enfermarias. Nos dias atuais, o enfermeiro tem agido em comissões de licitação, como componente de grupos de assessoria de compra e emitindo pareceres técnicos nos processos de aquisição de material; e determinados serviços de enfermagem em organizações de saúde de amplo porte, possui em sua estrutura, assessorias, setores ou seções de enfermagem para o bom desempenho de funções, direcionadas ao controle de qualidade, seleção e compra de materiais usados na assistência ao cliente.

Em instituições privadas, geralmente a compra é direta, ou seja, o serviço de compras agencia livremente com os fornecedores, apenas seguindo as diretrizes financeiras da instituição de saúde. A instituição privada configura-se como um sistema desburocratizado, e devido a este fato é mais ligeiro na compra de material. As instituições públicas obedecem rigidamente às normas referentes aos procedimentos legais que regulamentam as licitações desse campo.

As modalidades de licitação empregadas para a compra de materiais nas instituições públicas de saúde são a concorrência, a tomada de preços e o convite.

A alternativa de qual modalidade de licitação usar vai incidir em função do valor acatado para a compra e dos casos de emergência, em que a falta de material pode ocasionar prejuízos na assistência ao paciente.

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As atividades do enfermeiro em relação à seleção e à compra de materiais podem modificar de uma instituição para outra, porém fundamentalmente vão envolver: auxílio na cotação do tipo de recurso a ser obtido para as unidades, padronização, especificação técnica, controle de qualidade e emissão do parecer técnico.

A licitação é o procedimento administrativo mediante o qual a organização pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, visando proporcionar oportunidades iguais aos fornecedores.

5 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

1. Previsão: é a atividade de conhecer as reais necessidades materiais do local de trabalho. A determinação da cota de cada item tem a seguinte fórmula:

Cota mensal (CM) = consumo médio mensal (CMM) + Estoque de segurança (ES) Estoque de segurança = 20% CMM + consumo durante o tempo de reposição de material.

2. Provisão: atividade de abastecimento de material reconhecido na previsão como sendo necessário para a realização do trabalho.

3. Organização: atividade que está envolvida ao estoque, que deve ser feito da melhor forma possível aos materiais da organização.

4. Controle: envolve a atividade de controlar a quantidade de saída, a conservação e proteção do material.

6 CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAL: QUANTO À DURAÇÃO

1. Permanente: material com duração superior a dois anos.

2. Consumo: material com duração prevista para dois anos, no máximo.

3. Pequeno: inaladores, pacote de curativo, e outros.

4. Médio: ventiladores respiratórios, aspiradores e outros.

5. Grande: autoclaves etc.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABmxQAD/administracao-materias-enfermagem-gestao-materiais?part=2>. Acesso em: 24 out. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico você viu que:

• A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser prejudicial para o desenvolvimento das atividades hospitalares no EAS.

• A necessidade de sua aquisição contínua determina todas as atividades hospitalares desenvolvidas diariamente e rotineiramente no ambiente do EAS, através de processo contínuo, sem interrupção e de grande impacto na dinâmica da assistência hospitalar prestada.

• É preciso planejar de acordo com a referência do EAS os estoques e os tipos de equipamentos necessários ao desenvolvimento destas atividades ou serviços.

• O ciclo de compras deve começar com um pedido e terminar com a sua chegada e seu respectivo pagamento.

• O ciclo inicia fora do setor de compras a partir da identificação de necessidade do bem ou serviço a ser adquirido pelo EAS.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2013

• As compras devem ocorrer de forma planejada, programada seguindo um cronograma de aquisição ou reposição dos itens. Entretanto, em caso de compras emergenciais decorrentes de aumento inesperado de consumo ou mesmo de falta de planejamento da unidade responsável pelo controle dos estoques, o EAS acaba pagando preços superiores por imposição das circunstâncias do risco de descontinuidade dos serviços assistenciais.

• Uma vez estabelecidos os processos de compra, o setor de compra ou suprimentos terá como sua principal meta a negociação de valores, para redução dos custos na aquisição dos insumos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias do hospital.

• Cada EAS deve estruturar suas aquisições de materiais de acordo com as suas necessidades. Não há necessariamente um modelo que possa ser seguido.

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1 Quais são as modalidades de licitação que estão previstas no artigo 22 da Lei no 8.666/1993?

2 Quais são as três primeiras modalidades aplicáveis aos processos de compras de bens materiais e patrimoniais?

3 A Medida Provisória no 2.026, regulamentada pela Lei no 10.520 de 17/07/2002, criou qual modalidade de licitação?

4 Cite três dos itens que devem constar na ordem de compra a ser emitida para o fornecedor.

5 Cite três das principais atividades desempenhadas pelo setor de compras.

6 Cite três vantagens do processo de compra centralizada.

7 Cite três vantagens do processo de compra descentralizada.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

ARMAZENAGEM

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

“Dizem que a razão para o aumento das tarifas postais americanas é que os Correios cobram a armazenagem da correspondência ao invés de sua entrega.” (Paul Harwitz)

A administração de estoques, armazenagem ou almoxarifado são partes integrantes da administração de materiais do EAS, e é indispensável realizar uma gestão eficiente do seu principal ativo “o estoque”.

ESTOQUE. Todo material de fluxo mantido pela organização para atender a uma demanda futura. Estoques são valores referentes a materiais existentes (matérias-primas, materiais de consumo, produtos em processo, produtos acabados etc.) relacionados com atividades-fins da organização (Resolução CFC 686 de 14/12/1990. Aprova a NBC-T-3 – Conceitos, conteúdos, estrutura e nomenclatura das demonstrações contábeis). (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 308).

A armazenagem de materiais é fundamental para um EAS. No processo de estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles de acordo com o tipo do produto, peso, volume, fragilidade etc.

Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 281), “sob a denominação genérica de armazenagem entendem-se as atividades administrativas e operacionais de recebimento, armazenamento, distribuição dos materiais aos usuários e controle físico dos materiais estocados”.

Como citamos na Unidade 2, Tópico 3, a administração de materiais e

de equipamentos hospitalares apresenta uma série de ferramentas de gestão de materiais, que aplicadas de modo certo, irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço. As condições econômicas forçam o EAS e aos gestores a trabalharem com redução dos investimentos em estoques e equipamentos.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

Para localização dos medicamentos nas prateleiras, devem-se observar três critérios simultaneamente. Primeiro, separa os medicamentos pela via de administração (injetáveis, oral e tópico); em segundo lugar, por ordem alfabética considerando a denominação genérica e, por último, pela data de validade, de modo que se possa aplicar o princípio Primeiro que Expira Primeiro que Sai (PEPS). Assim, cada medicamento terá lugar definido na prateleira, o que facilita a sua grande destruição de forma segura e rápida, bem como reduz a geração de perdas por vencimento do prado de validade. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 298).

Segundo Barbieri e Machiline (2009), o princípio PEPS para armazenagem não é o mesmo PEPS estudado na Unidade 2, Tópico 3, embora em muitos casos eles sejam coincidentes. Mas pode ocorrer, por exemplo, que o último lote adquirido tenha prazo de validade remanescente menor do que do penúltimo, algo não raro de acontecer quando se compra de diferentes fornecedores. É doloroso verificar que, apesar da crônica escassez de recursos para as atividades do EAS, ainda se observam desperdícios por vencimento de prazos, algo que pode ser minimizado com boas previsões, bons sistemas de reposição e procedimentos de armazenagem como esses aqui mencionados.

Assim o armazenamento de materiais torna-se importante para reduzir o custo e melhorar o atendimento ao cliente interno do EAS.

Os objetivos do armazenamento para um EAS são:

• permitir o sistema PEPS (primeiro ao entrar, primeiro ao sair);• manter a qualidade dos materiais estocados para que a estocagem não altere as

suas características;• localização certa;• identificação rápida e objetiva dos materiais;• controle da quantidade dos estoques;• identificação da demanda – materiais com baixo nível de demanda com estoque

alto, materiais iguais com denominações diferentes;• redução do espaço alocado à estocagem;• obtenção de informação objetiva, rápida e eficaz.

O armazenamento correto dos materiais adquiridos, evita que suas embalagens sofram danos ocasionados por batidas e impactos, durante sua movimentação ou durante o manuseio inadequado e com isso se reduzam as perdas.

O setor de armazenamento de materias tem como responsabilidade assegurar o controle dos materiais, garantindo que os primeiros materiais que entrarem deverão ser os primeiros a sair e sua organização irá expressar uma administração eficaz dos materiais do EAS.

A armazenagem é um conjunto de funções sendo composta por três atividades principais:

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TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM

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• recebimento;• estocagem;• distribuição.

Uma atividade complementa a outra e sem elas nessa respectiva ordem não há movimentação adequada.

Também é importante destacar dois tipos de armazenagem, que são:

• armazenagem temporária; • armazenagem permanente.

Uma com a função de arrumar com mais facilidade os materiais de forma provisória (temporária), e a outra com local já predefinido (permanente) e deste modo o fluxo dos materiais determina a sua disposição no sistema de armazenamento.

A movimentação interna é uma operação de deslocamento dos materiais e pode ser realizada de duas formas:

• manual onde é executada pela força humana;• mecanizada que tem a utilização de equipamentos que são coordenados por

pessoas.

Como as atividades de armazenagem, movimentação e manuseio de materiais envolvem algum esforço físico e certo isolamento, elas não são vistas como atividades nobres, pois nobreza que se preza foge desse tipo de atividade como vampiro de uma réstia de alho. Esse talvez seja o motivo por que se observa, via de regra, que o pessoal desta área nem sempre receba treinamentos adequados, embora sejam responsáveis pela guarda de recursos valiosos e pelo atendimento aos usuários internos. Recomenda-se, portanto, que a armazenagem seja tratada com a mesma importância que as demais atividades administrativas. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 303).

É valido ressaltar que no sistema de armazenamento existem vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é o melhor aproveitamento do espaço, e uma desvantagem é que o armazenamento requer o emprego de tecnologias para movimentação interna e controle dos itens.

2 ALMOXARIFADO

Em um EAS o almoxarifado é constituído de um conjunto de funções que compreende a recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de materiais.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

O gerenciamento do almoxarifado é exercido por meio de procedimentos que visem garantir a fiel guarda dos materiais pela empresa, incluindo-se em suas atribuições o recebimento, atividade que zela para que os materiais adquiridos reflitam a quantidade estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na quantidade específica nas encomendas. (VIANA, 2006, p.139).

Segundo Malagón, Morera, Laverde (2000, p. 364), “é importante que os almoxarifados façam parte integral ou funcional do setor de compras porque existe uma relação estreita entre estoques existentes, compras, armazenagem, fornecimento e necessidades”.

As principais funções do almoxarifado são:

• inspeção e recepção de compras;• armazenagem e custódia;• controle de mercadorias;• padronização e catalogação;• estatísticas de consumo;• expedição de fornecimentos;• solicitação de compras segundo os níveis das mercadorias.

Após a realização do processo de compras – ciclo de compras – cumprido, é esperado o recebimento do material.

Esta etapa representa a responsabilidade do recebimento e guarda do bem adquirido, operação realizada entre o comprador e o fornecedor.

Os cuidados no recebimento podem variar conforme o tipo de material, mas é importante que existam rotinas ou normas de recebimento adequadas a cada grupo de material, e específicas para itens críticos, como medicamentos e termolábeis que precisam de maior atenção no seu recebimento.

Os itens que não forem críticos e de recebimentos mais frequentes podem ter uma lista de itens de inspeção e verificação padronizada.

Também é de fundamental importância o confronto do pedido original – Ordem de Compra (OC), com a Nota Fiscal (NF) e a quantidade de volumes efetivamente entregues.

É muito importante abrir os volumes no ato do recebimento, ainda na presença do fornecedor. Conferir quantidades, conformidade, peso, prazo de validade, alterações visuais, e outras verificações adequadas ao material ou equipamento recebido.

O recebimento pode ser atestado quando assinado o canhoto de recebimento do rodapé da nota fiscal, considera-se comercialmente liquidada a transação por parte do fornecedor.

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UNI

Há casos em que é conveniente ressalvar no canhoto que a entrega ainda está sujeita ao controle de qualidade.

Para um EAS o armazenamento de materiais consiste de bom senso combinado com técnicas de armazenamento.

Alguns critérios que podem ajudar são:

a) Rotatividade do item estocado: se for requisitado com muita frequência, então é conveniente que fique armazenado mais próximo à entrada. Exemplo: materiais descartáveis como seringa, agulhas e luvas.

b) Volume: para os materiais volumosos, melhor que fiquem em áreas amplas e de fácil acesso. Exemplo: soro.

Os materiais menores podem ficar em prateleiras com escaninhos indexados. O armazenamento pode ser por ordem alfabética combinado com formas de apresentação. Exemplo: comprimidos e medicamentos injetáveis.

c) Ordem de entrada/saída: usar o conceito do primeiro a entrar ser o primeiro a sair, fisicamente. Itens com prazos de validade menor devem ser os primeiros na fila de saída das prateleiras.

d) Similaridade: grupos de materiais semelhantes podem ser armazenados em espaços afins como área de sondas, de descartáveis, de filmes de RX. Na farmácia podemos ter área de injetáveis, de comprimidos, soluções, e outras.

e) Valor: itens de alto valor e pequenos ficam mais bem estocados próximo dos olhos do gestor do setor.

f) Medicamentos controlados: estes após seu recebimento devem seguir diretamente para o estoque permanente. Sua guarda deve ser realizada em locais seguros de preferência trancados com acesso restrito, pois são caracterizados como substâncias entorpecentes.

O objetivo do estabelecimento de normas claras de armazenagem é diminuir custos, prevenir perdas e desperdícios devido ao roubo, obsolescência, quebras, dano do produto e da embalagem etc., assim como estabelecer, de maneira clara, onde se encontra cada produto para uma fácil e rápida expedição, ter fácil acesso a cada material, poder

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

controlar fisicamente os estoques e procurar manter a qualidade dos produtos durante o máximo de tempo possível, mediante o controle adequado de temperatura e umidade e exposição mínima a sol ou à luz do dia e a ausência total de insetos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 365).

O gestor do almoxarifado do EAS deve levar em conta de forma geral, as condições climáticas do ambiente de estocagem como iluminação, temperatura e umidade que são de controle indispensável por ambiente e por tipo de material e poderá fazer uso de programas de qualidade conhecidos como 5S que são de grande utilidade na área de almoxarifado.

É conveniente prever para a área de almoxarifado e armazenamento um ambiente de grande altura (pé direito) e marquise protegendo a descarga dos materiais.

Deve ter rede de combate a incêndio e para efeito de segurança é melhor uma única entrada e saída. Existem ainda recomendações gerais quanto à circulação de ar, ausência de umidade e temperatura controlada.

A área física do almoxarifado e armazenamento deve ser calculada de acordo com o tipo de serviço realizado e a quantidade de leitos do EAS.

UNI

Resolução – RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002. Dispõe sobre o Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde.RDC – Resolução da Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).Você pode encontrar a RDC no portal da ANVISA acessando o seguinte endereço: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Inicio/Servicos+de+Saude/Assunto+de+Interesse/Legislacao/Projeto+fisico>.

Naturalmente o espaço do almoxarifado e armazenamento deve ser definido em função dos itens de estoque e da política de suprimentos adotada, mas um fator que não deve ser esquecido são futuros espaços de armazenagem ou previsões para expansões já que os EAS são dinâmicos, estão em constante evolução e mudanças no espaço físico de um EAS é vital para o desenvolvimento de novos serviços.

A localização da área de almoxarifado e armazenamento deve ficar próxima aos locais de consumo. O uso de almoxarifados satélites no interior do hospital, principalmente na área de farmácia, são formas de disponibilização de materiais e medicamentos mais próximos do solicitante ou requisitante.

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Quanto maior a facilidade de requisitar o pedido de materiais ou medicamentos, pela proximidade e visualização dos estoques, faz aumentar o nível de confiança dos colaboradores, com isso, evita-se a tendência da formação de subestoques nos setores assistenciais.

FIGURA 28 – ARMAZENAMENTO

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br>. Acesso em: 24 out. 2013.

Segundo Ballou (1993, p. 152), “armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. O seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas [...]”.

O uso de controles informatizados, não somente é útil para a realização de controle de estoques e geração do ressuprimento automático, mas também ajuda na realização dos inventários periódicos, controle de validade dos itens, geração de relatórios como curva A, B e C, mas é preciso estar atento aos controles de entrada e saídas realizados, a fim de que não haja ruptura dos estoques dos itens considerados críticos.

Geralmente em um EAS temos as seguintes grandes áreas de armazenamento:

• materiais de manutenção;• materiais diversos;• medicamentos;

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

• materiais de laboratório; • gêneros alimentícios; • materiais consignados;• gases medicinais.

Os equipamentos da área de almoxarifado e armazenamento são: estantes, armações, estrados, pallet, engradados, câmaras frias, freezer, empilhadeiras etc.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2013.

Segundo Chiavenato (1991, p. 125), “o armazenamento de materiais depende da dimensão e características dos materiais. Eles podem exigir de uma simples prateleira até sistemas complicados, que envolvam grandes investimentos e tecnologias sofisticadas”.

No EAS as farmácias hospitalares geralmente estão divididas em área de armazenamento, área de produção, área de distribuição e área de fracionamento. Os medicamentos tendem a ser armazenados por similaridade, em ordem alfabética e por data de validade e especialmente para medicamentos há a necessidade de cuidados especiais com a temperatura, luminosidade e umidade.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2013.

2.1 CUIDADOS ESSENCIAIS PARA O ARMAZENAMENTO

Para o EAS alguns itens são essenciais para o armazenamento correto dos materiais:

• determinação do local;• definição adequada do layout;• definição de uma política de preservação, com embalagens convenientes aos

materiais;• ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;• segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.

2.2 RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DO ARMAZENAMENTO

A otimização dos estoques do EAS permitem:

• máxima utilização do espaço;• efetiva utilização dos recursos disponíveis;• pronto acesso a todos os itens (seletividade);

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• máxima proteção aos itens estocados;• organização; e satisfação das necessidades dos clientes.

2.3 CRITÉRIOS DE TIPOS DE ARMAZENAMENTO

O armazenamento escolhido por um EAS depende da situação geográfica de suas instalações, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. A disposição dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor atenda a seu fluxo.

As necessidades de materiais nem sempre são imediatas e quase nunca são constantes. Enquanto os materiais não são necessários ao processo produtivo, eles precisam ficar armazenados. No momento oportuno, quando necessário, os materiais devem estar imediatamente disponíveis para sua utilização no processo produtivo. O armazenamento de materiais funciona como um bolsão, capaz de suprir as necessidades da produção. (CHIAVENATO, 1991, p. 115).

Diante destas necessidades podemos encontrar em um EAS:

a) Armazenagem por agrupamento – facilita as tarefas de arrumação e busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço.

b) Armazenagem por tamanhos – permite bom aproveitamento do espaço.

c) Armazenagem por frequência – implica armazenar tão próximo quanto possível da saída os materiais que tenham maior frequência de movimentos.

d) Armazenagem especial

- Ambiente climatizado – destinado a materiais que exigem tratamento especial. Exemplo: medicamentos termolábeis ou fotossensíveis.

- Inflamáveis – os produtos inflamáveis obedecem a rígidas normas de segurança. Exemplo: Gás GLP – Gás Liquefeito de Petróleo. Deve seguir as normas do Corpo de Bombeiros Municipal e NBR15526 (Redes de Distribuição Interna para Gases Combustíveis em Instalações Residenciais e Comerciais – Projeto e Execução) e a realização de Teste de Estanqueidade da rede, realizado anualmente com emissão de ART (Anotação de Responsabilidade Técnica).

- Gases medicinais – utilizados em procedimentos cirúrgicos, normais e de emergência.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

NOTA

NBR - Denominação de norma da (ABNT) Associação Brasileira de Normas Técnicas.

NBR 12.188 - Sistemas centralizados de oxigênio, ar comprimido, óxido nitroso e vácuo para uso medicinal em estabelecimento de saúde.

NBR 13.932 - Instalações internas de gás liquefeito de petróleo (GLP) – Projeto eExecução.

NBR 13.933 - Instalações Internas de gás natural (GN) – Projeto e Execução.

NBR 14 570 - Instalações internas para uso alternativo dos gases GN e GLP – Projeto eExecução.

NBR 14.024 - Centrais prediais e industriais de gás liquefeito de petróleo (GLP) – Sistemade abastecimento a granel.

NBR 13.523 - Central predial de gás liquefeito de petróleo.

NBR 13.587 - Estabelecimento Assistencial de Saúde – Concentrador de oxigênio para uso em sistema centralizado de oxigênio medicinal.

Você pode encontrar as NBR sugeridas no site: <http://www.abntcatalogo.com.br>.

FONTE: Resolução – RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002.

Segundo Barbieri e Machiline (2009), os hospitais utilizam diversos gases medicinais, entre os principais estão os apresentados no quadro a seguir. O armazenamento de gases pode ser feito por um dos seguintes sistemas: cilindros transportáveis; centrais de gases constituídos de baterias de cilindros e tanques estacionários; e usinas concentradoras de oxigênio. Estes sistemas podem coexistir num mesmo EAS. Os cilindros transportáveis são usados para emergências e como estoque de segurança.

QUADRO 13 – PRINCIPAIS GASES MEDICINAIS

Gás Descrição

Oxigênio (O²)

Gás de ampla utilização em procedimentos normais, cirúrgicos e de emergência, por exemplo, para anestesia, tratamento de doenças respiratórias, cardíacas e intoxicações.É incolor, inodoro e insípido, de modo que vazamentos não são detectados facilmente. É altamente corrosivo. São fornecidos em cilindros na forma de gás sob pressão ou na forma de gás liquefeito.

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FONTE: Barbieri e Machiline (2009, p. 294)

Óxido nitroso (N²O)

Gás incolor, inodoro e levemente adocicado em condições normais de temperatura e pressão, isto é, à temperatura de 0º C e à pressão de 1 atmosfera. Também é corrosivo. Usado em anestesias desde o século XIX. Por ter efeito analgésico, é usado para formar misturas com o oxigênio para debelar a dor.

Ar comprimido

Uso amplo, principalmente como meio de transporte de substâncias medicamentosas pela via respiratória dos pacientes. Essas substâncias são frações gasosas transportadas pelo ar comprimido, que deve ser isento de micro-organismos patogênicos, substâncias oleosas, água e materiais particulados.

As condições sobre gases medicinais constantes no Regulamento Técnico instruído pela Resolução RDC 50/2002 são as mesmas constantes nas normas elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas por meio de seu Comitê Brasileiro Odonto-Médico-Hospitalar (ABNT/CB 26). É o caso da Norma NBR 12.188: 2003, que estabelece requisitos para instalações de sistemas centralizados de suprimento de oxigênio, óxido nitroso, ar comprimido e vácuo para uso medicinal em EAS. Um sistema centralizado é um conjunto formado pela central de suprimento, rede de distribuição e postos de utilização destinados a fornecer suprimento contínuo desses gases.

Independente de qualquer critério ou consideração à seleção do método de armazenamento é oportuno salientar a conveniência a respeito e as indicações contidas nas embalagens em geral, por meio dos símbolos convencionais que indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e armazenagem.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-AAF/02-nocoes-administracao-material?part=7>. Acesso em: 18 nov. 2013.

2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ARMAZENAMENTO – INVENTÁRIO FÍSICO

A realização de constantes inventários dos itens em estoque demonstra a seriedade e confiança com que está sendo conduzida a gestão de estoques e armazenagem implantada.

Dá-se o nome de inventário de materiais à verifiação da existência dos materiais ou bens patrimoniais da empresa. Na realidade o inventário é um levantamento físico ou contagem dos materiais existentes, para efeito de confrontação com os estoques anotados nos fichários de estoques ou no banco de dados sobre materiais. Algumas empresas lhe dão o nome de inventário físico porque se trata de um levantamento físico e palpável daquilo que existe em estoque na empresa para diferenciar dos estoques [...]. (CHIAVENATO, 1991, p. 133).

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

O inventário é a verificação da existência dos materiais, através de um levantamento físico de contagem, para confrontação com os estoques registrados no sistema (software), efetuado periodicamente, para efeito de balanço contábil físico e financeiro do almoxarifado, atendendo a exigência fiscal da legislação.

Segundo Chiavenato (1991, p. 134), a necessidade do inventário físico se

dá por duas razões:

a) o invetário físico atende à exigência fiscal, pois deve ser transcrito no livro de inventário, conforme legislação;b) o inventário físico atende à necessidade contábil, para verficação, na realidade, da existência do material e a apuração do consumo real.

2.5 LEVANTAMENTO

O levantamento das ações envolvidas no processo de inventário de materiais tem como objetivo apurar o desempenho dos estoques, além de ser uma forma de corrigir distorções e eventuais falhas no processo, sendo também uma fonte de divulgação das boas práticas conseguidas com as ferramentas de gestão de estoques.

Segundo Chiavenato (1991, p. 135), “para que possa ser executado dentro do menor tempo possível, o inventário deve ser bem-planejado”.

Os inventariantes são escolhidos e podem ser agrupados em duas equipes: “de contagem” (ou de reconhecimento) e “revisora” (ou de revisão).

Devem ser agrupados os itens iguais, identificados nas áreas de armazenamento.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-AAF/02-nocoes-administracao-material?part=7>. Acesso em: 18 nov. 2013.

2.6 CONTAGEM

Todo item do estoque, sujeito ao inventário, deve ser contado duas vezes.

O procedimento de contagem física é feito em duas vezes e por duas equipes diferentes. Quando as contagens das equipes coincidem, o inventário daquele item estará encerrado, porém, quando houver divergência, uma terceira equipe fará nova contagem. Após o término do inventário, é elaborada uma análise de possíveis diferenças entre

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o controle documentado e a contagem física do processo, e os itens que apresentam divergência de quantidades passarão por processo de análise e posteriormente ajuste e reconciliação de acordo com as políticas da empresa. O inventário apresenta o valor real do mobilizado em materiais e produto da empresa. (POZO, 2007, p. 97).

A primeira contagem será realizada por uma equipe “equipe contagem”, que irá fixar um cartão de inventário no item contado, com o resultado da contagem/quantidade existente do item e uma tala identificando que o item já foi contado.

Feitas as anotações da primeira contagem na primeira parte do cartão, a segunda equipe “equipe revisora”, irá realizar a contagem e analogamente registrará o resultado de sua contagem na segunda parte do cartão, entregando-o depois ao coordenador de inventário.

Se a primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventário para este item está correto; no caso de não conferir, faz-se necessária uma terceira contagem por outra equipe, diferente das que contaram anteriormente.

A tala identificadora permanecerá afixada ao item como prova de que foi contado. Esta poderá ser retirada somente após o término do inventário.

UNI

- No dia do inventário não deve haver movimentação (entrada ou saída) de materiais, entregas de fornecedores.

- Todos os registros de movimentações de estoque devem ser atualizados até a data do inventário, quando deverão ser suspensas para evitar erro.

- No EAS o inventário pode ser realizado no período noturno onde não ocorrem intercorrências como as citadas acima.

2.7 APURAÇÃO

Após a contagem o coordenador do inventário deverá conferir ambas as contagens e se ambas forem iguais o inventário para o item está certo, mas se houver diferença uma terceira contagem deverá ser realizada por outra equipe diferente da primeira.

Segundo Barbieri e Machiline (2006), uma medida que deve resultar das contagens é acurácia dos estoques (do latim, accuratus, perfeito, feito com cuidado, com precisão), que pode ser obtida mediante as fórmulas seguintes:

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

Acurácia dos estoques = Total de itens corretos ____________________ Número total de itens

Acurácia dos estoques = Valor dos itens corretos _____________________ Valor total contabilizado

A primeira fórmula mede a acurácia com menos precisão do que a segunda, pois os fatos mais graves estão relacionados com os itens de maior valor. Faz-se o uso dessas fórmulas para medir a acurácia e a discrepância, quando se faz uma programação de inventário que usa a classificação ABC. A expectativa é encontrar uma acurácia igual ou muito próxima a 100%, espera-se que isso ocorra à medida que as contagens se tornem mais frequentes e as divergências venham a ser apuradas.

2.8 CONCILIAÇÃO

Em caso de divergências, o gestor do almoxarifado responsável pelo controle do estoque deverá justificar as diferenças entre o estoque contábil e inventariado, através de relatório.

3 DISTRIBUIÇÃO

O processo de distribuição inicia com a apresentação de uma requisição pelo setor que necessita do material, que pode ser manual (papel) ou em meio eletrônico. O importante é a identificação do documento para fins de encaminhamentos e de recuperação da informação.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em 18 nov. 2013.

Na distribuição interna de insumos, os processos de planejamento e controle de estoque se repetem em cada um dos departamentos que possuem materiais de medicamentos. O almoxarifado e a farmácia centrais funcionam como um centro de distribuição para essas unidades. (PAES, 2011, p. 106).

A requisição deve conter a especificação do setor requisitante, pessoa responsável, itens solicitados, quantidades solicitadas e quantidade entregue, data, assinaturas, ou senhas registradas.

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Observe que para o bom controle do fluxo de materiais, somente algumas pessoas estarão autorizadas a requisitar itens, ou seja, a autorização deve ficar restrita para os itens normalmente consumidos na unidade requisitante em decorrência dos serviços/procedimentos realizados.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em 18 nov. 2013.

O setor de suprimentos, então, tem também a atividade de distribuição interna e cada uma das áreas tem seus miniprocessos de recebimento e armazenamento, com suas atividades e métricas específicas. É seu papel planejar, junto às unidades, o melhor horário de reposição e as formas de solicitação. (PAES, 2011, p. 107).

O almoxarife deve avaliar cada requisição tendo como parâmetros os consumos médios habituais da unidade, evitando requisição com quantidades não explicadas, fora do consumo normal.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em 18 nov. 2013.

Segundo Ballou (1993), a distribuição de medicamentos e de suprimentos farmacêuticos é efetuada mediante requisições emitidas pelos postos de enfermagem. Em unidades de pronto-socorro, convém que o dispensário de medicamentos possa atender todos os dias da semana, vinte e quatro horas por dia.

Um aumento de consumo por evento atípico deve ser acompanhado pelo almoxarife porque a quantidade extra alterará a média de consumo. Neste caso, o sistema informatizado terá a leitura que quantidades maiores terão de ser compradas quando de fato, o aumento de consumo foi pontual e deve ser excluído para efeito de projeção futura.

Este acompanhamento também obriga o requisitante a refletir sobre a solicitação que está realizando. De forma geral, as quantidades corretas evitam os subestoques e as possibilidades de uso indevido de materiais e medicamentos.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em 18 nov. 2013.

É comum vermos mais planejamentos das unidades e uma enorme quantidade de pedidos “urgentes”. Um hospital de São Paulo fez uma grande campanha interna para reduzir as solicitações extras. Foi necessário conscientizar os profissionais assistenciais da necessidade de planejamento das áreas. A instituição ministrou cursos rápidos de gestão de estoques a esses funcionários e alocou profissionais para ajudar as áreas no planejamento e controle de seus suprimentos. Resultado: o número de solicitações extras foi reduzido em 80% e as áreas de farmácia e suprimentos conseguiram organizar melhor suas atividades internas. (PAES, 2011, p. 106).

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192

UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

A distribuição dos materiais e medicamentos pode ocorrer com o uso de carrinhos, elevadores, monta-cargas, esteiras, correio pneumático, e outros equipamentos semelhantes.

É conveniente uma boa organização do tempo para o atendimento das requisições pelos setores do EAS. O almoxarifado pode propor uma agenda com dia e hora para atender às requisições e reservar um tempo para trabalho de organização interna. As urgências devem sempre ser atendidas.

O uso de etiquetas com código de barras agiliza, de forma importante,

os procedimentos de baixa nos estoques e permite uma rastreabilidade dos itens com a identificação de lote de fabricação, aumentando os controles e a segurança para os pacientes e para o gerenciamento de materiais.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Acesso em 18 nov. 2013.

Para que a movimentação de materiais ocorra de forma segura e ágil, deve seguir alguns princípios, tais como:

• sequência de fluxo de operações padronizadas; • menor distância entre o ponto de armazenagem, manipulação e consumo; • segurança dos colaboradores envolvidos no transporte de materiais; • equipamentos e sistemas de transportes adequados à atividade; • utilização da gravidade para minimizar os esforços dos colaboradores; • maximização e flexibilização dos espaços do almoxarifado, permitindo fácil

mobilidade dos estoques;• sistemas e métodos alternativos para atendimento às emergências com menor

custo e tempo.

4 TRANSPORTE

O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente.

O papel do transporte na cadeia representa a transferência dos produtos em seus diferentes estágios pelas unidades da empresa ou até o cliente final. Os meios usados para transferência dos suprimentos pelos elementos da cadeia refletem na sua eficiência e capacidade. O transporte de insumos hospitalares está diretamente relacionado ao seu tipo e característica do próprio atendimento. Não importa apenas do que os produtos precisam para seu transporte, mas também para que serão usados. Essa dependência é um dos fatores que diferenciam a cadeia hospitalar dos outros segmentos e aumentam a sua complexidade. (PAES, 2011, p. 61).

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TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM

193

As principais funções do transporte basicamente são as dimensões de tempo e utilidade de lugar. O transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental.

DICAS

TRANSPORTE DE MEDICAMENTOS E MATERIAIS

Exercer a atividade de transporte de medicamentos e materiais necessita de alguns requisitos a serem seguidos.

A atividade requer a presença de um farmacêutico com ART (Anotação de Responsabilidade Técnica), sendo este responsável pelo controle e distribuição, objetivando o cumprimento da legislação sanitária em vigor.

Para se transportar medicamentos e materiais médicos deve-se possuir AFE (Autorização de Funcionamento de Empresa), alvará sanitário, responsável legal, responsável técnico, POP (Procedimento Operacional Padrão) e um Manual de Boas Práticas de Transporte que deve conter:

- definição de responsabilidades;- controle de documentos;- registros do sistema de qualidade; - arquivo das reclamações e plano de ações corretivas realizado;- manuseio e armazenamento, quando for o caso de empresas logísticas;- critérios de transporte seguro, a fim de assegurar e evitar trocas, avarias, deterioração ou

outros efeitos adversos aos medicamentos;- critérios de inspeção abrangendo o controle de recebimento, separação, expedição;- controle de temperatura e umidade;- qualificação de fornecedores;- práticas de conservação, limpeza e manutenção de equipamentos utilizados para o transporte;- controle de pragas;- treinamento referente a procedimentos, saúde, higiene, vestuário e conduta dos colaboradores

envolvidos.

RESOLUÇÕES DE TRANSPORTE

A atividade do farmacêutico em transportadoras está prevista nas portarias, deliberações e nas resoluções da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), do Conselho Federal de Farmácia (CFF) e do Conselho Regional de Farmácia.

- A Portaria no 1.052/98, da ANVISA, define a documentação para habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e a relação de documentos necessários para habilitar uma empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e farmoquímicos sujeitos à vigilância sanitária.

- RDC 329/99, da ANVISA, institui o roteiro de inspeção para transportadoras de medicamentos, drogas e insumos farmacêuticos.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

Art. 1º – Instituir Roteiro de Inspeção para transportadoras de produtos farmacêuticos e farmoquímicos a serem observados pelos órgãos de vigilância sanitária em todo o território nacional.

Art. 2º – A inobservância das normas aprovadas por esta Resolução configura infração de natureza sanitária sujeitando o infrator às penalidades previstas na Lei nº 6.437, de 20 de agosto de 1977.

- Res.433/2005 do CFF, que regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em empresa de transporte terrestre, aéreo e ferroviário ou fluvial de produtos farmacêuticos farmoquímicos e produtos para saúde.

- Deliberação CRF/SP 52/06 que regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em empresa de transporte terrestre, aéreo ou fluvial estabelecendo horário de 20h semanais de presença efetiva de assistência farmacêutica.

Fonte: Disponível em: <http://www.anvisa.gov.br/medicamentos/autoriza.htm>; e <http://www.anvisa.gov.br/medicamentos/autoriza/autoriza_transportadora.htm>.

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195

Neste tópico você viu que:

• A administração de estoques, armazenagem ou almoxarifado é parte integrante da Administração de Materiais do EAS.

• No processo de estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles de acordo com o tipo do produto, peso, volume, fragilidade etc.

• O armazenamento correto dos materiais adquiridos evita que suas embalagens sofram danos ocasionados por batidas e impactos, durante sua movimentação ou durante o manuseio inadequado e com isso a diminuição com perdas.

• O gestor do almoxarifado deve levar em conta, de forma geral, as condições climáticas do ambiente de estocagem como iluminação, temperatura e umidade que são de controle indispensáveis.

• O uso de controles informatizados, não somente é útil para a realização de controle de estoques e geração do ressuprimento automático, mas também ajuda na realização dos inventários periódicos, controle de validade dos itens, geração de relatórios, mas é preciso estar atento aos controles de entrada e saídas realizados, a fim de que não haja ruptura dos estoques dos itens considerados críticos.

• A armazenagem de materiais é fundamental para um EAS. No processo de estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles.

• É importante ainda observar os desperdícios por vencimento de prazos, algo que pode ser minimizado com boas previsões, bons sistemas de reposição e procedimentos seguros e eficientes de armazenagem. Assim o armazenamento de materiais torna-se importante para reduzir o custo e melhorar o atendimento ao cliente interno do EAS.

RESUMO DO TÓPICO 2

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AUTOATIVIDADE

1 A armazenagem é um conjunto de funções, sendo composto de três atividades principais. Quais são?

2 Quais são os fatores que o gestor do almoxarifado de um EAS deve levar em conta?

3 Quando se trata de nomenclaturas e hierarquias, não podemos dizer que seja um padrão. Cada empresa cria o seu próprio fluxograma dos setores e departamentos e pode haver muita diferença de uma empresa para outra. Portanto, quando se trata dessa hierarquia, devemos tomar o cuidado da forma como é apresentado. Em relação ao almoxarifado, quais são as suas funções de acordo com a contextualização do livro de estudos.

4 Quais são os documentos necessários para se transportar medicamentos?

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TÓPICO 3

RECURSOS PATRIMONIAIS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas.” (Peter Drucker)

Os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para um EAS poder operar, produzir insumos e serviços que irão atender às demandas necessárias de cada setor ou unidade.

Portanto, é de suma importância uma perfeita adequação e manutenção dos bens patrimoniais para o sucesso da organização, mantendo seu patrimônio sempre em bom estado de utilização e atualizado de acordo com os avanços tecnológicos.

Os EAS, em face de suas complexidades e seu tamanho, transacionam constantemente seus recursos patrimoniais, ora adquirindo, ora atualizando-os, sempre com o objetivo maior de melhorar seus processos e proporcionar maior satisfação e segurança, tanto para o cliente externo (pacientes) como para o interno (setores envolvidos).

A gestão dos recursos patrimoniais é, portanto, atividade fundamental na administração do EAS, pois, sem esses, muitos dos serviços não poderão ser realizados.

2 CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

Os EAS por possuírem inúmeros setores com diferentes necessidades, estão em constante movimentação no que tange aos recursos patrimoniais. Sempre que necessário, esses recursos são adquiridos, trocados ou atualizados de acordo com o mercado e tecnologias, e até mesmo em casos particulares para atender a legislações vigentes.

Para facilitar o gerenciamento desses recursos, inicialmente devemos realizar a classificação entre produtos e serviços, da seguinte forma:

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

198

Equipamentos: são todos os bens utilizados para a realização dos serviços do EAS, desde a administração até os diagnósticos, como por exemplo: computadores, impressoras, aparelhos de raios-x, eletrocardiógrafo, aparelhos de pressão não invasiva (PNI), entre tantos outros.

Edificações: são os prédios, casas, consultórios, que são de propriedade do EAS.

Terrenos: assim como as edificações são os terrenos cheios ou vazios que são de propriedade do EAS.

A aquisição desses produtos pode ocorrer em duas etapas:

• Implantação inicial do EAS.• Ampliação ou atualização dos recursos.

No caso da implantação inicial do EAS, são consultados profissionais de diversas áreas com experiências anteriores e que possam assim auxiliar na aquisição desses materiais. Esses profissionais deverão especificar os equipamentos a serem adquiridos, as particularidades necessárias de cada um, para que eles atendam às necessidades do EAS, e ao mesmo tempo, sejam capazes de servir ao EAS pelo máximo tempo possível sem trazer grandes custos ao EAS com demasiadas manutenções, por isso da necessidade dos profissionais terem conhecimento prévio das tecnologias atuais.

Atualmente alguns EAS vêm optando pela contratação de empresas especializadas nesse tipo de implantação. Essas empresas fazem todo o planejamento de implantação da unidade desde a aquisição dos recursos patrimoniais até a contratação e treinamento de mão de obra para manter os recursos em plenas condições de uso. Isso tem ajudado muito na implantação desses novos equipamentos no EAS, pois essas empresas além de facilitarem o processo por já conhecerem os fornecedores e os melhores produtos, também conhecem o pós-venda desses materiais, o que é muito importante, pois, sabe-se que nada é para sempre, então se for possível retardar ao máximo os problemas por que não fazê-lo?

No caso da ampliação ou atualização dos recursos, o que inicialmente deverá ser observado é quais são os objetivos e metas a se atingir com esta ação, para que os esforços sejam corretamente direcionados, como por exemplo, a troca de uma mesa cirúrgica. Hoje no mercado é possível encontrar mesas cirúrgicas de R$ 28.000,00 até 500.000,00, ou mais, sendo assim necessário definir qual mesa comprar.

Não obrigatoriamente a mais cara será a melhor opção, para isso é necessário saber quais objetivos de se comprar aquela mesa cirúrgica para que assim sejam avaliadas as opções, considerando seus prós e contras e então definir a melhor escolha.

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TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS

199

No caso da ampliação do EAS ou de um serviço interno, da mesma forma, deverão ser analisados todos os pontos para se definir os melhores produtos a serem adquiridos.

2.1 CODIFICAÇÃO

O objetivo da classificação e codificação dos recursos patrimoniais nada mais é que simplificar e padronizar com um código específico todos os bens do EAS.

Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funções tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente codificá-los, dar uma numeração que o identifique quanto a seu tipo, uso, finalidade, data de aquisição, propriedade e sequência de aquisição. (POZO, 2007, p. 198).

Essa ação é de suma importância para uma boa administração desses bens, pois a partir desse código é que iniciaremos todas as informações desse bem como: localização, data de aquisição, prazo de garantia, valor de aquisição, histórico de reparos, vida útil média, depreciação, e prazo estimado para substituição.

Para essa codificação, normalmente são utilizados uma seqüência de números e letras (alfanumérico), ou somente números (numérico) onde cada algarismo ou cada grupo de algarismos poderá possuir um significado.

Os métodos alfanuméricos são menos utilizados por serem difíceis de memorizar e suas combinações de letras podem gerar conflitos no momento de serem identificados em campo. A seguir, é possível visualizar um modelo de codificação alfanumérica.

FIGURA 29 – CODIFICAÇÃO ALFANUMÉRICA

FONTE: Pozo (2007, p. 198)

Os próximos modelos demonstrados são modelos numéricos mais comumente utilizados por serem mais simples de codificar e oferecerem irrestritas possibilidades de codificações.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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FIGURA 30 – CODIFICAÇÃO NUMÉRICA

FONTE: Pozo (2007, p. 199)

Agora observe um exemplo de codificação utilizado para identificação de equipamentos na área hospitalar.

FIGURA 31 – CODIFICAÇÃO PARA IDENTIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS NA ÁREA HOSPITALAR

FONTE: O autor

Existem diferentes métodos para a codificação. Aqui foram evidenciados alguns modelos. A elaboração desses códigos não possui nenhuma regra específica, apenas será necessário considerar as particularidades do EAS para se encontrar a melhor codificação.

2.2 DEPRECIAÇÃO

A depreciação nada mais é que o decréscimo de valor que os bens recebem de acordo com o seu tempo de uso, obsolescência ou deterioração. Esse parâmetro deverá ser muito bem trabalhado desde o início do uso do equipamento, pois uma vez calculada a depreciação é possível se estabelecer programas de atualização de tecnologias dentro de um determinado período, auxiliando também na confecção do planejamento orçamentário anual do EAS.

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TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS

201

Depreciação de um bem do recurso patrimonial é a perda de valor que tem decorrente de seu uso no tempo, obsolescência ou deterioração. Essa depreciação é controlada e regulada pela Receita Federal, mediante instruções normativas em função do bem e de seu uso diário. A forma que iremos efetuar a depreciação do bem está, também, diretamente relacionada com seu uso e sua classificação fiscal. (POZO, 2007, p. 200).

O sistema de depreciação utilizado pelas instituições é controlado e regulado pela Receita Federal seguindo as instruções de uso diário do bem e da sua classificação fiscal.

Quais os bens que podem ser depreciados?

Podem ser objeto de depreciação todos os bens físicos sujeitos a desgaste pelo uso, por causas naturais, obsolescência normal, inclusive edifícios e construções, bem como projetos florestais destinados à exploração dos respectivos frutos (para projetos florestais vide PN CST no 18/1979). A partir de 1o/01/96, somente será admitida, para fins de apuração do lucro real, a despesa de depreciação de bens móveis ou imóveis que estejam intrinsecamente relacionados com a produção ou comercialização de bens e serviços objeto da atividade empresarial (RIR/1999, arts. 305 e 307 e IN SRF no 11/1996, art. 25).

Quais os bens que não podem ser objeto de depreciação?

De acordo com o Regulamento do Imposto de Renda - RIR/1999, art. 307, parágrafo único e seus incisos, não será admitida quota de depreciação relativamente a:

A) terrenos, salvo em relação aos melhoramentos ou construções;

B) prédios ou construções não alugados nem utilizados pelo proprietário na produção dos seus rendimentos, bem como destinados à revenda;

C) bens que normalmente aumentam de valor com o tempo, como obras de arte e antiguidades;

D) bens para os quais seja registrada quota de exaustão.

DICAS

De forma geral os prazos são os seguintes:- 4% a.a. (25 anos vida útil) para edifícios e benfeitorias;- 10% a.a. (10 anos vida útil) para móveis e utensílios;- 10% a.a. (10 anos vida útil) para máquinas e equipamentos;- 20% a.a. (5 anos vida útil) para veículos em geral;- 20% a.a. (5 anos vida útil) para computadores e periféricos;- 25% a.a. (4 anos vida útil) para motos, tratores e caminhões.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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QUADRO 14 – TAXAS DE DEPRECIAÇÃO DE BENS DO ATIVO IMOBILIZADO

Espécie de bens Taxa anual (%)

Aeronaves e aparelhos espaciais: - balões e dirigíveis; planadores, asas voadoras e outros veículos aéreos, não concebidos para propulsão com motor; - bússolas, incluídas as agulhas de marear. Outros instrumentos e aparelhos de navegação; - outros veículos aéreos (por exemplo: helicópteros, aviões); veículos espaciais (incluídos os satélites) e seus veículos de lançamento; veículos suborbitais; - paraquedas (incluídos os paraquedas dirigíveis e os parapentes) e os paraquedas giratórios; - aparelhos e dispositivos para lançamento de veículos aéreos; aparelhos e dispositivos para aterrissagem de veículos aéreos em porta-aviões e aparelhos e dispositivos semelhantes; aparelhos simuladores de voo em terra.

10

Animais vivos: - espécies bovina, suína, cavalar, asinina, muar, ovina e caprina. 20

Aves vivas: - galos, galinhas, patos, gansos, perus, peruas e galinhas-d'angola (pintadas), das espécies domésticas.

50

Aparelhos: - de radiodetecção e de radiossondagem (radar), aparelhos de radionavegação e aparelhos de radiocomando; - e artefatos para usos químicos ou para outros usos técnicos, de cerâmica; alguidares, gamelas e outros recipientes semelhantes para usos rurais, de cerâmica; bilhas e outras vasilhas próprias para transporte ou embalagem, de cerâmica; - elétricos para telefonia ou telegrafia, por fio, incluídos os aparelhos telefônicos por fio conjugado com um aparelho telefônico portátil sem fio e os aparelhos de telecomunicação por corrente portadora ou de telecomunicação digital; videofones; - painéis indicadores com dispositivos de cristais líquidos (LCD) ou de diodos emissores de luz (LED), próprios para anúncios publicitários; - ou máquinas de tosquiar de motor elétrico incorporado; - receptores para radiotelefonia, radiotelegrafia ou radiodifusão, exceto de uso doméstico; - transmissores (emissores) para radiotelefonia, radiotelegrafia, radiodifusão ou televisão, mesmo incorporando um aparelho de recepção ou um aparelho de gravação ou de reprodução de som; câmeras de televisão; câmeras de vídeo de imagens fixas e outras câmeras (camcorders). - de laboratório ou de farmácia (obras de plástico).

20

Cartões magnéticos: discos para sistemas de leitura por raio laser; fitas magnéticas para reprodução de fenômenos diferentes de som e da imagem; outras fitas magnéticas.

33,33

Computadores e periféricos – Hardware. 20

Correias: - de transmissão e correias transportadoras, de plástico; couro ou borracha vulcanizada; - correias transportadoras ou de transmissão, de matérias têxteis, mesmo impregnadas, revestidas ou recobertas, de plástico, ou estratificadas com plástico ou reforçadas com metal ou com outras matérias.

50

Cortinados, cortinas e estores: sanefas e artigos semelhantes para camas para uso em hotéis e hospitais. 20

Edifícios e benfeitorias: (inclusive pontes e elementos de pontes, torres e pórticos; construções de alumínio e construções pré-fabricadas). 4

Page 213: Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS

203

Embalagens: - barris, cubas, balsas, dornas, selhas e outras obras de tanoeiro; - caixas, caixotes, engradados, e artigos semelhantes; - caixotes, caixas, engradados, barricas e embalagens semelhantes de madeira; carretéis para cabos, de madeira; paletes simples, paletes-caixas e outros estrados para carga, de madeira; taipais de paletes, de madeira; - garrafões, garrafas, frascos e artigos semelhantes; - garrafões, garrafas, frascos, boiões, vasos, embalagens tubulares, ampolas e outros recipientes, de vidro, próprios para transporte ou embalagem; boiões de vidro para conserva; - recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de alumínio; - recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de ferro fundido, ferro ou aço; - sacos de quaisquer dimensões, para embalagem; - outros vasilhames.

20

Encerados e toldos; tendas; velas para embarcações, para pranchas a vela ou para carros a vela; artigos para acampamento. 25

Ferramentas: - alicates (mesmos cortantes), tenazes, pinças e ferramentas semelhantes; - chaves de porcas, manuais (incluídas as chaves dinamométricas); chaves de caixa intercambiáveis, mesmo com cabo; - cisalhas para metais e ferramentas semelhantes; - corta-tubos, corta-pinos, saca-bocados e ferramentas semelhantes; - ferramentas de embutir, de estampar ou de puncionar; - eletromecânicas de motor incorporado, de uso manual; - ferramentas manuais (incluídos os corta-vidros) não especificadas nem compreendidas em outras posições, lamparinas ou lâmpadas de soldar (maçaricos) e semelhantes; tornos de apertar, sargentos e semelhantes, exceto os acessórios ou partes de máquinas-ferramentas; bigornas; forjas-portáteis; mós com armação, manuais ou de pedal; - pás, alviões, picaretas, enxadas, sachos, forcados e forquilhas, ancinhos e raspadeiras; machados, podões e ferramentas semelhantes com gume; tesouras de podar de todos os tipos; foices e foicinhas, facas para feno ou para palha, tesouras para sebes, cunhas e outras ferramentas manuais para agricultura, horticultura ou silvicultura; - serras manuais; folhas de serras de todos os tipos (incluídas as fresasserras e as folhas não dentadas para serra).

20

Gravadores: - de dados de voo; - reprodutor de fita magnética, sem sintonizador; - reprodutor e editor de imagem e som, em discos, por meio magnético, óptico ou optomagnético.

20

Instalações 10

Maquinários 10

Maquinários do tipo: - bulldozers, angledozers, niveladores, raspo-transportadores (scrapers), pás mecânicas, escavadores, carregadoras e pás carregadoras, compactadores e rolos ou cilindros compressores, autopropulsores.

Máquinas e aparelhos para obras públicas, construção civil ou trabalhos semelhantes.

25

Modelos para fundição: - caixas de fundição; placas de fundo para moldes; modelos para moldes; moldes para metais (exceto lingoteiras), carbonetos metálicos, vidro, matérias minerais, borracha ou plástico.

33,33

Page 214: Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

204

Tapetes e outros revestimentos para pavimentos (de matérias têxteis) 20

Veículos aquáticos: - barcos: · de pesca; navios-fábricas e outras embarcações para o tratamento ou conservação de produtos de pesca; · barcos-faróis, barcos-bombas, dragas, guindastes flutuantes e outras embarcações em que a navegação é acessória da função principal; docas ou diques flutuantes; plataformas de perfuração ou de exploração, flutuantes ou submersíveis; - outras embarcações, incluídos os navios de guerra e os barcos salva-vidas, exceto os barcos a remo; - rebocadores e barcos concebidos para empurrar outras embarcações; - transatlânticos, barcos de cruzeiros, ferry-boats, cargueiros, chatas e embarcações semelhantes, para o transporte de pessoas ou de mercadorias.

- barcos infláveis.- balsas infláveis.

5

20

Veículos terrestres: - automóveis de passageiros e outros veículos concebidos para transporte de pessoas (exceto os veículos para transporte de 10 pessoas ou mais, incluindo o motorista), incluídos os veículos de uso misto (station wagons) e os automóveis de corrida; - reboques e semirreboques, para quaisquer veículos; - outros veículos não autopropulsores.

20

- Automóveis: · para transporte de mercadorias; · para transporte de 10 pessoas ou mais, incluindo o motorista; · para usos especiais (por exemplo: autossocorros, caminhões-guindastes, veículos de combate a incêndios, caminhões-betoneiras, veículos para varrer, veículos para espalhar, veículos-oficinas, veículos radiológicos), exceto os concebidos principalmente para transporte de pessoas ou de mercadorias; · motocicletas (incluídos os ciclomotores) e outros ciclos equipados com motor auxiliar, mesmo com carro lateral; carros laterais; · tratores (exceto os veículos automóveis sem dispositivo de elevação, dos tipos utilizados em fábricas, armazéns, portos ou aeroportos, para transporte de mercadorias a curtas distâncias; carros-tratores dos tipos utilizados nas estações ferroviárias).

25

FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br>. Acesso em: 24 out. 2013.

Móveis e utensílios 10

DICAS

Você pode encontrar mais informações sobre a depreciação de bens acessando o site da Receita Federal - <http://www.receita.fazenda.gov.br>.

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TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS

205

O método utilizado para o cálculo da depreciação que é aceito pela Receita Federal é o método linear, onde o bem é depreciado de maneira uniforme durante toda a sua vida útil. Serão consideradas, além do tempo de uso, as horas de uso diário do equipamento, pois existem diversos formatos de EAS que irão utilizar os equipamentos mais ou menos tempo por dia, por isso um mesmo bem de um determinado EAS não apresentará a mesma depreciação de outro EAS.

A fórmula utilizada para o cálculo de depreciação é:

Vi - Vr Pu

Onde: D = Depreciação Vi = Valor inicial do bem Vr = Valor residual do bem Pu = Período útil de vida do bem

Para facilitar a compreensão desse cálculo observe o exemplo:

Para um equipamento de raios-x analógico com valor de aquisição de R$ 175.000,00 qual o valor de depreciação anual desse equipamento, que conforme a sua utilização terá uma vida útil de 10 anos cujo valor residual será 0. Considere que não haverá inflação no período.

Vi = 175.000,00Vr = 0Pu = 10 anos

= 17.500,00 / ano

Com essa informação é possível criar uma tabela de depreciação anual do aparelho de raios-x como no exemplo da tabela a seguir.

QUADRO 15 – CÁLCULO DE DEPRECIAÇÃO

Ano Depreciação anual R$ Depreciação acumulada R$ Valor contábil R$

0 - - 175.000,001 17.500,00 17.500,00 157.500,002 17.500,00 35.000,00 140.000,004 17.500,00 52.500,00 122.500,005 17.500,00 70.000,00 105.000,00

FONTE: Adaptado de: Pozo (2007, p. 201).

Page 216: Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

206

Vale lembrar mais uma vez que no caso mostrado não está sendo considerada a ocorrência de inflação e outros fatores que irão influenciar na depreciação desse equipamento, o que na realidade acontece. Sendo assim é necessário que na vida real sejam adequados os cálculos de acordo com a inflação para que os dados sejam os mais próximos possíveis da realidade.

O bom uso dessa ferramenta pode auxiliar o EAS na criação de seus planos orçamentários podendo o gestor através da depreciação visualizar quais serão os principais bens que deverão ser renovados ano a ano.

3 CONTROLE PATRIMONIAL

O controle patrimonial, infelizmente é uma das áreas que menos recebe atenção dentro do EAS. Este serviço, porém, é de extrema importância, pois é através desse controle que será possível estimar o valor dos bens e propriedades do EAS, além de controlar a disponibilidade de equipamentos dentro do EAS.

Os EAS que possuem esse controle, certamente são instituições gerenciadas por terceiros onde ao final do contrato tudo deverá estar no seu devido lugar caso haja rompimento deste, ou então instituições que trabalhem com programas de qualidade que exigem esse controle para a contemplação dos objetivos da qualidade.

O serviço de controle patrimonial poderá ser realizado fazendo uso dessas duas ferramentas administrativas citadas anteriormente, a codificação e a depreciação. Isso auxiliará também em um quesito que vem sendo muito cobrado pelas agências certificadoras que é a rastreabilidade dos materiais e equipamentos.

A rastreabilidade tem a finalidade de deixar evidentes quais materiais e equipamentos foram utilizados no atendimento de cada paciente. Através desta, havendo algum evento adverso com esse paciente durante ou pós-atendimento, poderá ser consultado se o evento ocorreu em decorrência de um material ou equipamento, ou se foi em função de outros fatores.

Caso seja evidenciado que o evento ocorreu pelo uso de um desses materiais, serão verificados todos os seus dados. No caso dos materiais: lote do item utilizado, validade, preparo (caso haja a necessidade) entre outras variáveis, e para os equipamentos: o cronograma de manutenções preventivas, a calibração do equipamento, se a equipe possui treinamento para utilizar o equipamento etc.

Por isso se for observado com mais cautela o controle patrimonial possui muito mais importância do que se imagina. Através desta área é possível evitar problemas, por exemplo, com equipamentos que já não atendem mais à demanda atual da instituição, mas que podem estar ainda em uso, pois ninguém sabe ao certo há quanto tempo esse equipamento está sendo utilizado.

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TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS

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LEITURA COMPLEMENTAR

CONCEITOS, RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Publicado em 27 de fevereiro de 2013.

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Recursos é tudo aquilo que gera ou pode gerar riqueza, administrar recursos é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, é um conceito que toda empresa deve obter. Entendemos também que a administração compreende três campos básicos: pessoal, material e financeiro. Recursos materiais são componentes que uma empresa utiliza nos processos diários para a construção do seu produto final, matéria-prima (material direto), material em processo e material indireto. Recursos patrimoniais resumem-se no conjunto de riquezas da empresa, os prédios, equipamentos, instalações, veículos e podem ser classificados como:

• Tangíveis: são os que podem ser tocados, como por exemplo, máquinas e veículos.

• Intangíveis: são aqueles que não podemos tocar, por exemplo, o logotipo.

O objetivo da administração desses recursos é abastecer o processo com os materiais necessários e indispensáveis para a finalização do produto visando:

• preços baixos;• alto giro de estoques;• baixo custo de aquisição e posses;• continuidade de suprimento;• consistência de qualidade;• pouca despesa com pessoal;• relações favoráveis com os fornecedores;• aperfeiçoamento do pessoal;• bons registros.

A administração de material é a parte da administração geral que trata da área específica dos materiais. Nas empresas é uma atividade integrada da Logística Empresarial, que abrange a execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção, um conceito que toda empresa deve obter em sua filosofia e organização.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

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Gestão de estoques e compras

A gestão de compras garante a qualidade de produtos, minimização dos custos de produção, maior agilidade nas aquisições, o que se manifesta de maneira positiva nas organizações. Deve, portanto, merecer atenção especial porque, se analisarmos a fundo, o processo produtivo começa neste setor. Assim, além de melhorar a lucratividade das organizações, uma gestão de compras eficiente pode aumentar a produtividade, a qualidade dos produtos e, consequentemente, a satisfação dos clientes, o que a faz ser considerada de importância estratégica para as organizações, de forma que as mantém competitivas no mercado, comprando melhor com o melhor custo.

Gestão de estoque proporciona uma maior organização das ações de estoque, disponibilizando as informações de forma racional e prática e, com isso, eliminando re-trabalhos. A armazenagem de materiais também é uma preocupação constante do administrador. A armazenagem tem um custo (posse e conservação da área, conservação dos próprios materiais, custo de pessoal etc.), além do próprio custo do estoque imobilizado. Assim pela padronização e pelo planejamento deve-se procurar reduzir a quantidade de material armazenado e aumentar a velocidade com que ele entra e sai dos locais de armazenagem. Deve-se também estar atento às modernas técnicas e equipamentos de armazenagem e embalagem, para aumento da eficiência e a redução de custos. A administração de estoques é também uma tarefa da qual o administrador de materiais não deve se descuidar. Sua eficiência leva à redução de materiais armazenados, citada acima, permite uma previsão de consumo e aquisições, além de permitir todo o planejamento do ciclo de materiais da empresa.

A armazenagem aparece como uma das funções que se agrega ao sistema logístico, pois na área de suprimentos é necessário adotar um sistema de armazenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de produção, são gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuição, a necessidade de armazenagem de produto acabado é, talvez, a mais complexa em termos logísticos, por exigir grande velocidade na operação e flexibilidade para atender às exigências e flutuações do mercado. A importância da Armazenagem na Logística é que ela leva soluções para os problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integração entre as cadeias de suprimento, produção e distribuição. O planejamento desta integração deve ser efetuado segundo as variáveis estratégicas, através de estudos de localização e aspecto técnico, através de estudos de gerenciamento e planejamento operacional através de estudos de equipamentos de movimentação, armazenagem e layout.

FONTE: Disponível em: <http://gruporh2013.wordpress.com/2013/02/27/conceitos-recursos-materiais-e-patrimoniais/>. Acesso em: 24 out. 2013.

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Neste tópico você viu que:

• Foram exemplificados modelos de codificação para facilitar e dinamizar a catalogação dos materiais e equipamentos do EAS, além do cálculo de depreciação.

• Para o cálculo de depreciação, os exemplos vêm facilitar a compreensão e de que forma isso influencia em todo o planejamento do EAS, que através de um bom programa de renovação tecnológica poderá fazer uso desses cálculos para estimar seus investimentos futuros.

• Fala-se também do controle patrimonial como área específica dentro do EAS, o quão importante ela se faz quando utilizada de maneira adequada, auxiliando principalmente na rastreabilidade dos equipamentos quando se fizer necessário.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

1 Exemplifique um modelo de codificação que poderá ser utilizado para um Monitor Multiparâmetro, que fica no setor de UTI, do Hospital X de uma rede de Hospitais XYZ.

2 Calcule a depreciação de um aparelho de anestesia de custo inicial de R$ 70.000,00, no prazo de 5 anos. Considere que não haverá valor residual.

3 De que forma o controle patrimonial pode influenciar na administração do EAS?

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TÓPICO 4

EQUIPAMENTOS HOSPITALARES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

“Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente com as incertezas do futuro”. (Peter Drucker)

Os equipamentos hospitalares são parte fundamental para execução das atividades assistenciais como um todo, e tem como finalidade viabilizar inúmeros procedimentos ou diagnósticos de maneira rápida e precisa.

As áreas responsáveis pelo gerenciamento desses materiais (bens) normalmente ficam a cargo dos serviços de engenharia clínica ou engenharia hospitalar (manutenção), a responsabilidade de uma ou de outra vai depender da especificidade de cada equipamento e seu nível de criticidade se considerado o seu contato com o paciente.

[...] compete à Engenharia Biomédica as especificações técnicas e cláusulas especiais dos equipamentos, informações relativas à qualidade, à durabilidade, à precisão, às orientações de manuseio e à manutenção [...]. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 5).

Para a engenharia clínica mais especificamente, houve um longo tempo até a compreensão da real necessidade de possuir uma equipe, dentro do EAS, pois o seu custo é relativamente alto. Porém, se realizados estudos de viabilidade, será facilmente visualizado que a economia feita com a inserção desse serviço no EAS, será consideravelmente maior do que simplesmente trabalhar com prestadores de serviços externos.

[...] o controle dos equipamentos tem como objetivo o acompanhamento da vida útil do equipamento, do custo e número de vezes de manutenção, assim como favorecer os inventários patrimoniais. Ainda, subsidia o parecer técnico para compra de novos equipamentos [...]. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 7).

Neste tópico será evidenciado como funciona a área de gestão de equipamentos hospitalares e como ela pode influenciar diretamente na rotina do EAS.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

2 ENGENHARIA CLÍNICA X ENGENHARIA HOSPITALAR

As áreas de engenharia clínica e hospitalar estão diretamente ligadas, uma vez que ambas tratam do gerenciamento da manutenção do EAS. Entretanto possuem responsabilidades diferentes que serão descritas a seguir.

A engenharia clínica é responsável por ações como:

• Gerenciamento do parque tecnológico do EAS.• Elaboração, implantação e manutenção de um cronograma de manutenções

preventivas dos equipamentos médico-hospitalares.• Elaboração, implantação e manutenção de um cronograma de calibrações para

os equipamentos que necessitam desse serviço.• Estudo de viabilidade de implantação de nova tecnologia.• Avaliação de novas tecnologias médicas.• Controle dos níveis de serviço prestados aos clientes internos.• Solicitação de materiais, peças e insumos, para manutenção desses equipamentos. • Auxílio para inclusão de novos fornecedores junto à equipe de suprimentos.• Levantamento de necessidades para elaboração da proposta de orçamento

anual.• Entre outras atividades.

No caso da engenharia hospitalar algumas de suas ações são:

• Gerenciar toda a manutenção predial do EAS e de suas dependências.• Controlar os gases medicinais.• Gerenciar projetos de adequação da estrutura do EAS.• Realizar o controle de qualidade da água.• Manter em dia os testes e laudos necessários para as redes de gases medicinais

e equipamentos diretamente relacionados a elas.• Entre outras.

Citando apenas as principais atividades dessas duas áreas já é possível perceber o quanto ambas são importantes para o bom funcionamento dos EAS. A não existência de qualquer uma dessas áreas pode trazer diversos problemas à Instituição. Vamos simular um exemplo bem simples.

O EAS possui um Aparelho de Ultrassonografia, que realiza 50 exames por dia, a um valor de 200 reais cada exame. Digamos que esse equipamento seja ligado à rede elétrica, porém na tensão errada, e o dispositivo de segurança

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TÓPICO 4 | EQUIPAMENTOS HOSPITALARES

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seja acionado. A partir daí o equipamento não funcionará mais e será chamada a assistência técnica que somente terá um técnico disponível para dois dias após o acontecido. Vamos calcular o custo desse dano:

50 X R$ 200,00 = R$ 10.000,00

R$10.000,00 X 2 dias = R$ 20.000,00

O EAS deixará de arrecadar nesses 2 dias R$ 20.000,00 reais em exame, além do transtorno de desmarcar todos os pacientes agendados para aqueles dias e dos custos com a manutenção do equipamento.

[...] para o seguimento do histórico do equipamento deve-se registrar dados de manutenção, como data do envio para manutenção, causas da quebra, natureza da intervenção (interna, externa, contrato ou garantia), empréstimos para outros serviços, entre outras informações desejáveis [...]. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 7).

Porém, se o EAS possuísse uma equipe de engenharia clínica, essa seria acionada e imediatamente seria verificado o acionamento do dispositivo, revertendo o dano, evitando a parada prolongada do equipamento e os custos com a manutenção externa.

No caso da Engenharia Hospitalar (EH), o exemplo é bem semelhante, pois suponhamos que falte energia no hospital e por um acaso o gerador de energia apresente algum defeito momentâneo, sem a equipe de EH esse problema com certeza traria grandes prejuízos e problemas para o EAS.

Atualmente já existe a RDC 02 – Gerenciamento de Tecnologias em Saúde em Estabelecimento de Saúde, que estabelece diretrizes a serem seguidas para a gestão desses equipamentos em saúde, e dessa forma enfatiza a necessidade da existência de uma equipe técnica especializada para a realização de tal atividade.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

UNI

Você pode encontrar mais informações sobre a RDC 02 - Gerenciamento de Tecnologias em Saúde em Estabelecimento de Saúde, acessando o site <http://portal.anvisa.gov.br/wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Inicio/Servicos+de+Saude/Assunto+de+Interesse/Organizacao+dos+Servicos+de+Saude/Gerenciamento+de+Tecnologias+em+Saude>.

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br>. Acesso em: 24 out. 2013.

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LEITURA COMPLEMENTAR

ENGENHARIA CLÍNICA DO HSP – ESSENCIAL PARA A SEGURANÇA DO PACIENTE

Os crescentes avanços tecnológicos aplicados à medicina intervencionista e diagnóstica têm exigido investimentos constantes em recursos físicos, equipamentos e também no desenvolvimento de mecanismos eficazes de gestão. O Hospital São Paulo, em sintonia com as demandas médico-assistenciais atuais, vem modernizando e ampliando o parque de equipamentos, através de estratégias convergentes com a legislação vigente e organismos certificadores.

Alinhada com este ideal, a Gerência de Engenharia e Infraestrutura Hospitalar (GEIH) foi criada a fim de unificar áreas estratégicas do hospital sob uma mesma diretriz. Dentre estas, encontra-se a Gerência de Engenharia Clínica (GEC) que possui know-how com conhecimento técnico específico, equipe treinada e laboratórios com tecnologias de aplicação médico-assistenciais aptos a desenvolver ações de manutenção e calibração do parque de equipamentos do HSP.

Também atua dando suporte à Diretoria do HSP na avaliação e decisão de incorporação de novas tecnologias destinadas à melhoria assistencial em nosso hospital.

Tanto o corpo diretivo quanto a gerência executiva da GEIH estão alinhados com o objetivo de prover a melhoria contínua dos serviços prestados pela Engenharia Clínica.

A responsabilidade da GEC se estende desde a elaboração de especificações técnicas, capacitação de profissionais em saúde, manutenção preventiva, controle periódico de calibração, manutenção corretiva, logística de empréstimos de equipamentos e avaliação para desativação. Neste cenário destacam-se os seguintes projetos:

Padronização dos processos administrativos internos, visando prover qualidade nos atendimentos prestados, garantir com total confiabilidade as manutenções e calibrações efetuadas, atender à demanda crescente de treinamentos operacionais, treinamentos técnicos e controlar de forma eficiente a logística de equipamentos e inalatórios disponibilizados pelo Grupo de Apoio Técnico.

Criação de um book específico nomeado de “Descritivo Organizacional – GEC”, cujo conteúdo descreve claramente as atividades exercidas por cada equipe, bem como a missão, a visão e os objetivos gerais e específicos da GEC.

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

Reestruturações que compreendem a capacitação e valorização dos colaboradores; reformas na estrutura física dos laboratórios de calibração, recepção e expedição; elaboração, atualização e padronização de POPs (Procedimentos Operacionais Padrões); e decisões baseadas na análise mensal de indicadores, obtidos nos últimos 12 meses.

Manutenção de equipamentos médicos assistenciais a fim de valorizar a mão de obra interna, usufruindo da experiência em manutenção adquirida em cerca de 20 anos de existência e capacitando tecnicamente cada vez mais toda a equipe. Dessa forma é possível absorver boa parte de toda a demanda de manutenção, economizando em mão de obra e possibilitando oferecer reparos com qualidade e em um menor tempo. Com isso os equipamentos passam a ficar um intervalo de tempo menor em manutenção e logo retornam para o uso em rotina, provendo a assistência, o diagnóstico, o ensino e a pesquisa.

Ações de aprimoramento da qualidade onde os colaboradores fazem visitas técnicas aos fornecedores com a finalidade de garantir que os serviços sejam efetuados com o padrão de qualidade aprovado pela Engenharia Clínica.

Para este ano de 2012, o planejamento da GEC contempla ações de prevenção das principais deficiências e desafios encontrados no último ano, das quais já estão em prática a especificação de equipamentos médico-assistenciais visando futuras aquisições; contratações de empresas para manutenção preventiva em equipamentos de baixa e média complexidade; inauguração do novo laboratório de calibração e metrologia com previsão para julho deste ano; e intensificação da quantidade e variedade de treinamentos técnicos e operacionais.

Na Central de Equipamentos (CEquip) está prevista a entrega da área completamente reformada para o início de 2013. Com isso, a logística de disponibilização de equipamentos e inalatórios para empréstimo, bem como o atendimento às diversas unidades de UTIs e Centros Cirúrgicos, passa a ser mais eficiente e com maior agilidade, com qualidade e segurança nos materiais.

Agilizar os processos de manutenção, calibração e logística de distribuição (CEquip – 6º andar HSP): será instalado um posto de pequenas manutenções e um posto de teste de qualidade e calibração. Desta forma, todos os equipamentos disponibilizados para empréstimo serão testados em simuladores independentemente do prazo de validade do certificado de calibração. Esta prática, além de agilizar as rotinas existentes, promoverá a qualidade e a eficácia em alto nível no uso das tecnologias, ofertando segurança e confiabilidade para o corpo clínico e para os pacientes.

Até o final de 2012, as equipes da GEC (de maior convergência no atendimento intra-hospitalar) passarão a utilizar uniformes de identificação, facilitando o reconhecimento dos profissionais durante a execução de suas

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TÓPICO 4 | EQUIPAMENTOS HOSPITALARES

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tarefas. Preparação de toda a base organizacional e estrutural do laboratório de calibração e metrologia para a obtenção da acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025, planejamentos e fluxos para intensificar a atuação em áreas de pesquisa e ensino que serão beneficiadas com a atuação da mão de obra técnica interna.

Todas estas reformulações focam a expansão dos serviços de calibração, treinamento operacional, manutenção de equipamentos e o controle padronizado de processos, onde o objetivo é de atender, com eficiência e qualidade, a demanda crescente de todas as especialidades do Hospital São Paulo, em especial os setores de atendimento crítico, como exemplo o Centro Cirúrgico e o Pronto Socorro.

Estas medidas refletem o projeto de “Melhoria Continuada”, onde ações constantes de aprimoramento (que podem ser estruturais, de treinamento e valorização pessoal, ou de processos administrativos) são realizadas com o propósito de oferecer serviço padronizado e com rastreabilidade, gerando segurança e qualidade aos pacientes e usuários.

Engº Victor PiovezanGerente de Engenharia ClínicaÚltima modificação em Segunda, 16 Abril 2012 - 11:31hs.

FONTE: Disponível em: <http://www.hospitalsaopaulo.org.br/noticias/item/79-engenharia-clinica-do-hsp-essencial-para-a-seguranca-do-paciente>. Acesso em: 24 out. 2013.

DICAS

REMISSÃO A LEITURAS

Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura do livro: Equipamentos médico-hospitalares e o gerenciamento da manutenção.

Ministério da Saúde. Secretaria de gestão de investimentos em saúde. Projeto REFORSUS. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 720 p. il, tab. (Série F. Comunicação e Educação em Saúde).

Resumo:

O objetivo deste manual é orientar uma equipe de manutenção a gerenciar suas atividades e conscientizá-la da sua importância. Ele foi especialmente elaborado para pessoas que estão iniciando um grupo de manutenção ou que querem reformular o sistema de gerenciamento já existente. Apresentamos sugestões de metodologias que deverão ser adaptadas à realidade de cada estabelecimento de Assistência à Saúde (EAS), conforme suas especificidades, ou seja, o tipo de EAS, sua função e, se hospital, o número de leitos, a característica do parque de equipamentos instalados etc. (AU.).

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UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS

DICAS

REMISSÃO A LEITURAS

Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura do livro: Gerenciamento da manutenção de equipamentos hospitalares

Autor: Calil, Saide Jorge; Bottesi, Marilda Solon Teixeira. São Paulo: IDS; NAMH/FSP/USP; Fundação Itaú Social, 2002. 110 p. il., tab. (Saúde e cidadania, 11). Disponível em: <http://www.saude.sc.gov.br/gestores/sala_de_leitura/saude_e_cidadania/ed_11/index.html>.

Resumo: O projeto Saúde e Cidadania é composto por 12 volumes e visa ser um instrumento na formação de gerentes. O desafio é utilizá-lo para uma transformação no processo de implementação e viabilização do SUS. Este Décimo Primeiro volume sobre Gerenciamento da manutenção de equipamentos hospitalares aborda o gerenciamento da manutenção, manutenção corretiva e manutenção preventiva. (STP).

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• O Tópico 4 visa evidenciar os setores responsáveis pela gestão de equipamentos dentro de um EAS, dando uma visão básica dessas áreas e exibindo algumas de suas atividades principais. As áreas de engenharia clínica e hospitalar possuem inúmeras atividades além das citadas no tópico, mas que devem ser vistas de modo mais específico para cada uma delas.

• Busca também mostrar a necessidade dos EAS possuírem esse tipo de serviço, evidenciando o dinamismo, a praticidade e economia que podem ser geradas com a existência dessas áreas no EAS, sendo assim, é de suma importância que o gestor do EAS dê a devida importância para estas áreas, pois, sem a devida gestão dessas tecnologias, todos os processos da instituição podem estar comprometidos.

RESUMO DO TÓPICO 4

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AUTOATIVIDADE

1 Qual é a principal Legislação que deverá ser seguida para a gestão das tecnologias médicas?

2 Qual é a importância de se possuir os serviços de engenharia clínica e hospitalar em um EAS?

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ANOTAÇÕES

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