Gestão de Projetos Curso 5 Como Executar, Monitorar ... - e v

Curso 5 – Como Executar, Monitorar, Controlar

e Encerrar Projetos?

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Gestão de Projetos

Curso 5 – Como Executar,

Monitorar, Controlar e Encerrar

Projetos?



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SUMÁRIO PÁG

MÓDULO 1 - EXECUÇÃO ........................................................................................................................ 3

Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto .................................................................. 4

O gerenciamento do projeto durante sua execução ........................................................................ 6

Orientar a execução do projeto ........................................................................................................ 7

Reunião de kick-off ............................................................................................................................ 7

Comunicação durante a execução do projeto .................................................................................. 8

Entrega dos produtos ou serviços do projeto ................................................................................... 8

Garantia da qualidade ....................................................................................................................... 9

Aquisição durante a execução do projeto......................................................................................... 9

Processos de aquisição durante a execução do projeto ................................................................. 10

MÓDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos ......................................................................... 12

Monitoramento e controle ............................................................................................................. 13

Reuniões de controle e acompanhamento de projeto – relatórios de desempenho ..................... 13

MÓDULO 3 - Análise do valor agregado .............................................................................................. 16

Análise do valor agregado ............................................................................................................... 16

MÓDULO 4 - Processos de controle de projetos ................................................................................. 19

Gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis ...................................................................... 19

Verificação do escopo ..................................................................................................................... 20

Controle da qualidade ..................................................................................................................... 20

Controle da qualidade – diagrama de causa e efeito ...................................................................... 21

Controle da qualidade – diagrama de Pareto ................................................................................. 22

Controle de riscos ............................................................................................................................ 23

Reavaliação de riscos ...................................................................................................................... 23

Auditoria de riscos ........................................................................................................................... 24

Medição do desempenho técnico ................................................................................................... 25

Administração de contratos ............................................................................................................ 25

MÓDULO 5- Processos de encerramento de projetos ........................................................................ 27

Processos de encerramento de projetos ........................................................................................ 27

Encerramento do Contrato ............................................................................................................. 27

Encerramento Administrativo e Aceitação Formal do Projeto ....................................................... 28

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 30



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MÓDULO 1 - EXECUÇÃO

Objetivos do curso Em cursos anteriores, analisamos as

melhores práticas para planejar um

projeto, onde buscamos responder ao

menos quatro perguntas básicas: o que o

projeto deve entregar, quando entregar,

com que recursos e por quanto.

Neste curso, apresentaremos os conceitos

fundamentais, as definições e a terminologia

básica necessários para que o gerente de

projetos possa conhecer e aplicar os processos de

execução, monitoramento e controle e

encerramento. Discutiremos a importância da

adoção de melhores práticas destes grupos de

processos em um projeto e de que forma elas

podem contribuir para facilitar o trabalho do gerente de projetos.

Descreveremos os conceitos de análise do valor agregado e sua aplicação no

monitoramento e controle de prazos e custos em projetos, bem como os

conceitos e principais atributos dos processos de controle de mudanças e de

verificação de escopo.

Para fazer o trabalho do projeto são utilizados os processos do grupo de

execução, cujo propósito maior é a realização dos objetivos do projeto. Neste

momento, as atividades envolverão a coordenação de pessoas e de recursos,

negociação e solução de problemas que surjam, bem como a integração e a

realização das tarefas do projeto. Também será apresentado o relato do

progresso do projeto e sobre quem recebe que tipo de informação.

O final do projeto é representado pelo grupo de processos de encerramento, que

tem como objetivo primário assegurar a aceitação formal das atividades do

projeto, a entrega do produto terminado para o cliente ou o encerramento de

um projeto cancelado e a atualização dos ativos corporativos, como as lições

aprendidas. Naqueles projetos em que haja contratos, é nesta etapa dos

trabalhos que os mesmos devem ser concluídos formalmente.

Ao final deste módulo, você conhecerá: como envolver pessoas e desenvolver a

equipe do projeto;

O gerenciamento do projeto durante sua execução;

A comunicação e distribuição de informações durante a execução;

Os processos de aquisição durante a execução do projeto;

O gerenciamento da qualidade do projeto.



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Execução O que deve ser feito durante a execução do projeto?

Há duas grandes linhas de trabalho durante a execução do projeto:

1. Linha gerencial: relacionada às atividades necessárias para administrar a equipe,

distribuir as informações aos stakeholders, assegurar a qualidade do projeto e

definir os fornecedores que participarão dos trabalhos.

2. Linha técnica: relacionada às atividades que precisam ser implementadas para a

execução do produto do projeto.

Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto Dos aspectos gerenciais, um dos mais

críticos está relacionado à gestão de

pessoas, pois projetos são feitos por

pessoas e para pessoas, havendo a

necessidade de se empregarem os diversos

conhecimentos e habilidades necessárias

para coordenação, motivação, resolução de

problemas e conflitos.

O gerenciamento de recursos humanos é

um componente vital na gestão de

projetos. Embora conceitos e técnicas

usados para gerenciar recursos humanos

em projetos e em empresas de maneira

geral sejam muito similares em termos conceituais, devem ser implementados de

maneiras diferentes, pois em um ambiente de projeto os gerentes esperam atingir os

objetivos definidos em termos de restrições de escopo, qualidade, tempo e custos.

Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de técnica, habilidade,

sensibilidade e metodologia.

Isto implica direcionar e coordenar recursos humanos aplicando conhecimentos

comportamentais e administrativos para atingir os objetivos especificados para o

projeto, o que inclui lidar com planejamento organizacional, alocação de pessoal e

desenvolvimento da equipe de projeto.

Também participam desta comunidade os interessados do projeto, pois projetos

considerados bem-sucedidos são aqueles em que os interessados estão satisfeitos com

seus resultados.

Gerentes de projeto raramente têm responsabilidade direta ou controle sobre o âmbito

administrativo da gestão de recursos humanos do projeto, por haver uma área na

organização que é a responsável por estes aspectos. Embora isto faça com que o

gerente de projeto dirija suas atenções para os pontos comportamentais em vez dos

administrativos, no que tange à gestão dos recursos humanos, o pessoal de projetos

deve estar ciente dos seguintes tópicos para que possa aplicar as políticas corporativas,

procedimentos e regulamentos da organização dentro do projeto:



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Relações trabalhistas, recrutamento, seleção e contratação.

Treinamento, registros gerenciais.

Salários e benefícios.

Avaliação de desempenho.

Regulamentos governamentais, leis trabalhistas.

O sucesso ou fracasso dos projetos depende dos recursos humanos. Assim, é

fundamental compreender os aspectos humanos do gerenciamento de projetos. Duas

premissas provêem os pilares básicos destes aspectos humanos.

Pessoas influenciam o sucesso ou fracasso e um projeto

Os problemas do projeto podem ser solucionados apenas por pessoas.

Wilemon e Baker reviram os seguintes fatores críticos de sucesso na gestão da equipe

do projeto e contribuíram para a compreensão dos aspectos humanos e interpessoais

da gerência de projetos:

• Habilidades de construir equipe e estilo de tomada de decisão.

• Relacionamento do time de projeto com organizações (cliente, fornecedores

etc.).

• Comunicação em projetos.

• Estilo de liderança e habilidades de relacionamentos interpessoais.

• Gerenciamento de conflitos.

Dimensões humanas adicionais incluem motivação, confiança, gerenciamento de stress,

poder e influência, política, gerenciamento de mudanças e diversidade cultural. Em

gerenciamento de projetos, o foco da execução é facilitar o trabalho dos técnicos, como

o trabalho de um maestro, cuja função é dar direção aos músicos e garantir que o som

produzido por seus instrumentos sejam somados e integrados de maneira harmoniosa e

coordenada.



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O gerenciamento do projeto durante sua execução

E quais ações devem ser feitas ao longo destes processos?

• Obter os recursos tanto humanos quanto materiais para a execução das

atividades do projeto.

• Preparar os participantes da equipe do projeto com treinamentos formais e

informais para realizar as atividades do projeto, quando estas exigirem

conhecimentos específicos e ainda não dominados pela equipe.

• Realizar as atividades, utilizando os recursos e o tempo determinados no

planejamento de maneira que os objetivos e requisitos do projeto sejam

alcançados.

• Obter cotações e informações dos fornecedores por meio da solicitação de

propostas. É claro que precisamos ter uma idéia do custo de atividades

terceirizadas ou de produtos que devem ser adquiridos, e isso é obtido por meio

de pesquisas e consultas aos principais fornecedores, mas a formalização das

aquisições só pode ser feita na execução do projeto.

• Escolher os fornecedores por meio de um procedimento de seleção previamente

informado a todos os participantes durante o processo de planejamento.

• Criar, validar e verificar as entregas do projeto.

• Coletar e documentar as informações relativas às lições aprendidas e

implementar nos processos as atividades de melhorias que foram aprovadas.

• Gerenciar as interfaces tanto técnicas quanto organizacionais do projeto por

meio de processos de comunicação claramente definidos.

• Fazer com que as informações sejam disponibilizadas de forma adequada a

todos os interessados no momento oportuno. Aliás, uma das tarefas mais

executadas durante a execução do projeto é justamente a comunicação.



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Orientar a execução do projeto

Reunião de kick-off A execução do projeto só se iniciará após a realização

da reunião de partida do projeto ou reunião de

kick-off. Esta reunião deve contar com a participação

de todos os principais interessados, incluindo pessoas

que tomem decisões e sejam responsáveis por partes

do projeto.

Portanto, a participação somente da equipe do projeto

não é recomendada. As diferentes visões do projeto

precisam ser alinhadas antes do início dos trabalhos,

para que as expectativas e os papéis dos participantes

sejam conhecidos.

Esta reunião é fundamentalmente um processo de

comunicação e coordenação, para garantir que todos os envolvidos estejam

familiarizados com os detalhes do projeto e saibam o papel de cada um.

O importante é apresentar:

• Como o projeto está estruturado por meio da EAP;

• Quais são os principais marcos e as entregas de cada etapa;

• Como os recursos serão utilizados;

• Que tecnologia será adotada para a construção do resultado;



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• Como o projeto será gerenciado, principalmente!

Comunicação durante a execução do projeto A fase de execução representa um grande desafio em termos de comunicação e, por

esta razão, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam mais

emergentes. Saber lidar com eles é um desafio para o gerente de projetos e é também

um fator crítico de sucesso para um bom gerenciamento de projetos.

A distribuição da informação, isto é, o esforço em colocar à disposição as informações

desejadas pelos interessados do projeto no momento oportuno, é uma das atividades

mais importantes da gestão do projeto durante a sua execução, bem como representa

um dos maiores desafios do gerente de projeto, pois vai exigir deste as habilidades

necessárias para que a informação seja compreendida, de maneira não ambígua, por

todos. Esta distribuição pode dar-se por meio de vários modos, como:

• Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas

de documentos, sistemas manuais de arquivamento e

bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado.

• Ferramentas para conferências e comunicação

eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone,

videoconferência, conferências e publicações na

Internet.

• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos,

como interfaces Web para software de gerenciamento de

projetos e elaboração de cronogramas, software para dar

suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais e

ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

Entrega dos produtos ou serviços do projeto Durante a entrega dos produtos ou serviços do

projeto, surgem diversas situações relativas à

integração dos pacotes de trabalho ou dos entregáveis.

O manejo destes eventos, de maneira proativa, é um

dos maiores desafios com que o gerente de projeto se

defrontará, especialmente se o projeto possuir

entregáveis produzidos por meio de diversas(os) áreas

e fornecedores.

Como comentado anteriormente, a etapa de execução

do projeto deve ser orientada pelas entregas, ao

longo do tempo, dos produtos e seus pacotes de

trabalho.

Isto significa que a execução deverá seguir a



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programação da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as partes

interessadas.

Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de coordenação,

comunicação e controle por parte do gerente de projeto.

Garantia da qualidade A garantia da qualidade (GQ) é a aplicação de atividades de qualidade planejadas e

sistemáticas para garantir que o projeto empregará todos os processos necessários

para atender aos requisitos.

A principal ferramenta utilizada para a garantia da qualidade é chamada de auditoria

da qualidade, que corresponde a uma análise estruturada e independente para

determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, os processos e

procedimentos do projeto e da empresa.

O esforço subseqüente para corrigir essas deficiências deve resultar em uma redução

no custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitação do produto ou serviço

pelo cliente ou patrocinador dentro da organização executora.

Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organização semelhante, muitas

vezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade.

Aquisição durante a execução do projeto Há projetos que precisam, para sua execução, ser completamente ou parcialmente

executados por fornecedores.

Já vimos em módulos anteriores os processos relacionados ao planejamento de

compras, aquisições e contratações.

Na fase de execução, o objetivo é escolher qual ou quais fornecedor(es) comporá(ão) o

time do projeto, por meio dos processos de solicitar respostas aos fornecedores e

selecionar fornecedores.

Há projetos que precisam, para sua execução, ser completamente ou

parcialmente executados por fornecedores.



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Processos de aquisição durante a execução do projeto O objetivo final deste processo é a assinatura de um contrato entre as partes, um

acordo mútuo que obriga o vendedor a fornecer o produto especificado e o comprador a

pagar por ele.

Os principais componentes de um contrato em geral incluem, mas não se limitam a:

• Títulos de seções.

• Declaração do trabalho.

• Cronograma.

• Período de desempenho.

• Funções e responsabilidades.

• Estabelecimento de preços e

pagamento.

• Ajustes de inflação.

• Critérios de aceitação.

• Garantia.

• Suporte a produtos.

• Limitação de responsabilidade.

• Remunerações.

• Retenção.



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• Penalidades.

• Incentivos.

• Seguro e seguro-desempenho.

• Aprovação da subcontratada.

• Tratamento de solicitações de mudança e um mecanismo de resolução de

disputas e rescisão.

Resumindo • Dos aspectos gerenciais, um dos mais críticos está relacionado à gestão de

pessoas, pois projetos são feitos por pessoas e para pessoas, havendo a

necessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e habilidades para

coordenação, motivação e resolução de problemas e conflitos. Gerenciar projetos

com sucesso requer uma mistura balanceada de técnica, habilidade,

sensibilidade e metodologia. Isto implica direcionar e coordenar recursos

humanos aplicando conhecimentos comportamentais e administrativos para

atingir aqueles objetivos especificados para o projeto.

• Gerentes de projeto raramente têm responsabilidade direta ou controle sobre o

âmbito administrativo da gestão de recursos humanos do projeto, por haver

uma área na organização que é responsável por estes aspectos.

• A execução do projeto só se iniciará após a realização da reunião de partida do

projeto ou reunião de kick-off. Esta reunião deve contar com a participação de

todos os principais interessados, incluindo pessoas que tomem decisões e sejam

responsáveis por partes do projeto. Portanto, a participação somente da equipe

do projeto não é recomendada.

• A fase de execução representa um grande desafio em termos de comunicação e,

por esta razão, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam

mais emergentes. Saber lidar com eles é um desafio para o gerente de projetos

e é também um fator crítico de sucesso para um bom gerenciamento de

projetos.

• A etapa de execução deve ser orientada pelas entregas, ao longo do tempo, dos

produtos e seus pacotes de trabalho. Isto significa que a execução deverá seguir

a programação da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as

partes interessadas. Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a

necessidade de coordenação, comunicação e controle por parte do gerente de

projeto.



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MÓDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos

Objetivo Ao final deste módulo, você conhecerá

O monitoramento e o controle de projetos.

A importância das reuniões de controle e acompanhamento de projetos.

Os relatórios de desempenho.

Monitoramento e controle

Se a execução do projeto tem como objetivo

entregar os produtos e/ou serviços planejados, o

grupo de processos de monitoramento e controle

envolve o monitoramento destes resultados para

garantir que estejam de acordo com o planejado e

que o projeto continue seguindo o plano ao longo de

sua vida.

Este processo inclui

O gerenciamento e o controle de mudanças

(discutidos a seguir);

A medição e inspeção do desempenho do

projeto, para verificar a aderência aos planos e

tomada de medidas para pôr o projeto de volta

aos trilhos, quando ocorrerem variações;

A avaliação da eficiência das ações corretivas.

O plano do projeto servirá como linha de base de medição para todo o desempenho do

projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, você comparará

regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida de

acordo com esse último. As quatro coisas que você monitorará bem de perto durante

este processo são:

• Cronograma.

• Orçamento.

• Escopo.

• Qualidade.

O ciclo constante de planejar, executar,

controlar e tomar ações corretivas está na

base do monitoramento e controle de

projetos, recebendo o acrônimo de ciclo

PDCA (em inglês plan = planejar, do = fazer,

check = verificar e act = atuar), desenvolvido

por W. Edward Deming para ambientes de

operação e utilizado como uma das melhores

práticas em gestão de projetos.



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Monitoramento e controle

Em geral, quanto maior, mais complexo e mais

espalhado geograficamente for um projeto, mais

difícil e caro vai ser realizar seu monitoramento e

controle.

Há projetos, entretanto, que por sua

complexidade e curta duração, podem forçar que

seu controle seja muito estruturado e sofisticado.

Cabe ao gerente de projeto e à equipe analisar

caso a caso para balancear o custo do

monitoramento e controle versus o seu benefício.

Como analisado anteriormente, comunicação e

coordenação são essenciais para uma gestão adequada.

Para facilitar este procedimento, existem as reuniões de controle e acompanhamento de

projeto e a análise do valor agregado, discutidas nos próximos módulos.

Reuniões de controle e acompanhamento de projeto –

relatórios de desempenho



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Os riscos exigem plano de ação, tanto por

parte da equipe de implementação quanto do

cliente, seguido de datas de conclusão e/ou de

controle de resultados, bem como dos

responsáveis por sua execução.

Transparência, confiança e respeito entre as

equipes são fundamentais para assegurar que

há possibilidade de sucesso em sua resolução.

Estas reuniões também permitem que o

gerente de projeto apresente a previsão de

entrega dos próximos produtos/serviços, a

serem verificados na próxima reunião de

controle, quando todo o ciclo PDCA se repete.

A periodicidade das reuniões de controle e o acompanhamento do projeto dependerão

da complexidade e do momento em que o projeto se encontra em seu ciclo de vida.

Em linhas gerais, durante a execução do projeto, haverá momentos em que serão

suficientes reuniões semanais ou quinzenais e, em situações de pré e pós-entrada em

produção dos entregáveis do projeto, surgirá a necessidade de uma freqüência maior.

Em situações excepcionais, poderá haver a necessidade de uma sala de controle onde

todas as pessoas com poder de decisão no projeto estejam presentes para se

comunicarem com a equipe técnica, a fim de tomarem de decisões em tempo real. Sob

tais circunstâncias, é comum a chamarmos “sala de guerra” (war room).

Existem diversas maneiras de se conduzirem reuniões de controle e acompanhamento

do projeto, bem como de se apresentarem os resultados.

O importante é que – independentemente de qual padrão seguir – estas reuniões

atinjam seus objetivos primários relativos à comunicação e ao aumento de coesão da

equipe de projeto.

O planejamento destas reuniões, dos participantes, da sua periodicidade, da agenda, do

formato de apresentação, da documentação e forma de comunicação aos interessados

do projeto deve ser definido no plano de comunicação do projeto e, naturalmente,

acordado com os interessados antes de ser executado.

Resumindo • Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou serviços

planejados, o grupo de processos de monitoramento e controle envolve o

monitoramento destes resultados para garantir que estejam de acordo com o planejado

e que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este processo inclui o

gerenciamento e o controle de mudanças (discutidos nos próximos módulos), a medição

e inspeção do desempenho do projeto, para verificar a aderência aos planos, tomada de

medidas para pôr o projeto de volta aos trilhos, quando ocorrerem variações, e também

a avaliação da eficiência das ações corretivas.



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• O plano do projeto servirá como linha de base de medição para todo o desempenho

do projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, você comparará

regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida de

acordo com esse último. As quatro coisas que você monitorará bem de perto durante

este processo são: cronograma, orçamento, escopo e qualidade.

• O relatório de desempenho é geralmente apresentado em reuniões programadas e

realizadas regularmente, com o objetivo de tomar decisões e distribuir informações do

projeto. Estas reuniões, chamadas de controle e acompanhamento do projeto, visam

aumentar o grau de coesão da equipe do projeto por meio da troca de informações e

sugestões, além de permitirem que todos vejam o grande quadro em que se inserem.



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MÓDULO 3 - Análise do valor agregado

Objetivo Ao final deste módulo, você conhecerá

• a análise do valor agregado;

• a estimativa no término do projeto;

• a estimativa para terminar o projeto;

• a previsão de desempenho do projeto.

Análise do valor agregado O conteúdo dos relatórios de controle e acompanhamento está também relacionado a

outro conceito fundamental em gestão de projetos: a análise do valor agregado.

Este conceito foi formulado há décadas e tem o objetivo de medir de maneira precisa

o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, além de realizar a

previsão do custo e prazo finais para o projeto.

A análise do valor agregado está baseada em uma abordagem de gerenciamento

integrado, que provê indicadores de custos e de prazos para o projeto e tem as

seguintes premissas para ser utilizada:

Requer que seu escopo tenha sido definido por meio do processo de

decomposição, que culminará em uma Estrutura Analítica do Projeto – EAP (WBS

– Work Breakdown Structure).

Requer que todos os seus recursos – humanos e materiais – tenham sido

apropriados a cada pacote de trabalho da EAP, que terão seus custos

sumarizados no(s) nível(is) superior(es) – técnica bottom-up.

Requer que o seqüenciamento da EAP, definido por meio do diagrama de redes

do projeto, tenha sido conduzido de maneira correta.

Requer que a implementação do projeto ocorra por objetivos, isto é, o foco do

gerente de projeto passa a ser o de atingir objetivos (pacotes de trabalho e

entregáveis), e não atividades.

Requer que os custos sejam armazenados em uma linha de base, que servirá de

referencial contra o qual será avaliada a implementação do projeto (real x

planejado).

Tal controle provê aos gerentes de projeto um tipo de alarme quando o projeto começa

a sair dos trilhos, permitindo-lhes tomar ações corretivas enquanto há tempo e

dinheiro.

Tais sinais se tornam disponíveis ao gerente de projeto muito cedo, cerca de 15 a 20%

do tempo total do projeto, quando ainda há condições de reversão da situação.



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Podemos realizar a análise do valor agregado por meio de dois índices:

Previsão de desempenho do projeto

A previsão utiliza as informações coletadas até o momento para estimar futuras

condições ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe até a data do

cálculo.



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Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas técnicas para se

chegar ao resultado:

• “estimativa para terminar” (EPT);

A estimativa para terminar (EPT) informa

quanto mais do orçamento é necessário para

finalizar o projeto.

Ela é sempre revisada e se baseia no

desempenho dos recursos até a data.

A partir da avaliação dos indicadores de custo e

prazo, a equipe pode determinar uma EPT sem

precisar efetuar cálculos, analisando o trabalho

restante para fazer uma nova estimativa a

partir da comparação com o trabalho anterior.

• “estimativa no término” (ENT).

A estimativa no término (ENT) é a previsão do custo total do projeto no momento de

sua conclusão ou, em outras palavras, é a projeção de quanto vai custar o projeto

quando terminado.

Resumindo • O conteúdo dos relatórios de controle e acompanhamento está também

relacionado a outro conceito fundamental em gestão de projetos, a análise do valor

agregado. Este conceito foi formulado há décadas e tem o objetivo de medir de maneira

precisa o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, além de realizar a

previsão do custo e prazo finais para o projeto.

• A previsão utiliza as informações coletadas até o momento para estimar futuras

condições ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe até a data do

cálculo. Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas técnicas

para se chegar ao resultado: “estimativa para terminar” e “estimativa no término”.



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MÓDULO 4 - Processos de controle de projetos

Objetivo Ao final deste módulo, você será capaz de conhecer:

Os controles da qualidade.

Os controles de riscos.

A reavaliação de riscos.

A auditoria de riscos.

A medição do desempenho técnico.

A administração de contratos.

Gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis O PMI® sugere vários processos que devem ser desenvolvidos para que um projeto

possa ser apropriadamente coordenado e integrado, permitindo que o gerente de

projetos possa tomar ações corretivas ou pró-ativas em um prazo em que seja possível

realizar a mudança de rumo.

Dentre estes processos estão os de gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis,

caso haja necessidade de sua aplicação, permitem que o gerente mantenha o controle

sobre o projeto.

A importância do uso de tais processos pode ser justificada por:

Caso não tenham sido desenvolvidos, é fundamental que os processos de Controle

Integrado de Mudanças e de Aceitação dos Entregáveis os sejam, para que fique muito

clara a todos a forma com que tais processos deverão ser tratados. Os processos de

gestão devem estar incorporados ao Plano de Projeto.



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O processo de gerenciamento de

mudança pode ser formal ou informal.

Para projetos pequenos, sem

complexidade, com uma ou duas partes

interessadas, um processo informal

funcionará bem, mas os projetos

grandes ou complexos devem ter sempre

um plano de gerenciamento de

mudanças.

De uma forma ou outra, todas as

requisições de mudanças devem ser

obrigatoriamente documentadas.

Uma solicitação de mudança implica em levantar suas justificativas e discernir se são

aplicáveis, além de averiguar seu impacto em termos de custo, prazos, escopo, risco e

qualidade.

Verificação do escopo O processo de verificação do escopo tem como

objetivo assegurar que o que foi acordado

para ser entregue, foi entregue.

Isto se dá através da realização de testes pré-

acordados entre as partes e que, tendo

resultado positivo, comprova o desempenho

do produto como previsto, bem como o

produto em si.

Além destes processos de controle mais gerais

ainda existe a necessidade, em tempo de

monitoramento e controle, do projeto gerar os

controles de qualidade, riscos e de contratos.

Controle da qualidade O controle de qualidade tem como objetivo principal averiguar a conformidade do

produto e/ou processos do projeto aos padrões.

Se os resultados estiverem dentro da área de tolerância definida, então o projeto está

dentro de padrões de qualidade aceitáveis. Dentre as ferramentas de controle de

qualidade podemos destacar:



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Controle da qualidade – diagrama de causa e efeito



- 22 -

Controle da qualidade – diagrama de Pareto

Controle da qualidade – diagrama de controle



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Controle de riscos É fundamental que o plano de gerenciamento de riscos, discutido no módulo de

planejamento, seja continuamente revisitado durante

as reuniões de controle do projeto, para verificar se

ainda persistem as condições de risco ou se novos

riscos surgiram desde o último ponto de controle.

De tal análise poderá surgir um novo plano de

respostas aos riscos, incluindo planos de trabalho

alternativos ou – em casos extremos – até mesmo o

encerramento do projeto.

São objetivos primários do controle de riscos a

identificação, a análise e o planejamento dos riscos

recém-surgidos, o acompanhamento dos riscos

identificados e dos que estão na lista de observação,

a reanálise dos existentes, o monitoramento das

condições de acionamento de planos de contingência,

o monitoramento dos residuais e a revisão da execução de respostas enquanto avalia

sua eficácia.

O controle de riscos também tem como objetivos:

• Confirmar se as premissas do projeto continuam válidas;

• Avaliar se o risco, conforme analisado, mudou seu estado anterior;

• Avaliar se os procedimentos e as políticas de gerenciamento de riscos adequados

estão sendo seguidos;

• Verificar se as reservas para contingências dos custos ou do cronograma devem

ser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

Dentre as técnicas de análise mais utilizadas, estão:

Reavaliação de riscos;

Auditoria de riscos;

Medição do desempenho técnico.

Reavaliação de riscos A revisão periódica e agendada dos riscos identificados e de

suas respostas e prioridades devem sempre ocorrer durante o

projeto, durante as reuniões de controle, como comentado

anteriormente.

A idéia é monitorar os riscos e seu andamento, além de

verificar se suas conseqüências ainda causariam impacto

idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.



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A identificação e o monitoramento dos riscos é um processo contínuo ao longo do ciclo

de vida do projeto.

Os riscos podem mudar e, com a descoberta de novos fatos, aqueles previamente

identificados podem causar impacto maior do que o planejado anteriormente.

A reavaliação de riscos deve ser uma atividade constante para todos os envolvidos no

projeto; portanto, monitore o registro de riscos, inclusive os com pontuação baixa e os

gatilhos.

As respostas implementadas também devem ser monitoradas quanto à eficiência no seu

tratamento.

Pode ser preciso retornar aos processos de análise quando forem detectadas novas

conseqüências ou quando se descobrir que os impactos são maiores do que o

originalmente previsto.

Auditoria de riscos A auditoria de riscos examina e documenta a

eficácia das respostas no tratamento dos riscos

identificados e de suas causas-raiz, bem como a

eficácia do processo de gerenciamento.

A auditoria de riscos é executada durante todo o

ciclo de vida do projeto pelos auditores; estes

geralmente são profissionais especialistas em

auditoria e avaliação de riscos, que não fazem

parte da equipe do projeto.

Esta auditoria examina especificamente a

implementação e o uso efetivo das estratégias

de gestão.



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Medição do desempenho técnico

Compara as realizações técnicas

alcançadas durante os processos de

execução com os marcos definidos no

processo de planejamento do projeto.

Eventuais variações podem indicar o

surgimento de um risco no projeto, que

deve ser analisado e, se for necessário,

ter uma resposta elaborada.

Administração de contratos É fundamental que o gerente de projetos e

a equipe se mantenham a par das políticas

da organização que tratam do assunto,

obtenham dos fornecedores envolvidos os

relatórios de desempenho e de riscos e

que façam uso dos processos de gestão de

mudanças e de aceitação, quando cabível.

O comprador e o fornecedor administram o

contrato com objetivos semelhantes. Cada

uma das partes garante que tanto ela

quanto a outra parte atendem às suas

obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos.

O controle de contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos

contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.

A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento

de projetos esteja profundamente a par das implicações legais das ações tomadas

durante a administração de qualquer contrato. Devido às considerações legais, muitas

organizações tratam a administração de contrato como uma função administrativa

separada da organização do projeto.

Como resultado de mudanças contratuais, é comum a ocorrência de aditamento

contratual. Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seu

encerramento por acordo mútuo, em conformidade com os termos de controle de

mudanças do contrato.



- 26 -

Resumindo O PMI® sugere vários processos que devem ser desenvolvidos para que um

projeto possa ser coordenado e integrado, permitindo que o gerente de projetos

possa tomar ações corretivas ou proativas em um prazo no qual seja possível

realizar a mudança de rumo. Dentre estes processos, estão os de gestão de

mudanças e de aceitação de entregáveis, caso haja necessidade de sua

aplicação. Eles permitem que o gerente mantenha o controle sobre o projeto.

O processo de verificação do escopo tem como objetivo assegurar que o que foi

acordado para ser entregue foi entregue. Isto se dá por meio da realização de

testes pré-acordados entre as partes os quais, tendo resultado positivo,

comprovam o desempenho do produto como previsto, bem como o produto em

si. Além destes processos de controle mais gerais ainda existe a necessidade,

em termos de monitoramento e controle, do projeto gerar os controles de

qualidade, riscos e contratos.

É fundamental que o plano de gerenciamento de riscos seja continuamente

revisitado durante as reuniões de controle do projeto, para verificar se ainda

persistem as condições de risco ou se novos riscos surgiram desde o último

ponto de controle. De tal análise, poderá surgir um novo plano de respostas aos

riscos, incluindo planos de trabalho alternativos ou – em casos extremos – até

mesmo o encerramento do projeto.

A revisão periódica e agendada dos riscos identificados e de suas respostas e

prioridades devem sempre ocorrer durante o projeto, durante as reuniões de

controle, como comentado anteriormente. A idéia é monitorar os riscos e seu

andamento, além de verificar se suas conseqüências ainda causariam impacto

idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.



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MÓDULO 5- Processos de encerramento de projetos

Objetivo Ao final deste módulo, você conhecerá:

• O encerramento do contrato;

• O encerramento administrativo e a aceitação formal do projeto.

Processos de encerramento de projetos O processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de responsabilidade do

gerente de projeto, de:

• receber o aceite formal do cliente com

relação aos produtos ou serviços

entregues;

• verificar se todas as atividades

necessárias para o encerramento

administrativo e de eventuais

contratos do projeto tenham ocorrido;

• na hipótese do projeto ter sido

encerrado prematuramente, realizar

as verificações e documentações

necessárias sobre os motivos que

levaram a este término.

Encerramento do Contrato



- 28 -

A rescisão de um contrato é um caso especial de

encerramento e pode resultar de um acordo

mútuo entre as partes ou de descumprimento das

obrigações de uma das partes. Os direitos e as

responsabilidades das partes no caso de uma

rescisão estão incluídos em uma cláusula de

término de vigência do contrato.

Em projetos complexos, em que há a necessidade de auditoria de projetos, existe o

conceito de auditoria de aquisições, que é uma revisão estruturada do processo de

contratação desde o planejamento da contratação até a administração do contrato. O

objetivo dessa auditoria é identificar os sucessos e as falhas que possam ser

transferidos para outros itens de compra, neste ou em outros projetos da organização

executora.

Encerramento Administrativo e Aceitação Formal do Projeto A principal atividade deste processo está relacionada à

obtenção e distribuição de informações para oficializar

o encerramento do projeto, após verificar se os seus

objetivos foram atingidos e se todos os interessados

tiveram suas expectativas atendidas.

Também tem a função de documentar os resultados

do projeto. Faz parte das responsabilidades do gerente

e da equipe finalizar e atualizar a documentação do

projeto, bem como as suas lições aprendidas, para que

estas possam ser utilizadas em outras oportunidades.

Resumindo O processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de

responsabilidade do gerente de projeto, de receber o aceite formal do cliente

com relação aos produtos ou serviços entregues, bem como verificar se todas as

atividades necessárias para encerramento administrativo e de eventuais

contratos do projeto tenham ocorrido.

Na hipótese do projeto ter sido encerrado prematuramente, é responsabilidade

do gerente de projeto realizar as verificações e documentações necessárias

sobre os motivos que levaram a este término.

Os contratos têm um ciclo de vida próprio, como os projetos. Sendo assim, os

contratos são encerrados, assim como os projetos.

A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento e pode resultar

de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de

uma das partes. Os direitos e as responsabilidades das partes no caso de uma

rescisão estão incluídos em uma cláusula de término de vigência do contrato.

Validada em xx.xx.xxxx

Especificações Técnicas



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ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

a. Documento: apostila do curso Como executar, monitorar, controlar e

encerrar projetos?

b. Válido até:indeterminado.

c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.

f. Restrito aos participantes do curso Como executar, monitorar, controlar e

encerrar projetos?

d. Seção/ramal do responsável : Ramal 43840

e. Homologado por: Departamento de Desenvolvimento de Sistemas

Público alvo:

Agências

Departamentos

Usuários específicos (contas de e-mail)

Todos os usuários

g. Classificação

Confidencial

Uso interno

Uso público

h. Tamanho do arquivo: 991 KB

i. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF



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BIBLIOGRAFIA

Referência Bibliográfica

Guia PMBOK® - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos Terceira edição. Publicado por: Project Management Institute,

Inc.

Sugestão de Leitura

PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo:

Harbra, 1993.

VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, São Paulo:

Prentice Hall, 2005.

RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas,

2005.

DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu

projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2004.

MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: uma

abordagem gerencial. 4. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

HIGA, Francisco, Vai dar M... - Soluções para Seu Projeto Não Afundar

Editora: GENTE.

Gestão de Projetos Curso 5 Como Executar, Monitorar ... - e v

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