Gestão de Suprimentos em um Operador...

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA Gestão de Suprimentos em um Operador Logístico Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio 07/2005

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Gestão de Suprimentos em um Operador

Logístico Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio 07/2005

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO

Gestão de Suprimentos em um Operador

Logístico Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio Curso: Engenharia Mecânica Área de Concentração: Materiais e Processos de Fabricação

Dissertação de mestrado acadêmico apresentada à comissão de Pós Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica.

Campinas, 2005 S.P . – Brasil

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FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP

M817g

Moretti, Diego de Carvalho Gestão de suprimento em um operador logístico / Diego de Carvalho Moretti. --Campinas, SP: [s.n.], 2005. Orientador: Antonio Batocchio Dissertação (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica. 1. Logística. 2. Controle de estoque. 3. Oferta e procura. I. Batocchio, Antonio. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.

Titulo em Inglês: Inventory management for a logistics operator Palavras-chave em Inglês: Logistics, Logistics operator, Stock control, Inventory

management e Supply and demand Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Mestre em Engenharia Mecânica Banca examinadora: Marcius Fabius Henriques de Carvalho e Orlando Fontes Lima

Junior Data da defesa: 04/07/2005

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADÊMICO

Gestão de Suprimentos em um Operador Logístico

Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio ________________________________________________________ Prof. Dr. Antonio Batocchio, presidente DEF/FEM/UNICAMP ________________________________________________________ Prof. Dr. Marcius Fabius Henriques de Carvalho DEF/FEM/UNICAMP ________________________________________________________ Prof. Dr. Orlando Fontes Lima Junior FEC/UNICAMP

Campinas, 15 de julho de 2005

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Dedicatória:

Dedico este trabalho a toda minha família e ao meu país.

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Agradecimentos:

Agradeço ao meu grande mestre Prof. Dr. Antonio Batocchio, que me incentivou a

prosseguir na carreira acadêmica e hoje o tenho como grande amigo.

Aos meus pais, José Wilson Moretti e Vânia de Carvalho Moretti, que para tornar este dia

realidade, se esforçaram ao máximo em minha educação. Sou eternamente grato.

Ao meu irmão, Thiago de Carvalho Moretti, pelo exemplo de irmão mais velho.

À minha alma gêmea, Luiza Helena de Almeida Bragion, pelos momentos de

compreensão e pela ajuda nos momentos de dificuldade.

Aos meus colegas de faculdade pelo apoio.

À minha amiga e colega de trabalho, Vanessa Rodrigues Coracini da Silva, pela ajuda

prestada. Muito obrigado.

À todo o pessoal da Aggregated Value Logistics (AVL), empresa estudo de caso desse

trabalho, principalmente ao meu grande amigo Bruno Valente Bigatto.

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Os limites estão aí por um único motivo: para serem superados Ayrton Senna

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Resumo MORETTI, Diego de Carvalho, Gestão de Suprimentos em um Operador logístico, Campinas,:

Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2005. 132 p.

Dissertação (Mestrado)

A concorrência cada vez mais acirrada, efeito principalmente ocasionado pela

globalização, tem forçado as empresas a buscarem melhores práticas de atuação no mercado para

garantirem a sobrevivência ao longo prazo. Por isso, neste trabalho procurou-se aplicar

ferramentas para melhor gerenciamento do estoque de uma operadora logística situada na região

de Campinas (SP) que presta serviço para uma grande multinacional também da região. Aplicou-

se técnicas de previsão de demanda na tentativa de compreender a demanda futura visando uma

melhor programação da produção para a operadora logística. Devido ao fato de tratar-se de uma

demanda altamente irregular, evidenciou-se que os métodos de previsão aplicados (Média Móvel,

Suavização Exponencial Simples e Suavização Exponencial de Holt) não representam a melhor

forma para gerenciar a produção e os estoques na empresa estudo de caso deste trabalho. Por isso,

foi aplicada a metodologia de revisão contínua do estoque como forma de melhor gerenciar a

produção para garantir a melhoria do nível de serviço prestado ao cliente. Foram estabelecidos os

parâmetros de estoque de segurança, ponto de reposição do pedido, estoque máximo e quantidade

a produzir de cada uma das dez embalagens reoperadas pela empresa que é o estudo de caso

desse trabalho. Essa metodologia mostrou-se eficaz e parece gerar bons resultados.

Palavras Chave

- Logística, Operadores Logísticos, Gestão de Estoques

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Abstract MORETTI, Diego de Carvalho, Inventory Management for a Logistics Operator, Campinas,:

Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2005. 132 p.

Dissertação (Mestrado)

As a result of the globalization process, the competition among the enterprises has

increased so much, forcing them to search for best market practices to warranty their survival in

the long term. The objective of this thesis was to apply tools to a better inventory management in

a logistics operator, located in Campinas (SP), that serves a big company located in the same

region. It was applied demand forecast techniques trying to understand the future demand aiming

a better production programming to the logistics operator. But due to a very irregular demand of

the system, it was showed that the forecast methods here applied had not helped to establish the

best way to manage the case study company production and the inventory. Due to that, it was

applied an inventory continuous review methodology to assure the improvement of the service

level served to the client. It was established some parameters as safety inventory, reorder point,

maximum inventory, and production quantity of each of the ten packages the logistics operator

needs to reoperate. This methodology was effective and seems to generate good results.

Key Words

Logistics, Logistics Operator, Inventory Management

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I

Índice Índice................................................................................................................................................ I Lista de Figuras .......................................................................................................................... IV Lista de Tabelas.......................................................................................................................... VI

Nomenclatura ......................................................................................................................... VII Capítulo 1 .........................................................................................................................................1 1. Introdução.....................................................................................................................................1

1.1. Justificativa............................................................................................................................3 1.2. Objetivos ...............................................................................................................................5 1.3. Metodologia de pesquisa.......................................................................................................6 1.4. Conteúdo geral da dissertação...............................................................................................7

Capítulo 2 .........................................................................................................................................9 2. Cadeia de Suprimentos.................................................................................................................9

2.1. Introdução..............................................................................................................................9 2.2. A Definição de Logística Empresarial ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.......14 2.3. Os objetivos da logística empresarial..................................................................................15 2.4. Combinação de Atividades..................................................................................................18

2.4.1. Atividades Chave (BALLOU, 2001) ...........................................................................18 2.4.2. Atividades de Suporte ..................................................................................................19

2.5. A Logística: do início do século XX aos dias de hoje ........................................................20 2.6. O conceito de visão sistêmica e a logística .........................................................................22 2.7. Gestão da cadeia de suprimentos ........................................................................................26

2.7.1. A gestão federativa.......................................................................................................26 2.7.2. A gestão centralizada ...................................................................................................27

2.8. Estratégia Logística e Planejamento ...................................................................................30 2.8.1. A Estratégia Corporativa..............................................................................................30 2.8.2. A Estratégia Logística ..................................................................................................31

2.9. Logística de serviços ao cliente...........................................................................................32 2.9.1. Importância da logística dos serviços ao cliente ..........................................................35 2.9.2. A segmentação de mercado e a estratégia de serviço...................................................36

Capítulo 3 .......................................................................................................................................38 3. O Produto logístico.....................................................................................................................38

3.1. Classificação de produtos....................................................................................................38 3.2. A curva 80-20 ou curva ABC..............................................................................................40 3.3. Características do produto...................................................................................................42

3.3.1. Quociente peso-volume................................................................................................42 3.3.2. Quociente valor-peso....................................................................................................42 3.3.3. Substituibilidade...........................................................................................................43 3.3.4. Características de risco.................................................................................................44

3.4. Embalagem do produto .......................................................................................................44 Capítulo 4 .......................................................................................................................................46 4. Administração da produção........................................................................................................46

4.1. Planejamento e controle da produção..................................................................................46 4.2. Atividades do planejamento e controle da produção ..........................................................47 4.3. Sistema de planejamento e controle da produção ...............................................................48 4.4. Suprimento e distribuição física..........................................................................................49

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II

4.5. A questão da demanda.........................................................................................................50 4.5.1. Padrões de demanda .....................................................................................................51 4.5.2. Demanda derivada e demanda independente ...............................................................52 4.5.3. Etapas para a elaboração de um modelo de previsão ...................................................53 4.5.4. Técnicas de previsão ....................................................................................................54

4.5.4.1. Método da média móvel (CHOPRA & MEINDL, 2004) .....................................55 4.5.4.2. Método da suavização exponencial simples (CHOPRA & MEINDL, 2004) .......56 4.5.4.3. Método da suavização exponencial de Holt (CHOPRA & MEINDL, 2004) .......58

4.5.5. Medidas de erro das previsões (CHOPRA & MEINDL, 2004)...................................59 Capítulo 5 .......................................................................................................................................62 5. Planejamento e controle de estoque ...........................................................................................62

5.1. Decisão de quanto pedir (ressuprimento ou reabastecimento)............................................63 5.1.1. Fórmula do lote econômico de pedido .........................................................................64 5.1.2. Crítica ao modelo do Lote Econômico de Pedido........................................................65

5.2. Decisão sobre quando colocar um pedido...........................................................................66 5.3. Sistemas de controle e análise de estoque...........................................................................68

5.3.1. Sistema de revisão contínua (Q)...................................................................................68 5.3.2. Sistema de revisão periódica (P) ..................................................................................72

Capítulo 6 .......................................................................................................................................74 6. Mapeamento da Cadeia/Fluxo de Valor.....................................................................................74

6.1. Conceituação .......................................................................................................................74 6.2. O Mapa de Fluxo de Materiais ............................................................................................76 8.3. Porque o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial ................................81

Capítulo 7 .......................................................................................................................................82 7. A Logística Reversa ...................................................................................................................82

7.1. Definição de Logística Reversa...........................................................................................82 7.1.1. Canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo............................................83 7.1.2. Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda.................................................84

7.2. Fatores que incentivam a logística reversa..........................................................................85 Capítulo 8 .......................................................................................................................................87 8. Operadores Logísticos................................................................................................................87

8.1. Conceituação .......................................................................................................................87 8.2. A origem dos Operadores Logísticos ..................................................................................88 8.3. Dimensões de Segmentação dos Operadores Logísticos ....................................................89 8.4. Problemas e Oportunidades do Setor ..................................................................................93 8.5. Tendências do Mercado de Operadores Logísticos.............................................................95 8.6. Barreiras ao Desenvolvimento da Indústria de Operadores Logísticos no Brasil...............96

Capítulo 9 .......................................................................................................................................99 9. O Estudo de Caso .......................................................................................................................99

9.1. Histórico da AVL................................................................................................................99 9.2. A Área de Atuação da AVL ..............................................................................................100 9.3. A AVL inserida em sua cadeia produtiva .........................................................................101 9.4. Os Processos de Produção da AVL...................................................................................104

9.4.1. Os diversos tipos de embalagens reoperadas pela AVL ............................................109 9.4.2. Ciclo de Pedido e Requisitos do Cliente ....................................................................110 9.4.3. Período de Operação da AVL ....................................................................................110 9.4.5. Controle de Produção na AVL...................................................................................110

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III

9.5. O Mapeamento do Fluxo de Valor da AVL......................................................................111 9.6. Previsão de demanda para a AVL.....................................................................................112 9.7. Gestão de estoque na AVL................................................................................................118

Conclusão .....................................................................................................................................126 10. Conclusão e sugestão de trabalhos futuros.............................................................................126 Bibliografia...................................................................................................................................129

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IV

Lista de Figuras Figura 2.1. O conceito de logística empresarial (adaptado de SLACK, CHAMBERS,

JOHNSTON, 2002)................................................................................................................15 Figura 2.2. A vantagem competitiva ..............................................................................................17 Figura 2.3. Objetivos conflitantes (ARNOLD, 1999)....................................................................24 Figura 2.4. Desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos integrada (RITZMAN e

KRAJEWSKI, 2004)..............................................................................................................26 Figura 2.5. Comparação entre gestão centralizada e gestão federativa..........................................29 Figura 2.6. Visão geral do planejamento estratégico corporativo para o planejamento estratégico

funcional (BALLOU, 2001)...................................................................................................30 Figura 2.7. Fluxo do planejamento logístico (BALLOU, 2001)....................................................32 Figura 2.8. Elementos do serviço ao cliente (adaptado de BALLOU, 2001) ................................33 Figura 2.9. Componentes de um ciclo de pedido do cliente (BALLOU, 2001).............................34 Figura 3.2. Conceito de curva ABC (CORRÊA, GIANESI & CAON, 2001)...............................41 Figura 4.1. O equilíbrio entre prioridade e capacidade (adaptado de Arnold, 1999).....................47 Figura 6.2. Demanda ao longo do tempo (ARNOLD, 1999).........................................................52 Figura 5.1. O nível e o ponto de ressuprimento são derivados do lead-time de pedido e da taxa de

demanda (adaptado de SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).................................67 Figura 5.2. Sistema Q para demanda e tempo de espera (lead time do pedido) constantes

(RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004) .....................................................................................70 Figura 5.3. Sistema Q para demanda incerta (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004) ......................71 Figura 5.4. Determinação do estoque de segurança para uma demanda normalmente distribuída e

um nível de serviço de atendimento de 90% (adaptado de RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).......................................................................................................................................72

Figura 6.1. Mapa de estado corrente para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999).......................................................................................................................77

Figura 6.2. Mapa de estado futuro para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999).......................................................................................................................78

Figura 6.3. A estrutura geral para o fluxo de um processo ............................................................79 Figura 7.1. Canais de distribuição diretos e reversos (adaptado de Leite, 2003)...........................83 Figura 8.1. Participação dos modais no Brasil ...............................................................................96 Figura 8.2. Participação do modal rodoviário na matriz de transportes – Comparação entre Brasil

e outros países de grande extensão territorial.........................................................................97 Figura 8.3. Cenário Futuro – Evolução da idade média da frota brasileira em anos .....................97 Figura 8.4. Índice de mortes nas estradas – por 1000 km de rodovia – Comparação entre Brasil e

países do G7 (2001)................................................................................................................98

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V

Figura 9.1. Vista frontal da Aggregated Value Logistics (AVL) .................................................101 Figura 9.2. A AVL no contexto de atuação..................................................................................101 Figura 9.3. A logística no setor automobilístico ..........................................................................103 Figura 9.4. Embalagens reoperadas pela AVL (partes e dimensões em mm)..............................105 Figura 9.5. Os processos internos da AVL...................................................................................106 Figura 9.6. Processo de recebimento de embalagens na AVL.....................................................107 Figura 9.7. Processo de recebimento de embalagens na AVL (papel do líder) ...........................107 Figura 9.8. Processo de inspeção de embalagens na AVL...........................................................108 Figura 9.9. Processo de montagem dos componentes para obtenção de embalagens limpas ......108 Figura 9.10. Processo de aplicação do filme plástico protetor.....................................................109 Figura 9.11. Análise ABC para as embalagens na AVL..............................................................109 Figura 9.12. Mapa do estado atual na Aggregated Value Logistics (AVL).................................111 Figura 9.13. Demanda mensal AVL no período de julho/04 a março/05 ....................................112 Figura 9.14. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva

real de demanda AVL ..........................................................................................................114 Figura 9.15. Demanda semanal AVL no período de julho/04 a março/05...................................115 Figura 9.16. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva

real de demanda AVL ..........................................................................................................116 Figura 9.17. Demanda diária AVL no período de julho/04 a março/05.......................................117 Figura 9.18. Histograma para o tempo de ciclo (LT) das embalagens no sistema.......................119 Figura 9.19. Simulação da reposição de estoque para a embalagem 0080402 ............................124

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VI

Lista de Tabelas Tabela 4.1. Algumas técnicas populares de previsão de demanda (adaptado de BALLOU, 2001)

................................................................................................................................................55 Tabela 7.1. Motivos estratégicos para as empresas operarem os canais reversos (Leite, 2003)....86 Tabela 8.1. Comparação entre as características dos prestadores de serviços tradicionais e

operadores logísticos integrados ............................................................................................90 Tabela 8.2. Diferenças entre os segmentos: prestador de serviços tradicionais e operador logístico

integrado.................................................................................................................................91 Tabela 9.1. Exemplo de cálculo dos parâmetros para previsão para o Método de Suavização

Exponencial de Holt .............................................................................................................113 Tabela 9.2. Previsão de demanda mensal de abril de 2005 para a AVL, e seus erros associados113 Tabela 9.3. Previsão de demanda semanal (semana 38) para a AVL, e seus erros associados....115 Tabela 9.4. Previsão de demanda diária para a AVL, e seus erros associados ............................117 Tabela 9.5. Cálculo do número de cada tipo de embalagem exigida pelo sistema ......................120 Tabela 9.6. Demanda média diária prevista para cada tipo de embalagem .................................121 Tabela 9.7. Cálculo do Estoque de Segurança (ES), Ponto de Reposição do Estoque (PP), Estoque

Máximo (EM), para as demais embalagens reoperadas pela AVL......................................124

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VII

Nomenclatura Letras Latinas z – constante da curva normal ................................................... Letras Gregas σL – desvio-padrão da distribuição de probabilidade da demanda durante o tempo de espera σDEM – desvio-padrão da demanda ................................................... Abreviações 3PL – Third-party Logistics providers ACP – Atividade de Compra e Produção CD – Centro de Distribuição D – Demanda DAM – Desvio Absoluto Médio EAMP – Erro Absoluto Médio Percentual ED – Estoque Disponível EM – Estoque Máximo ES – Estoque de Segurança IC - Intervalo de Confiança IEP – Intervalo entre Pedidos JIT – Just in time LEP – Lote Econômico de Pedido LT – Lead Time mm - milímetros MM – Média Móvel MPS – Master Procuction Schedule MRP – Material Requeriments Schedule MS - Microsoft P – Sistema de Revisão Periódica de Estoque

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VIII

PCP – Planejamento e Controle da Produção PE – Ponto de Estoque PP – Ponto de Recolocação do Pedido Q – Sistema de Revisão Contínua de Estoque QP – Quantidade a pedir/produzir RP – Recebimentos Programados SES – Suavização Exponencial Simples SES_HOLT – Suavização Exponencial de Holt T – Meta para o Nível de Estoque TS – viés Siglas AVL – Aggregated Value Logistics CLM – Council of Logistics Management COPPEAD – Centro de Estudos em Logística do Instituto de Administração da Universidade do Rio de Janeiro DEF - Departamento de Engenharia de Fabricação EUA – Estados Unidos da América MERCOSUL – Mercado Comum Sulamericano NAFTA – Área de Livre Comércio com Estados Unidos, Canadá e México SP – São Paulo

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1

Capítulo 1

1. Introdução

A concorrência cada vez mais acirrada, efeito principalmente ocasionado pela globalização,

tem forçado as empresas a buscarem melhores práticas de atuação no mercado para garantirem a

sobrevivência ao longo prazo.

Atualmente as empresas lidam com uma grande quantidade de informações mutáveis em

segundos e a adaptabilidade a essas mudanças é a chave do sucesso, que está intimamente ligado

ao intervalo de tempo de adaptação ao que é novo.

A sociedade moderna vive revoluções comportamentais que geram mudanças radicais no

comportamento das organizações. Talvez uma das mudanças mais recentes refere-se à

introdução, cada vez mais forte, da tecnologia da informação como fator prioritário para

expansão das fronteiras econômicas. À medida que diferentes culturas, tecnologias e produtos são

inseridos no ambiente, maior a exigência dos clientes por produtos e serviços diferenciados e

customizados.

A acelerada mudança e a instabilidade ambiental, tendo em vista o universo de complexos

fatores interagentes, como os fatores políticos, econômicos, legais sociais, culturais e

tecnológicos, a crescente limitação e escassez de recursos indispensáveis para assegurar os

insumos necessários às atividades industriais e a concorrência nos mercados, passam a exigir

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2

estratégias e respostas empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial

em situações de difícil diagnóstico e de acentuada incerteza (CHIAVENATO, 1982).

Para lidar com as incertezas, uma ênfase especial deve ser dada ao planejamento estratégico

e à tomada de decisões dentro das organizações. A tomada de decisão baseada em dados e

experiência tem como principal virtude a redução do efeito risco diante de uma incerteza.

Partindo para o ponto de vista da logística empresarial, uma área de administração que em

algumas empresas têm absorvido mais de 30% das vendas, a eliminação ou redução máxima da

incerteza é um fator essencial para a estratégia competitiva. Planejar a estratégia e tomar decisões

mais próximas do correto é a parte mais importante do processo de gestão. A missão desse

esforço gerencial é estabelecer o nível de atividades logísticas necessário para disponibilizar

produtos e serviços no tempo certo, local certo e nas condições e formas desejadas, de maneira

mais lucrativa ou eficaz em termos de custos (BALLOU, 2001).

Especificamente para a gestão logística, o planejamento gira em torno de um triângulo

primário de decisões de localização, de estoques e de transportes, com serviços ao cliente sendo

resultado dessas decisões (BALLOU, 2001). Decisões de estoques são extremamente importantes

para a garantia de que, quando o cliente requisita um produto ou serviço, ele é prontamente

atendido. A busca pela gestão perfeita dos estoques em uma organização é constante e coloca o

gerente de logística em uma situação de pressão vinda de dois lados: pressões por baixos

inventários e pressão por inventários elevados.

Por um lado, a pressão por baixos inventários existe devido ao fato de que, para financiar o

estoque, uma empresa pode obter um empréstimo ou abrir mão da oportunidade de um

investimento que promete um retorno atrativo. Além disso, o estoque ocupa lugar e precisa entrar

e sair do armazém, o que ocasiona custo de armazenagem e manuseio de material. Outro fator

associado a esse fato é que mais impostos são pagos se os estoques no fim do ano são elevados, e

o seguro dos ativos aumenta quando há mais itens para assegurar.

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3

Por outro lado, a pressão por inventários elevados existe pelo fato de que manter estoques

pode acelerar a entrega e melhorar a entrega pontual. O estoque reduz o potencial de faltas de

material e de pedidos em atraso, que são as principais preocupações dos distribuidores e

varejistas. Outro fator importante é que, cada vez que a empresa coloca um novo pedido ao

fornecedor, ela incorre em um custo do pedido, ou custo de preparo de um pedido de compra.

Quanto maior é o estoque, maior é o lote de pedido e por isso, ao longo do tempo, menor é a

quantidade de pedidos realizada para a satisfação da demanda. Além disso, com elevados níveis

de transporte, pode-se diminuir o custo de transporte. Possuir estoque disponível permite mais

embarques que utilizem a carga total dos veículos e minimiza a necessidade de acelerar

embarques utilizando modalidades de transporte mais onerosas. Vale ressaltar ainda que,

trabalhar com estoques mais elevados implica em pedir maiores lotes de compra aos

fornecedores, o que favorece a negociação para possíveis descontos por quantidade de itens

comprados (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).

Nessa incessante busca pela redução de custos e aumento do nível de serviço prestado aos

clientes, resta às empresas utilizar-se de métodos e ferramentas adequadas que permitam o estudo

da melhor maneira de gerenciar essas dificuldades, levando-se em consideração a realidade

enfrentada por cada uma.

1.1. Justificativa

As empresas modernas sofrem mudanças e pressões que provêm de todas as direções. A

adaptabilidade em relação a essas mudanças depende da habilidade de gerenciar o diferente. A

exorbitante concorrência global, clientes cada vez mais exigentes, enormes saltos de tecnologia, a

falta de integração entre os processos, dentre outros fatores, são de essencial importância na

adaptação e antecipação das empresas a realidades emergentes. Os produtos e serviços que as

companhias disponibilizam no mercado e a sua imagem corporativa são resultado de sua

performance organizacional.

Sipper & Bulfin (1997) destacam as transformações no ambiente competitivo atual, fazendo

as seguintes citações:

• O consumidor busca maior variedade, menor custo e excelência em qualidade;

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• Os consumidores estão mais sofisticados e querem poder de escolha;

• A tecnologia da informação tem transformado a natureza dos negócios;

• Os ciclos de vida dos produtos estão mais curtos.

Sipper & Bulfin (1997) afirmam que nenhum negócio pode ser competitivo no mercado

atual globalizado sem um planejamento e controle inteligente.

Para a garantia do bom nível de prestação de serviço ao cliente e adaptação às

transformações do mundo atual, a previsão de demanda é, de acordo com Chopra & Meindl

(2004) a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de

suprimento. Segundo eles, todos os processos de empurrar são desempenhados em antecipação à

demanda do cliente e todos os processos empurrados ocorrem em reposta à demanda do cliente.

Para os processos de empurrar, o gerente deve planejar o nível de produção, e para os processos

de puxar, o gerente deve planejar o nível de capacidade que deverá ser disponibilizada. Em

ambos os casos, a primeira medida a ser tomada pelos gerentes é prever qual será as demandas

dos clientes no futuro. Dentre as decisões de produção e distribuição, a programação, o controle

de estoque e o planejamento agregado, por exemplo, baseiam-se em previsão de demanda

(CHOPRA & MEINDL, 2004).

Segundo Ritzman & Krajewski (2004), alterações nas condições dos negócios resultantes

da concorrência global, mudança tecnológica acelerada e preocupações ambientais crescentes

exercem pressão sobre a capacidade de uma empresa em gerar previsões precisas. As previsões

são importantes e necessárias para determinar os recursos necessários, a programar os recursos

que já existem e adquirir recursos adicionais. Quanto mais precisas, as previsões auxiliam na

utilização da capacidade eficiente, redução do tempo de reação dos clientes e diminuição dos

estoques.

Algo que não pode ser deixado de comentar é que a AVL participa como um dos elos de

retorno de material de sua cadeia de suprimentos. Isso é uma prova de que o escopo e a escala das

atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens tem aumentado

consideravelmente nos últimos anos, e as causas para isso são muitas, com destaque para as

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questões ambientais, uma vez que a legislação ambiental caminha no sentido de tornar as

empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser

legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e do impacto

que estes produzem no meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de

consciência ecológica dos consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos

negativos de sua atividade ao meio ambiente. Outro fator merecedor de destaque é que acredita-

se que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas de incentivo do retorno de

materiais, e esse fato é potencial diferenciador em relação aos concorrentes. Por fim, grandes

economias têm sido alcançadas por meio da utilização de embalagens retornáveis, caso que

acontece com a cliente da AVL, que reduziu o custo de embalagens utilizadas para seus produtos

em cerca de 30% em relação ao período em que descartava as embalagens e comprava novas no

mercado.

1.2. Objetivos

Este trabalho tem como meta principal definir uma política de gestão de estoques para a

garantia de um bom nível de serviço prestado ao cliente. Para atingir essa meta, alguns objetivos

estão focados a seguir:

1. Apresentar conceitos relacionados à logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos como forma de demonstrar a importância das atividades inseridas neste

contexto e seus inter-relacionamentos para a possibilidade de uma gestão mais

eficaz;

2. Explicitar a importância da logística de serviços ao cliente e do processamento de

pedidos;

3. Apresentar conceitos relacionados à previsão de demanda com objetivo de testar

alguns métodos de previsão, como o da Média Móvel, Suavização Exponencial

Simples e Suavização Exponencial de Holt;

4. Como se aplicam modelos de gestão de estoques, como o Sistema de Revisão

Contínua de Estoques e o Sistema de Revisão Periódica.

5. Conceituar operadores logísticos, seu surgimento, sua diferença em comparação aos

prestadores de serviços tradicionais e as novas tendências do setor;

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6. Fazer um estudo de caso em um operador logístico da região de Campinas (SP) para

identificar a melhor maneira de realização da gestão de estoques, buscando maior

satisfação do cliente, ou seja, melhor nível de serviço prestado.

1.3. Metodologia de pesquisa

Este trabalho envolverá o uso da argumentação lógica, a ampla pesquisa bibliográfica a

respeito dos conceitos da logística, da cadeia de suprimentos e das ferramentas utilizadas para o

melhor gerenciamento. Esta pesquisa, a qual se caracteriza como uma pesquisa de tipo teórico

conceitual, será a base para a aplicação de uma metodologia de gestão de estoques. Além disso,

também será apresentado um estudo de caso na empresa Aggregated Value Logistics (AVL) um

operador logístico instalado recentemente na cidade de Campinas, estado de São Paulo, cujo

principal cliente é uma grande multinacional da mesma região. Este estudo de caso terá como

objetivo aplicar as técnicas de previsão de demanda a serem abordadas na revisão bibliográfica,

assim como um modelo de gestão de estoques que mais satisfatoriamente se aplica à realidade da

empresa.

De acordo com os conceito de Gay & Diehl (1992), para esta dissertação pode-se dizer que

a pesquisa bibliográfica, bem como o estudo de caso, podem ser classificados como pesquisas do

tipo aplicada, ou seja, se preocupam com a aplicação da teoria à solução de problemas e têm a

intenção de dar suporte à tomada de decisão em relação a duas ou mais proposições. Além disso,

trata-se de uma pesquisa histórica, ou seja, envolve o estudo, o entendimento e a explicação de

eventos no passado. O objetivo da pesquisa histórica é chegar à conclusões sobre eventos do

presente ou prever eventos futuros baseados em causas, efeitos e tendências do passado.

Ainda mais em relação à pesquisa bibliográfica deste trabalho, pode-se dizer que trata-se de

uma pesquisa teórico-conceitual, ou seja, é produto de reflexões a partir de um fenômeno

observado ou relatado pela literatura, compilação de idéias e opiniões de diferentes autores ou

ainda simulação e modelagem teórica (BERTO & NAKANO, 1998:2000). Discussões

conceituais a partir da literatura e revisões bibliográficas são pesquisas que se encaixam neste

grupo.

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O estudo de caso é uma forma de pesquisa empírica que visa investigar fenômenos

contemporâneos, considerando o contexto real do fenômeno estudado, geralmente quando as

fronteiras entre o contexto e o fenômeno não estão bem definidas (YIN, 1989). Para Eisenhardt

(1989), os estudos de caso podem ser usados para cumprir diversos objetivos: fornecer descrição

sobre o tema (KIDDER, 1982), testar a teoria (PINFIELD, 1986; ANDERSON, 1983) e gerar

teoria (GERSICK, 1988; HARRIS & SUTTON, 1986). Nesta dissertação o estudo de caso servirá

basicamente para testar a teoria que será abordada para identificar a melhor maneira de gerenciar

o estoque da empresa alvo deste estudo.

1.4. Conteúdo geral da dissertação

Esta dissertação está estruturada em 10 capítulos, os quais são sumarizados na seqüência.

A importância do tema logístico e de gerenciamento das cadeias de suprimentos é abordada

no capítulo 1, iniciando a discussão a ser apresentada nos capítulos seguintes. O objetivo do

trabalho é apresentado, seguido de sua justificativa. Também aborda-se a metodologia de

pesquisa utilizada.

O capítulo 2 inicia os conceitos básicos a serem abordados durante o desenvolvimento

desse trabalho. É conceituado o tema logística empresarial e gerenciamento da cadeia de

suprimentos, as atividades envolvidas, um breve histórico da logística no mundo, desde seu

surgimento e as formas de gestão das cadeias (federativa e centralizada). Destaca-se ainda a

estratégia logística e planejamento.

No capítulo 3 são apresentados conceitos do produto logístico, sua classificação, seu ciclo

de vida, suas características, tais como quociente peso-volume, substituibilidade e outros.

Também é apresentado o conceito da curva 80-20 ou ABC na aplicação de definição dos itens

mais importantes para as empresas, e a logística de serviços aos clientes.

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No capítulo 4, o foco está nos conceitos de administração da produção, iniciando com

comentários em relação ao planejamento e controle da produção até a abordagem da previsão de

demanda nas empresas, incluindo a descrição dos métodos abordados no estudo de caso a ser

apresentado no capítulo 9.

O tema de planejamento e controle de estoque é discutido no capítulo 5 desta dissertação.

Conceitos de lote econômico do pedido e sistemas de controle de estoques são apresentados, com

ênfase para o sistema de revisão contínuo de estoques e sistema de revisão periódica.

O capítulo 6 explicita a importância do mapeamento da cadeia de valor para a compreensão

sistêmica do processo.

O capítulo 7 retrata a importância da logística reversa em um momento em que a

preservação do meio ambiente é um dos assuntos mais discutidos da atualidade. Ainda evidencia

a logística reversa como vantagem competitiva e importância econômica da reciclagem e

reutilização de materiais.

O capítulo 8 mostra conceitos relacionados aos operadores logísticos, suas origens, as

diferenças entre esses e os prestadores de serviços tradicionais. Destacam-se os problemas e

oportunidades do setor, a tendência do mercado e as barreiras ao desenvolvimento da indústria de

operadores logísticos no Brasil.

O capítulo 9, de grande importância, destaca o estudo de caso realizado com um operador

logístico localizado na região de Campinas (SP), cujo objetivo é estudar a melhor maneira de

gerenciar os estoques da empresa no sentido de aumentar o nível de serviço prestado ao seu

cliente.

Por fim, apresenta-se o capítulo 10, que expõe a conclusão do estudo realizado baseado na

revisão bibliográfica e sugestões para trabalhos futuros.

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Capítulo 2

2. Cadeia de Suprimentos

2.1. Introdução

A logística, apesar de ser um conceito gerencial extremamente moderno, tem suas raízes

plantadas no passado, pois seu surgimento é associado à origem da atividade econômica

organizada.

Na antiguidade, os bens de consumo, principalmente alimentos, eram produzidos nas

proximidades dos locais em que as populações estavam estabelecidas. Tais mercadorias eram

produzidas somente em alguns períodos do ano, eram consumidas com relativa rapidez e a gama

de produtos gerados era bastante restrita. Tais características decorriam da ausência de um

sistema de transporte bem desenvolvido e de uma metodologia de armazenagem eficiente.

Mesmo hoje, pode-se verificar, em algumas áreas do globo, a situação acima descrita. Em alguns

países de Ásia e da África, por exemplo, grande parte da população vive em pequenas aldeias e a

maioria do que necessitam é produzida nas vizinhanças dos locais onde estão estabelecidas

(BALLOU, 2001). A eficiência produtiva e o padrão de vida são geralmente baixos nesse tipo de

economia.

Pouco a pouco, com a produção especializada e a troca dos excedentes com outros

produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem

e distribuição (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000).

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Com o advento de sistemas logísticos mais sólidos e eficientes, o consumo e a produção

começaram a se distanciar. As regiões passaram a produzir aquilo que lhes era mais vantajoso.

Agora, o excesso de produtos poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas

produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários, que não fossem produzidos

no local de consumo, poderiam ser trazidos de fora.

As mudanças econômicas e tecnológicas que acompanhavam o desenvolvimento dos povos

começaram a fazer da logística uma atividade de bastante importância. As mudanças de ordem

econômica criam novas exigências e competição, enquanto as mudanças tecnológicas propiciam

maior facilidade para o gerenciamento das atividades logísticas cada vez mais complexas.

Certamente a chamada revolução da informação, termo que abrange o uso dos

computadores, a globalização e a desregulamentação, tem caracterizado o planeta como um

mundo muito menos estável que no passado, menos rígido, menos seguro e menos previsível.

Desde o primórdio das organizações, com o objetivo de conquistar parcelas ainda maiores

do mercado e garantir a sobrevivência das empresas no longo prazo, os gestores têm como

objetivo manter a competitividade. Esta tarefa não apresenta nenhuma facilidade, uma vez que os

fatores que a afeta estão em constante modificação.

A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que

alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e

processos e ampliavam sua produção de bens (MARTINS e LAUGENI, 1998). A produção

incessante pelas empresas é que definia a sua capacidade de competir no mercado,

competitividade esta relacionada aos interesses internos de gestão. A preocupação com a

identificação e compreensão das necessidades dos clientes inexistia e os produtos oferecidos no

mercado eram frutos da imaginação e do poder dos projetistas, o que resultava em uma imposição

de padrões de consumo para a população. Enfim, o ambiente interno da organização definia como

o ambiente externo (consumidores) iria responder à suas imposições. Não foi por acaso que Ford

disse, no início da produção de carros em massa, que o consumidor poderia escolher a cor do

modelo Ford T, desde que fosse preta.

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Com a rápida reconstrução e recuperação do Japão após a 2ª Guerra Mundial e

conseqüentemente a crescente inserção japonesa no mercado ocidental, aliado ao aumento da

capacidade produtiva das empresas que caracterizou uma situação em que a oferta passou a ser

maior que a demanda do mercado, uma das mais poderosas forças que passaram a afetar as

empresas foi a globalização da competição (PORTER, 1999). As empresas passaram a buscar

vantagem competitiva via redução de custos. O consumidor passou a exigir qualidade dos bens

produzidos e pela primeira vez, a coletividade externa à empresa era apontada como fator de

influência e poder na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens

competitivas (FERREIRA et al, 1997).

Gradativamente o mundo assistiu o crescimento do comércio e dos investimentos

internacionais, resultantes da intensificação do fluxo de informações, da tecnologia, da

comunicação e da redução dos custos dos transportes através das fronteiras. Exigiu-se a

eliminação de barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo.

O processo de globalização começou a transformar o mundo em um lugar menor de se fazer

negócio (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002), mais misturado e mais eficiente. A

tecnologia e a telecomunicação têm ajudado a diminuir a importância das barreiras protecionistas

entre países e blocos comerciais, contribuindo para a liberalização do comércio. O ambiente

corporativo começou a passar por inúmeras mudanças, de local, virou global, de aconchegante,

passou a ser competitivo, as fronteiras industriais que antes eram claras, passaram a ser incertas,

no lugar da estabilidade, surgiu a volatilidade, no lugar de se resolver problemas, passou-se a

explorar oportunidades, ao contrário de se pensar que as empresas grandes vencem as pequenas,

se pensa que as mais ágeis é que superam as mais lentas, as ameaças passaram a ser consideradas

oportunidades e o capital intelectual passou a ser a base da excelência.

No Brasil, a ampliação dos horizontes das empresas brasileiras para o exterior ainda

engatinha, apesar de estar claro que esta iniciativa traria benefícios amplos, além de ser uma

necessidade prática. A exportação é considerada o caminho para reduzir a vulnerabilidade externa

do nosso país, por diminuir ou até eliminar o déficit na balança de pagamentos (URBASH, 2004).

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A exemplo do México, que de acordo com a Secretaria da Economia daquele país teve um salto

de 53,4 bilhões de dólares em exportação em 1994 (ano do início da NAFTA – área de livre

comércio com EUA e Canadá) para 146,2 bilhões de dólares em 2002, o Brasil também deveria

exportar ainda mais, incentivando a integração do país à economia mundial.

Alavancar a competitividade brasileira de custo, ter acesso a novos mercados, aumentar o

volume de venda e produção, obter receita em moeda forte são alguns motivos fortes e concretos

para que o Brasil priorize os negócios de exportação.

A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade

empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação

(PORTER, 2001). A produtividade, a qualidade e a redução de custos se tornaram o mínimo

requerido para a sobrevivência da empresa, não sendo mais geradores de vantagem competitiva.

Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez

mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto é, a agentes externos

sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuação (WOOD JR e ZUFFO, 1997;

MILAGRES et al, 1999). Logo, não é mais suficiente apenas dispor de recursos, pois a

competitividade depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles.

As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo,

mas aquelas que empregam tecnologias em seus produtos, e processos e métodos mais avançados

em sua gestão. Os melhores resultados vêm sendo alcançados por empresas que possuem

habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes, levando-

as a particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos

concorrentes. E, conseqüentemente, criando uma vantagem competitiva de ordem superior

(PORTER, 1999).

O advento da globalização descrito acima vem contribuir ainda mais para a importância das

atividades logísticas, pois as atividades de compra e venda não ficam mais restritas a uma região,

mas se estendem para vários locais ao redor do mundo. Conseqüentemente, o número de clientes,

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fornecedores, as distâncias a serem percorridas, os problemas que envolvem as diferentes leis dos

diferentes países, as diferenças culturais, os diferentes meios de movimentar as mercadorias,

aumentam exponencialmente, afetando os custos das empresas, que na busca da sobrevivência no

mercado, vêem as atividades logísticas tornarem-se ainda mais complexas.

Como efeito dessa globalização, a proliferação de produtos se torna inevitável. Em

decorrência do aparecimento de um número exorbitante de produtos semelhantes, há um

considerável aumento de insumos e fornecedores que impactam na maior complexidade do

planejamento e controle da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e

controlar estoques, além da maior dificuldade na previsão de vendas (FLEURY, WANKE,

FIGUEIREDO, 2000).

O surgimento contínuo e rápido de produtos no mercado acaba por resultar em menores

ciclos de vida dos produtos. Ou seja, o período de maturidade de um produto no mercado é

reduzido substancialmente, e logo os novos se tornam obsoletos. Pode-se tomar como exemplo o

ramo da informática, em que o prazo de lançamento de novos modelos de computadores pessoais

é de três a quatro meses. Esta característica do mercado impacta significativamente no modo de

gestão de estoques no canal logístico, pois um produto que se torna obsoleto em um curto espaço

de tempo e que seja armazenado antes da venda, pode ter seu preço de venda menor que o preço

de aquisição, enfim, indo completamente contra o conceito básico de comércio.

Ao mesmo tempo em que uma gama enorme de produtos invade os canais que abastecem o

mercado em um curto espaço de tempo, maiores são as exigências em relação à qualidade e preço

não só deles, mas também em relação aos serviços prestados durantes as etapas que antecedem a

chegada nas mãos dos consumidores finais.

“Desta forma, para uma empresa operar em uma economia de alto nível, uma boa gestão

das atividades logísticas é vital. Os mercados podem até ter amplitude nacional ou internacional,

enquanto que a produção pode estar concentrada em alguns poucos pontos. As atividades

logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão separados pelo

tempo e pela distância” (BALLOU, 2001).

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2.2. A Definição de Logística Empresarial ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

A logística empresarial é um campo de estudo relativamente novo da gestão integrada. A

novidade no campo da movimentação e armazenagem (transporte-estoque) resulta do conceito de

gerenciamento coordenado das atividades relacionadas, ao contrário da prática história de

coordená-las separadamente, e do conceito de que a logística adiciona valor aos produtos ou aos

serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação das necessidades dos clientes (Ballou,

2001).

A definição de dicionário do termo logística é:

“Ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de

materiais, pessoal e instalações”.

Como a definição acima não capturava a real essência da gestão logística empresarial uma

nova definição foi promulgada pelo Conselho de Administração Logística (CLM – Council of

Logistics Management), uma organização profissional de gestores de logística, professores e

práticos, formada, em 1962, com o propósito de oferecer educação continuada e fomentar o

intercâmbio de idéias. Sua definição é:

“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e

economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e

informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de

atender às exigências dos clientes” (CLM – Council of Logistics Management).

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Suprimento Produção Distribuição

FORNECEDOR FÁBRICA CLIENTES

LOGÍSTICA

Fluxo de Materiais

Fluxo de Informação

Logística de Abastecimento Logística de Distribuição

Suprimento Produção Distribuição

FORNECEDOR FÁBRICA CLIENTES

LOGÍSTICA

Fluxo de Materiais

Fluxo de Informação

Suprimento Produção Distribuição

FORNECEDOR FÁBRICA CLIENTES

LOGÍSTICA

Fluxo de MateriaisFluxo de Materiais

Fluxo de Informação

Logística de Abastecimento Logística de Distribuição

Figura 2.1. O conceito de logística empresarial (adaptado de SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002)

2.3. Os objetivos da logística empresarial

A área de logística dentro de uma empresa visa desenvolver um conjunto de atividades

capazes de resultar no maior retorno possível sobre o investimento ao longo do tempo para

assegurar a sobrevivência da mesma. Essas atividades estão relacionadas com as melhorias

incrementais na qualidade dos serviços prestados aos clientes, pois o lucro de uma empresa

ocorre da sua capacidade de satisfazê-los melhor em relação aos concorrentes.

A logística empresarial, enquadrada em uma gestão integrada, gera vantagens competitivas

de valor e de custo. As vantagens de valor são aquelas relacionadas ao nível de serviço oferecido

aos clientes e as vantagens de custo são relacionadas às atividades que contribuem para um

menor custo de produção, abastecimento e distribuição, permitindo oferecer ao mercado um

produto com um melhor preço final.

As atividades que agregam valor ao serviço (serviço personalizado, estratégias de canais de

distribuição, relacionamento com clientes, freqüência de entregas, confiabilidade e informação),

definem a qualidade com que os fluxos de bens e serviços são gerenciados por uma determinada

empresa que visa garantir o relacionamento com seus clientes através da fidelização dos mesmos.

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É cada vez mais claro que os compradores, quando diante de uma decisão de compra, selecionam

os seus fornecedores baseados na satisfação de três características bastante importantes: preço,

qualidade e serviço.

O nível de serviço que uma empresa oferece aos seus clientes está diretamente ligado ao

nível de satisfação dos mesmos quando recebem seus pedidos. O controle e ajuste de níveis de

estoques, a seleção de modos de transporte e a determinação dos procedimentos de pedidos

(tarefas importantíssimas no que diz respeito à logística de uma empresa) são atividades que,

devem fazer parte do dia a dia dos gestores, pois afetam características observadas pelos

consumidores, como tempos de entrega de mercadorias, exatidão no preenchimento de ordens,

condição da mercadoria na recepção pelo cliente e disponibilidade de estoque.

Os custos logísticos são, na maioria das vezes, operacionais e de capital. Custos

operacionais são aqueles que variam diretamente com a variação do nível de serviço prestado ao

cliente, ou seja, um serviço de melhor qualidade implica em maior custo operacional. Já os custos

de capital são aqueles que ocorrem apenas uma vez, como por exemplo, o investimento privado

em frota de caminhões, construção de armazéns, aquisição de equipamentos de movimentação de

materiais (empilhadeiras) etc.

Os custos logísticos representam cerca de 19% da receita total de uma empresa industrial

típica, o que é em média o dobro da margem líquida que é cerca de 8%. Portanto, qualquer

redução nos custos logísticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto, nos lucros de

uma companhia (Fleury, Wanke, Figueiredo, 2000).

Desta forma, para a garantia da vantagem competitiva, é necessário otimizar o binômio

nível de serviço prestado aos clientes e custo do produto/serviço oferecido, buscando, ao mesmo

tempo, maximizar o primeiro e minimizar o segundo. A figura 2.2 representa exatamente isto:

uma empresa que apresenta vantagem competitiva é aquela capaz de permanecer no segundo

quadrante (preço baixo e alto nível de serviço).

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Preço

Nív

el d

e se

rviç

o

III

III IV

Vantagem Competitiva

Ameaça da Concorrência

Forte Ameaça da Concorrência

Fim do Negócio

Preço

Nív

el d

e se

rviç

o

III

III IV

Vantagem Competitiva

Ameaça da Concorrência

Forte Ameaça da Concorrência

Fim do Negócio

Figura 2.2. A vantagem competitiva

O primeiro quadrante da figura acima representa uma empresa que trabalha com alto preço

e alto nível de serviço, uma situação que provoca perda mais rápida de mercado quando

comparada com a situação da empresa do terceiro quadrante, pois o cliente está mais atento ao

custo.

No segundo quadrante tem-se a representação de uma empresa que apresenta vantagem

competitiva, ou seja, oferece aos clientes preços baixos e alto nível de serviço.

O terceiro quadrante representa uma empresa que oferece preço baixo e baixo nível de

serviço. Como conseqüência desta política, haverá perda lenta de mercado para o concorrente.

No quarto quadrante da figura 2.2, há a representação de uma empresa que trabalha com

preços altos e baixo nível de serviço, por isso está fadada a desaparecer do cenário competitivo.

Pode-se perceber que as atividades logísticas estão empenhadas cada vez mais na

maximização do retorno sobre o investimento ao longo do tempo, para contribuir para a

permanência do negócio no mercado em que atua.

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2.4. Combinação de Atividades

As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial variam de empresa

para empresa, dependendo da sua estrutura organizacional, das diferenças de opinião sobre o quê

constitui a logística e da importância das atividades individuais para suas operações. Embora

existam tais distinções, podem ser identificadas as seguintes atividades como sendo típicos

componentes do sistema logístico: serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de

distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de

reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem, compras, embalagem,

manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e descarte de sucatas, tráfego e transporte e

armazenagem e estocagem. Pode-se dividir as atividades apresentadas anteriormente em dois

grupos: atividades chaves e atividades de suporte. As atividades-chave são essenciais à

coordenação eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. As atividades de suporte, embora possam

ser tão críticas quanto às atividades-chave em algumas circunstâncias, são consideradas como

contribuintes para a realização da missão logística.

2.4.1. Atividades Chave (BALLOU, 2001)

♦ Padrões de serviço ao cliente

Cooperar com o marketing para:

1. Determinar as necessidades e os desejos dos clientes para os serviços logísticos;

2. Determinar a reação dos clientes aos serviços;

3. Estabelecer o nível de serviços a clientes.

♦ Transportes

1. Seleção do modal e do serviço de transporte;

2. Consolidação de fretes;

3. Roteiro de transporte;

4. Programação de veículos;

5. Seleção de equipamentos

6. Processamento de reclamações

7. Auditoria de tarifas.

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19

♦ Administração de estoques

1. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados;

2. Previsão de vendas em curto prazo;

3. Combinação de produtos em pontos de estocagem;

4. Número, tamanho e local dos pontos de estocagem;

5. Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar a produção.

♦ Fluxo de informações e processamento de pedidos

1. Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda;

2. Métodos de transmissão de informações de pedido;

3. Regras de pedido;

2.4.2. Atividades de Suporte

♦ Armazenamento

1. Determinação do espaço;

2. Disposição do estoque e desenho das docas;

3. Configuração do armazém;

4. Localização do estoque;

♦ Manuseio de Materiais

1. Seleção de equipamentos;

2. Políticas de reposição de equipamentos;

3. Procedimentos de coleta de pedidos;

4. Alocação e recuperação de materiais.

♦ Compras

1. Seleção de fontes de suprimento;

2. O momento da compra;

3. Quantidade de compra.

♦ Embalagem protetora

1. Projeto para:

2. Manuseio;

3. Estocagem;

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4. Proteção contra perdas e danos;

♦ Cooperar com a produção/operações para:

1. Especificar quantidades agregadas

2. Seqüência e tempo do volume de produção;

3.

♦ Manutenção da informação

1. Coleta, arquivamento e manipulação de informação;

2. Análise de dados

3. Procedimentos de controle.

2.5. A Logística: do início do século XX aos dias de hoje

Para a logística, os anos que antecedem 1950 são conhecidos como anos adormecidos. As

empresas fragmentavam a administração, ou seja, o transporte era responsabilidade da produção,

o gerenciamento dos estoques cabia às áreas de marketing, finanças ou produção, e o

processamento dos pedidos ficava a cargo das áreas de finanças e vendas.

Com o advento da Segunda Guerra Mundial, a necessidade dos militares em abastecer, com

armas e provisões, as tropas em combate, era fator chave para o sucesso. Técnicas de logística

foram desenvolvidas para encurtar as distâncias e o tempo que separavam as tropas dos quartéis

generais e tiveram influência significativa para as indústrias, principalmente as do ramo

alimentício, que foram as pioneiras na utilização dos novos conceitos logísticos emergentes.

No período entre 1950 e 1970, os EUA passaram por um rápido crescimento, em que o

clima era vender e produzir, com objetivos centrados em altos lucros. Porém, ao mesmo tempo

em que este crescimento era concretizado, a ineficiência na distribuição dos produtos era evidente

e acabou por propiciar em grandes novidades no pensamento administrativo da época.

As disciplinas do marketing e administração buscavam mudar os conceitos relacionados à

distribuição física, muitas vezes subestimados e encarados com baixa importância pelos alto-

administradores (DRUCKER, 1976).

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21

A migração das áreas rurais para os grandes centros urbanos a partir da década de 60,

implicava na maior demanda por variedade de produtos, o que implicava na maior dificuldade de

gestão dos custos de estoques. Os avanços tecnológicos, principalmente a introdução dos

microcomputadores nos negócios, propiciavam melhores práticas através de modelagens

matemáticas, otimização, programação linear e controle de estoques. Os métodos de controle

gerencial passaram de intuitivos para científicos.

A partir de 1970, muitas empresas tinham como foco aumento dos lucros baseado em

reduções de custos e os novos conceitos da logística permeavam de forma ainda muito lenta nas

organizações. Porém, com a guerra do Vietnã e a conseqüente elevação do preço do petróleo no

cenário mundial, o estudo e aplicação de novas estratégias logísticas foram impulsionados. O

preço do petróleo impactava ferozmente no custo dos transportes, a inflação acrescia os custos de

capital e os custos de estoques aumentavam drasticamente. Foi nesta ocasião que a logística

passou a fazer parte do dia a dia da alta administração.

Atualmente as atividades econômicas já não enxergam mais as fronteiras entre os países e a

competição no cenário mundial é acirrada. A necessidade de oferecer produtos e serviços

excelentes às vistas dos clientes é uma questão que pode garantir ou não a sobrevivência no

mercado. Por isso a integração tanto dos processos internos quanto externos de uma indústria

com os demais elos que compõem a cadeia logística a qual ela está inserida é fundamental.

Para que a logística seja gerenciada de forma integrada é necessário tratá-la como um

sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, em

prol de um objetivo comum. A integração deve ser sob duas óticas, interna e externa. A primeira,

é condição necessária para se atingir a excelência operacional e a segunda trata de desenvolver

relacionamentos cooperativos com os diversos componentes da cadeia de suprimentos baseados

em confiança, capacitação técnica e troca de informações (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO,

2000).

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22

Qualquer mudança que seja realizada em um dos componentes deste sistema, traria efeitos

colaterais para os demais, e a tentativa de melhoria de componentes isoladamente não significaria

a otimização de todo o sistema.

2.6. O conceito de visão sistêmica e a logística

Pode-se indicar que, historicamente, o que vem mudando na análise dos sistemas é

resultado de observações das evoluções que ocorrem nos mais diversos ramos da ciência. Em

primeiro plano, as ciências, principalmente a matemática, tinham em mente que poderiam

entender completamente o funcionamento do todo, caso conseguissem entender perfeitamente o

funcionamento de suas partes. Tal ponto de vista sistêmico foi sendo alterado, devido a

observações em ramos científicos como o da biologia, mais especificamente, nos estudos das

evoluções das espécies.

A humanidade, em determinado momento histórico, precisou resolver problemas que não

podiam ser entendidos isoladamente, devido à sua complexidade. Esses problemas, na maioria

relacionados a questões ecológicas, levaram à percepção do paradigma ao qual o pensamento da

época estava ancorado, e a partir de então, aconteceu uma evolução na forma de pensamento.

A visão sistêmica, portanto tem maior extensão para o entendimento de organizações

complexas, que eram praticamente impossíveis se fosse levado em conta o paradigma anterior. A

visão sistêmica também procura entender a influência das partes entre si, e não somente cada uma

isoladamente.

A capacidade de analisar uma situação sob vários pontos de vista é extremamente

importante em um mundo permeado pela velocidade e quantidade das transformações e das

informações. O desenvolvimento da habilidade da observação através de profundas apreciações

requer a capacidade de permanecer aberto e flexível

Referindo-se especificamente à logística, sabe-se que diferentemente da moderna visão

sistêmica baseada na lógica da integração, a tradição foi sempre a da fragmentação. O paradigma

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taylorista da especialização funcional dominou quase todo o século passado, e isso significava

que cada área da organização funcionava com base em seus interesses próprios, ou seja, focadas

apenas nos seus objetivos funcionais, sem a preocupação com as influências (muitas vezes

negativas) em outras áreas da companhia.

No passado, os sistemas de suprimento, produção e distribuição eram organizados segundo

funções separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa (ARNOLD,

1999). Na busca de maximizar os objetivos departamentais, políticas e práticas eram adotadas

sem considerar as outras partes do sistema, prejudicando os objetivos gerais da empresa e dessa

forma conflitos eram constantes, justamente pelo inter-relacionamento entre elas.

De acordo com Arnold (1999), uma empresa que visa o lucro máximo deve ter pelo menos

quatro objetivos principais:

• Prover o melhor serviço ao cliente;

• Prover os mais baixos custos de produção;

• Prover o menor investimento em estoques;

• Prover os menores custos de distribuição.

Esses objetivos, por sua vez, são conflitantes entre as áreas de marketing, produção e

finanças, pois cada uma delas apresenta responsabilidades diferentes em cada uma delas, como

pode ser visto na Figura 2.3 destacada a seguir.

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24

MARKETING

FINANÇAS

PRODUÇÃO

FUNÇÃO OBJETIVO IMPLICAÇÃO

•Receitas altas•Disponibilidade deprodutos alta

•Investimentos e custos baixos•Menos custos fixos•Estoques baixos

•Custos de produçãobaixos•Nível de produçãoalto•Lotes de produçãolongos

Serviços ao

clientes

Rupturas na

produção

Estoques

MARKETING

FINANÇAS

PRODUÇÃO

FUNÇÃO OBJETIVO IMPLICAÇÃO

•Receitas altas•Disponibilidade deprodutos alta

•Investimentos e custos baixos•Menos custos fixos•Estoques baixos

•Custos de produçãobaixos•Nível de produçãoalto•Lotes de produçãolongos

Serviços ao

clientes

Rupturas na

produção

Estoques

Figura 2.3. Objetivos conflitantes (ARNOLD, 1999)

Para resolver este problema de objetivos conflitantes, é necessário que eles sejam

balanceados de acordo com o objetivo da organização, através da correta coordenação das

funções fornecimento, produção e distribuição, e isso requer uma administração integrada de

materiais (organização logística).

A organização logística de uma empresa não ocorre da noite para o dia e para que a

integração da cadeia de suprimentos ocorra, é necessário passar por algumas etapas ou fases,

conforme a Figura 2.4 (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). Na primeira etapa, que representa o

ponto de partida para a maioria das empresas, os fornecedores e clientes externos são

considerados independentes da empresa e por isso há uma grande limitação no que diz respeito ao

compartilhamento de informações operacionais e de custos. Internamente, as funções compras,

produção e distribuição trabalham para alcançarem seus objetivos próprios, sem a preocupação da

melhoria da organização como um todo. Cada entidade externa e interna da cadeia de

suprimentos controla seus estoques utilizando sistemas de controle e procedimentos próprios que

são, muitas vezes, incompatíveis com as demais, resultando em grandes quantidades de

inventários e fluxos de materiais e serviços ineficazes ao longo da cadeia.

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Na segunda etapa rumo à integração da cadeia de suprimentos, a empresa inicia uma

integração interna, através da criação de um departamento de gerenciamento de materiais, que

tem como responsabilidade tomar decisões a respeito da compra de materiais e serviços,

inventários, níveis de produção, perfil dos funcionários, programação e distribuição. Nesta etapa,

as empresas utilizam sistemas contínuos de informação para integrar e controlar as diversas

etapas desde a compra ata a distribuição de materiais, integrando as áreas de marketing, finanças

e operações. Em contrapartida, os fornecedores e clientes externos ainda são considerados como

entidades independentes da cadeia de suprimento a qual as empresas estão envolvidas.

Enfim, necessariamente após a integração interna, inicia-se a terceira etapa, ou seja, a

integração de toda a cadeia de suprimentos. Os fornecedores e clientes externos são unidos à

cadeia de suprimentos interna e há uma mudança de foco das empresas, que agora ao invés de ter

uma orientação ao produto, precisa ter orientação ao cliente, preocupando-se com a sua

satisfação. É extremamente necessário o compartilhamento de informações referentes a aspectos

operacionais e financeiros entre todas as entidades que compõem a cadeia de suprimentos, fato

ainda mais impulsionado com o advento da tecnologia da informação. Vale a pena destacar que

os fornecedores passam a até participar dos projetos de seus clientes com o intuito de entender

melhor as suas necessidades.

A integração da cadeia de suprimentos, quando bem realizada e gerenciada promove

melhorias para todos aqueles que a compõem, como por exemplo, menores quantidades de

inventários e fluxos de materiais e serviços eficazes ao longo da cadeia.

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FornecedoresFornecedores ComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes

Primeira etapa:

Entidades independentes da cadeia de suprimentos

FornecedoresFornecedores ClientesClientesComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição

Cadeia de suprimentos interna

Departamento de gerenciamento de materiais

Segunda etapa:

Integração interna

Terceira etapa:

Integração da cadeia de suprimentos

FornecedoresFornecedoresCadeia de

suprimentos interna

Cadeia de suprimentos

internaClientesClientes

Cadeia de suprimentos integrada

FornecedoresFornecedores ComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes

Primeira etapa:

Entidades independentes da cadeia de suprimentos

FornecedoresFornecedores ClientesClientesComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição

Cadeia de suprimentos interna

Departamento de gerenciamento de materiais

Segunda etapa:

Integração interna

Terceira etapa:

Integração da cadeia de suprimentos

FornecedoresFornecedoresCadeia de

suprimentos interna

Cadeia de suprimentos

internaClientesClientes

Cadeia de suprimentos integrada

Figura 2.4. Desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos integrada (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004)

2.7. Gestão da cadeia de suprimentos

Depois que uma cadeia de suprimentos se integra, conforme as etapas descritas no item 2.6,

a gestão da cadeia pode se dar de duas formas básicas: a gestão federativa e a gestão centralizada.

2.7.1. A gestão federativa

Este modelo reconhece cada participante da cadeia como um elemento independente, dentro

de múltiplas redes, que buscam, principalmente através do compartilhamento de informações,

otimizar o desempenho do sistema por eles formado. O modelo percebe cada sistema como um

agregado de subsistemas, que por sua vez são agregados de outros subsistemas ainda menores e

assim por diante.

Na gestão federativa, para se obter aproveitamento máximo da cooperação, as empresas

devem fundamentar seu relacionamento na lealdade, construindo e disseminando ligações

confiáveis. Quando o bom senso impera, a probabilidade de se obter soluções bastante vantajosas

para todas partes envolvidas é avantajada. Tal condição é bastante “utópica”, já que o

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comportamento predominante ainda hoje nas empresas é consideravelmente contrário a tendência

de cooperação, principalmente no que se refere ao compartilhamento informações. Entretanto, a

dependência mútua que se estabelece quando da integração acaba por, em geral, mitigar a

desconfiança e o desejo em levar vantagem.

As diretrizes dos componentes da cadeia devem estar alinhadas com os objetivos globais do

negócio – aquele que reúne toda a cadeia para a realização de algo. A busca por tal

direcionamento deve ocorrer através de um processo interativo e iterativo, já que todos devem

participar com informações e designação de possíveis soluções e nem sempre a melhor destas é

determinada na primeira investida. Parceiros de negócio podem entender as dificuldades e

restrições uns dos outros e encontrar um ponto comum para níveis de desempenho. Este acordo

define políticas e metas e estrutura os fluxos de material e de informação através das

organizações visando possibilitar, a toda a cadeia, acompanhar a evolução do mercado

consumidor (CARVALHO, 2002).

As expectativas e oscilações do mercado são atendidas através de um alinhamento e ajuste

às políticas que regem a cadeia, de forma que as soluções encontradas apontam para a sua

melhoria como um todo e não para a de alguns membros individualmente.

2.7.2. A gestão centralizada

Este enfoque reconhece que a condição essencial para a integração está na coordenação de

ações, possível somente por um fluxo livre, mas coordenado de informação e conhecimento entre

os parceiros. Isto significa democratização e disseminação das informações e decisões pela rede

em todas as direções sempre em busca de ações globais que conduzam a um melhor desempenho

para todo o grupo. Esta prática permitirá que cada um dos componentes da cadeia conheça

melhor os interesses e a realidade de cada parceiro. De acordo com Christopher (1997), talvez a

maior implicação dos desafios que se escreve para uma organização ágil seja a prioridade que

deve ser dada à integração, não somente a integração interna da organização, mas também com

fornecedores, distribuidores e clientes. Esta integração é logística e não vertical; em outras

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palavras, não se insinua como propriedade exclusiva da Cadeia de Suprimentos, mas em certo

sentido há uma grande ênfase na união das organizações através das informações.

De acordo com este enfoque o nível cooperativo é responsável pelo tratamento, controle e

distribuição da informação no sentido de aumentar a performance geral da cadeia e, em

conseqüência, sua competitividade. A concorrência deixou de ser entre empresa para ser entre

redes de cadeias de suprimentos. A gestão centralizada sugere uma hierarquia para o

gerenciamento das ações entre grupos cooperativos. Cada parceiro deve, através do nível

cooperativo, disponibilizar informações importantes aos outros parceiros acerca do negócio do

grupo e, ao mesmo tempo, ter acesso às ações centralizadas futuras que deve implementar.

Os parceiros podem trocar livremente informações e negociar, entre eles, questões

relacionadas às decisões propostas pelo nível cooperativo e às perturbações que se manifestem no

sistema e que não comprometam a consecução das metas deste – estabelecidas pelo nível

cooperativo, gestor.

Desta forma, neste modelo, as trocas de informações devem ser tratadas em dois níveis. No

primeiro, as informações relevantes para o planejamento, controle e aprimoramento de todo o

empreendimento devem ser compartilhadas com o nível cooperativo, que as avalia e determina a

melhor atitude a ser adotada. No segundo nível, informações são trocadas entre as empresas de

forma a viabilizar a implementação das ações apontadas pelo nível centralizado, em um processo

semelhante ao que ocorre na gestão federativa. A elaboração de projetos conjuntos e a realização

de acordos são desenvolvidas considerando as metas do nível cooperativo. Quando algum

imprevisto ou aleatoriedade se tornar evidente, e que possa representar um risco para os objetivos

cooperativos, o gestor deve ser comunicado para que o problema seja analisado e a melhor

solução para o conjunto seja determinada.

Um caso bastante ilustrativo é a relação existente entre a Petrobrás e suas refinarias. A

Petrobrás, funcionando como gestor – nível cooperativo -, define as metas que as refinarias

devem atingir, sendo que para isso essas últimas têm total liberdade de estabelecer relações umas

com as outras de forma a viabilizar a consecução dos objetivos determinados pelo gestor. Outro

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exemplo fica a cargo do setor elétrico. Na distribuição de energia em uma determinada região, há

existência de um órgão centralizador, que recebe, analisa, disponibiliza e coordena a utilização

dos recursos, de maneira a evitar irregularidades no processo de geração de energia elétrica nos

reservatórios das usinas hidrelétricas de uma bacia hidrográfica.

A prática deste tipo de gestão não é tão simples como parece. As empresas inseridas dentro

deste contexto precisam de boa vontade ao disponibilizar suas informações para que elas fluam

pelo sistema de maneira natural – implicando, portanto, mudanças culturais relativamente bruscas

-, e isto, na prática, ainda é muito difícil de acontecer. Quando possuem informações valiosas,

que possam ser utilizadas no mercado com o objetivo de atingir suas próprias metas (esquecendo-

se das metas cooperativas), as empresas dificilmente disponibilizam tais informações. Mas,

quando essa prática é realizada, uma grande estabilidade é atingida, gerando inúmeros benefícios

para o sistema (redução de custos, de lead times, diminuição dos níveis de estoque, etc).

A Figura 2.5 ilustra uma Cadeia de Suprimentos com gestão centralizada, e sua comparação

com a gestão federativa.

GESTÃO CENTRALIZADA

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Gestão Local 1 Gestão Local 2 Gestão Local 3

Gestão Federativa

Gestão Centralizada

GESTÃO CENTRALIZADA

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Gestão Local 1 Gestão Local 2 Gestão Local 3

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Gestão Local 1 Gestão Local 2 Gestão Local 3

Gestão Federativa

Gestão Centralizada

Figura 2.5. Comparação entre gestão centralizada e gestão federativa

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2.8. Estratégia Logística e Planejamento

Decidir as diretrizes estratégicas para a empresa, a fim de atender seus objetivos

financeiros, de crescimento, de participação no mercado e outros, é a primeira e mais importante

consideração para a gestão. Esse é um processo criativo visionário em que as diretrizes globais de

uma empresa são delineadas e traduzidas em um planejamento estratégico corporativo. Tal plano

é, então, desdobrado para áreas funcionais, tais como marketing, produção e logística.

Em relação à logística, as decisões relacionadas a tal desdobramento incluem, entre outras,

localização de armazéns, estabelecimento de políticas de estoque, projeto do sistema de entrada

de pedidos e seleção dos modais de transporte.

2.8.1. A Estratégia Corporativa

A criação de estratégia corporativa começa com uma expressão clara dos objetivos da

empresa. O próximo passo é o estabelecimento da “visão” que provavelmente ocorrerá quando

estratégias não convencionais, desconhecidas e mesmo contra-intuitivas forem consideradas. Isso

exige atentar para os quatro componentes da boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e

a empresa em si. Em seguida, as amplas estratégias gerais visionárias precisam ser convertidas

em planos melhor definidos, desdobrados a partir dos objetivos estratégicos, para as diversas

áreas funcionais da empresa, entre as quais logística, marketing, finanças e manufatura.

Figura 2.6. Visão geral do planejamento estratégico corporativo para o planejamento estratégico funcional

(BALLOU, 2001)

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2.8.2. A Estratégia Logística

A seleção de uma boa estratégia logística exige muitos dos mesmos processos criativos que

o desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Abordagens inovadoras para a estratégia

logística podem oferecer uma vantagem competitiva. Tem sido sugerido que uma estratégia

logística tem três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhorias na

qualidade do serviço (BALLOU, 2001).

Redução de custos é a estratégia dirigida para a minimizar os custos variáveis associados à

movimentação e à estocagem. A maximização do lucro é a primeira meta.

Redução do capital é a estratégia direcionada para a minimização do nível de investimento

no sistema logístico. Essas estratégias podem resultar em custos variáveis maiores do que as que

exigem maior nível de investimentos; no entanto, podem aumentar o retorno sobre o

investimento.

Melhorias na qualidade do serviço são estratégias que normalmente reconhecem que as

receitas dependem do nível do serviço logístico fornecido. Para ser eficaz, a estratégia de serviços

é desenvolvida em contraste com os serviços fornecidos pela concorrência.

Uma estratégia logística pró-ativa freqüentemente começa com objetivos de negócio e com

requisitos de serviço aos clientes. Cada elo do sistema logístico é planejado e balanceado com

todos os outros em um processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gestão e de

controle completa o ciclo de planejamento.

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Figura 2.7. Fluxo do planejamento logístico (BALLOU, 2001)

2.9. Logística de serviços ao cliente

Serviço ao cliente é um termo bastante amplo que pode incluir muitos elementos, desde a

disponibilidade do produto à manutenção pós-venda. Na perspectiva da logística, serviço ao

cliente é o resultado de todas as atividades logísticas ou do processo da cadeia de suprimentos.

Sendo assim, o projeto do sistema logístico estabelece o nível de serviço a ser oferecido ao

cliente.

Empresas, cada vez mais preocupadas em colocar em prática um projeto logístico capaz de

diferenciá-las no mercado em que atuam no sentido de criar valor para seus clientes por meio de

um serviço superior, investem pesadamente em seus empregados, equipamentos, tecnologia de

informação, capacitação gerencial e buscam oferecer um serviço de qualidade, capaz de atender

às expectativas dos clientes. Estes últimos, na realização de uma transação comercial, exigem não

apenas bons produtos e bons preços, mas também rapidez na entrega, disponibilidade adequada

de produtos, bom atendimento, ausência de avarias, entre outros itens de serviço que criam valor

ao reduzir custos para os mesmos (HIJJAR, 2000).

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Os elementos que constituem o conjunto chamado serviço ao cliente e suas influências no

comportamento do comprador, tem sido alvo de muitas pesquisas ao longo dos anos. Um estudo

abrangente dos serviços ao cliente patrocinado pelo Council of Logistics Management,

identificou os elementos do serviço ao cliente de acordo com o momento em que a transição entre

o fornecedor e o cliente acontece. Esses elementos estão destacados na figura 2.8 a seguir e estão

agrupados em categorias de pré-transação, transação e pós-transação.

Nível de Serviço

• Política posta por escrito

• Política nas mãos do cliente

• Estrutura organizacional

• Flexibilidade do sistema

• Serviços técnicos

• Nível de estoque• Habilidade no trato

de atrasos• Elementos do ciclo

de pedidos• Tempo

• Precisão• Substituibilidade do

produto

• Instalação, garantias e reparos, peças de

reposição• Rastreamento do

produto•Queixas e

reclamações dos clientes

• Embalagem• Reposição

temporária do produto durante o reparo

Elementos de pré-transição

Elementos de transição

Elementos de pós-transição

Nível de Serviço

• Política posta por escrito

• Política nas mãos do cliente

• Estrutura organizacional

• Flexibilidade do sistema

• Serviços técnicos

• Nível de estoque• Habilidade no trato

de atrasos• Elementos do ciclo

de pedidos• Tempo

• Precisão• Substituibilidade do

produto

• Instalação, garantias e reparos, peças de

reposição• Rastreamento do

produto•Queixas e

reclamações dos clientes

• Embalagem• Reposição

temporária do produto durante o reparo

Elementos de pré-transição

Elementos de transição

Elementos de pós-transição

Figura 2.8. Elementos do serviço ao cliente (adaptado de BALLOU, 2001)

Os elementos de pré-transação propiciam um ambiente para um bom serviço ao cliente,

contribuem para uma boa relação comprador-vendedor.

Os elementos de transição são aqueles que resultam diretamente da entrega do produto ao

cliente. Esses elementos afetam o tempo de entrega, a acurácia do preenchimento do pedido, as

condições da mercadoria na recepção e a disponibilidade em estoque.

Já os elementos de pós-transação, representam o arranjo de serviços necessários para dar

suporte ao produto em campo, para proteger os consumidores contra o recebimento de produtos

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defeituosos, para providenciar o retorno das embalagens (logística reversa) e para administrar

reclamações, reivindicações e devoluções.

A satisfação dos clientes será garantida quando todos esses serviços em suas diferentes

categorias forem realizados de forma adequada, mas cabe ao profissional de logística maior

atenção para os serviços que compõem a segunda categoria (transação).

Os elementos básicos de serviços ao cliente que o profissional de logística pode controlar

estão relacionados ao conceito de tempo de ciclo do pedido (ou do serviço), ou seja, o período de

tempo desde a colocação de um pedido pelo cliente até o momento em que o produto é recebido

por ele. Esses elementos estão destacados de forma ilustrativa na figura 2.9 a seguir.

Figura 2.9. Componentes de um ciclo de pedido do cliente (BALLOU, 2001)

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35

O tempo de ciclo de um pedido claramente não é constante, ele varia por uma série de

fatores e dificuldades que surgem ao longo das atividades que antecedem a entrega de um

produto. Além disso, há uma série de regras que compõem a política de uma empresa no que se

refere ao processamento de um pedido. Um exemplo delas é que clientes maiores, com pedidos

maiores, têm prioridade frente aos outros. Isto ocorre, pois a satisfação de um cliente que faz

pedidos mais valiosos é mais importante do que daqueles que fazem pedidos menores, pois

garante maior fluxo de dinheiro para o caixa da empresa. Dessa forma, uma empresa que faz um

pedido pequeno em um determinado momento, pode receber seus produtos dentro de um curto

espaço de tempo, mas somente caso não coincida com uma empresa fazendo um pedido maior o

qual terá prioridade de atendimento.

2.9.1. Importância da logística dos serviços ao cliente

Os compradores reconhecem que os elementos logísticos dos serviços ao cliente (categoria

transação) são os mais importantes e os classificam na frente de características como preço,

qualidade dos produtos e outros elementos relacionados a marketing, finanças e produção. Isso

implica em dizer que os serviços afetam as vendas e a lealdade do cliente.

Normalmente, quando os níveis de serviços oferecidos aos clientes não são adequados ou

apresentam falhas, os compradores normalmente impõem penalidades aos fornecedores

responsáveis. Os tipos de ações tomadas contra os fornecedores são, na maioria, redução do

volume de negócios, reclamações diretas aos gerentes, suspensão de todas as compras com o

fornecedor, recusa em comprar outros itens, recusa em bancar promoções etc, o que implica

diretamente na redução de vendas e perda na fidelização dos clientes.

De acordo com Bender (1976), na média, é aproximadamente seis vezes mais caro

desenvolver um novo cliente do que manter um cliente atual. Assim, de um ponto de vista

financeiro, os recursos investidos em atividades de serviços ao cliente fornecem um retorno

substancialmente mais alto do que os recursos investidos em promoções e outras atividades de

desenvolvimento de clientes.

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36

2.9.2. A segmentação de mercado e a estratégia de serviço

A grande dificuldade dos fornecedores em agradar e oferecer o nível de serviço mais

adequado a cada um de seus clientes caracteriza um obstáculo frente ao planejamento da

estratégia de serviço a ser adotado pelas empresas em geral. A idéia de segmentar, ou seja, dividir

o mercado em grupos de clientes de acordo com as diferentes necessidades, vem sendo uma das

melhores políticas a serem adotadas. Nada adianta uma empresa oferecer níveis de serviços

extremamente elevados para toda sua gama de clientes (o que implicaria em grandes gastos), caso

alguns deles não valorizassem tais serviços como um diferencial competitivo.

Dessa forma, separando os clientes em grupos, é possível entender melhor as características

que eles valorizam em um produto ou serviço e as expectativas que possuem frente ao serviço

oferecido pelo seu fornecedor.

A segmentação do mercado pode ser realizada de duas formas (HIJJAR, 2000). Na primeira

delas, os segmentos são formados com base em características facilmente identificáveis, ou seja,

uma empresa pode oferecer diferentes níveis de serviços aos seus clientes de acordo com o

tamanho da empresa, o volume de compras realizadas, a localização etc. Ou seja, busca-se

identificar grupos com características comuns que apresentam necessidades e expectativas

semelhantes em relação ao nível de serviço que deve ser oferecido por seus fornecedores.

A segunda forma de segmentação de mercado, é caracterizada pela formação de grupos de

clientes que indicam, através de questionários aplicados pelos fornecedores, suas expectativas em

relação aos serviços a serem prestados por estes. Neste tipo de segmentação de mercado, antes

que os clientes sejam agrupados em segmentos que apresentam características semelhantes, é

necessário que primeiramente as necessidades dos clientes sejam identificadas, ao contrário do

que ocorre na primeira forma de segmentação destacada no parágrafo anterior.

Para medir a expectativa do cliente, uma série de atributos pode ser considerada para a

avaliação dos serviços relacionados aos processos logísticos, e alguns deles estão destacados a

seguir (HIJJAR, 2000):

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♦ Tempo entre pedido e recebimento

♦ Freqüência de entrega

♦ Entregas de emergência quando necessárias

♦ Consistência do prazo de entrega

♦ Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento

♦ Pedidos complementares supridos

♦ Monitoramento, pelo fornecedor, dos níveis de estoque no varejo

♦ Telefonemas regulares dos representantes de vendas

♦ Aviso do recebimento do pedido

♦ Coordenação entre produção, distribuição e marketing

♦ Qualidade da representação de vendas

♦ Qualidade da embalagem para manuseio e exposição

♦ Qualidade da embalagem de transporte

♦ Revisões regulares da gama de produtos

♦ Consulta sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes

♦ Exatidão das faturas oferta de prazos de crédito

♦ Paletização bem feita

De posse destes atributos, deve-se entrevistar os clientes que indicarão suas expectativas em

relação a cada um dos itens destacados na lista anterior através de uma escala de 1 a 5, por

exemplo, mostrando o grau de importância (do menor para o maior) de cada um deles e, desta

forma, explicitando como o fornecedor deve agir para apresentar um melhor ponto de vista em

relação às opiniões de seus clientes. Sendo assim, é possível identificar segmentos diferentes que

valorizam aspectos diferentes relacionados ao processo logísticos e que por isso receberão níveis

de serviços também diferentes relacionados às suas expectativas.

Enfim, agindo desta maneira, uma empresa é capaz de atingir vantagem competitiva e

investir recursos em serviços que sejam direcionados da melhor forma possível, sem excessos e

sem falhas, evitando custos altos e/ou perda de mercado.

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38

Capítulo 3

3. O Produto logístico

A expressão “produto logístico” refere-se ao conjunto de características que podem ser

manipuladas pelos profissionais de logística no sentido de agradar, de forma cada vez mais

ampla, as necessidades dos seus clientes.

Segundo Juran (1992), um produto significa a saída ou resultado de qualquer atividade ou

processo, e é formado por uma parte física (características como peso, volume, forma, cor,

desempenho e durabilidade) e uma parte intangível (suporte pós-venda, reputação da empresa,

flexibilidade no atendimento de clientes especiais, etc). Qualquer oferta total de produto de uma

empresa sempre será uma combinação das características físicas e de serviços.

3.1. Classificação de produtos

De acordo com a classificação tradicional (BALLOU, 2001), as mercadorias e serviços são

divididos em:

♦ Produtos de consumo

São aqueles dirigidos diretamente aos consumidores finais. São classificados de três

maneiras diferentes: produtos de conveniência, que são aqueles bens e serviços que os

consumidores compram com freqüência, de imediato e com pouca comparação, como por

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exemplo, serviços bancários, cigarros e alimentos em geral. Esses produtos exigem geralmente

ampla distribuição através de muitas lojas, o que justifica os altos custos dessa atividade. Os

níveis de serviços (disponibilidade no mercado e acessibilidade) devem ser altos para criar um

grau razoável de fidelidade dos clientes pelos produtos; produtos de comparação, que são aqueles

pelos quais os clientes estão dispostos a pesquisar e comparar antes de adquiri-los. Essa pesquisa

e comparação abrangem características como preço, qualidade, desempenho, durabilidade e são

fundamentais para a decisão dos consumidores por um ou outro produto. Exemplos que se

encaixam dentro desta classificação são automóveis, roupas da moda, mobílias domésticas,

assistência médica e outros. Os custos de distribuição são menores quando comparados com os

produtos de conveniência, justamente porque a sua necessidade de distribuição não é tão

dispersa; e produtos de especialidade, que representam aqueles que são adquiridos apenas após

uma análise minuciosa por parte do cliente, que não se importa tanto em gastar um grande

esforço para sua escolha e tão pouco se preocupa pelo fato de ter que esperar para adquirir-lo.

Neste caso, a distribuição é centralizada e os custos não são tão altos quanto às categorias

destacadas anteriormente.

♦ Produtos industriais

Bens e serviços industriais são aqueles dirigidos a indivíduos ou organizações e que são

usados para a produção de outros bens e serviços.

Diferentemente do que ocorre com os produtos de consumo, compradores industriais não se

mostram tão preocupados com níveis de serviços diferentes para classes de produtos diferentes, e

por esta razão, são classificados de acordo com a extensão pela qual entram no processo de

produção. Há bens, como matérias-primas, que são parte do produto acabado, há outros, como

prédios e equipamentos que são usados no processo de manufatura e há ainda outros que não

entram no processo diretamente, como, por exemplo, os serviços administrativos.

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40

3.2. A curva 80-20 ou curva ABC

Com a descrição do ciclo de vida do produto apresentada no item anterior, é possível

perceber que conhecer o estágio de vida em que um produto se encontra é fundamental para o

profissional de logística se antecipar às necessidades de distribuição e planeja-la bem

previamente. Porém como os produtos de uma empresa nunca estão em um mesmo estágio de

desenvolvimento, o ciclo de vida do produto serve como base para a curva 80-20, um conceito

valioso para o planejamento logístico, que tem origem relacionada com o princípio da lei de

Pareto (1897).

Após a observação de modelos de produtos em muitas empresas, percebeu-se que o volume

de vendas é gerado por poucos produtos, isto é, 80% das vendas de uma empresa são geradas por

20% dos itens da linha de produtos.

O conceito 80-20 é bastante útil no planejamento de distribuição quando os produtos são

agrupados ou classificados por suas atividades de vendas ou por seus valores totais anual de

vendas. O objetivo dessa classificação é definir sistemas de controle de estoques mais

apropriados , estabelecendo um sistema total mais eficiente em custos.

Os 20% dos produtos considerados mais importantes são chamados de itens A e devido ao

grau de importância são controlados por sistemas mais caros de operar que permitem um controle

mais rigoroso, os 30% a seguir em ordem de importância são denominados itens B e os restantes,

itens C. Esses últimos são controlados por sistemas menos rigorosos e por isso menos custosos.

Os passos para a aplicação da técnica ABC são os seguintes (Corrêa, Gianesi & Caon,

2001):

1. Para cada item estoque, determinar a quantidade total utilizada no ano anterior;

2. Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque, usando moeda forte;

3. Calcular para cada item em estoque o custo anual total de uso, multiplicando o custo

médio da cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente utilizada em 1;

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41

4. Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso estabelecido

em 3;

5. Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem definida em

4;

6. Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais relativos ao

valor total acumulado do valor de uso para o total dos itens;

7. Plotar num gráfico os valores calculados no item 6;

8. Definir as três regiões conforme a inclinação da curva resultante: região A, de grande

inclinação; região B, de média inclinação (em torno de 45o); região C, de pequena

inclinação.

0102030405060708090

100

0 20 40 60 80 100

Itens (%)

% a

cum

ulad

o de

val

or d

e us

o

Região

C

Região

B

Região

A

Poucos itens importantes

Itens de importância

média

Muitos itens menos

importantes

0102030405060708090

100

0 20 40 60 80 100

Itens (%)

% a

cum

ulad

o de

val

or d

e us

o

Região

C

Região

B

Região

A

Poucos itens importantes

Itens de importância

média

Muitos itens menos

importantes

Figura 3.2. Conceito de curva ABC (CORRÊA, GIANESI & CAON, 2001)

Conforme a figura 3.2 destacada acima, nota-se que os itens mais importantes, chamados de

itens A e que são cerca de 20% apenas dos itens da linha de produtos de uma empresa,

representam cerca de 70% das vendas totais e por isso, os benefícios do esforço realizado para a

diminuição do estoque médio desses itens são muito maiores quando comparados ao benefício

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42

advindo do esforço de diminuir a média de estoques dos itens que compõem a região C da curva,

os quais recebem tratamento logístico em muito menos níveis do que os primeiros.

3.3. Características do produto

De acordo com Ballou (2001) as características mais importantes do produto que

influenciam a estratégia logística são os atributos dos produtos em si – peso, volume, valor,

perecibilidade, inflamabilidade e substituibilidade - que quando combinados são indicativos da

necessidade de armazenagem, estocagem, transportes, manuseio de materiais e processamento de

pedidos. Estes atributos podem ser mais bem discutidos em quatro categorias: quociente peso-

volume, quociente peso-valor, substituibilidade e características de risco.

3.3.1. Quociente peso-volume

A medida da relação entre o peso e o volume de um produto é de significativa importância

para entender como os custos de transporte e estocagem estão diretamente ligados a eles.

Os produtos que são densos, ou seja, que têm um alto quociente peso-volume (bobina de

aço, alimentos enlatados, material impresso), mostram boa utilização dos equipamentos de

transportes e instalações de estocagem, com os custos de ambos tendendo a ser baixos. Porém,

para os produtos de baixa densidade (bolas de praia infladas, botes, batatas fritas), a capacidade

dos equipamentos de transporte em volume é completamente atingida antes do limite do peso de

carregamento ser alcançado. Também os custos de manuseio e espaço, que são baseados no peso,

tendem a ser altos em relação ao preço de venda dos produtos.

3.3.2. Quociente valor-peso

O valor monetário dos produtos que estão sendo movimentados e estocados é um fator

importante no desenvolvimento de uma estratégia logística.

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Produtos que apresentam baixo quociente valor-peso, como por exemplo, carvão, minério

de ferro, bauxita e areia, têm baixos custos de estocagem, mas possuem alto custo de

movimentação, como porcentagem de seus preços de venda. Baixos valores de produtos

significam baixos custos de estocagem, uma vez que o custo de manutenção de estoques é fator

dominante no custo de estocagem. Já os custos de transporte estão ligados ao peso e quando o

valor do produto é baixo, os custos de transporte representam uma grande parte do valor de

vendas.

O alto quociente valor-peso de produtos como jóias, equipamentos eletrônicos,

equipamentos de informática e outros, apresentam características contrárias às relatadas

anteriormente, ou seja, alto custo de armazenagem e baixo custo de transporte.

Conseqüentemente, empresas que lidam com produtos de baixo quociente valor-peso estão

focadas em negociar taxas de transportes cada vez mais favoráveis, enquanto as que lidam com

produtos de alto quociente valor-peso procuram minimizar a quantidade de estoques que mantêm.

3.3.3. Substituibilidade

Produtos que apresentam tal característica são aqueles que são facilmente substituídos por

uma segunda marca caso o cliente não o encontra prontamente disponível no mercado. Exemplos

desses produtos são os alimentícios e os farmacêuticos.

Em grande parte, o profissional de logística não tem muito controle sobre a

substituibilidade dos produtos, porém o esforço para disponibilizar o produto de sua empresa a

todo o momento que ele é procurado pelo consumidor é de fundamental importância, pois evita

que o cliente procure por outra marca além daquela que já está acostumado e que a empresa

experimente a amargura trazida pela queda de suas vendas.

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3.3.4. Características de risco

Características como perecibilidade, inflamabilidade, valor, tendência a explodir e

facilidade de ser roubado são bastante relevantes ao profissional de logística que está preocupado

com a estratégia de distribuição de seus produtos para garantir que eles cheguem ao consumidor a

um custo satisfatório. Nestes casos, os custos de transporte e estocagem são mais altos em termos

monetários absolutos e como porcentagem do preço de vendas.

Um produto bastante visado em termos de roubo por exemplo (canetas, remédios, relógios e

cigarros), exige cuidados especiais de transporte e manuseio, como escoltas e armazéns bem

cercados e seguros. Já um produto perecível (peixes, carnes, frutas e sangue) exige cuidados

como refrigeração adequada para transporte e estocagem o que implica em maiores custos.

Enfim, um tratamento especial, quer seja para transporte, armazenagem ou manuseio,

adiciona custos de distribuição aos produtos que apresentam algum tipo de risco.

3.4. Embalagem do produto

A grande maioria dos produtos é distribuída em embalagens, exceto um número limitado de

itens, como por exemplo, matérias-primas e automóveis. As despesas com embalagens ocorrem

por diversos motivos, como os apresentados a seguir (BALLOU, 2001):

♦ Facilitar a estocagem e o manuseio;

♦ Promover melhor utilização de equipamentos de transportes;

♦ Fornecer proteção a produtos (evita reclamações dos consumidores por danos);

♦ Promover a venda de produtos;

♦ Alterar a densidade de produtos;

♦ Facilitar o uso de produtos;

♦ Fornecer valor de reutilização a clientes.

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A embalagem protetora é uma dimensão do produto importante para o planejamento

logístico, pois apesar de implicar em maiores custos, ela pode ser essencial para adequar a forma,

volume e peso do mesmo, atributos fundamentais na determinação de características de para sua

armazenagem, manuseio e transporte. Além disso, as embalagens muitas vezes são essenciais

para o setor de marketing atingir seus objetivos, uma vez que desempenham um papel bastante

importante na atração do consumidor final e no aumento das possibilidades de vendas.

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Capítulo 4

4. Administração da produção

4.1. Planejamento e controle da produção

O planejamento e controle da produção é responsável pelo planejamento e controle do fluxo

de materiais através do processo de produção. Isso envolve prever a demanda do mercado de

forma que a produção seja planejada para ser capaz de atendê-la, implementar as ações

planejadas para que tornem realidade, controlar a atividade produtiva e administrar o estoque, ou

seja, os materiais e suprimentos que fornecem uma reserva intermediária para garantir as

diferenças entre as taxas de demanda e de produção.

De acordo com Arnold (1999), há cinco tipos de insumos básicos para o planejamento e

controle da produção.

♦ Descrição do produto, que mostra como ele deve aparecer em cada estágio da produção,

evidenciando os componentes utilizados para se fabricar o produto e as submontagens

durante os vários estágios de fabricação.

♦ As especificações do processo, que destacam os passos necessários para se fabricar o

produto final através de um conjunto de instruções detalhadas sobre as operações

requeridas, a seqüência de operações, os equipamentos e acessórios exigidos e o tempo-

padrão necessário para desempenhar cada operação.

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♦ O Tempo necessário para a realização das operações, expresso no tempo-padrão,

constituindo o período de tempo utilizado por um trabalhador mediano, que trabalha em

um ritmo normal para a realização da tarefa.

♦ Equipamentos e a força de trabalho disponíveis para se processar o trabalho.

♦ Quantidades necessárias, que são obtidas por previsões, encomendas de clientes,

encomendas para repor estoques e plano de reposição de matérias.

4.2. Atividades do planejamento e controle da produção

As atividades de planejar e controlar a produção são bastante complexas e seus graus de

dificuldade variam conforme as características de cada empresa, que pode fabricar poucos

produtos diferentes ou muitos produtos. O sucesso de um sistema de planejamento depende de

questões relacionadas com prioridade e capacidade. Informações como o que se pretende

fabricar, o que é necessário para que essa fabricação ocorra, o que a empresa possui e do que ela

precisa, são essenciais para a sobrevivência no mercado.

Ao passo que o mercado estabelece as prioridades em termos de consumo, determina quais

produtos, em que quantidade e quando são necessários, a produção elabora planos para que a

demanda do mercado seja satisfeita. Para a elaboração desse plano há a necessidade de se avaliar

a capacidade de produzir os bens ou serviços requeridos pelos clientes. Isso envolve avaliar os

recursos pertencentes à empresa (maquinas, operadores, finanças) e a disponibilidade de

materiais nos fornecedores. De acordo com Arnold (1999), o relacionamento que deveria existir

entre prioridade e capacidade é de equilíbrio, demonstrado pela figura 4.1 a seguir.

Capacidade (recursos)

Prioridade (demanda)

Capacidade (recursos)

Prioridade (demanda)

Figura 4.1. O equilíbrio entre prioridade e capacidade (adaptado de Arnold, 1999)

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4.3. Sistema de planejamento e controle da produção

O sistema de planejamento e controle da produção (PCP) envolve diversas atividades

inteiramente relacionadas que se desdobram desde os objetivos e metas estabelecidos no plano

estratégico de negócios de uma empresa até o controle da atividade de projeto e compras.

O plano estratégico de negócios, realizado pela alta administração envolve informações das

áreas de Marketing, Finanças, Produção e Engenharia, para que uma empresa seja capaz de

visualizar onde pretende atuar no futuro, quais os serviços e produtos oferecer no mercado, quais

as melhores opções de investimentos, se os recursos que possui são suficientes e como os

projetos de novos produtos ou modificações dos existentes deve ocorrer de forma a fabricá-los da

maneira mais econômica possível.

Através das informações providas pelo plano estratégico de negócios, desenvolve-se o

plano de produção, com um nível de detalhamento não tão elevado. Neste plano de produção são

estabelecidas quantidades de produtos a serem fabricados por um determinado período, os níveis

de estoques desejados, os recursos necessários para atender a demanda dos clientes e a

disponibilidade de recursos financeiros necessários. O plano de produção estabelece os padrões

de produção que possam atingir os objetivos do plano estratégico de produção

Depois de concluído o plano de produção, ele se desdobra em um plano de fabricação de

itens individuais finais, o chamado programa-mestre de produção (do inglês master production

schedule – MPS). O nível de detalhamento do MPS é maior que o do plano de produção para que

seja possível obter informações como: em que período e em qual quantidade deve ser produzido

um item do modelo X.

De forma mais detalhada que as etapas descritas anteriormente, o plano de fabricação e

compras de componentes (do inglês material requirements plan – MRP) estabelece quando os

componentes e peças serão necessários para a fabricação de cada item final.

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Finalmente, representando a fase de implementação e controle de produção, realiza-se o

controle da atividade de compras e de produção (ACP), para que sejam mapeados os fluxos de

matérias-primas para a fábrica e o fluxo de trabalho na fábrica, respectivamente.

Essas cinco atividades descritas anteriormente devem ocorrer de forma que alguns objetivos

sejam alcançados no sentido de suprir as exigências, cada vez maiores, do mercado. Esses

objetivos de desempenho são (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002):

♦ Vantagem de qualidade: fornecer bens e serviços isentos de erros;

♦ Vantagem em rapidez: minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e

serviços e recebê-los (lead time de entrega), aumentando a disponibilidade dos mesmos;

♦ Vantagem de confiabilidade: manter os compromissos de entrega assumidos com os

consumidores;

♦ Vantagem de flexibilidade: estar em condições de mudar ou adaptar as atividades de

produção para enfrentar circunstâncias inesperadas, oferecendo variedade de bens e

serviços bastante amplas para satisfazer as possibilidades dos consumidores;

♦ Vantagem de custo: quanto menor o custo de produzir bens e serviços pelas empresas,

menor pode ser o preço para os seus consumidores

4.4. Suprimento e distribuição física

O suprimento/distribuição física inclui uma série de atividades relacionadas à

movimentação de materiais desde o processo fornecedor, passando pelo processo produtivo até,

até o processo cliente ou consumidor. Essas atividades envolvem transporte, estocagem,

armazenamento, preparação de embalagens, manuseio de materiais e recebimento de

encomendas.

A chave do sucesso de uma empresa consiste em balancear este fluxo de forma que seja

possível entregar o prometido aos clientes no tempo e no local especificado, e ainda assim, com

um custo mínimo. Para isso é necessário identificar o nível de serviço adequado a ser oferecido

ao consumidor e o custo de fornecer esse serviço, através de estudos que permitam o correto

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50

balanceamento da capacidade e da demanda de uma empresa, que vão dar subsídios para ela

tenha um bom plano de planejamento e controle da produção.

4.5. A questão da demanda

As empresas, de uma maneira geral, direcionam suas atividades de acordo com o rumo que

seu negócio andará (TUBINO, 2000). Esse rumo é determinado a partir de previsões, e a previsão

da demanda talvez seja a mais importante delas, pois é a base do planejamento estratégico das

áreas de produção, vendas e finanças de uma empresa, e permitem que os administradores

planejem adequadamente suas ações.

De acordo com Tubino (2000), apesar da responsabilidade pela previsão de demanda

normalmente ser do setor de Marketing ou Vendas, o pessoal do PCP (Planejamento e Controle

da Produção) deve entender como esta atividade é realizada, como os dados foram obtidos, que

técnicas de previsão foram utilizadas e quais as suas limitações, para que seja possível elaborar

atividades de forma a elaborar atividades de planejamento e controle da produção mais

fundamentadas.

A previsão de demanda não é uma ciência exata, e depende bastante da experiência e

julgamento pessoal do planejador, que também utiliza técnicas matemáticas para garantir que o

valor previsto esteja bem próximo do valor real. O desvio do valor previsto em relação ao valor

real, ou seja o erro de previsão, serve de base para o cálculo do estoque de segurança do sistema,

que garante uma certa flexibilidade para a empresa quando do aparecimento de situações

adversas daquelas que se esperava.

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004) o desafio de prever a demanda dos clientes é

algo presente na raiz da maioria das decisões empresariais. A dificuldade dessa tarefa decorre da

constante variação da demanda de bens e serviços, influenciada por diversos fatores como

condições econômicas, fatores competitivos, tendências do mercado, planos das empresas

referentes à propaganda, promoção, determinação de preços e mudanças do produto.

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Pelo fato dos clientes exigirem entregas em um prazo razoável, as empresas precisam

antecipar a demanda futura de produtos ou serviços, além de planejar a capacidade e os recursos

para satisfazer à demanda. Esse planejamento deve ocorrer a curto, médio e longo prazos. A

longo prazo, a administração da demanda é necessária para o planejamento estratégico de

elementos como as instalações. A médio prazo, a finalidade da administração da demanda é a

projeção da demanda agregada para o planejamento da produção. A curto prazo, a administração

da demanda é necessária para cada item e está associada ao MPS.

A administração da demanda inclui atividades de previsão, processamento de pedido,

promessas de remessas, e estabelecimento de interface entre o planejamento e controle de

produção e o mercado (Arnold, 1999).

4.5.1. Padrões de demanda

Quando os dados históricos de uma demanda são plotados em uma escala temporal, eles

indicam padrões consistentes. Os padrões mostram que a demanda real varia de um período para

outro, devido à tendências, sazonalidades, variações aleatórias e ciclos.

Observe o exemplo da figura 6.2 abaixo referente a um padrão histórico de uma demanda

hipotética para compreender melhor os motivos de sua variação ao longo do tempo.

Demanda sazonal

Tendência

Dem

anda

Anos

Demanda sazonal

Tendência

Dem

anda

Anos

Sazonalidade

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Figura 6.2. Demanda ao longo do tempo (ARNOLD, 1999)

A sazonalidade do gráfico representado pela figura 6.2 está aumentando ao longo dos anos

em um padrão contínuo, evidenciando uma tendência linear. A tendência também pode ter

formatos geométricos ou exponenciais e pode ser constante (como o caso exemplo) ou apresentar

variações (ora tendências negativas, ora positivas).

No mesmo gráfico é possível perceber que a demanda flutua a cada ano, dependendo da

época. Essa flutuação pode ser devido à variação climática, períodos de férias, eventos

particulares e outros. Esta flutuação é denominada sazonalidade.

Fatores diversos também podem afetar a demanda durante períodos específicos do ano. São

as chamadas variações aleatórias, que podem prejudicar o processo de previsão caso não forem

consideradas na análise prévia dos dados históricos.

4.5.2. Demanda derivada e demanda independente

Quando uma demanda é gerada de muitos clientes, a maioria dos quais comprando

individualmente apenas parte da produção total de uma empresa, a demanda é denominada

independente. Por outro lado, quando a demanda é derivada das exigências especificadas em uma

programação da produção, ela é dependente. Este é o caso de uma empresa fabricante de pneus,

por exemplo, em que sua produção está vinculada ao número de carros a ser produzido por uma

montadora de automóveis (BALLOU, 2001).

Para as demandas dependentes, a quantidade a ser produzida é calculada em função da

produção de um outro bem. Já quando a demanda é independente, as técnicas de previsão podem

ser aplicadas na busca de um bom resultado.

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53

4.5.3. Etapas para a elaboração de um modelo de previsão

O primeiro passo a ser dado para a elaboração de um modelo de previsão de demanda é

definir o objetivo do modelo, entendendo o grau de acuracidade e detalhamento deve-se

trabalhar, e ainda quais os recursos disponíveis para a realização da previsão. Essa sofisticação a

ser empregada em um modelo de previsão de demanda depende da importância relativa do

produto ou serviço a ser vendido, e itens pouco significativos podem ser previstos com maior

margem de erro, empregando-se técnicas mais simples de previsão.

Após a definição do modelo de previsão a ser elaborado, há a necessidade de coletar e

analisar os dados históricos do produto, com o objetivo de empregar a técnica que melhor se

adequa a eles. Alguns aspectos devem ser relevados durante esta etapa (TUBINO, 2000):

♦ Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de

previsão será;

♦ Variações extraordinárias da demanda, como promoções especiais ou greves, devem ser

analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal

da demanda;

♦ O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual

etc.) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como

na análise das variações extraordinárias;

Depois de realizada a coleta e análise dos dados históricos, é hora de decidir a técnica de

previsão a ser empregada, e fatores como custo e acuracidade são fundamentas para esta decisão.

Normalmente, para questões consideradas estratégicas, há maior disposição para gastos, pois o

erro decorrente uma previsão inadequada pode influenciar negativamente nos negócios da

empresa.

Com a definição da técnica de previsão mais adequada, faz-se as previsões futuras da

demanda, obtendo-se os dados que serão base para o planejamento estratégico da produção.

Quanto maior for o horizonte de análise, menor será a confiabilidade na demanda prevista.

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Finalmente, há a necessidade de monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a

prevista com o intuito de verificar se a técnica e os parâmetros utilizados ainda são válidos, se

precisam ser reajustados, ou ainda, se precisam ser alterados.

4.5.4. Técnicas de previsão

Há vários métodos de previsão de demanda disponíveis. Eles são classificados, de acordo

com Ballou (2001), em três grupos: qualitativo, projeção histórica e causal. Cada grupo varia em

termos de acurácia na previsão de longo e curto prazos, nível de sofisticação quantitativa, e base

lógica (dados históricos, opinião de prestadores de serviços tradicionais ou pesquisas) da qual

deriva a previsão.

Os métodos qualitativos usam o julgamento, a intuição, as pesquisas ou técnicas

comparativas para a realização de estimativas quantitativas a respeito do futuro. Os dados

históricos podem não estar disponíveis ou ainda serem pouco relevantes para a previsão. Eles são

empregados para prever o sucesso de produtos novos no mercado, mudanças na política do

governo, impacto de uma nova tecnologia etc, e são utilizados para a previsão de médio a longo

alcance.

Os métodos de projeção histórica são utilizados quando há uma quantidade razoável de

dados históricos disponíveis para análise e tendências e variações sazonais na série temporal são

bem definidas e estáveis. Esses modelos funcionam bem quando há estabilidade da série de

tempo no curto prazo e por isso fornecem boa acurácia para períodos de previsibilidade de até

seis meses.

A tabela 4.1 a seguir apresenta alguns dos métodos mais empregados para a previsão da

demanda de um produto ou serviço.

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Tabela 4.1. Algumas técnicas populares de previsão de demanda (adaptado de BALLOU, 2001)

Método DescriçãoHorizonte de

tempo de previsão

Delphi

Um grupo de especialistas é interrogado por uma seqüência de questionários em que suas resposta são usadas para produzir o questionário seguinte. Qualquer conjunto de informações didponíveis para alguns especialistas e não para outros é repassado para os outros, habilitando todos a terem acesso a todas as informações para a previsão. Esta técnica elimina o efeito da influência de massa da opinião da maioria.

Médio Longo

Pesquisa de mercado Procedimento sistemático, formal e consciente para envolver e testar hipóteses a respeito do mercado real. Médio Longo

Previsão visionária

Uma profecia que usa discernimentos pessoais, julgamentos e, quando possível,

fatos sobre cenários diferentes no futuro. È caracterizado por conjecturas

subjetivas e imaginação; em geral, os métodos usados são não-científicos.

Médio Longo

Analogia histórica Análise comparativa da introdução e do crescimento de produtos novos similares que baseia a previsão em padrões de similaridade Médio-longo

Simulação dinâmica

O uso do computador para simular o efeito de vendas finais de produtos ao longo do tempo sobre exigências em vários pontos no canal de distribuição e de suprimentos. As exigências são indicadas por políticas de estoque, programações de produção e políticas de compra.

Médio-longo

Box-Jenkins

Um procedimento iterativo complexo, baseado em computador, que produz um modelo de média móvel integrado e auto-regressivo, ajusta para fatores sazonais e de tendência, estima parâmetros apropriados de ponderação, testa o modelo, e repete o ciclo, quando necessário.

Curto-médio

Projeção de tendências

Esta técnica acopla uma linha de tendências usando uma equação matemática e

projeta-a, então, no futuro, por meio da equação. Há diversas variações: método

da curva descendente, polinomiais, logarítmicas, e assim por diante.

Curto-médio

Média móvel

Cada ponto de uma média móvel de uma série de tempo é a média aritmética ou ponderada de um numero de pontos consecutivos das séries, no qual o número de pontos de dados é escolhido de modo que os efeitos de sazonalidade ou as irregularidades ou ambos sejam eliminados.

Curto

Ponderação exponencial

Esta técnica é similar à média móvel, exceto que, aos pontos recentes, são dados peso maior. Descritivamente, as novas previsões são iguais às antigas mais alguma parcela de erro da previsão passada. A ponderação exponencial dupla ou tripla são versões mais complexas do modelo básico, que considera a tendência e a variação sazonal na série de tempo.

Curto

Redes neurais

Métodos matemáticos para previsão, que são inspirados pelo funcionmento de neurônios biológicos. São caracterizados por sua habilidade de aprender como os novos dados chegam. A acurácia da previsão parece ser melhor do que outros métodosde série de tempo quando ela é descontínua.

Curto

4.5.4.1. Método da média móvel (CHOPRA & MEINDL, 2004)

Utiliza-se o modelo de média móvel quando a demanda não apresenta tendência ou

sazonalidade. Nessa situação, aplica-se a seguinte equação:

Componente sistemático de demanda = nível

Nesse modelo, estima-se o nível no período t pela média da demanda durante os períodos

N mais recentes. Isso representa uma média móvel para o período N. Assim, tem-se o seguinte:

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Lt = (Dt + Dt-1 + . . . + Dt – N + 1) / N

onde Dt = demanda no período t e Lt = nível do período t

A previsão atual para todos os períodos futuros é a mesma e baseia-se na estimativa de nível

atual. A previsão é formulada assim:

Ft + 1 = Lt e Ft + n = Lt

onde Ft + n é a previsão para os períodos futuros.

Após a observação da demanda para o período t + 1, revisa-se as estimativas da seguinte

maneira:

Lt + 1 = (Dt + 1 + Dt + . . . + Dt – N + 2) / N, Ft + 2 = Lt + 1

Isso significa que para computar a nova média móvel, simplesmente adicionamos a mais

recente observação e descartamos a mais antiga. A média móvel revisada serve como a próxima

previsão.

4.5.4.2. Método da suavização exponencial simples (CHOPRA & MEINDL, 2004)

O modelo de suavização exponencial simples é adequado quando a demanda não apresenta

tendência ou sazonalidade. Nesse caso, aplica-se a seguinte equação:

Componente sistemático de demanda = nível

A estimativa inicial de nível L0, e feita com a média de todos os dados históricos porque

supôs-se que a demanda não apresentasse tendência ou sazonalidade. Dadas as informações sobre

demanda para os períodos 1 a n, obtem-se o seguinte:

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A previsão atual para todos os períodos futuros é igual à estimativa atual do nível e é dada

dessa maneira:

Ft + 1 = Lt e Ft + n = Lt

Após a observação da demanda, Dt + 1, para o período t + 1, revisa-se a estimativa do nível

assim:

Lt + 1 = α Dt + 1 + (1 – α) Lt

Onde α é uma constante de suavização para o nível, 0 < α < 1. O valor revisado do nível é a

média ponderada entre o valor observado do nível (Dt + 1) no período t + 1 e a antiga estimativa do

nível (Lt) no período de t. Utilizando a equação acima, podemos expressar o nível em um

determinado período como uma função entre a demanda atual e o nível no período anterior. Pode-

se assim reescrever a equação acima como vê-se a seguir:

∑+

=−++ −=

1

011 )1(

t

nnt

nt DL αα

A estimativa atual do nível é a média ponderada de todas as observações anteriores de

demanda, com observações recentes com peso maior que as antigas observações. Um valor mais

alto de α corresponde a uma previsão mais responsiva a observações recentes, ao passo que um

valor mais baixo de α representa uma previsão mais estável e menos responsiva a observações

recentes.

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4.5.4.3. Método da suavização exponencial de Holt (CHOPRA & MEINDL, 2004)

Este modelo é adequado quando a demanda possui um nível e uma tendência no

componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade. Nesse caso, tem-se o seguinte:

Componente sistemático da demanda = nível + tendência

Obtemos uma estimativa inicial de nível e tendência executando a regressão linear entre a

demanda D e o período de tempo t da seguinte maneira:

Dt = αt + b

Nesse caso, a execução da regressão linear entre demanda e períodos de tempo é

aconselhável porque supomos que a demanda possui uma tendência, mas não apresenta

sazonalidade. A relação fundamental entre a demanda e tempo é assim. A constante b mede a

estimativa de demanda no período t = 0 e é uma estimativa de nível inicial L0. A inclinação α

mede a taxa de mudança na demanda por período e é a estimativa inicial de tendência T0.

No período t, dadas as estimativas de nível L e de tendência T, a previsão para os períodos

futuros é expressa assim:

Ft + 1 = Lt + Tt e Ft + n = Lt + nTt

Após a observação da demanda para o período t, revisamos as estimativas de nível e de

tendência dessa maneira:

Lt + 1 = α Dt + 1 + (1 – α) (Lt + Tt)

Tt + 1 = β (Lt + 1 – Lt) + (1 – β) Tt

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onde α é a constante de suavização para o nível, 0 < α < 1, e β é a constante de suavização

para a tendência, 0 < β < 1. Observe que em cada uma das atualizações, a estimativa revisada (de

nível e de tendência) é a média ponderada entre o valor observado e a antiga estimativa.

4.5.5. Medidas de erro das previsões (CHOPRA & MEINDL, 2004)

Os gerentes devem fazer análises completas dos erros em uma previsão por dois motivos:

1. Os gerentes podem utilizar as análises de erros para determinar se o modelo de previsão

adotado está prevendo detalhadamente o componente sistemático da demanda.

2. Os gerentes estimam o erro da previsão porque qualquer plano de contingência deve ser

responsável por tal erro.

Se a empresa observa um erro que está muito além das estimativas históricas, essa

descoberta pode indicar que o modelo de previsão adotado deixou de ser adequado. Se todas as

previsões da empresa costumam superestimar ou subestimar a demanda, isso também pode ser

um sinal de que a empresa deve alterar seu modelo de previsão.

Conforme definido anteriormente, o erro de previsão para o período t é dado por Et, e

expressa-se assim:

Et = Ft – Dt

Isso significa que o erro no período t é a diferença entre a previsão para o período t e a

demanda real no período t. É importante que o gerente estime um erro de uma previsão feita com

uma antecedência equivalente ao lead time exigido de maneira que ele possa tomar qualquer

decisão para a qual a previsão foi designada. Por exemplo, se a previsão vai ser usada para

determinar o tamanho de um pedido e se o lead time d fornecedor é de seis meses, o gerente deve

estimar o erro para uma previsão feita seis meses antes que a demanda surja. Em uma situação

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com um lead time de seis meses, não há razão para estimar erros para uma revisão feita com um

mês de antecedência.

Uma das medidas de erro de previsão é o erro quadrático médio (EQM), para o qual se

aplica o seguinte:

∑=

=n

ttn E

nEQM

1

21

O EQM estima a variação do erro de previsão.

Definição do desvio absoluto no período t, At, como sendo o valor absoluto do erro no

período t, ou seja, o seguinte:

At = |Et|

Definimos desvio absoluto médio (DAM) como sendo a média do desvio absoluto em

todos os períodos, expressa dessa maneira:

∑=

=n

ttn A

nDAM

1

1

O DAM pode ser usado para estimar o desvio-padrão do componente aleatório, supondo

que o componente aleatório seja distribuído normalmente. Nesse caso, o desvio-padrão do

componente aleatório é:

σ = 1,25 DAM

Estimamos a partir daí que a média do componente aleatório e 0 e que o desvio-padrão do

componente aleatório da demanda é σ.

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O erro absoluto médio percentual (EAMP) é o erro absoluto médio como porcentagem de

demanda e se expressa assim:

nDE

EAMP

n

tt

t

n

1001

×=

∑=

Para determinar se o modelo de previsão consistentemente superestima ou subestima a

demanda, pode-se utilizar a soma dos erros de previsão para avaliar o viés da previsão, resumindo

assim:

∑=

=n

ttn EViés

1

O viés da previsão (VP) oscilará em torno de 0 se o erro for verdadeiramente aleatório e não

enviesado de uma forma ou de outra. O ideal é que, se plotar todos os erros, a inclinação da reta

seja 0.

A razão de viés (TS) é a razão entre o viés da previsão e o DAM e é formulada da seguinte

maneira:

t

tt DAM

viésTS =

Se o TS em qualquer período estiver fora da faixa ± 6, isso significa que a previsão está

enviesada e que pode estar sub (razão de viés abaixo de - 6) ou superestimada (razão de viés

acima de + 6). Nesse caso, a empresa deve optar pela escolha de um novo modelo de previsão.

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62

Capítulo 5

5. Planejamento e controle de estoque

O estoque, definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema

de transformação (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002), ao mesmo tempo em que é

custoso e empata uma grande quantidade de capital, além de representar risco de deterioração,

obsolescência e perda, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e

incertos.

Na maioria das empresas, pode-se dizer, praticamente em todas elas, estoques são

inevitáveis, uma vez que o fornecimento e a demanda nunca estão em perfeita harmonia um com

o outro. Existe diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda e caso o

fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, este nunca

necessitaria ser estocado.

Quando a taxa de fornecimento é maior que a taxa de demanda, o estoque tende a aumentar,

caso contrário, o estoque diminui. Quando uma operação se esforça para diminuir a diferença

entre essas duas taxas (de fornecimento e de demanda) os níveis de estoque sempre tendem a

reduzir. Essa é uma batalha incessante enfrentada pelas empresas que objetivam baixar cada vez

mais os custos e garantir a sobrevivência em um cenário mais e mais competitivo.

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Os estoques podem ser classificados em diversos tipos que estão destacados logo a seguir:

♦ Estoque de proteção ou de segurança: também chamado de estoque isolador, tem o

objetivo de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda;

♦ Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer

simultaneamente todos os itens que produzem. Por exemplo, imagine uma empresa

que produza 3 tipos de produtos A, B e C. Devido a particularidades em seu processo,

somente é possível produzir um produto de cada vez e o lote de cada um deles precisa

ser fabricado em uma quantidade razoavelmente grande para atender a demanda.

Portanto, haverá sempre algum estoque para compensar o fornecimento irregular de

cada tipo de produto;

♦ Estoque de antecipação: usado para compensar a diferença de ritmo entre o

fornecimento e a demanda. É comumente usado quando as variações de demanda são

significativas, mas relativamente previsíveis;

♦ Estoque no canal, estoque de distribuição ou estoque em trânsito: existe, pois o

transporte de material da operação fornecedora para a operação consumidora, mesmo

que em uma mesma linha de produção nunca é realizado de maneira instantânea.

Portanto trata-se de um estoque em trânsito do fornecedor para o consumidor;

Quando se trata de planejamento e controle de estoque, três decisões são fundamentais para

o bom gerenciamento da produção de uma maneira geral. São as decisões de quando fazer um

pedido de reabastecimento, em que momento, ou ainda em que nível de estoque; quanto pedir ou

qual o tamanho do lote de reabastecimento ideal para evitar um acumulo excessivo de material

ocupando espaço valioso na planta fabril; e como controlar o sistema, ou seja, que procedimentos

adotar em relação aos diferentes itens do estoque.

5.1. Decisão de quanto pedir (ressuprimento ou reabastecimento)

Uma das primeiras preocupações da área responsável pelo planejamento e controle da

produção de uma empresa (PCP), é identificar os custos afetados por uma tomada de uma

decisão, como por exemplo, os custos de colocação de um pedido para reabastecimento do

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estoque que incluem tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a documentação necessária

para concretizá-lo, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela

entrega e os custos gerais de manter todas as informações para isso. Os custos de desconto de

preços, principalmente quando o pedido é feito em grandes quantidades no momento da compra,

os custos de falta de estoque, que são decorrentes de uma falha na quantidade de um pedido de

reposição de estoque o que implica em falha no fornecimento dos clientes ocasionando uma

possível perda de consumidores se eles forem externos ou ociosidade no processo seguinte, caso

o cliente seja interno. Outro custo relevante é o custo de capital de giro, que ocorre devido ao

lapso de tempo entre o pagamento dos fornecedores pela matéria-prima e o recebimento do

pagamento dos consumidores pelo produto final. Durante este espaço de tempo, é necessário ter

fundos para a manutenção dos estoques. Há também os custos de armazenagem física dos bens,

associados à locação, climatização e iluminação de armazéns, custos esses que são ainda mais

elevados quando há necessidade de manutenção de condições especiais como baixa temperatura e

alto nível de segurança. Quando os itens são estocados e passam um longo tempo desta forma,

existe o risco de que eles se tornem obsoletos, no caso de uma mudança na moda, por exemplo,

ou deteriorar-se com a idade, no caso da maioria dos alimentos. E por fim, altos níveis de

estoques impedem a evidência da extensão dos problemas da produção e por isso implica em

custos de ineficiência de produção.

É importante ressaltar em relação aos custos destacados acima que, custos de colocação do

pedido, de desconto de preços e de falta de estoque, são custos que decrescem à medida que o

tamanho do pedido é aumentado. Já em relação aos demais custos destacados, eles normalmente

aumentam à medida que o tamanho do pedido aumenta.

5.1.1. Fórmula do lote econômico de pedido

Para a tomada de decisão da quantidade de um item em particular a ser pedido para

reabastecer o estoque de produção, a abordagem do lote econômico de pedido (LEP) é a mais

comum e utilizada. Essa abordagem visa determinar o melhor equilíbrio entre as vantagens de

desvantagens de manter estoque.

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Para o cálculo do lote econômico de pedido é necessário o conhecimento de algumas

informações tais como: o custo total de manutenção de uma unidade em estoque por um período

de tempo (Ce) e os custos totais de colocação de um pedido (Cp).

Genericamente os custos de manutenção de estoques são levados em conta incluindo os

custos de capital empatado, os custos de armazenagem e os custos do risco de obsolescência. Os

custos de pedido são calculados levando em conta os custos de colocação do pedido (incluindo

transporte de itens dos fornecedores, se relevante) e os custos de descontos no preço.

Dessa forma, a expressão que caracteriza o cálculo do lote econômico de compra é:

e

P

CCDLEP ××

=2

Quando o LEP é usado:

períodoporLEP

DpedidosdeFrequência

DLEPpedidosentreTempo

___

__

=

=

onde D é a demanda do item considerado.

5.1.2. Crítica ao modelo do Lote Econômico de Pedido

A abordagem para a determinação da quantidade de pedido para a minimização dos custos

de manutenção de estoques e pedido, representada pelo modelo LEP vem sofrendo grandes

críticas, tais como:

• A primeira delas é que os modelos utilizados para o cálculo são relativamente

simples, pois assumem pressupostos como estabilidade da demanda (muito difícil de

acontecer na prática), existência de um custo de pedido fixo e identificável,

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representação do custo de manutenção do estoque como uma função linear, custo de

falta de estoque identificável etc.

• A segunda crítica deriva da filosofia just in time (JIT), que prega que a existência de

estoques provoca uma influência maligna na produção (SLACK, CHAMBERS,

JOHNSTON, 2002). De acordo com a filosofia JIT, os estoque devem se reduzir ao

máximo, através da ocorrência de pedidos menores e em maior freqüência.

• A terceira crítica, também inspirada na filosofia JIT, é que a ênfase do LEP é tentar

determinar custos representativos de pedidos e de manutenção de estoque, e então

buscar uma maneira para diminuí-los. Dessa forma, a abordagem LEP é considerada

reativa, pois os gerentes de produção, ao invés de se preocuparem em determinar a

quantidade ótima de pedido, deveriam se preocupar com determinar uma maneira

para mudar a operação de modo a reduzir o nível total de estoques que é necessário

manter.

• Quarta crítica baseia-se no fato de que não existe incerteza quanto ao tempo de

espera ou ao suprimento. O tempo de espera (lead time do pedido) é considerado

constante e conhecido com precisão. A quantidade recebida é exatamente a que foi

pedida e é entregue por meio de um despacho único e não por vários embarques.

Mas apesar das considerações colocadas acima, o LEP é freqüentemente uma razoável

primeira aproximação dos tamanhos dos lotes médios, principalmente para empresas que ainda

estão iniciando um processo de planejamento e controle da produção.

5.2. Decisão sobre quando colocar um pedido

Como já descrito anteriormente, a presença dos estoques faz-se necessária, pois o ritmo de

demanda não é igual ao ritmo do fornecimento, ou seja, há um lapso de tempo entre o pedido

sendo colocado por um cliente interessado e chegando para abastecer seu estoque na planta

produtiva. Por isso, pode-se calcular o momento de pedido de reabastecimento como mostrado na

figura 5.1 a seguir.

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Figura 5.1. O nível e o ponto de ressuprimento são derivados do lead-time de pedido e da taxa de demanda (adaptado

de SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002)

O ponto de ressuprimento é o ponto no qual o estoque cai para zero menos o lead time de

pedido. Pode-se definir este ponto de estoque como o ponto em que deve ser colocado um pedido

de reabastecimento.

A determinação do ponto de ressuprimento leva em consideração que tanto a demanda

quanto o lead time são previsíveis, porém sabe-se que isso na maioria esmagadora das vezes não

ocorre. Assim, prevendo que variações são possíveis e visando não ser surpreendidas por

demandas e lead times diferentes, é necessário que as empresas façam os pedidos de

reabastecimento levando-se em consideração que demanda e abastecimento não ocorrem

instantaneamente. Isto resulta em um estoque ainda presente quando o pedido de reabastecimento

chega, o que caracteriza o estoque isolador ou estoque de segurança. Quanto mais cedo é

colocado um pedido de ressuprimento, maior é o estoque de segurança que tem o objetivo de

evitar a falta de suprimento para uma dada etapa de produção do cliente. Dessa forma, para o

cálculo do estoque de segurança é importante que a empresa tenha em mente que o lead time

possui uma distribuição probabilística que deve ser constantemente acompanhada e analisada.

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Acompanhar os níveis de estoque de cada item antes de colocar um pedido de

reabastecimento é de suma importância, pois apesar de o ritmo de pedidos poder ser irregular

(dependendo da variação na taxa de demanda), o tamanho do pedido é constante e pode ser

estabelecido na determinação do lote econômico de pedido (LEP).

5.3. Sistemas de controle e análise de estoque

Sem dúvida, lidar com uma quantidade enorme de itens estocados e com diferentes

fornecedores não é uma tarefa trivial. As atividades relacionadas com a aquisição, produção e

venda de produtos formam um bloco de operações complexas e dinâmicas, que devem ser

controladas. Para isso, a área de PCP deve discriminar os diferentes itens estocados e investir em

um sistema de informação capaz de gerenciar e controlar de forma eficiente o estoque.

Uma forma bastante comum de discriminar os diferentes itens de estoque é o sistema ABC,

descrito no item 3.3 (A curva 80-20 ou curva ABC) desta dissertação, em que os itens são

classificados de acordo com suas movimentações de valor. Apenas para reforçar, os chamados

itens da classe A são aqueles que representam 80% do valor total do estoque e por isso requerem

maior atenção para serem controlados. Além da realização de uma análise baseada no uso anual e

no valor de cada item, é necessário também avaliar as conseqüências e impactos causados caso

haja falta do mesmo no estoque ou ainda incerteza no fornecimento.

O gerenciamento moderno avalia e dimensiona convenientemente os estoques em bases

científicas, substituindo o empirismo por soluções matemáticas. Assim, os níveis de inventário

devem ser revistos e atualizados periódica e constantemente para evitar problemas provocados

pelo crescimento de consumo ou vendas e alterações dos tempos de reposição (VIANA, 2000).

5.3.1. Sistema de revisão contínua (Q)

Um sistema de revisão contínua (Q), também conhecido como sistema de ponto de

recolocação do pedido (PP), ou sistema de quantidade fixa, acompanha o estoque remanescente

de cada item cada vez que uma retirada é feita, a fim de determinar a necessidade de reposição

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69

(RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004). Na prática, essas revisões são feitas com freqüência (por

exemplo, diariamente) e, muitas vezes, continuamente (após cada retirada). O advento dos

computadores tornou mais fáceis as revisões contínuas. A cada revisão é tomada uma decisão

sobre a posição de estoque de um item. Se ela for julgada muito baixa, o sistema emite um novo

pedido. A posição de estoque (PE) mede a capacidade de um item satisfazer a demanda futura.

Ela inclui os recebimentos programados (RP), que são os pedidos que foram colocados mais

ainda não foram recebidos, mais o estoque disponível (ED) menos os pedidos em atraso (PA). De

acordo com Ritzman & Krajewski (2004), calcula-se a posição do estoque da seguinte maneira:

PARPEDPE −+=

Quando a posição do estoque atinge um nível mínimo predeterminado, denominado ponto

de recolocação do pedido (PP), uma quantidade fixa (QP) do item é pedida. Em um sistema de

revisão contínua de estoques, embora a quantidade Q do pedido seja fixa, o intervalo entre

pedidos pode variar. Portanto Q pode ser baseado no LEP, em uma quantidade a um preço

reduzido (tamanho mínimo do lote que permite obter um desconto por quantidade), no volume de

uma carga (como um caminhão cheio) ou em alguma outra quantidade selecionada pela

administração (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).

O ponto de recolocação do pedido pode ser calculado e varia de acordo com duas

concepções: a primeira considera o caso da demanda certa e a segunda o caso de demanda incerta

(mais próximo da realidade). Quando a demanda é certa, o ponto de recolocação do pedido (PP) é

calculado levando-se em consideração a demanda pelo item e o lead time do pedido, ou seja, PP é

igual à demanda durante o tempo de espera, sem uma quantidade adicional para o estoque de

segurança, justamente pela ausência de incertezas ou riscos.

LTDPP ×= , onde D é demanda e LT lead time do pedido

A figura 5.2 a seguir representa um sistema de revisão contínua quando a demanda e o

tempo de espera (lead time do pedido) são constantes e certos.

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70

PP

Pedido Recebido

Pedido Recebido

Pedido Recebido

Pedido Recebido

PE PE PE

LT LT LT

IEP IEP IEP

Tempo

Est

oque

dis

poní

vel

Pedido colocado

Pedido colocado

Pedido colocado

PE = pto de estoque

LT = lead time

IEP = Intervalo de tempo entre pedidos

Figura 5.2. Sistema Q para demanda e tempo de espera (lead time do pedido) constantes (RITZMAN &

KRAJEWSKI, 2004)

Quando a demanda é incerta e o lead time de pedidos não é constante e previsível, o que

representa um caso mais próximo da realidade, o estoque de segurança tem papel fundamental

para absorver os riscos associados à essas variações. Neste caso, o ponto de recolocação do

pedido é calculado da mesma forma que calculado quando a demanda é certa, porém acrescido do

valor do estoque de segurança. Portanto,

ESLTDPP +×= , onde D representa a demanda média no período de análise, LT é o

lead time de pedido médio e ES é o estoque de segurança.

A figura 5.3 a seguir representa um sistema de revisão contínua quando a demanda e o

tempo de espera (lead time do pedido) são incertos.

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PP

Pedido Recebido

Pedido Recebido

Pedido Recebido

Pedido Recebido

PE PE PE

LT 1 LT 2 LT 3

IEP 1 IEP 2 IEP 3

Tempo

Est

oque

dis

poní

vel

Pedido colocado

Pedido colocado

Pedido colocado

PE = pto de estoque

LTi = lead time

IEPi = Intervalo de tempo entre pedidos

Figura 5.3. Sistema Q para demanda incerta (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004)

Observe que neste caso, a demanda varia ao longo do tempo, assim como o lead time dos

pedidos (LT1, LT2 e LT3), alterando o intervalo de tempo entre pedidos (IEP1 ≠ IEP2 ≠ IEP3).

Para a determinação do ponto de recolocação do pedido (PP) no caso de uma demanda

incerta, há a necessidade de elaborar uma política razoável de nível de atendimento para o

estoque e, por isso, determinar o nível do estoque de segurança que satisfaça essa política.

O planejador de estoque, para o cálculo do estoque de segurança, assume muitas vezes que

a demanda durante o tempo de espera é normalmente distribuída, conforme destacado na figura

5.4 a seguir. A demanda média durante o intervalo de tempo é a linha central do gráfico, com

50% da área sob a curva à esquerda e 50% à direita. Para garantir um atendimento de demanda

superior a 50%, o ponto de recolocação do pedido precisa ser maior do que a demanda média

durante o tempo de espera. Um nível de atendimento de 90%, por exemplo, é alcançado com 90%

da área sob curva à esquerda de PP e somente 10% à direita (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).

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Demanda média durante o tempo de

espera

50% dos dados

abaixo da média

50% dos dados

acima da média

Nível de serviço = 90%

Probabilidade de ocorrer uma falta de estoque (1-0,90=0,10 ou 10%)Demanda média

durante o tempo de espera

50% dos dados

abaixo da média

50% dos dados

acima da média

Nível de serviço = 90%

Probabilidade de ocorrer uma falta de estoque (1-0,90=0,10 ou 10%)

Figura 5.4. Determinação do estoque de segurança para uma demanda normalmente distribuída e um nível de serviço

de atendimento de 90% (adaptado de RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004)

Para o cálculo do estoque de segurança, multiplica-se o número de desvios-padrão da média

necessários para implementar o nível de serviço do ciclo, z, pelo desvio-padrão da distribuição de

probabilidade da demanda durante o tempo de espera, σL.

Para determinar na prática o estoque de segurança utiliza-se a seguinte expressão:

LTzzES DEML ××=×= σσ

onde, ES é o estoque de Segurança, z é o número de desvios-padrão da média necessários

para implementar um nível de serviço requerido, Lσ é o desvio-padrão da distribuição de

probabilidade da demanda durante o tempo de espera, DEMσ é o desvio padrão da demanda ao

longo de um intervalo de tempo t e LT é o lead time médio de espera do pedido.

5.3.2. Sistema de revisão periódica (P)

O sistema de revisão periódica, também chamado de sistema de recolocação de pedidos em

intervalos fixos, pode simplificar a programação de entrega, pois estabelece uma rotina. Em

relação ao sistema exposto anteriormente, esse proporciona que os níveis de estoque para itens

múltiplos sejam revisados ao mesmo tempo, de modo que possam ser requisitados juntos, e

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conseqüentemente, proporcionando economias conjuntas de produção, transporte ou compra.

Porém o controle de revisão periódica resulta em um estoque ligeiramente maior, mas os custos

adicionados de manutenção podem ser mais do que compensados pelos custos administrativos

reduzidos, pelos preços mais baixos e/ou pelos custos de obtenção menores (BALLOU, 2001).

Para administrar um sistema P, os gerentes precisam tomar duas decisões. São elas:

• O intervalo de tempo entre as revisões (P);

• O nível de estoque almejado (T).

O intervalo de tempo entre as revisões pode ser qualquer intervalo conveniente, por

exemplo, todas terças-feiras. Outra opção seria adotar o P no equilíbrio entre os objetivos

conflitantes do LEP, ou seja, o P poderia ser fixado como o intervalo médio entre pedidos para o

lote econômico de pedido (IEPLEP). Em virtude da demanda ser variável, alguns pedidos serão

maiores ou menores que o LEP, mas na média, para um intervalo longo de tempo, o tamanho do

lote deve ser igual ao LEP.

Para o cálculo da meta para o nível de estoque (T), utiliza-se a seguinte expressão:

LTPcom

zLTPDESDT

DEMLP

LPLP

+×=

×++×=+=

+

++

σσ

σ

_

)(

onde, P é o intervalo entre revisões, LPD + é a demanda média para o período de tempo que

inclui o intervalo entre revisões (P) e o lead time do pedido ( LT ) denominado intervalo de

proteção, e LP+σ é o desvio padrão da demanda durante o intervalo de proteção (P + LT ).

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74

Capítulo 6

6. Mapeamento da Cadeia/Fluxo de Valor

6.1. Conceituação

Uma cadeia ou fluxo de valor é composta por todas as ações (agregando valor ou não)

necessárias para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de

produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto,

da concepção até o lançamento.

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta um quadro mais amplo,

não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as parte.

Para aprofundar a análise da cadeia produtiva em seu estado atual e poder traçar estratégias

de ação como um todo no sentido de promover melhorias, a aplicação o value stream map passa a

ser a ferramenta ideal, pois, através de estudos minuciosos das partes que constituem a cadeia no

seu todo, é possível traçar estratégias de ação e capturar oportunidades de melhoria, sendo que ele

nos dá condição de visualizar, com mais detalhes, o processo de fluxo de materiais, informações

e pessoal envolvido.

Segundo Rother e Shook (1998), o value stream corresponde a todas as ações ou atividades

(tanto as que agregam valor quanto as que não agregam valor), as quais requerem normalmente

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uma análise do produzir um determinado produto através do principal fluxo indispensável para

todo produto, utilizando a ótima da mentalidade enxuta. Evidenciando o fluxo de produção desde

a matéria-prima até a entrega ao cliente e o fluxo do projeto, desde a concepção até o seu

lançamento.

A ocorrência do esforço para produzir bens dentro de uma determinada racionalidade, a

qual muitas vezes está ausente quando o fluxo de informações e material ocorre de uma forma

intuitiva no seu cotidiano, o value stream vem contribuir através da análise do fluxo de produção,

de como o fluxo de material e informação se dá na fabricação, normalmente identificando

precisamente as áreas onde ocorrem deficiências, para poder implementar uma mentalidade

enxuta.

Através da elaboração de um grande mapa que retrata todo o processo utilizando uma série

de símbolos ou ícones sumarizados, representando os processos e fluxos conforme as figuras 6.1

e 6.2 destacadas a seguir, não só no perímetro da entrada da matéria prima até o produto final da

unidade fabril em um único processo individual, mas também os inter-relacionamentos com seus

fornecedores e clientes, a mentalidade enxuta utilizando-se do value stream map, promove

melhorias no todo e não somente a otimização das partes.

Quando o fluxo de valor de uma empresa é traçado adotando a mentalidade enxuta, visa-se

deixar a empresa sem excessos em sua estrutura, liberando recursos financeiros, recursos

humanos e espaço, permitindo que esta faça novos investimentos e tenha uma perspectiva de

crescimento.

Este mapeamento proporcionará à análise ultrapassar os limites da empresa, abrangendo

desde os fornecedores até o consumidor final, não procurando melhorias somente na unidade

fabril, mas tendo uma visão ampliada que proporcione em toda a cadeia. Isto se dá devido à

perspectiva de otimização do processo adotada, que não será a funcional, por departamentos ou

função, mas sim na perspectiva do fluxo de valor dos produtos através da organização e não na

organização.

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76

A elaboração de um mapa de fluxo de valor permite a projeção de um estado atual e,

posteriormente, a de um estado futuro de como deveria ser o fluxo de valor da cadeia analisada,

pois possibilita extrair informações do que está atualmente acontecendo no chão de fábrica e o

que poderá ser realizado no futuro para poder melhorar o fluxo de informação e de material.

Estará promovendo diretamente uma racionalidade de processo, material e informações e

conseqüente redução dos custos em toda a cadeia de valor, utilizando a mentalidade enxuta.

Propor uma nova arquitetura da cadeia produtiva através do mapeamento do fluxo de valor,

tem como objetivo remover possíveis desperdícios e desenvolver vantagem competitiva

sustentável através do controle dos direcionadores de custos e, rastreando a cadeia de valor do

melhor concorrente, reconfigurar a sua cadeia de valor, regulando cada atividade de valor, se for

o caso.

6.2. O Mapa de Fluxo de Materiais

A idéia em que esta ferramenta está fundamentada é relativamente simples. Desenha-se,

utilizando apenas papel e lápis, um mapa do fluxo de materiais atravessando o sistema produtivo,

bem como um do fluxo de informações, provenientes do consumidor final, para cada um dos

processos de produção. Um mapa da condição corrente – representativa do processo produtivo

atual - para uma tampa de painel de instrumentos possui a seguinte configuração:

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Figura 6.1. Mapa de estado corrente para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999)

Como se pode verificar, tal mapeamento é bastante diferente dos layouts tradicionais de

fabricação. A grande utilidade do mapeamento da cadeia de valor é que ele permite imediata

visualização de tudo aquilo que está ocorrendo com uma família de produtos enquanto são

manufaturados, bem como possibilita a criação de um mapa de estado futuro – representativo de

uma configuração vindoura do sistema produtivo (figura 6.2, mapa futuro relativo ao processo

apresentado na figura 6.1) – que mostra como as atividades agregadoras de valor podem ser

dispostas de forma a reduzir o tempo total necessário para a realização destas, bem como

diminuir os níveis de estoque. Tal técnica também permite direcionar investimentos para aquilo

que efetivamente será sentido pelo consumidor.

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Figura 6.2. Mapa de estado futuro para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999)

O diagrama de fluxo da figura 6.3, mostra a estrutura geral para o fluxo de um processo

necessário para conduzir o value stream mapping, sua análise para uma determinada empresa e

cujos passos são descritos a seguir.

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Figura 6.3. A estrutura geral para o fluxo de um processo

Passo 1: Define o ambiente de negócio para a companhia, incluindo as seguintes análises:

Quais são as fronteiras do sistema?

Qual é a definição do valor para a companhia e o cliente para o ciclo de vida do negócio

identificado?

Quais são as saídas esperadas do sistema?

Qual é a visão e a missão da companhia?

Qual é o processo principal ou o fluxo organizacional que existe na companhia?

Inclua também uma representação das interações dos clientes e fornecedores ao fluxo.

Finalmente, inclua as interações de liderança e integração dos processos representados.

Passo 2: Avalie outros fluxos potenciais que possam estar de alguma maneira ligados com

o fluxo principal da empresa. Finalmente, promova análises de possíveis influências externas

1- Definir o ciclo de vida do produto

2- Definir e analisar o potencial do fluxo

6- Validar todos os fluxos de estado atual e

suas inter-relações

7- Capturar dados do estado atual e conduzir

avaliações de comportamento do

sistema

5- Expandir os detalhes do mapa de estado atual

10- Criar o mapa de estado futuro

9- Criar o mapa de estado ideal

3- Mapear o fluxo de produção, serviço,

informação, custo e tempo

8- Analisar tudo o que não agrega valor ao produto, os riscos e outros fatores que inibem o sucesso

4- Construir o mapa de estado atual e validar o passo 1

12- Criar e implementar ações para que seja possível

alcançar o estado futuro

11- Criara métricas para analisar e confirmar o novo comportamento do sistema

e também potenciais problemas

13- Repita o processo para promover a melhoria

contínua

Feedback loop

Feedback loop

Feedback loop se problemas são evidenciados

1- Definir o ciclo de vida do produto

2- Definir e analisar o potencial do fluxo

6- Validar todos os fluxos de estado atual e

suas inter-relações

7- Capturar dados do estado atual e conduzir

avaliações de comportamento do

sistema

5- Expandir os detalhes do mapa de estado atual

10- Criar o mapa de estado futuro

9- Criar o mapa de estado ideal

3- Mapear o fluxo de produção, serviço,

informação, custo e tempo

8- Analisar tudo o que não agrega valor ao produto, os riscos e outros fatores que inibem o sucesso

4- Construir o mapa de estado atual e validar o passo 1

12- Criar e implementar ações para que seja possível

alcançar o estado futuro

11- Criara métricas para analisar e confirmar o novo comportamento do sistema

e também potenciais problemas

13- Repita o processo para promover a melhoria

contínua

Feedback loop

Feedback loop

Feedback loop se problemas são evidenciados

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(social, ambiental, política) para o mapa como forças desestabilizadoras que possam ser internas

ou externas (políticos, leis, etc).

Passo 3: Avalie e mapeie os fluxos dos produtos/programas/serviços, informação, custos, e

tempo conforme baseado o ciclo de vida do negócio definido no passo 1.

Passo 4: O mapa resultante e as listas de influências que o complementa, representam o

estado atual da empresa. Neste ponto é necessário validar as fronteiras, custos, saídas de

processos, visão e missão conforme identificado no passo 1. Faça ajustes necessários para que

seja refletida a realidade.

Passo 5: Tome cada parte do mapa atual e promova a interação entre elas.

Passo 6: Capture todas as informações, componentes técnicos e sociais do fluxo e mapeie.

Avalie a existência de interações entre essas informações.

Passo 7: Capture as métricas ou informações disponíveis para cada parte que compõem o

mapa desenhado e promova uma análise de seus comportamentos. Conduza avaliações para

adquirir outros dados e criar uma visão compreensiva do fluxo de uma maneira geral.

Passo 8: Analise tudo aquilo que não agrega valor ao produto e os possíveis riscos pelo

qual o fluxo é submetido e que estão impactando negativamente no atingimento do sucesso.

Passo 9: Crie um estado ideal baseado em algo perfeito. Esta fase é importante para se

quebrar paradigmas e tentar atingir um estado mais robusto no futuro.

Passo 10: Baseado no estado ideal traçado no passo anterior crie um mapa de estado futuro

e que seja alcançável.

Passo 11: Avalie e analise os problemas que devem ser corrigidos para se alcançar o estado

futuro.

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Passo 12: Estabeleça e implemente ações/programas/eventos para a criação do estado

futuro da empresa. Crie infra-estrutura necessária para assegurar liderança, integração, e vontade

de mudar. Analise riscos, possíveis mudanças estratégicas, para que haja sucesso na

implementação dos novos conhecimentos adquiridos.

Passo 13: Estabeleça uma periodicidade de reavaliação do estado em que a cadeia de valor

da empresa se encontra para que a melhoria contínua dos processos seja realizada.

8.3. Porque o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial

Abaixo se destacam algumas justificativas do uso dessa ferramenta:

♦ Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo,

montagem, solda, etc. é possível enxergar o fluxo como um todo.

♦ Propicia verificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de

desperdício no fluxo de valor.

♦ Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.

♦ Torna as decisões sobre os fluxos visíveis.

♦ Junta conceitos e técnicas enxutas, o que ajuda a evitar a implementação de algumas

técnicas isoladamente.

♦ Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.

♦ O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em

detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.

Enfim, o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma

ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança

de uma empresa.

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Capítulo 7

7. A Logística Reversa

A logística, normalmente, é feita para frente, em direção aos processos produtivos e de

consumo. É assim que é definida a atividade logística.

Entretanto, a logística possui fluxos para trás, de volta às fontes de suprimento. Neste

sentido, defini-se a logística reversa, um termo que começou a ser discutido no ano de 1998, mas

que ainda passava desapercebido pela maioria dos pesquisadores.

Hoje a logística reversa tem enorme importância na operação logística das empresas pois

além de seu potencial econômico, envolve temas como a preservação de recursos e do meio

ambiente.

Pressionadas pelas leis que estão cada vez mais rigorosas, as empresas vêm desenvolvendo

estratégias reversas para que seja possível dar destino à embalagens, insumos e partes de seus

produtos, como baterias, pilhas e outros.

Sendo assim, por ser uma atividade onerosa para as empresas de uma maneira geral, esse

tema vem sendo disseminado mais e mais em busca do aperfeiçoamento de técnicas que facilitem

o seu desenvolvimento.

7.1. Definição de Logística Reversa

A Logística Reversa é a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e

as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo

ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,

agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem

corporativa, entre outros (Leite, 2003).

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Para melhor compreender o conceito da logística reversa e sua inserção nos canais de

distribuição, pode-se observar na figura a seguir, em um sentido, o fluxo dos produtos nos canais

de distribuição diretos, desde as matérias-primas virgens ou primárias, até o mercado primário

dos produtos. No sentido contrário (reverso), observa-se os canais de distribuição reversos de

pós-consumo, em que o produto retorna ao ciclo produtivo de alguma maneira ou são dirigidos a

sistemas de destinação final seguros ou controlados (que não provocam poluição), e os canais de

distribuição reversos de pós-venda, em que os produtos retornam ao fabricante devido a

problemas de qualidade ou processos comerciais entre as empresas.

Mercado secundário

Retorno

Fluxos

Mercado secundário

Mercado primário

Pós-venda Pós-consumo

Rev

erso

s

Dire

tos

Rev

erso

s

DesmancheReciclagem

Reuso

Disposição final

Mercado secundário

Retorno

Fluxos

Mercado secundário

Mercado primário

Pós-venda Pós-consumo

Rev

erso

s

Dire

tos

Rev

erso

s

DesmancheReciclagem

Reuso

Disposição final

Figura 7.1. Canais de distribuição diretos e reversos (adaptado de Leite, 2003)

7.1.1. Canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo

Canais de distribuição reversos de pós-consumo referem-se às diferentes formas de

processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo ou de seus materiais

constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria-prima

secundária (Leite, 2003).

Observando-se a figura 7.1, os bens após serem utilizados pelo primeiro possuidor, tornam-

se produtos de pós-consumo, que em caso de ainda possuírem condições de utilização, destinam-

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se ao mercado de segunda mão, sendo comercializados diversas vezes até o fim de sua vida útil.

Um exemplo clássico deste tipo de canal reverso é o dos veículos em geral, que possuem

mercado de segunda mão em todos os lugares, e que têm o uso estendido, com a mesma função

para a qual foi originalmente concebido, sem nenhum tipo de remanufatura.

Quando esses bens atingem o final da vida útil, há três possibilidades de fluxo reverso a que

podem ser destinados, que são representados pelo desmanche, reciclagem, ou na impossibilidade

dessas revalorizações, podem ser descartados em aterros sanitários ou ainda incinerados. Vale

lembrar que este descarte final do produto deve ser realizado de forma segura sob o ponto de

vista ecológico, e em hipótese alguma devem estar dispostos em lixões não controlados, córregos,

rios, terrenos abertos pois resultarão no agravamento da poluição do nosso planeta.

7.1.2. Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda

Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda são representados por bens, que por

motivos de qualidade e defeitos em garantia, término de validade, estoques em excesso no canal

de distribuição, consignação, avarias de transporte, erros de pedido, estoques obsoletos, fim de

vida comercial do produto entre outros, retornam ao ciclo de negócios, conforme pode ser

observado na parte esquerda da figura 7.1, sendo destinados a mercados secundários, reformas,

desmanche, reciclagem e disposição final (Leite, 2003).

Para exemplificar o canal reverso de pós-venda pode-se utilizar o comércio eletrônico ou e-

commerce, em que os produtos a serem entregues normalmente são de pequeno porte, em

embalagens individuais, normalmente os clientes são desconhecidos, a demanda é instável e

imprevisível.

Devido ao elevado volume de retorno, as empresas desse setor têm investido em suas redes

logísticas reversas com tecnologia idêntica às adotadas na logística de distribuição direta, no

sentido de evitar problemas nos diversos elos que compõem a cadeia.

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7.2. Fatores que incentivam a logística reversa

Diversos fatores, além dos econômicos, contribuem para o avanço da logística reversa no

planeta. O primeiro deles trata-se da sociedade em geral, cada vez mais preocupada com o futuro

de seus descendentes e aumento do desequilíbrio ecológico causado pelos agentes poluidores.

O aumento da velocidade de descarte dos produtos após seu primeiro uso, somado com a

falta de canais reversos bem estruturados, tem causado um enorme desequilíbrio entre

quantidades descartadas e reaproveitadas, gerando crescimento de produtos de pós-consumo

(Leite, 2003). Como conseqüência, fica mais e mais visível para a sociedade o problema da má

estruturação da logística reversa, uma vez que, aumenta-se o número de aterros sanitários, o

volume de descartes em regiões não apropriadas como córregos e rios que atravessam as cidades.

A pressão da sociedade é tamanha que nos EUA, por exemplo, cerca de 70% da população

concorda em pagar preços maiores por produtos que apresentam menores impactos ao meio

ambiente (Leite, 2003).

Além da pressão da sociedade como uma das forças motrizes da logística reversa, as

empresas devem tomar conhecimento de que as leis relativas ao meio ambiente tornam-se mais

fortes a medida que os problemas ambientais se agravam. Uma empresa que desrespeita a

legislação ambiental está sujeita a duras penas.

Hoje em dia, as legislações regulamentam o uso dos chamados selos verdes para identificar

as empresas amigas do meio ambiente, ou seja, que se preocupam com o destino de seus produtos

após serem consumidos no mercado direto.

Além disso, novos princípios de proteção ambiental estão sendo disseminados. A Sony

Eletronics, por exemplo, utiliza o conceito de “responsabilidade estendida do produto”, ou seja,

através de uma outra empresa terceirizada, ela recolhe seus produtos após o uso (sem ônus ao

consumidor), com o objetivo de reutilizar peças em condições de uso. Esta idéia implicou até

mesmo, no reprojeto de alguns produtos para facilitação do processo de desmontagem dos

mesmos quando retornam à empresa.

Uma terceira força impulsionadora da logística reversa é que ela passou a ser uma forma de

ganhar competitividade no mercado, principalmente por empresas modernas, que diretamente ou

por meio de terceirização com empresas especializadas, buscam operam em canais reversos por

motivos estratégicos. A seguir apresenta-se uma tabela referente a uma pesquisa realizada nos

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EUA em empresas de diversos setores (CLM, 1993; Stock, 1998; Morrell, 2001; Rogers e

Tibben-Lembke, 1999).

Tabela 7.1. Motivos estratégicos para as empresas operarem os canais reversos (Leite, 2003)

Motivo Estratégico % de empresas respondentesAumento de competitividade 65,2%Limpeza de canal - estoques 33,4%Respeito às legislações 28,9%Revalorização econômica 27,5%Recuperação de ativos 26,5%

Observa-se que a maior justificativa (65,2%) das cerca de 70 empresas pesquisadas para o

investimento no canal logístico reverso é visando o aumento da competitividade. Quanto aos

demais vê-se que é possível, de diferentes formas, agregar valor através da logística reversa.

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87

Capítulo 8

8. Operadores Logísticos

Uma forte tendência da logística empresarial moderna é a utilização dos operadores

logísticos. Isso, sem dúvida nenhuma, afeta o uso de transportes, pois as empresas produtoras

delegam essa função, fortalecendo o setor de operadores de transporte.

8.1. Conceituação

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para os prestadores de

serviços logísticos. Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-part

logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers),

empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics

operators) são alguns dos termos normalmente utilizados. No âmbito internacional, existe uma

forte tendência a se usar a denominação 3PL. No Brasil, o termo “operador logístico” é o mais

comum, atualmente (Fleury & Ribeiro, 2002).

O termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como sinônimo

de “subcontratação de elementos do processo logístico” (FLEURY & RIDEIRO, 2002). Nesse

mesmo período, em razão da expansão dos serviços oferecidos pelas empresas do setor e da

amplificação da tendência de integração das atividades que compõem a logística – duas ou mais

atividades executadas de forma coordenada - passou-se a associar o termo 3PL àquelas

organizações que já estavam se moldando a esse novo formato de prestação de serviços. Berglung

(1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através do contrato, no

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mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Conforme

afirma esse mesmo autor, o contrato de um 3PL deve ter duração mínima de um ano e prever

atividades de gerenciamento, análise e projeto, podendo, adicionalmente, pleitear serviços ligados

à administração de estoques, de informação (por exemplo, rastreamento de pedidos), embalagem

ou instalação de produtos e até mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1992), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os

serviços ligados ao processo logísticos, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade

específica desse processo (Fleury & Ribeiro, 2002). Sink et al (1996), acredita que todas as

atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica

Berglung (1999), os 3PLs, para serem caracterizados como tal, devem oferecer, no mínimo, dois

tipos de serviço. Enfim, este conceito é, como pôde ser visto, bastante contraditório e decorre

justamente devido o tema ser bastante recente.

No Brasil, estudo realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística,

Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística define operador

logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar

todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases de cadeia de abastecimento dos seus

clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo,

prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques,

armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços que, por ventura, sejam oferecidos,

funcionam como diferenciais de cada operador.” (Tecnologística, 1999, caderno especial “O

conceito do operador logístico”). Tal definição vai de encontro àquela ligada ao termo 3PL. Seria

importante ressaltar que além do que está descrito na definição colocada acima, um operador

logístico deve atender as necessidades de seus clientes de forma personalizada (Fleury, 1999).

8.2. A origem dos Operadores Logísticos

O crescimento da complexidade do mundo dos negócios como um dos efeitos da

globalização, e mais especificamente a maior complexidade dos sistemas logísticos, acabou por

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ser uma das razões para o surgimento da terceirização (outsourcing) na Logística (Dornier et al.,

2000).

As mudanças na configuração logística estão constantes, as atividades operacionais passam

por diversas modificações para se adaptarem às novas tendências impostas pela tecnologia, o

treinamento do pessoal envolvido torna-se cada vez mais constante e importante, e as instalações

passam por inúmeras reconfigurações. A soma de todas essas variáveis força as empresas a

buscarem outras companhias especializadas na prestação de serviços e que são capazes de

acompanhar a velocidade dessas mudanças, enquanto as primeiras projetam seus esforços nas

chamadas atividades centrais ou negócio principal (core competence). Outro fator importante que

tem contribuído para o crescimento dos operadores logísticos é a busca incessante pela redução

dos custos logísticos.

No Brasil, com a abertura do mercado a partir de 1993, as empresas de transporte

começaram a se modernizar para atender a demanda das grandes firmas industriais e comerciais.

Essa tendência ganhou força a partir da metade da década de 90, com os grandes operadores

logísticos internacionais e as grandes indústrias estrangeiras que chegaram ao país,

impulsionando a transformação das rivais nacionais, principalmente as transportadoras

rodoviárias, em operadores logísticos (Gomes & Ribeiro, 2004).

Alguns exemplos de operadores logísticos brasileiros são: Target Logistics, Tora Logística,

Transportadora Cardoso, Transportadora e Comércio Fassina, Transsivil Transportes e Logística,

Expresso Mercúrio, Variglog e AVL (Aggregated Value Logistics).

8.3. Dimensões de Segmentação dos Operadores Logísticos

Segundo pesquisa realizada por Sink et al (1996) foram identificados, nos Estados Unidos,

diversas dimensões de segmentação dos prestadores de serviços logísticos, são elas:

• Tipos de serviços oferecidos

• Escopo geográfico de atuação

• Tipo de indústria atendida

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• Características dos ativos

• Atividade de origem

Em relação ao tipo de serviço oferecido Operadores Logísticos podem ser subdivididos em

dois grandes grupos:

• Prestadores de serviços tradicionais: aqueles que oferecem serviços específicos

como, por exemplo, transporte, armazenagem, consolidação, etiquetagem. A

competência básica desse grupo é a competência organizacional (Fleury & Ribeiro,

2002)

• Operadores logísticos integrados: aqueles capazes de prover uma solução logística

completa, uma vez que prestam uma ampla gama de serviços – desde o transporte

até atividades de projeto conjunto de produtos - gerenciados de forma integrada;

Tabela 8.1. Comparação entre as características dos prestadores de serviços tradicionais e operadores logísticos

integrados

Prestador de serviços tradicionais Operador logístico integrado Oferece serviços genéricos - commodities Oferece serviços sob medida - personalizados

Tende a se concentrar numa única atividade

ligada à logística, por exemplo, transporte, estoque

ou armazenagem

Oferece múltiplas atividades, de forma

integrada

Contratante do serviço tem como objetivo,

especificamente, a redução do custo do serviço

contratado

Contratante do serviço tem como objetivo a

redução do global do custo ligado à logística

Contratos de serviços tendem a ser de curto a

médio prazo (seis meses a um ano)

Contratos de serviços tendem a ser de longo

prazo (cinco a dez anos)

Conhecimento e habilidades específicos Capacitação ampla no que se refere à

atividades ligadas à logística

Negociações de contrato demandam menor

tempo e em nível operacional

Negociações de contrato tendem a ser mais

demoradas e em alto nível gerencial

Acordos mais simples e custos de mudanças

mais baixos

Acordos mais complexos e custos de mudança

mais elevados

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Berglung (1999) verificou que existem algumas distinções significativas entre os dois

grupos, quais sejam:

Tabela 8.2. Diferenças entre os segmentos: prestador de serviços tradicionais e operador logístico integrado.

Fatores Prestadores de serviços

tradicionais

Operadores logísticos

integrados

Receita média por contrato (US$ milhão) 1,39 4,01

Receita média por empregado (US$ mil) 97 160

Propostas rejeitadas (%) 40 26

Subcontratação de outros provedores Limitado Mais extenso

Essa grande diferença de “desempenho” pode ser apontado como um dos fatores que muito

contribuiu e contribui para o acentuado crescimento do segmento dos operadores logísticos,

acompanhado da expansão dos prestadores de serviços tradicionais, em razão da grande

terceirização presente nesse grupo. Essa última característica, conforme destaca Berglung (1999),

é resultado da concentração de esforços, por parte dos operadores logísticos integrados, em

atividades de aspecto gerencial, como análise e integração da cadeia de suprimentos e o

desenvolvimento de conceitos logísticos inovadores e mais efetivos.

Os operadores logísticos integrados e os prestadores de serviços tradicionais podem, ainda,

ser subdivididos segundo classificações relativas ao escopo geográfico, indústria atendidas e

propriedade dos ativos e atividades de origem.

No que se refere ao escopo geográfico os operadores logísticos podem ser classificados

como regionais, nacionais ou globais. Atualmente nota-se uma forte tendência dos principais

operadores logísticos em ampliarem seus espaços de atuação na tentativa de otimizar recursos e

elevar a possibilidade de conquista de novos negócios. (em Fleury & Ribeiro, 2001)

No que se refere à indústria em que atuam, pode-se perceber grande tendência dos

operadores logísticos em se especializarem em setores específicos, fornecendo soluções

customizadas aos seus clientes. Operações destinadas ao atendimento aos setores automotivo,

informática, telecomunicações, alimentos e papel, são exemplos bastante representativos dessa

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situação. Outra característica ligada, mas não de forma tão específica, à questão da indústria em

que os operadores logísticos atuam é o porte das empresas atendidas. Em geral, a exemplos de

empresas na Europa e também no Brasil e de forma mais contundente nos EUA, os operadores

logísticos integrados (categoria composta, em sua grande maioria, pelas maiores empresas do

setor) estabelecem parcerias com grandes corporações e as de menor porte, ao terceirizarem suas

atividades logísticas, o fazem contratando, na maioria das vezes, empresas do tipo prestadores de

serviços tradicionais (transportadores ou armazenadores, por exemplo). Parece que esse é um

comportamento natural referente ao processo de terceirização das atividades ligadas à logística,

iniciando-o pelas atividades específicas e de complexidade relativamente inferior.

Outra forma de classificação diz respeito às características dos ativos da empresa. Segundo

Africk (1994), essa é a categoria mais ampla em que se pode enquadrar um operador logístico,

qualificando-o como “baseado em ativos” ou “não baseado em ativos”. No primeiro caso o

operador logístico adquire e incorpora à sua carteira de ativos os recursos que são utilizados (em

geral, recursos ligados às operações de transporte e de armazenagem) no desenvolvimento de

suas atividades. No segundo caso, o operador logístico sub-contrata tais recursos e até mesmo a

operação desses de terceiros. Conforme destaca Africk (1994), também existem os operadores

logísticos híbridos, aqueles que operam das duas formas apresentadas anteriormente. Muito

provavelmente essa é, em geral, a melhor maneira de se estruturar o negócio já que, através dela,

consegue-se garantir certa disponibilidade imediata de recursos e possibilitar uma melhor

utilização dos mesmos (evitando, por exemplo, que equipamentos fiquem inoperantes com

resultado de oscilações de demanda, o que não é incomum em nosso país). Ainda segundo Afrik

(1994) os contratos com provedores baseados em ativos podem estar estruturados com base em

capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender

as exigências e determinações do cliente (volumes, níveis de serviço, etc) através do uso de

recursos compartilhados com outras contas. No segundo caso, o operador logístico presta

serviços fazendo o uso de recursos dedicados à operação.

Outra forma de classificação dos operadores logísticos é em relação a sua origem. Em geral,

tais empresas têm sua origem vinculada à organizações anteriormente dedicadas ao

desenvolvimento de atividades mais específicas como transporte e armazenagem e que

ampliaram e continuam expandindo à sua carteira de serviços. Segundo Bowersox & Closs

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(1996), os operadores logísticos surgem, basicamente, de cinco negócios: transportadores,

empresas de armazenagem, agentes de carga, empresas de tecnologia da informação e empresas

voltadas ao suporte ao cliente. Alguns exemplos são: A Exel Logistics teve sua origem na

atividade de armazenagem, a Caterpillar Logistics surgiu como desdobramento do departamento

de logística da Caterpillar, a Fedex como empresa de entrega expressa. Artigo na revista

tecnologística de Março de 2000: “Mercado Brasileiro de Operadores Logísticos” apresenta um

retrato do setor no Brasil referente à essa característica. Das 85 empresas avaliadas, com porte

variando de cinco a três mil e duzentos funcionários, cerca de 39% têm em sua razão social o

nome logística, 19% têm transporte, 16% têm armazenagem e 14% têm armazenagem ou

transporte associados á denominação logística. Os 12% restantes têm os mais variados nomes.

Não se pode afirmar, à priori, que existem um tipo melhor de operador logístico dentre

todas as categorias e classificação anteriormente apresentadas. Constata-se, sim, que existem o

tipo de operador mais apropriado para uma dada operação, tratando-se, portanto, de um

posicionamento relativo (Muller, 1993).

8.4. Problemas e Oportunidades do Setor

Dentre os principais problemas enfrentados pelas empresas que contratam o serviço dos

operadores logísticos destacam-se (Gomes e Ribeiro, 2004):

• Má qualidade da infra-estrutura física

• Falta generalizada de padrões

• Pouco conhecimento da indústria

• Risco de perder informações-chave do mercado: a empresa contratante corre o risco

de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias

• O conhecimento, por parte do operador logístico, dos objetivos competitivos da

empresa contratante

• O descumprimento, por parte do operador logístico, do que foi combinado com a

contratante

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• A dependência gerada entre as duas partes, o que gera alto custo de mudança de

fornecedor

Segundo Gomes e Ribeiro (2004), as oportunidades dos operadores logísticos no mercado

brasileiro crescem a cada ano que passa, uma vez que é crescente a privatização da infra-estrutura

de transportes e a adoção do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Para uma empresa decidir terceirizar ou não um tipo de serviço, ela deve ter de forma bem

definida em sua estratégia a questão da verticalização ou desverticalização de seu negócio. O

processo de desverticalização e busca da terceirização de serviços por uma empresa decorre de

três motivos básicos (Gomes e Ribeiro, 2004):

• A necessidade de manter o foco na função principal ou de competência de empresa

• Relação custo/eficiência desfavorável das atividades objeto de subcontratação

• Problemas financeiros

Para contratação do serviço de um operador logístico, é preciso observar alguns detalhes, e

em geral esse processo começa com a identificação das características e competências dos

possíveis fornecedores de serviços logísticos. Para essa avaliação, os seguintes fatores devem sr

considerados:

• Compatibilidade entre o sistema de informação disponível entre o sistema de

informação disponível no operador logístico e o da empresa contratante

• Capacidade de o operador logístico atender a demanda do contratante

• Flexibilidade

• Referências de outros clientes

• Reputação da empresa a ser contratada

• Estabilidade financeira da empresa a ser contratada

• Compatibilidade de cultura das empresas

• Facilidade de comunicação entre as empresas

• Localização e escopo geográfico

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• Preço dos serviços oferecidos

Feito o levantamento desses fatores, atribuem-se pesos a cada um dos critérios e comparam-

se os diversos operadores logísticos candidatos a oferecerem seus serviços, para a escolha

daquele que oferece menor distância dos objetivos almejados pela empresa contratante.

8.5. Tendências do Mercado de Operadores Logísticos

Copacino (1994) aponta as seguintes perspectivas e tendências para o mercado de

operadores logísticos:

• “serviços de qualidade superior”: capacidade de satisfazer as expectativas e

exigências do cliente, surpreendendo-o positivamente. É cada vez maior a exigência

de sistemas formais de gestão da qualidade por parte dos contratantes dos serviços

• “capacitação significativa de sistemas de informação”: fundamental para a

integração das atividades e elevação da agilidade e efetividade dos serviços

desenvolvidos

• “prestação completa de serviços”: escopo cada vez mais abrangente dos contratos de

terceirização das atividades logísticas, expandido-se para solução globais

• “forte capacitação em análise e projetos logísticos”: proposição de formas mais

adequadas de operação que permitam às empresas contratantes otimizarem seu

processo logístico. Desenvolvimento e/ou aplicação de técnicas e ferramentas que

venham a suportar tal necessidade

• “foco no segmento de serviços”: o operador deve buscar a excelência na prestação

de serviços

Segundo Foster (1999), enquanto a concorrência continua a se intensificar no setor de

operadores logísticos nos E. U. A., os clientes esperam melhorias contínuas de serviço e preços

rapidamente declinantes. Ao mesmo tempo, grandes clientes pressionam operadores para se

tornarem globais.

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8.6. Barreiras ao Desenvolvimento da Indústria de Operadores Logísticos no Brasil

Pesquisa realizada conjuntamente pela consultoria Booz Allen Hamilton e o pelo Centro de

Estudos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade do Rio de

Janeiro (CEL-COPPEAD) identificou os principais entraves à expansão do segmento de

operadores logísticos.

No que se refere aos mecanismos regulatórios dois aspectos são relevantes:

• A complexidade de nosso sistema fiscal, com a prática de diferentes alíquotas

internas de impostos, impossibilita a implementação das melhores soluções

logísticas, pois colocam em intenso conflito os aspectos econômicos com os demais

fatores a serem considerados no projeto da operação

• O desenvolvimento e implementação parcial da regulamentação do transporte

multimodal, fazendo com os recursos existentes nos vários modais de transporte

disponíveis no país sejam utilizados de forma sub-ótima (permitindo, por exemplo,

a continuidade do desbalanceamento da matriz de transporte brasileira figura 8.1,

matriz de transporte brasileira, e figura 8.2 comparação entre outro países CNT

2002)

Figura 8.1. Participação dos modais no Brasil

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Figura 8.2. Participação do modal rodoviário na matriz de transportes – Comparação entre Brasil e outros países de

grande extensão territorial

• Qualquer cidadão que possua habilitação para dirigir e que possa adquirir um

veículo qualquer (em qualquer estado de conservação, de qualquer idade) pode se

inserir nesse mercado. Por outro lado, a baixa escolaridade média dos motoristas

autônomos (76% possuem apenas o primeiro grau), cria uma forte barreira de saída.

A conseqüência direta desse fenômeno é um descompasso crescente entre oferta e

demanda, com efeitos danosos sobre o preço, práticas comerciais e padrões

concorrenciais.

• Inexistência de um programa de renovação de frotas eficaz e a conseqüente

avançada idade média da frota nacional (figura 8.3, idade média frota brasileira

2002 – 2013), além contribuirem para nos colocar em posição de destaque no

ranking dos países em que mais ocorrem acidentes de trânsito (figura 8.4), colabora

muito para que demoremos a atingir a condição de auto-suficientes no que se refere

ao petróleo.

Figura 8.3. Cenário Futuro – Evolução da idade média da frota brasileira em anos

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Figura 8.4. Índice de mortes nas estradas – por 1000 km de rodovia – Comparação entre Brasil e países do G7 (2001)

• A situação da infra-estrutura brasileira voltada ao segmento logístico é bastante

preocupante. Por exemplo, em relação à infra-estrutura de transporte.

A figura do operador logístico no Brasil é relativamente recente e sua constituição vem se

fazendo a partir da transposição, para o país, de práticas já realizadas em nações mais avançadas,

notadamente os EUA, inserindo-se no processo de globalização da economia e fusão das grandes

organizações.

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Capítulo 9

9. O Estudo de Caso

Como forma de aplicação dos conceitos envolvidos nos capítulos anteriores desta

dissertação, realizou-se um estudo de caso na empresa AVL – Aggregated Value Logistics,

localizada na cidade de Campinas que presta serviços logísticos para uma grande multinacional

da região.

9.1. Histórico da AVL

A AVL, empresa do grupo Transportes Capivari, começou efetivamente suas operações no

dia 05 de julho do ano de 2004. Porém, a idéia de sua existência já fazia parte do cotidiano de

seus proprietários desde o mês de fevereiro do mesmo ano.

Tudo iniciou da oportunidade de atender um cliente de grande porte da transportadora

Capivari que estava insatisfeito com o trabalho prestado por um antigo operador logístico. Sendo

assim, a Capivari já interessada em diversificar-se no mercado como forma estratégica de ampliar

sua área de atuação, tornou realidade a AVL em abril de 2004, porém não iniciou suas atividade

neste mês, pois a oportunidade anteriormente destacada não se concretizou.

Mesmo assim, a AVL começou a se inserir no mercado, e em julho de 2004, com suas

operações dedicada a uma grande multinacional da região de Campinas.

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9.2. A Área de Atuação da AVL

A AVL tem como compromisso principal utilizar a logística como ferramenta estratégica a

serviço do negócio de seus clientes.

Para isso a empresa oferece os seguintes serviços:

• Operação de armazéns de abastecimento e distribuição

• Embalagens de exportação e reoperação de retornáveis

• Sub-montagem e formação de kits

• Movimentação de materiais e abastecimento de linha

• Operação e gerenciamento de sistemas logísticos integrados com transporte desde

portos e aeroportos até os clientes de seus clientes, em âmbito nacional, importação

e exportação

• Outros serviços logísticos

De posse dessas informações e através do item 8.3 do capítulo anterior, é possível

classificar a AVL em relação aos dois grandes grupos de operadores logísticos (prestadores de

serviços tradicionais e operadores logísticos integrados)

Como a AVL é capaz de prover soluções logísticas completas, desde de o transporte até

atividades de projeto conjunto de produtos, ela é classificada como um operador logístico

integrado do grupo Capivari Transportes. Vale ainda ressaltar que o serviço que a empresa

oferece atualmente para sua cliente é personalizado, desempenhando múltiplas funções

(transporte, reoperação) para a redução do custo logístico global da contratante.

A seguir apresenta-se a vista frontal da empresa (figura 9.1)

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Figura 9.1. Vista frontal da Aggregated Value Logistics (AVL)

9.3. A AVL inserida em sua cadeia produtiva

Observe a seguir, de maneira macro, como a Aggregated Value Logistics (AVL) está

inserida na cadeia de suprimentos que ela compõem.

ClienteCliente 1, EUA1, EUA ClienteCliente 2, EUA2, EUA ClienteCliente 3, EUA3, EUA

Centro de Centro de DistribuiçãoDistribuição 1, EUA1, EUACentro de Centro de DistribuiçãoDistribuição 1, EUA1, EUA

Multinacional cliente da AVLMultinacional cliente da AVLCampinas, BRCampinas, BR

Centro de Centro de DistribuiçãoDistribuição 2, EUA2, EUA

Santos Port, SPSantos Port, SPSantos Port, SPSantos Port, SP

AVL CapivariAVL CapivariKANBAN

DunnageScrap

DunnageScrap

Charleston Port, SCCharleston Port, SCCharleston Port, SCCharleston Port, SC

Outra empresa do grupo da Outra empresa do grupo da multinacional cliente da AVL, multinacional cliente da AVL,

EUAEUA

Fluxo de ida do material

Fluxo de retorno do material

Figura 9.2. A AVL no contexto de atuação

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Por meio da figura 9.2 destacada, é possível entender o fluxo de materiais nessa cadeia

produtiva. A multinacional cliente da AVL, através do porto de Santos (SP) envia os produtos

para seus clientes nos EUA em embalagens plásticas que os acondiciona, evitando danos que

possam ocorrer durante o transporte e manuseio da mercadoria. Os produtos entram em território

norte-americano pelo porto de Charleston (SC) e se dirigem até o Centro de Distribuição 1

(CD1). No CD1, eles são conferidos e aqueles que apresentam danos e devem ser descartados são

segregados do restante do material, que por sua vez é encaminhado a 3 plantas produtivas (cliente

1, cliente 2 e cliente 3) de uma automobilística instalada nos EUA.

Após o consumo dos produtos pelas 3 plantas produtivas destacadas, as embalagens devem

retornar ao Brasil para serem reoperadas. A Aggregated Value Logistics (AVL) é um centro de

reoperação das embalagens que retornam ao Brasil pelo porto de Santos. No porto de Santos, elas

são recolhidas pela AVL através da Capivari Transportes e seguem até a sua matriz para

passarem pelo processo de reoperação. Depois de concluído o processo, elas seguem novamente

para a linha de montagem de seu cliente, para serem preenchidas com novos produtos que

novamente seguirão para abastecer o mercado norte-americano.

Está claro pela figura 9.2 que a AVL faz parte de uma cadeia produtiva automobilística,

cuja gestão não ocorre de maneira tão simples.

A cadeia automobilística é pioneira no que se refere ao desenvolvimento de novas práticas

de gestão e pela complexidade de suas atividades - envolve o projeto e a fabricação de mais de 10

mil itens distintos. Além disso, as indústrias automobilísticas brasileiras vêm preocupando-se

notoriamente, apesar de ainda sofrer com barreiras culturais em termos de compartilhamento de

informações com seus parceiros, com a aplicação das técnicas logísticas na administração da

cadeia de suprimentos, ou seja, no relacionamento com fornecedores e clientes, fato acentuado

com as relações advindas do MERCOSUL.

A cadeia de suprimentos da indústria automobilística e seu gerenciamento têm sofrido

profundas modificações. Percebe-se, nitidamente, a tendência em se adotar um modelo em que

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fornecedores assumem cada vez mais funções de agregação de valor, enquanto as montadoras

assumem uma função de coordenação e gerenciamento desta cadeia.

Lamming (1993) aponta um modelo em que existe uma redução crescente da integração

vertical das montadoras, que, focadas cada vez mais em seu core-business, transferem algumas

de suas atividades, incluindo desenvolvimento tecnológico, para seus fornecedores de primeiro e

segundo níveis.

No caso do desenvolvimento de fornecedores os esforços estão focados na análise da cadeia

de valor destes, visando investimentos em redução de custos e em aumento da qualidade do

produto fornecido. Para tal, existem montadoras que destacam equipes que devem dedicar tempo

integral na identificação e análise de oportunidades de melhoria e implementação destas

(programas seis sigma, engenharia de processos de negócio, kaizen, etc). A presença de

engenheiros dos fornecedores, residentes na montadora por um determinado período de tempo,

também já é uma prática usual. Muitas vezes as negociações entre montadora e fornecedores

atingem até aqueles de terceiro nível, mostrando o dirigismo que tal organização aplica sobre a

cadeia.

A Figura 9.3 mostrada a seguir evidencia a tendência de integração (visão macro) dos elos

que compõem a cadeia automobilística.

Montadoras

Autopeças (locale internacional)

Distribuidoras Mercado deReposição

MercadoExterno

Integração Integração

Supr

imen

tos

Dis

trib

uiçã

o

Fluxo de materiais

Fluxo de informações

Montadoras

Autopeças (locale internacional)

Distribuidoras Mercado deReposição

MercadoExterno

Integração Integração

Supr

imen

tos

Dis

trib

uiçã

o

Montadoras

Autopeças (locale internacional)

Distribuidoras Mercado deReposição

MercadoExterno

Integração Integração

Supr

imen

tos

Dis

trib

uiçã

o

Fluxo de materiais

Fluxo de informações

Figura 9.3. A logística no setor automobilístico

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104

Porém um problema ainda é fato, a centralização excessiva das informações defendida pelas

matrizes da maioria das companhias aliada à dificuldade de conciliação e adequação de interesses

heterogêneos (CATALAN, 1999).

Diante do exposto, pode-se verificar que quando se avalia a questão da integração da cadeia

automotiva e sua gestão, parece ficar claro que esta muito se aproxima do enfoque centralizado.

A única e marcante particularidade é que a montadora praticamente assume o papel de gestor da

informação. A montadora é quem, em geral, dita as regras do jogo, captando informações,

desenvolvendo fornecedores, monitorando clientes e parceiros, ditando e regendo os objetivos da

cadeia e coordenando suas práticas. Desempenha não só o papel de componente da cadeia,

desenvolvendo parte das atividades, recebendo e despachando produtos, mas também assume

funções de gestor da informação, captando-a, processando-a e distribuindo os resultados da

análise aos seus parceiros. Paralelamente, observa-se o intercâmbio de informação e materiais

entre os diversos parceiros da montadora, sem a interferência de uma entidade gestora,

caracterizando a face federativa desta cadeia, como o modelo colaborativo pressupõe.

Enfim, a AVL por pertencer à uma cadeia automobilística, está inserida dentro de uma

gestão centralizada, em que, quem dita as regras são as 3 plantas (cliente 1, cliente 2 e cliente 3)

da automobilística destacada na figura 9.2.

9.4. Os Processos de Produção da AVL

Os processos na AVL para as embalagens recebidas através do porto de Santos envolvem

inspecionar todo o material para identificar se está apto para a reoperação e posterior limpeza

úmida ou seca das embalagens. Realizada a limpeza, as embalagens seguem para a célula de

retrabalho, onde serão montadas e envolvidas em um filme plástico para proteção.

As embalagens que retornam ao Brasil pelo porto de Santos, passam pelo processo de

liberação conduzido pelo despachante aduaneiro e seguem para a AVL. Portanto, vale destacar

que não há uma rotina no processo de entrega de embalagens para a AVL, pois o processo está à

mercê das atividades imprevisíveis do porto.

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105

As embalagens reoperadas pela AVL são de polietileno de alta densidade, pesam cerca de

82kg e estão destacados na figura 9.2 a seguir.

110

71

115

TampoBandejas

Base

Figura 9.4. Embalagens reoperadas pela AVL (partes e

dimensões em mm)

Quando recebidas na AVL as embalagens são estocadas até iniciarem o processo de

reoperação. Iniciado o processo, as embalagens passam por um posto de inspeção para verificar

avarias decorrentes da longa viagem do Brasil para os EUA e de volta para o Brasil. São

avaliados pontos como trincas, quebras e possíveis deformações em suas partes. As embalagens,

nesta etapa do processo, são desmontadas e separadas em base, bandejas e tampo. O material

considerado não-conforme é segregado e enviado para reciclagem em uma empresa da região de

Sorocaba, no estado de São Paulo.

As embalagens consideradas qualificadas para prosseguir no processo passam por uma

limpeza úmida, em que são lavadas em uma câmara fechada com jato de água de alta pressão.

Depois de lavadas são deslocadas para uma área de descanso, onde os componentes são secos.

Após secos, os componentes seguem para uma bancada para serem montados e formarem

novas embalagens, agora limpas e secas. Depois de montadas, aplica-se um filme plástico

protetor para que as mesmas sejam encaminhadas para a região de expedição. Finalmente, as

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106

embalagens estão prontas para seguir viagem para o cliente da AVL, onde receberão novamente o

produto a ser enviado para os EUA.

Inspeção

Limpeza úmida

Secagem dos componentes

Reoperação das embalagens

Descarte Aplicação de stretch

Figura 9.5. Os processos internos da AVL

De forma mais detalhada, os processos que envolvem a reoperação de uma embalagem

desde sua chegada na AVL até a expedição para o cliente por meio de caminhões podem ser

vistos pelos fluxogramas representados pelas figuras 9.6, 9.7, 9.8, 9.9 e 9.10 a seguir.

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107

Chegada do veículo na

AVL

Motorista solicita descarga e

prepara veículo para tal

Op. de armazém se desloca ao

estacionamento da empilhadeira

Op. de armazém prepara grafo da empilhadeira de

acordo com embalagem

Op. de armazém + empilhadeira se

deslocam até o veículo

Op. de armazém engata embalagem e a retira do interior do

veículo

A embalagem é deslocada até o

local de armazenagem

Empilhadeira pode ir até o local onde a embalagem será

armazenada?

Op. de armazém deixa embalagem no

local de armazenagem

Veículo totalmente

descarregado?

Empilhadeira é deslocada até o estacionamento

Empilhadeira deixa embalagem

no local de transição

Ajudante de armazém leva carro porta-pallet até local

de transição

Ajudante de armazém engata o

carro porta-pallet na embalagem

Ajudante de armazém conduz com o carro pota-

pallet a embalagem até o destino final

Há mais embalagens no local de transição?

Ajudante de armazém leva carro porta-pallet até seu

local de estacionamento

sim

não

sim

não

Empilhadeira é desligada

Carro porta-palletestacionado

Veículo deixa AVL

Figura 9.6. Processo de recebimento de embalagens na AVL

Chegada do veículo na

AVL

Motorista solicita descarga e

prepara veículo para tal

Líder recebe do motorista

os documentos referentes à carga

Líder confere documentos com

mercadoria

Líder registra as informações e

possíveis diferenças

Líder preenche e assina os

documentos necessários

Líder entrega documentos ao

motorista

Veículo liberado

Líder espera o total

descarregamento do veículo

Figura 9.7. Processo de recebimento de embalagens na AVL (papel do líder)

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108

Inspetor se desloca com o carro porta-

pallet até estoque de embalagens a

reoperar

Inspetor coloca 3 embalagens

empilhadas no carro porta-pallet

Inspetor verifica se o estoque

chegou na linha amarela

Inspetor leva embalagens para a área

de inspeção e se necessário solicita

reposição do estoque a reoperar

O material está ok?

Checar espaço da área provisória de

componentes rejeitados

Colocar material no local de

componentes a serem lavados *

Colocar material na área provisória de embalagens a

consertar

sim

Inspetor examina as embalagens

* Bandeja (carrinho); Base (chão); Tampa (mesa)

A pilha de embalagens já foi

inteira inspecionada? não

Pode consertar?

não

sim

nãoColocar material na área provisória de componentes

rejeitados

Espaço totalmente ocupado?

Local de componentes a

serem limpos está total/te ocupado?

Transferir componentes limpos

para a fila da lavagem

não

sim

Levar uma pilha rejeitada para a área definitiva de rejeição

sim

não

Figura 9.8. Processo de inspeção de embalagens na AVL

Colocar base sobre a mesa de

montagemLimpar a base

Buscar bandeja no estoque de componentes

limpos

Bandeja limpa ok?

Colocar bandeja uma a uma sobre

a base

Todas as bandejas já foram

colocadas?

Buscar tampa no estoque de

componentes limpos

Tampa limpa ok?

Fazer retoques (retrabalhar)

sim

não

sim Fazer retoques (retrabalhar)

não

Colocar tampa para fechar o conjunto da embalagem

Empurrar embalagem para

o local de embalamento

sim

Embalagem montada

Figura 9.9. Processo de montagem dos componentes para obtenção de embalagens limpas

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109

Ajudante de armazém afasta as embalagens

montadas

Aplicar filme de PVC

Ajudante de armazém se

desloca até carro porta-pallet

Ajudante desloca carro porta-pallet

até local de embalamento

Transferir as embalagens para o

estoque de produtos acabados

O estoque de componentes limpos para montagem está

em ponto de reposição?

Pegar carrinho no estacionamento

Deslocar carrinho até local de secagem de componentes ou de

armazenagem de itens novos para reposição

Transferir componentes para a área de

montagem

sim

não

Figura 9.10. Processo de aplicação do filme plástico protetor

9.4.1. Os diversos tipos de embalagens reoperadas pela AVL

As embalagens na AVL apresentam mesmas características, exceto formato de suas

bandejas, pois cada tipo de embalagem abriga diferentes tipos de peças. A seguir, apresenta-se a

curva ABC para os itens reoperados pela AVL.

Curva ABC para os tipos de embalagens

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0080402 0080403 0080418 0080417 0080420 0080419 0080454 0080453 0080452 0080451

Tipo de Embalagem

Dem

anda

tota

l (%

)

Itens A

Itens B

Itens C

Figura 9.11. Análise ABC para as embalagens na AVL

Como pode ser visto pela figura 9.11, os itens A (embalagens 0080402, 0080403 e

0080418) são aqueles que merecem maior atenção e controle mais rígido de estocagem. Como

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110

eles representam juntos mais que 70 % da demanda da empresa, a falta de estoque desses itens

implicaria em drástica diminuição do nível de serviço prestado, pois a probabilidade de haver

falta dessas três embalagens quando realizado um pedido pelo cliente é alta, no caso de má gestão

do inventário.

9.4.2. Ciclo de Pedido e Requisitos do Cliente

O cliente requisita o produto (embalagens reoperadas) de acordo com seu processo

produtivo.

• Média de 797 embalagens por mês conforme dados históricos de julho de 2004 a

março de 2005

• A fábrica do cliente opera em 4 turnos de 6 horas

• O cliente requisita sempre em múltiplos de embalagens

• Entregas diárias para a planta produtiva do cliente

9.4.3. Período de Operação da AVL

• A AVL opera 26 dias em um mês

• Dois turnos de operação (das 6:30 às 14:50 e das 13:40 às 22:00)

• Sete horas e vinte minutos por turno, com hora extra se necessário

• Um intervalo de uma hora para refeição (almoço no caso do primeiro turno e jantar

no caso do segundo turno)

• Um intervalo de 15 minutos no início de cada turno para realização da Reunião

Relâmpago, que tem como objetivo tratar dos problemas ocorridos no dia anterior e

planejar o dia presente

9.4.5. Controle de Produção na AVL

• Adquire de forma empurrada as embalagens vindas do porto

• Recebe pedidos diariamente do cliente (há uma confirmação dos pedidos 1,5 hora

antes de cada horário de entrega)

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111

• A geração da programação das atividades é diária

• A expedição de embalagens ocorre três vezes ao dia

9.5. O Mapeamento do Fluxo de Valor da AVL

Com o objetivo de entender o processo produtivo da AVL (fluxo de materiais e

informações), foi realizado o mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) que

representa uma fotografia do processo no instante em que foi avaliado. A figura 9.12 a seguir

representa o mapa de estado presente da AVL.

Figura 9.12. Mapa do estado atual na Aggregated Value Logistics (AVL)

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112

A realização do mapa foi importante para a visualização completa do processo, permitindo

a sua compreensão, interfaces, relacionamentos e limites.

9.6. Previsão de demanda para a AVL

Com o objetivo de antecipar-se à demanda do cliente e melhorar o nível de serviço

oferecido, foi realizado um estudo de previsão de demanda para a empresa em estudo. De posse

dos dados históricos de demanda do cliente no intervalo de tempo de julho de 2004 (mês em que

a AVL iniciou suas atividades) a março de 2005, efetuou-se uma análise de modelos de séries

temporais para tentar fazer previsões de demandas futuras, o que serviria de um bom ponto de

partida para programar a reoperação de cada um dos tipos de embalagens pela empresa.

Na figura 9.13 a seguir, destaca-se a demanda mensal da AVL de acordo com os dados

históricos fornecidos pela empresa.

Demanda Mensal Total AVL

1029

1278

698

1357

205

701

954

501450

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05

Figura 9.13. Demanda mensal AVL no período de julho/04 a março/05

Aparentemente a demanda mensal para o período em análise apresenta uma tendência

positiva, apesar da queda dos pedidos observada para os três primeiros meses do ano de 2005.

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113

Não observa-se sazonalidade, uma vez que não é possível identificar pelo menos 2 ciclos

completos que se repetem em períodos bem definidos de tempo.

De posse desses dados, foram empregados os métodos de previsão de demanda da média

móvel (MM), da suavização exponencial simples (SES) e da suavização exponencial de Holt

(SE_HOLT), sendo o último o único adequado quando a demanda possui um nível e uma

tendência no componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade. Para o cálculo desses

métodos foi utilizado o MS Excel conforme planilha exemplo colocada a seguir. Essa planilha é

apenas para o caso da aplicação do método de Suavização Exponencial de Holt, como forma de

exemplificar os cálculos realizados.

Tabela 9.1. Exemplo de cálculo dos parâmetros para previsão para o Método de Suavização Exponencial de Holt

Período Demanda Nível TendênciaPrevisão (SE_Holt) Erro Erro Absoluto

Erro Quadrático Médio EQM

Desvio Absoluto Médio (DAM)

Erro Percentual EAMP TS

323,92 94,6171 205 397 90,35 419 214 214 45598 214 104 104 1,002 450 484 89,60 488 38 38 23503 126 8 56 2,003 501 566 88,15 573 72 72 17415 108 14 42 3,004 1029 692 95,64 654 -375 375 48164 175 36 41 -0,295 1278 836 105,45 787 -491 491 86670 238 38 40 -2,286 954 943 105,70 942 -12 12 72249 200 1 34 -2,777 701 1014 98,74 1049 348 348 79210 221 50 36 -0,938 698 1071 90,44 1113 415 415 90814 245 59 39 0,859 1357 1181 94,35 1162 -195 195 84959 240 14 36 0,06

10 1276

O resultado da análise em questão, para os três métodos empregados, pode ser resumido

pela tabela 9.2 destacada a seguir.

Tabela 9.2. Previsão de demanda mensal de abril de 2005 para a AVL, e seus erros associados

-2,77 a 3,0036%2401276SE_HOLT

-1,18 a 3,0062%325835SES

-5,04 a -2,0239%2921028MM

TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO

-2,77 a 3,0036%2401276SE_HOLT

-1,18 a 3,0062%325835SES

-5,04 a -2,0239%2921028MM

TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO

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114

Conforme a tabela anterior, é fácil compreender que no julgamento do método mais

adequado para prever a demanda da AVL, o método de previsão da suavização exponencial de

Holt (SE_HOLT) é o mais adequado, pois apresenta menor desvio absoluto médio (DAM),

menor erro absoluto médio percentual (EAMP) e um viés (TS) satisfatório, ou seja, dentro da

faixa limite de ± 6, representando que a previsão não está nem sub e nem superestimada.

Observa na figura 9.14 a seguir a representação gráfica dos métodos de previsão de

demanda utilizados e sua comparação com a curva real de demanda de embalagens na AVL.

Figura 9.14. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva real de demanda

AVL

Apesar do julgamento do método de suavização exponencial de Holt como o melhor entre

os três avaliados, fica evidente que um erro absoluto médio igual a 36% (tabela 9.2) é

extremamente elevado quando se quer planejar a reoperação de embalagens no sentido de

melhorar o nível de serviço prestado ao cliente.

Demanda Mensal

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Pervisão MM Previsão SES Previsão SE_HOLT

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115

Devido a esse fato destacado acima, procurou-se compreender com mais detalhes a

demanda da empresa e a mesma análise foi realizada para a demanda semanal da AVL. Veja:

Demanda Total Semanal AVL

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Figura 9.15. Demanda semanal AVL no período de julho/04 a março/05

De posse desses dados, novamente foram empregados os métodos de previsão de demanda

da média móvel (MM), da suavização exponencial simples (SES) e da suavização exponencial de

Holt (SE_HOLT) no sentido de identificar um possível comportamento da demanda futura.

Tabela 9.3. Previsão de demanda semanal (semana 38) para a AVL, e seus erros associados

-8,35 a 6,02372%86278SE_HOLT

-6,31 a 8,6992%89335SES

-8,82 a 1,0078%77339MM

TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO

-8,35 a 6,02372%86278SE_HOLT

-6,31 a 8,6992%89335SES

-8,82 a 1,0078%77339MM

TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO

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116

Conforme a tabela 9.3., ao contrário do acontecido para a demanda mensal, o método mais

adequado entre os três apresentados seria o da média móvel, uma vez que apresenta menor desvio

absoluto médio (DAM), menor erro absoluto médio percentual (EAMP) e melhor viés (TS),

porém um viés que indica que o a previsão de demanda estaria subestimada caso utilizada.

Observa na figura 9.16 a seguir a representação gráfica dos métodos de previsão de

demanda utilizados e sua comparação com a curva real de demanda de embalagens na AVL.

Figura 9.16. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva real de demanda

AVL

Da mesma forma do raciocínio aplicado anteriormente, os métodos de previsão de demanda

para os dados históricos de demanda semanal da AVL são insatisfatórios, devido ao alto erro

associado a cada um deles.

Demanda Total Semanal AVL

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Seqüência1 Previsão MM Previsão SES Previsão SE_HOLT

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117

Analogamente ao realizado para a demanda mensal e semanal de embalagens da AVL, foi

realizado a aplicação dos métodos de previsão de demanda diária de embalagens (figura 9.17).

Demanda AVL Diária

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103

109

115

121

127

133

139

145

151

157

163

169

175

181

187

193

199

Figura 9.17. Demanda diária AVL no período de julho/04 a março/05

Os resultados obtidos para a previsão estão expostos na tabela 9.4 a seguir.

Tabela 9.4. Previsão de demanda diária para a AVL, e seus erros associados

-5,72 a 5,63672%2463SE_HOLT

-9,62 a 8,67700%2263SES

-10,17 a 1,69653%2448MM

TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO

-5,72 a 5,63672%2463SE_HOLT

-9,62 a 8,67700%2263SES

-10,17 a 1,69653%2448MM

TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO

Novamente, como nos casos para a previsão de demanda mensal e semanal, a aplicação dos

modelos matemáticos aqui abordados para prever a demanda diária da AVL mostra-se bastante

ineficiente, com um erro absoluto médio percentual absurdamente alto.

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118

Como conclusão do estudo realizado na tentativa de determinar um modelo

matemático adequado para prever a demanda da AVL tem-se que, por não serem

confiáveis devido ao alto grau de erro associado a cada modelo testado, a gestão da

produção da empresa (reoperação de embalagens) não deve ser baseada somente em

métodos de previsão de demanda.

Devido este fato, foi realizada uma nova tentativa de gerenciar a produção e os

estoques da AVL por meio do cálculo do estoque de segurança adequado à demanda de

cada um dos itens (embalagens) da empresa.

9.7. Gestão de estoque na AVL

Para fazer a gestão de estoque da AVL, a tarefa não é tão simples. Ao mesmo tempo em que

a produção da empresa é puxada pelo cliente, as embalagens são empurradas do porto de Santos

para ela. Dessa forma, dois fenômenos podem ocorrer, um mais incomum e outro mais comum:

• Excesso de embalagens armazenadas devido a grande quantidade empurrada pelo

porto e freqüência de saída mais baixa para o cliente (fato raro);

• Falta de embalagens, pois normalmente os tramites alfandegários acarretam grande

tempo de parada dos itens até que as questões burocráticas sejam satisfeitas. Quando

isso acontece, a AVL fica desabastecida de embalagens, enfrenta paradas de

produção e não consegue atender totalmente os pedidos do cliente quando este

decide por puxar. Este fato ocasiona queda do nível de serviço prestado e danifica a

imagem coorporativa da operadora logística (fato comum).

O número de embalagens que percorrem o ciclo da cadeia a qual a AVL está inserida

(figura 9.2) está em torno de 6.000 unidades (não foi possível distinguir o número de embalagens

de cada um dos 10 tipos existentes). É bastante importante saber se este número é adequado em

relação ao ideal, considerando o tempo gasto no percurso de ida das embalagens para os EUA e

retorno destas até chegarem à AVL.

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119

Dados de tempo deste percurso foram coletados e resultaram na construção do seguinte

histograma.

12011010090

15

10

5

0

Freq

uenc

yHistograma para o tempo de ciclo das embalagens no sistema

Dias

Figura 9.18. Histograma para o tempo de ciclo (LT) das embalagens no sistema

O histograma acima mostra que o tempo de ciclo (LT) das embalagens no sistema é

normalmente distribuído e apresenta média de 105,67 dias, ou seja, o tempo de ida das

embalagens para os EUA, volta para a AVL, acrescido do tempo de liberação das mesmas no

porto de Santos, é aproximadamente de 106 dias. Desses 106 dias, aproximadamente 40 dias são

resultado da lentidão da liberação no porto.

Com o dado de tempo médio de viagem das embalagens e com o dado de demanda média

de embalagens que a AVL deve suprir diariamente para sua cliente, é possível determinar o

número de embalagens que deveriam estar no sistema e comparar com o número de embalagens

que realmente existem no sistema. Para esse cálculo basta somar o tempo total médio das

embalagens viajando para os EUA e de volta para o Brasil com o tempo total de reoperação das

mesmas na AVL e na linha de produção da cliente, que é de aproximadamente 1 dia. Feito isso

multiplica-se esse valor pela demanda total média diária das embalagens, conforme os dados os

dados históricos obtidos na empresa pesquisada.

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120

Tabela 9.5. Cálculo do número de cada tipo de embalagem exigida pelo sistema

Tipo da embalagem Demanda diária média Número de embalagens exigidas pelo sistema

0080402 13,44 13,44 * 106,67 = 1434

0080403 11,59 11, 59 * 106,67 = 1337

0080417 4,55 4,55 * 106,67 = 486

0080418 4,44 4,44 * 106,67 = 474

0080419 2,39 2,39 * 106,67 = 255

0080420 2,06 2,06 * 106,67 = 220

0080451 2,15 2,15 * 106,67 = 230

0080452 2,37 2,37 * 106,67 = 253

0080453 3,15 3,15 * 106,67 = 337

0080454 3,26 3,26 * 106,67 = 348

Total 49,40 5270 * O número 106,67 refere-se ao tempo total médio das embalagens viajando para os EUA e de volta para o Brasil

mais o tempo total de reoperação das mesmas na AVL e na linha de produção da cliente, que é de aproximadamente

1 dia.

Como não foi possível identificar dentre as 6000 embalagens presentes no sistema a

quantidade referente a cada tipo, não é possível concluir se o número de cada embalagem exigida

pelo sistema (tabela 9.5) está ou não adequado para situação atual.

Porém, se for considerado que a proporção de cada tipo de embalagem está sendo

respeitada dentre as 6000 existentes atualmente no sistema, pode-se concluir que este

número apresenta-se adequado para a situação atual, uma vez que é exigido um total de

5270 embalagens (tabela 9.5).

Em contato com a cliente da AVL foram levantados os dados das demandas futuras de

produtos a serem enviados para os EUA e com essa informação (que é mais segura do que prever

a demanda da AVL por meio de seus dados históricos, além do fato da cliente da AVL estar mais

à frente da cadeia produtiva e por isso garantir maior segurança dos dados) foi realizada a

previsão de demanda para os próximos meses de embalagens a serem reoperadas por dia (para

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cada tipo de embalagem). Os seguintes dados foram obtidos por meio da mesma análise realizada

na tabela 9.5.

Tabela 9.6. Demanda média diária prevista para cada tipo de embalagem

Tipo da embalagem Demanda diária prevista Número de embalagens exigidas pelo sistema

0080402 19 19 * 106,67 = 2027

0080403 19 19 * 106,67 = 2027

0080417 06 06 * 106,67 = 641

0080418 06 06 * 106,67 = 641

0080419 04 04 * 106,67 = 427

0080420 04 04 * 106,67 = 427

0080451 04 04 * 106,67 = 427

0080452 04 04 * 106,67 = 427

0080453 10 10 * 106,67 = 1067

0080454 10 10 * 106,67 = 1067

Total 86 9178 * O número 106,67 refere-se ao tempo total médio das embalagens viajando para os EUA e de volta para o Brasil

mais o tempo total de reoperação das mesmas na AVL e na linha de produção da cliente, que é de aproximadamente

1 dia.

Conforme a tabela 9.6, as novas demandas previstas implicam em um novo número ideal de

embalagens circulando no sistema.

Novamente não é possível fazer a análise por tipo de embalagem, devido ao fato de não ter

sido possível a distinção dentre as 6000 embalagens presentes no sistema.

Mas, considerando o total de embalagens, percebe-se que haverá problemas de

ressuprimento tanto para a reoperação de embalagens na AVL, quanto disponibilização de

embalagens limpas para a sua cliente, pois a nova exigência do sistema é de 9178 unidades.

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Para essa questão existem duas possibilidades de solução:

• Aumentar o número de embalagens circulando no sistema de 6000 para 9178

unidades e respeitando a proporcionalidade de cada tipo exigido pelo cliente;

• Tentar diminuir o tempo de ciclo das embalagens no sistema, por exemplo,

trabalhando fortemente com o despachante aduaneiro para que ele reduza o tempo

de liberação da mercadoria, já que este se encontra excessivamente alto (em média

40 dias).

Adotando-se a seguinte hipótese: tomando como resolvido o problema de número de

embalagens no sistema e considerando-o adequado, é possível calcular a melhor forma de

gerenciar o estoque de cada embalagem pronta na AVL de forma a garantir um bom nível de

serviço ao cliente (90% é a meta da diretoria).

A metodologia utilizada para o controle do estoque das embalagens reoperadas na AVL é a

do sistema de revisão contínua, sendo para isso necessário o cálculo do estoque de segurança

(ES) para cada um dos 10 tipos de embalagens, do ponto de reposição de estoque (PP), do

estoque máximo (EM) a ser mantido no armazém e da quantidade a produzir/reoperar (QP).

Dois aspectos importantes: o conhecimento da demanda e a obtenção dos materiais

influenciam sobremaneira o estoque. No caso da AVL, a demanda é considerada aleatória, o

fornecimento é externo (Porto de Santos) e por isso o processo de decisão em relação aos

estoques é dinâmico e o tempo de obtenção do material para a reoperação é variável.

Na seqüência, apresenta-se o cálculo detalhado para a embalagem tipo 0080402 (Classe A

da curva ABC) considerando a média da demanda baseada na previsão de vendas da

multinacional cliente conforme já exposto na tabela 9.6 e desvio-padrão proveniente da análise

dos dados históricos da AVL. Dessa forma tem-se:

• Demanda média = 19 unidades

• Desvio-padrão = 14,20

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Para o cálculo do estoque de segurança (estoque mínimo) utiliza-se a seguinte expressão:

LTzES DEM ××= σ

Utilizando a Tabela de Distribuição Normal (em anexo), para um nível de serviço igual a

90%, tem-se z = 1,28. O tempo de médio de reposição é de 1 dia, portanto L = 1. Sendo assim,

para a embalagem tipo 0080402 tem-se:

18120,1428,1 =××=ES unidades

Em seguida tem-se o cálculo do ponto de reposição do estoque (PP):

3718119 =+×=+×= ESTRDPP unidades

Por fim calcula-se o estoque máximo (EM), que representa a quantidade máxima de estoque

permitida para o material e tem como finalidade principal indicar a quantidade de ressuprimento.

ICDPPEM ×+= , onde IC é o intervalo de cobertura, ou seja, intervalo de tempo

entre duas puxadas da cliente.

Então, 5611937 =×+=EM unidades. Com a quantidade do estoque máximo

definida, calcula-se a quantidade de embalagens que devem ser reoperadas (QP) fazendo a

subtração do valor do estoque máximo e valor do ponto de reposição do estoque.

EREMQP −=

que varia de acordo com o saldo remanescente em cada período considerado. ER é o estoque real.

A figura 9.19 representa graficamente a reposição de estoque para a embalagem tipo

0080402 (item A da classificação ABC) com demanda simulada para 100 dias. Observe:

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Simulação da reposição de estoque para a embalagem 0080402

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 63 66 69 72 75 78 81 84 87 90 93 96 99

Tempo (dias)

Nív

el d

e Es

toqu

e

EM (Estoque Máximo)

ES (Estoque de Segurança)PP (Ponto de Reposição do Estoque)

Figura 9.19. Simulação da reposição de estoque para a embalagem 0080402

É possível analisar pela figura 9.19 acima que em alguns momentos o estoque de segurança

não suportaria a demanda diária, o que resulta em um estoque virtual negativo, o que na prática

representaria a quantidade de embalagens não atendidas pela AVL em relação ao cliente.

A quantidade de vezes que este fato ocorre no gráfico apresentado é igual a 7 (sete) dentre

100 dias de simulação. Isto representaria um nível de serviço de 93%, o que está dentro da

pretensão da diretoria da AVL, a qual exige pelo menos 90% de nível de serviço.

Para os demais tipos de embalagens, seguindo raciocínio análogo para o cálculo de ES, PP,

EM e QP, tem-se os seguintes resultados representados pela tabela 9.7 a seguir.

Tabela 9.7. Cálculo do Estoque de Segurança (ES), Ponto de Reposição do Estoque (PP), Estoque Máximo (EM),

para as demais embalagens reoperadas pela AVL 0080402 0080403 0080417 0080418 0080419 0080420 0080451 0080452 0080453 0080454

Demanda diária média (previsão futura) 19 19 6 6 4 4 4 4 10 10Desvio-padrão da Demanda 14,20 13,27 6,23 5,48 3,77 3,37 4,11 4,24 4,59 4,79ES 18 17 8 7 5 4 5 5 6 6PP 37 36 14 13 9 8 9 9 16 17EM 56 55 20 19 13 12 13 13 27 27

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125

Com base nos dados apresentados pela tabela 9.7 destacada acima, imagine a pior situação

possível, ou seja, necessidade de produção de todos os tipos de embalagens no mesmo período de

tempo. Caso isso ocorresse, implicaria na necessidade de se produzir 86 embalagens (soma de

todas as demandas médias) em um único dia, o que implicaria em uma taxa de ocupação da

operação de aproximadamente 93,5%, visto que a capacidade máxima do sistema é de produzir

92 embalagens/dia, de acordo com dados históricos. Qualquer causa especial no sistema, como

por exemplo, a ausência de um operador em um dia de trabalho, poderia comprometer a entrega

de material para a empresa cliente.

Ainda considerando o mesmo caso crítico, em que se tem todas as embalagens em seu nível

de estoque máximo, implicaria para a AVL em possuir uma área disponível para estocagem de

material pronto para despacho que contempla-se 254 unidades. Atualmente, tem-se disponível um

espaço para material pronto para despacho composto por 7 ruas, onde em cada rua é possível

estocar 24 unidades, totalizando 168 unidades. Dessa forma, deveria ser repensada uma área de

estocagem de material pronto um pouco maior em relação a que existe hoje.

Essa modificação, do ponto de vista operacional, não é algo que demanda grande

investimento ou grande esforço para tornar-se realidade e, sem dúvida nenhuma, compensaria, já

que garantiria um salto no nível de serviço prestado pela AVL ao seu cliente de 70% (atual) para

90% (almejado).

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Conclusão

10. Conclusão e sugestão de trabalhos futuros

A busca do melhor gerenciamento da produção é incessante dentro de qualquer empresa.

Gerenciar de forma correta a produção significa reduzir ao máximo os estoques de matéria-prima,

estoques em processo e estoques de produtos acabados, o que implica em reduzir custos.

Além da redução de custos, gerenciar corretamente a produção significa prestar melhor

serviço ao cliente, garantindo, na maioria das vezes, que ele seja atendido no momento em que

requisita o seu produto.

Porém o bom gerenciamento da produção de uma empresa necessita da aplicação de

técnicas consideradas não triviais e que devido à falta de uma formação consistente do

profissional da área, muitas vezes não são aplicadas.

No caso específico da empresa estudo de caso desse trabalho, vislumbrou-se uma nova

maneira de se controlar a produção, visando especialmente a melhoria do nível de serviço

prestado para o cliente, ou seja, tendo disponível, na maioria das vezes (90%), embalagens a

serem enviadas para o próximo elo da cadeia de suprimentos em que está inserida, evitando que

ocorram paradas em suas linhas de produção.

Os métodos de previsão de demanda aqui aplicados não são efetivos para controlar a

produção quando a demanda é extremamente irregular. Definir a quantidade de embalagens a

reoperar por meio da previsão diária fornecida pelo melhor método de previsão testado neste

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trabalho, significaria poder errar cerca de 700% em relação ao que realmente irá acontecer no

futuro.

Vale ressaltar que a previsão de demanda não deixa de ter valor, mas quanto se trata de um

caso em que a demanda é irregular, não se aconselha produzir de forma puxada, ou seja,

baseando na previsão de demanda para definir a capacidade de produção.

Desta feita, a presença de estoques faz-se extremamente necessária, com destaque para o

estoque de segurança que é mantido para evitar problemas de atendimento aos clientes e os custos

ocultos de embalagens não atendidas, principalmente quando se tem um efeito agravante no

sistema, que no caso da empresa estudo deste caso, é representado pelos problemas de liberação

de componentes no Porto de Santos (SP).

Por isso, para a AVL foi definida uma política de controle de reoperação de embalagens

baseada no controle de reposição do estoque de cada item. A revisão contínua dos estoques de

cada tipo de embalagem deve ser realizada para controlar a quantidade remanescente de cada

uma, a fim de determinar o momento mais preciso de necessidade de reposição. Para o controle

do estoque, foram calculados os estoques de segurança (ES’s), estoques máximo (EM’s), pontos

de reposição do pedido (PP´s) e quantidades a reoperar/produzir (QP’s) de cada uma das 8 (oito)

embalagens reoperadas pela AVL.

Com base nos dados históricos de cada uma das embalagens, foi simulado o

comportamento do nível de estoque das embalagens consideradas mais importantes para empresa,

ou seja, aquelas classificadas como itens A na aplicação da curva ABC. Pôde-se notar nesta

simulação que o nível de serviço exigido pela diretoria está sendo respeitado e que por isso a

metodologia é satisfatória na busca do objetivo almejado: melhorar o nível de serviço prestado ao

cliente.

Esta metodologia que pode ser aplicada na prática pela AVL garante uma melhor gestão de

embalagens reoperadas, resultando em entregar embalagens prontas no momento em que o

cliente as requisita, na maioria das vezes, ou seja, com um nível de serviço de 90%.

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128

Como sugestão de trabalho futuro, seria de extrema importância estudar maneiras para

permitir a melhor disponibilização de informações entre os elos da cadeia em que a AVL está

inserida, para permitir uma melhor harmonia e previsão dos dados de consumo de cada uma das

partes.

Além disso, é extremamente importante desenvolver o relacionamento com o despachante

aduaneiro responsável por desembaraçar a mercadoria (embalagens) que retorna dos EUA o mais

rápido possível, para garantir que a AVL tenha material suficiente para reoperar e cumprir com

suas obrigações perante o cliente. Sendo assim, quando se atingir um nível bom de confiança em

relação à liberação das embalagens provenientes do porto de Santos, pode-se, quem sabe, partir

para uma produção enxuta, com a cliente puxando as embalagens que necessita através de um

sistema kanban, por exemplo.

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