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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL E INDICADORES DE

DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE

DIFERENCIADA DE FRANQUIAS DE RESTAURANTES

Alex Serafim Alves

São Paulo

2014

Alex Serafim Alves

GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL E INDICADORES DE

DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE

DIFERENCIADA DE FRANQUIAS DE RESTAURANTES

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial.

Orientadora: Prof.ª Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

São Paulo 2014

A474g Alves, Alex Serafim Gestão do capital intelectual e indicadores de desempenho :

um estudo de caso em uma rede diferenciada de franquias de restaurantes / Alex Serafim Alves - 2014.

100f.: il., 30 cm Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) –

Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2014. Orientação: Profª. Drª. Maria Thereza Pompa Antunes Bibliografia: f. 88-90

1. Capital intelectual. 2. Indicadores de desempenho. 3.

Franquias. I. Título. CDD 658.4038

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Prof. Dra. Helena Bonito Couto Pereira

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva

Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis Prof.ª Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a minha mãe Alice e ao meu pai Miguel pelo amor, carinho, educação, e

por serem o melhor exemplo da minha vida sempre, amo muito vocês.

Dedico também à minha esposa Adriana e ao meu filho Daniel, por todo amor e carinho, amo

muito vocês; obrigado pela compreensão e paciência que tiveram durante todo o tempo em

que me dediquei a concluir esse curso.

Dedico ainda aos meus irmãos, Miguel, Marcelo, Willians (em memória) e Milena, amo

vocês.

A Deus, pela saúde e força que me levou a essa conquista, o senhor é meu pastor é nada me

faltará (Salmo 23).

E aos Professores que realizam o seu trabalho diariamente com muito amor e dedicação; vocês são os responsáveis pela transformação da sociedade e pelas melhores mudanças em nosso país, Brasil.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Maria Thereza Pompa Antunes, por todo o apoio e

conhecimentos compartilhados.

Agradeço ao Presidente da rede de franquias de restaurantes pela oportunidade de realizar

esse estudo de caso. O sucesso não é por acaso, é fruto de muito trabalho e dedicação e você é

o grande responsável por esse sucesso.

Agradeço também aos amigos Bruno, Daniel, Eriko, Fernando, Gilson, Jaqueline, Jean,

Márcia, Matheus, Nelson, Roger, Silvio e Tiago, pois a ajuda de vocês tornou esse trabalho

possível.

Aos Professores e Alunos da Faculdade de Tecnologia Álvares de Azevedo (Faatesp), que

contribuíram muito para o desenvolvimento da minha carreira acadêmica.

E ainda aos Professores do Mestrado Profissional em Controladoria da Universidade

Presbiteriana Mackenzie.

“A informação é um fluxo de informações, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informações, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor”. Nonaka e Takeuchi (1997).

RESUMO

Este estudo de caso teve como objetivo verificar a contribuição dos ativos intangíveis

caracterizados como Capital Intelectual para o desempenho empresarial em uma rede

diferenciada de franquias de restaurantes. A pesquisa caracterizou-se como exploratória e de

natureza qualitativa. Foram utilizadas diversas técnicas para coleta de dados: observação

direta, levantamento e entrevistas contando com a participação total de 24 respondentes,

sendo esses gestores e colaboradores de uma rede diferenciada de franquias de restaurantes.

Os respondentes destacaram que os ativos humanos e os ativos de mercado são os que mais

contribuem para geração dos resultados. Com base nos resultados obtidos, verificou-se que

atualmente a rede utiliza 20 indicadores chaves de desempenho (KPI) para a gestão dos seus

restaurantes, sendo possível relacionar esses indicadores aos ativos definidos por Brooking

(1996), porém os sócios gestores possuem algumas dificuldades na análise de diversos

relatórios que esses recebem frequentemente, sendo necessárias cada vez mais informações

consolidadas, resumidas e diretas para apoiar a gestão dos restaurantes. Por fim, apresentou-se

um modelo simplificado para reunir em um rol, os principais indicadores chaves de

desempenho em um único relatório para os sócios gestores, sendo essa a principal

contribuição desse trabalho. Futuros estudos podem ser aprofundados a partir dessa pesquisa,

buscando a adaptação do sistema de mensuração de desempenho em outras redes de franquias

de restaurantes, aos investimentos realizados em cada um dos grupos de ativos definidos por

Brooking: Ativos Humanos, Ativos de Infraestrutura, Ativos de Mercado e Ativos de

Propriedade intelectual.

Palavras-chave: Capital Intelectual, Indicadores de Desempenho e Franquias.

ABSTRACT

This case study aimed to determine the contribution of intangible assets characterized as

intellectual capital to business performance in a differentiated network of franchise

restaurants. The research was characterized as exploratory and qualitative. Several techniques

for data collection were used: direct observation, survey and interviews with the full

participation of 24 respondents, with those managers and employees of a differentiated

network of franchise restaurants. Respondents highlighted that human assets and market

assets are the main contributors to the generation of results. Based on the results obtained, it

was found that the network currently uses 20 performance indicators (KPI) keys to managing

their restaurants, it is possible to relate these indicators to active defined by Brooking (1996),

however the managing partners have some difficulties in the analysis of various reports that

these often receive, being required increasingly, consolidated, summarized and direct

information to support the management of restaurants. Finally, it was presented a simplified

model to gather a list the main key performance indicators in a single report for the managing

partners, which is the main contribution of this work. Future studies can be further developed

from this research, searching for the adaptation of the performance measurement system in

other networks restaurant franchises, and the investments made in each of the asset groups

defined by Brooking (1996): Human Assets, Infrastructure Assets, Market Assets and

Intellectual Property Assets.

Key-words: Intellectual Capital, Key Performance Indicators and Franchise.

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................

14

1.1 Contextualização do tema......................................................................................... 14 1.2 Objetivos................................................................................................................... 15

1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................ 15 1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................................ 15

1.3 Justificativas e contribuições do estudo................................................................... 16 2. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 17

2.1 Franquias .................................................................................................................. 17

2.1.1 Panorama Geral do Setor de Franquias no Brasil.................................................. 19

2.1.2 Franquias de Alimentação..................................................................................... 23 2.2 .Capital Intelectual ................................................................................................... 24

2.2.1 O Capital Intelectual na Contabilidade Gerencial................................................ 24 2.2.2 Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis................................................................ 25

2.2.3 Modelos de Gestão do Capital Intelectual............................................................. 27 2.2.3.1 Navegador Skandia............................................................................................. 27

2.2.3.2 Balanced Scorecard............................................................................................. 29 2.2.3.3 Intellectual Capital Audit.................................................................................... 30

2.3 Sistemas de Mensuração de Desempenho................................................................ 32 2.3.1 Sistemas de Mensuração........................................................................................ 32

2.3.2 Indicadores de Desempenho ................................................................................. 33 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 36

3.1 Tipologia do Estudo.................................................................................................. 36 3.2 Definição da Unidade de Caso, População e Amostra............................................. 37

3.3 Proposições do Estudo de caso................................................................................. 38 3.4 Compromisso Ético................................................................................................... 39

3.5 Instrumento de Coleta de Dados............................................................................... 39 3.6 Realização do pré-teste de coleta de Dados.............................................................. 40

3.7 Procedimento de Coleta de Dados........................................................................... 40

3.8 Procedimento de Tratamento dos Dados................................................................ 41

3.9 Limitações do estudo.............................................................................................. 41 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................... 42

4.1 Caracterização dos respondentes (etapa 1)............................................................... 42

4.2 Apresentação dos resultados (etapa 1)...................................................................... 42 4.2.1 Do objetivo específico 1........................................................................................ 42

4.3 Apresentação dos resultados das entrevistas aos gestores (etapa 2)......................... 58 4.3.1 Caracterização dos respondentes (etapa 2 e 3 )..................................................... 58

4.3.2 Do objetivo específico 2 (etapa 2)......................................................................... 61 4.3.3 Do objetivo específico 3 (etapa 3)......................................................................... 66

4.3.4 Do objetivo específico 4 (etapa 3)........................................................................ 67 4.3.5 Do objetivo específico 5 (etapa 3)......................................................................... 78

4.4 Triangulação dos dados............................................................................................. 80

4.5 Proposta de um rol de indicadores para a gestão do capital Intelectual aplicado a

rede de franquia de restaurantes .....................................................................................

83

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 85 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 87

APÊNDICE A - Carta de Autorização para realização da pesquisa.............................. 90 APÊNDICE B – Matriz de amarração............................................................................ 91

APÊNDICE C – Questionário característica da existência do Capital Intelectual na empresa – objetivo específico 2......................................................................................

92

APÊNDICE D– Roteiro de Entrevistas com os Gestores das áreas de apoio................ 95 APÊNDICE E – Roteiro de Entrevistas com os sócios gestores.................................... 96

APÊNDICE F – Rol de Indicadores proposto para a rede de franquias........................ 99

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Evolução do Faturamento do Franchising........................................................ 20 Figura 2 – Evolução do Número de Redes........................................................................ 21

Figura 3 – Onde estão os novos negócios?........................................................................ 21 Figura 4 – Lojas por Localização...................................................................................... 22

Figura 5 – Concentração das Lojas por Estados................................................................ 23 Figura 6 – Modelo Navegador Skandia............................................................................. 28

Figura 7 – Mapas Estratégicos........................................................................................... 29 Figura 8 – Processo de Auditoria do Capital Intelectual .................................................. 30

Figura 9 – Idade dos Respondentes – Colaboradores ....................................................... 42

Figura 10 – Sexo dos Respondentes.................................................................................. 43

Figura 11 – Tempo de atuação na empresa........................................................................ 44 Figura 12 – Tempo de experiência no ramo de restaurantes............................................ 45

Figura 13 – Formação Acadêmica dos respondentes......................................................... 45 Figura 14 – Nível de Formação dos respondentes............................................................. 46

Figura 15 – Ativos do Capital Intelectual- afirmativa 1.................................................. 47 Figura 16 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 2.................................................. 48

Figura 17 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 3 ................................................. 49 Figura 18 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 4 ................................................. 50

Figura 19 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 5.................................................. 51 Figura 20 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 6.................................................. 52

Figura 21 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 7.................................................. 53 Figura 22 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 8.................................................. 54

Figura 23 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 9.................................................. 55 Figura 24 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 10................................................ 56

Figura 25 – Idade dos sócios Gestores............................................................................... 58 Figura 26 – Sexo dos sócios Gestores................................................................................ 58

Figura 27 –Tempo de atuação na empresa ....................................................................... 59 Figura 28 – Tempo de experiência no ramo de restaurantes............................................. 59

Figura 29 – Formação Acadêmica dos respondentes ........................................................ 60

Figura 30 – Nível de Formação Acadêmica dos respondentes ......................................... 60

Figura 31 – Práticas de Gestão mais importantes para o resultado.................................... 75 Figura 32 – Indicadores mais significativos para o resultado............................................ 76

Figura 33 – Indicadores para a Gestão do Capital Intelectual........................................... 77

LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Principais Conceitos do Franchising............................................................... 18 Quadro 2-Vantagens e Desvantagens do Franqueador.................................................... 19

Quadro 3-Vantagens e Desvantagens do Franqueado..................................................... 19 Quadro 4 – Capital Intelectual definição de Brooking...................................................... 24

Quadro 5 – Capital Intelectual definição de Edvinsson e Malone..................................... 25 Quadro 6 – Capital Intelectual definição de Sveiby.......................................................... 25

Quadro 7 – Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis......................................................... 26 Quadro 8 – Indicadores de Desempenho para Franqueadoras........................................... 34

Quadro 9 – Indicadores de Desempenho para as Franquias.............................................. 34

Quadro 10 – Principais Indicadores de Desempenho........................................................ 61

Quadro 11 – Importância dos Indicadores de Desempenho.............................................. 61 Quadro 12 – Apresentação dos Indicadores de Desempenho........................................... 61

Quadro 13 – Principais Indicadores Financeiros............................................................... 62 Quadro 14 – Indicadores Financeiros da empresa estudada.............................................. 62

Quadro 15 – Indicadores Não Financeiros......................................................................... 63 Quadro 16 – Indicadores relacionados aos Ativos de Mercado......................................... 63

Quadro 17 – Indicadores relacionados aos Ativos de Propriedade Intelectual.................. 64 Quadro 18 – Indicadores relacionados aos Ativos Humanos............................................ 64

Quadro 19 – Indicadores relacionados aos Ativos de Infraestrutura................................. 65 Quadro 20 – Geração de conhecimento pela área de treinamento..................................... 66

Quadro 21 – Importância da área de treinamento.............................................................. 66 Quadro 22 – Indicador de Desempenho relacionado a área de treinamento...................... 66

Quadro 23 – Frequência dos Treinamentos....................................................................... 67 Quadro 24 – Principais Ativos que geram bom desempenho para as lojas....................... 68

Quadro 25 – Percepção dos sócios gestores sobre o Capital Intelectual........................... 69 Quadro 26 – Práticas Gerenciais relacionadas aos bons resultados................................... 70

Quadro 27 – Opinião dos sócios gestores sobre a criação de um ranking para as lojas.... 72 Quadro 28 – Opinião dos sócios gestores sobre a criação do scorecard para as lojas....... 73

Quadro 29 – Outros indicadores necessários para a gestão das lojas................................ 74

Quadro 30 – Fatores intangíveis de diferenciação dos resultados..................................... 78

Quadro 31 - Relacionamento do Rol de Indicadores X Capital Intelectual (Brooking).... 84

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Ranking de Empresas Franqueadoras por país................................................ 19 Tabela 2 -Faturamento do Franchising – 5 Maiores Segmentos....................................... 23

Tabela 3 – Fatores geradores de capital intelectual.......................................................... 57 Tabela 4 – Frequência dos Indicadores.............................................................................. 65

Tabela 5 – Frequência dos Ativos do Capital Intelectual................................................ 68 Tabela 6 – Termos mais frequentes na percepção do tema Capital Intelectual................ 70

Tabela 7 – Principais práticas gerenciais citadas pelos sócios gestores............................ 72 Tabela 8 – Rol de indicadores propostos para a gestão do Capital Intelectual................. 84

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1.1-Contextualização do tema

A sociedade atual é caracterizada pela diversidade de negócios e, dentre eles, um

modelo que tem ganhado muito destaque são os sistemas de franquias ou franchising. Mesmo

tendo o seu surgimento por volta do ano de 1852, esse segmento continua em grande

expansão, contribuindo para a geração de empregos, investimentos e outros recursos para a

economia do Brasil. (RIBEIRO, GALHARDO, MARCHI e IMPERATORE, 2011).

No Brasil, apenas no ano de 2012, o setor movimentou R$ 104 bilhões, e continua

apresentando um bom crescimento. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising

(ABF) o Brasil é hoje o 4º maior país em número de marcas de franquias no mundo (ABF,

2013).

De modo geral, o sistema de franquia funciona por meio da transferência de

conhecimentos (know-how), processos, tecnologia, e de outros ativos que em sua maioria são

caracterizados como ativos intangíveis. Nesse sentido, Melo, Andreassi e Gigliotti (2012)

afirmam que: “a vantagem competitiva entre franqueadores vem de sua capacidade de

fornecer ativos intangíveis como: marca, conceito, sistema de gestão, e outros”.

No contexto dos ativos intangíveis tem-se o conceito de Capital Intelectual, o qual,

conforme Brooking (1996) é definido como uma combinação de ativos tangíveis e intangíveis

que geram benefícios à empresa e que pode ser dividido em quatro grupos de ativos, a saber:

ativos humanos, ativos de mercado, ativos de infraestrutura e ativos de propriedade

intelectual.

Ao se avaliar o sistema de franchising observa-se que os ativos de infraestrutura,

ativos de propriedade intelectual e ativos de mercado geralmente são fixados pelos

franqueadores, que exigem do franqueado certa quantia em dinheiro (investimento) para

cessão dos direitos de uso e exploração do negócio de forma padronizada, restando aos

franqueados os ativos humanos como possível fator de diferenciação do negócio. Além disso,

em termos do desempenho desse setor, variáveis tais como imagem da empresa, participação

de mercado, marketing, efetividade de gestão, política de pessoal, dentre outras, também

devem ser consideradas (MERLO, 2000).

Adicionalmente, tem-se que toda organização precisa avaliar os seus recursos, sejam

eles tangíveis ou intangíveis, e, nesse contexto, Anthony e Govindarajan (2008) afirmam que

focar em lucros sem considerar os demais ativos empregados, para gerar esses lucros, é uma

base inadequada de controle. Nesse sentido, considerando as características inerentes ao

15

sistema de franquias é de se questionar como os ativos que compõem o Capital Intelectual

colaboram para o desempenho do negócio.

Para tanto, formulou-se a seguinte questão de pesquisa: Como os ativos intangíveis

caracterizados como Capital Intelectual contribuem para o desempenho empresarial em uma

rede diferenciada de franquias de restaurantes?

As diferentes lojas franqueadas utilizam a mesma estrutura de recursos tangíveis para

desenvolver suas atividades, sob a orientação da franqueadora, porém existe uma grande

variação no desempenho dessas lojas que pode estar relacionada à utilização dos recursos

intangíveis (Capital Intelectual).

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral

Verificar como os ativos intangíveis, caracterizados como Capital Intelectual

contribuem para o desempenho empresarial em uma rede diferenciada de franquias de

restaurantes, de forma a se propor um rol de indicadores para a gestão desses elementos

aliados às características inerentes a este segmento.

1.2.2 Objetivos Específicos

Objetivo específico 1: Conhecer quais são os tipos de ativos do Capital Intelectual

existentes na rede de franquias de restaurantes.

Objetivo específico 2: Identificar quais os indicadores de desempenho a empresa

utiliza e a relação desses com o capital intelectual.

Objetivo específico 3: Compreender como a área de treinamento, principal área da

empresa relacionada aos Ativos Humanos, contribui para a geração de conhecimento na rede

de franquias de restaurantes.

Objetivo específico 4: Verificar por meio da percepção dos gestores, quais práticas

gerenciais podem gerar melhores resultados e o relacionamento dessas com o capital

intelectual.

Objetivo específico 5: Verificar através da percepção dos gestores de cada loja

entrevistada, a existência de fatores intangíveis que gerem resultados diferenciados.

16

1.3 Justificativas e Contribuições do Estudo.

Vale mencionar que a principal motivação para a realização do presente estudo advém

da vivência profissional do autor, o qual atua há dois anos na Controladoria de uma grande

rede de restaurantes, e que percebeu essa necessidade devido ao fato de o modelo atual de

avaliação de desempenho estar mais focado em medidas financeiras. Assim sendo, julga-se

necessário entender como os indicadores de desempenho e as medidas não financeiras,

principalmente, aquelas relacionadas ao Capital Intelectual podem ganhar importância e

serem interpretadas como uma relação de causa e efeito no desempenho da empresa.

Considerando que no segmento de franquias temos marca, produto e treinamento

padronizado, são de se questionar quais ativos ou quais fatores contribuem para o

desempenho diferenciado entre as lojas.

Portanto, esse estudo se justifica pela sua relevância, na medida em que a disponibiliza

um instrumento que contribui para a gestão dessas lojas, no qual se tem contemplados os

ativos que formam o Capital Intelectual, visando possibilitar melhores resultados para a rede

de franquias.

Especificamente, o estudo irá contribuir para os sócios da rede de franquias de

restaurantes e para a academia, visto que disponibilizará informações que possibilitem:

Demonstrar para a empresa a importância da gestão dos investimentos realizados no

Capital Intelectual segregado em quatro grupos de ativos: ativos humanos, ativos de

infraestrutura, ativos de mercado, ativos de propriedade.

Identificar estratégias que possam otimizar os recursos do Capital Intelectual

melhorando o desempenho empresarial.

Criar uma estratégia de benchmarking na empresa para as boas práticas de gestão do

Capital Intelectual.

CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TÉORICO

2.1 - Franquias

O surgimento das Franquias ou (franchising) iniciou-se quando a Igreja Católica

passou a conceder licenças aos senhores de terras para que em seu nome coletassem impostos

e taxas (RIBEIRO, GALHARDO, MARCHI e IMPERATORE, 2011, p. 12).

No âmbito empresarial, o Franchising teve início com a Singer Sewing Machine, que

no ano de 1852, concedeu várias licenças de uso, marca e métodos de operação aos

comerciantes que revendiam os seus produtos exclusivamente nos Estados Unidos (RIBEIRO

et.al., 2011).

Notadamente, o desenvolvimento dos sistemas de franquias teve grande evolução no

mundo a partir da década de 50, após a segunda guerra mundial, quando se iniciou uma

grande expansão com incentivos do governo americano que disponibilizou diversas linhas de

crédito especiais aos militares vindos da guerra e que desejassem iniciar o seu próprio negócio

(MARQUES, 2006).

Na definição de Hoy e Stanworth (2003): Franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma organização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em mercado, centrado num produto ou serviço, entrando em um relacionamento contratual com franqueados, tipicamente pequenas firmas autofinanciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do franqueador para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um formato especificado pelo franqueador.

Nessa definição, um pacote de negócio testado envolve muitos ativos intangíveis que

foram criados para que essa marca, serviço, processo ou negócio pudessem existir, ou seja,

para que o franqueador, o dono do sistema, marca, negócio comercializasse essa estrutura

para os franqueados.

Brooking (1996, p. 32) entende as franquias como uma opção atraente quando a

oportunidade comercial pode ser descrita por meio de uma fórmula claramente definida. Está

fórmula geralmente é escrita, e torna-se um manual para a abertura de novas franquias.

O valor de uma franquia vai depender de uma série de fatores, tais como marcas e

fidelização dos clientes, e ainda, do histórico financeiro de sucesso dos primeiros

franqueados. A capacidade de um negócio de franquia é uma mais valia que independe de

investimentos dispendiosos (BROOKING, 1996, p. 32).

No Brasil, a principal legislação relacionada à regulamentação das Franquias é a Lei nº

8.995 de 15 de dezembro de 1994. Esta lei define que os agentes desse sistema de negócio, as

normas aplicadas e dá outras definições.

18

De acordo com a Lei nº 8.995 entende-se por Franquia ou Franquia Empresarial: O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

Os principais conceitos relacionados aos sistemas de franquias e outros termos

importantes utilizados no mercado, estão apresentados no Quadro 1:

Quadro 1- Principais Conceitos do Franchising

Franqueadora Empresa que concede a Franquia, sendo considerada a detentora dos direitos sobre a marca, método e processos do negócio e que seleciona os seus franqueados para poder representá-la por meio da Franquia.

Franqueado Aquele que adquire a Franquia, o proprietário de uma unidade franqueada, podendo ser pessoa física ou mesmo uma pessoa jurídica.

Franquia É a unidade de negócio operada pelo Franqueado.

Taxa de Franquia Valor geralmente pago na concessão da Franquia que se refere ao direito de fazer parte da rede e acessar todo o know-how desenvolvido pela Franqueadora, bem como uso da marca.

Taxa de Royalties Taxa paga com uma periodicidade definida (geralmente mensal) pelo Franqueado à Franqueadora como retribuição ao acesso continuado de know-how, benefícios e uso da marca, bem como fornecedores homologados e programas de suporte e capacitação.

Taxa de Marketing Taxa cobrada dos Franqueados para formar um fundo a ser gerenciado pela Franqueadora para uso em campanhas de divulgação nacional, regional ou local.

COF – Circular de Oferta de Franquia Documento legal bastante abrangente e que funciona como uma espécie de caderno na qual estão definidas diversas informações obrigatórias da Franqueadora no que se referem aos direitos e obrigações de cada parte no Franchising e que deve ser entregue no mínimo 10 dias antes da assinatura de qualquer contrato ou pré-contrato ou mesmo pagamento de qualquer taxa do sistema.

Contrato de Franquia Documento legal que deve fazer parte da Circular de Oferta de Franquia e que regerá toda a relação entre Franqueadora e Franqueados determinando todos os aspectos legais e comerciais do negócio.

Fonte: Adaptado de Ribeiro et. al. (2011, p.10).

19

Como em outros tipos de negócios, em relação ao sistema de franquias também

existem vantagens e desvantagens, tanto para os franqueadores, quanto para os franqueados,

conforme se pode observar nos Quadros 2 e 3 apresentados.

Quadro 2 – Vantagens e Desvantagens do Franchising para o Franqueador

Perspectiva do Franqueador

Vantagens Desvantagens

Expansão com recursos de terceiros Manutenção dos padrões

Economia de escalas Burocracia

Fortalecimento da marca Custos

Diluição de responsabilidades Divisão de ganhos

Penetração de mercado Eventual pirataria

Fonte: MELO, ANDREASSI e GIGLIOTTI, 2012.

Quadro 3 – Vantagens e Desvantagens do Franchising para o Franqueado

Perspectiva do Franqueado

Vantagens Desvantagens

“Não ter que inventar a roda” Iniciativa ilimitada

Benefício da escala existente Taxas e Royalties

Diluição de Responsabilidades Saída/ Venda do negócio

Suporte Contínuo Divisão de ganhos

Companheiros de viagem Fracasso do franqueador

Fonte: Melo, Andreassi e Gigliotti, 2012.

2.1.1 – Panorama geral do Setor de Franquias no Brasil

No cenário mundial, o Brasil ocupa hoje lugar de destaque, considerando-se o número

de marcas que operam no país, ficando atrás apenas das grandes potências globais, conforme

se pode observar na Tabela 1.

Tabela 1 – Ranking de Empresas Franqueadoras por país.

Nº País Total de Marcas

1º Coréia do Sul 2.465

2º Estados Unidos 2.200

3º China 2.000

20

continuação

4º Brasil 1.855

5º Turquia 1.580

6º Índia 1.500

7º Japão 1.246

8º França 1.234

9º Canadá 1.200

10º Austrália 1.051

Fonte: World Franchising Council e ABF, (RIBEIRO, et. al., 2011).

No ano de 2012, o setor de franquias movimentou no Brasil R$ 104 bilhões, e

enquanto os outros mercados tiveram que adaptarem-se à desaceleração da economia

brasileira, as franquias continuam prósperas (PEGN e ABF, 2013) conforme evidencia a

Figura 1.

Figura 1 – Evolução do Faturamento do Franchising em Bilhões de Reais

Fonte: Revista PEGN e Associação Brasileira de Franchising, 2013.

Outro aspecto a ser destacado é o de que este mercado, em grande expansão, contribui

para atrair novos investimentos e consequentemente incentivar o surgimento de novas redes

de franquias. A Figura 2 exibe a evolução do número de franquias no Brasil nos últimos dez

anos.

21

Figura 2 – Evolução do número de redes de franquias.

Fonte: Associação Brasileira de Franchising, 2013.

Pode-se verificar que apenas em 2012, foram abertas 162 redes de franquias no Brasil

e a sua distribuição por setores pode ser observada na Figura 3. Tem-se que o setor que

contempla maior número de franquias é o de alimentação, considerando-se ainda alimentação

fast-food e alimentação especializada. O setor de hotelaria e turismo embora seja o que

apresenta menor de número novas franquias, têm uma tendência de crescimento, devido aos

eventos programados para o Brasil nos anos de 2013 e 2014.

Figura 3 – Onde estão os novos negócios.

Fonte: Rizzo Franchise apud Revista PEGN, 2013.

22

Outro mercado em grande crescimento é o dos shoppings centers, considerado espaço

por excelência das franquias tradicionais. Só nas praças de alimentação calcula-se que, em

média, 75% das lojas são franquias, o que dá uma visão da extensão das oportunidades nos

próximos meses (Revista PEGN, 2013).

Em pesquisa realizada pela (ABF, 2012) constatou-se que os shoppings continuam

sendo o principal ponto para abertura de novas lojas de franquias de alimentação (57%) e a

expectativa para os próximos três anos, apesar do crescimento nas lojas de rua, é que o

shopping continue sendo o local mais relevante, pois atrai um público significativo e gera um

tráfego intenso.

As lojas de rua representam 30% dos pontos de abertura de lojas, seguidas pelos

hipermercados 6% e galerias comerciais 2%, apresentadas na figura 4.

Figura 4 – Lojas por Localização Fonte: ABF, 2012.

Em relação à presença de lojas por estado, essa mesma pesquisa realizada pela ABF

em 2012, destaca que a região Norte-Nordeste e a que obtém um maior crescimento,

representando 10% dessas lojas no país, porém estima-se que em 2014, 27% das novas lojas

estarão nessa região, consideradas as novas fronteiras de crescimento de franquias.

A região Sudeste continua sendo o principal “polo” de lojas, apesar de uma redução no

ritmo de aberturas. Em 2011, foram 65% e em 2014 estima-se que 49% das lojas estarão no

Sudeste. A região Centro-Oeste apresenta um índice instável para os próximos anos (10% a

12% de crescimento). O Sul do Brasil continua em ritmo de declínio gradual, em 2011 foram

11% e a expectativa para 2014 é de 7%. Na figura 5 são apresentadas essas informações

relativas à localização das lojas por concentração nos Estados.

23

Figura 5 – Concentração das Lojas por Estados.

Fonte: ABF, 2012.

2.1.2 – Franquias de Alimentação

Na década de 1950 surgiram as duas primeiras redes de fast-food no mundo que foram

o Burger King e o MC Donalds, sendo elas ainda hoje grandes marcas de relevância mundial.

Nesse período Schemenne apud Merlo (2000), afirma que o Burger King aplicava

técnicas da economia industrial que normalmente eram divididas em três fases: chegadas e

pedidos de clientes, preparo do alimento e entrega dos pedidos aos clientes.

O segmento de alimentação é hoje no Brasil o que possuí mais empresas do tipo

sistema de franquias conforme (ABF, 2013), sendo esse um dos principais propulsores do

crescimento desse modelo de negócio.

Além disso, o setor de alimentação é um dos melhores em relação ao faturamento,

ficando atrás apenas do setor de negócios e serviços representado por grandes redes de hotéis,

nos últimos anos.

A Tabela 2 apresenta a evolução do faturamento dos principais tipos de Franquias por

setor, nos últimos 5 anos. Tabela 2 – Faturamento por setor de atividade

(Valores em Bilhões de R$) 2007 2008 2009 2010 2011

Negócios, Serviços e Outros Varejos

14.774

17.894

18.604

20.960

24.087

Alimentação

7.476

8.971

10.929

15.288

17.499

Esporte, Saúde, Beleza e Lazer

6.730

8.468

9.867

11.842

14.715

Vestuário

2.915

3.708

5.100

6.581

7.066

Educação e Treinamento

4.713

4.833

5.194

5.470

5.902

Fonte: Adaptado de ABF, 2013.

24

Para Brooking (1996, p. 32) quando pensamos em Franquias, pensamos normalmente

no Mc Donald’s ou empresas de lavagem a seco, mas não necessariamente as franquias são

restritas a estas empresas.

2.2 Capital Intelectual

2.2.1–O Capital Intelectual na Contabilidade Gerencial

A aplicação do conhecimento vem impactando o valor das organizações, pois a

materialização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuarem num

ambiente globalizado, produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas

(ANTUNES e MARTINS, 2000).

Antunes, (2004) destaca que os ativos intangíveis recebem diversas denominações tais

como: capital intangível, elementos intangíveis, recursos intangíveis e, também, Capital

Intelectual, sendo esse um dos termos mais destacados a respeito desses ativos.

Em trabalhos realizados por Brooking (1996), Edvinsson e Malone (1998) e Sveiby

(1998) encontram-se as primeiras classificações do Capital Intelectual.

O Capital Intelectual, para Brooking (1996), está dividido em 4 grupos, conforme se

pode observar no Quadro 4: Quadro 4 – Capital Intelectual – definição de Brooking. Grupo Definição conceitual Itens do grupo

Ativos de Mercado Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado.

Marcas Lealdade dos clientes, Negócios recorrentes, Negócios em andamento; Canais de distribuição.

Ativos Humanos Benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para desenvolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

Pessoas de destaque;

Ativos de Propriedade Intelectual Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às organizações benefícios.

Know-how; Segredos industriais; Copyright Patentes e Design.

Ativos de Infraestrutura Tecnologias, metodologias e processos empregados. Como cultura organizacional, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.

Cultura organizacional; Sistemas de Informação; Métodos Gerenciais; Aceitação ao risco; Banco de dados de Clientes.

Fonte: Adaptado de Brooking (1996 p. 12-13).

25

O Capital Intelectual é o somatório de conhecimento proveniente das habilidades

aplicadas dos membros da organização com a finalidade de trazer vantagem competitiva,

materializando-se em bons relacionamentos e no desenvolvimento de novas tecnologias

(ANTUNES, 2007).

O conceito de Capital Intelectual segundo Edvinsson e Malone (1997), emprega a

palavra capital, ao invés de ativo, para identificar o mesmo objeto.

Quadro 5 – Capital Intelectual – definição de Edvinsson e Malone. Grupo Definição conceitual

Capital Humano Combinação de conhecimento, habilidades, capacidade de inovação e capacidade de empregados em desenvolver tarefas. Valores, cultura e filosofia empresarial.

Capital Estrutural Hardware, Software, banco de dados, estrutura organizacional, patentes, marca e tudo o mais que dá suporte para a produtividade dos empregados. Clientes e relações desenvolvidas com eles.

Fonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1997, p. 11).

Sveiby também conceitua o Capital Intelectual, e atribui o termo ativo intangível para

sua definição, conforme apresentado no Quadro 6. Quadro 6 – Capital Intelectual – definição de Sveiby. Grupo Definição conceitual

Estrutura Externa Marcas registradas, relações com clientes e fornecedores, imagem da empresa.

Estrutura Interna Estrutura organizacional, estrutura gerencial, estrutura legal, sistemas, pesquisa e desenvolvimento e software.

Competência individual Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.

Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, p. 14).

Portanto, o conceito de Capital Intelectual relaciona conhecimentos detidos pelas

pessoas e aplicados na organização que contribuem para a competitividade empresarial.

(ANTUNES, 2004).

2.2.2 – Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis

Considerando a importância do tema Intangível (MARTINS, 2012) destaca que na

atualidade se atribui que tudo que é imaterial é um intangível, porém nem sempre esse

conceito se mostra realmente o melhor, pois alguns intangíveis estão distantes do domínio ou

da propriedade da empresa.

26

Para Martins (2012) é importante diferenciar o que é um Ativo Intangível e o que é um

Fator Intangível, exemplificando um imóvel com vista privilegiada possui grande preferência

dos compradores que pensam em sua valorização ao longo do tempo, porém com o

crescimento dos grandes centros urbanos não se pode garantir que essa vista mantenha-se

privilegiada com grande visão panorâmica eternamente, pois o comprador está sujeito a um

acontecimento que é o desenvolvimento urbano podendo esse alterar completamente aquela

vista do imóvel.

Nesse exemplo a vista privilegiada é um fator intangível, pois o comprador não possui

nada que lhe assegure contratualmente que essa condição não será alterada.

Cabe destacar que os fatores intangíveis podem torna-se ativos intangíveis desde que

possuam condições especiais registradas em contratos, recursos legais, acordos, ou outros

documentos que lhe assegurem a sua propriedade e manutenção.

Martins exemplifica algumas situações hipotéticas que podem converter fatores

intangíveis em ativos intangíveis, no quadro 7.

Quadro 7 – Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis

Fatores Intangíveis Ativos Intangíveis

Vista/ localização Área imobiliária exclusiva escriturada em região tombada ou protegida.

Perfume/ Aroma Fórmula depositada de perfume / produto.

Market Share Contratos com distribuidores, varejistas ou representantes em mercados

significativos.

Estilo/Charme/Prestígio Design, nome, personagens registrados nos órgãos competentes.

Tradição Relações contratuais associadas.

Liquidez Contratos de oferta de recursos financeiros e linhas de crédito junto a

fornecedores.

Potencial de Mercado Contratos de venda, joint venture no Brasil e no exterior.

Lucratividade Contratos de venda e compra com margens e custos definidos em

contrato.

Monopólio Atuação regulada através de parecer favorável do Cade.

Credibilidade Marca registrada e atuante segundo as melhores práticas estabelecidas

em contrato por grandes compradores ou distribuidores.

Fidelidade Marca registrada atuando sob contratos de venda e distribuição.

Outros Recursos não monetários estabelecidos de forma contratual,

relacionados com a geração direta ou indireta de caixa. Exemplo:

imagem da marca associada a artistas, esportistas, animações dentre

outros.

Fonte: MARTINS, (2012, p. 51).

27

2.2.3- Modelos de Gestão do Capital Intelectual

Os Modelos de Gestão do Capital Intelectual são aqueles que têm por objetivo atribuir

valor no sentido qualitativo e quantitativo, por meio de mensurações visando avaliar os

resultados das atividades no processo de atingir alvos (PEREIRA, 1999; GUERREIRO, 1998

apud ANTUNES, 2007).

Para Edvinsson e Malone (2006), o estudo do Capital Intelectual é na realidade a

procura de maneiras de captar, evidenciar, alavancar de forma sistemática às informações

subjetivas que se encontram escondidas nas notas explicativas do balanço patrimonial.

Os modelos de gestão do Capital Intelectual devem contemplar não apenas a

identificação, mensuração e registro desses investimentos, mas, também o seu

acompanhamento de forma a avaliar a expectativa de retorno dos ativos (ANTUNES, 2004).

Nesse contexto Antunes, (2004) e Marr, Schiuma e Neely (2004) destacam os

principais modelos desenvolvidos com essa finalidade citados na literatura: Tecknology

Brokers CI Audit (Brooking, 1996), Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997), CI-Index

(Roos, Edvinsson e Dragonetti, 1997), Navegador Skandia – (Edvinsson e Malone 1998),

Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1998).

2.2.3.1 - Navegador Skandia

O modelo Navegador foi desenvolvido pela empresa Skandia (multinacional do ramo

de seguros), e é composto por dimensões nas quais as empresas devem focalizar os seus

esforços no âmbito de seu ambiente competitivo (EDIVINSSON, MALONE, 1998).

Conforme Antunes (2000), a Skandia é um grupo de forte atuação na área de serviços

financeiros e seguros na Escandinávia, atuando em 23 países, e o modelo por ela

desenvolvido trouxe uma importante contribuição para o meio acadêmico e empresarial, por

ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo dados sobre o Capital Intelectual,

no ano de 1994.

O modelo navegador criado tem a forma de uma casa, a metáfora visual eleita pela

Skandia para a própria organização, e relaciona as categorias há tempos: passado, presente e

futuro.

Edvinsson e Malone (1998) ainda esclarecem que esse modelo não é composto por

categorias de capital, mas por áreas de foco, sendo essas áreas nas quais às empresas devem

28

focalizar sua atenção, e desses focos provém o valor de seu Capital Intelectual no âmbito de

seu ambiente competitivo.

Conforme se pode visualizar por meio da Figura 6, têm-se os focos descritos como:

1. Foco Financeiro – o triângulo acima do retângulo pode-se dizer: o sótão constitui o

passado da empresa, uma medida exata de onde ela estava em um momento específico,

complementando por indicadores, que denotem desempenho, rapidez e qualidade.

2. Foco Cliente e Processo – representam as paredes da casa, que visualizam o

presente e às atividades que são focalizadas no Capital Intelectual.

3. Foco Renovação e Desenvolvimento – a base do retângulo está voltada para o

futuro. Os índices nessa região medem o preparo da empresa relacionado a treinamento,

desenvolvimento de novos produtos e o ambiente de negócios.

4. Foco Humano – a força ativa da organização que representa a inteligência, a alma

da organização, o coração. Os colaboradores que atuam com a competência, a capacidade, a

experiência que contribuem para a combinação de todos os elementos.

29

2.2.3.2 – Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard para (Anthony e Govidarajan, 2008), é um exemplo de sistema

de mensuração de desempenho que é utilizado para estabelecer metas para as unidades de

negócio e, então, mensurá-las sob as quatro perspectivas a seguir:

Perspectiva Financeira – margens, retornos, fluxos de caixa e outros.

Perspectiva do Cliente – participação no mercado, índice de satisfação do cliente.

Perspectiva dos Processos internos – retenção de funcionários, redução de tempo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento– percentual de vendas de novo produto.

O modelo das quatro perspectivas para a definição da estratégia de criação de valor da

organização fornece às equipes executivas uma linguagem comum para discussão da trajetória

e das prioridades de seus empreendimentos. (KAPLAN e NORTON, 2004).

Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como medidas de desempenho nas

quatro perspectivas independentemente, mas como uma série de relações de causa e feito

entre os objetivos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. (KAPLAN e NORTON,

2004).

Figura 7- Mapas Estratégicos

Fonte: Kaplan e Norton (2004).

Figura 7 - Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (2004).

30

Alguns elementos importantes na formulação da estratégia são identificados no

Balanced Scorecard. Em sua dinâmica, o bom desempenho nos processos internos é um

indicador de tendência de melhorais que terão impacto junto aos clientes e nos resultados

financeiros; o desenvolvimento da perspectiva aprendizado e crescimento, da perspectiva

financeira e, também, da perspectiva clientes, interligam-se umas com as outras numa relação

de causa e efeito impulsionando a organização para o sucesso (KAPLAN e NORTON, 2004).

Em pesquisa realizada por Antunes (2006), constatou-se que o Balanced Scorecard é

muito utilizado pelas empresas brasileiras para relacionar os seus indicadores ao sistema de

avaliação de desempenho. Antunes destaca também que a importância que o Balanced

Scorecard representou para a gestão das empresas contemporâneas é indiscutível.

O mesmo pode-se dizer do modelo Navegador da Skandia, considerando ainda a sua

pouca divulgação e aplicação no Brasil, e as dificuldades de compreensão do modelo de

Capital Intelectual que possibilite uma melhor aplicação nas empresas (ANTUNES, 2006).

2.2.3.3 - Intellectual Capital Audit

O modelo proposto por Annie Brooking (1996) pretende compreender se as empresas

precisam desenvolver ou reforçar o seu capital intelectual, para isso as empresas devem

realizar uma auditoria, iniciando com um questionário de 20 perguntas. Para execução da

Auditoria o fluxo esta definido na figura 8 :

Figura 8 – Processo de Auditoria do Capital Intelectual

Fonte: Annie Brooking, 1996.

31

A realização da auditoria do capital intelectual proposta por Brooking pode ser útil

para atingir determinados objetivos corporativos, e esses objetivos podem ser os mais

variados como:

Avaliar se os recursos são capazes de atingir os objetivos da empresa;

Validar a estratégia de investimento em ativos;

Preparar a empresa para uma reengenharia ou reestruturação;

Para se preparar para projetar serviços de aprendizagem corporativos;

Para avaliar a necessidade de crescer e adquirir ativos adicionais;

Identificação dos objetivos da empresa;

Determinação dos aspectos.

Os fatores que geram o capital intelectual, essenciais para o desempenho das

empresas, são definidos por Brooking (1996), sendo os principais:

conhecimento por parte do funcionário, do que representa o seu trabalho para

objetivo da companhia.

funcionário tratado como um ativo raro.

esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa,

considerando suas habilidades.

existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal.

avaliação do retorno sobre o investimento realizado em P&D.

identificação do know-how gerado pela P&D.

identificação dos clientes recorrentes.

existência de estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual.

mensuração do valor da marca.

avaliação do retorno sobre o investimento em canais de distribuição.

sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos.

existência de uma infraestrutura para ajudar os funcionários no desempenho.

valorização das opiniões dos funcionários sobre os aspectos do trabalho.

participação dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados.

encorajamento dos funcionários para inovar.

valorização da Cultura Organizacional.

32

2.3 Sistemas de Mensuração de Desempenho e Indicadores de Desempenho

2.3.1 – Sistemas de Mensuração

Os sistemas de mensuração de desempenho permitem às empresas implementarem as

estratégias, de tal modo que possam ser definidos os parâmetros que representem fatores

críticos de sucesso atual e futuro (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008).

Kaplan e Norton (2004) afirmam que os sistemas de mensuração de desempenho

chamam a atenção de todos, e para que exerçam um maior impacto devem concentrar-se na

estratégia da organização e na maneira como ela cria valor sustentável no futuro. Durante a

era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a

General Motors, a DuPont, a Matsushita e a General Eletric, com o intuito de facilitar e

monitorar a alocação eficiente de capital financeiro e físico (KAPLAN e NORTON, 2004).

Uma medida financeira sintética como o retorno sobre o capital empregado poderia

tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilização mais produtiva quanto

monitorar a eficiência com a qual as divisões operacionais utilizavam os recursos financeiros

e físicos a fim de criar valor para os acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004).

Entretanto, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou

obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não

conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de

novas tecnologias a ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos

financeiros (KAPLAN e NORTON, 2004).

A capacidade de mobilização e exploração de ativos intangíveis ou invisíveis tornou-

-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis (KAPLAN e

NORTON, 2004).

Ao se avaliar o desempenho empresarial de uma empresa, uma das perguntas

recorrentes é a de saber quanto à empresa tem de lucro e qual o retorno sobre o investimento

realizado.

Os indicadores relacionados à eficiência do negócio em muitos casos são os contábeis

e financeiros como ROA, ROE, ROI entre outros, (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008;

OYADOMARI, FREZATTI, MENDOÇA NETO, CARDOSO e BIDO, 2011), sendo que

esses possuem algumas limitações quanto ao tipo de empresa.

Para Anthony e Govindarajan (2008) as organizações para avaliarem o seu

desempenho podem utilizar-se de relatórios gerenciais ou relatórios de desempenho

33

econômico, ao utilizarem o primeiro modelo verifica-se os números do passado ou do

presente, enquanto o relatório de desempenho econômico serve para a lucratividade do futuro.

Ghalayini e Noble apud Carvalho (2006) destacam que o estudo do desempenho

empresarial pode ser dividido em dois períodos: o período de 1880 caracterizado pela

utilização de diversos indicadores financeiros e o período após 1980 que exigiu novos

sistemas de medição incluindo indicadores não financeiros para que a empresa possa ser

competitiva.

2.3.2 – Indicadores de Desempenho

Medir é uma das palavras chaves para organizações que possuem metas a serem

atingidas em um determinado período de tempo, e considerando um conjunto disponível e

limitado de recursos financeiros, materiais, tecnológicos, físicos e humanos (ASSIS, 2005).

De acordo com Marr, Schiuma e Neely (2004), antes de se projetar indicadores de

desempenho, é importante visualizar os caminhos da geração de valor através dos intangíveis

e posteriormente testar às relações causais entre esses.

Em estudo aplicado as Franquias, Ribeiro, Galhardo, Marchi e Imperatore (2011),

propõem que para utilização dos indicadores devem-se suprir duas necessidades básicas: a

definição de metas reais e mensuráveis, e números do negócio atualizados e confiáveis.

De modo objetivo, Ribeiro et al. (2011) definem indicadores como parâmetros,

referências, que servem para indicar se o negócio está no caminho certo, e mais do que isso

para indicar se a velocidade em que está ocorrendo o progresso, está satisfatória ou não.

Como qualquer outro negócio é importante que uma Franqueadora e suas Franquias

controlem os seus resultados, sendo por meio da definição de indicadores de desempenho a

melhor forma de acompanhar resultados (RIBEIRO et. al, 2011).

Merlo (2000) afirma que do ponto de vista das organizações, a performance pode ser

observada construindo diversos indicadores como: preços, taxas de retornos, eficiência,

qualidade do produto, lucros obtidos e progresso técnico.

Ainda segundo Merlo (2000), a maior dificuldade da construção de indicadores de

performance resulta da dificuldade de estabelecer um único indicador absoluto que consiga

sintetizar os vários esforços de melhoria de eficiência de uma empresa.

Ribeiro et al. apresentam diversos indicadores para a gestão de Franqueadoras e

Franqueadas, no quadro 8 são apresentados os indicadores para franqueadoras.

34

Quadro 8 – Indicadores de Desempenho para as Franqueadoras

Tipo de indicador Indicador

Financeiro Total de Receitas com taxa de Franquia

Total de Receitas com taxa de Royalties

Total de Arrecadação com Taxa de Marketing

Impostos Pagos

Total de Despesas de Pessoal

Operacionais Número médio de Franquias por Consultor de Campo

Número médio de visitas de suporte de campo por Franquias

Número médio de Franquias por colaborador na equipe Franqueadora

Expansão Quantidade de interessados que acessam o site procurando informações sobre a Franquia

Número médio de novas Franquias inauguradas por período

Gastos médios por cada novo Franqueado que entra na rede

Fonte: Ribeiro, et. al., 2011 – adaptado pelo autor.

O Quadro 9 apresenta alguns indicadores sugeridos por (RIBEIRO et al. . , 2011)

utilizados para se acompanhar o desempenho das unidades no caso das franquias:

Quadro 9 – Indicadores de Desempenho para as Franquias

Tipo de indicador Indicador

Financeiro

Total de vendas mensais por unidade;

Total de Vendas por item, produto ou serviços;

Tíquete-médio (valor médio de compra por cliente ou por nota fiscal);

Média de itens por compra ou cliente;

Variação das vendas mensais;

Valor relativo das principais contas da Franquia em relação às suas vendas no mês;

Lucro Operacional; (Receita – Custos, Impostos, Royalties e Despesas);

Rentabilidade do negócio.

Pessoas Turno ver- Rotatividade de Pessoal.

Operacionais Giro dos Estoques – tempo médio em que um item permanece no estoque antes de ser vendido ou consumido;

Ponto de pedido – relacionado ao estoque mínimo;

Específicos

Restaurantes – ocupação média das mesas durante o período das

refeições;

Rotatividade média de clientes nas mesas durante o período das refeições;

Fonte: Ribeiro, et. al., 2011 – adaptado pelo autor.

35

Complementando a importância do tema indicadores, Ribeiro et al. (2011), ainda

citam algumas vantagens na utilização desses para redes de Franquias:

Gestão efetiva: foco no resultado: os indicadores nos dão o norte, orientando-

nos para onde realmente queremos chegar para nossas metas.

Identificação do que está ok ou não ok: quanto maior o acompanhamento,

maior a precisão em dizer se estamos ou não no caminho certo. Não gera a

surpresa da descoberta de quem deveríamos ter tomado alguma decisão no

passado.

Análise e Tomada de Decisões: viabiliza os ajustes de rota quando se comete

pequenos desvios do caminho traçado, possibilitando voltar ao caminho

desejado rapidamente.

Feedback a rede, com bases concretas, reduzindo a subjetividade: comunicação

com base em fatos e números, não em “achismos” ou impressões.

Melhorar relacionamentos com Franqueados: ficando claros os objetivos e

conquistas (com resultados mensuráveis), fica mais fácil discutir o negócio

com a rede, melhorando assim o relacionamento entre Franqueados e

Franqueadora.

Com base nos indicadores de desempenho da rede e de cada Franquia

individualmente, a Franqueadora deve fazer uma análise comparativa entre o desempenho de

suas Franquias, com o objetivo de criar referências das boas práticas e do bom desempenho,

de tal modo que possam ser replicados por toda a rede. Nesse sentido, são destacas algumas

práticas como: universidade corporativa, consultores de campo, central de compras, gestão da

qualidade, auditoria interna, marketing local e outras (RIBEIRO et. al, 2011).

O modelo de divulgação dos resultados, normalmente um ranking, pode ser um

incentivo para que os Franqueados criem uma disputa saudável em busca de melhores

resultados, porém em determinados momentos isso pode gerar um constrangimento para

aqueles que não atingiram um bom resultado, desse modo (RIBEIRO et. al, 2011) sugerem

que a divulgação individual do resultado diretamente para cada franqueado pode ser mais

interessante evitando assim um conflito.

CAPÍTULO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Tipologia do Estudo

Quanto aos objetivos o trabalho realizado caracteriza-se como uma pesquisa

exploratória, pois teve como principal objetivo verificar como os ativos intangíveis,

caracterizados como Capital Intelectual contribuem para o desempenho empresarial em uma

rede diferenciada de franquias de restaurantes, de forma a se propor um rol de indicadores

para a gestão desses elementos, dentro do ambiente profissional de uma rede de diferenciada

de franquias de restaurantes. De acordo Beuren et al. . (2012) a pesquisa exploratória

normalmente é desenvolvida quando há pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada

e busca-se conhecer com mais profundidade o assunto torná-lo mais claro e construir questões

para a condução da pesquisa.

Quanto à abordagem do problema de pesquisa pode-se dizer que o presente trabalho

caracteriza-se como uma pesquisa do tipo qualitativa, pois buscou entender a natureza de um

fenômeno social representado pelo Capital Intelectual e o Desempenho em uma rede de

franquias. Os estudos que adotam uma metodologia qualitativa podem descrever a

complexidade de determinado problema, analisar variáveis, compreender e classificar

processos dinâmicos em grupos sociais (RICHARDSON, 1999).

O método adotado nesse trabalho foi o de estudo de caso, pois se buscou entender

como os ativos intangíveis representados pelo Capital Intelectual interagem em uma

organização de modo a melhorar o seu desempenho.

Yin (2010) destaca que como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em

situação para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais,

organizacionais, sociais, políticos e relacionados.

Para tanto foi utilizado o Protocolo de realização de estudo de caso, conforme

proposto por Lima, Antunes, Mendonça Neto e Peleias (2012), como segue:

1. Revisão bibliográfica sobre a gestão de franquias, Capital Intelectual e modelos ou

métodos de avaliação de desempenho;

2. Definição da unidade de desenvolvimento do caso;

3. Obtenção de autorização da empresa para realização da pesquisa de campo

(APÊNDICE A);

37

4. Criação da matriz de amarração dos objetivos gerais e específicos x resultados

(APÊNDICE B);

5. Definição do plano de amostragem;

6. Realização do pré-teste do instrumento de coleta de dados;

7. Criação dos instrumentos de coleta de dados;

8. Coleta dos dados etapa 1-verificação dos fatores Capital Intelectual (APÊNDICE C);

9. Coleta dos dados etapa2-entrevista com os gestores das áreas (APÊNDICE D);

10. Coleta dos dados etapa3-entrevista com os sócios dos restaurantes (APÊNDICE E);

11. Análise e interpretação dos resultados e elaboração do relatório final.

3.2 Definição da Unidade de Caso, População e Amostra

A unidade de caso é uma rede diferenciada de franquias de restaurantes, composta por

mais de 40 lojas que atuam no Brasil, com presença em 10 estados brasileiros e com um

quadro de funcionários de 5.000 pessoas. Atua há mais de 10 anos no Brasil e possui um

modelo diferenciado de gestão dos outros tipos de franquias tradicionais.

Nas franquias tradicionais é muito comum que os franqueadores licenciem as suas

marcas, know-how e outros recursos a um investidor (franqueado), por certa quantia em

dinheiro, que normalmente exigem grandes aportes de capital, sem considerar a experiência,

vivência e demais qualidades desse novo parceiro de negócio.

Essa unidade de caso possui como fator de diferenciação a característica de buscar nos

candidatos em fazer parte do seu negócio, “pessoas que gostam do que fazem”, com

experiências semelhantes em outras empresas do setor de alimentação, ou ainda, “pratas da

casa”, pessoas que iniciaram as suas atividades na empresa e desenharam ao longo do tempo

os passos certos do seu plano de carreira dentro da organização, sendo nesse caso priorizado o

capital humano ao invés do capital financeiro.

Nota-se que essa estratégia relaciona-se bem com o conceito do capital intelectual e

seus componentes, ao ponto que a Franqueadora oferece todos os recursos necessários para a

entrada do candidato (ativos de mercado), ativos de propriedade intelectual e ativos de

infraestrutura e busca nesse candidato o ativo humano, e as características que esse já possui

em razão de sua expertise e atuação no mesmo segmento de mercado, para que os resultados

sejam alcançados de maneira mais consistente e sustentável, sendo essa estratégia um fator de

38

diferenciação dos outros tipos de franquias que, de modo geral, buscam apenas um investidor

para aplicar o capital financeiro.

A amostra foi composta por 50 funcionários da franqueadora que executam atividades

de apoio, 4 sócios gestores de restaurantes diferentes, 3 gestores das áreas de Controladoria,

Inteligência nos Negócios e Treinamento.

Em relação ao tipo de amostra, pode-se afirmar que nessa pesquisa ela caracteriza-se

como uma amostra por conveniência, sendo importante investigar pontos e objetivos

semelhantes sobre duas ópticas principais: franqueadora e franqueados.

3.3 Proposições do estudo de caso

Por proposição entende-se uma afirmação, uma declaração, um juízo, em suma, uma

frase ou elemento frase que instaure como a proposição lógica, uma relação entre dois ou

mais termos (BARDIN, 1977).

O processo de observação das práticas gerenciais executadas no ambiente profissional

da rede diferenciada de franquias de restaurantes conduziu a elaboração das seguintes

proposições:

Proposição 1 – Os ativos humanos são determinantes para o resultado das lojas.

Proposição 2 – Os indicadores financeiros despertam maior atenção dos sócios gestores.

Proposição 3 – Os indicadores de desempenho são apresentados separadamente em muitos

relatórios, dificultando a análise e interpretação dos sócios gestores no processo decisório.

Proposição 4 – Os fatores intangíveis interferem no desempenho ou resultado das lojas,

sendo que esses possuem particularidades difíceis de controlar.

Proposição 5 – A criação de um rol de indicadores para a gestão do capital Intelectual

aplicado a rede de franquia de restaurantes facilitaria a gestão das lojas franqueadas.

39

3.4 Compromisso Ético

O estudo realizado tem como compromisso ético manter o sigilo absoluto das

informações, bem como a não divulgação do nome da rede diferenciada de franquias de

restaurantes, e a identidade dos entrevistados, considerando a importância das informações.

3.5 Instrumentos de coleta de dados

Em um estudo de caso é muito comum que o pesquisador utilize diversas técnicas para

coletar os dados. Yin (2010) afirma que são utilizadas diversas fontes que buscam criar

evidências do trabalho realizado. Desse modo, nesta pesquisa utilizou-se das seguintes

técnicas: questionário, entrevista estruturada e observações diretas.

O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série

ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presença

do pesquisador. (BEUREN, LONGARAY, RAUPP, SOUSA, COLOAUTO e PORTON,

2012).

As entrevistas estruturadas são elaboradas com perguntas previamente formuladas em

que se tem o cuidado de não fugir do assunto em questão, sendo o principal motivo desse zelo

à possibilidade de comparação com o mesmo conjunto de perguntas e que as diferenças

devem refletir diferenças entre os respondentes e não diferença nas perguntas (LODI, 1974

apud BONI e QUARESMA, 2005).

A observação também é considerada uma coleta de dados para conseguir informações

sob determinados aspectos da realidade, ela ajuda o pesquisador a identificar e obter provas

que muitas vezes os indivíduos realizam, mas não tem consciência do seu comportamento,

essa importante técnica também obriga o pesquisador a ter um contato mais direto com a

realidade (BONI e QUARESMA,2005).

Em função do exposto, os instrumentos desenvolvidos para realização da coleta de

dados da pesquisa foram:

Questionário para verificação dos fatores relacionados ao CI, junto aos funcionários da

franqueadora (APÊNDICE C);

Roteiro de Entrevista para os gestores das áreas de apoio (APÊNDICE D);

Roteiro de Entrevista para os sócios gestores das lojas da rede (APÊNDICE E);

40

3.6 Realização do pré-teste de coleta de dados

O pré-teste de coleta de dados foi realizado pelo Coordenador de Treinamento da rede

diferenciada de franquias de restaurantes. Este participante contribuiu verificando as

perguntas iniciais, sugerindo algumas alterações visando à melhoria da compreensão delas e

indicando os principais franqueados que poderiam ser entrevistados para realização do

trabalho.

Nessa fase, também foram incluídas questões referentes ao perfil dos respondentes,

sendo essa alteração muito importante, pois possibilitou compreender mais sobre as

características demográficas dos colaboradores da rede diferenciada de franquias de

restaurantes.

3.7 Procedimentos de Coleta de Dados

Na etapa inicial da coleta dos dados, foi levantado junto aos funcionários da

franqueadora se os fatores que geram o Capital Intelectual, definidos por Annie Brooking,

eram existentes na empresa, para isso utilizou-se o questionário (APÊNDICE C).

Para tanto foram relacionadas algumas afirmativas citadas por Annie Brooking, de

forma que o pesquisador pudesse conhecer melhor o Capital Intelectual da empresa estudada.

Foram utilizadas 10 afirmativas para que os respondentes fizessem a escolha da alternativa

que reflete o estado atual da empresa, adotando-se assim uma escala do tipo likert com 5

opções: (discordo totalmente, discordo parcialmente, não concordo e nem discordo, concordo

parcialmente e concordo totalmente).

Para esse objetivo específico foram enviadas mensagens eletrônicas para 50

funcionários da franqueadora para que os mesmos respondessem este questionário disponível

em https://pt.surveymonkey.com/s/6KR93G8. Os dados foram coletados de 23/09/2013 a

31/12/2013, e a amostra final contou com a participação de 17 respondentes, correspondendo

a 34% da população dos funcionários da franqueadora ou áreas de apoio.

Na segunda etapa foram entrevistados três gestores da franqueadora, considerando que

esses são os principais responsáveis pela criação e implementação das estratégias

corporativas. Participaram dessa etapa o Coordenador de Controladoria, o Gerente de

Inteligência de Negócios e o Coordenador de Treinamento, sendo utilizado o roteiro de

entrevistas (APÊNDICE D).

41

Na terceira etapa foram entrevistados quatro sócios gestores (franqueados) da rede,

correspondendo a 10% do total de sócios gestores das 40 lojas existentes, por considerar que

esses são os principais agentes que executam o plano da empresa com a finalidade de obter

um bom desempenho. Foram entrevistados os franqueados das lojas, a fim de se identificar

diferentes modelos de gestão e boas práticas existentes na rede, sendo utilizado o roteiro de

entrevistas (APÊNDICE E).

As entrevistas foram gravadas com a utilização de recursos de audição, posteriormente

foram transcritas e organizadas em quadros, tabelas e explicações.

3.8 Procedimentos de Tratamento de Dados

As informações obtidas por meio do levantamento ou survey (etapa 1) foram

analisadas com técnicas básicas de estatística descritiva. Desse modo, foram preparados

gráficos e tabelas para verificar a representatividade de cada fator relacionado à geração do

capital intelectual na rede de franquias de restaurantes.

Os dados coletados nas entrevistas realizadas nas etapas 2 e 3 foram tratados com a

técnica de análise de conteúdo, o que possibilitou enquadrar algumas variáveis que estão

relacionadas às boas práticas e ao bom desempenho da rede de franquias.

A Análise de Conteúdo e definida por Bardin (1977) como:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção ou recepção dessas mensagens.

No tratamento dos dados por meio da análise de conteúdo foram destacados os

principais ativos intangíveis relacionados ao Capital Intelectual que contribuem para o

resultado, bem como, as práticas utilizadas pelos sócios gestores na administração do negócio.

3.9 Limitações do Estudo

O estudo realizado teve como limitação a não utilização dos dados financeiros da

empresa, por se tratar de uma empresa de capital fechado no Brasil e, também, devido à

confidencialidade dos dados, e ao risco da exposição das informações aos concorrentes.

CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A apresentação e análise dos resultados deste estudo foram organizadas em função dos

objetivos específicos propostos inicialmente. Entretanto, antes se apresentam as características

demográficas dos respondentes.

4.1 Caracterização dos Respondentes (Etapa 1 – funcionários da franqueadora)

Em síntese, obteve-se o retorno de 17 questionários respondidos pelos funcionários da

empresa franqueadora (etapa1); realizaram-se entrevistas com 3 gestores das áreas de apoio

da franqueadora (etapa 2) e entrevistas com 4 sócios gestores (etapa3) das lojas franqueadas.

O perfil dos respondentes foi avaliado considerando-se: a idade, o sexo, o tempo de

atuação na empresa, o tempo de experiência no ramo de restaurantes, a formação acadêmica e

o nível de formação.

Figura 9 – Idade dos respondentes

Fonte: Elaborado pelo autor

Constatou-se que em relação à idade dos respondentes a maior parte deles 11

funcionários (65,%) possui idade entre 21 e 30 anos, na sequência tem-se que 6 (35%)

respondentes possuem idade entre 31 e 40 anos, o que demonstra um grande número de

jovens profissionais no quadro da empresa.

0 2 4 6 8 10 12

21-30

31-40

21-30 31-40Faixa etária 11 6

Idade dos Respondentes - Funcionários

43

Em relação ao gênero dos respondentes, tem-se que 12 (70,58%) são do sexo feminino

e 5 (29,42%) do sexo masculino, demonstrando, assim, uma forte presença feminina entre os

profissionais da franqueadora, conforme apresentado na figura 10.

Figura 10 – Sexo dos respondentes


Em relação ao tempo de experiência na empresa, no caso dos funcionários da

franqueadora, 12 (70,6%) deles, possuem experiência de 2 a 4 anos, 3 (17,65%) possuem

experiência de 5 a 7 anos e 2 (11,75%) possuem experiência de 11 a 13 anos ou mais. Vale

mencionar que recentemente uma mudança na localização do escritório, implicou em uma

reorganização da empresa e realização de novas contratações. A figura 11 apresenta os dados

relativos ao tempo de experiência na empresa dos funcionários da franqueadora.

0 2 4 6 8 10 12 14

masculino

feminino

masculino femininoSexo 5 12

Sexo

44

Figura 11 – Tempo de Atuação na empresa


Na estrutura da franqueadora, a variável tempo não é um fator eliminatório em um

processo seletivo, pois em muitos casos as atividades profissionais das áreas de apoio são

similares às realizadas em outras empresas do varejo. Nas unidades franqueadas, o tempo de

experiência no ramo de restaurantes é um fator importante, principalmente nos cargos

relacionados à operação dos restaurantes.

Porém, havendo essa experiência evidentemente um candidato pode obter vantagem

na contratação em relação ao outro que não a possua. A figura 12 apresenta a relação do

tempo de experiência no ramo de restaurantes dos funcionários da franqueadora, sendo 12

(70,6%) com experiência de 2 a 4 anos, 2 (11,75%) com experiência de 5 a 7 anos, 1 (5,9%)

com experiência de 8 a 10 anos e 2 (11,75%) com experiência de 11 a 13 anos ou mais no

ramo de restaurantes.

0 2 4 6 8 10 12 14

2-4 anos

5-7 anos

8-10 anos

11-13 anos ou mais

2-4 anos 5-7 anos 8-10 anos 11-13 anosou mais

Tempo de atuação naempresa 12 3 0 2

Tempo de atuação na empresa

45

Figura 12 – Tempo de experiência no ramo de restaurantes


Em relação à formação acadêmica na franqueadora a estrutura administrativa para

atender aos restaurantes possui funcionários com as seguintes formações: 7 (41%) são

formados em Administração, 6 (35%) em Controladoria e Finanças, 2 (12%) em Marketing, 1

(6%) Estatística e 1 (6%) em Outros Cursos, conforme dados apresentados na Figura 13.

Figura 13 – Formação Acadêmica dos Respondentes


0 2 4 6 8 10 12 14

2-4 anos

5-7 anos

8-10 anos

11-13 anos ou mais

2-4 anos 5-7 anos 8-10 anos 11-13 anos oumais

Série1 12 2 1 2

Tempo de atuação no ramo de restaurantes

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Administração

Gastronomia

Controladoria e Finanças

Marketing

Estatística

Outros

Administração Gastronomia Controladoriae Finanças Marketing Estatística Outros

Formação 7 0 6 2 1 1

Formação Acadêmica

46

Em nível de formação, os funcionários da franqueadora possuem: 10 (59%) Graduação

e 7 (41%) Pós-Graduação, conforme dados apresentados na figura 14.

Figura 14 – Nível de Formação dos respondentes


0 2 4 6 8 10 12

Graduação

Pós-Graduação

Graduação Pós-GraduaçãoNível de Formação 10 7

Nível de Formação

47

4.2 Apresentação dos resultados (etapa 1)

4.2.1 - Do objetivo específico 1 - Conhecer quais são os ativos do Capital

Intelectual existentes na rede de franquias de restaurantes.

Afirmativa 1: Na empresa, todos os funcionários são considerados um ativo raro, e

a gestão se esforça para colocar cada um em seu trabalho ideal.

Os resultados apresentados na figura 15 indicam que a maior parte dos funcionários

(64,71%) concorda parcialmente, 5,88% concordam totalmente e 29,41% discordam

parcialmente.

Figura 15 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 1


48

Afirmativa 2: Na empresa, avaliamos o retorno sobre o capital intelectual em

pesquisa e desenvolvimento.

Em relação a esta afirmativa pode-se verificar que 41,18% dos funcionários

concordam parcialmente, 29,41% não concordam e nem discordam, 23,53% discordam

parcialmente e 5,88% discordam totalmente (figura 16) da existência da avaliação do retorno

sobre o capital intelectual em pesquisa e desenvolvimento.

Esses resultados chamam a atenção, pois 29,41% dos respondentes não souberam

opinar, o que demonstra um ponto a ser reforçado, trabalhado e explicado para os

colaboradores de todas às áreas.



49

Afirmativa 3: Na empresa, identificamos o know-how gerado pela área de

treinamento.

Nessa afirmativa os resultados apresentados indicaram que 29,41% dos respondentes

concordam totalmente com a afirmação, 47,06% concordam parcialmente, 11,76% não

concordam e nem discordam, 5,88% discordam parcialmente, e 5,88% discordam totalmente,

conforme dados apresentados na figura 17.

Essa afirmativa teve um resultado bem satisfatório e devido a esse fato, esse assunto

foi mais explorado em entrevista com o Gestor de Treinamento.



50

Afirmativa 4: Na empresa, nós sabemos quem são os nossos clientes regulares.

As respostas obtidas para esta afirmativa, relacionada aos Ativos de Mercado

apresentaram um bom resultado, visto que 35,29% dos respondentes concordaram totalmente

e 64,71% concordaram parcialmente, conforme dados apresentados na figura 18.



51

Afirmativa 5: Na empresa, auditamos todos os nossos contratos de licença.

Essa afirmativa relacionada à Auditoria dos Contratos de Licença teve como resultado

que 25,53% dos respondentes concordam totalmente, 35,29% concordam parcialmente, que a

empresa faz a auditoria das suas licenças.



52

Afirmativa 6: Na empresa, podemos garantir que há sinergia entre os programas de

treinamentos para funcionários e os objetivos corporativos.

Nesse ponto existe um número maior de respondentes que concordam totalmente ou

parcialmente, totalizando de 53% de concordância, porém um número representativo de

funcionários (41,18%) discorda parcialmente, denotando ser um ponto que merece maior

atenção por parte dos gestores.



53

Afirmativa 7: Na empresa sabemos o valor de nossas marcas.

As respostas relacionadas aos Ativos de Mercado apresentaram um bom resultado em

termos do conhecimento das Marcas, visto que 64,71% dos respondentes concordam

totalmente, 29,41% concordam parcialmente e 5,88% não concordam e nem discordam

(FIGURA 21).



54

Afirmativa 8: Na empresa, todos os funcionários e proprietários compreendem os

princípios básicos da proteção de patentes.

Nessa afirmativa relacionada aos Ativos de Propriedade Intelectual, 70,59% dos

respondentes concordam parcialmente, 11,76% discordam parcialmente, e 5,88% concordam

totalmente, discordam parcialmente e não concordam e nem discordam. Acredita-se que os

funcionários e proprietários compreendem bem os princípios básicos da proteção de patentes,

sendo esse um bom resultado demonstrando um bom conhecimento do assunto por parte da

empresa.



55

Afirmativa 9: Na empresa, há uma infraestrutura para ajudar os funcionários a

fazer o seu trabalho.

Nessa afirmativa relacionada aos Ativos de Infraestrutura, 53% dos respondentes

concordaram parcialmente, 29,41 discordam parcialmente, 5,88% concordam totalmente,

5,88% não concordam e nem discordam e 5,88% discordam totalmente, que a infraestrutura

existente ajuda aos funcionários na realização do seu trabalho.



56

Afirmativa 10: Na empresa, a cultura corporativa é um dos nossos principais pontos

fortes.

Na figura 24 apresenta-se o resultado da afirmativa também relacionada aos Ativos de

Infraestrutura, evidenciando que 23,53% dos respondentes concordam totalmente e 52,94%

concordam parcialmente, 11,76% discordam parcialmente e 5,88% não concordam e nem

discordam, 5,88% discordam totalmente, que a cultura corporativa seja um dos principais

pontos fortes da empresa.



Em resumo, os fatores geradores de capital intelectual identificados, considerando-se a

concordância total e parcial atribuída pelos entrevistados, foram: o conhecimento dos clientes

regulares (100%), a valorização das marcas (94,12%).

57

O fator avaliação do retorno sobre o capital intelectual em pesquisa e desenvolvimento

não obteve concordância total, nesse mesmo fator (29,41%) não concordam e nem discordam,

necessitando de uma melhor explicação do conceito para que os respondentes possam

responder novamente a essa questão.

Outros fatores importantes destacados pelos respondentes foram a identificação do

know-how gerado pela área de treinamento (76,47%), a cultura corporativa (76,47%) e o

conhecimento dos princípios básicos da proteção e registro de patentes (76,47%).

Os resultados acumulados dos fatores geradores de capital intelectual são apresentados

na tabela 3.

Tabela 3 – Fatores geradores de capital intelectual Fatores Resultados Acumulados

em % Ativos

Conhecimento dos clientes regulares 100,00 Mercado

Valorização das marcas 94,12 Mercado

Identificação do Know-how gerado pela área de treinamento 76,47 Propriedade Intelectual

Cultura corporativa 76,47 Infraestrutura

Conhecimento dos princípios básicos da proteção de patentes 76,47 Propriedade Intelectual

Funcionário tratado como ativo raro 70,59 Humanos$$

Auditoria dos Contratos de Licença 60,82 Propriedade Intelectual

Existência de uma infraestrutura para ajudar os funcionários a fazer o seu trabalho.

58,88 Infraestrutura

Sinergia entre programas de treinamento e objetivos corporativos. 52,94 Humanos

Avaliação do retorno sobre o capital intelectual em pesquisa e desenvolvimento

41,18 Propriedade Intelectual

Fonte: Elaborado pelo autor.

58

4.3 – Apresentação dos Resultados das Entrevistas aos Gestores

4.3.1 – Caracterização dos respondentes (etapas 2 e 3)

Em relação à idade dos respondentes sócios gestores tem-se profissionais jovens,

sendo 4 (57%) na faixa etária entre 21 e 30 anos, e 3 (43%) na faixa etária de 31 e 40 anos,

apresentados na figura 25.

Figura 25 – Idade dos Sócios Gestores


Em relação ao gênero dos respondentes verificou-se que nos cargos de gestão

tem-se 6 (86%) homens e 1 (14%) mulheres, apresentados na figura 26.

Figura 26 – Sexo dos Sócios Gestores e Gestores


0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

21-30

31-40

21-30 31-40Faixa etária 4 3

Idade dos Respondentes - Gestores

0 1 2 3 4 5 6 7

masculino

feminino

masculino femininoSexo 6 1

Sexo

59

Em relação ao tempo de atuação na empresa, 3 (43%) dos gestores possuem

experiência entre 11 e 13 anos ou mais, 2 (28,5%) entre 5 e 7 anos e 2 (28,5%) entre 2 e 4

anos, demonstrados na figura 27.

Figura 27 – Tempo de atuação na empresa


Em relação ao tempo de atuação no ramo de restaurantes, 4 (57%) dos gestores

possuem experiência entre 11 e 13 anos ou mais, 2 (29%) entre 8 e 10 anos, e 1 (14%) entre 2

e 4 anos, demonstrados na figura 28.

Figura 28 – Tempo de atuação no ramo de restaurantes


0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

2-4 anos

5-7 anos

8-10 anos

11-13 anos ou mais


Tempo na empresa 2 2 0 3

Tempo de atuação na empresa

0 1 2 3 4 5

2-4 anos

5-7 anos

8-10 anos

11-13 anos ou mais


Tempo no ramo 1 0 2 4

Tempo de atuação no ramo de restaurantes

60

Em relação à formação acadêmica dos gestores, a maior parte deles 4 (57%) possuem

formação em Administração, 1 (14,33%) em Controladoria, 1 (14,33%) em Estatística e 1

(14,34%) em Outros Cursos, conforme apresentado na figura 29.

Figura 29 – Formação Acadêmica


Em relação ao nível de formação acadêmica dos gestores, verifica-se que a maior parte

5 (71%) possuem Graduação e 2 (29%) Pós-Graduação, conforme dados apresentados na

figura 30.

Figura 30 – Nível de Formação Acadêmica


0 1 2 3 4 5

AdministraçãoGastronomia

Controladoria e FinançasMarketingEstatística

Outros

Administração

Gastronomia

Controladoria e

Finanças

Marketing

Estatística Outros

Área de Formação 4 0 1 0 1 1

Formação Acadêmica

0 1 2 3 4 5 6

Graduação

Pós-Graduação

Graduação Pós-GraduaçãoFormação 5 2

Nível de Formação

61

4.3.2 – Do objetivo específico 2: Identificar quais os indicadores utilizados pela rede

diferenciada de franquias de restaurantes e a relação com o capital intelectual-respostas

das entrevistas dos gestores da área de Controladoria e Inteligência nos Negócios.

Com a finalidade de atingir esse objetivo foram entrevistados os gestores das áreas de

Inteligência de Negócios e de Controladoria, visando compreender a importância atribuída

aos indicadores e, posteriormente, relacionados os indicadores de desempenho aos grupos de

ativos do capital intelectual, conforme Brooking (1996). As respostas apresentam-se

literalmente transcritas como segue.

1. A empresa utiliza indicadores de desempenho para acompanhamento dos

resultados e evolução dos negócios? Quais são os principais (cite até 10

indicadores se possível)?

Quadro 10 – Principais indicadores de Desempenho Gestor Resposta Gestor de Controladoria Sim, utilizamos diversos indicadores para acompanhamento dos resultados,

sendo os principais: número de clientes, valor do ticket médio, vendas por categorias de produtos, ebitda, lucro líquido, investimentos em ativos e expansão, e comparativos orçamentários: real x orçado.


2. Qual a importância dos indicadores de desempenho para os gestores das

diversas áreas da empresa e para os sócios ou gestores dos restaurantes?

Quadro 11 – Importância dos indicadores Gestor Resposta Gestor de Controladoria Com base nos indicadores tomamos decisões operacionais e de investimentos,

sendo que todos os funcionários possuem metas atreladas a esses indicadores e estão comprometidos com eles.


3. Como são apresentados os indicadores de desempenho para a empresa?

Quadro 12 – Apresentação dos Indicadores Gestor Resposta Gestor de Controladoria Existem relatórios divulgados para os gestores da empresa, e semanalmente

são realizadas reuniões para acompanhamento dos indicadores. Fonte: Elaborado pelo autor.

62

4. Quais são os principais indicadores financeiros utilizados pela empresa?

Quadro 13 – Principais indicadores financeiros Gestor Resposta Gestor de Controladoria Os principais indicadores financeiros estão relacionados ao demonstrativo de

resultado do exercício – DRE. Fonte: Elaborado pelo autor.

Para melhor compreensão de quais indicadores a rede diferenciada de franquias realmente

utiliza, apresenta-se o resumo contido no Quadro14.

Quadro 14 - Indicadores Financeiros da empresa

Nome

do indicador

Descrição do indicador Forma de medição

Vendas Líquidas Total de Vendas, menos deduções e abatimentos. R$

Custo Total % Relação do Custo sobre as Vendas totais.

Custo Total/ Vendas Total

%

Despesa de Pessoal % Relação das Despesas com Pessoal sobre as Vendas Totais.

%

Despesa Controlável %

Relação das Despesas Controláveis em relação às Vendas Totais.

%

Despesa Não Controlável %

Relação das Despesas Não Controláveis em relação às Vendas Totais.

%

Despesas de Marketing %

Relação das Despesas de Marketing em relação às Vendas Totais.

%

Lucro Antes dos Tributos

Lucro antes do Imposto de Renda e Contribuição Social por loja.

%

Ticket-Médio Valor médio de compras por cliente. Valor em R$

Giro do Estoque Tempo médio em que um item permanece no estoque antes de ser vendido ou consumido.

Custo do item Estoque Médio

EBITDA Resultado antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização.

Valor em R$


63

Posteriormente, foi realizado contato com o Gestor da área de Inteligência de

Negócios buscando saber da existência de outros indicadores que não fossem os financeiros,

visto ser esta área da empresa muito importante para o processo de tomada de decisão.

5. Existem indicadores específicos para avaliação do desempenho da empresa em relação a: Gestão de Pessoas (RH), Infraestrutura, Clientes, Marcas e Patentes?

Quadro 15 - Indicadores Não-Financeiros

Gestor Resposta

Gestor de Inteligência de Negócios Sim, os principais são Turnover, Top Box, Número de Clientes por Loja, Número de Pesquisas realizadas por loja, entre outros.


Em entrevista ao Gestor da área de Inteligência de Negócios foram identificados

outros indicadores operacionais importantes a partir da questão 6. Para facilitar o

entendimento dos principais indicadores de Capital Intelectual, foram relacionados os

indicadores aos tipos de Ativos definidos por Annie Brooking, que são utilizados pela rede

diferenciada de franquias na avaliação do seu negócio apresentados nos quadros 16, 17, 18 e

19.

6. Defina qual o nome dos indicadores utilizados, descrição resumida da finalidade e qual a forma de medição no quadro.

Quadro 16– Indicadores Relacionados aos Ativos de Mercado

Indicador Descrição do indicador Forma de medição

Entrevistas por loja Entrevista de clientes por loja buscando medir a satisfação dos clientes

Número de entrevistas

Top Box Satisfação global do cliente – considerando principalmente o aspecto de estar muito satisfeito

%

Top Box 2 Satisfação global do cliente acumulada – muito satisfeito e satisfeito.

%

Clientes por Loja

Número de clientes atendidos por dia, por mesa e por loja.

Número de Clientes

Feedback Social Comentários gerais dos clientes nas mídias sociais, Facebook e Twitter.

Número de Elogios

Número de Sugestões

Número de Críticas


64

Os indicadores relacionados aos ativos de mercado na rede diferenciada de franquias

de restaurantes são fundamentais. Por meio do acompanhamento desses indicadores os

gestores podem perceber qual unidade (loja) está precisando de um acompanhamento mais

próximo, revisão dos padrões, ou até mesmo novo treinamento para reforçar a cultura

corporativa e os padrões exigidos.

Em relação aos ativos de propriedade intelectual, os indicadores estão mais ligados à

atividade da franqueadora, pois é essa que realiza todos os contratos, define padrões, realiza a

inovação dos seus produtos com a anuência de todos os restaurantes, nesse caso não tendo um

número muito grande de indicadores, conforme apresentado no quadro 17.

Quadro 17 - Indicadores Relacionados aos Ativos de Propriedade Intelectual

Nome

do indicador


Abertura de Lojas Número de novas franquias abertas Número Lojas Novas

Pré-abertura Valores gastos com a abertura de novas lojas Valor dos Gastos

Novos Produtos Inclusão de novos produtos no cardápio e patentes Nº Produtos Novos


No que diz respeito aos indicadores relacionados aos ativos humanos, a rede

diferenciada de franquias de restaurantes apresentou um número pequeno de indicadores,

podendo ser essa observação um ponto a ser mais bem estudado ou trabalhado internamente,

visando um acompanhamento mais amplo desses ativos, devido a sua grande importância. O

quadro 18 apresenta os indicadores relacionados aos ativos humanos.

Quadro 18 - Indicadores Relacionados aos Ativos Humanos

Nome

do indicador


Rotatividade

de Pessoal

Relação do número de pessoas desligadas/ Média de colaboradores ativos

%

Treinadores por Loja Relação do Número de pessoas dedicadas ao treinamento nas lojas x Total de pessoas na loja

%


65

Em relação aos ativos de infraestrutura percebeu-se a existência de um

acompanhamento aos investimentos relacionados a esses ativos, destacando-se nos últimos

anos, um grande investimento relacionado aos sistemas corporativos, conforme apresentado

no quadro 19. Quadro 19 - Indicadores Relacionados aos Ativos de Infraestrutura

Nome

do indicador


Investimento em TI Valor dos investimentos realizados em sistemas de gestão e atendimento nas lojas.

Valor dos Investimentos

Criação de Programas Corporativos

Número de programas corporativos criados para valorizar a cultura.

N de programas corporativos

De um modo geral, os indicadores apresentados pela unidade de caso, são muito

semelhantes aos citados por (RIBEIRO, 2012), necessitando de uma melhor compreensão no

modo como que esses indicadores auxiliam os gestores no processo de tomada de decisão, e

também da necessidade da criação de novos indicadores que possam ser úteis para a gestão da

rede diferenciada de franquias de restaurantes.

De acordo com o objetivo específico 2, tem-se que os principais indicadores

identificados estão distribuídos de forma equilibrada, sendo que do total de 20 indicadores 12

(60%) são financeiros e 8 (40%) não financeiros, conforme apresentados na tabela 4.

Tabela 4 – Frequência dos Indicadores

Tipo de Indicador Frequência %

Financeiros 12 60

Não-Financeiros 8 40

Total 20 100


Os resultados apresentados demonstram que a rede diferenciada de franquia de

restaurantes está alinhada com as principais teorias relacionadas ao Capital Intelectual:

Brooking (1996), Edvisson e Malone (1998), Kaplan e Norton (1997), utilizando-se de

medidas financeiras e não financeiras para avaliar o seu desempenho e com um forte

relacionamento aos principais grupos de ativos: humanos, de mercado, de infraestrutura e de

propriedade intelectual.

66

4.3.3 – Do objetivo específico 3: Compreender como a área de treinamento, principal

área da empresa relacionada aos Ativos Humanos, contribui para a geração de

conhecimento na rede de franquias de restaurantes.

7. Como a área de treinamento responsável pelos Ativos Humanos gera

conhecimento para uma rede de restaurantes?

Quadro 20 - Geração de conhecimento pela área de treinamento

Gestor Resposta Gestor de Treinamento Para que a área de treinamento possa gerar conhecimento, os colaboradores desse

departamento precisam ter pleno conhecimento do que estão falando, assim como conhecer a fundo a operação dos restaurantes, com isso o Departamento terá o respeito de todas as unidades e seu trabalho será bem visto e realizado por todos. Através de Workshops e reuniões dos grupos, sempre focada na operação e recriando cenários do dia a dia conseguimos uma aceitação muito maior de nossos colaboradores.


8. Qual a importância da área de treinamento em uma rede de franquias? Quadro 21-Importância da área de treinamento Gestor Resposta Gestor de Treinamento Acredito que a maior contribuição que um departamento de Treinamento pode

trazer para uma rede de franquias é a garantia da realização dos básicos

operacionais e manutenção do alinhamento de todos os franqueados com as

diretrizes da Cia. e seus padrões de serviços. Podemos dizer que o treinamento

constante será o fator primordial da constância de qualidade do produto ou serviço

oferecido.


9. Qual o principal indicador de desempenho relacionado a treinamento?

Quadro 22 - Indicador de desempenho relacionado a treinamento Gestor Resposta Gestor de Treinamento Hoje nosso maior indicador de desempenho é o acompanhamento da pesquisa de

satisfação com nossos clientes, nela abordamos assuntos pertinentes à experiência que o cliente teve em sua última visita ao restaurante. Recebemos os dados e filtramos de acordo com cada área de atuação do restaurante e a partir desse ponto buscamos balizar possíveis falhas de treinamento e operações. Temos também supervisores de serviços que atuam diretamente na operação com foco em treinamento.


67

10. Após a fase de abertura de um novo restaurante (loja) o nível de treinamento

diminui ou aumenta, por quê? Quadro 23 - Frequência de treinamento Gestor Resposta Gestor de Treinamento Durante uma abertura de loja imergimos o novo colaborador a um intenso

treinamento para que ele possa adquirir um pouco de nossa visão e cultura. A partir disto, os treinamentos são realizados frequentemente pelos restaurantes com a finalidade de estar sempre balizados e alinhados com os padrões da empresa. No geral, o treinamento é muito importante para quem esta entrando na empresa, porém é essencial o treinamento no local para a manutenção dos básicos operacionais.


Os resultados obtidos em entrevista com o Coordenador da área de Treinamento

demonstram a importância dessa área para rede diferenciada de franquias de restaurantes,

sendo importante destacar a fase inicial em que o novo funcionário, ou sócio gestor, faz uma

grande imersão na empresa, tomando conhecimento das diversas áreas da empresa, o

acompanhamento do treinamento buscando sempre qualificar as pessoas para realizar as

atividades básicas de acordo com os padrões da empresa, e a avaliação do treinamento que

pode ser feita por meio do acompanhamento da satisfação do cliente.

O fato de avaliar a qualidade do treinamento pela satisfação do cliente é importante,

pois relaciona dois ativos: propriedade intelectual e de mercado, porém deve se considerar

também uma avaliação preliminar do treinamento, para que qualquer ponto que precise ser

corrigido aconteça antes de entregar o produto ou serviço ao cliente, sendo assim mais

preventivo do que corretivo.

4.3.4 – Respostas dos Sócios Gestores ao Objetivo específicos 4 - Verificar através da percepção dos gestores, quais os ativos e quais as práticas gerenciais podem gerar melhores resultados e se existe alguma relação das práticas com o capital intelectual.

1. Quais os principais ativos que geram bom desempenho para o seu restaurante?

Os sócios gestores afirmaram que todos os ativos humanos, infraestrutura, mercado e

propriedade intelectual são muito importantes para a rede, porém os ativos humanos são os

que mais contribuem para o bom desempenho dos restaurantes, entre várias afirmações

destacaram-se as relacionadas no quadro 24 a seguir:

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Quadro 24 – Principais Ativos que geram bom desempenho para os restaurantes.

Sócio Resposta

A “A rede possui uma infraestrutura muito boa e quando nos comparamos aos concorrentes

e ao mercado percebemos mais isso”.

“O restaurante parece possuir um grande segredo em sua comida o que cria uma relação

emocional com o cliente e isso é superimportante”

“A propriedade intelectual vem muito do Presidente, eu vejo muito a experiência pessoal

dele, um grande poder de comunicação, o dom da palavra, o dom de conversar com as

pessoas e dar aquela motivação, então eu acho que esse ponto é muito importante, e isso

tudo faz bastante diferença”.

B “Dentro de uma loja o principal é o Ativo Humano mesmo, obviamente a gente não

consegue ficar de fora, precisamos da infraestrutura, trabalhamos com o sistema, precisa

ter tudo funcionando, precisa de máquinas de cartões de crédito, mas acredito que o

diferencial, que faz a empresa ser o que é são as Pessoas.”

C Ativos Humanos e Ativos de Mercado.

D “Eu sempre falo, que em um negócio você tem três pilares: vendas, lucro e pessoas, o

principal pilar são as pessoas, com essas pessoas você vai conseguir gerar uma venda,

automaticamente tendo boas pessoas, com boas práticas, fazendo uma boa venda, você

tem um lucro, eu sempre falo que o maior patrimônio da empresa não e o nome, é o

cliente interno e o cliente externo”. “O principal ativo dessa unidade são as pessoas, as

pessoas estarem comprometidas com o nosso maior patrimônio que são os nossos

clientes”.


A análise das respostas da entrevista permitiu destacar os ativos mais citados pelos

sócios, conforme se pode observar por meio da tabela 5: Tabela 5 – Frequência dos ativos do Capital Intelectual

Termo Frequência %

Pessoas 20 49

Cliente e mercado 13 32

Infraestrutura 6 15

Propriedade Intelectual 2 5

Total 41 100


69

2. Considerando o conceito de capital intelectual apresentado, comente qual a sua percepção sobre esse tema na empresa hoje?

Nessa questão os sócios destacaram que esse conceito é importante para a empresa, se

for bem acompanhado será possível melhorar, a comunicação, os resultados e a eficiência,

porém ele ainda não é destacado ou tratado com esse nome ou termo, conforme se pode

observar no quadro 25.

Quadro 25 – Percepção dos sócios gestores sobre o Capital Intelectual na empresa.

Sócio Resposta

A Na verdade assim, eu não conhecia muito bem esse conceito antes de conversarmos, acho

que ter esse conhecimento desse conceito é bem importante, falamos de vários pontos que

na empresa hoje a gente não tem, e a gente poderia trabalhar um pouco mais, acho que é

aquilo que eu falei, e volto um pouco na questão, é o conhecimento, a universidade

corporativa, são pequenas coisas que vão com certeza acrescentar, conhecimento é uma

coisa que se você não passar para frente, você vai parar ele. Esse tema é bem importante

para que a gente possa trabalhar, então se a gente conseguir pegar pequenos pontos seja

de pessoas, ou de mercado ou de infraestrutura, eu acho que tudo isso pode gerar bons

resultados não só para mim, mas para empresa de maneira geral.

B Eu vejo que a empresa entende esses ativos mais ou menos da maneira que eu coloquei em

relação às pessoas, então até mesmo o Presidente disse que, quantas pessoas eles

desenvolver e achar e o número de lojas que ele vai abrir, então é o mesmo caminho que

as pessoas são importantes e juntamente aos anos de trabalho da área de Construção e eu

achamos que esse fato tem muito a ver com o que a nossa empresa pensa e trabalha, eu

identifiquei muito, eu acho que engloba muito, e inclusive eu acho que esse relatório

esta na ordem de importância, que deve se encarar e que a empresa encara e eu compro

e acho que tem tudo a ver.

C De extrema importância, ajudaria muito no desenvolvimento e entendimento numérico,

bem como planeja um crescimento ordenado, reconhecendo suas fortalezas e fraquezas.

D Então como eu falei referente ao scorecard, que você tendo algumas informações, você

consegue trabalhar melhor o desempenho na empresa hoje, a empresa precisa melhorar

essas informações de modo mais simples, resumida e direta, eu acho isso muito

importante, a percepção que eu tenho gera algumas informações, mas acabamos não

tendo, onde eu procuro, como consigo, então eu acho que é preciso das pessoas, como eu

posso colocar, compartilhar as informações da melhor maneira possível, para que nós

possamos melhorar as nossas práticas, quem tem a informação precisa abrir a

informação para demonstrar que acontecendo.


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A análise das entrevistas permitiu destacar os pontos mais citados pelos sócios

gestores que responderam a essa questão, destacando-se os principais pontos na tabela 6 a

seguir:

Tabela 6 – Termos mais frequentes na percepção do tema capital intelectual na empresa

Termo Frequência %

Importante 6 33

Pessoas 5 28

Trabalhar 4 22

Conhecimento 3 17

Total 18 100


3. Quais as práticas você utiliza no seu dia a dia para manter um bom controle operacional, financeiro e gerencial? Como você considera que essas práticas interferem no resultado?

Na questão 3 foram comentadas diversas práticas que os sócios gestores utilizam no

seu dia a dia para obter um bom desempenho, destacando-se nessa questão o fato de algumas

respostas estarem bem alinhadas, conforme dados apresentados no quadro 26. Quadro 26 – Práticas gerenciais relacionadas ao bom resultado.

Sócio Resposta

A “É importante inicialmente controlar o custo de comida e de bebida, na verdade começa

desde o trabalho dos gerentes que vão fazer às compras”.

“Eu procuro envolver todos os gerentes logo pela manhã, e tentar fazer ter o senso de

propriedade das coisas, para que eles se sintam donos daquilo, eu procuro realmente

delegar as tarefas, para poder ensiná-los bastante”.

“É importante fazer esse acompanhamento do número de horas das escalas, que

precisamos contratação de funcionários para não ter muitos funcionários a mais na

escala, então sempre controlando o número de funcionários, compra de vale transporte,

então assim, temos que estar de olho em tudo”.

“Temos uma planilha que fazemos o controle de manutenção, material operacional,

então a cada semana a gente vai acompanhando o que entrou no custo, e a gente vai

71

continuação

avaliando, eu tenho X valor para gastar no mês, a partir do momento que vamos gastando,

a gente vai controlando mais ao longo do mês, se podemos fazer a compra, se não pode,

ou seja, comprar o que é necessário para evitar que estoure já.

B “Na loja você não consegue tomar conta de tudo sozinho eu já trabalhei com várias

equipes diferentes, sendo essa a terceira loja que eu estou operando, então dependendo da

equipe que você tem você consegue um melhor resultado, para isso é necessário um

trabalho essencial desenvolver o lado gerencial, gerentes da cozinha, gerentes de

atendimento, cada um cuidando de sua parte, o gerente de cozinha sabendo controlar o

seu recebimento direitinho, saber fazer o pedido, raciocínio de pedido como e que

funciona, e tendo controle dos estoques da forma correta e seguindo os padrões de

vigilância e da própria empresa, tendo o comprometimento e entendo que o restaurante e

dele também, esse sentimento de o restaurante é meu”.

C A melhor forma é estar presente com sua equipe, treinamento é fundamental. Alguns

aspectos de grande relevância é ter um controle de estoques, desde o pedido de

mercadorias até a confecção dos produtos. Boas práticas de recebimento estocagem

adequadas e portas fechadas. Essas práticas afetam diretamente nos resultados. Outro

fato de extrema relevância está no controle da mão-de-obra ou escala de pessoal, porém

essa prática está diretamente relacionada ao bom gerenciamento da equipe e treinamento

de pessoas.

D “Na parte operacional eu tenho a equipe Gerencial: Gerente, Assistente do Gerente, eu

não interfiro no trabalho deles eu direciono, o que eu posso agregar também aprender,

estamos constantemente aprendendo, então sobre o produto, qualidade do produto, pedido

em excesso, tanto na linha de frente quanto na de trás, na parte operacional eu não tenho

problema”. “Na parte financeira e muito boa, tem uma transparência total do sistema

que utilizamos”. “Na parte gerencial como eu” falei são boas práticas com as pessoas,

aqui na loja por exemplo, colocamos escalas no mínimo quinzenais dos funcionários, a

comida deles é boa, o ambiente é bom e divertido, local para se ganhar dinheiro fazendo

as boas práticas, então o que eu considero e que essas práticas podem interferir no

resultado e se não fizermos essas boas práticas.

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As análises das entrevistas permitiram destacar algumas boas práticas citadas pelos

sócios gestores, conforme apresentados na tabela 7 a seguir:

Tabela 7 – Principais práticas gerenciais citadas pelos sócios gestores

Práticas Frequência Frequência – sócios gestores

Controle dos Custos de Comida e Bebida 4 100%

Controle de Horas e Escalas de Pessoal 4 100%

Delegar tarefas 3 75%

Envolvimento dos Gerentes 2 50%

Estabelecer o senso de propriedade 2 50%

Controle de pedidos de compra 2 50%

Manter bons padrões de qualidade 1 25%

Verificação dos relatórios do sistema 1 25%

Reforçar os Princípios e Crenças da empresa 1 25%

Treinamento constante 1 25%

Estar à disposição dos funcionários 1 25%

Ambiente agradável para todos 1 25%


4. Você considera importante a possibilidade da criação de um ranking para divulgar as lojas que tiveram um melhor desempenho nos diversos níveis, financeiro, satisfação do cliente, operacional, e recursos humanos?

Quadro 27 – Opinião dos sócios gestores a respeito da criação de um ranking para as lojas. Sócio Resposta

A Eu acho importante, eu acho bem interessante, a empresa antes divulgava e agora não divulga mais, não sei por qual motivo, mas eu acho interessante principalmente para gente conseguir trocar informações, somos sócios, somos sócios da mesma empresa e a partir dessa troca isso pode ser benéfico para todo mundo, então se o sócio A, tem um bom desempenho, eu vou tentar entender o que o sócio A está fazendo que o B não está fazendo, então eu acho que essas boas práticas, elas são bem interessantes, eu vejo cada vez mais a companhia falar de boas práticas, falar de a gente procurar divulgar isso entre os técnicos, para falar dessas atitudes que vão gerar um melhor resultado, e

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continuação seria bem interessante a empresa criar, não no sentido de dizer que um é melhor que o outro, mas no sentido de poder compartilhar, o que um está fazendo e o que outro realmente não sabe fazer ainda.

B Sim, eu acho importante, porém os próprios Diretores Regionais já fazem esse trabalho.

C Não adianta ter um ranking se também não forem divulgadas as boas práticas para obtenção de bons resultados, pois gerar apenas uma competitividade não deve ser a proposta.

D Então sim, foi até uma última conversa que eu tive com o Diretor de Operações, todos querem ser sócio, para ser sócio precisa passar por algumas etapas, quais etapas? Ter melhor taxa de turnover, estar dentro dos objetivos da companhia, margem bruta, cmv, aumento de vendas, esses parâmetros a gente tem que ter, o sócio também, ainda comentei com ele, acho estranho, esse mês foi muito quente, tivemos alguns problemas de ar condicionado, mas antes disso o que nós fizemos para prevenir, então a gente fez alguma coisa, todas as coisas preventivas, esses fatores de rankeamento de formas, do que você quer, mas como eu preciso, o que eu preciso para chegar, a empresa com mais restaurantes, então o gerente precisa do que para tornar-se um sócio, o gerente de cozinha, eu acho que as pessoas precisam saber começo, meio e fim, é importante uma gestão de pessoas, saber o limite que vocês podem chegar, eu penso muito sobre isso, operacional, as melhores práticas, digamos assim: “celebrar as melhores conquistas e direcionar os piores resultados”, direcionar os piores resultados acho que isso seria muito importante para companhia como um todo.


5. Você considera importante a criação de um mapa (scorecard) com os indicadores chaves para a sua loja divulgando de modo sintético o desempenho, relacionando variáveis e dando sugestões de melhorias em alguns pontos específicos de sua gestão?

Quadro 28 – Opinião a respeito da criação de um scorecard para as lojas

Sócio Resposta

A Eu acredito que é muito importante Alex, porque na verdade nos sócios recebemos muitos relatórios separados, os sócios trabalham diretamente na operação, então a gente tem alguns pontos bem importantes para gente, avaliar e analisar dentro dos restaurantes, e a gente têm muitos relatórios que chegam de forma “picada”, eu acho que cada vez mais a empresa esta se estruturando, então a gente tem uma equipe de RH cuidando de vários pontos importantes, a gente tem uma equipe da parte financeira e contábil que também procura ajudar cada vez mais, o Sistema AX que ajudou a gente na questão da elaboração de relatórios e tudo mais, a gente tem cada vez mais relatórios na mão, mas eles são muito espalhados, então a gente já tem a preocupação da operação do restaurante, a preocupação de formar pessoas, para conseguir serem gestores de outros restaurantes, e a gente tem todos esses relatórios para analisar, então eu acho que se fizer um apanhado e trazer para um raciocínio global do que está acontecendo no restaurante eu acho que com certeza iria facilitar, até pelo conhecimento que a gente já tem, então existem sócios hoje que não tem, por

74

continuação exemplo, eu não tenho muito conhecimento de RH, ao não ser o pouco conhecimento de estudo que eu tive nessa área, eu tenho conhecimento de contratação que é pela experiência da própria empresa, então de repente alguém que fizer uma avaliação e dizer olha: os seus funcionários estão saindo por tal e tal motivo, que é o que a equipe de RH está fazendo, então a gente vai relacionar o turnover, com as Despesas de Pessoal (Labore), que ai você relaciona um Labore - muito alto, pessoal muito cansado, muitas horas extras, atendimento muito ruim, então de repente se conseguíssemos fazer um apanhado, com certeza isso ajudaria muito o nosso trabalho e conseguiríamos focar melhor nas nossas pessoas, sem dúvidas.

B Sim, eu acho importante, a gente ter uma visão que uma coisa leva a outra, assim como entender como esta a loja, para onde está caminhando em todos os índices, acredito um scorecard ou uma coisa nesse sentido, um mapa ou resultados tudo num único relatório de modo fácil de avaliar e analisar, com certeza iria ajudar muito a gente para a gente poder tomar uma ação rapidamente, saber interpretar melhor e poder utilizar essa informações com mais eficiência, do que imaginar que elas não tem sentido ou não tem ligação, na verdade elas têm totalmente ligação uma com a outra, então com certeza seria uma boa ferramenta para ajudar a gente na nossa gestão.

C Sim, eu acredito que facilitaria o nosso dia a dia, tendo uma informação consolidada e já resumida de vários indicadores do negócio.

D Sim, eu acho que teria que ter um ranking percentual de vendas, vermelho e verde, você atingiu seu percentual de vendas – verde, não atingiu vermelho, então um ranking da venda no meu restaurante o que eu tinha que ter era isso, um percentual de despesas controláveis, vermelho e verde, despesas de pessoal – vermelho e verde, na margem bruta – cmv vermelho e verde, a partir do momento que eu tenho essa referência e entro no vermelho, eu tenho cinco ações para trabalhar no vermelho, então assim, um resultado macro da companhia, onde estou errando, por exemplo, gastos altos de MDO, parâmetros: escalas elaboradas conforme a venda, a sua escala esta igual a do seu ADM, então esses pequenos detalhes, eu acho que um scorecard seria interessantíssimo, e realmente ter um rankeamento de quem são os primeiros, porque eu não tenho vergonha nenhuma de chegar ao primeiro colocado bater na porta, e dizer me explica como você faz isso, me ensine suas boas práticas, eu não sei tudo e acho que todo mundo tem que aprender, eu acho que o scorecard é muito importante.

6. Você sente a falta de algum indicador de desempenho para avaliar melhor a sua gestão? Se a resposta for sim, qual o indicador você sugere?

Quadro 29 – Outros indicadores necessários para a gestão.

Sócio Resposta

A Acho que o absenteísmo é bastante importante à gente considerar, porque isso acaba relacionando diretamente no turnover e diretamente no custo de labore, até para uma avaliação dos funcionários acho que é importante.

B Sim, eu acredito que poderíamos ter uma ferramenta de acompanhamento das lideranças, com um modelo de gestão, uma pesquisa de satisfação dos sócios, avaliação do desempenho pelo ticket médio e um feedback áreas e lojas.

C Sim, Relatórios Estatísticos diários, onde podemos avaliar as perdas de

75

continuação produtos, avaliando diariamente e atuando pontualmente com planos de ação efetivos.

D Eu acho que a empresa tem que ter a confiabilidade dos seus números, mais eu acho, eu acho não, temos que ter um parâmetro exemplo, lojas produtos mix iguais, exemplo lojas A, B, C, D, E, que tem certo patamar de vendas, elas deveriam ser classificadas por grupos e você tendo percentuais podendo analisar os resultados que cada um gerou nos controláveis, exemplo eu sempre falo com os Diretores Regionais, e eles sempre elogiam dizendo que as contas estão bem controladas, muito boas, você controla muito bem, mas eu não tenho parâmetro de percentual de margem, então converso com outras lojas e acho que esses indicadores seriam importantes, eu sempre falo que em toda a gestão temos que ter o top e o bottom, então você tem que saber que está lá no top e qual o percentual e o bottom você tem que trabalhar, exemplo no meu restaurante o produto A tem um percentual muito alto, então estou trabalhando fortemente para derrubar isso, através do que: das ações com os garçons de sugerir outro tipo de prato principal, eu acho que ter mais indicadores relacionados a esses parâmetros seria muito bom.

7. Marque as alternativas relacionadas às práticas de gestão que você considera

mais importantes para a melhoria e crescimento dos resultados.

Figura 31 – Práticas de Gestão mais importantes para o resultado


76

Na avaliação das melhores práticas já adotadas por outras redes de franquias, citadas

por Ribeiro et al. (2011), os gestores destacaram que as mais importantes para a rede hoje

seriam: consultoria de campo, universidade corporativa e central de compras, sendo que as

duas primeiras deveriam ser implementadas pela rede de franquias de restaurantes e a última

já existe.

8. Na análise do resultado mensal quais indicadores você considera mais significativos para avaliar o desempenho da loja.

Figura 32 – Indicadores de Desempenho mais significativos para o resultado


77

Em relação aos indicadores mais significativos para avaliar o desempenho das lojas, os

sócios gestores destacaram como principal indicador o Turnover, na sequência Vendas

Líquidas, Despesas de Pessoal (Labore) e Número de Clientes Atendidos.

9. Conforme indicadores apresentados a seguir escolha 5 (cinco) que você considere sendo os mais importantes para empresa avaliar a Gestão do Capital Intelectual:

Figura 33 – Indicadores para a Gestão do Capital Intelectual


Em relação aos indicadores que podem contribuir para o acompanhamento da Gestão

do Capital Intelectual, os sócios gestores sugeriram que os mais importantes são: Valor

Agregado por Empregado, Número de Clientes, Despesas Administrativas em relação ao

Total, Despesas de Treinamento por Empregado, Despesas em Pesquisas por Clientes, Índice

de Turnover e Investimento em serviços aos clientes.

78

4.3.5 – Respostas dos sócios gestores ao objetivo específico 5 - Verificar através da

percepção dos gestores das lojas, a existência de fatores intangíveis que gerem resultados

diferenciados.

10. Comparando a sua loja a uma de outra região, você acredita que existe algum

fator de diferenciação capaz de aumentar ou diminuir o resultado em razão desse fator?

Quadro 30 – Fatores Intangíveis de diferenciação dos resultados

Sócio Resposta

A Acho que sim, até como exemplo a questão dos fretes, não sei qual o percentual que influencia o resultado, mas acho que isso é um fator devido à distância, outra fator eu acho que algumas lojas cada vez mais com essa expansão me preocupam um pouco, e a questão da “canibalização”, ou seja, se você tem uma loja que é um pouco afastada, e se você abre outra loja muito próxima, por mais que a empresa esteja crescendo, e em todos os restaurantes, de alguma forma se não for feito um bom estudo de mercado isso pode acontecer, então de repente ter lojas muito próximas, talvez acabem atrapalhando um pouco a questão de vendas. E então com menos vendas com certeza o resultado será menor também, diminuindo as vendas temos um resultado não tão bom, se não tivermos também um controle tão eficiente. Outro ponto que faz diferença são os contratos de trabalho e acordos coletivos de cada região, pois a remuneração pode ser definida conforme os sindicatos de cada região ou município.

B Bom eu acredito que cada região tem sua particularidade e que pode se beneficiar sim de algumas coisas, outras prejudicarem, aqui na região temos alguns benefícios por ter uma loja numa cidade grande, uma das maiores cidades do Brasil, e, porém a gente acaba, quando envolvem algumas questões que são para o bem da empresa, algumas lojas podem prejudicar para ajudar outras de outras regiões, no caso aqui temos um custo de pessoal mais alto que em outras regiões, assim como, em outra região o custo menor favorece, porém aqui a gente tem alguns outros custos que entram nessa balança ao nosso favor, no caso do produto A, tínhamos um custo médio, a gente pagava um custo menor, e para empresa ter uma entrega e um produto, todos terem uma adequação algumas lojas vão pagar a mais e outras lojas vão pagar a menos, mas eu acredito que isso tudo faz parte de uma estratégia de crescimento, de uma empresa que está buscando aumentar o número de lojas, então é quando coloca uma loja próxima a sua a gente vai ter uma perda de venda, aqui no nosso restaurante, quando chegaram novas lojas próximas , sentimos, perdemos um pouco das vendas, é natural numa empresa acontecer isso, então eu acho que seria até impossível alinhar todas as coisas serem iguais para todas as lojas do Brasil, acho que é um caminho que a gente tem que aceitar e seguir dessa maneira eu não vejo problema não.

C Sim, Considero que existem vários fatores, pois todos os custos são diferenciados.

D Sim, a maioria dos clientes que já são assíduos já conhecem as várias lojas da região, moram aqui e trabalham na região, então o que aconteceu eles começaram a migrar para esse restaurante, com a migração deles para o restaurante eles também começaram a divulgar onde eles moram falando do

79

continuação

restaurante, e por isso eu tenho uma tese que eu falo com os funcionários, tanto do atendimento quanto da cozinha, precisamos surpreender o cliente a cada visita, pois ele e o nosso maior multiplicador, eu trabalho muito forte na pesquisa, porque a pesquisa o cliente vai retornar, qual companhia que dá uma cortesia de X reais em sua próxima visita, então eu acho isso um fator interessante, e eu tenho feedback constante, eu faço normalmente acima de 2.000 pesquisas por mês, então o fator região, é uma região muito grande, a zona leste é muito grande, 50% dos meus clientes eles já conheciam a empresa, o que eu estou conseguindo e captar os outros 50% que não conheciam então esse ponto da região é um ponto importante, acredito que esse seja o maior fator na zona leste, então eles tem um restaurante para fazer uma boa alimentação, com um atendimento diferenciado, uma loja limpa, ambiente agradável, esse é um dos maiores fatores. Uma das frases que utilizamos com as nosso pessoal de recepção é: Você já conhece o restaurante? Não, esse aqui não, ok, sejam bem-vindos, gostaram da loja? o que vocês acharam? trabalhamos muito nesse ponto, e nos comunicamos com os Gerentes que dão uma atenção maior para aqueles que ainda não conheciam a loja, e esse é um dos fatores mais importantes, essa recepção e tentamos fazer que seja o mais agradável possível.

Em relação aos fatores intangíveis que geram resultados diferenciados para as lojas, os

sócios gestores definiram que os principais são:

Custos diferenciados dos produtos em relação às regiões;

Custo dos fretes em relação às regiões;

Contratos de Trabalho e Acordos Coletivos por região;

Canibalização das vendas entre regiões;

Localização da loja;

Na atual política fiscal brasileira pode-se levar em consideração também que a carga

tributária diferenciada entre os estados, a ocorrência da substituição tributária e os diferenciais

de alíquotas são os principais fatores que contribuem para que os custos sejam diferentes em

algumas regiões, porém esse é um fator externo que possui difícil controle por parte de

qualquer empresa.

O bom desempenho para algumas lojas está relacionado aos bons resultados nas linhas

de despesas controláveis, destacando-se, principalmente, água, luz, gás, telefone, materiais,

manutenção e reparos, sendo o controle desses gastos bem relacionado à ação dos sócios

gestores como destacado pelo entrevistado A:

“Temos uma planilha que fazemos o controle de manutenção, material operacional, então a cada semana a gente vai acompanhando o que entrou no custo, e a gente vai avaliando, eu tenho X valor para gastar no mês, a partir do momento que vamos gastando, a gente vai controlando mais ao longo do mês, se podemos fazer a compra, se não pode, ou seja, comprar o que é necessário para evitar que estoure já”.

80

O sócio B também destaca como cada loja deveria compreender essa diferenciação

entre as regiões:

“Eu acredito que cada região tem sua particularidade e que pode se beneficiar sim de algumas coisas, outras prejudicarem, aqui na região temos alguns benefícios por ter uma loja numa cidade grande, uma das maiores cidades do Brasil, porém a gente acaba, quando envolvem algumas questões que são para o bem da empresa, algumas lojas podem ser prejudicadas para ajudar outras de outras regiões, no caso aqui temos um custo de pessoal mais alto que em outras regiões, assim como, em outra região o custo menor favorece”.

Desse modo entende-se que os fatores intangíveis existem sim, esses podem levar

melhorias nos resultados de algumas lojas e também prejudicar os resultados de outras lojas,

devido às limitações que podem ser externas, entende-se que para alcançar um melhor

resultado os gestores devem focar nos gastos controláveis e na otimização dos recursos, sendo

essencial o acompanhamento e envolvimento de toda a equipe.

4.4 Triangulação dos Dados

A triangulação dos dados considerou como principais evidências: o levantamento

(survey) aplicado aos funcionários da franqueadora, as entrevistas realizadas com os gestores

das áreas de apoio da franqueadora e as entrevistas realizadas com os sócios gestores, e as

observações diretas do pesquisador.

Verificou-se que todos os ativos são considerados importantes para a rede diferenciada

de franquias de restaurantes sendo destacados pelos funcionários da franqueadora: a marca, o

conhecimento dos clientes, o know-how gerado pela área de treinamento e a cultura

corporativa.

Os Gestores das áreas de apoio também consideram a importância de todos os Ativos

relacionados ao Capital Intelectual e incluem nos relatórios de desempenho diversos

indicadores que, embora ainda não tenham sido tratados com a denominação de capital

intelectual, puderam ser facilmente relacionados e são diversificados incluindo indicadores

financeiros e não financeiros.

Em relação à percepção dos sócios gestores verificou-se que os ativos humanos e de

mercado foram os mais destacados. Em uma rede que concentra os seus esforços para

proporcionar o melhor atendimento juntamente com o melhor produto, o ativo humano

destaca-se por ser o recurso mais importante para atingir esse objetivo.

81

O modelo de gestão pode proporcionar o desenvolvimento de habilidades e práticas

importantes para a gestão das lojas, sendo que essa atuação poderá levar a melhoria e

diferenciação dos resultados, porém como destacou o Coordenador de Treinamento, a

realização dos básicos operacionais e a manutenção do alinhamento de todos os franqueados

com as diretrizes da companhia e seus padrões de serviços será o primordial da constância da

qualidade do produto ou serviço oferecido.

Em relação ás proposições elaboradas para fins deste estudo tem-se:

Proposição 1 – Os ativos humanos são determinantes para o resultado das lojas.

Essa proposição foi bem destacada pelos sócios gestores que apresentaram diversos

exemplos em que a atuação das pessoas pode contribuir para a melhoria e geração de

resultados, e também que o bom acompanhamento dos colaboradores leva a rede de franquias

a manter uma equipe motivada e desse modo atingir os objetivos esperados.

Proposição 2 – Os indicadores financeiros despertam maior atenção dos sócios gestores.

Em relação a essa proposição entende-se que o fato de os sócios gestores receberem

uma remuneração variável diretamente relacionada ao resultado gera uma maior atenção dos

indicadores financeiros, porém o indicador destacado como mais importante pelos sócios

gestores foi o turnover de pessoal. Embora esse indicador também possa gerar algum impacto

financeiro, a maior preocupação relacionada a ele está na perda do conhecimento construído e

transferido para a pessoa que deixa a empresa.

Proposição 3 – Os indicadores de desempenho são apresentados separadamente, dificultando

a análise e interpretação dos sócios gestores no processo decisório.

Essa proposição segundo os sócios gestores é real, pois na atualidade existem algumas

dificuldades relacionadas à interpretação e análise dos resultados que são apresentados em

diversos relatórios conforme destacado pelo Sócio A e C - a seguir:

“Sócio A: a gente tem cada vez mais relatórios na mão, mas eles são muito espalhados, então a

gente já tem a preocupação da operação do restaurante, a preocupação de formar pessoas, para

conseguir serem gestores de outros restaurantes, e a gente tem todos esses relatórios para analisar,

então eu acho que se fizer um apanhado e trazer para um raciocínio global do que está acontecendo

no restaurante eu acho que com certeza iria facilitar, até pelo conhecimento que a gente já tem.”

82

“Sócio C: Sim, eu acredito que facilitaria o nosso dia a dia, tendo uma informação consolidada e já

resumida de vários indicadores do negócio”.

Proposição 4 – Os fatores intangíveis interferem no desempenho ou resultado das lojas,

sendo que esses possuem particularidades difíceis de controlar.

Essa proposição foi destacada pelos sócios gestores, pois a atuação da empresa em

quase todo o território brasileiro gera diferenciação nos custos, sendo que essa diferenciação

está muito relacionada à tributação e a região de atuação de cada loja.

Sócio A - Os contratos de trabalho e acordos coletivos de cada região, pois a remuneração pode ser definida conforme os sindicatos de cada região ou município.

Sócio B - No caso aqui temos um custo de pessoal mais alto que em outras regiões, assim como, em outra região o custo menor favorece.

Sócio C - Considero que existem vários fatores, pois todos os custos são diferenciados.

Proposição 5 – A criação de um rol de indicadores para a gestão do capital Intelectual

aplicado a rede de franquia de restaurantes facilitaria a gestão das lojas franqueadas.

Essa proposição foi validada, pois a dificuldade dos gestores em gerar diversos

relatórios, além do tempo que é gasto dificulta uma compreensão geral de como está sendo

avaliada a sua gestão, desse modo alguns sócios gestores destacaram essa dificuldade

conforme apresentado:

Sócio B- Sim, eu acho importante, a gente ter uma visão que uma coisa leva a outra, assim como entender como esta a loja, para onde está caminhando em todos os indicies, acredito um scorecard ou uma coisa nesse sentido, um mapa ou resultados tudo num único relatório de modo fácil de avaliar e analisar, com certeza iria ajudar muito a gente para a gente poder tomar uma ação rapidamente, saber interpretar melhor e poder utilizar essa informações com mais eficiência, do que imaginar que elas não tem sentido ou não tem ligação, na verdade elas têm totalmente ligação uma com a outra, então com certeza seria uma boa ferramenta para ajudar a gente na nossa gestão.

Sócio C - eu acredito que facilitaria o nosso dia a dia, tendo uma informação consolidada e já resumida de vários indicadores do negócio.

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Sócio D - Sim, eu acho que teria que ter um ranking percentual de vendas, vermelho e verde, você atingiu seu percentual de vendas – verde, não atingiu vermelho, então um ranking da venda no meu restaurante o que eu tinha que ter era isso, um percentual de despesas controláveis, vermelho e verde, despesas de pessoal – vermelho e verde, na margem bruta – cmv vermelho e verde, a partir do momento que eu tenho essa referência e entro no vermelho, eu tenho cinco ações para trabalhar no vermelho.

A dificuldade de integração de informações e principalmente de indicadores não é uma

exclusividade de nenhuma empresa, conforme destaca Martin (2002, p. 10):

As organizações estruturadas com base em especializações nas funções sendo 95% das empresas do Brasil e do mundo possuem essas dificuldades, gerando informações fragmentadas, com visão exclusiva das áreas que geraram a informação e que são direcionadas ao principal executivo que tem a grande missão de interpretar todas às informações e direcioná-las.

4.5 Proposta de um rol de indicadores para a gestão do capital Intelectual aplicado a

rede de franquia de restaurantes

Em busca de um direcionamento para a unidade de caso, percebeu-se que uma das

principais necessidades dos sócios gestores das lojas franqueadas, seria a consolidação das

informações em único relatório, devendo ser de fácil compreensão e gerando dados que

possam ser utilizados para tomada de decisão.

Entende-se que a contribuição do Capital Intelectual para a empresa só poderá ser

visualizada pela alimentação do Sistema de Informação Contábil Gerencial, devendo ser feita

pela Controladoria com os dados necessários para realizar o controle e gestão desses

elementos. (ANTUNES e MARTINS, 2005).

Desse modo, elaborou-se um rol dos indicadores chaves de performance (KPI),

partindo da identificação das necessidades, mais a contribuição de cada sócio gestor

entrevistado, permitindo assim, a preparação de um relatório consolidado para o

acompanhamento dos resultados de cada restaurante.

O rol de indicadores proposto esta alinhado com o modelo de Gestão do Capital

Intelectual definido por Brooking (1996), utilizando-se da definição dos quatro grupos de

ativos: infraestrutura, humanos, mercados e propriedade intelectual, mais os principais

indicadores financeiros da empresa, sendo que para elaboração desse rol foram consideradas

todas as sugestões dos sócios, além da importância atribuída para cada indicador na pesquisa

realizada.

84

O relacionamento do modelo proposto com o conceito do Capital Intelectual definido

por Brooking (1996) está apresentado no quadro 31, a seguir:

Quadro 31 - Relacionamento do Rol de Indicadores X Capital Intelectual (Brooking, 1996).

Ativos Definição Conceitual Indicadores sugeridos para o modelo

Ativos de Mercado

Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado.

Índice de satisfação dos clientes Número de clientes atendidos Despesas de marketing e pesquisas Ticket médio Número de clientes perdidos

Ativos Humanos

Benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para desenvolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

Índice de Absenteísmo Índice de Rotatividade de Pessoal Valor agregado por funcionário Despesas de Treinamento Número de funcionários por loja.

Ativos de Propriedade Intelectual

Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem benefícios às organizações.

Número de contratos de franquia Número de programas corporativos Número de novos produtos Número de produtos em testes

Ativos de Infraestrutura

Tecnologias, metodologias e processos empregados. Como cultura organizacional, sistemas de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.

Investimento em Serviços p/ Cliente Investimento em Tecnologia Investimentos em Sistemas de Apoio

Fonte: Brooking (1996), adaptado pelo autor.

O rol de indicadores propostos possui a seguinte estrutura:

Indicadores Financeiros: Vendas, Custos das Mercadorias Vendidas, Custo de Pessoal,

Despesas Totais e Lucro.

Indicadores Humanos: Número de Funcionários por loja, Índice de Absenteísmo,

Índice de Turnover, Valor Agregado por empregado e Despesas de Treinamento por

Empregado.

Indicadores de Mercado: Índice de satisfação dos clientes, número de clientes

atendidos, número de clientes perdidos, despesas em marketing e pesquisa por cliente e ticket

médio por cliente.

Indicadores de Infraestrutura: Investimento em Serviços por cliente, Investimento em

Tecnologia e Investimentos em Sistemas de Apoio.

85

Indicadores de Propriedade Intelectual: Número de novas franquias, número de

programas corporativos, número de novos produtos, número de produtos em testes.

Para utilização do rol, a empresa deverá inserir os dados em valores, números ou

porcentagens. Os resultados de cada indicador são comparados às metas da empresa, e são

identificados com setas nas cores verde e vermelha, representando metas atingidas ou não

atingidas, a título de exemplificação alguns dados foram inseridos na tabela 8, conforme

demonstrado a seguir: Tabela 8 – Rol de indicadores propostos para a gestão do Capital Intelectual


O modelo desenvolvido pode ser utilizado pela rede diferenciada de franquias como

um dashboard (painel de controle), através da função formatação condicional do Microsoft

Excel, sendo importante o desenvolvimento de um plano de ação por parte da rede, para que

cada restaurante que apresente um maior número de indicadores com status vermelho, possa

rapidamente recuperar o bom resultado no mês seguinte.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sistema de franchising utiliza em sua essência todos os ativos relacionados ao

capital intelectual para o seu desenvolvimento: humanos, propriedade intelectual, mercado e

infraestrutura, sendo que, muitos desses recursos podem ser substituídos com facilidade,

porém o recurso humano é o grande responsável pelo sucesso ou fracasso desse tipo de

negócio, sendo esse essencial para o crescimento sustentável de qualquer organização.

Sob esse enfoque, o presente estudo teve como objetivo geral verificar a contribuição

dos ativos intangíveis caracterizados como Capital Intelectual em uma rede diferenciada de

franquias de restaurantes utilizou-se de diversas fontes de evidências: levantamento

estruturado (survey), entrevistas, e observações diretas. A pesquisa do tipo exploratória

obteve a participação de 24 respondentes, tendo a análise dos dados, tratados por meio do

método qualitativo (Análise de Conteúdo).

Em suma, os resultados obtidos através da percepção dos gestores destacaram que os

Ativos de Mercado e os Ativos Humanos são os principais fatores que contribuem para os

resultados da rede diferenciada de franquias de restaurante. Entende-se que no segmento de

restaurantes os padrões de excelência para os produtos e para os serviços influenciam muito o

resultado, pois estão diretamente relacionados à satisfação do cliente, podendo impactar de

forma positiva ou negativa.

Por outro lado, os Ativos de Propriedade Intelectual e Ativos de Infraestrutura são

necessários para que sejam desenvolvidos os padrões de excelência das redes de franquias,

sendo normalmente definidos nos manuais das franquias. Nesse estudo verificou-se que os

respondentes valorizam muito esses ativos, principalmente em relação à cultura corporativa,

caracterizando um forte desenvolvimento de Capital Intelectual na unidade de caso.

Os indicadores existentes na unidade de caso estão bem alinhados com os Ativos do

Capital Intelectual definidos por Brooking, e também aos modelos tradicionais de Gestão do

Capital Intelectual: Balanced Scorecard e Navegator, podendo adaptar-se a esses sistemas de

mensuração do desempenho mais completos.

As práticas de gestão são desenvolvidas no treinamento inicial aos sócios gestores,

sendo essas, os requisitos básicos para o bom desempenho de qualquer unidade do negócio,

porém percebe-se que diferentes resultados podem ocorrer devido à dificuldade de aderência

aos padrões exigidos ou aos fatores intangíveis existentes. No primeiro caso, a área de

treinamento realiza programas de atualização que geram melhorias para superar essas

dificuldades, já no segundo caso, os fatores independem de ações da unidade de caso, pois em

87

sua maioria os fatores são externos a organização, normalmente relacionados a políticas

regionais ou fiscais.

A contribuição desse estudo de caso para os profissionais e acadêmicos, foi o

desenvolvimento de um rol de indicadores, sendo esse um instrumento que pode ser utilizado

por outras redes de franquias adaptando-se as particularidades de cada uma dessas, e, além

disso, a elaboração de 5 proposições que foram orientadoras para o desenvolvimento do

trabalho.

Os resultados apresentados permitiram compreender que o tema Capital Intelectual,

ainda não possui grande divulgação no ambiente das franquias, sendo utilizado em muitos

trabalhos acadêmicos o tema transferência e absorção de conhecimentos, para tratar desse

assunto.

Finalmente, considerando-se que existem algumas limitações relacionadas ao método

qualitativo utilizado nesse estudo, sugere-se que futuros estudos possam ser aprofundados a

partir dessa pesquisa, buscando a adaptação do sistema de mensuração de desempenho em

outras redes de franquias de restaurantes, aos investimentos realizados em cada um dos

grupos de ativos definidos por Brooking: Ativos Humanos, Ativos de Infraestrutura, Ativos

de Mercado e Ativos de Propriedade Intelectual, e também, abordando os dados com

tratamento quantitativo, analisando cada uma das variáveis que mais interferem nos

resultados.

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APÊNDICE A – Carta de Autorização para realização de Pesquisa

São Paulo, junho de 2013.

Prezada Controller

Ref: Autorização para realização de pesquisa.

Atualmente sou aluno do Curso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial, da Universidade Presbiteriana Mackenzie, e, também, sou funcionário da nossa empresa, onde atuo na área de Contabilidade, sob a direção do CFO.

Para fins de obtenção do Título de Mestre em Controladoria, encontro-me em fase de desenvolvimento da dissertação, que possui como objetivo verificar a contribuição do Capital Intelectual para o Desempenho dos Restaurantes da empresa, de acordo com a percepção dos nossos sócios gestores.

Esse trabalho conta com a orientação da Prof.ª Dr.ª Maria Thereza Pompa Antunes, uma pesquisadora pioneira no Brasil sobre o tema Capital Intelectual, e que possui inúmeras publicações nacionais e internacionais de grande importância científica e profissional, o que valoriza muito a importância desse trabalho e dos resultados a serem alcançados.

De forma a contribuir para o crescimento da empresa e, também, cumprir este objetivo acadêmico, solicito a sua autorização para realizar o trabalho de pesquisa, bem como entrevistar as pessoas envolvidas nesse cenário de estudo.

Ressalto que, como compromisso ético, as informações obtidas junto aos gestores da empresa serão tratadas exclusivamente para realização desse estudo, sem qualquer referência ao nome da empresa ou das pessoas.

Assim sendo, conto com sua importante ajuda e agradeço antecipadamente.

APÊNDICE B – Matriz de Amarração: objetivos específicos.

Objetivos Específicos Coleta de Dados

Respondentes Fundamentação Teórica.

Objetivo específico 1

Conhecer quais são os ativos do Capital Intelectual existentes na rede de franquias de restaurantes.

Questionário e observação.

Funcionários áreas de apoio

Annie Brooking, 1996.


Identificar quais os indicadores de desempenho a empresa utiliza e a relação desses com o CI.

Entrevistas e observação.

Gestores das áreas de apoio.

Marr, Bernard,

Schiuma, Gianni,

Neely, Andy, 2004.

Norton e Kaplan, “Balanced Scorecard”, 2004.


Compreender como a área de treinamento,

principal área da empresa relacionada aos

Ativos Humanos contribui para a geração de

conhecimento na rede de franquias de

restaurantes.

Entrevistas e observação.

Gestor da área de treinamento.

Ribeiro, et al. . . . 2011.


Verificar através da percepção dos gestores, quais práticas gerenciais podem gerar melhores resultados e se existe alguma relação das práticas com o capital intelectual.

Entrevistas e observação direta.

Sócios Gestores

Annie Brooking, 1996.

Ribeiro, et al. . . . 2011.


Verificar através da percepção dos gestores das lojas, a existência de fatores intangíveis que gerem resultados diferenciados.

Entrevistas e observação direta.

Sócios gestores

Martins, José Roberto, 2012.

APÊNDICE C - Questionário característica da existência do Capital Intelectual

Relacionado ao objetivo específico 2- Conhecer quais são os ativos do Capital Intelectual existentes na rede de franquias. Respondentes- Funcionários da Administração

Perfil do Respondente

1. Idade do respondente

21-30 31-40 41-50 50-61

21-30 31-40 41-50 50-61

2. Tempo de atuação na empresa

2-4 5-7 8-10 11-13

5-7 8-10 11-13

3. Tempo de experiência no ramo de restaurantes

2-4 5-7 8-10 11-13

5-7 8-10 11-13

4. Formação Acadêmica

Administração

Hotelaria

Turismo

Gastronomia

Controladoria e Finanças

Recursos Humanos

Marketing

Outros 5. Nível de Formação dos respondentes

Graduação

MBA

Especialização

Tecnólogo

“Capital intelectual é o termo dado a uma combinação de ativos intangíveis que criam condições para as

empresas funcionarem”

Ativos de Mercado: Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao

mercado.

Ativos de Infraestrutura: Tecnologias, metodologias e processos empregados. como cultura organizacional,

sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.

Ativos Humanos: Benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise,

criatividade, conhecimento, habilidade para desenvolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

Ativos de Propriedade Intelectual: Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às

organizações benefícios.

Considerando os conceitos de Annie Brooking, marque a afirmativa que você identifica como condição atual na

empresa.

1. Na empresa, todos os funcionários são considerados um ativo raro, e a gestão se esforça para colocar cada um em seu trabalho ideal.

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Não concordo nem discordo

Concordo parcialmente

Concordo Totalmente

2. Na empresa, avaliamos o retorno sobre o capital intelectual em pesquisa e desenvolvimento.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

3. Na empresa, identificamos o know-how gerado pela área de pesquisa e treinamento.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

4. Na empresa, nós sabemos quem são os nossos clientes regulares.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

5. Na empresa, auditamos todos os nossos contratos de licença.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

6. Na empresa, podemos garantir que há sinergia entre os programas de treinamento para funcionários e objetivos corporativos.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

7. Na empresa, sabemos o valor de nossas marcas.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

8. Na empresa, todos os funcionários e proprietários compreendem os princípios básicos da proteção de patentes.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

9. Na empresa, há uma infraestrutura para ajudar os funcionários a fazer o seu trabalho.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

10. Na empresa, a cultura corporativa é um dos nossos principais pontos fortes.

Discordo totalmente




Concordo Totalmente

APÊNDICE D – Roteiro de Entrevistas com os gestores da franqueadora

Entrevista com o Gestor da Área de Controladoria

1. A empresa utiliza indicadores de desempenho para acompanhamento dos resultados e evolução dos negócios? Quais são os principais?

2. Qual a importância dos indicadores de desempenho para os gestores das diversas áreas da empresa e para os sócios dos restaurantes?

3. Como são apresentados os resultados indicadores de desempenho para a empresa?

4. Quais são os principais indicadores financeiros utilizados pela empresa?

Entrevista com o Gestor da Área de Inteligência de Negócios

5. Existem indicadores específicos para avaliação do desempenho da empresa em relação

a: Gestão de Pessoas (RH), Infraestrutura, Clientes, Marcas e Patentes?

6. Defina qual o nome dos indicadores utilizados, descrição resumida da finalidade e qual a forma de medição no quadro.

Entrevista com o Gestor da Área de Treinamento

7. Como a área de treinamento responsável pelos Ativos Humanos gera conhecimento

para uma rede de restaurantes?

8. Qual a importância da área de treinamento em uma rede de franquias?

9. Qual o principal indicador de desempenho relacionado a treinamento?

10. Após a fase de abertura de um novo restaurante (loja) o nível de treinamento diminui

ou aumenta, por quê?

APÊNDICE E – Roteiro de Entrevistas com os Sócios Gestores

O Capital Intelectual é formado pela atuação sinérgica dos ativos intangíveis, entendidos como recursos geradores de benefícios econômicos futuros tais como: Ativos Humanos – Ativos de Infraestrutura – Ativos de Mercado e Ativos de Propriedade Intelectual. Brooking (1996). Ativos Humanos: conhecimento coletivo de uma empresa, capacidade de solução de problemas de forma criativa, capacidade de exercer a liderança e as habilidades de gestão e empreendedorismo dos colaboradores. Ativos de Infraestrutura: tecnologias, metodologias e processos, a cultura corporativa, métodos de gestão da força de vendas, estrutura financeira, bancos de dados de informações sobre o mercado ou clientes, sistemas de comunicação (e-mail, telefonia, etc.). Ativos de Mercado: marcas, fidelidade dos clientes, repetição de negócios com os clientes, volume de vendas e informações acumuladas com as vendas, canais de distribuição, diversos contratos de licenciamento e franquias e etc.. Ativos de Propriedade Intelectual: Know-How, segredos industriais, direitos autorais, patentes e demais direitos sobre projetos.

1. Quais os principais ativos que geram bom desempenho para o seu restaurante?

2. Quais as práticas você utiliza no seu dia a dia para manter um bom controle operacional, financeiro e gerencial? Como você considera que essas práticas interferem no resultado?

3. Você sente a falta de algum indicador de desempenho para avaliar melhor a sua gestão? Se a resposta for sim, qual o indicador você sugere?

4. Você considera importante a possibilidade da criação de um ranking para divulgar

as lojas que tiveram um melhor desempenho nos diversos níveis, financeiro, satisfação do cliente, operacional, e recursos humanos?

5. Você considera importante a criação de um mapa (scorecard) com os indicadores

chaves para a sua loja divulgando de modo sintético o desempenho, relacionando variáveis e dando sugestões de melhorias em alguns pontos específicos de sua gestão?

6. Considerando o conceito de capital intelectual apresentado, comente qual a sua

percepção sobre esse tema na empresa hoje?

7. Marque as alternativas relacionadas às práticas de gestão que você considera mais importantes para a melhoria e crescimento dos resultados.

8. Na análise do resultado mensal quais indicadores você considera mais significativos para avaliar o desempenho da loja.

9. Conforme indicadores apresentados a seguir escolha 5 (cinco) que você considere

sendo os mais importantes para empresa avaliar a Gestão do Capital Intelectual:

10. Comparando a sua loja a uma de outra região, você acredita que existe algum fator de diferenciação capaz de aumentar ou diminuir o resultado em razão desse fator?

APÊNDICE F – ROL DE INDICADORES PARA REDES DE FRANQUIAS

Indicadores Financeiros Realizado MetaVendas Totais 100.000,00R$ 100.000,00R$ Custos das Mercadorias Vendidas 28.000,00R$ 28.000,00R$ Custo de Pessoal 27.000,00R$ 27.000,00R$ Despesas Totais 10.000,00R$ 10.000,00R$ Lucro do Período 35.000,00R$ 33.000,00R$ Indicadores HumanosNúmero de Funcionários por loja 90 90Absenteísmo 0,05 0,05Rotatividade de Pessoal 30% 30%Valor Agregado por Empregado 1.500,00R$ 1.500,00R$ Despesas de Treinamento por Empregado 800 800Indicadores de MercadoIndíce de Satisfação do Cliente 98% 98%Número de Clientes Atendidos 400 400Número de Clientes Perdidos 5 5Despesas em Marketing e Pequisas por Cliente 5% 5%Ticket Médio 150,00R$ 150,00R$ Indicadores de InfraestruturaInvestimento em Serviços por Cliente 110,00R$ 110,00R$ Investimento em Tecnologias 6.000,00R$ 6.000,00R$ Investimento em Sistemas de Apoio 10.000,00R$ 10.000,00R$ Indicadores de Propriedade IntelectualNúmero de Novas Franquias 12 12Número de Programas Corporativos 10 10Número de Novos Produtos 55 55Número de Produtos em Testes 4 4

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