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GOVERNO DO ESTADO DO PARANÁ SECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL Secretaria de Estado da Educação – SEED Superintendência da Educação – SUED Políticas e Programas Educacionais – DIPOL Programa de Desenvolvimento Educacional – PDE GESTÃO ESCOLAR: DESAFIOS E POSSIBILIDADES FERREIRA, Juara R Arthury de Almeida.¹ SOUZA, Angelo.² ¹ ALMEIDA, Juara R Arthury de Almeida Ferreira Professora do Colégio Estadual Professora Lindaura Lucas em São José dos Pinhais PR, participante do PDE/2008 junto a SEED-PR, [email protected] ² SOUZA, Ângelo.R.. Professor orientador do projeto PDE pela UFPR, em parceria com a SEED-PR, [email protected] Curitiba 2009
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GOVERNO DO ESTADO DO PARANÁSECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL
Secretaria de Estado da Educação – SEEDSuperintendência da Educação – SUED
Políticas e Programas Educacionais – DIPOL Programa de Desenvolvimento Educacional – PDE
GESTÃO ESCOLAR: DESAFIOS E POSSIBILIDADES
FERREIRA, Juara R Arthury de Almeida.¹ SOUZA, Angelo.²
¹ ALMEIDA, Juara R Arthury de Almeida Ferreira Professora do Colégio Estadual Professora Lindaura Lucas em São José dos Pinhais PR, participante do PDE/2008 junto a SEED-PR, [email protected] ² SOUZA, Ângelo.R.. Professor orientador do projeto PDE pela UFPR, em parceria com a SEED-PR, [email protected]
Curitiba2009
GOVERNO DO ESTADO DO PARANÁSECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL
Secretaria de Estado da Educação – SEEDSuperintendência da Educação – SUED
Políticas e Programas Educacionais – DIPOL Programa de Desenvolvimento Educacional – PDE
JUARA R. ARTHURY DE ALMEIDA FERREIRA
GESTÃO ESCOLAR: DESAFIOS E POSSIBILIDADES
Caderno Temático apresentado como requisito junto ao Programa de Desenvolvimento Educacional – PDE da Secretaria Estadual de Educação – SEED em parceria com a Universidade Federal do Paraná, Departamento de Educação, do Setor de Ciências Humanas
Curitiba2009
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É melhor tentar e falhar,Que preocupar-se a ver a vida passar.
É melhor tentar, ainda que em vão,Que sentar-se fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar,Que em dias tristes em casa se esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco, Que em conformidade viver .
Matin Luther King
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sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................................... 06
INTRODUÇÃO............................................................................................... 07
UNIDADE I..................................................................................................... 09
TEMA 1: O QUE É GESTÃO ESCOLAR?............................................... 09
1.1 – Objetivo da unidade didática.................................................. 09
1.2 – Conteúdos................................................................................ 09
1.3 – Conversando sobre..................................................................
1.3.1 - O significado de gestão escolar .............................................
1.3.2 – Contexto histórico de gestão escolar.....................................
1.3.2.1 – Período de estudos clássicos..............................................
1.3.2.2 – Período de estudos críticos.................................................
1.3.2.3 – Período compreendido entre 1987 e 2004 Tendências das
pesquisas brasileiras na área de gestão................................
1.3.3.- Princípios da gestão escolar...................................................
1.3.4 – Concepções e estilos de gestão escolar...............................
1.3.5 – Administração X Gestão Escolar............................................
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27
30 1.5 –Referências.............................................................................. 32
TEMA 2 : O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR.......................................
34
2.1 - Objetivo da unidade didática................................................... 34
2.2 - Conteúdos................................................................................. 34
2.3 - Conversando sobre................................................................... 2.3.1 – A função do diretor no contexto escolar..................................
2.3.2 – Competências dos diretores escolares....................................
2.3.3 – Gestão pedagógica..................................................................
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35
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4
2.3.4 – Gestão Administrativa..............................................................
2.3.5 – Gestão de Resultados.............................................................
2.3.6 – Liderança.................................................................................
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2.4 - Referências................................................................................ 55
APRESENTAÇÃO CADERNO TEMÁTICO
Este caderno foi elaborado dentro do Programa de Desenvolvimento
Educacional PDE da Secretaria de Estado da Educação, desenvolvendo dois
temas sobre gestão escolar.
5
Ele diz respeito ao Projeto de Intervenção Pedagógica, O perfil do
Diretor nas Articulações para Melhoria da Qualidade na Educação Pública
(FERREIRA, 2008), que em um primeiro momento visa auxiliar os diretores
escolares no aprofundamento dos seus conhecimentos e dar suporte aos
mesmos nessa difícil tarefa de conduzir os processos no interior do ambiente
escolar.
O primeiro tema tratará do conceito de gestão escolar sob a ótica de
diversos autores fazendo um resgate histórico sobre os conceitos de
administração e gestão escolar; sintetizando as principais idéias sobre direção
e gestão escolar no Brasil nos diferentes períodos da história e identificando os
tipos de gestão existentes.
No segundo tema focaremos o papel do Gestor Escolar como o grande
responsável pelas articulações no interior da escola, ora como administrador,
como gestor pedagógico e gestor de resultados. Também trabalharemos com
os conceitos e tipos de liderança.
O caderno, esta organizado com dois temas e contém:
1. Visão geral do tema.
2. Objetivos a serem alcançados pelos diretores;
3. Conteúdos que serão desenvolvidos na unidade temática;
4. Conversando sobre...– fundamentação teórica sobre os conteúdos
tratados;
5. Bibliografia
O presente documento pretende mobilizar os diretores a refletir sobre
seu verdadeiro papel no processo educativo, de forma articulada e
compromissada com a qualidade do ensino na escola pública.
Introdução
O material produzido Gestão Escolar: Desafios e Possibilidades é
destinado aos diretores dos Colégios Estaduais de Ensino Fundamental e
Médio do Município de São José
6
Baseio-me na minha própria experiência como diretora de escola, onde
observo o atual funcionamento das escolas e os resultados por elas
apresentados. Pesquisas vêm demonstrando uma intima ligação entre as
formas de organização da escola e a aprendizagem dos alunos. Estas buscam
saber quais características de uma escola que fazem a diferença em relação à
qualidade de ensino, nas pesquisas vem se destacando que uma série de
fatores são determinantes para o sucesso das escolas, como, capacidade de
liderança dos diretores, características organizacionais, clima de trabalho na
escola, oportunidades de reflexões entre os membros da escola, participação
dos pais, existência de estrutura física e de recursos adequada e gestão
democrática entre outros. Precisamos construir uma escola verdadeiramente
democrática que assegure aos alunos a aprendizagem, esta escola com
condições organizacionais e pedagógicas que possibilitem isso. Uma escola
que consiga valorizar o potencial de seus professores e funcionários, pois
sabemos que o trabalho dos professores é fundamental para a aprendizagem.
O principal objetivo em um primeiro momento deste material é auxiliar os
diretores escolares no aprofundamento dos seus conhecimentos e dar suporte
aos mesmos nessa difícil tarefa de conduzir os processos no interior do
ambiente escolar promovendo um espaço que propicie as reflexões, construir e
reconstruir conceitos, trocar experiências, no sentido de estimular, valorizar e
permitir ao profissional envolvido, a ressignificação e revalidação da sua prática
profissional. Pretende-se ainda, oportunizar aos diretores, a socialização de
várias questões ligadas à sua prática, assim como fornecer subsídios
significativos ao seu trabalho.
Para pensar sobre a atuação do professor, diante das exigências do
mundo contemporâneo e a realidade em que este profissional desenvolve seu
trabalho, ou seja, as condições às quais ele esta submetido para exercer a sua
profissão, impõe-se uma reflexão sobre o verdadeiro significado de ser diretor.
De que forma este profissional se enxerga na sua profissão? Como ele se
coloca diante dela e da sociedade? Até que ponto ele é capaz de valorizar o
seu papel de ser Diretor?
Este trabalho busca contribuir para a melhoria da prática profissional
daqueles que escolheram “Estar Diretor”. Seja buscando a competência
técnica, ou lutando por melhores condições de trabalho, que garantam o
7
exercício desta competência e ainda, procurando desempenhar tal função, de
maneira competente e compromissada com os deveres e responsabilidades
que constituem a especificidade deste cargo.
Para tanto, as bases de discussões deste Caderno Temático apóia-se
em autores que enxergam o gestor/diretor e sua prática como um dos
elementos mais importantes na escola (LIBÂNEO, 2004; 2008 LUCK, 1998;
2006; 2008 PARO, 2001, 2006; 2007; SAVIANI,1997; SOUZA, 2001; 2005;
2006) .
”Os educadores comprometidos com a transformação social precisam dispor de conhecimentos para repensar formas de funcionamento das escolas, de desenvolvimento da profissionalização e profissionalidade, de participação nas relações cotidianas da comunidade escolar (professores, pais e alunos), de avaliação etc., que considerem ao mesmo tempo a realidade socioeconômica e cultural em que se inserem a escola e os professores e as condições concretas dentro da escola e da sala de aula que garantam a justiça social do ponto de vista da escolarização.” Libâneo 2004.
Unidade I
Tema 1: O QUE É GESTÃO ESCOLAR
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1.1 Objetivos
• Reconhecer o conceito de gestão escolar
• Identificar através do tempo o contexto histórico da gestão escolar.
• Identificar os tipos de gestão.
• Relacionar as diferenças existentes entre administração e gestão
escolar.
1.2 Conteúdos
• Significado de gestão escolar.
• Contexto histórico da gestão escolar.sob o olhar de diversos autores.
• Princípios da gestão escolar.
• Formas de gestão.
• Administração X Gestão Escolar.
1.3. Conversando sobre......1.3.1.O significado de gestão
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Pode-se iniciar esse texto com a origem da palavra Gestão que advém
do verbo latino gero, gessi, gestum, gerere, cujo significado é levar sobre si,
carregar, chamar para si, executar, exercer e gerar. Desse modo, gestão é a
geração de um novo modo de administrar uma realidade, sendo, então, por si
mesma, democrática, pois traduz a idéia de comunicação pelo envolvimento
coletivo, por meio da discussão e do diálogo.
Para Libâneo, a gestão é a atividade pela qual são mobilizados meios e
procedimentos para atingir os objetivos da organização, envolvendo,
basicamente, os aspectos gerenciais e técnicos-administrativos. Gestão é a
atividade que põe em ação o sistema organizacional.
Para Souza, a gestão escolar pode ser compreendida como um
processo político, de disputa de poder, explicitamente ou não, através da qual
as pessoas agem sobre ela pautam-se predominantemente pelos seus próprios
olhares e interesses acerca de todos os passos desse processo, com vistas a
garantir que as suas formas de compreender a instituição e os seus objetivos
prevaleçam sobre os dos demais sujeitos, ao ponto dos demais sujeitos a
agirem como eles pretendem.
Para Luck, é o ato de gerir a dinâmica cultural da escola, afinado com as
diretrizes e políticas educacionais públicas para a implementação de seu
projeto político-pedagógico e compromissado com os princípios da democracia
e com os métodos que organizem e criem condições para um ambiente
educacional autônomo de participação e compartilhamento e auto-controle.
Para Paro (1986), gestão e administração (aqui tratados pelo autor como
sinônimos) é a utilização racional de recursos para a realização de fins
determinados.
CONVERSANDO SOBRE...
10
1.3.2.Contexto histórico de gestão escolar sob o
olhar de diversos autores
Para pensarmos sobre a atuação do diretor, diante das exigências do
mundo contemporâneo, impõe-se uma reflexão sobre o movimento pela
qualidade da educação entendendo o movimento da gestão como um conjunto
de ações desenvolvidas principalmente no interior da escola que aponte para
as exigências de um “modelo” educacional satisfatório, pelo menos nos termos
da lei e das relações entre instituição escolar e sociedade.
Acredito ser bastante interessante fazer um apanhado histórico sobre a
administração escolar e posteriormente gestão escolar no Brasil, pois através
desse contexto histórico podemos fazer algumas reflexões sobre a atual
política de gestão nas escolas públicas e uma comparação entre o perfil e o
papel que os diretores desempenhavam-nos diferentes períodos apontados.
Para isso vamos tomar como referência Souza, 2006, onde fez uma
análise profunda, em sua tese de doutorado, dos autores e os divide em três
períodos: período de estudos clássicos, período de estudos críticos e período
pós 1987.
Citaremos algumas passagens que se fazem fundamentais para o
entendimento deste temas de pesquisa.
1.3.2.1 PERÍODO DE ESTUDOS CLÁSSICOS
Compreende o período de 1930 a meados da década de 70 e serão
analisados os seguintes autores: Carneiro Leão, Querino Ribeiro, Lourenço
Filho, Anísio Teixeira, Myrtes Alonso e Benno Sander.
11
Antônio Carneiro Leão, de 1939 trata-se de uma obra muito importante
sobre administração escolar no país, além de ter sido a primeira sistematização
na área, foi por muito tempo um dos mais citados referenciais para o estudo da
administração escolar e da educação comparada. O autor procura articular os
conceitos e exemplos da administração escolar nos diferentes países e
sistemas de ensino pelo mundo. Na visão de Leão o diretor da escola deve ser
sempre um professor. O autor confunde direção e administração escolar, ou
seja, o processo de identificação de problemas, de planejamento, de tomada
de decisões, de acompanhamento e controle e avaliação das ações escolares
é todo ele centrado na figura do diretor: “o diretor é a alma da escola. Diz-me
quem é o diretor que te direi o que vale a escola” (Leão, apud Souza, 2006,
p.29).
Prof. José Querino Ribeiro, 1952, representa talvez a primeira bem
sucedida tentativa no país de apresentação de um ensaio que busca ao
mesmo tempo sugerir formas de organização e administração da escola e
teorizar sobre esses aspectos. A obra está dividida em duas partes: a primeira
parte são os fundamentos da administração escolar, que vai da complexidade
da escola moderna até a identificação do problema da administração escolar,
passando por discussões acerca dos princípios e responsabilidades da escola
e pelas fontes de inspiração da administração escolar. F. W. Taylor e H. Faiol
são os principais autores citados por Ribeiro na sua apresentação teórica.
Esses autores eram a expressão mais expoente mundialmente da chamada
administração científica, que se apresentava na área da educação como uma
espécie de antídoto às tradicionais (e conservadoras) formas de se pensar e
organizar a escola. A segunda parte do livro apresenta os aspectos, tipos,
processos, meios e objetivos da administração escolar, numa perspectiva de
conceituação dos elementos e orientação do trabalho da administração escolar.
O autor reconhece que a administração escolar tem a tarefa de organizar e
coordenar os trabalhos escolares, a partir de informações coletadas na própria
fonte dos problemas educacionais, uma vez que admite que nenhuma
regulação estatal acerca dos currículos possa cercear a liberdade de condução
da ação pedagógica do professor. Para tanto, é necessário um clima de ação
12
coletiva na escola, superando-se as tradicionais formas hierárquicas da
organização escolar (Ribeiro apud Souza, 2006, p. 33).
O autor termina sua obra mostrando os três problemas fundamentais
para a administração escolar:
a) apreender os ideais propostos pela Filosofia da Educação para, em
função deles, determinar os objetivos da escola; b) conhecer a Política
de Educação para, em função dela, adotar um estilo de ação adequado;
c) aproveitar as contribuições da ciência para o conhecimento dos
elementos humanos envolvidos no processo de escolarização e, em
função dele, empregar as técnicas mais convenientes às atividades da
escola (Ribeiro apud Souza, 2006, p.37).
Manuel Bergstron Lourenço Filho, em 1941 já havia trazido
contribuições importantes para a área da administração escolar. Em 1963 em
sua obra denominada “Organização e Administração Escolar”, a inicia
afirmando acerca da relação entre escola e vida social que “assim como seja
cada sociedade, assim serão suas escolas” (Lourenço Filho apud Souza, 2006
p.39), permitindo compreender que a escola não é espelho da sociedade, mas
que ela em grande parte reproduz aspectos significativos da organização da
vida social.
Para o autor, as pessoas sobre as quais se concentram as atividades
administrativas são os alunos, os professores, os diretores e os dirigentes do
sistema de ensino. Em ordem ascendente, os dirigentes do sistema de ensino
estão hierarquicamente acima dos diretores, que estão acima dos professores,
que estão acima dos alunos. É curioso que o autor não se preocupe com os
familiares dos alunos e com os demais trabalhadores não-docentes da escola,
possivelmente porque para ele aqueles sujeitos concentram as atividades
essenciais do fazer escolar. De qualquer forma, o conjunto de situações
concretas que envolvem essas pessoas sobre as quais a organização e gestão
escolar se debruçam cotidianamente implica sempre na idéia de ter opções,
isto é, administração significa ter opção, pois nas situações nas quais não haja
vários caminhos possíveis, não se requerem tomar decisões, não é necessário
procurar definir e agir com mais eficiência, não havendo assim ação
administrativa (Lourenço Filho apud Souza, 2006 p.41). E, em um contexto de
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opções, as atividades fundamentais do dirigente escolar estão, segundo o
autor, em:
a) Reunir informações sobre a situação problemática, tal como
realmente se apresente;
b) Decidir no sentido de modificar esse estado de coisas, a fim de que
os objetivos assentados possam ser obtidos com a eficiência desejada.
As tarefas fundamentais do organizador e administrador resumem-se (...) em duas apenas (...): informar-se e decidir. (Lourenço Filho apud Souza, 2006 p. 41).
Anísio Teixeira. O pensamento deste autor é bastante importante, pois
apresenta e mapea os principais pensamentos sobre a área da Gestão Escolar
durante o século passado, pois Teixeira foi, um dos maiores autores a tratar
sobre a educação no Brasil em toda a sua história, logo, quando pensador
desta envergadura escreve sobre a Gestão Escolar, precisamos observar suas
idéias. Em 1960 proferiu a palestra “Que é Administração Escolar?” na abertura
do l Simpósio Brasileiro de Administração Escolar.
O autor se posiciona de forma diversa ao longo desses anos sobre
assuntos do campo da gestão escolar. Essas mudanças de pensamento
decorrem de avaliações e posição política do autor, o que espelha uma
condição muito presente ao longo de toda a sua trajetória profissional: a de um
intelectual que estava no centro da política educacional.
Myrtes Alonso se destaca com o texto adaptado de sua tese defendida
em 1974, “O papel do diretor na administração escolar”, datado de 1976. Trata-
se de um estudo importante considerando a sua abrangência teórica e o
período em que foi escrito. Contudo, caminha numa espécie de contramão dos
trabalhos de crítica que começavam a surgir e que colocavam sérias restrições
à concepção de administração escolar até então defendidas. A autora deixa
bastante clara sua concepção de que a administração escolar é uma
especialização da ampla área da administração. Esta idéia de especialização
da administração geral explica por que o diretor da escola é, para ela, a figura
que expressa por excelência as funções administrativas naquela instituição
(Alonso apud Souza, 2006 p. 53). Existe em seu livro uma diferenciação entre
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“funções administrativas” e “funções técnicas”. O papel do diretor na escola não
é de desenvolver um trabalho técnico pedagógico, mas é sim uma tarefa
administrativa. Essas tarefas administrativas são compreendidas pela autora
como organização, planejamento, supervisão do trabalho escolar e tomada de
decisão.
Este trabalho do administrador escolar se desdobra nas funções de
“organização e direção do trabalho escolar, desenvolvimento de atividades de
liderança ou estimulação e manutenção do comportamento humano produtivo,
ao controle dos resultados e apreensão do seu valor social” (Alonso apud
Souza, 2006 p. 57).
Benno Sander A idéia central desse trabalho reside na identificação dos
referenciais dos principais autores do campo da administração escolar, no
Brasil e no exterior. O resumo desses levantamentos que produz aponta,
segundo o autor, para o reconhecimento de duas grandes correntes de
pensamento no campo da administração da educação: a administração do
consenso e a administração do conflito. Para o autor há quatro critérios de
acordo com os quais a administração da educação se orienta e que estão
relacionados com essas dimensões: “relevância (dimensão humana),
efetividade (dimensão sociopolítica), eficácia (dimensão pedagógica) e
eficiência (dimensão econômica)” (Sander apud Souza, 2006 p 63). Esses
critérios e dimensões se expressam na função do administrador da educação,
cujas competências podem assim ser vislumbradas:
A competência humana do administrador da educação revela-se na capacidade para conceber soluções e na liderança para implantá-las sob a ótica da relevância para a plena realização dos participantes da comunidade educacional. A competência sociopolítica define o talento do administrador da educação para perceber o ambiente externo e sua influência sobre o sistema educacional e seus participantes, e a habilidade de adotar uma estratégia de ação para a efetiva satisfação das necessidades e
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demandas sociais e políticas do sistema educacional. A competência pedagógica do administradorda educação reflete sua capacidade para formular objetivos educacionais e para desenhar cenários e meios pedagógicos eficazes para a sua consecução. Finalmente, a competência econômica do administrador da educação refere-se à sua eficiência para otimizar a captação e utilização dos recursos e elementos técnicos e racionais a serviço dos objetivos do sistema educacional. (Sander, apud Souza, 2006 p. 63).
Síntese das idéias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil
Direção Escolar Gestão Escolar
16
AU
TOR
ES C
LÁSS
ICO
S O diretor deve ser um professor.
O diretor como defensor da política
educacional.
O diretor deve se colocar a serviço
do professor.
O papel pedagógico do diretor está
em desenvolver
ações administrativas para garantir
as condições de funcionamento das
ações pedagógicas.
O elemento mais importante não é
o administrador, mas o professor.
O papel do diretor não é técnico-
pedagógico, mas sim.Administrativo.
O papel do diretor é manter o
equilíbrio, conduzindo a escola nos
processos de mudança.
O diretor é o responsável pela
implementação dos objetivos
educacionais.
O diretor é o pólo de poder central
da escola. Este poder vem da
legislação e das expectativas que a
escola tem para com ele, o que
resulta em pressões legais e sociais.
Gestão e direção se confundem.
As atividades que são próprias da escola
são o fundamento para a AE.
A administração científica possui
princípios e métodos que cabem na
escola.
A AE é uma especialização da
administração.
A AE é necessária pela complexificação
da educação escolar, em tamanho e em
problemas.
É necessário um clima de ação coletiva
na escola.
Escola eficiente e eficaz: condição para
garantir o acesso de todos.
Objetivo da AE: tornar as escolas mais
eficientes.
A consecução dos objetivos escolares de
forma eficiente e a coordenação do
esforço coletivo é o foco da AE.
A AE ocorre antes, durante e depois das
funções pedagógicas escolares: Antes =
planejamento; durante = comando e
assistência; depois = medição e avaliação.
A AE deve garantir a unidade e a
economia, através da divisão do trabalho,
mas sem perder a unidade.
Distinção entre ação administrativa e
ação operativa:pensar e fazer.
Administração significa ter opção, logo
significa tomar decisões.
O processo administrativo se resume
em: reconhecimento de um problema;
planejamento;coordenação; verificação do
resultado; exame para evitar a reaparição
do problema.(Souza, 2006, p. 193)
1.3.2.2 PERÍODO DE ESTUDOS CRÍTICOS
17
Este período se inicia no final da década de 70. Os principais autores
aqui citados estão Miguel Arroyo, Maria Dativa S. Gonçalves, Maria de Fátima
C. Félix.
Miguel Arroyo o artigo intitulado “Administração da educação, poder e
participação”, publicado em janeiro de 1979 trata, como o título sugere, das
relações políticas que cercam a administração da educação, procurando
construir uma linha crítica aos modelos implantados no país que procuravam
ao ver do autor, torná-la uma tarefa meramente técnica e, com isto, buscavam
identificar as causas dos problemas educacionais brasileiros com razões
tipicamente técnicas. Isto é, se os problemas educacionais eram ocasionados
por incompetência ou incapacidade técnica, a administração científica, calcada
na racionalidade da empresa privada – modelo que inspirava a administração
educacional no país resolveria esses problemas. Para esta concepção então
dominante na administração educacional no país.
Para Arroyo praticamente equivale o poder público com a empresa
privada, observando que ambos operam sob raciocínios semelhantes no que
tange ao processo de racionalidade administrativa.
Arroyo se preocupa com o papel do dirigente escolar e educacional, que
deve, em sua concepção, superar a pretensa neutralidade que se lhe atribuem
os cursos de formação básica e continuada e os documentos legais,
percebendo a natureza política do trabalho escolar e reconstruindo nas
análises macro-sociais sobre a escola. Trata-se de um período em que ao
administrador é reclamado amplo conhecimento sobre as técnicas de gestão e
organização, mesmo que com conhecimentos superficiais sobre o real objeto
com o qual deveria lidar: a educação escolar e o processo educativo.
Maria Dativa Gonçalves. 1980 As sínteses da autora sobre os trabalhos
que analisa apontam para a constatação de que se trata de estudos que
confirmam que todas as instituições e organizações têm elementos comuns,
permitindo a constituição de teorias gerais da administração aplicáveis a todas
elas e que, nas escolas, haveria a necessidade de se articular a burocracia e a
organização profissional, para o seu desenvolvimento administrativo e
18
institucional. Todavia, ela reconhece que os autores dos trabalhos que analisa
destacam as articularidades da “empresa educacional”, as quais demandam
elementos administrativos particulares, mesmo que sob a defesa de uma teoria
geral da administração.
Maria de Fátima C. Félix produziu um trabalho de crítica aos modelos
de administração escolar vigente no país até o início dos anos 80 foi, com a
publicação da sua dissertação de mestrado, intitulada “Administração Escolar:
um problema educativo ou empresarial?” (1984). O trabalho tinha como
objetivo ajudar na construção “deste movimento crítico, mediante uma análise
da Administração Escolar, explicitando as relações que se estabelecem entre o
sistema escolar e a evolução do capitalismo” (Félix apud Souza, 2006 p.79).
A partir desse objetivo a autora procura deixar claro ao leitor que as
análises que se apresentam no seu livro confrontam a administração escolar
como ferramenta operacional da política educacional, e as relações entre esta
política e a política mais ampla do Estado.
E a hipótese que guia o trabalho da autora aponta para a idéia de que a
administração escolar tem como principal papel garantir ao Estado o controle
sobre a educação, tendo em vista a crescente burocratização dos sistemas de
ensino. Tal controle permitiria ao Estado adequar a educação ao seu projeto de
desenvolvimento econômico e também seria condição para uma avaliação
sobre os produtos da educação numa perspectiva da produtividade.
Aborda em sua obra o estudo das relações o estudo das relações entre
a organização do sistema escolar e o desenvolvimento do capitalismo no
Brasil; a contraposição entre a administração de empresa e a administração
escolar; e o estado capitalista brasileiro e a burocratização do sistema escolar.
Acácia Z. Kuenzer Zung A autora faz considerações sobre alguns
aspectos da teoria da administração escolar, a qual se sustenta em aspectos
mais prescritivos, evidenciando uma natureza pouco científica. Além disso, faz
críticas à naturalização da divisão social do trabalho, apresentada pelas teorias
da administração como parte integrante da natureza humana e não como
produto social, bem como também se soma aos demais autores do período no
19
que se refere às críticas ao entendimento de que a administração educacional
é uma aplicação da administração no ambiente educacional .
Vitor Paro o autor procura demonstrar como as duas tendências então
dominantes no pensamento da administração educacional brasileira de então
estavam equivocadas. De uma parte, a concepção que advogava que a escola
poderia ser administrada pelos mesmos procedimentos da empresa capitalista,
e de outra, a concepção que avaliava ser desnecessário qualquer tipo de
organização administrativa na escola; ambas incorriam, na visão de Paro, no
mesmo engano de não levarem em conta que a administração escolar recebia
decisivas influências e impactos dos determinantes sociais e econômicos,
pois para o autor a...atividade administrativa não se dá no vazio, mas em condições históricas determinadas para atender a necessidades e interesses de pessoas e grupos. Da mesma forma, a educação escolar não se faz separada dos interesses e forças sociais presentes numa determinada situação histórica (Paro, 1988, p. 13).
Paro conclui seu trabalho afirmando que a administração escolar
transformadora não pode ignorar a realidade em que se encontra a
organização das escolas, ao contrário, é partindo dessa realidade que a
transformação necessária emergirá, na qual a figura do diretor, então uma
personagem central e de responsabilidade última pela escola, não pode ser
ignorada e deve ser atraída para os compromissos de transformação social em
busca não da conquista do poder por grupos mais avançados e menos
conservadores, mas na luta primeira pela transformação do poder.
Esses trabalhos do período do início dos anos 80 têm algumas
características bastante similares:
a) estão todos voltados à crítica aos modelos de organização e gestão
das escolas até então dominantes na literatura especializada e na prática
escolar e educacional. Os autores “críticos” colocam no centro da sua análise
os trabalhos dos períodos anteriores, desfocando-os um pouco. A exceção fica
por conta de Paro, o qual, a despeito das críticas, enxerga alguma positividade
naqueles trabalhos, mas a qualifica normalmente como ingenuidade;
20
b) são todos os trabalhos com perfil teórico, ou de análise de produção
teórica, não havendo, em nenhum desses casos, articulação com pesquisas
empíricas que tomassem a escola e a sua gestão como objeto de estudos;
c) há um pressuposto para esses trabalhos: a administração escolar
como aplicação da administração científica nas escolas contribui para a
manutenção das condições econômicas, sociais e políticas da sociedade;
d) os instrumentos e processos da gestão escolar, como estavam sendo
tratados pelos autores clássicos e como eram entendidos na organização
prática das escolas, na visão desses autores críticos, são fenômenos
essencialmente tecnocráticos, assim como o perfil do dirigente escolar,
reconhecido por esses autores como de um gerente em uma empresa
produtiva, cuja tarefa era de garantir a produtividade, de um lado, ou, mais o
controle dos trabalhadores da educação.
21
Síntese das idéias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil
Direção Escolar Gestão EscolarA
UTO
RES
CR
ÍTIC
OS
Crítica à concepção do
Diretor como um gerente,
própria da administração
capitalista.
O diretor deve ser um
educador, antes de tudo.
O diretor como
coordenador do trabalho
coletivo.
Crítica aos modelos técnicos de AE implantados até
então no país.
Crítica aos pensadores brasileiros e estrangeiros
pela linearidade entre a AE e a administração em
geral.
Crítica ao uso da administração científica na AE.
Crítica à ideologização da teoria administrativa.
Crítica à AE que tem como principal papel garantir
ao Estado o controle sobre a educação.
Críticas à naturalização da divisão social do
trabalho.
Crítica às teorias da administração por sua
pretensa neutralidade técnica.
Crítica à administração conservadora pela
negligência técnica em favor de uma ação política
conservadora: aplicação de um tecnicismo vazio.
Administração é o uso racional de recursos com
vistas a determinados fins.
Administração como racionalização do trabalho e
coordenação do trabalho coletivo.
Administração, em última análise, são métodos.
Educação escolar é um fenômeno muito específico
que demanda tratamento específico.
Percebem a dimensão política da administração.
A AE deve estar articulada com os objetivos
escolares
Administração transformadora: percepção política e
intervenção técnica.
Participação da sociedade na administração
transformadora.
Autogestão.(Souza,2006, p. 193)
1.3.2.3 PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 1987- 2004 TENDÊNCIAS DA PESQUISA BRASILEIRA NA ÁREA DA GESTÃO ESCOLAR
22
A pesquisa no campo, a partir dos anos 80, herdou importantes marcas
daquela crítica, destacadamente:
a) o reconhecimento da gestão escolar como um processo político
pedagógico;
b) a preocupação com temas até então pouco importantes, como a
democratização da gestão escolar.
Todavia, mesmo sendo possível se afirmar que o período da crítica à
escola clássica da gestão escolar inspirou uma seqüência de estudos na área
durante as décadas de 80 e 90, é também possível se observar o surgimento
de novos temas e abordagens nas pesquisas na área.
A produção acadêmica do campo da gestão escolar no Brasil neste
período foi de 514 (quinhentos e catorze) trabalhos de mestrado e doutorado.
Os temas no início dos anos 80 que mais se evidenciaram eram o papel do
diretor, o perfil do diretor, forma de escolha dos diretores escolares, relação
entre o papel do diretor e o sucesso escolar a partir da segunda metade dos
anos 90, surgiram outros assuntos com práticas e desafios do diretor,
formação, prática cotidiana dos dirigentes escolares.Gestão democrática,
projeto político pedagógico, APMF, avaliação institucional, grêmio estudantil.
Poucos estudos sobre a questão de gênero.
Síntese das idéias sobre a direção e a gestão escolar no Brasil
23
Direção Escolar Gestão Escolar
PÓS-
1987 Papel do diretor: articulador da
organização e gestão Escolar.
Preocupação central com as formas
de escolha da função de diretor.
Na identificação do perfil do diretor, a
preocupação com as contradições da
função: representante do poder público
X representante da comunidade
escolar; função administrativa X função
pedagógica
.O diretor no centro das relações de
poder.
Gestão é um processo político.
A democracia na escola.
Gestão democrática.
Conselhos de escola, junto com a
eleição de diretores, como as
expressões da gestão democrática.
A Gestão e as relações de poder na
escola.
O projeto político-pedagógico como
uma ferramenta da organização e
gestão escolar.
Autonomia na gestão escolar.(Souza,2006.p.193)
Todos, na escola, por meio do trabalho pedagógico, são responsáveis
pelo andamento do processo de ensino e aprendizagem. A administração
escolar se desenvolve no atendimento ao conjunto de características que a
escola apresenta.“Tanto a teoria como a prática sugere que o estilo de
liderança e gestão do diretor será crucial em qualquer escola...” (COLS, 2006, p. 118)
Isto serve para compreender que uma boa atuação do diretor e o bom
funcionamento da escola podem significar preocupação com a educação e ao
mesmo tempo contribuir com a elevação do nível cultural dos alunos. Nessa
perspectiva é possível pensar na educação como um instrumento que
possibilite às camadas populares uma ampliação do universo cultural. O
funcionamento da escola e, sobretudo, a qualidade da aprendizagem dos
alunos dependem de boa direção, ou seja, de formas democráticas e eficazes
de gestão do trabalho escolar. É preciso estar claro que a direção e a
administração da escola são meios para garantir os objetivos educacionais.
Libâneo, 2003, defende estudos que mostram que o modo de
funcionamento de uma escola faz diferença nos resultados escolares dos
alunos. Embora as escolas não sejam iguais, não sendo possível estabelecer
regras e procedimentos organizacionais de validade geral, as pesquisas
contribuem para a indicação de características organizacionais que podem ser
24
úteis para a compreensão do funcionamento delas, considerados os contextos
e as situações escolares específicas.“... O perfil do diretor e da gestão escolar são elementos que se somam
a um conjunto de outros aspectos responsáveis pelos resultados escolares, mas não deixam de ser variáveis importantes para a compreensão dos resultados estudantis, permitindo-se concluir que há uma espécie de efeito gestão nas escolas públicas de educação básica no Brasil...” (SOUZA, 2006, p. 276)
Conversando sobre.....1.3.3..Princípios da Gestão Escolar
A gestão escolar, como área de atuação, constitui-se, pois, em um meio
para a realização das finalidades, princípios, diretrizes e objetivos educacionais
orientadores da promoção de ações educacionais com qualidade social, isto é,
atendendo bem a toda a população, respeitando e considerando as diferenças
de todos os seus alunos, promovendo o acesso e a construção do
conhecimento a partir de práticas educacionais participativas, que fornecem
condições para que o educando possa enfrentar criticamente os desafios de se
tornar um cidadão atuante e transformador da realidade sociocultural e
econômica vigente, e de dar continuidade permanentemente aos seus estudos.
Para que as organizações funcionem e, assim, realizem seus objetivos,
requer-se a tomada de decisões e a direção e controle dessas decisões. É
esse processo que denominamos de gestão.
Para o gestor escolar torna-se, entretanto, imprescindível conhecer a
dimensão do conjunto organizacional, isto é, a escola como realidade global,
ser capaz de adaptá-la às novas exigências que a localidade deseja.
A organização e a gestão da escola visam:
• Promover as condições, os meios e todos os recursos necessários ao
ótimo funcionamento da escola e do trabalho em sala de aula;
• Promover o envolvimento das pessoas no trabalho por meio da
participação e fazer o acompanhamento e a avaliação dessa
participação, tendo como referência os objetivos da aprendizagem.
• Garantir a realização da aprendizagem de todos os alunos.
25
A gestão escolar constitui uma das áreas de atuação profissional na
educação destinada a realizar o planejamento, a organização, a liderança, a
orientação, a mediação, a coordenação, o monitoramento e a avaliação dos
processos necessários à efetividade das ações educacionais orientadas para a
promoção da aprendizagem e formação dos alunos.
Gestão escolar é o ato de gerir a dinâmica cultural da escola, afinado
com a s diretrizes e políticas educacionais públicas para a implementação de
seu projeto político pedagógico e compromissado com os princípios da
democracia e com os (soluções próprias, no âmbito de suas competências), de
participação e compartilhamento (tomada de decisões conjunta e efetivação de
resultados) e auto-controle (acompanhamento e avaliação com retorno de
informações)
Compete, pois, à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a
mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, para
realizar ações conjuntas, associadas e articuladas, sem as quais todos os
esforços e gastos são despendidos sem muito resultado, o que, no entanto,
tem acontecido na educação brasileira, uma vez que se tem adotado, até
recentemente, a prática de buscar soluções tópicas, localizadas, quando, de
fato, os problemas são globais e inter-relacionados.
Cabe ressaltar que a gestão escolar é um enfoque de atuação, um meio e não um fim em si mesmo. O fim último da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que , no cotidiano que vivenciam na escola desenvolvam as competências que a sociedade demanda, dentre as quais se evidenciam pensar criativamente: analisar informações e proposições diversas, de forma contextualizada; expressar idéias com clareza, oralmente e por escrito; empregar a aritmética e a estatística para resolver problemas; ser capaz de tomar decisões fundamentadas e resolver conflitos.( LUCK, 2008)
...CONVERSANDO SOBRE 1.3.4.Concepções e estilos de gestão escolar
26
Segundo Libâneo os processos de gestão assumem diferentes
concepções conforme a intencionalidade em relação às finalidades sociais e
políticas da educação. Em um extremo temos a concepção técnico-científica e
em outro a sócio-critíca.
Na concepção técnico-científica prevalece a visão mais burocrática e
tecnicista da escola. A escola funciona como uma realidade neutra e objetiva,
deste modo pode ser planejada, organizada e controlada de modo a obter altos
índices de eficácia e eficiência.A direção é centralizada no papel do diretor, as
decisões vem de cima para baixo onde não existe a participação coletiva.
Valorizam a estrutura organizacional, normas , regulamentos. Este modelo é o
mais comum encontrado na realidade brasileira.
Na concepção sócio-crítica a escola é concebida como um sistema que
agrega pessoas para que ocorra intencionalmente ações de interações
sociais.A organização escolar não é algo um espaço neutro e sim um espaço
que deve ser construído na coletividade escolar.Tanto o processo de gestão
como o de tomada de decisão se dão no coletivo.
Conforme os últimos estudos sobre os estilos de gestão escolar Libâneo
classifica quatro concepções de gestão: a técnico-científica, a autogestionária,
a interpretativa e a democrática-participativa.
Concepção técnico-científica, esta baseia-se na hierarquia de cargos e
funções, nas regras e procedimentos administrativos, visando sempre a
racionalização dos trabalhos e a eficiência dos serviços escolares. Também
conhecida em sua visão mais conservadora como administração clássica ou
burocrática. Na versão mais recente é conhecida como modelo de gestão da
qualidade total, utilizada de forma mais veemente em práticas de gestão da
administração empresarial.
Concepção autogestionária sua base esta na responsabilidade coletiva sem
a presença de uma direção centralizada.Existe uma tendência nessa
concepção de recusar o exercício da autoridade e as formas sistematizadas de
organização e gestão.Valoriza muito a capacidade do grupo criar, instituir as
suas próprias regras.
Concepção interpretativa a base desta concepção se encontra na percepção
de que a escola é uma realidade social subjetivamente construída.
27
Concepção democrática-participativa baseia-se na relação orgânica entre a
direção e a participação dos membros da equipe. Acentua a importância da
busca de objetivos comuns assumidos por todos. Defende uma forma coletiva
de tomada de decisões, após a decisão tomada cada pessoa deve se
responsabilizar por sua parte, admitindo a avaliação sistemática.
O quadro da próxima página auxilia na distinção das principais características
de cada concepção de organização e gestão escolar.
Concepções de organização e gestão escolarTÉCNICO
CIENTÍFICA
AUTOGESTIONÁRIA INTERPRETATIVA DEMOCRÁTICO-
PARTICIPATIVA
28
Prescrição detalhada de
funções e tarefas,
acentuando a divisão
teórica do trabalho
escolar.
Poder centralizado no
diretor, destacando-se as
relações de
subordinação, em que
uns têm mais autoridade
do que outros.
*Ênfase na
administração
regulada(rígido sistema
de normas, regras,
procedimentos
burocráticos de controle
das atividades),
descuidando-se, às
vezes, dos objetivos
específicos da instituição
escolar.
Comunicação linear ( de
cima para baixo)
baseada em normas e
regras.
Mais ênfase nas tarefas
do que nas pessoas.
Vínculo das formas de
gestão interna com as
formas de autogestão
social (poder coletivo na
escola para preparar
formas de autogestão no
plano político).
Decisões coletivas
(assembléias, reuniões),
eliminação de todas as
formas de exercício de
autoridades e de poder.
Ênfase na auto-
organização do grupo de
pessoas da instituição, por
meio de eleições e de
alternativas no exercício de
funções.
Recusa a normas e a
sistemas de controles,
acentuando a
responsabilidade coletiva.
Crença no poder instituinte
da instituição e recusa de
todo o poder instituído. O
caráter instituinte dá-se
pela prática da participação
e da autogestão, modos
pelos quais se contesta o
poder instituído.
Ênfase as inter-relações,
mais do que nas tarefas.
A escola é uma realidade
social subjetivamente
construída, não dada nem
objetiva.
Privilegia menos o ato de
organizar e mais a “ação
organizadora” com valores e
práticas compartilhados.
A ação organizadora valoriza
muito as interpretações, os
valores, as percepções e os
significados subjetivos,
destacando o caráter humano
e preterindo o caráter formal,
estrutural , normativo.
Definição explicita, por
parte da equipe escolar, de
objetivos sociopolíticos e
pedagógicos da escola.
Articulação da atividade
de direção com a
iniciativa e a participação
das pessoas da escola e
das que se relacionam
com ela.
Qualificação e
competência profissional.
Busca de objetividade no
trato das questões da
organização e da gestão,
mediante coleta de
informações reais.
Acompanhamento e
avaliação sistemáticos
com finalidade
pedagógica: diagnóstico,
acompanhamento dos
trabalhos, reorientação de
rumos e ações, tomada de
decisões.
Todos dirigem e são
dirigidos, todos avaliam e
são avaliados.
Ênfase tanto nas tarefas
quanto nas relações.
(Libâneo, Oliveira, Toschi, 2008)
CONVERSANDO SOBRE ....1.3.5.Administração x Gestão Escolar
29
Mudanças de paradigma de administração para gestão
Organização e ações dos dirigentesADMINISTRAÇÃO GESTÃO
• O direcionamento do trabalho
consiste no processo racional,
exercido objetivamente de fora para
dentro, de organização das condições
de trabalho e do funcionamento de
pessoas, em um sistema ou unidade
social.
• Ao administrados compete manter-se
objetivo, imparcial e distanciado dos
processos de produção, como
condição para poder exercer controle
e garantir seus bons resultados.
• Ações e práticas que produzem bons
resultados não devem ser mudadas,
a fim de que estes continuem sendo
obtidos.
• A autoridade do dirigente é centrada
e apoiada em seu cargo.
• O dirigente exerce ação de comando,
controle e cobrança.
• A responsabilidade maior do dirigente
é a de obtenção e garantia de
recursos necessários para o
funcionamento perfeito da unidade.
• O dirigente orienta suas ações pelo
princípio da centralização de
competências e especialização da
tomada de decisões.
• O direcionamento do trabalho
consiste no processo intersubjetivo,
exercido mediante liderança, para a
mobilização do talento humano
coletivamente organizado, para
melhor emprego de sua energia e de
organização de recursos, visando à
realização de objetivos sociais.
• Ao gestor compete envolver-se nos
processos sob sua orientação,
interagindo subjetivamente com os
demais participantes, como condição
para coordenar e orientar seus
processos e alcançar, melhores
resultados.
• A alteração contínua de ações e
processos é considerada como
condição para o desenvolvimento
contínuo; a sua manutenção, mesmo
que favorável, leva à estagnação.
• A autoridade do dirigente é centrada
e apoiada em sua competência e
capacidade de liderança.
• O dirigente exerce ação de
orientação, coordenação, mediação e
acompanhamento.
Mudanças de paradigma de administração para gestão Organização e ações dos dirigentes
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO• A responsabilidade funcional é • A responsabilidade maior do dirigente
30
definida a partir de tarefas e funções.
• Avaliação e análise de ação e de
desempenho são realizadas com foco
em indivíduos e situações
específicas, considerados
isoladamente, visando identificar
problemas.
• O importante é fazer mais, em caráter
cumulativo.
é a sua liderança para a mobilização
de processos sociais necessários
• O dirigente orienta suas ações pelo
princípio da descentralização e
tomada de decisão compartilhada e
participativa.
• A responsabilidade funcional é
definida a partir de objetivos e
resultados esperados com as ações.
• Avaliação e análise de ação e de
desempenho são realizadas com foco
em processos, em interações de
diferentes componentes e em
pessoas coletivamente organizadas,
todos devidamente contextualizados,
visando identificar desafios.
• O importante é fazer melhor em
caráter transformador.Luck Heloísa – vinhetas de aulas,2008
1.5 REFERÊNCIAS
31
TESES E DISSERTAÇÕES CITADAS:
FRANCISCO, Iraci José. 2006 A Atuação do Diretor de Escola Pública: Determinações Administrativas e Pedagógicas do Cotidiano Escolar. Dissertação de Mestrado em Educação (História, Política, Sociedade). São Paulo: PUC-SP.
SOUZA, Ângelo Ricardo de. 2006. O Perfil da Gestão Escolar no Brasil. Tese de Doutorado (Educação: História, Política, Sociedade). São Paulo: PUC-SP.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A gestão da Escola VER COMO FAZ A REFERENCIA????
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contigencial. São Paulo– SP: Markron Books, 1994, 3ª edição
LIBÂNEO, José Carlos. A organização e a Gestão da Escola: Teoria e Prática.Goiânia: Editora Alternativa,2001.
LIBÂNEO, José Carlos et al. Educação Escolar: políticas, estrutura e organização; 6ª ed. São Paulo: Cortez, 2008.
LUCK, Heloísa. Dimensões de gestão escolar e suas competências. Curitiba: Editora Positivo, 2008.
PARO, Vitor Henrique . Administração Escolar: introdução crítica. 14ª. Edição. São Paulo: Cortez, 2006.
___________. 1995. Por dentro da escola pública. São Paulo: Xamã.
___________.2006. Gestão democrática da escola pública. 3ª edição, Ed. Ática.
SAVIANI, Dermeval. 1996. Educação: do senso comum à consciência filosófica. 12ª. Edição. Campinas: Autores Associados.
SOUZA, Ângelo R. et al. 2005a. Gestão e Avaliação da Escola Pública. I: Gestão Democrática da Escola Pública. Curitiba: Editora UFPR.
___________.2005b. Gestão e Avaliação da Escola Pública. II:Planejamento e trabalho coletivo. Curitiba: Editora UFPR.
___________. 2005c. Gestão e Avaliação da Escola Pública. V: Caderno de Hipertextos. Curitiba: Editora UFPR.
32
___________. 2005d. Gestão e Avaliação da Escola Pública. IV: Gestão e avaliação da educação escolar. Curitiba: Editora UFPR.IO, Marina Rodrigues Borges. A Gestão da Escola. Porto Alegre,Artmed/Rede Pitágoras, 2004. 256p.
UNIDADE I
Tema 2: O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR
2.1 Objetivos
33
• Identificar as funções do gestor no contexto escolar.
• Reconhecer o papel dos gestores escolares.
• Identificar o papel do diretor como gestor pedagógico, administrativo e
de resultados.
• Diferenciar os tipos de liderança.
.
2.2 Conteúdos• A função do gestor no contexto da escola.
• Competência do Gestor escolar.
• Trabalho com as estâncias colegiadas.
• Gestor pedagógico
• Gestor administrativo
• Gestor de resultados
• Liderança.
2.3 CONVERSANDO SOBRE......2.3.1 A função do diretor/gestor no contexto
escolar
34
Primeiro é importante evidenciar que a direção escolar é compreendida
como uma função desempenhada na escola, com a tarefa de dirigir a
instituição, através de um conjunto de ações e processos caracterizados como
político pedagógicos. Em uma frase, a função do diretor é a de coordenar o
trabalho geral da escola, lidando com os conflitos e com as relações de poder,
com vistas ao desenvolvimento mais qualificado do trabalho pedagógico. O
diretor é o coordenador do processo político que é a gestão da escola, é
entendido como o executivo central da gestão escolar. (Souza,2006)
Segundo Libâneo a direção da escola, além de uma das funções do
processo organizacional, é um imperativo social e pedagógico. O significado do
termo direção, no contexto escolar, difere de outros processos direcionais,
especialmente os empresariais. Ele vai além da mobilização das pessoas para
a realização eficaz das atividades, pois implica intencionalmente, definição de
um rumo educativo, tomada de posição ante objetivos escolares sociais e
políticos, em uma sociedade concreta. A escola, ao cumprir sua função social
de mediação, influi significativamente na formação da personalidade humana;
por essa razão, são imprescindíveis os objetivos políticos e pedagógicos.
O processo educativo, portanto, por sua natureza, inclui a compreensão
do conceito de direção por todos os segmentos da escola. Sua adequada
estruturação e seu ótimo funcionamento constituem fatores essenciais para
atingir eficazmente os objetivos da formação. Ou seja, o trabalho escolar
implica uma direção.
Com base nesse princípio mais geral, há que se destacar o papel
significativo do diretor da escola na gestão da organização do trabalho escolar.
A participação, o diálogo, a discussão coletiva, a autonomia são práticas
indispensáveis da gestão democrática, mas o exercício da democracia não
significa ausência de responsabilidade. Uma vez tomadas as decisões
coletivamente, participativamente, é preciso colocá-las em prática. Para isso, a
escola deve estar bem coordenada e administrada.
Não se quer dizer com isso que o sucesso da escola reside unicamente
na pessoa do diretor ou em uma estrutura administrativa autocrática – na qual
ele centraliza todas as decisões. Ao contrário, trata-se de entender o papel do
diretor como o de um líder cooperativo, o de alguém que consegue aglutinar às
35
aspirações, os desejos, as expectativas da comunidade escolar e articula a
adesão e a participação de todos os segmentos da escola na gestão em um
projeto comum. O diretor não pode ater-se apenas às questões administrativas.
Como dirigente, cabe-lhe ter uma visão de conjunto e uma atuação que
apreenda a escola em seus aspectos pedagógicos, administrativos, financeiros
e culturais.
O diretor coordena, organiza e gerencia todas as atividades da escola,
auxiliando pelos demais elementos do corpo técnico-administrativo e do corpo
de especialistas. Atende às leis, aos regulamentos e às determinações dos
órgãos superiores dos sistemas de ensino e às decisões no âmbito da escola
assumidas pela equipe escolar e pela comunidade.
Segundo Saviani, o diretor apresenta-se, como o responsável máximo
no âmbito da unidade escolar e seu papel é garantir o bom funcionamento da
escola” (Saviani, 1996, p.207).
Já Vitor Paro, vê uma situação bastante contraditória na função do
diretor, quando observa o uso político desta função pelo sistema de ensino,
quando lhe é transferido a função de gerente, de controlador do trabalho
escolar. O diretor por muitas vezes é o porta voz das pessoas da comunidade
escolar, de um lado e preposto do estado do outro. Aí percebe-se a natureza
política do cargo do diretor.(...) o diretor se vê permanentemente colocado entre
dois focos de pressão: de um lado, professores, pessoal da escola em geral, alunos e pais, reivindicando medidas que proporcionem melhores condições de trabalho e promovam a melhoria do ensino; de outro, o Estado, não satisfazendo a tais reivindicações e diante do qual o diretor deve “responder pelo cumprimento, no âmbito da escola, das leis, regulamentos e determinações” dele emanadas, evitando, inclusive, que as ações dos primeiros venham a representar quaisquer ameaças aos interesses dominantes (Paro, 1988, p.133)
O diretor escolar atua diversas vezes como o juiz que julga e disciplina,
que define o certo e o errado; como legislador que define as regras; como
burocrata administrador que deve ordenar e assinar papéis (Souza et.ali 2005,
p 51). Essas não são tarefas menores, mas são o que Santos Guerra chama
de “tarefas pedagogicamente pobres” (1994,pp169-170). Infelizmente o que se
percebe hoje é o uso do tempo dos diretores cada vez maior com tais tarefas
deixando a essência pedagógica em segundo plano.
36
A escola é uma instituição de natureza educativa. Ao diretor cabe, então, o papel de garantir o cumprimento da função educativa que é a razão de ser da escola. Nesse sentido, é preciso dizer que o diretor de escola é, antes de tudo, um educador; antes de ser administrador ele é um educador (Saviani, 1996, p 208)
Para Luck (2008) o diretor escolar é o profissional que tem a função de
liderar e organizar o trabalho de todos na escola, de modo a orientá-los no
desenvolvimento do ambiente educacional capaz de promover aprendizagens e
formação dos alunos, no nível mais elevado possível, de modo que estejam
capacitados a enfrentar os novos desafios que são apresentados. É o líder,
mentor, coordenador e orientador principal da vida da escola e todo o seu
trabalho educacional, não devendo sua responsabilidade ser diluída entre
todos os colaboradores da gestão escolar, embora possa ser com eles
compartilhada. (...) ao diretor compete zelar pela escola como um todo, tendo
como foco de sua atuação em todas as ações e em todos os momentos a
aprendizagem e formação dos alunos.
A implementação de práticas alternativas de organização e gestão da
escola depende muito da atuação da direção e da sua equipe pedagógica.
Partimos do princípio que o diretor de escola é o responsável pelo
funcionamento administrativo e pedagógico, portanto necessita de
conhecimentos tanto administrativos quanto pedagógicos. Sabemos que na
escola o diretor desempenha predominantemente a gestão geral da escola e,
especificamente, as funções administrativas (relacionadas com o pessoal, com
a parte financeira, com as instalações e os recursos materiais, com a
supervisão geral das obrigações de rotina do pessoal, relações com a
comunidade) repassando a parte pedagógica para as pedagogas.
Segundo Libâneo (2004) o papel do diretor deve ser do profissional
que detém os conhecimentos e habilidades para exercer liderança, iniciativa e
utilizar práticas de trabalho em grupo para assegurar a participação de alunos,
professores, especialistas e pais nos processos de tomada de decisões e na
solução de problemas.
O papel dos diretores vem tomando um novo aporte devido a uma série
de mudanças que estão ocorrendo na sociedade, o crescimento populacional e
a urbanização da sociedade têm levado a criação de escolas maiores, bem
mais complexas em suas tarefas e organizações. A necessidade de um vínculo
37
maior com as famílias, uma vez que muitas das responsabilidades antes
conferidas aos pais vêm sendo repassadas a escola como orientação sexual,
orientação para novas necessidades da vida urbana, educação para o trânsito,
educação ambiental, entre outros atributos. Também conforme a postura do
diretor e os encaminhamentos que ele dá à escola vão representar o respeito e
credibilidade da escola perante a sua comunidade. Precisamos entender o
papel do diretor como um líder, uma pessoa que consegue aglutinar as
aspirações, os desejos, as expectativas da comunidade escolar e articular a
adesão e a participação de todos os segmentos da escola na gestão de um
projeto comum.Novos desafios e exigências são apresentados à escola, que
recebe o estatuto legal de formar cidadãos com capacidade de não só enfrentar esses desafios como de superá-los. Como conseqüência, para trabalhar em educação, de modo a atender as demandas, trona-se imprescindível que se conheça a realidade e que se tenham competências necessárias para realizar contextos educacionais os ajustes e mudanças de acordo com as necessidades e demandas emergentes no contexto da realidade externa e no interior da escola. (LUCK ,2008)
CONVERSANDO SOBRE.... 2.3.2 Competências dos Diretores Escolares
Na escola, o diretor é o profissional a quem compete à liderança e
organização do trabalho de todos os que nela atuam, de modo à formação dos
alunos, no nível mais elevado possível, de modo que estejam capacitados a
enfrentar os novos desafios que são apresentados.
Demanda do diretor capacidade conceitual sobre a educação; a gestão
escolar e seu trabalho, mediante visão de conjunto e uma perspectiva sobre a
natureza da educação; o papel educacional da escola e dos profissionais que
nela atuam; a demanda educacional dos alunos; a relação da escola com a
comunidade.
Segundo Penin (2001) uma das competências básicas do diretor escolar
é promover na comunidade escolar o entendimento do papel de todos em
relação à educação e a função social da escola mediante a adoção de uma
38
filosofia comum e clareza de uma política educacional de modo a haver
unidade e efetividade no trabalho de todos.
A Secretaria de Estado da Educação do Paraná indica que o diretor
deve possuir uma série de atribuições das quais muitas delas depende um
bom conhecimento legal, administrativo, financeiro, pedagógico e de
resultados. Estaremos trabalhando com noções básicas sobre estes tipos de
gestão a partir das competências exigidas pela SEED para o cargo de diretor
escolar.
Compete ao diretor (a) segundo as especificações da SEED:
-Cumprir e fazer cumprir a legislação em vigor;
-Responsabilizar-se pelo patrimônio público escolar recebido no ato da
posse;
-Coordenar a elaboração e acompanhar a implementação do Projeto
Político-Pedagógico da escola, construído coletivamente e aprovado pelo
Conselho Escolar;
-Coordenar e incentivar a qualificação permanente dos profissionais
da educação;
-Implementar a proposta pedagógica do estabelecimento de ensino,
em observância às Diretrizes Curriculares Nacionais e Estaduais;
-Coordenar a elaboração do plano de Ação do estabelecimento de ensino
e submetê-lo à aprovação do Conselho Escolar;
-Convocar e presidir as reuniões do Conselho Escolar, dando
encaminhamento às decisões tomadas coletivamente;
-Elaborar os planos de aplicação financeira sob sua responsabilidade,
consultando a comunidade escolar e colocando-os em edital público;
-Prestar contas dos recursos recebidos, submetendo-os à aprovação
do Conselho Escolar e fixando-os em edital público;
-Coordenar a construção coletiva do Regimento Escolar, em consonância
com a legislação em vigor, submetendo-o à precisão do conselho escolar e,
após, encaminhá-lo ao Núcleo Regional de Educação para a devida
39
aprovação;
-Garantir o fluxo de informações no estabelecimento de ensino e deste com
os órgãos da administração estadual;
-Encaminhar aos órgãos competentes as propostas de modificações
no ambiente escolar, quando necessária, aprovadas pelo Conselho Escolar;
-Deferir os requerimentos de matrícula;
-Elaborar, juntamente com a equipe pedagógica, o calendário escolar,
de acordo com as orientações da Secretaria de Estado da Educação,
submetê-lo à apreciação do Conselho Escolar e encaminhá-lo ao Núcleo
Regional de Educação para homologação;
-Acompanhar, juntamente com a equipe pedagógica, o trabalho docente e
o cumprimento das reposições de dias letivos, carga horária e de conteúdo
aos discentes;
-Assegurar os cumprimento dos dias letivos, horas-aula e horas-atividades
estabelecidos;
-Promover grupos de trabalho e estudos ou comissões encarregadas
de estudar e propor alternativas para atender aos problemas de natureza
pedagógico-administrativa no âmbito escolar;
-Propor à Secretaria de Estado da Educação, via Núcleo Regional
de Educação, após aprovação do Conselho Escolar, alterações na oferta
de ensino e abertura ou fechamento de cursos;
-Participar e analisar a elaboração dos Regulamentos Internos e
encaminhá-los ao Conselho Escolar para aprovação;
-Supervisionar a cantina comercial e o preparo da merenda escolar, quanto
ao cumprimento das normas estabelecidas na legislação vigente
relativamente a exigências sanitárias e padrões de qualidade nutricional;
-Presidir o Conselho de Classe, dando encaminhamento às decisões
tomadas coletivamente;
-Definir horário e escalas de trabalho da equipe técnico-administrativa e
equipe auxiliar operacional;
-Articular processos de integração da escola com a comunidade;
-Solicitar ao Núcleo Regional de Educação suprimento e cancelamento
40
de demanda de funcionários e professores do estabelecimento, observando
as instruções emanadas da Secretaria de Estado da Educação;
-Organizar horário adequado para a realização da Prática
Profissional supervisionada do funcionário cursista do Programa Nacional
de Valorização dos Trabalhadores em Educação ~ Profuncionário, no
horário de trabalho, correspondendo a 50% (cinqüenta por cento) da
carga horária da Prática Profissional Supervisionada, conforme
orientação da Secretária de Estado de Educação, contida no Plano de
Curso;
-Participar, com a equipe pedagógica, da análise e definição de projetos
a serem inseridos no Projeto Político-Pedagógico do estabelecimento de
ensino, juntamente com a comunidade escolar;
-Cooperar com o cumprimento das orientações técnicas de vigilância
sanitária e epidemiológica;
-Viabilizar salas adequadas quando da oferta do ensino extracurricular
plurilingüístico da língua Estrangeira Moderna, pelos Centro de
línguas estrangeiras modernas - CELEM;
-Disponibilizar espaço físico adequado quando da oferta de Serviços e
Apoios Pedagógicos Especializados, nas diferentes áreas da Educação
Especial;
-Assegurar a realização do processo de avaliação institucional
do estabelecimento de ensino;
-Zelar pelo sigilo de informações pessoais de alunos, professores,
funcionários e famílias;
-Manter e promover relacionamento cooperativo de trabalho com seus
colegas, com alunos, pais e com os demais segmentos da comunidade
escolar;
-Assegurar o cumprimento dos programas mantidos e implantados pelo
Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação /MEC - FNDE;
-Cumprir e fazer cumprir o disposto no Regimento Escolar.
FONTE: site Portal dia a dia educação
41
Para exercer todas essas competências é preciso conhecer,
compreender e incorporar em suas ações os fundamentos e princípios da
educação, assim como as determinações legais norteadora dos processos
educacionais constitui-se, portanto, uma das primeiras e contínuas
preocupações do diretor escolar na busca de realizar um bom trabalho, no
sentido de liderar e orientar sua escola para que melhor desempenhe o seu
papel social, realizando os objetivos educacionais.
Existem documentos básicos, os quais serão citados a seguir, cujos
diretores devem ter conhecimento básico para poder usar como referência no
exercício de suas funções:
• Constituição Federal e Constituição Estadual;
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
• Diretrizes Curriculares Nacionais dos diversos níveis e modalidades de
ensino;
• Diretrizes Curriculares Estaduais;
• Legislação Educacional de seu Estado e do seu Município;
• Estatuto do Magistério;
• Estatuto da Criança e do Adolescente.
CONVERSANDO SOBRE....2.3.3 Gestão pedagógica
A gestão pedagógica é a essência da escola, pois está mais diretamente
ligada com o foco da escola que é o de promover a aprendizagem e a
formação dos alunos. Logicamente que todas as demais formas de gestão
subsidiam a gestão pedagógica.
O importante é não esquecer que a gestão pedagógica afinada com as
suas atribuições é aquela capaz de criar na escola um ambiente estimulante e
motivador orientado por elevadas expectativas de aprendizagem e
desenvolvimento, auto-imagem positiva e esforço compatível com a necessária
melhoria dos processos educacionais e seus resultados. Orientar a integração
horizontal e vertical de todas as ações pedagógicas propostas no projeto-
42
pedagógico e a contínua contextualização dos conteúdos do currículo escolar
com a realidade. Outra questão a ser considerada no processo da gestão
democrática é a articulação das atividades extra-classes , orientadas por
projetos educacionais, de modo a estabelecer orientação integrada entre as
áreas de conhecimento e plano curricular. Ainda, orientar, incentivar e viabilizar
oportunidades pedagógicas para os alunos com dificuldades de aprendizagem
e necessidades educacionais especiais, promovendo as TICS no ambiente
escolar.
CONVERSANDO SOBRE.... 2.3.4 .Gestão administrativa
Zelar pelos bens da escola, fazer bom uso deles, contribuir para sua
manutenção são elementos básicos da formação dos alunos, além de condição
para a realidade de processo pedagógico de qualidade.
Precisa gerenciar a correta e plena aplicação de recursos físicos,
materiais e financeiros da escola para melhor efetivação dos processos
educacionais e realização dos seus objetivos.
Promover na escola a organização, atualização e correção de
documentos, escrituração, registro de alunos, diários de classe, estatísticas,
legislação, de modo a serem continuamente utilizados na gestão dos
processos educacionais.
Assegurar a constituição, de forma permanente na escola, de ambiente
limpo, organizado e com materiais de apoio e estimulação necessários à
promoção da aprendizagem dos alunos e sua formação para a cidadania e
respeito ao meio ambiente.
Assegurar, mediante contínuo monitoramento, o cumprimento dos 200
dias letivos e das 800 horas de trabalho educacional (art.24 da LDB 9394/96)
Zelar pela manutenção das condições de uso dos bens patrimoniais
disponíveis na escola mediante contínuo inventário dos mesmos e providência
de consertos imediatos.
43
Todos esses trabalhos administrativos que a direção precisa
desempenhar não devem ser a razão central do trabalho do diretor, que deve
organizar um bom planejamento para que a sua equipe execute de maneira
eficiente, para cumprir as tarefas no prazo estipulado e também para se
dedicar mais as funções pedagógicas da escola que normalmente pela
demanda existente acabam ficando em segundo plano.
Gestão financeira da escola, a partir dos esforços pela democratização
da educação e da gestão escolar e dos movimentos de descentralização da
gestão, favoreceu a escola a resolução de muitos de seus problemas de
consumo, manutenção e reparos, pelo repasse de recursos feitos a ela pelo
Governo Estadual e Federal. Esses programas de descentralização financeira
vêm se tornando cada dia mais crescentes. Eles utilizam uma Unidade
Executora (UEx) que no Paraná na maioria das vezes se dá através das APM
Associações de Pais e Mestres as quais devem assinar um contrato de gestão
do dinheiro público e ao final da execução prestar contas da aplicação do
dinheiro. O diretor da escola que acaba na prática, assumindo o controle da
gestão deste recurso, já que a APM, mesmo sendo uma entidade de direito
privado, independente da escola, esta diretamente ligada a direção escolar.
Além dos recursos recebidos de fontes públicas, a unidade executora da
escola pode receber recursos oriundos de várias fontes, como por exemplo, de
doações, de resultados de campanhas diversas.
Portanto todo o diretor assume responsabilidade pela gestão financeira
desses valores variados, advindos de fontes diversas mas que precisam ser
geridos de forma colegiada. A gestão financeira, mesmo que descentralizada,
deve receber todos os cuidados estabelecidos pela legislação.
CONVERSANDO SOBRE.... 2.3.5 Gestão de resultados
44
Por melhores que sejam os processos de gestão escolar, pouco valor
terão, caso não produzam resultados efetivos de melhoria da aprendizagem
dos alunos.
Segundo o CONSED (2007) “a gestão de resultados abrange processos
e práticas de gestão para a melhoria de resultados de desempenho da escola –
rendimento, freqüência a proficiência dos alunos. Destacam-se como
indicadores de qualidade: a avaliação e melhoria contínua do projeto
pedagógico da escola; a análise, divulgação e utilização dos resultados
alcançados; a identificação dos níveis de satisfação da comunidade escolar
com o trabalho da sua gestão; transparência e resultados.”
Percebemos que a gestão de resultados não vinha tendo muito
significado nas escolas, que consideravam as estatísticas educacionais uma
questão burocrática, de interesse de sistemas de ensino e de pouca
importância para a escola.
Compreender o papel e os mecanismos de avaliação de resultados
educacionais tanto no âmbito externo, realizado pelos sistemas de ensino,
como os mecanismos internos, constitui em condição fundamental para definir
qualificações que tornam as escolas mais eficientes.
Características da gestão de resultados educacionais
45
• Baseia-se em indicadores de desempenho, que sintetizam os elementos
que traduzem o nível de aprendizagem dos alunos.
• Promove a verificação sistemática e contínua da freqüência dos alunos,
da sua aprendizagem e do desempenho escolar;
• É realizada em âmbito de sistemas de ensino, mediante adoção de
testes padronizados que permitem comparação de resultados.
• É realizada na escola em todas as unidades de aprendizagem, com fins
pedagógicos(melhoria da aprendizagem dos alunos que demandam
atenção diferenciada).
• É também realizada na escola, mediante testes padronizados, que
permitem identificar a necessidade de mudanças e reorganização do
processo educacional para garantir melhores resultados de grupos
específicos de alunos.
• É associada à definição de metas de desempenho.
• É realizada, na escola, com objetivos pedagógicos de identificar
necessidades de melhoria, em associação aos elementos melhor
condizentes a esses resultados.
• É dependente de práticas de acompanhamento e análise de resultados
finais de processos educacionais: fim de aprendizagem (escola), de ano
letivo(sistema).
• É realizada nos sistemas de ensino com o objetivo de estabelecer
políticas de melhoria do ensino.
• Baseia-se na comparação de dados, que permitem verificar quanto de
melhora houve em um dado período e como variam esses resultados em
condições diferentes.Luck H. 2008
46
Considerada desta forma mais ampla, a avaliação tornasse instrumento
de acompanhamento do processo de realização da função social da escola.
Certamente, é difícil avaliar o trabalho da escola, sem conhecer o produto
deste trabalho, qual seja o aluno educado. Conforme Souza retrata em sua
tese, a avaliação esta intimamente ligada à qualidade da escola, se o intuito
não é avaliar para premiar ou castigar, cabe avaliar para redimensionar o
processo, para intervir nas condições de qualidade oferecida a professores e
alunos na construção do trabalho pedagógico. Avaliar o processo educacional
é mais que avaliar o aluno, implica o conceito de qualidade de ensino. Para isto
a construção de indicadores de qualidade é interessante de forma que no lugar
de padronizarmos os resultados esperados dos alunos possamos padronizar
as condições de ensino ofertadas, assegurando, assim, igualdade de
condições de acesso ao conhecimento.
CONVERSANDO SOBRE.... 2.3.6..Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas escolas. Ela é essencial em todas as funções da
Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Na educação, em âmbito internacional, está sendo destacada como
condição fundamental para determinar a qualidade do ensino e a formação
efetiva de seus alunos, daí por que a proliferação de estudos a respeito no
contexto educacional. Destaca-se, por exemplo, que há uma relação direta
entre a qualidade de liderança dos gestores e a qualidade do ensino e
desempenho dos alunos (NCSL,2002 apud LUCK 2008).
Tomaremos como referência em nossos estudos os conceitos de
Maximiniano e Chiavenato.
Liderança é a realização de metas por meio da direção de
colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para
47
alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade
dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. (PRENTICE,
W.H.C. apud Maximiniano)
Maximiniano traz um termo muito interessante que é o consentimento
que é diferente do tipo de obediência produzido pela autoridade formal.Só há
liderança quando os seguidores seguem o líder espontaneamente. A idéia de
seguidores atraídos e guiados por um líder pressupõe consentimento. A idéia
de consentimento exclui a coerção como base de liderança. É difícil dizer se o
consentimento é produto das convicções dos seguidores ou das habilidades de
persuasão do líder. O consentimento pressupõe identidade de interesses. A
liderança ocorre quando há congruência entre a proposta do líder e a
recompensa esperada pelo grupo, ou problema que o grupo precisa resolver
que cria no grupo a disposição para fazer aquilo que o líder propõe. O líder é
alguém que apresenta da maneira correta a proposta correta, na hora correta.
Dentro de todos os conceitos é importante distinguir autoridade formal
de liderança.
Segundo conceitos de Max Weber a autoridade formal:
• Baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por
seguidores e condutores.
• Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma “figura
de autoridade”: chefe, juiz, presidente.
• Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para
a ação das figuras de autoridade.
• É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir.
• É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminando o mandato,
o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os
transfere para seu sucessor.
A liderança, por outro lado:
48
• É subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por
outros.
• É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência.
• Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos
interesses ou resolve os problemas de um grupo.
• É efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos
seguidores e as proposições do líder.
• É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de
personalidade.
Autoridade formal, portanto, é diferente de liderança, porque são
diferentes as bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores. Chefes
são diferentes de líderes – a base em que se assenta a capacidade de
influenciar é diferente de um para o outro. A autoridade formal e liderança nem
sempre andam, nem precisam andar juntas.
Para se ter eficácia na administração o ideal é combinar os dois
atributos: a autoridade formal e a habilidade de liderança.
A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que
qualquer pessoa precisa desempenhar, quando responsável pelo desempenho
de um grupo. Independente de suas qualidades, muitas pessoas são colocadas
em posições de liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para
realizar objetivos: professores, diretores, treinadores. Todas essas pessoas
têm metas a serem realizadas com a colaboração dos seus grupos.
No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou
sentem-se mais confortáveis que outras. As características individuais
importantes para o entendimento dessas diferenças são as habilidades e a
motivação. Algumas pessoas têm mais habilidade que outras no papel de líder
e algumas são mais motivadas que outras para desempenhá-lo.
Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como
se relaciona com sua equipe (seguidores).
Os seguidores seguem o líder por alguma razão ou motivo. Por essa
razão os processos sociais e comportamentais da motivação e da liderança
estão interligados. O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque
49
é de seu interesse realizá-la. Os seguidores podem concordar desde que a
realização da tarefa também seja de seu interesse. O líder precisa dos
seguidores para realizar as metas e vice-versa. Sempre há um processo de
troca entre líder e os seguidores, o que muda de uma situação para outra, é o
conteúdo da troca, que depende da natureza da tarefa.
O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou
missão. Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou
popularidade. Apenas com um plano, objetivo ou idéia, que atraia os
seguidores, o líder potencial torna-se líder real. A missão pode situar-se num
contexto social ou organizacional
As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas nos
três tipos de envolvimento identificados por Etzioni: moral, calculista e
alienatária. (sintetizados no quadro a seguir)
MISSÃO MORAL
• Atrai os seguidores pela força intrínseca
de sua idéia ou proposta.
• A recompensa dos seguidores é a própria
realização da missão ou tarefa.
• O conteúdo moral da missão ou tarefa
pode ser enfatizado pelo líder, por meio
da evolução do sentido ou importância da
missão, da necessidade de sacrifício ou
do uso de imagens de propaganda.
MISSÃO CALCULISTA• É realizada em troca de uma
recompensa material ou psicológica.
• Prêmios, participação em lucros,
elogios e diplomas de “melhor
funcionário do mês” são exemplos de
recompensa.
• O receio de um castigo por não
50
MISSÃO ALIENATÓRIArealizar a tarefa motiva os seguidores.
• Em certos casos, a tarefa é realizada
por senso de responsabilidade,
mesmo que os seguidores não
acreditem em sua legitimidade ou não
precisem temer qualquer tipo de
punição.
Teoria Geral da Administração – Maximiano A.C. A. 2001
A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas
últimas décadas. Várias teorias sobre a liderança acompanharam o
desenvolvimento da teoria administrativa. Segundo Chiavenato, as teorias
sobre liderança podem ser classificadas em três grupos:
Teorias sobre Liderança.
TEORIAS DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE
51
Teorias de Traços de Personalidade
Características marcantes de personalidade possuídas pelo
líder
Teorias sobre Estilos de Liderança
Teorias Situacionais de Liderança
Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação
Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma
qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias,
o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o
distinguem das demais pessoas, podendo dessa forma influenciar o
comportamento das demais pessoas. Cada autor específica alguns traços
alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, como:
1. Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Porém essas teorias apresentam vários aspectos falhos o que fez
com que as mesmas caíssem em descrédito e perderam a sua importância.
Elas não responderam a importância relativa de cada uma das várias
características e traços de personalidade que realçam os aspectos da
liderança, nem todos os traços são igualmente importantes na definição de
um líder, pois alguns deveriam ter maior destaque que outros. Essas teorias
ignoram a influência e a reação dos seguidores, também ignoram a situação
em que a liderança se efetiva. Nas organizações existem diferentes
situações que exigem características diferentes dos líderes. Nessa
abordagem simplista uma pessoa dotado de traços de liderança é sempre
líder durante o tempo todo e em qualquer situação, o que não ocorre na
realidade.
TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA
São teorias que estudam a liderança em termos de comportamento do
líder em relação aos seus seguidores. Enquanto a abordagem dos traços de
personalidade se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de
liderança se refere àquilo que o líder faz, seu estilo de liderar.
A teoria mais conhecida que explica liderança por meio de
comportamento refere-se a três estilos: autoritária, liberal e democrática
52
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
• O líder fixa as
diretrizes, sem
qualquer participação
do grupo.
• As diretrizes são
debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado
e assistido pelo líder.
• Há liberdade total para
as decisões grupais ou
individuais, e mínima
participação do líder.
• O líder determina as
providencias para a
execução das tarefas,
cada uma por vez, na
medida em que se
tornam necessárias e
de modo imprevisível
para o grupo.
• O grupo esboça as
providências para
atingir o alvo e pede
aconselhamento do
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher. As
tarefas ganham novas
perspectivas com os
debates.
• A participação do líder
é limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao
grupo, esclarecendo
que poderia fornecer
informações desde que
as pedissem.
• O líder determina a
tarefa que cada um
deve executar e o seu
companheiro de
trabalho.
• A divisão das tarefas
fica a critério do grupo
e cada membro tem
liberdade de escolher
seus companheiros de
trabalho.
• A divisão das tarefas e
escolha dos colegas
fica totalmente a cargo
do grupo. Absoluta
falta de participação do
líder.
• O líder é dominador e
é “pessoal” nos elogios
e nas críticas ao
trabalho de cada
membro.
• O líder procura ser um
membro normal do
grupo, em espírito. O
líder é “objetivo” e
limita-se aos “fatos”
nas críticas e elogios.
• O líder não avalia o
grupo nem controla os
acontecimentos.
Apenas comenta as
atividades quando
perguntado.
53
Na prática o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas e com as tarefas a ser executada. O líder tanto
manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
decisão, como também sugere a algum liderado realizar determinadas tarefas:
ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da
liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que
circunstancias e atividades a serem desenvolvidas.
TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA
As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As
teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da
situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto
mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo ou
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada situação
requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos seguidores. As teorias
situacionais são mais atrativas, pois aumentam as opções e possibilidades de
mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o
modelo de liderança para adequá-lo à situação. O líder é aquele que é capaz
de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas.
Algumas considerações a respeito desta teoria: um líder pode assumir
diferentes padrões de liderança para cada um de seus seguidores. Para um
mesmo seguidor, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em situações em que o seguidor apresenta alto
nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade de decisões, mas se o
seguidor apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
54
REFERÊNCIAS
TESES E DISSERTAÇÕES CITADAS: FRANCISCO, Iraci José. 2006 A Atuação do Diretor de Escola Pública: Determinações Administrativas e Pedagógicas do Cotidiano Escolar. Dissertação de Mestrado em Educação (História, Política, Sociedade). São Paulo: PUC-SP
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56
