Governança corporativa trabalho_conclusão_mba_2006

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SÉRGIO BONFANTTI GOVERNANÇA CORPORATIVA 1
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  • 1. SRGIO BONFANTTI GOVERNANA CORPORATIVASo Paulo20061

2. Srgio BonfanttiGOVERNANA CORPORATIVA Boa Governana Trabalho de Concluso do curso: MBA de Gesto e DesenvolvimentoEmpresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro Orientadora: Professora Irene Carmem A. Carvalho, M.Sc. So Paulo 2006 2 3. SUMRIO Resumo......................................................................................................................................04 Introduo............................................................................................................................05 Objetivo...............................................................................................................................06 1. O que Governana Corporativa........................................................................................07 1.2 Qual a definio de Governana Corporativa......................................................................07 1.3 Governana Corporativa e sua importncia na gesto das organizaes............................08 1.4 Cdigo de tica...................................................................................................................09 1.5 Utilizando-se a pratica da Governana Corporativa quais sero os benefcios...................09 2. Cdigo Brasileiro das Boas Praticas de Governana Corporativa......................................10 2.1 Princpios Bsicos que inspiram a Governana Corporativa..............................................10 2.2 A Ao de Governana Corporativa...................................................................................12 2.3 Conselhos............................................................................................................................13 2.4 Tipos de Conselhos............................................................................................................17 3 A Governana Corporativa e o mercado de capitais brasileiros........................................19 4 As regras de Governana da Bovespa................................................................................20 5 Governana Corporativa e Contabilidade..........................................................................25 6 Governana Corporativa e Auditoria Interna.....................................................................26 7 Governana Corporativa e Objetivos da Auditoria Interna................................................26 8 Concluso............................................................................................................................28 Bibliografia................................................................................................................................29 Anexo.........................................................................................................................................30 . 3 4. Resumo Nesta monografia tratado de forma geral: a importncia da implementao do conjunto de normas de Governana Corporativa na gesto das organizaes.O objetivo principal mostrar a importncia deste instrumento como fator de criao de valor para as empresas,Importante salientar que a boa governana 1 por si s no fator de gerao de valor.O aumento de valor ocorre quando a empresa tem uma boa governana corporativa aliada a um negcio lucrativo e bem administrado. Neste caso a boa governana permitir uma administrao ainda melhor em benefcio dos acionistas e dos que lidam com a empresa.A governana corporativa deve ser aplicada a toda e qualquer empresa, principalmente para as empresas que desejam ser perenes e visionrias, 2 ou seja, permanentes e em constante transformao.-Conforme minha experincia de 28 anos em Contabilidade, Administrao, Controle Interno, Gesto Empresarial, Finanas e Recursos Humanos, -toda empresa que deseja ter e manter uma boa governana corporativa, deve tambm ter e manter: Auditoria Independente, seja esta: interna ou externa. Para empresas que desejam entrar em Bolsas de Valores: nacional ou internacional, verifica-se que a regras claras quanto a questo de Auditoria Externa, pela sua imparcialidade. -De acordo com minha experincia: -a Auditoria Interna tambm pode ser imparcial conforme item 1 Independncia da Auditoria Interna p.31 do anexo desta monografia .Para finalizar o item Auditoria Interna: Conhecendo e Entendendo revelou-se mais importante para esta monografia do que a pesquisa sobre governana corporativa pelo seu aspecto de instrumento de fiscalizao que garante o cumprimento das boas prticas de governana.1 A boa governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. http://www.ibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDArea=2 2 Empresas visionrias so instituies lderes a nata em seus setores, muito admiradas pelas outras empresas da rea e com um longo registro de impactos significativos sobre o mundo sua volta. O ponto principal que uma empresa visionria uma organizao uma instituio. COLLINS, James C. e PORRAS, Jerry I. Feitas Para Durar - Prticas bem-sucedidas de empresas visionrias, p. 15. Rocco, Rio de Janeiro, 1995.4 5. IntroduoA Governana Corporativa teve seu inicio nos Estados Unidos e Inglaterra por volta da dcada de 80, no momento em que grandes investidores passaram a divergir dos mtodos irregulares de controles de gesto que algumas corporaes eram submetidas, fazendo com que os seus acionistas fossem prejudicados, a partir da: essa idia de gerncia corporativa se expandiu para o resto do mundo. No Brasil este movimento iniciou-se em 1999 com a criao do IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, proveniente do IBCA Instituto Brasileiro de Administrao e com a criao do primeiro cdigo brasileiro de boas prticas de governana. Neste trabalho buscaremos definies, conceitos, fundamentos, objetivos e diversas abordagens da aplicao das normas corporativas bem como entender o papel da Auditoria Interna neste contexto. como meio independente de fiscalizao de normas e procedimentos internos e externos para garantir a continuidade da empresa.5 6. ObjetivoMostar que a Governana Corporativa aliada a um bom, lucrativo e bem administrado negcio fator de gerao e agregao de valor para as empresas desde que tenham tambm: auditoria independente interna ou externa como instrumentos independentes de fiscalizao de normas e procedimentos internos e externos. O objetivo final deste trabalho mostrar que a Auditoria Independente Interna um excelente instrumento para garantir o cumprimento das boas prticas da governana, -o anexo desta monografia: Conhecendo e Entendendo a Auditoria Interna foi desenvolvido especialmente para este trabalho, por um grupo de Auditores Internos altamente gabaritados e liderados por mim Srgio Bonfantti: autor desta monografia. -Aproveito para elucidar que toda empresa seja ela Limitada: empresa de Capital Fechado ou Sociedade Annima: empresa de Capital Aberto deve ter em na sua constituio o princpio da perenidade, ou seja, ser perene e em constante transformao. Verifica-se que toda empresa com misso, viso e valor consegue sobreviver a tudo conforme COLLINS, James C. e PORRAS, Jerry I. Feitas Para Durar - Prticas bem-sucedidas de empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995. 6 7. 1. O que governana corporativaGovernana Corporativa vem da expresso inglesa corporate governence, que significa governar, dirigir ou guiar. De acordo com a organizao para cooperao e desenvolvimento, determinando assim a governana definida como conjunto de relao entre a administrao, seus acionistas e dentre outras partes interessadas. A Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedade so dirigidas e controladas atravs da adoo de um conjunto de regras, procedimentos, prticas e relacionamentos entre acionistas e cotistas, conselho de administrao, auditoria independente: interna ou externa, conselho fiscal e terceiros (stakehouders), visando uma maior eficincia administrativa e a otimizao do desempenho das atividades operacionais das sociedades. 1.2 Qual a definio de Governana Corporativa Trata-se de uma rea econmica que visa investigar de uma forma que garanta ainda assim uma gesto eficiente na empresa. A especializao da estrutura da Governana Corporativa distribuir os direitos e responsabilidades ao longo dos diferentes participantes na empresa: Conselho de administrao Gestores Acionistas Outros intervenientes. E dita a regra e os procedimentos para a tomada de decises nas questes empresariais, fornecendo tambm estrutura atravs da qual a empresa estabelece seus objetivos e as formas de atingidos e monitorizar a sua performance.7 8. Constata-se que para se ter um bom sistema de Governana Corporativa necessrio criar um mecanismo eficiente para assegurar que o comportamento dos gestores esteja perfeitamente alinhado com interesses dos acionistas. Como por exemplo, uma monitorao eficaz da prtica dos gestores por parte dos proprietrios propiciada por um conselho de administrao forte e de um comit de auditoria independente: interno ou externo. Verifica-se que o conselho de administrao tem a misso de proteger e valorizar o patrimnio e tambm diminuir o retorno do investimento, havendo conhecimento dos valores da empresa, dos propsitos, das crenas dos scios e zelando pelo aprimoramento de como prevenir e administrar as situaes de conflitos de interesses. Segundo as boas prticas de governana corporativa, o conselho de administrao ocupa uma posio de estabelecer uma estratgia, elegendo uma comisso executiva, fiscalizando e avaliando o desempenho da gesto e escolher uma auditoria independente: interna ou externa. Um ponto forte da grande parte dos problemas e fracasso nas empresas, esta relacionada na maioria das vezes ao abuso de poder, erros estratgicos ou fraudes relacionados com a falta de eficcia dos conselhos de administrao. 1.3 Governana Corporativa e sua importncia na gesto das organizaes Segundo as Boas Prticas de Governana Corporativa a gesto est relacionada ao sucesso de uma organizao, e esta por sua vez tem uma relao com seus acionistas e demais partes interessadas, sendo eles seus: clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade, dentre outros, como elementos fundamentais para gerao de valor. A sua essncia se baseia em um mecanismo para solucionar conflito de agncia, que so decorrente da assimetria informacional e conflito de interesses entre as partes envolvidas. O movimento Governana Corporativa iniciou nos meados da dcada dos anos 80 Nos E.U.A, quando os grandes investidores institucionais passaram a observar e se mobilizando contar algumas corporaes que administravam de maneira irregular, com relao aos acionistas. A partir disso, este movimento passou a se expandir pelo mundo, chegando a Inglaterra e depois se estendendo pelo resto da Europa. No Brasil este movimento mais recente, comeou no ano de 1999, com a criao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e do primeiro cdigo brasileiro das 8 9. melhores prticas de Governana Corporativa e vem crescendo significamente, a reforma da Lei das Sociedades Annimas em 2001, foi quando promoveu um considervel avano nos padres de governana na legislao brasileira. Com relao a importncia da Governana Corporativa ela no se concentra apenas em disciplinar as relaes entre as diversas reas de uma organizao ou com partes externas . A implementao das boas prticas de Governana Corporativa possibilitando uma gesto mais profissionalizada e com transparncia, visando diminuir a assimetria informal, diminuindo o problema de agncia, estabelecendo formas de convergir os interesses de todas as partes rela- cionadas, buscando assim uma maximizao da criao de valores na empresa.1.4 Cdigo de tica Segundo o conceito de Governana Corporativa, toda empresa deve possuir um cdigo de tica no qual elaborado pela diretoria e aprovado pelo conselho de administrao, que comprometa a sua administrao e os funcionrios. Devendo ser formal e amplamente divulgado, abrangendo funcionrios, fornecedores e associados. necessrio cobrir assuntos como propinas, conflitos de interesses, informaes privilegiadas, segurana no trabalho, atividades polticas, dentre outras. 1.5 Utilizando-se a prtica da Governana Corporativa, quais sero os benefcios para empresa. Verifica-se que hoje em dia muitas empresas j adotaram as prticas de Governana Corporativa para possuir um crescimento no mercado. Nas empresas de capital aberto, acontece de muita das vezes a diretoria no representar adequadamente os interesses dos acionistas, no qual gera os chamados conflitos de agncia, para que se possa evitar isso, seria necessrio alinhar os objetivos, otimizando os resultados e melhorando os relacionamentos, trabalhando conforme um conjunto de melhores prticas, que caracteriza-se o conceito de Governana Corporativa. As boas prticas de Governana Corporativa assegura o controle da propriedade sobre a gesto, atavs da atuao do conselho de administrao, de uma auditoria independente: interna ou externa e de conselho fiscal. 9 10. O trabalho integrado destes agentes deve se basear em uma poltica de transparncia, prestao de contas e equidades, para garantir que as informaes sejam transmitidas com clareza e tambm para assegurar que todos os acionistas (minoritrios e majoritrios) possuam o mesmo direito frente direo do negocio. O conceito de Governana Corporativa permite a gesto estratgica da empresa, portanto, para que esse conceito esteja sendo utilizado por diversos organismos e instituies internacionais e nacionais, este deve estarrelacionado a um ambiente institucional equilibrado. 2. Cdigo Brasileiro das Melhores Prticas de Governana Corporativa. Verifica-se que as boas prticas de Governana Corporativa tm as seguintes finalidades: aumentar o valor da sociedade, melhorar o seu desempenho, facilitar o seu acesso ao capital a custos mais baixos e contribuir para sua perenidade., Cdigo Brasileiro da Melhores Prticas de Governana Corporativa, Edio Ampliada, 2001. 2.1 Princpios Bsicos que inspiram a Governana Corporativa Transparncia: mais do que a obrigao de informar a Administrao deve cultivar o desejo de informar. A estrutura de Governana Corporativa dever incentivar a divulgao oportuna e precisa das informaes financeiras e no financeiras, permitir que os interessados acompanhem e entendam, os fundamentos econmicos e desempenho da companhia de forma inequvoca. A transparncia no diz respeito exclusivamente ao fornecimento de dados e informaes contbeis por parte da empresa, mas tambm ao fato de assuntos melindrosos poderem ser tratados abertamente no mbito da diretoria e conselho de administrao. Questes como sucesso, avaliao de desempenho dos executivos, diretores e conselheiros , profissionalizao de gesto, independncia da auditoria, planejamento tributrio, critrio de contabilizao, etc, precisam ser gradativamente discutidas para que se estabelea a cultura da transparncia, caso contrrio a palavra no passa de retrica. Equidade: caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios. A estrutura de Governana Corporativa dever assegurar que os administradores e controladores dem tratamento equnime a todas as diferentes classes de proprietrios quanto a atendimento, divulgao de informaes e encaminhamento de pleitos. Dever assegurar que questes que afetem direitos especficos associados a uma determinada classe de aes sejam submetidas votao em separado na assemblia. O direito de voto dever ser 10 11. assegurado a todos os scios, independentemente da espcie ou classes de suas aes/quotas e na proporo destas. Assim as empresas que quiserem se modernizar precisaro buscar sempre mais equidade na relao com todos os seus pblicos. Prestao de contas (Accountability): os agentes de Governana Corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e responderem integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. Um dos compromissos assumidos pela empresa em relao a seus investidores conceder as informaes necessrias para avaliao sobre o seu valor. Demonstraes Financeiras: alm das demonstraes financeiras obrigatrias, inclusive as trimestrais e as consolidadas recomendadas pela CMV Comisso de Valores Mobilirios, devem ser incentivadas a divulgao das demonstraes de fluxo de caixa que segreguem, do fluxo de caixa operacional, a parcela destinada a investimentos e montante destinado a pagamento de financiamentos, a fim de identificar os recursos disponveis para o acionista. Pode-se citar o relatrio anual da administrao e o balano social. Responsabilidade Corporativa: os conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Responsabilidade Corporativa uma viso ampla das estratgias empresariais, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. Portanto a responsabilidade social deixou de ser um diferencial competitivo e tornou-se uma questo de sobrevivncia para as empresas. Cumprimento das Leis: Dentro do conceito das melhores prticas de Governana Corporativa determinadas pelo IBGC alm do respeito das leis do pais, toda sociedade deve ter um cdigo de conduta que comprometa administradores e funcionrios, elaborado pela diretoria de acordo com os princpios e polticas definidos pelo conselho de administrao e por este aprovado. A estrutura legal da governana no Brasil esta baseada na Lei de Sociedades Annimas 6.404/76 com alteraes recentes e no Novo Cdigo Cvel, que passou a vigorar a partir do incio deste ano. Vamos nos ater a Lei de Sociedade Annimas, onde a Governana Corporativa tem encontrado um campo mais frtil de aplicaes. Problemas de Agncia: O problema de agncia ocorre quando o agente, que deveria agir sempre no melhor interesse do principal, age tendo em vista o seu melhor interesse, isto , tendo em vista maximizar sua utilidade pessoal. A Governana Corporativa surge para procurar superar o chamado conflito de agncia, presente a partir do fenmeno da separao 11 12. entre a propriedade e a gesto empresarial. A preocupao maior criar mecanismo eficiente para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.2.2 A Ao da Governana Corporativa Propriedade: Scios. Conceito uma ao = um voto. Acordo entre os scios. Aquisio de Controle. Uso de informao privilegiada (insider information): Conforme as boas prticas de governana corporativa, deve ser vetado a: conselheiros de administrao, diretores, conselheiros fiscais, membros de rgos tcnicos e consultivos, a toda pessoa que em razo de seu cargo tenha acesso informao privilegiada. Arbitragem. Conselho de Famlia. Disperso das aes (free float). Assemblia Geral de Scios: o rgo soberano da Sociedade. Principais competncias: Aumento ou reduo do capital e outras reformas do Estatuto. Eleger ou destituir, a qualquer tempo, conselheiros de administrao e conselheiros fiscais. Tomar, anualmente, as contas dos administradores e deliberar sobre as demonstraes financeiras. Deliberar sobre transformao, fuso, incorporao, ciso, dissoluo ou liquidao da Sociedade. 12 13. 2.3 Conselhos: Conselho de Administrao Independentemente de sua forma societria e ser companhia aberta ou fechada, TODA Sociedade DEVE TER um Conselho de Administrao eleito pelos scios, sem perder de vista todas as demais partes interessadas (stakeholdes), o objeto social e a sustentabilidade da Sociedade a longo prazo. Os conselheiros devem sempre decidir no melhor interesse da Sociedade independentemente da parte que os indicou ou elegeu.Conselho Consultivo Sua existncia uma boa prtica, sobretudo para sociedades fechadas em desenvolvimento ou com controle familiar e organizaes do terceiro setor. Misso do Conselho de Administrao: 1-Proteger e valorizar o patrimnio, bem como maximizar o retorno do investimento. 2-Ter conhecimento: Dos valores da empresa; Dos propsitos; Das crenas dos scios e zelar pelo aprimoramento; Prevenir e administrar situaes de conflitos de interesses a divergncias de opinies. Competncias Definio da estratgia; Eleio e destituio do principal executivo; 13 14. Aprovao da escolha ou dispensa dos demais executivos sob proposta do CEO;Acompanhamento da gesto;Monitoramento dos riscos;Indicao e substituio do Auditor Independente; responsabilidade de o Conselho supervisionar o relacionamento entre os executivos e as demais partes interessadas.Regimento interno do ConselhoAs atividades devem estar normatizadas em um regimento interno, que torne claras suas responsabilidades e atribuies.Presidente do ConselhoAssegurar a eficcia e o bom desempenho do rgo e de cada um de seus membros.Estabelecer objetivos e programas para o Conselho.Compatibilizar as atividades do Conselho com os interesses da sociedade e de seus scios.Organizar e coordenar a agenda e supervisionar as atividades dos demais conselheiros.Monitorar o processo de avaliaes do Conselho.Assegurar-se de que os conselheiros recebam informaes completas e tempestivas sobre os itens que sero discutidos em reunio. Presidente do Conselho e Executivo Principal (CEO)Para que no haja concentrao de poder em prejuzo de superviso adequada da gesto, deve ser evitado o acmulo dessas funes pela mesma pessoa.O executivo principal (CEO) pode ser membro do Conselho desde que neste exista a prtica de sesses executivas.14 15. Comits especializados Os comits (formados por Conselheiros) estudam os assuntos de sua competncia e preparam as propostas ao Conselho. Auditoria independente: interna ou externa Remunerao Finanas Governana Corporativa Conselheiros Independentes: contratados atravs de processos formais com escopo de atuao e qualificao bem definidos. Externos: Conselheiros sem vnculo atual companhia, mas no so independentes. Internos: conselheiros que so diretores ou funcionrios da empresa. Reunio dos conselheiros independentes e externos Para que o Conselho possa avaliar, sem constrangimentos, a gesto da Diretoria, importante que os conselheiros independentes e externos possam reunir-se com regularidade, sem a presena dos diretores e/ou conselheiros internos. Avaliao do Conselho e do Conselheiro A cada ano deve ser feita uma avaliao formal do desempenho do Conselho e de cada um dos conselheiros.Qualificao do Conselheiro Capacidade de ler e de entender relatrios gerenciais e financeiros. Ausncia de conflito de interesses. Alinhamento com os valores da sociedade.15 16. Conhecimento das melhores prticas de GC.Integridade pessoal.Disponibilidade de tempo.MotivaoCapacidade de trabalho em equipe.Viso estratgica.Composio do ConselhoExperincia de participao em outros Conselhos de Administrao.Experincia como principal executivo CEO.Experincia em administrar crises.Experincia em identificao e controle de riscos.Conhecimentos de finanas.Conhecimentos contbeis.Conhecimentos de negcios da sociedade.Conhecimentos do mercado nacional e internacional.Contatos de interesse da sociedade.Prazo de mandatoPreferivelmente de um ano.IdadePara evitar-se a vitaliciedade, o estatuto pode fixar um nmero mximo de anos de servio contnuo no Conselho.RemuneraoOs conselheiros devem ser remunerados pelo seu trabalho nas bases estabelecidas pelos scios.Avaliao da Diretoria Executiva 16 17. O Conselho deve fazer, anualmente, uma avaliao formal do desempenho da Diretoria Executiva. Auditoria independente O relacionamento com os auditores independentes: internos ou externos prerrogativa indelegvel do Conselho, a quem cabe escolh-los, aprovar os respectivos honorrios e planos de trabalho, bem como avaliar seu desempenho. Gerenciamento de riscos O conselho deve assegurar-se de que a Diretoria identifique preventivamente e liste os principais riscos aos qual a sociedade est exposta, sua probabilidade de ocorrncia, bem como as medidas e os planos adotados para sua preveno ou minimizao. Divulgao da responsabilidade corporativa Toda sociedade deve divulgar, com prvia autorizao do Conselho suas polticas e prticas sociais, ambientais, de segurana do trabalho e de sade.2.4 Tipos de Conselho de Administrao: Conselho Passivo Funciona segundo o arbtrio do presidente executivo. Conselho Certificador Atesta aos acionistas que o presidente est fazendo o que o conselho espera e que sero tomadas medidas corretivas quando necessrio. Enfatiza a necessidade de conselheiros independentes e se rene sem o presidente. Mantm-se a par do desempenho atual e destaca membros externos para avaliar o presidente. Estabelece um processo sucessrio ordenado.17 18. Est disposto a mexer na cpula executiva para ter credibilidade perante os acionistas. Conselho Envolvido D idias, opinies e apoio ao presidente e equipe executiva. Reconhece a responsabilidade primordial de monitorar o presidente e o desempenho da empresa; orienta e julga o presidente. Conduz discusses teis, de mo dupla, sobre decises importantes para a empresa. Busca suficiente know-how setorial e financeiro para agregar valor a decises. Reserva tempo para definir papis e comportamento exigidos pelo conselho e os limites das suas responsabilidades e das do presidente. Conselho Interventor Envolve-se intensamente na tomada de decises em torno de assuntos vitais. Convoca reunies freqentes e intensas, muitas vezes com pouca antecedncia. Conselho Operativo Toma decises importantes, que a cpula executiva ento implementa Compensa a eventual falta de experincia da equipe executiva. O Conselho de Administrao No mais uma formalidade legal contemplada com a passividade de seus membros. Os conselheiros influenciam nas decises e os gestores executam decises. A unio de ambas as foras ampliam perspectivas e, naturalmente, o que surge dessa unio uma melhor viso dos negcios e das oportunidades. Compete ao conselho administrativo, segundo o artigo 142, da lei das Sociedades Annimas: fixar a orientao geral dos negcios da companhia, eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as atribuies, observando-se o que a de respeito dispuser o estatuto, fiscalizar a gesto dos diretores, examinarem a qualquer tempo os livros e papeis da companhia, solicitar as informaes sobre contratos celebrados ou em vias de celebrao e quaisquer outros aspectos, convocar a assemblia geral quando divulgar conveniente ou no caso do artigo 132, manifestar-se sobre o relatrio de administrao e as contas da diretoria, 18 19. manifestar-se previamente sobre os atos e contratos, quando o estatuto assim o exigir, deliberar quando autorizado pelo estatuto, sobre emisso de aes ou de bnus de subscrio, autorizar: se o estatuto no dispuser do contrrio a alienao de bens do ativo permanente, a constituio de nus reais e a prestao de garantias a obrigaes de terceiros, escolher e destituir os auditores independentes, se houver.3 A Governana Corporativa e o mercado de capitais Brasileiro Com as transformaes pelas qual a economia vem passando impem a necessidade de novas formas de organizao da produo para as empresas brasileiras. As exigncias de aumentos de produtividade e de elevao da capacidade resultam na necessidade de suas bases de capital de forma cada vez mais recorrente, para ento estabelecer direitos de propriedade aos acionistas que no participam da gesto das empresas de forma a serem mais eficientes de recursos por meio dos contratados entre os investidores e empresa de capital aberto. Segundo o mercado de capitais brasileiro: nunca deve ser o papel proeminente para obteno de recursos para investimentos de longo prazo, no se desenvolvendo por falta de leis e instituies, pois em geral graas ao fechamento da economia, os investimentos eram limitados e podiam ser financiados pelos lucros retidos e por financiamentos oficiais baratos. De acordo com o CRC (Conselho Regional de contabilidade), as empresas tm receio de abrir seu capital porque a Lei das Sociedades Annimas, ao distinguir as sociedades entre abertas e fechadas, impe normas mais rgidas e um controle mais efetivo sobre as companhias que fazem oferta pblica, como a obrigatoriedade de publicar demonstraes financeiras e fornecer informaes mais completas, que implicam limitao da liberdade de gesto. Por outro lado, as companhias fechadas, no representando risco para o mercado, esto sujeitas a um tratamento jurdico que lhes confere maior autonomia e simplicidade burocrtica. Na dcada de 90, com conseqncia da crise da dcada anterior, mudanas no quadro macroeconmico que impunham limitaes na capacidade de investimento do Estado, houve a necessidade de tornar o mercado brasileiro mais atrativo para os grandes investidores globais, integrando-o aos chamados mercados emergentes. O governo recorreu s bolsas para viabilizar o processo de privatizao das empresas estatais e abertura aos capitais internacionais. 19 20. Adotando a liberalizao da legislao de investimentos e a adoo de um regime cambial mais livre quanto formao de preos e aprovao de fluxos. Assim houve um resultado gerando um investimento que refletiu um aumento significativo no valor das aes e nos volumes negociados, que ficou restrito a poucas empresas de maior liquidez, elevando a concentrao do mercado. H evidncias de fraca governana corporativa, devida, sobre tudo emisso de uma proporo elevada de aes preferncias que possibilita abusos do controlador.No final da dcada, com o termino das privatizaes e a facilidade de investimentos no exterior, houve uma migrao de negcios para a Bolsa de Nova York e os investimentos em bolsas brasileiras voltaram a cair. Em conseqncia dessa migrao e da concentrao dos negcios internos na Bolsa de Valores de So Paulo, fechou-se o prego da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. Atualmente, a abertura comercial expe as empresas a uma maior competio, demandando investimentos muito maiores. Tendo ento a necessidade de retomada do crescimento, as menores margens e o fim do crdito oficial subsidiado impem as empresas brasileiras necessidade de buscar novas formas de financiamento. Dentre as formas de estimulo ao mercado de capitais iniciou-se, em 26 de Junho de 2001, o novo prego de governana corporativa da BOVESPA, inspirado em experincia externas de promoo dos mercados de capitais, como o Neuer Markt alemo. 4. As regras de governana da Bovespa Conforme a Bovespa, tem que na empresa evidncias que aumente a proteo aos investidores minotrios que constitui um mecanismo importante para desenvolver o mercado de capitais, a BOVESPA instituiu um mercado especfico, regulado por contratos privados entre a BOVESPA e as empresas listadas, que dispensa mudanas legislativas e, portanto, minimiza a necessidade de atuao governamental. Este mecanismo visa estabelecer regras que governem as relaes entre as empresas que desejam se listar neste mercado especfico e seus investidores. Tendo a vantagem de estabelecer contratos privados que eles so mais facilmente repactuveis, podendo ser renegociados mais facilmente. O novo mercado um segmento de listagem destinado negociao de aes emitidas por empresas que se comprometem voluntariamente com a adoo de um conjunto de regras societrias e disclosure denominadas boas prticas de governana corporativa, adicionais que exigido pela legislao societria brasileira. Trata-se de um conjunto de normas de20 21. conduta para empresas, administradores e controladores que podem contribuir para a valorizao das aes e outros ativos emitidos pela companhia. A BOVESPA determinou nveis de governana corporativa para a chamada Nova Bolsa. Onde se distingue a companhia em Nvel 1, Nvel 2 e o Novo Mercado, dependendo do grau de compromisso assumido pela empresa. A adeso s Prticas Diferenciadas de Governana Corporativa da BOVESPA d maior destaque aos esforos da empresa na melhoria da relao com investidores e eleva o potencial de valorizao de seus ativos. Nvel 1=Contempla as regras de transparncia e disperso acionria estabelecidas no Novo Mercado. (Companhias do Nvel 1):i. Tenham assinado o Contratode AdoodePraticasDiferenciadas de Governana Corporativa-Nivel 1;ii.Mantenham Percentual Mnimo de Aes em Circulao,observando, ademais, o disposto nos itens 7.3 e 8.6[Recomposio do Percentual Mnimo aps Abertura de Capitalou Alienao de Controle, dentro de 6 meses];iii. Elaborem e divulguem demonstraes financeiras e informaestrimestrais observando os requisitos estabelecidos nos itens 6.1,6.4 e 6.5 deste Regulamento [Demonstraes dos Fluxos deCaixa, Requisitos Adicionais para as informaes Trimestrais ITR e Requisitos Adicionais para as Informaes Anuais - IAN];iv.Realizem as reunies publicas de que trata o item 6.6 desteRegulamento [Reunio Publica com Analistas];v. Divulguem calendrio anual nos termos do item 6.7 desteRegulamento;vi.Atendam ao disposto nos itens 6.8, 6.9 e 6.10 desteRegulamento [Contados com o Mesmo Grupo, Acordos deAcionistas e Programas de Opes de Aquisio de Aes];vii. Observem os procedimentos estabelecidos no item 7.1 desteRegulamento [Disperso Acionria em Distribuio Publica],nos casos de distribuio pblica de aes;21 22. viii. Apresentem prospectos, em distribuies publicas, que atendamaos requisitos do item 7.2 deste Regulamento; ix. Estabeleam a obrigatoriedade de os Administradores, oAcionista Controlador e os membros do conselho fiscal presteminformaes nos termos do item 9.1 deste Regulamento [Deverde Informar]; x.No tenham, partes beneficiarias em circulao; xi. Exijam que os novos e membros do conselho fiscal eleitossubscrevam o Termo de Anuncia dos Administradores e oTermo de Anuncia dos membros do Conselho Fiscal,condicionando a posse nos respectivos cargos assinatura dessedocumento, cuja cpia dever ser imediatamente enviada BOVESPA; e xii.Exijam que o Acionista Controlador e o Comprador, em caso deAlienao de Controle da Companhia, subscrevam o Termo deAnuncia dos Controladores, na forma do item 8.5 desteRegulamento.Nvel 2=Impe s empresa e seus controladores regras mais rigorosas que as contidas no Nvel 1.(Companhias do Nvel 2):i. Tenham assinado o Contrato de Adoo de Praticas Diferenciadas de Governana Corporativa Nvel 2;ii.Tenham adaptado o seu estatuto social s clausulas mnimas divulgadas pela BOVESPA;iii.Atendam a todas as exigncias do Nvel 1 de Governana Corporativa;iv. Estabeleam que a Alienao de Controle da Companhia deva atender aos procedimentos estabelecidos na Seo VIII deste Regulamento [Alienao de Controle de Companhias do Nvel 2];v.Elaborem e divulguem as demonstraes financeiras, as demonstraesconsolidadas e as informaes trimestrais22 23. observando os requisitos dos itens 6.2 e 6.3 deste Regulamento [Demonstraes Financeiras Elaboradas de Acordo com Padres Internacionais e Informaes Trimestrais em Ingls ou Elaboradas de Acordo com Padres Internacionais];vi. Atendem aos procedimentos da Seo X deste Regulamento [Cancelamento de Registro de Companhia Aberta por Companhia do Nvel 2] em caso de cancelamento de registro de companhia aberta;vii.Observem, na eleio do Conselho de Administrao, o mandato unificado de 1(um) ano e as demais disposies da Seo V deste Regulamento [Conselhosde Administrao das Companhias do Nvel 2];viii. Comprometam-se a resolver toda e qualquer disputa ou controvrsia relacionada a este Regulamento, ao Contrato de Adoo de Prticas Diferenciadas de Governana Corporativa e s suas relaes com Administradores e acionistas por meio de arbitragem, nos termos do Regulamento de Arbitragem; eix. Se tiverem emitido aes preferenciais, confiram direito de voto a essa espcie de aes, no mnimo, nas seguintes matrias; (a) transformao, incorporao, fuso ou ciso da Companhia; (b) aprovao de contratos entre a Companhia e o Acionista Controlador, diretamente ou por meio de terceiros, assim como de outras sociedades nas quais o Acionista Controlador tenha interesse, sempre que, por fora de disposio legal ou estatutria,sejam deliberados em Assemblia Geral; (c) avaliao de bens destinados integralizao de aumento de capital da Companhia; (d) escolha de empresa especializada para determinao do Valor Econmico da Companhia conforme o item 10.11; e (e)alterao ou revogao de dispositivos estatutrios que alterem ou modifiquem quaisquer das exigncias previstas neste item 4.1, ressalvado que esse direito a voto prevalecer enquanto estiver em vigor o Contrato de Adoo de Prticas Diferenciadas de Governana Corporativa. 23 24. A principal inovao do Novo Mercado, com relao legislao, a proibio de emisso de aes preferenciais. Tendo como obrigaes adicionais (BOVESPA): - Realizao de ofertas pblicas de colocao de aes por meio de mecanismo que favoream a disperso de capital; - Manuteno em circulao em de uma parcela mnima de aes representando 25% do capital; - Extenso para todos os acionistas das mesmas condies obtidas pelos controladores quando da venda do controle da companhia; - Estabelecimento de um mandato unificado de 1 (um) ano para todo o Conselho de Administrao; - Disponibilizao de balano anual seguindo as normas do USGAAP ou IAS; - Introduo de melhorias nas informaes prestadas trimestralmente, entre as quais a exigncia de consolidao e reviso especial; - Obrigatoriedade de realizao de uma oferta de compra de todas as aes emcirculao, pelo valor econmico, nas hipteses de fechamento do capital ou cancelamentodo registro de negociao no Novo Mercado; e cumprimento de regras de disclosure emnegociaes envolvendo ativos de emisso da companhia por parte de acionistascontroladores ou administradores da empresa.Quadro 1 mostra as empresas constantes dos nveis diferenciados 1 e 2 de governana corporativa e do Novo Mercado em 22/4/2003Razo SocialNome de prego Cdigo daTipo da Data de adeso Nivel de GC ao ao Aracruz Celulose S/APERDIGO S/A ARCZ6 PNB 16/4/2002 1 Bco Itu Holding Financeira S/A ITAUBANCOITAU4 PN26/6/2001 1 Bco Bradesco S/ABRADESCO BBDC4 PN26/6/2001 1 Bradespar S/A BRADESPARBRAP4 PN26/6/2001 1 Brasil Telecom Participaes S/ABRASIL T PAR BRTP4 PN 9/5/2002 1 Brasil Telecom S/ABRASIL TELEC BRTO4 PN 9/5/2002 1 Braskem S/A BRASKEMBRKM5 PNA4/9/2002 1 Cia Energtica de Minas Gerais-CemigCEMIGCMIG4 PN 17/10/2001 1 Cia HeringCIA HERING HGTX4 PN 13/12/2002 1 Gerdau S/aGERDAU GGBR4 PN26/6/2001 1 Itausa Investimentos Ita S/A ITAUSA ITSA4 PN26/6/2001 1 Klabin S/AKLABIN S/A KLBN4 PN 10/12/2002 1 Margels Industrial S/AMANGELS INDL MGEL4 PN21/3/2003 1 Perdigo S/APERDIGO S/A PRGA4 PN26/6/2001 1 24 25. Randon Participaes RANDON PARTRAPT4 PN26/6/2001 1 Ripasa S/A Celulose e PapelRIPASA RPSA4 PN 12/11/2001 1 Rossi Residencial S/AROSSI RESIDRSID3 ON11/2/2003 1 Sadia S/ASADIA S/ASDIA4 PN26/6/2001 1 Cia Transmisso Energia Eletr Paulista TRAN PAULIST TRPL4 PN18/9/2002 1 Unio de Bancos Brasileiros S/AUNIBANCO UBBR4 PN26/6/2001 1 Unibanco Holdings S/AUNIBANCO HLD UBHDPN26/6/2001 1 Votorantim Celulose e Papel S/AVCPVCPA4 PN 14/11/2001 1 Varig S/A Viao Area RiograndenseVARIGVAGV4 PN26/6/2001 1 Varig Partic em Serv Complementares S/AVARIG SERV VPSC4 PN26/6/2001 1 Varig Partc em Transportes Areos S/AVARIG TRANSP VPTA4 PN26/6/2001 1 S/A Fabr de Prods Alimentcios Vigor VIGORVGOR4 PN4/10/2001 1 Weg S/AWEDELMJ4 PN26/6/2001 1 Centrais Eltricas de Santa Catarina S/A CELESC CLCS6 PNB 26/6/2002 2 Marcopolo S/AMARCOPOLOPOMO4 PN26/6/2001 2 Net Servios de ComunicaoNETPLIM4 PN26/6/2001 2 Cia de Concesses RodoviriasCCR RODOVIAS CCRO3 ON 1/2/2002NM Cia de Saneamento Bsico Est So Paulo SABESP SBSP3 ON26/6/2001NM5. Governana Corporativa e a Contabilidade A importncia da Contabilidade no contexto da Governana Corporativa muito claro, pois, uma das vertentes dos estudos de Governana acentua a necessidade de reduo dos custos de agncia, quer pelo monitoramento, quer atravs de incentivos aos gestores; outra enfatiza tambm os provedores de capitais para firma de forma a incluir debtholders e bancos, alm dos acionistas. E essas relaes implicam em contratos baseados em informaes contbeis. Para investidores com menores participaes acionarias nas empresas e que, portanto, no compartilham a gesto ou possuem assento no conselho de administrao, a Contabilidade tambm contribui para reduzir a assimetria de informaes na medida em que as demonstraes financeiras das empresas so objeto de anlise pelos analistas de mercado e estas anlises so acessveis a custo zero ou baixo custo. Nessas circunstncias, os gestores comprometem-se com nveis mnimos ou mximos de determinados indicadores baseados em informaes contbeis. No ficando restrito a Contabilidade Financeira, existe Fama (1983) que aponta como importante mecanismo de controle dos gestores pelos acionistas a estruturao do processo decisrio da empresa que a observao mais atenta do artigo de Fama permite inferir que ele 25 26. refere-se ao processo de gesto propriamente dito, de forma a segregar as decises de gesto e de controle. S se reconhece o carter interdisciplinar do tema Governana Corporativa, quando se permea a economia, finanas, direito e administrao, e se afirma que a Contabilidade tem papel potencialmente importante na pesquisa sobre Governana, pois prev as informaes requeridas para a maioria dos mecanismos de Governana operarem eficientemente. 6. Governana Corporativa e Auditoria Interna A atual situao brasileira dentro do contexto social e econmico global e a crescente competitividade entre as organizaes tm feito com que os administradores necessitem, cada vez mais, de um sistema de informao, que possa benefici-los na tomada de decises, proporcionando uma gesto eficaz.As boas prticas de governana envolve operaes financeiras que esto relacionadas com o equilbrio financeiro, entradas e sadas de dinheiro, operaes econmicas que evidenciam o resultado da empresa; e as operaes patrimoniais, que revelam efeitos das operaes econmico-financeiras sobre o patrimnio. Assim, as formas de gestes esto diretamente relacionadas com o controle de todo o processo administrativo, que envolve informaes internas organizao com vistas a alcanar seus objetivos.Toda organizao tem como objetivo causar um efeito positivo, ou seja, obter a maximizao de resultados, portanto, ser necessrio que tenha registros corretos de seus fatos patrimoniais. Cabe exclusivamente Contabilidade registrar, analisar e averiguar as mutaes patrimoniais com o objetivo de manter os usurios internos e externos, administradores, scios, acionistas e investidores, informados sobre o que ocorre na organizao, o que vm a constituir um valioso banco de dados. Porm, torna-se relevante que estas informaes sejam confiveis e precisas.Nesse sentido, a auditoria, que uma especialidade do conhecimento contbil, cuida de avaliar os procedimentos contbeis e verificar a sua autenticidade, a fim de promover a eficincia e a eficcia da organizao. A eficincia est relacionada com o mtodo, processo, operao e, ao modo de se fazer as coisas; a eficcia surge da comparao de resultados desejados, planejados e os resultados realmente obtidos. Por meio da eficincia e da eficcia, a organizao visa a continuidade de suas operaes, crescimento e diversificao das atividades econmicas.26 27. Esta monografia no tem a menor pretenso de esgotar o assunto, e sim, despertar o interesse de todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos e comprometidos com o desenvolvimento e o sucesso da gesto pessoal e administrativa das organizaes das quais fazem parte, a fim de que possam contribuir, de maneira significativa, para a continuidade do negcio. 7. Governana Corporativa e Objetivos da Auditoria Interna A auditoria interna uma funo de avaliao, independente, criada dentro da empresa para examinar e avaliar suas atividades, como um servio a essa mesma organizao. A proposta da auditoria interna auxiliar os membros da administrao a desincumbirem-se eficazmente de suas responsabilidades. Para tanto, a auditoria interna lhes fornece anlise, avaliaes, recomendaes, assessoria, consultoria e informaes relativas s atividades examinadas.Dentre os membros da organizao auxiliados pela auditoria interna esto os que compem a administrao. Os auditores internos so responsveis perante esta, cabendo-lhes fornecer dados sobre a adequao e efetividade do sistema de controle interno e a qualidade do desempenho da organizao. A informao prestada a cada um pode diferir quanto forma e aos detalhes, dependendo das exigncias e solicitaes da administrao e da matria em exame.O departamento de auditoria interna parte integrante da organizao e das funes, segundo as polticas traadas pela administrao. Atravs de suas atividades de trabalho, a auditoria interna serve administrao como meio de identificao de que todos os procedimentos internos e polticas definidos pela companhia, assim como os sistemas contbeis e de controle interno, esto sendo efetivamente seguidos e que as transaes realizadas esto refletidas contabilmente em concordncia com os critrios previamente definidos. Em sntese pode-se dizer que a auditoria interna tem por objetivo: examinar a integridade e fidedignidade das informaes financeiras eoperacionais e os meios utilizados para aferir, localizar, classificar e comunicaressas informaes; examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observncia s polticas,planos, leis e regulamentos que tenham, ou possam ter, impacto sobre operaes erelatrios, e determinar se a organizao est em conformidade com as diretrizes; examinar os meios usados para proteo dos ativos e, se necessrio, comprovarsua existncia real; verificar se os recursos so empregados de maneira eficiente e econmica; examinar operaes e programas e verificar se os resultados so compatveis comos planos e se essas operaes e esses programas so executados de acordo com oque foi planejado; e27 28. comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas asprovidncias necessrias a respeito de suas descobertas.8. Concluso Conforme Oksenberg, Claudio M. em seu trabalho: (Governana Corporativa, Direito PUC, Rio de Janeiro, 2000), as finalidades de Governana Corporativa so: aumentar o valor da sociedade, melhorar seu desempenho, facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos, contribuir para perenidade. -Assim, concluo que o mercado esta se tornando cada vez mais exigente e competitivo, e com isso as empresa tem de buscar o seu melhor para que permanea ou consiga estar frente das suas concorrentes. As empresas de Capital aberto ou fechado que usamnormas de Governana Corporativa, estam se destacando com qualidade, menos custos, confiabilidade, responsabilidade social, transparncia e inmeros outros requisitos para que a organizao mantenha-se forte no segmento que ela atua, buscando ser mais atrativa frente aos investidores e captando mais recursos e investimentos, maximizando e gerando mais valor para a organizao e o instrumento independente de fiscalizao que garante tudo isso chama-se Auditoria. 28 29. BibliografiaGovernana Corporativa no Brasil. So Paulo, 2001. Disponvel em www.ibgc.org.br.INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA. Cdigo Brasileiro da Melhores Prticas de Governana Corporativa. Edio Ampliada, 2001.Andrade Adriana; Rossetti Jos Paschoal - Governana Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendncias. Editora Atlas 2004Bolsa de Valores de So Paulo. Guia Bovespa de Abertura de Capitais, disponvel em www.bovespa.com.br consultado em 10/04/2006.Oksenberg, Cludio M. (Governana Corporativa, Direito PUC, Rio de Janeiro, 2000).Papel Interno de Trabalho da LM Consultoria e Participaes S/C Ltda. - Grupo TV Record. So Paulo, 200629 30. ANEXO Conhecendo e Entendendo a Auditoria Interna.Trabalho interno da LM Consultoria e Participaes S/C Ltda., empresa de Auditoria Interna Independente do grupo TV Record.30 31. Conhecendo e Entendendo a Auditoria Interna1 Independncia da Auditoria Interna Independncia total e completa impalpvel, uma vez que implica em liberdade de toda e qualquer dependncia, incluindo a dependncia financeira. Conseqentemente, a auditoria interna, sendo parte da empresa e recebendo suporte desta, necessita abrir mo de alguma independncia. A meta do auditor, por conseguinte, achar o maior grau de independncia dentro das limitaes existentes no seu mundo real, independncia esta que o proteger de assumir compromissos em detrimento dos objetivos da auditoria.Auditoria interna uma atividade profissional e seu propsito fazer julgamentos profissionais. Portanto, ela necessita do mais alto grau de imparcialidade, integridade e objetividade, os quais se atrofiam na ausncia de independncia prtica.Assim a necessidade de o auditor ser imparcial e de se manter numa condio que o permita agir ntegra e objetivamente exige que seja colocado separadamente das pessoas cujas atividades examina. O mnimo desejvel de subordinao a auditoria se reportar a um nvel hierrquico que, pelo seu status, possa considerar adequadamente as opinies e recomendaes do auditor e comandar prontamente sua prtica.2 - Inter-relacionamentos da Auditoria Interna 31 32. Dentro da EmpresaA auditoria interna geralmente tem sua preocupao voltada para a empresa como um todo. A empresa , em verdade, um grande sistema de comprar, produzir, vender e gerar resultado de modo a lhe possibilitar a continuidade e funcionamento por tempo indeterminado. Como a administrao geral necessita fazer-se presente por toda a organizao, em cada um dos sistemas que a compem, determinando que tudo funcione e flua normalmente conforme a estratgia e normas propostas, a auditoria interna funciona, na realidade, como os olhos da administrao geral. O inter-relacionamento da auditoria interna nos diversos segmentos da empresa de fundamental importncia. O trabalho da auditoria, por sua finalidade, tende a ser encaminhado para o conhecimento dos sistemas existentes na empresa. Como o auditor , por caracterstica, um especialista na reviso de controles internos, natural que detecte imperfeies e incorrees de procedimentos na execuo dessas tarefas. A maneira pela qual o auditor tratar esses assuntos junto s reas vital para o sucesso de um bom relacionamento entre auditor/auditado, de forma que permita que as portas dessas reas continuem pacificamente abertas para trabalhos futuros. importante que os auditados sintam nos auditores disposio para auxili-los na soluo de seus problemas e no encaminhamento junto aos demais segmentos da empresa. Com a rea Organizacional (Sistemas, Organizao e Mtodos).A auditoria interna, como um controle gerencial que funciona medindo e avaliando a eficincia dos outros controles existentes, permite fornecer assistncia e aconselhamento a todos os nveis da empresa, o que praticado por intermdio de recomendaes e sugestes.Quando de seus trabalhos, a auditoria interna depara-se com fraquezas e ineficincias existentes nos diversos subsistemas da empresa, o que implica dizer que tais aspectos necessitam ser eliminados para melhorar a sade da empresa. A rea de sistemas, organizao e mtodos tm por objetivo, atravs de tcnicas especficas, prover a empresa de padres eficientes e condizentes com suas necessidades em todos seus setores e sistemas. Em adio, desenvolve e reestrutura sistemas para melhorar o controle interno da empresa como um todo. Os pontos de recomendaes e sugestes contidos nos relatrios de auditoria podero ser automaticamente adotados nas reas a que dizem respeito, para tanto, devem ser levados ao conhecimento de sistemas, organizao e mtodos, por ser esta, rea de implantao de prticas e procedimentos da organizao. Com a Auditoria Externa32 33. De forma global, o trabalho realizado pela auditoria interna plenamente idntico quele executado pela auditoria externa. Ambas utilizam as mesmas tcnicas; ambas tm sua ateno voltada para o controle interno como ponto de partida de seu exame e formulam sugestes de melhorias para as deficincias encontradas e ambas modificam a extenso do seu trabalho de acordo com as suas observaes e a eficincia do sistema de controle interno existente.Devido a esse fato, a administrao das empresas, por vezes, confundem as funes realizadas pela auditoria interna e externa, temendo a duplicidade de atuao e, por conseqncia, a duplicao de custos. Em verdade, a funo da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada funo, rea, departamento, setor e operao. A auditoria interna, por orientao gerencial da alta administrao da empresa, tem de examinar cada ramificao e os segmentos, em perodos regulares de tempo, para observar a aderncia s polticas, legislao, eficincia operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa.Por outro lado, as funes da auditoria externa so diferentes, muito embora existam reas similares como as de salvaguarda de ativos, preciso e confiabilidade dos livros da empresa. Cabe auditoria externa, regra geral, a reviso global das atividades ou de aspectos dirigidos e, por conseqncia, de maneira menos detalhada.A auditoria externa considera a auditoria interna como parte do sistema de controle de uma empresa e, por este motivo, se sentirem que a atividade exercida pela auditoria interna sadia e funciona a contento, pode reduzir a extenso dos seus trabalhos.A auditoria interna atuante, independente e qualificada possibilita maior segurana ao auditor independente (externo), uma vez que a qualidade dos trabalhos praticados assim o indique, e permite a identificao e resoluo antecipada de problemas que comumente s so solucionados no ltimo instante. 3 Responsabilidade da Auditoria Interna A auditoria interna tem a responsabilidade de desenvolver suas tarefas em todas as empresas associadas ou agrupadas, de carter permanente, e em todos os locais aplicveis, analisando as polticas, procedimentos, usos e costumes, documentao, sistemas e mtodos, para buscar a eficincia, o aprimoramento e a padronizao dos controles aplicveis s operaes e atividades pertinentes s empresas.Cabe a auditoria interna determinar que todas as organizaes, atravs das empresas associadas ou agrupadas, sejam revisadas a intervalos regulares de tempo, assegurando-se que estas cumpram suas funes de planejamento, contabilizao, custdia e controle, conforme instrues recebidas e segundo as polticas e procedimentos institudos, de acordo com os altos padres de prtica administrativa. 33 34. Os trabalhos executados pela auditoria sero relatados formalmente, comunicando- se o resultado dos exames, a opinio e as recomendaes sugeridas aos executivos responsveis para que sejam tomadas as aes corretivas apropriadas. Todos os planos ou aes tomados para corrigir as condies apontadas necessitam ser avaliados pela diretoria quanto sua efetividade e definio final das solues aplicveis s matrias segundo suas relevncias e gravidades. Os trabalhos a serem realizados pela auditoria sero planejados em bases anuais e relatados periodicamente diretoria quanto a seu cumprimento e principais aspectos observados. 4 Influncia da Auditoria Internana Tomada de Deciso. Ao tomarmos uma deciso, vrios sero os aspectos a influenciar, o que caracterizar o grau de complexidade de se chegar ao resultado pr-estabelecido. A tomada de deciso , certamente o encargo mais caracterstico das atividades dos gestores de uma organizao.Assim, de acordo com Jones (1978, p. 83), o objetivo ao se tomar uma deciso seja ela pessoal ou empresarial escolher, dentre as alternativas mais atraentes, aquela, ou aquelas que produziro a maior quantidade de conseqncias desejadas e o menor nmero de resultados indesejados. Ento, dever-se- analisar, estudar cada caminho isoladamente, considerando os aspectos que iro, ou podero influenciar, a fim de evitar situaes indesejadas.Nesse sentido, Jones (1978, p. 83), diz que para determinar qual a melhor opo, em geral, testamos cada alternativa separadamente, imaginando-a como se estivesse em vigor e, ento, procuramos prever em detalhes quais as conseqncias favorveis e desfavorveis que sua aplicao acarretar. Dessa forma, a auditoria interna vem auxiliar a administrao na melhor escolha de deciso, a fim de cumprir com os objetivos da organizao, proporcionando um processo de gesto eficaz, caracterizando a sua continuidade. Para que a auditoria interna cause efeito na tomada de deciso, faz-se necessrio que esta conhea o modelo de gesto dos administradores com objetivo de avaliar as informaes de que precisam. De acordo com Tales e Vartanian (1998, p. 62), o modelo de34 35. gesto como o conjunto de crenas e valores dos donos, ou dos princpios, executivos da empresa. Os sistemas de informaes para a tomada de deciso distinguem-se quanto forma e aos detalhes, dependendo das exigncias e solicitaes da administrao e da matria em anlise. Tales e Vartanian (1998, p. 63) dizem que o sistema de informao o conjunto de subsistemas informacionais que atuam coordenadamente no suporte de processo de gesto. por intermdio do sistema de informao que a auditoria interna argumentar sobre qual a melhor forma de tomada de deciso. Nesse contexto, Attie (1996, p. 29) diz que a auditoria interna, por suas atividades de trabalho, serve administrao como meio de comprovao de que todos os procedimentos internos e polticos definidos pela companhia, assim como os sistemas contbeis e de controle interno, esto sendo efetivamente seguidos e que as transaes realizadas esto refletidas contabilmente de acordo com os critrios previamente definidos.Ser por meio dos sistemas contbeis e de controles internos que a organizao se beneficiar, no sentido de obter informaes adequadas e eficazes para a tomada de deciso. Assim, de acordo com a Resoluo CFC n 820 (1997, p. 34) (Conselho Federal de Contabilidade CFC) o sistema contbil e de controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto integrado de mtodos e procedimentos adotados pela entidade na proteo de seu patrimnio, promoo da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstraes contbeis e da sua eficcia operacional. Porm, oportuno que tenhamos um melhor entendimento sobre o conceito separado de controle interno de uma organizao, o qual serve de suporte para a auditoria interna. O controle interno representa, para Almeida (1196, p. 50), o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir dados contbeis confiveis e ajudar a administrao na conduta ordenada dos negcios da empresa.O controle interno se d por meio da Contabilidade, compreendendo, segundo Franco e Marra (1992, p. 207), os registros, livros, fichas, mapas, boletins, papis, formulrios, pedidos, notas, faturas, documentos, guias, impressos, ordens internas, regulamentos e demais instrumentos de organizao administrativa que formam o sistema de vigilncia, fiscalizao e verificao utilizados pelos administradores para exercer o controle sobre todos os fatos ocorridos na empresa e sobre todos os atos praticados por aqueles que exercem funes diretas, ou indiretas, relacionadas com a organizao, o patrimnio e o funcionamento da empresa. O exame dos registros realizados pelo auditor sobre o sistema de controles internos que obter evidncias quanto eficincia, o que permite estabelecer a quantidade de transaes que julgar necessrio examinar para uma tomada de deciso eficaz.A auditoria interna conhece os fatos passados e capaz de projetar o que poder acontecer com a escolha de determinada deciso. Por isso, a auditoria interna tem a capacidade de avaliar quais as informaes que ajudam os gestores na otimizao do resultado, na anlise do desempenho das reas e, principalmente, na tomada de decises. 35 36. Para que a auditoria interna seja eficaz, torna-se necessrio que a organizao tenha controle interno eficiente, o que dar ao auditor interno mais segurana nos exames, possibilitando informar aos gestores sobre qual a melhor deciso a ser tomada e eliminar a hiptese de futuras deficincias. Ento, cabe auditoria interna auxiliar os membros da administrao a desempenhar eficazmente suas responsabilidades, fornecendo-lhes anlises, avaliaes, assessoria, consultoria e informaes s atividades dentro das normas de auditoria. 5 Importncia do Controle Internopara o xito das Empresas A complexidade das atividades e o crescimento constante das empresas passam a fazer parte das preocupaes da administrao no sentido de tornar contnuo o acompanhamento do seu desempenho. A partir desse momento, a mesma passa a necessitar de controles eficientes e adequados. A auditoria concebida como uma atividade de assessoramento e desenvolvida com a finalidade de assegurar que os controles sejam adequados, efetivamente executados e que as informaes geradas sejam fidedignas, espelhando a realidade econmica e financeira da empresa. Alm de sua funo de assessoramento, a auditoria consiste num mecanismo de controle, na medida em que revisa e avalia a eficincia e adequao dos outros controles existentes e auxilia a alta administrao em suas tomadas de deciso. Sendo assim, todo trabalho de auditoria comea com o conhecimento do controle interno praticado pela empresa. Todavia, a fim de conseguir o mximo proveito do trabalho a executar, recomendvel que o auditor identifique os ciclos, ou reas operacionais de maior influncia ou risco na atividade global da empresa, de forma a neles concentrar sua ateno no estudo e avaliao do controle interno existente. 36 37. Controle Interno:O conceito e a amplitude de que se constitui o sistema de controle interno esto estabelecidos na NBCT 11, que diz explicitamente: O sistema contbil e de controles internos compreende o plano de organizao e o conjunto integrado de mtodo e procedimentos adotados pela entidade na proteo do seu patrimnio, promoo da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstraes contbeis, e de sua eficcia operacional.Situam-se os controles internos como instrumentos importantes utilizados numa empresa objetivando a consistncia de procedimentos tcnicos e administrativos adotados, assegurando-se os meios indispensveis ao acompanhamento das aes planejadas e a anlise dos resultados esperados.Um sistema de controle interno amplo inclui controles que podem ser peculiares tanto Contabilidade quanto administrao, tais como: Controles contbeis: So aqueles que se relacionam diretamente com a salvaguarda dos ativos e a fidedignidade dos registros contbeis. Esses controles incluem os sistemas de autorizao e aprovao, segregao de funes, controles fsicos sobre o ativo e auditoria interna. Controles administrativos: So aqueles que se relacionam diretamente com a eficincia e eficcia operacional, bem como o respeito e a obedincia s diretrizes administrativas estabelecidas. Esses controles incluem anlises estatsticas, controles de qualidade, avaliao de desempenho, planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, entre outros. Estrutura de um Sistema de Controle Interno Cada empresa tem objetivos operacionais especficos de acordo com as suas atividades e se utiliza de procedimentos de controle interno distintos em funo do ramo de atividade, volume das operaes e riscos envolvidos. Sendo assim, no existe um modelo padro de controle interno que se adapte s reais necessidades de qualquer empresa. De acordo com a NBCT 11, o sistema contbil e de controles internos de responsabilidade da administrao da entidade. Mas o auditor deve efetuar sugestes objetivas para seu aprimoramento, decorrentes de constataes feitas no decorrer do seu trabalho. 37 38. A administrao, ao desenvolver um sistema de controle interno, deve esperar que este seja confivel, salvaguarde seus ativos, otimize a utilizao de recursos e detecte erros e fraudes. Segundo Attie (1992, p. 202), as caractersticas de um eficiente sistema de controle interno compreendem: plano de organizao que proporcione segregao de funes apropriadas das responsabilidades funcionais; sistema de autorizao e procedimentos de escriturao adequados, que proporcionem controle eficiente sobre o ativo, passivo, receitas, custos e despesas; observao de prticas salutares no cumprimento dos deveres e funes de cada um dos departamentos da organizao; pessoal com adequada qualificao tcnica e profissional, para a execuo de suas atribuies".Assim, um sistema de controle interno bem concebido e eficientemente aplicado pode oferecer segurana de que as informaes coletadas, registradas e fornecidas merecem confiana e que erros podero ser descobertos no curso normal das atividades da empresa, de forma que sejam prontamente corrigidos.Por outro lado, por mais sofisticados que sejam os controles, estes sero sempre vulnerveis m-f e desonestidade. Por esse motivo, o sistema de controle interno deve estar sob superviso constante, a fim de determinar se o seu funcionamento se d conforme as expectativas. Controle Interno versus Auditoria Interna A auditoria interna aquela exercida por funcionrio da prpria empresa ou grupo de empresas, em carter permanente, cujo principal objetivo examinar a integridade, adequao e eficcia dos controles internos bem como das informaes fsicas, contbeis, financeiras e operacionais, fornecendo administrao superior valiosos subsdios para a tomada de decises, como relatrios de avaliaes e recomendaes de natureza tcnica, alm de comentrios elucidativos em assuntos pertinentes ao controle interno. Segundo a NBCT 12, o auditor interno deve assessorar a administrao no trabalho de preveno de erros e fraudes, obrigando-se a inform-la, de maneira reservada, sobre quaisquer indcios ou confirmaes de erros ou fraudes detectados no decorrer de seu trabalho. oportuno salientar que o auditor deve gozar de independncia em relao aos fatos contbeis que examina, de forma a possibilitar o desempenho de suas funes de maneira livre e objetiva, tendo autoridade necessria para revisar os registros e documentos da empresa, bem como avaliar suas polticas, planos, procedimentos e tcnicas. O auditor consegue essa independncia atravs do status dentro da organizao e objetividade na consecuo de suas atividades profissionais.38 39. Por outro lado, no desempenho de sua funo tcnica, cabe ao auditor interno exercer esforos com vistas obteno de provas suficientes para fundamentar suas concluses e recomendaes.Todavia, para que o auditor consiga obter xito na sua rdua tarefa, deve documentar seu planejamento e preparar, por escrito, o programa de trabalho, detalhando o que for necessrio compreenso dos procedimentos que sero aplicados, em termos de natureza, oportunidade e extenso, pois devem os programas de trabalho ser estruturados de forma a servir como guia e meio de controle e periodicamente sofrer mudanas e atualizaes.Outro fator de fundamental importncia a ser observado pelo auditor interno o relativo ao processamento eletrnico de dados. Segundo a NBCT 12, o auditor interno deve dispor de conhecimento suficiente dos recursos do PED (Processamento Eletrnico de Dados) e dos sistemas de processamento da entidade a fim de avali-los e planejar adequadamente seu trabalho. Deve, ainda, o auditor interno realizar seu intento profissional atravs da observncia das legislaes tributria, trabalhista e societria, verificando o cumprimento de normas reguladoras a que estiver sujeita a entidade. Controle Interno versus Auditoria ExternaA auditoria externa aquela exercida por profissional liberal, auditor independente, sem vnculo de emprego com a entidade auditada, cujo objetivo emitir um parecer sobre a fidedignidade das demonstraes contbeis, ou seja, verificar se elas refletem, adequadamente, a posio patrimonial e financeira, o resultado das operaes e as origens e aplicaes de recursos correspondentes aos perodos em exame.A independncia do auditor externo deve ser absoluta e ele jamais poder aceitar imposies da empresa quanto ao procedimento que dever adotar para a realizao da auditoria, nem quanto s concluses a que deve chegar. Somente ele deve julgar a extenso e a profundidade que deve dar ao exame, bem como a procedncia e validade das provas, para tirar suas concluses e oferecer seu parecer final sobre a matria examinada. Do ponto de vista do auditor independente, o controle interno tem a funo de assegurar que erros e irregularidades sejam prontamente identificados, assegurando confiana e integridade das informaes e registros contbeis.Dessa forma, o controle interno apresenta-se como instrumento de trabalho importante e necessrio para a auditoria. A partir dos trabalhos de reviso de tais controles, o auditor define e delimita os procedimentos de auditoria a serem convenientemente utilizados em determinado trabalho. Concluso: 39 40. Por tudo que foi abordado e exposto, fica evidente que nenhuma empresa poder sobreviver sem um controle interno eficiente, j que uma das principais causas encontradas para os fracassos empresariais a falta de vigilncia no que se refere adoo de adequados padres de controle do seu seguimento. necessrio que haja conscientizao da empresa na manuteno e aprimoramento dos controles internos, visando a zelar por sua integridade e por seu correto funcionamento possibilitando a continuidade das atividades com pleno xito no atingimento de seus objetivos. Referncias Bibliogrficas do anexo: ATTIE, William. Auditoria Interna. So Paulo: Atlas, 1992. RBC, n 127, Ed. Jan/Fev/2001 A importncia do Controle Interno para oxito das Empresas Rafaela dos Santos Guimares; RBC, n 128, Ed. Mar/abr/2001 A influncia da auditoria interna na tomadade decises Rosilene Eller; GIL, Antonio de Loureiro. Auditoria Operacional e de Gesto. 5 Ed. SoPaulo: Atlas, 2000; COLLIN, James C.& PORRAS, Jerry I., Feitas Para Durar Prticas bemsucedidas de empresas visionrios e de Gesto. Rio de Janeiro: Rocco; COLLINS, Jim, GOOD TO GREAT Empresas feitas para vencer Por queapenas algumas empresas brilham. 12. Ed. Rio de Janeiro: Campus; KIM, W. Chan & Mauborgne, Rene BLUE OCEAN STRATEGY, 2005,Harvard Business School Publishing Corporation. Bestseller of The WallStreet Journal. 40