GOVERNANÇA DE TI NA ENTREGA DE SERVICOS: …pergamum.una.br/pdf/74862.pdf · RESUMO Há algum...

70
Carlos Alexandre Pena Leonel GOVERNANÇA DE TI NA ENTREGA DE SERVICOS: MELHORES PRÁTICAS GARANTINDO RESULTADOS Belo Horizonte 2007

Transcript of GOVERNANÇA DE TI NA ENTREGA DE SERVICOS: …pergamum.una.br/pdf/74862.pdf · RESUMO Há algum...

Carlos Alexandre Pena Leonel

GOVERNANÇA DE TI NA ENTREGA DE SERVICOS:

MELHORES PRÁTICAS GARANTINDO RESULTADOS

Belo Horizonte

2007

Carlos Alexandre Pena Leonel

GOVERNANÇA DE TI NA ENTREGA DE SERVICOS:

MELHORES PRÁTICAS GARANTINDO RESULTADOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito de avaliação do curso Sistemas de Informação do Centro de Ciências Gerenciais UNA para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação.

Orientador: Marco Aurélio Pires Mazzeo

Belo Horizonte

2007

Leonel, Carlos Alexandre Pena

Governança de TI na entrega de serviços. Melhores práticas garantindo resultados

/ Carlos Alexandre Pena Leonel – Belo Horizonte, 2007.

69 p.

Bacharel em Sistemas de Informação, Centro Universitário UNA, Curso Sistemas de Informação.

1. Informática 2.Governança de TI 3. ITIL

DEDICATÓRIA

Ao único Deus vivente, que me fez enxergar a sua assinatura por trás de toda existência. A minha mãe Ângela, que me apoiou sobremodo nesta jornada. Á minha esposa Tatiana que com sua fé e paciência, me ajudou a crer que este momento seria possível.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mãe Ângela por seu incentivo constante e

ao meu pai José Carlos que contribuiu para o inicio desta

jornada. Ao meu irmão Luis Henrique pelo apoio. À minha esposa

Tatiana pelo convívio que me deu forças nos momentos difíceis.

Agradeço ao meu amigo Carlos Otavio, pois pela sua palavra de

fé pude começar a caminhar em direção ao alvo e ao amigo

Juscelino Souza que dividiu comigo esta causa. Agradeço aos

professores presentes que de alguma forma foram facilitadores

para que fosse possível alcançar o prêmio.

“Se você está procurando uma grande oportunidade, descubra um grande problema”

Martinho Lutero

FOLHA DE APROVAÇÃO Em 11 de Dezembro de 2007 foi realizada a sessão de avaliação final do Trabalho de Conclusão de Curso, A governança de TI na entrega de serviços baseado em ITIL, do curso Sistemas de Informação sendo o aluno Carlos Alexandre Pena Leonel, titular do RA 0411675. Componentes da Banca: __________________________ Professor (a) Marco Aurélio Pires Mazzeo ______________________________ Professor (a) Bruno Machado Trindade

BELO HORIZONTE

RESUMO

Há algum tempo, as empresas em busca de resultados,

optaram por utilizar um conjunto de boas práticas em

gerenciamento de TI baseadas na ITIL. A ITIL é uma metodologia

com foco em gerenciamento de infra-estrutura de tecnologias,

sendo criada pelo OGC em meados da década de 80. O foco

distinto deste TCC é salientar aos leitores ou pesquisadores a

compreensão dos benefícios em se utilizar deste framework e de

alguma forma, tornar-se capaz de aplicar o recomendado pela

ITIL na realidade das empresas onde atuam, com vistas ao

gerenciamento dos níveis de serviços tendo como referência com

o trabalho realizado na BHLINK Informática.

Palavras-Chave: ITIL. Serviços. Práticas.

ABSTRACT

It has some time, the companies in search of results, had

opted to using a set of good practical in management of IT

based in the ITIL. The ITIL is a methodology with focus in

infrastructure management of technologies, being created by

the OGC in middle of the decade of 80. The distinct focus of

this TCC is to point out to the readers or researchers the

understanding of the benefits in if using of this framework

and some form, to become capable to apply the recommended one

for the ITIL in the reality of the companies where they act,

with sights to the management of the levels of services having

as reference with the work carried through in the BHLINK

Informática.

Key Words: ITIL. Services. Practical.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 ...................................................26

Figura 2....................................................30

Figura 3....................................................33

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 ...................................................24

TABELA 2....................................................39

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..............................................13

2 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................16

3 OBJETIVOS ...............................................18

4 JUSTIFICATIVA ...........................................19

5 REVISÕES BIBLIOGRAFICAS .................................23

6 CASO PRÁTICO ............................................44

7 CONCLUSÃO ...............................................62

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................65

9 ANEXOS ..................................................66

ABREVIATURAS

ITIL – Information Technology Infrastructure Library

IT – Information Technology

CI – Configurantion Item

OGC – Office of Government Commerce

CCTA - Central Computing and Telecomunications Agency

SLA – Service Level Agreement

SLM – Service Level Management

SLR – Service Level Requirements

UC – Underpinning Contract

OLA – Operational Level Agreement

TI – Tecnologia da Informação

GCSI – Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI.

GFSI – Gerenciamento Financeiro dos Serviços de TI.

SPOC – Single Point of Contact.

13

1 INTRODUÇÃO

Por muitos anos, as empresas puderam dar continuidade aos

seus negócios ainda que tivessem pouco apoio das Tecnologias

de Informação (TI). Devido à necessidade das empresas

controlarem e dirigirem seus negócios houve início a

Governança corporativa que surgiu nos Estados Unidos e

Inglaterra no final do século XX para alinhar a TI aos

processos de negócios.

A realidade presente é diferente do século XX, uma vez que

a tecnologia caminha a passos largos. Desta forma, a

Governança de TI é peça chave para a sobrevivência e êxito por

parte das organizações empresariais.

A Governança de TI se empenha em estabelecer processos de

gestão da TI que visem garantir o controle e organização para

cumprimento dos objetivos estratégicos. Para isso, a

Governança de TI trata de diversos frameworks das melhores

práticas do mercado corporativo tais como:

PMBOK – Gerenciamento de Projetos.

CMMI – Desenvolvimento de software.

COBIT – Objetivos estratégicos.

ITIL – Gerenciamento de serviços e infra-estrutura de TI.

Este trabalho de conclusão de curso será baseado nos

livros da ITIL envolvendo Suporte e a Entrega de Serviços de

TI, sendo estes, então a base teórica para o estudo de uma

solução para a implantação de processo de entrega de serviços

na BHLINK Informática Ltda., cujo objetivo é melhorar o

service delivery por meio de um sistema de gestão que busca a

melhoria contínua no relacionamento com os seus clientes,

14

tendo como conseqüência a consolidação, fortalecimento e

reconhecimento do nome da empresa no mercado.

Considerando que um bom produto ou serviço deve fornecer

valor agregado e prover melhoria e satisfação ao cliente,

entende-se a necessidade em prover todo o apoio e suporte ao

cliente quanto à entrega do serviço.

1.1 Proposta de Estágio

O local do estágio é a empresa BHLINK Ltda., situada em

Belo Horizonte no bairro de Lourdes. Possui suas atividades na

prestação de serviços em informática, suporte e manutenção em

Hardware, bem como a comercialização de equipamentos que

atendam a necessidade dos clientes. Seu publico alvo são

pessoas que necessitem de equipamentos e/ou serviços de TI.

O papel do estagiário na organização será de realizar uma

pesquisa e possível implementação de um sistema de gestão

baseado nas melhores práticas da ITIL, com vistas ao

gerenciamento dos níveis de serviços que atendam melhor a

demanda do cliente e possibilite o crescimento e melhora na

imagem da empresa no mercado.

1.2 Objetivo geral

Prover a satisfação dos clientes da BHLINK por meio da

Qualidade dos Serviços, incrementando o negócio, melhorando o

processo da entrega de serviços através da implantação do

Gerenciamento dos Níveis de Serviços (SLM) devidamente

documentado, possibilitando que o cliente receba benefícios e

valor agregado com o serviço adquirido. Desta forma, o

relacionamento com o cliente será consolidado, devido à

15

prática de um ciclo virtuoso de constantes acordos,

monitoramento e melhoria para que sejam erradicados níveis de

serviços inaceitáveis.

16

2 PROBLEMA DE PESQUISA

2.1 Generalidades

Como a Governança de TI através do gerenciamento de

serviços e de infra-estrutura de TI pode gerar a satisfação do

cliente por meio da implantação de um gerenciamento dos níveis

de serviço que gerem resultados?

2.2 Problema corrente

Ainda que o serviço prestado ao cliente seja de boa

qualidade, internamente na empresa há perdas produtivas devido

ao retrabalho, falta de documentação dos processos produtivos,

ausência de controle dos processos. Além destas, há a ausência

de uma revisão dos níveis alcançados, falta de um catálogo de

serviço prestado, ausência monitoramento dos SLAs, falta de

especificação do serviço o que causa na insatisfação do

cliente, podendo incorrer na posterior perda do mesmo mais

adiante.

Atualmente, não há nenhum número que demonstre a

satisfação do cliente quanto aos serviços prestados devido à

ausência de procedimentos formalizados que possibilite

perguntar a opinião ou ouvir uma reclamação.

Para que a empresa cumpra seu papel em prover a satisfação

do cliente, no que diz respeito à entrega de serviços de

informática é necessário haver uma governança corporativa

ativa, que faça o elo entre a TI e os processos de negócio,

alcançando os objetivos estratégicos da empresa. Para isso

escolheu-se as melhores práticas recomendadas pela ITIL na

implementação de gerenciamento de serviços de TI, que para o

17

caso do descrito neste trabalho, possibilite a gestão dos

níveis de serviços entregues ao cliente.

18

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivos Gerais

Identificar os impactos da implementação do Gerenciamento

dos Níveis de Serviços (SLM) baseado nas melhores práticas da

ITIL na BHLINK Informática, visando manter e melhorar

gradualmente a qualidade dos serviços de TI através de acordos

de níveis de serviços, produção de relatórios e revisão de

níveis alcançados.

3.2 Objetivos Específicos

• Introduzir as melhores práticas quanto ao gerenciamento

dos níveis de serviços recomendadas pela ITIL, com vistas

à conscientização sobre a importância de sua adoção pela

empresa.

• Criação de um template que será utilizado para documentar

os Requisitos dos Níveis de Serviços (RNS) dos clientes.

• Elaboração do Catálogo de Serviços, onde constarão

informações reunidas sobre os serviços atualmente

disponibilizados e entregues pela empresa e seus custos.

• Identificar os processos internos e externos da área,

para propor melhorias e controle.

• Obter controle mais efetivo quanto aos serviços prestados

pela BHLINK.

19

4 JUSTIFICATIVA

Atualmente a BHLINK presta bons serviços aos seus

clientes, mas peca no atendimento, pois não possui um processo

de entrega de serviços delineado, pró-ativo e devidamente

documentado, causando a insatisfação do cliente e posterior

falta de confiabilidade. Desta forma, este trabalho de TCC

baseado nos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de

Sistemas de Informação, somado as melhores práticas para

gerenciamento de serviços de TI baseado em ITIL como foco no

Service Delivery, visa estudar a Governança de TI para

projetar e implantar uma solução de Gerenciamento dos Níveis

de Serviços na BHLINK. Desta forma, a empresa passaria a

contar com um processo delineado e projetado para este fim,

motivando e treinando funcionários, tendo como conseqüência a

prestação de um serviço ao cliente, dentro dos níveis de

serviços satisfatórios, fazendo com que a empresa continue

sendo reconhecida no mercado e acompanhe o crescimento do

mercado e das tecnologias.

Outro fator que justificou e motivou a escolha deste tema,

deve-se ao fato do aluno elaborador, ter concluído com êxito o

estudo sobre fundamentos das melhores práticas recomendadas

para Gerenciamento de serviços e infra-estrutura de TI

descritas na ITIL, tendo o mesmo alcançado a Certificação ITIL

Foundations conferida pela Exin.

A escolha da BHLINK Informática para objeto de estudo,

também se deve ao fato, de a mesma possuir alguns processos

recomendados pela ITIL em Service Support, sendo executados na

prestação de seus serviços. Desta forma, foi encontrada uma

oportunidade de realizar o TCC, propondo a implantação do

Gerenciamento de Níveis de Serviços (SLM), baseado na ITIL

para melhoria dos níveis de serviços prestados, provendo a

satisfação do cliente.

20

4.1 Apresentação do Roteiro de pesquisa e proposta de estágio

Visando aplicar as práticas do gerenciamento dos níveis de

serviços recomendada pela ITIL na BHLINK, será apresentada uma

proposta de pesquisa, contendo as vantagens da aplicação

destas práticas na estruturação e gestão da TI nas

organizações. Esta proposta tem como objetivo sensibilizar a

diretoria para que a mesma autorizasse a realização dos

estudos na instituição.

4.2 Levantamento de processos e análise de dados

Levantamento dos processos de entrega de serviços na

BHLINK e suas interações para posterior análise de dados

através de observação direta do processo produtivo,

levantamento de informações através de entrevistas com

funcionários da empresa e envolvidos no projeto,

questionários, pesquisa documental, fontes bibliográficas e

páginas da internet, além de informações sobre empresas que já

adotam o padrão de melhores pratica de TI baseados na ITIL.

Os dados serão analisados comparando o atual estado

encontrado, com as práticas recomendadas pela ITIL para que se

tenha uma noção de qual é o estado atual da organização em

relação aos níveis de qualidade da entrega de serviços, bem

como aonde se quer chegar, ou seja, o estabelecimento de uma

meta.

21

4.3 Adaptações

Realização de uma adaptação das práticas de gerenciamento

dos níveis de serviços, recomendadas pela ITIL na instituição,

uma vez que a ITIL não é vista como uma metodologia pois suas

práticas são flexíveis, podendo se adaptar aos processos já

existentes na empresa visando ganhar tempo.

4.4 Planejamento e aplicação

Propõe-se a definição de uma missão à área de entrega de

serviços e delineamento do atual escopo dos trabalhos

realizados pela empresa na prestação de serviços de TI.

4.5 Documentação do Gerenciamento dos Níveis de Serviços

Propõe-se o desenvolvimento de modelos documentais e

conceitos, conforme apresentados abaixo, os quais servirão de

base para posterior utilização conforme recomendado pela ITIL

visando melhorar o gerenciamento dos níveis de serviços.

• Catálogo de Serviços.

• Requisito dos Níveis de Serviços (SLR).

• Acordo de Níveis de Serviços (SLAs).

• Contrato de Apoio (UC).

• Acordo de Nível Operacional. (OLA).

22

4.6 Satisfação dos clientes e reclamações

Elaboração de procedimentos devidamente documentados

para coletar as opiniões dos clientes e ouvir suas

reclamações para se obter dados sobre o que pensa o cliente

em relação aos serviços prestados pela BHLINK.

4.7 Gerenciar e acompanhar

Revisar os SLAs periodicamente para verificação da

satisfação do cliente, fazendo comparação entre o proposto e o

acordado descrito no SLAs e o serviço realizado ao cliente.

4.8 Delimitação do Estudo

O resultado desta pesquisa não está condicionado à

implantação total das recomendações da ITIL pela equipe da

BHLINK, em virtude do prazo necessário para a realização desta

atividade.

23

5 REVISÕES BIBLIOGRÁFICAS

As tecnologias da informação, e o seu uso em ambientes de

negócio, experimentaram uma transformação fundamental nas

décadas passadas. Desde a introdução da TI nas organizações,

acadêmicos e especialistas conduziram pesquisas e

desenvolvimentos de teorias e melhores práticas neste domínio

emergente do conhecimento (Fernandez, 2006).

Atualmente, observa-se a existência de uma grande

estrutura de TI no mundo possibilitando a comunicação nos

negócios e facilitando os negócios entre clientes,

fornecedores e etc. Como exemplo, cita-se a internet que

possibilita a comunicação em tempo, além de grandes transações

comerciais. Desta forma, tem havido uma maior dependência de

TI, o que também implica numa grande vulnerabilidade e está

inerente ao atual cenário de ambientes mais complexos (ITGI,

2001).

É necessário que a TI, no ambiente das empresas esteja

alinhada e operante, a fim de que sejam executados os

processos de negócio, possibilitando que a mesma suporte as

estratégias empresariais e crie ainda, outras formas de

diferencial competitivo. A TI não é mais uma área do negócio e

sim um parceiro estratégico.

Dada esta crescente e emergente necessidade, surgiu

Governança de TI sendo nas organizações, que tem como objetivo

exercer a capacidade organizacional através da gerência

executiva e de TI, com vistas a controlar, formular e

implementar a estratégia de TI para garantir que o negócio e a

TI sejam um.

24

5.1 Governança de TI vs. Gerenciamento de TI

Abaixo, na tabela 1, é apresentado um quadro comparativo

entre a governança e o gerenciamento de TI.

Tabela 1 – Governança vs. Gerenciamento de TI

Governança de TI Gerenciamento de TI

O modo pelo qual as funções da TI numa organização são direcionadas e controladas, sendo descritos as responsabilidades e autoridades para tomada de decisão além de procedimentos que descrevem o monitoramento e controle das estratégias relacionadas ao que envolve a TI.

Tem o foco na gestão, eficiência e suprimento efetivo de serviços e produtos.

5.2 Governança de TI e Governança Corporativa

"Governança de TI é responsabilidade da gerência executiva

de uma corporação. É uma parte integral da governança da

empresa e consistem em lideranças, estruturas organizacionais

e processos que asseguram à organização sustentar e estender

as suas estratégias e objetivos”. (IT Governance Institute).

A Governança Corporativa é o modo pelo qual, as

organizações são dirigidas e controladas. Contudo, devido à

atual importância da TI nos negócios diminuiu a autonomia da

Governança quanto às definições estratégicas, fazendo com que

tais decisões não sejam tomadas sem consultar a TI.

A TI, influencia fortemente, as oportunidades consideradas

estratégias preteridas pela empresa, apoiando na elaboração de

25

estratégias empresariais. Desta forma, a Governança de TI

auxilia diretamente a Governança Corporativa, pois possui as

informações necessárias para tomada de decisão e diferencial

competitivo.

A Governança de TI e a Governança Corporativa não deve ser

considerada pontos e matérias isoladas, pois ambas se tornaram

parte integrante da outra para o sucesso das empresas. Os

objetivos da Governança de TI podem ser reconhecidos como

parte dos objetivos da Governança Corporativa que por sua vez

ajusta os objetivos da TI a corresponder aos objetivos do

negócio de acordo com as melhores práticas do mercado. As

estruturas existentes no mercado tais como ITIL e COBIT apóiam

a Governança de TI, uma vez que o ambiente de negócios e a

própria TI estão cada vez mais complexos.

5.3 Padrões do Mercado

Atualmente há vários padrões no mercado, conforme

apresentado na figura 1, os quais auxiliam a Governança de TI

nas suas atividades. Estes padrões são específicos para cada

propósito, como por exemplo, o CMMI que é utilizado para

descrever o processo de maturidade para desenvolvimento de

software. Serão citados alguns destes padrões adiante, para

fornecer uma visão dos mesmos fazendo um breve descritivo. Com

exceção da ITIL, padrão este diretamente abordado e utilizado

como referência principal para elaboração deste trabalho de

conclusão de curso. Abordar a todos, fugiria do propósito.

26

Gestão

COBIT

CMMI BSC

ITIL

Figura 1 – Padrões do Mercado

5.3.1 Cobit (Control objectives for Information and related Technology)

O Cobit é uma metodologia criada pelo ISACA (Information

Systems Audit and Control Association) tendo como objetivo, a

eficiência e eficácia do controle de operações, a

confidencialidade e integridade das informações e o

cumprimento dos regulamentos e leis.

O COBIT está organizado em domínios que fornecem a base

para um modelo de gestão da TI:

• Planejamento e organização.

• Aquisição e implementação.

• Entrega.

• Suporte e Monitoração.

27

5.4 BSC

O BSC (Balanced Scorecard) é uma metodologia que está

voltada para a gestão estratégica de empresas que foi criado

pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e

David Norton. O BSC permite a operacionalização da estratégia

empresarial de forma a facilitar que a compreensão dos

objetivos estratégicos seja compreendida em vários níveis

organizacionais. Trata-se de um sistema de gestão que

disponibiliza uma visão integrada do negócio sendo monitorados

continuamente os níveis de desempenho. Contudo, para a gestão

de TI, ainda é um pouco vago o seu conceito e utilização no

mercado (Fernandez, 2006).

5.5 CMMI

O CMMI é um framework contendo melhores práticas visando

medir o processo de maturidade para desenvolvimento e

manutenção de software. Esta metodologia foca a melhoria

continua e pode ser utilizada para auto-avaliação. Por ser

voltado somente para empresas de desenvolvimento de software,

não aborda algumas operações da gestão da TI como mudança,

configuração e help-desk.

5.6 ITIL

O governo britânico através da CCTA atual OGC, decidiu

criar uma biblioteca de melhores práticas padrão para otimizar

os processos de gerenciamento de TI.

28

Desde a sua criação em meados da década de 80, várias

empresas privadas e outros setores do governo britânico

perceberam que as práticas recomendadas pela ITIL poderiam ser

aplicadas em seus processos e rotinas de TI. Como

conseqüência, na década de 90, a ITIL acabou se tornando um

padrão reconhecido e valorizado, haja vista, sua utilização

por mais de 10000 empresas em todo mundo, as quais têm

alcançando resultados positivos como redução de custos e

agilidade nos seus processos. No Brasil, a fase de utilização

da ITIL, pode ser considerada inicial, no entanto, observa-se

um número crescente de empresas com cases de sucesso.

A ITIL oferece um framework para as atividades do

departamento de TI nas empresas, sejam estas de grande, médio

e pequeno porte, com vistas à provisão de serviços, baseada

numa infra-estrutura de TI. Estes padrões estão descritos em 8

livros, sendo sua utilização de domínio público, os quais

cobrem as tarefas dos departamentos de TI tais como

fornecimento e suporte a serviços(Magalhães, 2007).

Para utilização da ITIL é necessário salientar que este

framework constitui-se o ponto de partida para melhorias e não

apenas um objetivo isolado, sendo então, uma série de

recomendações e não regulamentos engessados, onde seus

implementadores podem adotar e adaptar suas melhores práticas

sendo possível ser utilizada em diferentes plataformas.

5.6.1 Entidades que suportam, controlam e promovem a ITIL

• “Office Government Commerce” (OCG), no Reino Unido.

Atualmente é a entidade proprietária dos direitos da

ITIL.

29

• “Information Technology Service Management Forum”

(itSMF), presente em vários países. Único grupo de

usuários reconhecido internacionalmente e independente

que é dedicado aos assuntos ligados ao gerenciamento de

Serviços de TI. O itSMF é o maior contribuinte para a

indústria de melhores praticas e padrões de serviços de

TI em todo o mundo.

• “Exameninstituut voor Informatica” (EXIN) e “Information

Systems Examination Board” (ISEB), presente em vários

paises. Em conjunto, desenvolveram os exames para a

certificação de profissionais em ITIL.

Foi decidido, em relação a este TCC, abordar o conjunto de

melhores práticas para a Entrega de Serviços (Service

Delivery), e, mais precisamente, o Gerenciamento dos Níveis de

Serviços para sua aplicação e pesquisa na BHLINK Informática.

A Entrega de Serviços (Service Delivery) cobre os

processos necessários para o planejamento e entrega dos

serviços de TI, conforme ilustrado na figura 2, visando à

melhoria continua dos níveis da qualidade dos serviços, e, são

compostos de cinco processos os quais são:

• Gerenciamento dos Níveis de Serviços.

• Gerenciamento da Capacidade.

• Gerenciamento da Disponibilidade.

• Gerenciamento da Continuidade dos Serviços.

• Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI.

30

Figura 2 – Entrega de Serviços

5.6.2 Gerenciamento dos Níveis de Serviços (SLM)

O Gerenciamento dos níveis de serviços é um processo

responsável por formar o vinculo entre o departamento de TI e

seus clientes, possibilitando um acordo entre ambas as partes

sobre quais serviços deverão ser fornecidos, a disponibilidade

destes serviços e o quanto vai custar. È importante que os

níveis de serviços sejam mensuráveis tanto para o cliente

quanto para o departamento de TI para se saber se os níveis

acordados estão sendo cumpridos (Magalhães, 2007).

O Gerenciamento de Níveis de Serviços tem como objetivo

gerenciar e controlar a qualidade dos serviços de Ti entregues

através de um ciclo de constantes acordos, monitoração e

relatórios de melhoria.

31

As principais atividades envolvendo o Gerenciamento dos

Níveis de Serviços são compor o catálogo de serviços, negociar

com os clientes preço e disponibilidade e, garantir e manter o

Acordo dos Níveis de Serviços (SLA). Como conseqüência tem-se

alguns benefícios para a organização de TI tais como:

• Redução de Custo operacional.

• O serviço pode ser medido.

• O monitoramento consegue identificar os pontos

fracos quanto à prestação de serviços e estes podem

ser melhorados.

Para que seja mais bem compreendido o processo de

Gerenciamento dos Níveis de Serviços faz-se necessário

entender alguns conceitos que são usados neste gerenciamento.

Salienta-se que estes conceitos aplicam-se na forma de

documentos devidamente formalizados e registrados.

5.6.2.1 Requisitos de Níveis de Serviços (SLR)

É um documento que contém todos os requisitos do cliente

relacionados aos Serviços de TI, onde está definida a

disponibilidade da qual os clientes necessitam.

5.6.2.2 Catálogo de Serviços

É um documento que contem todos os serviços fornecidos,

sendo uma descrição do referido serviço, custo e

pessoa/departamento responsável.

32

5.6.2.3 Acordo de Níveis de Serviço (SLA)

É um documento que define os níveis de serviços acordados

entre o cliente e o provedor de serviços. È necessário que o

SLA seja escrito em uma linguagem clara sem o uso e jargões de

forma que seja entendida pelo negócio. Outros procedimentos

detalhados, diagramas ou conteúdo com informações muito

técnicas não devem ser colocados no SLA. (ITIL Service

Delivery Book, OGC, 2001).

Para desenvolver implantar o SLA devem ser levantado

especificamente:

• O que é fornecido.

• A qualidade atual.

• O desempenho.

• A disponibilidade do serviço entregue.

5.6.2.4 Contratos de Apoio (UC)

É um contrato cujo principal objetivo é garantir que um

fornecedor externo fornecerá o serviço dentro de certo custo,

prazo e nível. No caso a organização que faz uso deste

contrato e conceito compartilha seus requisitos do negócio

para fornecedores externo.

Este contrato tem reflexo direto sobre os SLAs uma vez que

não cumpridos os prazos pelo fornecedor, fatalmente a

organização prestadora do serviço não cumprirá as sua

obrigações.

33

5.6.2.5 Acordo de Nível Operacional (OLA)

A maioria dos serviços de TI prestados, dependem de outros

serviços providos, portanto o OLA é um contrato interno que

visa delinear e determinar que áreas internas da organização

provenham suporte ao cumprimento dos SLAs.

5.6.2.6 Especificação de Serviço

O departamento de TI faz um croqui das especificações de

serviços baseados no SLR, delineando e documentando como a

organização de TI fornecerá seus serviços.

5.6.2.7 Plano da Qualidade dos Serviços

Este plano contém os principais indicadores de performance

visando que o departamento de TI possa medir seus serviços.

É importante serem colocados indicadores de performance

nos OLAs e UCs, desta forma pode haver uma contribuição ao

serviço prestado como um todo.

As atividades macro do gerenciamento dos níveis de

serviços conforme ilustradas na figura 3 são:

Cliente Identificação Definição Negociação

Monitoramento Relatório Revisão

Figura 3 – Atividades do SLM

34

5.6.3 Gerenciamento da Disponibilidade

As empresas com passar do tempo, se tornaram cada vez mais

dependentes serviços de TI, sendo que se a TI parar o negócio

também pára. Necessita-se cada vez mais de serviços

disponíveis 24 por dia 7 dias por semana. Sendo assim, para a

organização de TI é vital gerenciar e estabelecer os controles

necessários para garantir essa disponibilidade.

O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade é conseguir

uma visão clara sobre as necessidades dos negócios que se

inter-relacionam com a disponibilidade dos serviços de TI,

otimizando a capacidade da infra-estrutura de TI alinhando-a

com as necessidades existentes. (Magalhães, 2007).

As terminologias que são o cerne para o gerenciamento da

disponibilidade e formam a base para este processo podem ser

entendidas a seguir.

A) Disponibilidade

Execução de um serviço ou componente de TI usado para

desempenhar sua função requisitada em determinado instante ou

durante certo período (ITIL Service Delivery Book, OGC, 2001).

B) Confiabilidade

Significa dizer a confiabilidade dos componentes da infra-

estrutura podendo ser entendida como livre de falhas nas

operações. Pode ser conhecida como o tempo médio entre as

falhas. (ITIL Service Delivery Book, OGC, 2001).

35

C) Resilência

Entende-se por resilência a propriedade de um componente

de TI continuar sua operação mesmo que um ou mais de seus sub-

componentes tenham falhado. (ITIL Service Delivery Book, OGC,

2001).

D) Sustentabilidade

Entende-se como sustentabilidade a capacidade de manter ou

restaurar um serviço ou componente da infra-estrutura em

determinado nível, assim a funcionalidade e disponibilidade

pode ser entregue.

E) Oficiosidade

Diz respeito a contratos mantidos com os terceiros que

fornecem serviços para a organização de TI, definindo como os

tais terceiros farão garantir e assegurar a disponibilidade

dos serviços.

F) Segurança

Significa a confidencialidade, integridade e

disponibilidade que uma vez aplicada elimina os riscos de uma

falta de disponibilidade.

As atividades mais essenciais para o gerenciamento da

disponibilidade giram em torno do planejamento,

aperfeiçoamento e medição.

O Planejamento envolve premissas, como por exemplo, a

identificação dos requisitos da disponibilidade, mas também

identificar se é possível e como a organização de TI pode

alcançar estes requisitos. As expectativas dos clientes podem

ser captadas através do Gerenciamento dos Níveis de Serviço

para o processo de Gerenciamento da Disponibilidade.

(Magalhães, 2007).

36

5.6.3.1 Atividades do Gerenciamento da Capacidade

A) Planejamento

É de suma importância a elaboração de planos de

disponibilidade quando se estiver considerando, como por

exemplos, quais servidores executarão os serviços. Deverão ser

desenvolvidos planos de disponibilidade e recuperação para que

seja evitado o downtime, e, caso este aconteça, como recuperar

o serviço.

B) Aperfeiçoamento

O aperfeiçoamento do Plano de Disponibilidade irá visar o

futuro (12 meses) e documentará que medidas serão utilizadas

para assegurar que a infra-estrutura e Serviços em TI estarão

disponíveis para alcançar os requisitos do negócio.

B) Medição e Melhoria

Este evolve relatórios sobre a disponibilidade dos

serviços, os tempos de downtime e tempos para recuperação. São

utilizadas algumas técnicas propostas pelo OGC tais como

Análise de Impacto em Falhas de Componentes, Análise de

Tolerância a Falha e Análise de Interrupções.

O principal benefício proporcionado pelo Gerenciamento da

Disponibilidade é a utilização otimizada e concisa da

capacidade da infra-estrutura de TI viabilizando a

disponibilidade dos Serviços em TI de acordo com os requisitos

do cliente.

É possível, neste processo, medir o desempenho através de

indicadores de processos, mais conhecidos como KPY (Key

Performance Indicators):

37

• TMPR – Tempo Médio Para Reparar ! DOWNTIME ! Identifica

a Sustentabilidade do serviço.

• TMEF – Tempo Médio Entre Falhas ! UPTIME ! Diz respeito

a quanto tempo o serviço ficou disponível !

Disponibilidade (Oficiosidade)

• TMIS - Tempo Médio Entre Incidentes do Sistema ! Média de

Confiabilidade (Confiabilidade)

5.6.4 Gerenciamento da Capacidade

O processo de Gerenciamento da Capacidade visa assegurar

que a capacidade da infra-estrutura de TI esteja alinhada com

as necessidades do Negócio, entendendo e mantendo os níveis de

entrega de serviços requisitados a um custo aceitável para o

negócio.

O Gerenciamento da Capacidade entende os requisitos da

capacidade do negócio e controla entrega desta capacidade no

presente e no futuro estudando as vantagens que novas

tecnologias podem trazer para a organização (Magalhães, 2007).

5.6.4.1 Sub-processos do Gerenciamento da Capacidade

Suas atividades envolvem três sub-processos conforme

citados a seguir.

A) Gerenciamento da Capacidade de Negócio

Com foco em longo prazo, visa garantir que os requisitos

futuros do negócio são levados em consideração, desta forma

sendo planejados e implementados se necessário.

38

B) Gerenciamento da Capacidade de Serviço

É responsável por garantir que o desempenho de todos os

Serviços em TI, prestados atualmente, encontram-se dentro dos

parâmetros definidos pelos SLAs.

C) Gerenciamento da Capacidade de Recursos

Com o foco mais voltado para a área técnica este sub-

processo é responsável pelo gerenciamento de componentes

individuais dentro da infra-estrutura.

Além dos sub-processos, fazem parte do conjunto de

atividades do Gerenciamento da Capacidade: Armazenamento de

Dados do Gerenciamento da Capacidade que visa armazenar as

informações técnicas relevantes em um Banco de Dados de

Capacidade (BDC) para formar relatórios que serão utilizados

em análises da capacidade atual e futura; Gerenciamento da

Demanda que visa gerenciar a carga de trabalho na infra-

estrutura e utilizar melhor a capacidade; Dimensionamento de

Aplicação que visa avaliar a capacidade das aplicações sendo

desenvolvidas para que a infra-estrutura seja ajustada;

Modelagem que visa predizer a futura capacidade através de

modelos matemáticos; O Plano de Capacidade que é elaborado a

partir de dados financeiros, técnicos e do negócio com vistas

a capacidade futura; e Relatórios que trazem dados sobre a

performance da capacidade durante um certo período de tempo.

Os principais benefícios proporcionados pelo Gerenciamento

da Capacidade são: uma visão geral e holística sobre a

capacidade atual na infra-estrutura, um possível planejamento

da capacidade de forma antecipada, e uma previsão sobre

determinados impactos de aplicações ou mudanças (Magalhães,

2007).

39

5.6.5 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI

Os negócios estão tornando-se cada vez mais dependentes da

TI, desta forma, o impacto da indisponibilidade dos Serviços

em TI tem conseqüências drásticas. Esta tendência continuará

crescendo, e fazendo com que dependência da TI continue

aumente as exigências dos usuários, gerentes e executivos. É

por isto que é importante estimar o impacto sobre a perda dos

Serviços em TI e se faça um Plano de Continuidade, que

assegure que o negócio sempre poderá continuar suas operações.

O principal objetivo do GCSTI é suportar o Gerenciamento

da Gerenciamento da Continuidade de Negócio (GCN), assegurando

que os requisitos técnicos da TI sejam recuperados dentro de

escalas de tempo requeridas e acordadas. Em termos práticos

visa assegurar a sobrevivência do negócio reduzindo o impacto

do desastre ou falha grave. (ITIL Service Delivery Book, OGC,

2001).

Conforme apresentado na tabela 2 é possível se observar as

principais causas e ameaças que podem causar um desastre e por

conseqüência prejuízos ao negócio.

Tabela 2 - Riscos de Eventos que podem causar um desastre

Evento Percentual

Roubo 36%

Vírus 20%

Ataque de hackers 16%

Falha de Hardware e Comunicação 11%

Ambiente 7%

Falhas de Software 4%

Incêndio/ Enchentes / Forças Maiores 3%

Outros 3%

Fonte: Gartner Study 2001

40

Este processo gerencial é composto de quatro fases sendo

conhecidos como Iniciação, Requisitos e Estratégia,

Implementação e Gerenciamento Operacional.

A) Iniciação

Esta fase contempla a organização como um todo. As

políticas ao redor do GCN e o GCSI são identificados, o escopo

do processo e os termos de referências são determinados,

recursos alocados e um plano de projeto estabelecido.

B) Requisitos e estratégia

Nesta fase é realizada uma Análise de Impacto no Negócio

onde o desastre no negócio será investigado.

É realizada uma Avaliação de Riscos, atividade esta que

analisa a probabilidade que um desastre ou outra interrupção

séria no serviço que poderá ocorrer.

É realizada/definida uma Estratégia de Continuidade do

Negócio contendo um equilíbrio ideal da redução dos riscos e

opções de recuperação.

Para o caso de um Plano de Recuperação há opções de como

será feita a recuperação. As opções mais conhecidas são:

Acordos recíprocos, onde em caso de desastre as empresas

disponibilizam suas infra-estruturas uma para a outra;

Recuperação Gradual (Cold stand-by) onde a organização tem um

espaço disponível com uma infra-estrutura que contenha

eletricidade, conexões com telefone, ar condicionado, onde as

aplicações possam ser migradas e os níveis de serviços

restaurados; Recuperação Intermediária (Warm stand-by) onde

existe uma local para evacuação disponível, alugado ou

comprado; Recuperação Imediata (Hot stand-by), garantida por

um fornecedor/terceiro que cobre normalmente serviços que são

41

extremamente críticos que podem afetar a sobrevivência da

empresa. (ITIL Service Delivery Book, OGC, 2001).

C) Implementação

Para se realizar a implementação do GCSI é necessário

organização um plano de implementação, definir arranjos stand-

by e medidas de redução de riscos e desenvolver planos e

procedimentos devidamente documentados, além da execução de

testes iniciais.

D) Gerenciamento Operacional

Para gerenciamento operacional do GCSI é necessário

realizar atividades e prover medidas para educação,

treinamento e conscientização; revisão e auditoria para

certificar se os planos estão sendo cumpridos; execução de

testes regulares para verificar a eficiência das medidas

propostas em caso de desastre; gerenciar mudanças.

Os principais benefícios da implementação do processo do

GCSI é que se torna possível realizar análises de riscos e

impactos em caso de falhas, maior possibilidade de recuperar

os serviços, e tempo de recuperação será menor. Desta forma o

cliente passará a ter mais confiança na organização que possua

um GCSI atuante (Magalhães, 2007; Fernandez 2006).

5.6.6 Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI

Nos últimos anos as organizações, em virtude da demanda,

aumentaram a quantidade de gastos em TI (orçamento de TI). A

alta direção das empresas tem levado em consta que os

investimentos realizados na área de TI devem trazer um aumento

da qualidade dos serviços prestados e ser percebido isso

através de números. Em contrapartida a TI crê que está

42

realizando um trabalho eficiente e eficaz, mas como já é

conhecido, os profissionais de TI tem certa dificuldade de

explanar na linguagem do negócio os custos reais e benefícios

dos serviços fornecidos. Nota-se que há relutâncias em ambos

os lados, portanto, O Gerenciamento Financeiro para Serviços

em TI visa tornar mais claro possível os gastos e

investimentos em TI dando aos clientes e aos negócios uma

idéia sobre a relação qualidade vs. Custos (Magalhães, 2007).

Há ainda, objetivos mais específicos no GFSTI que visam

fornecer um custo-efetivo para os gastos aplicados na TI; a

contabilização completa dos gastos em Serviços de TI e

atribuição destes custos aos serviços entregues aos Clientes.

O GFSTI é composto de três sub-processos como citados a

seguir:

A) Elaboração do Orçamento (Budget)

A Elaboração do budget visa fazer uma previsão e controle

dos em dinheiro dentro da organização criando orçamentos

(normalmente anual) e monitoração destes orçamentos. Este

orçamento garante que recursos em dinheiro necessários estejam

disponíveis e que durante o período do orçamento eles não

serão extrapolados.

B) Contabilidade

A Contabilidade é um conjunto de processos que possibilita

a organização de TI contabilizar de que forma o dinheiro é

gasto sejam em custos diretos ou indiretos, Custos fixos ou

variáveis, cálculos de depreciação, etc.

C) Cobrança

A Cobrança é um conjunto de processos necessários para

emitir as contas aos Clientes dos serviços que estão sendo

43

fornecidos a eles. É necessário ter o apoio da Contabilidade

de TI para que isto possa ser feito de uma forma simples,

clara e correta.

De uma forma geral, nas organizações existem dois tipos de

ciclos associados aos sub-processos citados anteriormente,

sendo eles um ciclo de planejamento (anual) ou ciclo

operacional (mensal ou trimestral).

Os benefícios referentes à implementação do GFSTI são: um

aumento da segurança em elaborar e gerenciar orçamentos; uso

mais eficiente dos recursos de TI na organização; satisfação

dos clientes, pois os mesmos sabem pelo que estão pagando;

decisões de investimentos são realizadas através de

informações precisas e, melhor entendimento entre a diretoria

e o departamento de TI quanto às questões financeiras. (ITIL

Service Delivery Book, OGC, 2001).

44

6 CASO PRÁTICO

6.1 Generalidades

Há mais de 5 anos, a BHLINK Informática, vem se firmando

no mercado em Belo Horizonte, no seu segmento em fornecer

serviços em TI.

Através de um ciclo de relacionamentos, proporcionado pela

Direção da empresa, a BHLINK provê aos seus clientes uma

diversificada quantidade de serviços de suporte, sempre com

vistas à qualidade no atendimento.

Contudo, devido à crescente demanda no mercado por

serviços de TI, uma vez que a atual conjuntura econômica do

país assim propicia, a BHLINK identificou uma necessidade

emergente de controlar suas atividades, motivar sua equipe de

trabalho, entender melhor quais as necessidades dos clientes e

perceber sua satisfação.

No esforço de melhorar o suporte aos serviços a BHLINK

realizou modestos investimentos na sua gerencia de operações

para que recebesse instruções quanto às melhores práticas

recomendadas pela ITIL.

O gerente de operações participou de treinamentos no

estado de São Paulo e posteriormente, começou a aplicar seus

conhecimentos adquiridos para o suporte aos serviços de TI

provido pela BHLINK, baseados no Service Support recomendado

pela ITIL. Não obstante a este esforço, foi percebido que a

equipe de modo geral na empresa necessitava de uma motivação,

senso de comprometimento e organização, além de uma

documentação dos processos produtivos existentes na casa.

Desta forma, ficou decido contratar um prestador de serviços,

que no caso é o elaborador deste TCC, que pudesse realizar um

trabalho que atendesse as necessidades da gerência de

45

operações e conseqüentemente da empresa, sempre com vistas à

satisfação do cliente. O referido trabalho foi executado num

prazo de 90 dias, tendo alcançado êxito na sua implementação,

o que perdura até a presente data.

Surgiu então, uma busca pelo prestador de serviços e o

gerente de operações em obter mais conhecimentos e foi então

estabelecida uma parceria em buscar definitivamente a

Certificação ITIL Foudantions para que fossem utilizadas suas

melhores práticas na BHLINK, e posteriormente, em serviços de

empreendimento próprio. A certificação foi alcançada em meados

de agosto de 2007, sendo conferida a mesma, pela entidade

certificadora Exin com a avaliação realizada no Grupo AeC.

De posse da nova conquista os projetos e idéias não foram

poucos, e, ficou decidido, aproveitando a atual oportunidade

de desenvolver este TCC, que o gerente de operações

desenvolvesse seus trabalhos focando o Service Support em

Gerenciamento de Incidentes, Problemas e Mudanças, e, o

prestador de serviços, no caso o desenvolvedor deste TCC,

abraçaria o Service Delivery, sendo, com foco mais preciso no

Gerenciamento dos Níveis de Serviços (SLM).

Outro fator preponderante para esta escolha, foi poder

contar com o apoio do Prof. e orientador Marco Aurélio Pires

Mazzeo, com sua sólida experiência em Governança de TI o que

tem acrescentado valor para o êxito e conclusão destas

atividades. Da mesma forma, uma palestra de aula inaugural na

UNA, ministrada pelo ITIL Manager Roberto Luis Capuruço

Gattoni, sob o tema Governança de TI, motivou o início desta

jornada.

46

6.2 Rotina da BHLINK Informática

A BHLINK deseja melhorar a qualidade de seus serviços

através de informações concisas sobre os níveis de serviços

prestados aos seus clientes. Atualmente não há números que

demonstrem isso, pois existe uma forma imprecisa de dizer que

o cliente está sendo atendido ou que o mesmo encontra-se

satisfeito.

6.2.1 Gerência de Operações

Atualmente, a gerência de operações acumula várias

funções, entre elas a elaboração de contratos de serviços com

os clientes. A captação é realizada pela diretoria da empresa,

que repassa os contatos para a gerência de operações e esta

providencia a elaboração dos contratos. Após os mesmos serem

realizados e firmados os acordos com o cliente, são iniciados

a entrega dos serviços ao cliente e o respectivo serviço de

suporte. O serviço de suporte realiza grandes esforços para

cumprir o descrito, haja vista, a necessidade de crescimento

no mercado, a concorrência e a sobrevivência das atividades

empresariais. Como comentário, a diretoria e mais precisamente

o proprietário da empresa, encarrega-se de captar os clientes

e passa o serviço para a gerência de operações.

Em grande parte dos casos, não é apenas requerido nos

contratos um suporte de serviços, mas a entrega de

equipamentos e por conseqüente a manutenção dos mesmos, como

por exemplo, impressoras, servidores ou estações de trabalho

entregues a determinado um determinado cliente.

47

6.2.2 Setor de Suporte a Serviços

O setor serviço de suporte, o qual está subordinado à

gerência de operações, possui uma central de chamados,

desenvolvendo algumas atividades do Service Desk constituindo

um SPOC, recebendo os incidentes ocorridos no cliente através

de e-mail ou ligações telefônicas.

A gerência de operações e o setor de suporte de serviços

ficam a mercê em muitas situações tendo um comportamento

reativo, uma vez que as falhas e incidentes ocorridos no

cliente poderiam ser evitadas através de um monitoramento dos

níveis de serviços e da satisfação do cliente. Tão somente,

quando há algum downtime no cliente, o mesmo comunica com a

central de chamados fazendo contato com o setor de serviço de

suporte que envia um técnico até o cliente para sanar o

problema.

Um fator que contribui para amenizar os impactos sobre a

BHLINK é que, em grande parte dos contratos, o prazo para de

substituição de equipamentos é de 48 horas.

Atualmente, forma mais ativa de relacionamento com o

cliente é quando o mesmo entra em contato através do setor de

chamados e informa o incidente.

6.2.2.1 Seção de Impressoras

Esta seção está subordinada ao setor de suporte a

serviços, encarregando-se de realizar manutenções em

impressoras que chegam com algum tipo de defeito, seja a

partir do setor de assistência técnica ou advindas do cliente

que possua um contrato de serviços.

48

6.2.2.2 Seção de Manutenção

Esta seção está subordinada ao setor de suporte a

serviços, encarregando-se de realizar manutenções em

computadores, servidores ou monitores que chegam com algum

tipo de defeito, seja a partir do setor de assistência técnica

ou advindas do cliente que possua um contrato de serviços.

6.2.2.3 Seção de Montagem

Esta seção está subordinada ao setor de suporte a

serviços, encarregando-se de realizar a montagem de

computadores/servidores a partir de peças disponíveis no setor

de estoque. Estes equipamentos destinam-se a clientes do

varejo ou para atender os contratos de serviços firmados entre

BHLINK e as empresas.

6.2.2.4 Seção Manutenção a notebooks

Esta seção está subordinada ao setor de suporte a

serviços, encarregando-se especificamente, de realizar a

manutenção de notebooks advindos do setor de assistência

técnica ou provenientes de clientes que possuam contratos de

serviços. Caso haja necessidade por alguma peça, esta seção

entra em contato com o setor de estoque que providencia seu

fornecimento.

49

6.2.3 Setor de Assistência Técnica

Há na BHLINK um setor de serviços de assistência técnica

aos clientes no varejo, onde os mesmos comparecem a BHLINK

trazendo seus equipamentos para concerto. São realizadas

manutenções em impressoras, notebooks, computadores e

monitores. O controle de serviços é realizado em um módulo

para assistência técnica que compõe um modesto sistema de

automação das atividades da BHLINK. Uma vez gerado o serviço

requerido pelo cliente no sistema é impresso um documento,

onde consta o número da O.S. gerada, a descrição do

equipamento, o nome do cliente, a data da entrada, o

diagnóstico feito pelo técnico na entrada, o nome do técnico

que gerou o serviço. Depois de realizado o registro, o

equipamento é encaminhado à seção responsável por determinada

manutenção.

O sistema é desenvolvido em linguagem ultrapassada e roda

em um SGBD MS Access. Acredita-se que o downtime existente no

sistema com uma modesta freqüência, seja sua arquitetura, mas

não é o foco deste TCC discorrer sobre isto.

6.2.4 Setor de Estoque

Este setor está subordinado à gerência de operações,

atendendo as demandas advindas por peças e equipamentos

vendidos no setor de vendas. Além disso, este setor serve a

seção de manutenção que eventualmente possa precisar de alguma

peça para concerto de algum equipamento.

Em alguns casos, são comprados computadores, servidores,

notebooks ou impressoras que são entregues diretamente ao

cliente em caso de contrato de serviços.

50

O trabalho realizado neste setor é controlado e executado

em um módulo de controle de estoque que compõe o sistema de

automação da empresa como descrito anteriormente.

6.2.5 Setor de Vendas

Há na BHLINK um setor de vendas a varejo de equipamentos,

peças e acessórios de informática, onde o cliente comparece e

trata diretamente com o vendedor. Caso o cliente faça opção

pela compra de um equipamento, peça ou acessório, estes são

providenciados após pagamento em um setor de cobrança

existente na empresa. O trabalho realizado neste setor é

controlado e executado em um módulo de vendas que compõe o

sistema de automação da empresa como descrito anteriormente.

6.3 Problemas Encontrados

Considerando o breve descritivo das unidades

organizacionais e suas atividades percebe-se claramente a

falta de um sistema de gestão que possibilite a entrega de

serviços de forma mais eficiente, eficaz e com custos menores

a empresa visando à melhoria da satisfação do cliente. Há

também a falta de indicadores no processo de entrega de

serviços e até mesmo no serviço de suporte. Contudo, há um

campo a ser explorado e um caminho a ser trilhado, pois se

observa o ensejo da gerência de operações em melhorar a

entrega de seus serviços e monitorá-los.

Realizando uma comparação do que foi levantado e

encontrado com as práticas recomendadas pela ITIL do

Gerenciamento dos Níveis de Serviços, pode ser citado:

51

6.3.1 Fase de Identificação

Não há um Catálogo de Serviços que esclarece o que é

oferecido pela organização e o que envolve estes serviços.

Além disso, quando a demanda chega do cliente, não há um

documento padrão, onde possam ser documentados e especificados

os requisitos do cliente.

6.3.2 Fase de Definição

Devido à falta de especificação dos requisitos fica

impossível realizar um plano da qualidade de serviços onde são

propostos os indicadores referentes ao fornecimento dos

serviços, como por exemplo, quais são os índices de satisfação

do cliente e até que ponto é aceitável um determinado

downtime. Os rascunhos de SLAs não são elaborados devidamente,

pois tais especificações são necessárias para dar entendimento

sobre o que vai ser acordado com o cliente.

6.3.3 Fase de Negociação

Na fase de negociação é realizado o SLA, contudo há

vulnerabilidades quanto a sua elaboração uma vez que o mesmo

não foi rascunhado e os requisitos do cliente não foram

devidamente entendidos.

Há alguns contratos de apoio, por exemplo, com a ITAUTEC,

mas os mesmos não são devidamente acompanhados e gerenciados.

Da mesma forma o apoio entre as áreas operacionais não são

documentados, ficando assim os mesmos na informalidade.

52

6.3.4 Fase de Monitoramento

Para que os níveis de serviços possam obter êxito é

necessário seu monitoramento. Não há como saber se os níveis

de serviços estão sendo alcançados se não é possível

acompanhá-los.

Constitui-se então, uma criticidade neste ponto, pois para

que haja a consecução deste monitoramento é necessário que

outros processos de gerenciamento tais como disponibilidade e

capacidade no Service Delivery existam.

É também de suma importância a existência do gerenciamento

de incidentes para reportar através do Service Desk os níveis

de serviços. Há atualmente na BHLINK uma modesta Central de

Serviços onde os incidentes são registrados, porém como não há

um software eficiente rodando na casa para tratar estes

incidentes e nem uma base de configuração para reportar erros

conhecidos e auxiliar na busca pela causa raiz.

Fica assim, impraticável realizar relatórios de

acompanhamento que mostram os números sobre os níveis serviços

prestados. Faltam informações para o tempo total para se

resolver incidentes, tempo de downtime, melhor utilização da

capacidade, etc.

6.4 Implementação da Solução

O Gerenciamento dos Níveis de Serviços está diretamente

ligado com cada um dos processos existente na ITIL. Não é

possível implementar este processo e alcançar maturidade do

mesmo sem que os outros nove processos da ITIL e o Service

Desk estejam implementados.

53

Os processos de Service Support provêm ao Gerenciamento

dos Níveis de Serviços informações sobre a percepção do

cliente em relação à qualidade e níveis dos serviços

prestados. Em outra vertente, os processos dentro do Service

Delivery focam em manter os serviços executando dentro dos

requisitos definidos nos SLAs. Como reciprocidade, tais

processos do Service Delivery utilizam informações do

Gerenciamento dos Níveis de Serviços para elencar os níveis de

serviços atuais e avisar sobre o impacto futuro ou mudanças

nos serviços. (Magalhães, 2007).

É sabido que não será possível, em virtude do tempo e

alguns outros fatores como recursos humanos e financeiros a

perfeita implementação do Gerenciamento dos Níveis de Serviços

na BHLINK. Contudo, objetiva-se dar início no presente, a esta

solução, sendo a mesma amparada pelas melhores práticas

recomendadas pela ITIL. Há também o foco, em que num futuro

próximo, se alcance o amadurecimento deste gerenciamento.

6.4.1 Sensibilização

Foram realizadas no início das atividades, algumas

palestras de sensibilização com duração de 20 minutos

envolvendo todo o setor de operações para conscientizar os

funcionários sobre a importância dos serviços de entrega e

mais precisamente do gerenciamento dos níveis de serviços para

que a organização ganhe em qualidade no atendimento e haja

menos retrabalho.

Foi realizada também, uma análise de perfil de cada

funcionário para que as pessoas envolvidas fossem melhor

aproveitadas em cada atividade, executando-se um modesto

dimensionamento e remanejamento da equipe. As pessoas têm

tanta importância quanto os outros elementos, pois se depende

54

das mesmas para execução das atividades. (IT Governance

Institute).

Houve um esforço em apresentar os benefícios da utilização

das melhores práticas recomendadas pela ITIL aos diretores e

proprietário da empresa. Tal apresentação aconteceu no inicio

das atividades havendo uma reunião com duração de trinta

minutos. É sabido que se faz necessário haver um Owner para se

implantar a Governança de TI.

6.4.2 Desenvolvimento do Catálogo de Serviços

Uma vez levantados os processos internos, ficou decido

compor um catálogo dos serviços que são oferecidos pela

BHLINK. Este documento foi desenvolvido e contém uma descrição

de todos os serviços prestados, uma breve especificação de

tais serviços, seu custo, disponibilidade de entrega e setor

responsável/pessoa pela manutenção de cada serviço. Foi

registrado em um documento MS Word o catálogo e elaboradas

algumas artes gráficas, a fim de uma melhor apresentação. Tal

catálogo de serviços é controlado através de uma revisão

numérica a partir do número 0 (zero). Como o catálogo

realizado foi o primeiro na organização, o mesmo possui a

seguinte estrutura de numeração.

CATSERV – 000/ano – Rev. 0

O catálogo de serviços encontra-se disponível em meio

magnético e físico sob responsabilidade da gerência de

operações que doravante será passado ao Service Desk para sua

efetiva utilização.

55

6.4.3 Desenvolvimento de Documentação para Levantamento de Requisitos de Níveis de Serviços

Os requisitos de níveis de serviços precisam ser

devidamente documentados e controlados, pois tal documento

será utilizado para elaborar o SLA. Foi designada uma pessoa

sob responsabilidade da gerência de operações para que ficasse

encarregada de manter contato com o cliente que está

preterindo os serviços, para que então os requisitos sejam

entendidos e documentados.

Foi desenvolvido um modelo padrão em documento MS Word no

qual é transcrito os requisitos de níveis de serviços

coletados.

A coleta de dados é realizada por uma pessoa designada

para este fim. Para auxiliar a coleta de dados foi criado um

formulário em MS Excel onde a pessoa que coleta requisitos e

realiza suas anotações. O documento de coleta de dados

encontra-se no Anexo I, intitulado Dados de Entrada para

Serviços.

Depois de utilizado o referido formulário, o elaborador

transcreve os requisitos coletados para o documento MS Word

modelo, no qual constarão os Níveis de Requisitos do Cliente.

Para facilitar sua utilização e controle, tais documentos

possuem uma estrutura de numeração. Os mesmos ficam

armazenados em uma pasta designada na rede de computadores

para este fim. Sua estrutura de numeração proposta é:

RNS – [Nome do Cliente] - 0000 / ano – Rev.0.

Foi colocado um indicador modesto neste processo que

objetiva saber a relação entre quantos documentos de

requisitos de níveis de serviços foram preenchidos a partir de

captação de cliente e quantos efetivamente serviram para

56

compor um SLA. Desta forma é possível saber quantos contatos

foram rejeitados e quantos foram aceitos para assim saber

quantos contatos são captados e quantos realmente assinam um

contrato de prestação de serviços. O formulário utilizado para

este fim encontra-se no Anexo II, intitulado Ficha de

Indicador de Processo – SLA assinados.

6.4.4 Desenvolvimento de Documentação Modelo para Acordo de Níveis de Serviços

O elemento mais conhecido no Gerenciamento dos Níveis de

Serviços é o Acordo de Níveis de Serviços (SLA), permitindo a

empresa e o cliente acordarem sobre a disponibilidade

necessária e seus custos. Sem dúvida, para que haja sucesso

por parte do gerenciamento de níveis de serviços que visa

fazer uso dos SLAs é necessário que outros processos da ITIL

tenham sido implementados. (Magalhães, 2007).

Em paralelo a este trabalho, o gerente de operações da

empresa está realizado seu TCC voltado para implementação de

um Service Desk. Desta forma, julga-se aproveitável realizar

este TCC uma vez que o Gerenciamento dos Níveis de Serviços

deve ficar amparado por algumas atividades imprescindíveis. O

Service Desk é uma função e não um processo, dentro do Service

Support e tem entre as suas atividades a de monitorar o

cumprimento dos SLAs e saber como anda a satisfação do

cliente.

Foi proposta, a elaboração de um documento em MS Word para

ser utilizado como modelo na elaboração de um SLA, visando à

padronização da documentação utilizada na empresa para este

fim. Após discussões e análises juntamente com a gerência de

operações, ficou definido a seguinte estrutura para o modelo

de SLA a ser utilizado na empresa:

57

a) Introdução.

b) Responsabilidades entre as partes.

c) Serviço prestado.

d) Disponibilidade do serviço.

e) Confiabilidade do serviço.

f) Duração/tempo total do serviço.

g) Suporte e manutenção.

h) Plano preliminar de continuidade.

i) Cobrança.

j) Penalidades.

Salienta-se que a linguagem utilizada no SLA deve ser

livre de jargões técnicos sendo assim, mais facilmente

entendida entre as partes. Tal modelo de SLA permanece

armazenado em um diretório na rede de computadores da BHLINK

destinado e controlado pela a gerência de operações.

A princípio os SLAs obedecerão à seguinte estrutura de

numeração:

• SLA (Draft)– [Nome do Cliente] - 0000 / ano – Rev.0.

ou SLA – [Nome do Cliente] - 0000 / ano – Rev.0.

A utilização proposta para este processo segue a rotina:

a) A gerência de operações elabora um rascunho do SLA

fazendo uso do modelo desenvolvido, tendo como

referência os RNS devidamente preenchidos e

controlados.

58

b) Após o rascunho do SLA pronto, começa então a fase de

negociação do SLA com entre a gerência de operações e o

cliente interessado. Atualmente, não há um setor

comercial que poderia cuidar mais diretamente desta

atividade.

c) Estas negociações fornecem então, inputs para saber se

serão elaborados e/ou revisados possíveis contratos de

apoio (UC).

d) Depois de acertadas possíveis contratação de terceiros

ou de acordos internos, o SLA é definitivamente

negociado e formalizado, sendo salva sua cópia no

diretório destinado a este fim sendo controlado pela

gerência de operações.

e) O referido SLA é então disponibilizado ao Service Desk

que cuida do seu monitoramento e reporta resultados a

gerência de operações.

Para o caso do Setor de Assistência Técnica, foi elaborado

pela gerência de operações, com o apoio do elaborador deste

TCC, um SLA em forma de banner sendo afixado na parede em

letras garrafais onde consta o serviço oferecido, seu custo,

prazo de entrega, garantia e restrições. Desta forma o cliente

no varejo pode com mais facilidade entender os serviços

oferecidos e seu custo.

6.4.5 Monitoramento dos Níveis de Serviços

Esta atividade de monitoramento dos níveis de serviços foi

implementada com base nas melhores práticas recomendadas pela

ITIL. Como dito, não é objetivo deste TCC implementar todos os

processos em Gerenciamento de Serviços de TI baseados na ITIL,

59

e, sim um sistema de gestão adaptado a realidade da BHLINK

fazendo uso da biblioteca de melhores práticas.

O monitoramento dos níveis de serviços depende diretamente

de um Service Desk com suas funções amadurecidas. Desta forma,

um modesto indicador foi criado e repassado como input ao

Service Desk sendo implementado pela gerência de operações.

Foi discutido e analisado algumas situações que ocorrem na

rotina de operações da BHLINK, então se chegou a conclusão de

que não basta saber quanto incidentes ocorreram com certo

cliente e por quanto tempo um serviço ficou indisponível, mas,

em quanto tempo o serviço ficou disponível novamente e o mesmo

ser informado ao cliente.

O indicador para este processo faz verificação se o tempo

para atender um chamado, resolver o incidente e deixar o

serviço ativo novamente, está dentro dos níveis de serviços

acordados. Tal metragem pode ser observada considerando o

formulário contido no Anexo III, intitulado Ficha de Indicador

de Processo – Disponibilidade.

De posse destes índices, é possível a gerência de

operações, através de feedbacks por parte do Service Desk,

saber se o acordado no SLA está sendo cumprido.

6.4.5.1 Satisfação do Usuário

Outra forma eficiente para monitoramento dos SLA é através

de pesquisa da satisfação do cliente, pois esta se constitui

uma forma mais direta para que o mesmo possa explicitar seu

nível de satisfação e se os serviços entregues/mantidos estão

claros quanto a sua percepção.

Foi desenvolvido um formulário de pesquisa da satisfação

dos clientes, conforme apresentado no Anexo IV.

60

O formulário é controlado e disponibilizado ao Service

Desk pela gerência de operações.

O Service Desk entra em contato com o responsável no

cliente e envia o formulário de Pesquisa da Satisfação do

Cliente, mensalmente, via e-mail, definindo um prazo para

devolução. O formulário é então devolvido pelo cliente e

repassado à gerência de operações que se encarrega de realizar

análises com o objetivo de reajustar e/ou prover melhoria

contínua nos níveis de serviços. Não foi recomendável a

pesquisa de satisfação por telefone, uma vez que geram maiores

custos á organização e os registros feitos pelo cliente podem

ser mal interpretados.

6.4.6 Revisões e melhorias

Foi definido que os níveis de serviços seriam regularmente

revisados para se descobrir oportunidades de melhoria do

serviço de TI que está sendo oferecido. É sabido que a

documentação do SLA é apenas o inicio do processo de

gerenciamento dos níveis de serviços, então, é necessário

saber se os processos estão sendo operados e atualizados

quando necessário.

As entradas para esta atividade são os formulários

elaborados e contidos nos Anexos III e IV. Desta forma, o

gerente de operações faz uso das informações para extrair uma

conclusão sobre o que pode ser melhorado e/ou revisado de

acordo com o contido nos formulários.

Realizadas tais análises o gerente de operações convoca a

equipe para divulgar os resultados alcançados e define as

novas táticas. É iniciado o plano de melhorias que ataca os

61

pontos mais críticos de acordo com o descrito pelo cliente nos

formulários a ele entregue anteriormente.

As informações referentes ao gerenciamento dos níveis de

serviços também são utilizadas por outros processos de

gerenciamento de serviços de TI para que os mesmos possam ser

melhorados.

62

7 CONCLUSÃO

Após exaustiva leitura das melhores práticas recomendadas

pela ITIL, nota-se que não existe uma receita pronta e

perfeitamente aplicável a realidade das empresas no atual

cenário comercial. Tal aplicabilidade vai muito mais além de

frameworks existentes no mercado. A aplicabilidade passa pelo

fator mais latente da existência organizacional, o resultado.

Dentro das conclusões extraídas das melhores práticas

recomendadas pela ITIL à solução proposta para a organização

foi atingida, salvo algumas restrições.

A avaliação dos resultados dos processos de serviços da

organização fornece um ponto de partida para se chegar à

maturidade, contudo implementar todas as práticas recomendadas

pela ITIL ficam caras e levam no mínimo 36 meses além de

exigir muito da organização. Contudo, os benefícios da

implantação das melhores práticas da ITIL constituem uma rica

lista uma vez que a ITIL possui uma larga adoção ao redor do

mundo e conseqüentemente melhora a imagem da organização no

mercado.

Desta forma, realizaram-se várias adaptações à realidade

organizacional considerando-se também, o fator humano, o nível

de comprometimento da alta direção e a falta de recursos

financeiros. Como os resultados não são imediatos, pois é

necessário envolvimento, compreensão e maturidade dos

processos, tal estudo e aplicabilidade se viram por alguns

momentos confrontados com resistências organizacionais, sendo

latente a mesma pergunta: Por que mudar?

A habilidade no relacionamento interpessoal anda a passos

únicos na implementação de um gerenciamento de serviços de TI.

Considerando a tarefa de desenvolvimento do caso prático, a

63

motivação da equipe, o senso de liderança e a venda de boas

idéias fizeram uma grande diferença em vários momentos.

Devido à grande confluência de serviços, diversidade de

ferramentas e demanda de clientes que possuem diferentes

negócios, não se crê que a adoção de melhores práticas em

gerenciamento de serviços de TI propostas pela ITIL deva ficar

em segundo plano. O mundo caminha cada vez mais para esta

heterogeneidade e desta forma as empresas de TI devem ser

capazes de reagir e garantir a sua sobrevivência e os negócios

de seus clientes.

Acredita-se que há no ramo da TI inúmeros e diversificados

problemas a ser resolvido, não basta somente conhecer

ferramentas e possuir certificações, mas sim possuir uma

vivência consolidada e uma paixão por aquilo que se pretende

fazer, olhando além do véu, que muitas vezes cai sobre os

nossos olhos tentando impedir de olharmos d’além dificuldades.

Às vezes, é verdade, necessita-se de uma solução para

situações drásticas, contudo tais soluções acontecem onde são

geradas e trabalhadas, não onde são simplesmente necessárias.

Para o caso da BHLINK, é possível citar alguns benefícios

alcançados no decorrer da elaboração deste TCC. São eles:

a) Melhoria no ambiente organizacional.

b) Inicio do entendimento sobre boas práticas de

gerenciamento de TI por parte da alta direção.

c) Com as pesquisas da satisfação de clientes foi possível

realizar melhorias nos serviços prestados e entender

melhor a necessidade dos clientes.

64

d) Inicio do entendimento sobre a necessidade de conceitos

sobre projetos, uma vez que é necessário planejar

melhorias e estabelecê-las.

e) Melhor apresentação do catálogo de serviços da empresa

ao cliente, dando opções claras e concisas quanto à

escolha dos serviços.

f) Com a utilização dos RNS a necessidade do cliente pode

ser mais bem compreendida e por sua vez foram menores

os índices de desacertos na hora de elaborar os SLAs.

g) Verificou-se a necessidade de aquisição de um sistema

que ajude a realizar melhor monitoramento de incidentes

e níveis de serviços por parte do Service Desk,

fornecendo métricas mais precisas sobre a

disponibilidade do serviço oferecido.

h) Um entendimento da necessidade em se implantar outros

processos de gerenciamentos na entrega de serviços.

i) Aspira-se a adoção e implantação de um setor comercial

que ampare o desenvolvimento dos SLAs e possam manter

um relacionamento mais estreito com os clientes,

entendendo sua demanda e satisfazendo suas expectativas

através de SLAs onde possam ser colocados mais H/H na

sua elaboração.

65

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS OCG 2. Service Delivery. OCG – Office Government Commerce. Londres: 2002. OCG 3. Service Support. OCG – Office Government Commerce. Londres: 2002 MAGALHÃES, Ivan Luízio – GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI NA PRÁTICA: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec Editora 2007. FERNANDES, Aguinaldo Aragon – IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. WEILL, Peter – GOVERNANÇA DE TI: Tecnologia da Informação. M books, 2005. TURBAN, Efrain – ADMINISTRAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: teoria e prática. Editora campus, 2005.

66

9 ANEXOS Anexo I – Dados de Entrada para Serviços

Resp Clliente:Email:

Elaborador: Setor:

item Resp Data Limite

Obs.

Dados de Entrada para Serviços

Descrição dos servicos requisitados

Cliente:Tel. Contato:

67

Anexo II – Ficha indicador de Processo de SLAs assinados

SLAs assinadosGerência de Operações RESP: Juscelino Souza

KPY %

2

5 100%

KPY = 40,00% Meta = 70%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%

b) TENDÊNCIA

DATA:RESP PELA ATIVIDADE:

ANÁLISE DOS RESULTADOS

a) O INDICADOR ATENDEU A META?

c) CASO O INDICADOR NÃO TENHA ATENDIDO A META, INDICAR AS CAUSAS E PROPOR AÇÕES CORRETIVAS

SETOR DE EMISSÃO:

Ficha de Indicador de Processo

PLANILHA COM DADOS DO INDICADOR

FREQUÊNCIA:

DESCRIÇÃO DO INDICADOR:

GRÁFICO DO INDICADOR

Percentual SLA concuido

Nº SLAs concluídos e assinados

Nº de RNS preenchidosKPY=

NãoSim

Estável

Favorável Desfavorável

68

Anexo III- Ficha de Indicador de Processo – Disponibilidade

INDICADOR: Tempo de restauração SLA nº: Abccmm-0004/2007-rev0

Gerência de Operações RESP: Juscelino Souza

Data/Hora abertura do chamado: 12/11/2007 às 10:00hs 10Data/Hora restauração do serviço:: 12/11/2007 às 14:00hs 14Tempo de restauração acordado no SLA 5:00 horas

4,005,00

KPY = 80,00% Serviço restaurado em 80% do tempo tolerável

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%

b) TENDÊNCIA

DATA:

GRÁFICO DO INDICADOR

KPY=(Data hora restauração) - (Data hora abertura chamado)

Tempo acordado para restauração no SLA

SETOR DE EMISSÃO:

Ficha de Indicador de Processo

PLANILHA COM DADOS DO INDICADOR

FREQUÊNCIA:

RESP PELA ATIVIDADE:

ANÁLISE DOS RESULTADOS

a) O INDICADOR ATENDEU A META?

c) CASO O INDICADOR NÃO TENHA ATENDIDO A META, INDICAR AS CAUSAS E PROPOR AÇÕES CORRETIVAS

NãoSim

Estável

Favorável Desfavorável

69

Anexo IV – Pesquisa da Satisfação do Cliente

1 4 7 10 1 4 7 10

4 - Regular Importância7 - Importante10 - Extremamente Importante

Desempenho

Pesquisa da Satisfação do Cliente

Importância

1 - Nenhuma Importância 1 - Ruim4- Regular7 - Bom10 - Ótimo

OBS

Os processos para negociar os acordos de niveis de servicossão claros, ágeis e eficientes?

ImportânciaItem Quesitos de Avaliação

Desempenho

3

4

A Infra-estrutura da empresa da empresa permite bomatendimento e resolução rápida de problemas?

A competência/qualificação técnica da equipe da empresaproporciona resultados técnicos esperados

5 Os prazos contratados são cumpridos?

6

7

Qual a imagem da nossa empresa junto ao mercado ondeatual?

A empresa apresenta soluções adequadas para os problemasde forma rápida e eficentes?

Os meios de comunicação utilizados pela nossa empresa sãoeficientes?

CAMPO RESERVADO PARA OBSERVAÇÕES:

8 Nossas atividades administrativas facilitam o fluxo dainformação em tempo hábil?

2

1