Governança de TI pela Central de Serviços.pdf

7/27/2019 Governana de TI pela Central de Servios.pdf

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINAWILLYAN CSAR GOULART

O PAPEL DA CENTRAL DE SERVIOS NA GOVERNANA DE TI:

UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA A. ANGELONI & CIA. LTDA.

Palhoa

2010


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WILLYAN CSAR GOULART



Relatrio apresentado ao Curso de Tecnlogo emGesto de Tecnologia da Informao, da Universidadedo Sul de Santa Catarina, como requisito parcial aprovao na disciplina de Estudo de Caso.

Orientador: Prof. Horcio Dutra Mello, Msc.

Palhoa2010


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WILLYAN CSAR GOULART



Este trabalho de pesquisa na modalidade de Estudo deCaso foi julgado adequado obteno do grau de

Tecnlogo em Gesto da Tecnologia da Informao eaprovada em sua forma final pelo Curso Superior deTecnologia em Gesto da Tecnologia da Informao daUniversidade do Sul de Santa Catarina.

Palhoa, ____ de ____________de _____.

Prof. e orientador Horcio Dutra Mello, Msc.Universidade do Sul de Santa Catarina


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AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Deus, pela minha existncia e aos meus pais, Alcemir

e Eliane, pela minha criao e formao como cidado.

A minha esposa Aline, por todo o apoio e compreenso nessa jornada.

Ao Ronaldo Bilesimo - Gerente de TI e ao Norberto Colla - Diretor de TI e

Logstica, que permitiram que este trabalho fosse realizado no Angeloni.

Aos Coordenadores de TI, Jean, Adilson e Janete, e ao consultor Marcio Velo, que

me auxiliaram e contriburam na elaborao deste.

Aos meus amigos e colegas de trabalho, em especial ao Ronan Bitencourt e a equipe

de Service Desk a qual fao parte.

Aos professores e colaboradores da UNISUL Virtual.


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SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................... 5

2 TEMA ................................................................................................................................... 6

3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 8

3.1 OBJETIVOGERAL ............................................................................................................ 8

3.2 OBJETIVOSESPECFICOS .............................................................................................. 8

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................................... 9

4.1 CAMPODEESTUDO ........................................................................................................ 9

4.2 INSTRUMENTOSDECOLETADEDADOS ................................................................... 95 APRESENTAO E ANLISE DA REALIDADE OBSERVADA ............................ 11

6 PROPOSTA DE SOLUO DA SITUAO PROBLEMA ....................................... 28

6.1 PROPOSTADEMELHORIAPARAAREALIDADEESTUDADA ............................. 28

6.2 RESULTADOSESPERADOS ......................................................................................... 29

6.3 VIABILIDADEDAPROPOSTA ..................................................................................... 31

7 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 34

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 36


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1 INTRODUO

Cada vez mais as empresas tornam-se dependentes da Tecnologia da Informao

(TI) e a rea de TI busca estar alinhada com a estratgia das empresas que fazem parte,

deixando de ser somente um suporte ao negcio.

Com este trabalho busca-se apresentar como a TI da empresa A. Angeloni & Cia.

Ltda. se moldou para alcanar este espao na estratgia organizacional, a implantao de

processos e da Governana de TI apoiando a Governana Corporativa.

Para isso, sero apresentadas as melhores prticas mundiais adotas pela TI do

Angeloni para proporcionar a inovao tecnolgica do negcio, com o ITIL, CobiT e BSC,alm de preocupar-se tambm com polticas de segurana que minimizem os riscos ao

negcio, visando a sua continuidade mesmo em situaes crticas como um desastre, ser

apresentada a implantao da Gesto da Continuidade do Negcio (GCN).

Com foco nos processos internos, mas que refletem nos resultados de toda a

empresa est a Central de Servios de TI, responsvel pelo atendimento de todas as demandas

dos usurios relacionadas com a informtica, alm da gerao de indicadores de desempenho.

importante ressaltar que este estudo de caso uma viso sobre o relacionamentoentre a Central de Servios e as demais iniciativas adotadas pela empresa, sendo que as aes

propostas aps a apresentao do estudo so uma alternativa possvel, mas no a melhor ou

nica, de melhoria sobre o objeto de estudo.


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2 TEMA

O tema abordado refere-se anlise do papel da Central de Servios na

Governana de TI da empresa A. Angeloni & Cia Ltda, surgindo atravs da necessidade de

demonstrar os benefcios que a mesma oferece, sendo orientada pelas melhores prticas

gesto de TI como ITIL (Information Technology Infraestructure Library), CobiT (Control

Objectives for Information and related Technology) e BSC (Balanced Scorecard).

Segundo Weill e Ross (2006, p. 8), Governana de TI a espec ificao dos

direitos decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos

desejveis na utilizao de TI.

Exemplificando a afirmao supracitada, Governana de TI a utilizao de

processos estruturados e de metodologias que gerenciam e controlam as iniciativas da TI na

empresa, garantindo o retorno de investimentos (ROIReturn of Investment) em tecnologia e

a adio de melhorias nos processos empresariais.

Conforme Magalhes e Pinheiro (2007), para que a rea de TI (Tecnologia da

Informao) agregue valor para o negcio, necessrio realizar uma mudana de

comportamento, passando oHelp Deskde uma rea reativa e que apaga incndios, para umaao pr-ativa, estreitando o relacionamento com os clientes e aumentando a sua satisfao,

com a evoluo para uma Central de Servios. Para que isso ocorra e se concretize, esto

disponveis vrios trabalhos e pesquisas que apontam as melhores prticas, como o ITIL,

servindo como instrumento mediador para as reas de TI das empresas, auxiliando a busca

pela excelncia.

Para Albertin e Sanchez (2008, p. 18) o objetivo principal do ITIL :

[...] sintonizar a gesto da tecnologia com as necessidades de negcios, porm comfoco na qualidade dos servios prestados, assegurando os nveis de serviosacordados para sustentar as operaes crticas. O ITIL oferece uma abordagemabrangente, sistemtica, integrada, profissional e no proprietria para ogerenciamento de servios de tecnologia da informao e comunicaes.

Baseado nestas informaes, este trabalho busca responder ao questionamento

Qual o papel da Central de Servios na Governana de TI da empresa A.Angeloni &

Cia. Ltda. de Cricima (SC)?.


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Considerando-se que h uma grande oferta de terceirizao da rea de TI

buscando reduo de custos, especificamente da rea de Help Desk, importante para a

empresa analisar quais os possveis impactos desta mudana dentro da Governana de TI.

Do ponto de vista profissional, o trabalho em questo representa um desafio

importante em demonstrar o valor da rea de atuao deste pesquisador na empresa-alvo do

projeto. Pessoalmente, envolve a aprendizagem de um mtodo cientfico e de contedos

importantes e atuais para a formao como tecnlogo em Gesto de TI.


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3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Identificar o papel da Central de Servios dentro da Governana de TI na

empresa A.Angeloni & Cia. Ltda. de Cricima (SC).

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Apresentar os conceitos deframeworks de Governana de TI como o ITIL,CobiT e BSC.

Descrever as funcionalidades da Central de Servios. Identificar a interao entre os processos da Central de Servios e da

Governana de TI.

Demonstrar os resultados gerados pela Central de Servios em forma deindicadores como apoio na tomada de deciso.


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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

4.1 CAMPO DE ESTUDO

Este trabalho ser uma pesquisa na forma de estudo de caso descritivo. Segundo

Rauen (2002), o estudo de caso um estudo profundo de um ou de poucos objetos, que busca

retratar a realidade de forma completa e profunda, de modo a permitir o seu amplo e

detalhado conhecimento.O universo desta pesquisa contempla uma empresa que atua no ramo varejista,

que compreende supermercados, postos e farmcias, cuja razo social A.Angeloni & Cia.

Ltda. A matriz est situada na Avenida do Centenrio, 7521, no bairro Nossa Senhora da

Salete, na cidade de Cricima/SC. Atualmente a rede Angeloni conta com aproximadamente

7.500 funcionrios, enquadrando-se no perfil de uma organizao de grande porte.

O tipo de amostra escolhido para esta pesquisa ser de carter no-probabilstico

intencional, formada pelo gerente de TI, coordenadores de infraestrutura, implantao e

administrativo, alm de um consultor. Esta definio est relacionada com o foco da pesquisa

na rea de TI.

4.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os instrumentos de coleta de dados adotados neste trabalho so descritos noquadro a seguir.


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Instrumento de

coleta de dados

Universo pesquisado Finalidade do Instrumento

Entrevista Gerente de TI, 3 coordenadores da

rea e 1 consultor

Coletar informaes necessrias

sobre a relao entre as demais

reas com a Central de Servios

e a implantao da Governana

de TI na empresa.

Observao

Direta ou dos

participantes

Acompanhar a equipe da Central

de Servios

Compreender como funcionam

os processos executados e

gerenciados pela Central de

Servios e identificar as

interdependncias com os

demais processos

Documentos Documentos existentes referentes

implantao da Governana de

TI e demaisframeworks

Definir as responsabilidades da

Central de Servios e resultados

apresentados

Dados

Arquivados

Dados arquivados nos

computadores da empresa,relatrios do sistema

informatizado e indicadores.

Levantar informaes sobre

fluxo de atendimento,indicadores e procedimentos.

Quadro 1- Instrumento de coleta de dados.Fonte: Cavalcanti e Moreira (2008). Com modificaes.


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5 APRESENTAO E ANLISE DA REALIDADE OBSERVADA

A empresa A. Angeloni & Cia. Ltda. foi fundada em 1958 a partir de uma

pequena fiambreria em Cricima/SC e em 1959 tornou-se a primeira loja de auto-atendimento

de Santa Catarina, tendo como scios os irmos Antenor e Arnaldo Angeloni.

Foto 1 - Foto dos anos 70 da filial da Rua 6 de Janeiro em Cricima/SC (Loja 1).Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda.

Nestes mais de 50 anos de histria ocorreram muitas conquistas e avanos,

principalmente tecnolgicos, permitindo que a empresa conquistasse os consumidores e o

reconhecimento em sua rea de atuao.

Analisando cronologicamente o desenvolvimento da organizao, cabe citar datas

importantes nesta trajetria sob o ponto de vista da TI, segundo Silva (2008, p. 117-120) eBez (2008, p. 138-153):

1987 - a empresa adquire o primeiro computador; 1988 - implantado em teste na Loja 1 (figura 1) o sistema que seria a base

da automao comercial;

1989 - primeiro ponto de venda informatizado e a informtica torna-se umsetor ligado direo da empresa;

1996 - entra no ar a pgina na internet (www.angeloni.com.br);
http://www.angeloni.com.br/http://www.angeloni.com.br/http://www.angeloni.com.br/http://www.angeloni.com.br/


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1998 - institudo o Clube Angeloni, o primeiro clube de relacionamento deuma empresa de varejo do sul do pas;

1999 - o Angeloni comeou a vender seus produtos pela internet, atravsdo servio chamado Tempo, tornando-se a primeira loja virtual de Santa

Catarina;

2001 - implantado o sistema de CRM (Customer RelationshipManagement);

2006 - iniciada a venda por telefoneTelevendas; 2007 - lanada a venda de eletro-eletrnicos pelo site e tambm foi

lanado o Angeloni no Celular, um servio indito no varejo no Brasil,

onde os clientes do Clube Angeloni podem realizar suas compras no site

do Angeloni atravs do celular.

Hoje a rede Angeloni conta com 22 supermercados, 22 farmcias, 6 postos de

combustveis, 1 centro de distribuio e sua matriz (Administrao Central). Estas unidades

esto distribudas em 13 cidades entre Santa Catarina e o Paran, sendo elas:

Cricima; Iara (Balnerio Rinco); Tubaro; Laguna; Lages; Florianpolis; Porto Belo; Balnerio Cambori; Itaja; Blumenau; Jaragu do Sul; Joinville; Curitiba.

O Angeloni uma empresa 100% familiar e reconhecida como a maior rede de

supermercados de Santa Catarina, estando entre as trs maiores da regio sul e a nona do

Brasil. Concretizando sua hegemonia entre as redes varejistas do estado, conquistou oito

vezes o ttulo de Supermercado do Ano, concedido pela Associao Catarinense de


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Supermercados, sendo tambm premiada por treze vezes com o Top of Mind, como a marca

mais lembrada entre os consumidores catarinenses no setor de supermercados.

Atualmente a rede possui cerca de 800 mil associados no Clube de

Relacionamentos Angeloni e mais de 2 milhes e 200 mil clientes compram mensalmente

produtos em suas unidades, figurando entre as 500 maiores empresas do pas, conforme

ranking elaborado anualmente pela Revista Exame (ANGELONI, 2007).

Atrelado ao seu crescimento no mercado, a rea de TI da empresa acompanhou tal

evoluo, tendo como sobressalto o ano de 2004, onde foram iniciados vrios investimentos,

como a contratao de consultoria para avaliar o ambiente de TI, seus processos,

infraestrutura, alm dos riscos e impactos no negcio.

O Gerente de TI informou que Aps a anlise das informaes geradas pelaconsultoria, foram implementadas melhorias na estrutura fsica da TI, como ampliao e

atualizao do datacenter, ampliao do escritrio e equipes de informtica, visando diminuir

os riscos para o negcio Angeloni. (R.B.). Estes investimentos citados iniciaram no ano de

2004 sendo concludos em 2006.

De acordo com a Coordenadora Administrativa de TI, A TI era composta de

aproximadamente 25 pessoas entre os setores de Suporte, Redes, Manuteno, Sistemas e

O&M (J.D.), porm no decorrer do processo de mudana e ampliao da rea estas equipestambm sofreriam alteraes.

Conforme afirma o consultor que participou deste processo, Em 2004 foi

realizado o levantamento do ambiente de TI e a anlise de impacto no negcio (BIA

Business Impact Analysis) (M.L.V.).

Em complemento, Magalhes e Pinheiro (2007, p. 402) afirmam que O objetivo

dessa anlise mensurar as possveis perdas financeiras advindas da indisponibilidade de

servios de TI crticos. Como auxlio para alcanar o objetivo mencionado por Magalhes ePinheiro, utiliza-se o BIA como ferramenta para determinao dos processos crticos de

negcio que dependam de itens crticos de TI, mostrando de forma clara quais os possveis

impactos decorrentes de falhas ou desastres.

A anlise de riscos fsicos e lgicos de TI, de acordo com Magalhes e Pinheiro

(2007) deve ser realizada considerando:

Anlise Lgica Estabelecer um padro mnimo de configurao quegaranta a no exposio dos servios de TI a riscos, e, com base nesse

padro, analisar quais servios de TI crticos para o negcio encontram-se

vulnerveis. Esse padro mnimo deve levar em considerao mecanismos


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de alta disponibilidade, rotinas de backup, verso de sistema operacional,

softwares de monitoramento, controle de acesso, proteo por firewalls

etc.

Anlise Fsica Verificar o controle de acesso fsico, geografia do local,construo, vias de acesso, localizao, infraestrutura de comunicao,

sistema de monitoramento e deteco etc.

Acompanhando esta evoluo, uma das iniciativas implantadas foi o primeiro

Help Desk, criado em 2005.

Velo (2008), afirma que o objetivo doHelp Desk contemplar apenas o suporte a

problemas comuns na rea de microinformtica (hardware esoftwares bsicos).

Conforme o Coordenador de Infraestrutura A funo inicial do Help Desk era

realizar os atendimentos de primeiro nvel, permitindo aos analistas dedicarem mais tempo

aos projetos. Para isso foi implantado um sistema para registro dos atendimentos entre os

auxiliares de informtica das unidades e oHelp Desk (J.C.B.). Portanto, os auxiliares de cada

unidade realizavam um filtro nos atendimentos e registravam apenas os casos que

dependessem realmente da TI. O sistema utilizado era bastante simples, sendo basicamente

para registro dos atendimentos.

Em 2007 foi iniciado o processo de Governana de TI, impulsionado pelo projetode Gesto da Continuidade do Negcio (GCN), orientado porframeworks como Cobit, ITIL,

BSC e regulamentaes como a lei Sarbanes-Oxley (SOX), objetivando a continuidade dos

negcios. A partir dessa data, iniciou-se a reviso do BIA e os levantamentos de TI realizados

em 2004, como a anlise dos riscos fsicos e lgicos, aps os investimentos feitos na

infraestrutura nos 2 anos anteriores.

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007, p. 403) pode-se definir o GCN como

Um processo de obteno e anlise de informaes que gera como produto final, umaestratgia integrada e seu plano correspondente para reagir a uma interrupo no-programada

nas atividades de negcio.

Segundo ABNT (2007), o ciclo de vida da GCN composto por seis elementos,

conforme figura 1. Estes elementos podem ser implementados em organizaes de todos os

tamanhos e setores, e, embora o escopo e estrutura do programa de GCN variem conforme a

necessidade de cada organizao, esses elementos so fundamentais e sero sempre

obrigatrios.


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Figura 1 - Ciclo GCN.Fonte: Angeloni (2007).

Como estratgia do GCN, foi definido pelo Angeloni que seria ento criado um

datacenter backup como contingncia do ambiente de TI, a fim de garantir a disponibilidade

dos dados em caso de um incidente grave que afetasse o datacenterem Cricima.

No final de 2007 foi concludo a instalao do datacenter backup, distante

aproximadamente 200 Km do datacenterprincipal em Cricima e com sincronismo dos dados

atravs de um linkde comunicao dedicado, mantendo a integridade e disponibilidade das

informaes crticas para o negcio.

Para garantir os processos e a continuidade do negcio, foram documentados os

procedimentos no Plano de Continuidade de Negcio (PCN), estruturado conforme a figura 2.

Figura 2Estrutura do PCN.Fonte: Angeloni (2007).


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Para avaliar a maturidade do projeto GCN, a utilizao do CobiT foi fundamental,

e conforme Abreu e Fernandes (2008, p. 168):

[...] o CobiT j fornece todo o instrumental para a avaliao da maturidade dosprocessos, para o estabelecimento de metas de maturidade e dos atributos dematuridade do processo nos quais se deve interferir para a melhoria de desempenho[...].

Mansur (2007, p. 125) afirma que O CobiT aumenta a aceitao e reduz o tempo

para efetivar o programa de governana de TI, pois permite o uso dos resultados das

auditorias como uma oportunidade para melhorar os servios de TI.

Figura 3 - Evoluo da Maturidade GCN no Angeloni.Fonte: Angeloni (2007).

Esta avaliao de maturidade se faz necessria para identificar os processos j

desenvolvidos, em implantao, a melhorar, bem como os prximos passos necessrios. Nesta

fase do projeto foram implantados os seguintes processos do CobiT:

DS4Assegurar Servios Contnuos; DS1Definir e Gerenciar Nveis de Servios; DS8GerenciarService Deske Incidentes; AI2Adquirir e ManterSoftware Aplicativo; PO10Gerenciar Projetos.

Deve-se destacar dos processos CobiT acima, o DS4 que foi o ponto central naimplantao do GCN no Angeloni e o DS8, referente Central de Servios de TI, foco deste

trabalho.


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Alinhado com os processos implantados, a estrutura organizacional da rea de TI

do Angeloni tambm foi alterada, em 2007, dispondo atualmente de um nmero prximo a 50

funcionrios.

Figura 4 - Estrutura OrganizacionalTI.Fonte: Angeloni (2007).

Neste novo formato a rea de Sistemas foi desvinculada rea de TI, contendo

uma Gerncia de Sistemas, uma Coordenao e o comit de Metodologia de Desenvolvimento

de Software Angeloni (MDSA).

Na Gerncia de TI foram criadas quatro CoordenaesAdministrativo, Infraes-

trutura, Implantao e Service Deske tambm foi criado um Comit de Segurana da Infor-

mao.

Em 2008 foi realizado o treinamento de ITIL para toda a equipe de TI, alm disto,

foi realizado um treinamento de CobiT para os Coordenadores, Gerentes de TI e Sistemas e

para o Diretor da rea, sendo abordado tambm o BSC, buscando orientar a TI para processos

e alcanar um nvel mais estratgico e alinhado ao negcio, conforme perspectivas, controles

e indicadores de desempenho destesframeworks.

Referente ao BSC, para Siqueira (2005, p. 21):


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O Balance Scorecard (BSC) um modelo de gesto estratgica, [...] que procuraacompanhar, controlar e disseminar as aes estratgicas em medidas financeiras eoperacionais, externas, internas, de resultado e de desempenho. Seu principal

benefcio para a organizao gerenciar a estratgia em todos os nveis daorganizao, conectando os objetivos, as iniciativas e as medidas com a estratgia

global da organizao.

Ainda segundo Siqueira (2005), o BSC permite visualizar a estratgia da empresa

atravs de quatro perspectivas:

Perspectiva Financeira; Perspectiva do Cliente; Perspectiva dos Processos Internos; Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.

O relacionamento entre o BSC e o CobiT, entre os objetivos do negcio e os

objetivos de TI, sob o foco da Governana de TI, trazem um alinhamento na identificao dos

processos crticos para o negcio que precisam de ateno de TI, conforme figura 5,

demonstrando essa ligao do BSC ao processo DS4 do CobiT, processo que est sob

responsabilidade da Coordenao Administrativa de TI.

Figura 5Alinhamento estratgico de objetivos de negcio, objetivos de TI e processos de TI.Fonte: Angeloni (2007).

Segundo Abreu e Fernandes (2008, p. 168), com relao ao CobiT:

O instrumental fornecido pelo CobiT conduz a uma abordagem indutiva, ou seja, asprprias matrizes de objetivos de negcio X objetivos de TI e de objetivos de TI Xprocessos de TI j fornecem argumentao para negociar e convencer os


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executivos de negcio e a alta administrao sobre a necessidade de implantardeterminados processos.

No mesmo ano houve a implantao de uma nova ferramenta de apoio ao

gerenciamento dos servios de TI, aderente ao ITIL, para apoiar a transformao do HelpDeskem Service Deskou Central de Servios.

A ITIL composta por um conjunto das melhores prticas para a definio dos

processos necessrios ao funcionamento de uma rea de TI, [...] com o objetivo permitir o

mximo de alinhamento entre rea de TI e as demais reas de negcio [...] (MAGALHES;

PINHEIRO, 2007, p. 64).

De acordo com Mansur (2007, p. 31):

A adoo das melhores prticas de gerenciamento de servios do ITIL enderea as

principais questes em relao ao posicionamento estratgico de TI na organizao,como a excelncia operacional, otimizao do uso dos recursos, previsibilidade,alinhamento com o negcio, etc..

O novo sistema, chamado Relativa IT Manager (RITM), abrange no s a funo

da Central de Servios de TI, conforme descreve o ITIL, mas tambm vrios processos desta

biblioteca, como os gerenciamentos de incidentes, problemas, mudanas, liberaes,

financeiro e configuraes, com base de dados de itens de configurao (CMDB -

Configuration Management Data Base), alm de ser uma ferramenta para base deconhecimento, projetos, atividades e possuir um painel de controle de indicadores

(dashboard).

Figura 6Relativa IT Manager (RITM).Fonte: Relativa (2007).


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Segundo Velo (2008, p. 20):

Do mesmo modo como a TI se transformou numa grande parte do negcio ao longo

dos anos, a Central de Servios se tornou crucial para manter o suporte. Os negciosse baseiam nos Servios de TI para permanecer no topo do mercado e conseguir ser

competitivo. O servio fornecido pela Central de Servios tende a ser um poucomais amplo do que apenas uma parte da TI que prestava suporte a sistemas, por istoa transformao doHelp Deskem Central de Servios (Service Desk).

Uma necessidade identificada a falta de adeso a alguns processos, como o

gerenciamento de problemas, mudanas e liberaes, e a gesto de configurao ainda no

estar integrada com o gerenciamento de incidentes. Os processos existem, esto

documentados, mas a cultura da empresa (TI) ainda entende estes processos como

burocrticos.

Esta mudana permitiu tambm que os prprios usurios registrassem seusincidentes, suas solicitaes ou dvidas diretamente para a Central de Servios, possibilitando

tambm informar seu grau de satisfao com o atendimento e com os servios de TI, atravs

de pesquisa de satisfao realizada ao final de cada atendimento.

Para Ayres e Mlbert (2006, p. 186):

[...] est comprovado que a centralizao pode gerar efetivos ganhos no controle de

custos, sobretudo em organizaes de mdio e grande porte que tem significativainfraestrutura tecnolgica. A centralizao busca concentrar o acesso ao software,hardware e servios de comunicao, fazendo com que sua distribuio e a

administrao seja centralizada em um nico local da organizao (ou muito poucoslugares). Assim, se um usurio necessita fazer adquirir software ou hardware, ouainda se necessita de um upgrade ou da reconfigurao de sua estao de trabalho,dever submeter-se a uma estrutura de controle que centralize as operaes desuporte. Normalmente isso feito por uma central de atendimento [...].

O Coordenador de Infraestrutura comentou que A Central de Servios trouxe

maior proximidade com os usurios, melhor performance nos atendimentos, melhor

entendimento dos usurios com relao aos servios de TI e clareza nos resultados (J.C.B.).

Sobre a participao da TI na organizao, segundo Ayres e Mlbert (2006, p. 49)

Para ser bem sucedida na organizao, a rea de TI tem que poder, efetivamente, exercer

influncia sobre ela. Para isso necessrio que exista proximidade da rea de TI com as reas

usurias e com o ambiente do prprio negcio. Partindo desse pressuposto foi criado um

Catlogo de Servios de TI, para que os usurios pudessem se orientar ao registrarem suas

demandas na Central de Servios, formalizando assim os servios prestados pela TI ao

Angeloni bem como seus acordos de nvel de servio (SLAService Level Agreement).

Fernandes e Abreu (2006, p. 151) diz que O Catlogo de Servios de TI um

instrumento de comunicao com os usurios e clientes dos servios de TI da organizao econsiste em uma descrio detalhada dos servios em uma linguagem do cliente [...].


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Cohen (2008, p. 26) complementa, Tal como um cardpio de restaurante onde

so apresentados os servios que o mesmo oferece, voc precisa listar o que disponibiliza ao

seu usurio.

A Coordenadora Administrativa de TI menciona que Com o alinhamento dos

servios suportados por TI, hoje possvel mensurar e gerenciar com maior clareza as

demandas, valorizando a TI. (J.D.).

Segundo Bon (2008, p. 16) [...] um servio de TI pode ser descrito como uma

coleo de elementos relacionados que, juntos, compem o servio e oferecem valor potencial

para os clientes.

Conforme definio de servio de TI supracitado, identificou-se em conversa com

a Coordenadora Administrativa de TI a necessidade de reviso do Catlogo de Servios paraatualizao dos itens, devido a evoluo do ciclo GCN, atrelado a esta atualizao, notou-se a

necessidade de reviso do SLA de cada servio, para adequ-lo s alteraes que houveram na

empresa e na TI no decorrer dos tempos, tendo como finalidade o alinhamento das

necessidades do negcio com a capacidade da TI.

Estas iniciativas e mudanas compe a implantao da Governana de TI do

Angeloni e engajam-se com o IT Governance Institute (apud FERNANDES; ABREU, 2006,

p. 11), este menciona que [...] a Governana de TI busca o compartilhamento de decises deTI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as regras, a organizao e

os processos que nortearo o uso da tecnologia da informao [...].

Ainda segundo Fernandes e Abreu (2006, p.12) O principal objetivo da

Governana de TI alinhar a TI aos requisitos do negcio. Este alinhamento tem como base a

continuidade do negcio, o atendimento s estratgias do negcio e o atendimento a marcos

de regulao externos.

Relacionando a ideia de Fernandes e Abreu, 2006, a Central de Servios de TI doAngeloni pode ser definida como sendo do tipo centralizada, relacionando-se com as demais

reas dentro da TI do Angeloni atravs de processos e nveis de atendimento, encaminhando

os atendimentos que no foram solucionados em nvel 1, conforme especialidades, para as

reas de Infraestrutura, Implantao, Administrativo TI e Sistemas, e em casos especficos

para os gerentes de TI e Sistemas.


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Figura 7Escalonamento entre nveis de suporte.Fonte: Velo (2008).

Sobre este tipo de Central de Servios centralizada, Bon (2006, p. 109) afirma:

Se a organizao de TI responsvel tanto pela proviso do servio (Sistemas deInformaes) quanto pelo suporte ao uso dos Sistemas de Informaes, ser melhorse o usurio puder se comunicar com a Central de Servios como um ponto nico de

contato. Desse modo a Central de Servios de TI responsvel pelo recebimento,registro, monitorao e encaminhamento das chamadas.

Como a Central de Servios o ponto nico de contato (SPOC Single Point of

Contact) entre os usurios e a TI, e entre a TI e a prpria empresa, ento ela tambm se

relaciona com outras reas fora da TI, como o setor de EDI (Eletronic Data Interchange) para

assuntos relacionados com o portal de fornecedores e as aplicaes de envio e recepo de

notas e pedidos, com o Clube Angeloni e o Banco ibi, para assuntos relacionados propostas

de cartes e faturas para pagamento dos cartes de relacionamento Angeloni/ibi, alm de

setores como Segurana Patrimonial, Administrativo, Financeiro, Obras e Manuteno,

Cadastro, Preos, e demais reas de negcio.

Cada supermercado conta com o apoio de um auxiliar de informtica para realizar

os atendimentos in loco, totalizando 22 auxiliares, que so acionados pela Central de

Servios, alm de executarem rotinas preventivas nos equipamentos das unidades. Empresas

terceirizadas tambm podem ser acionadas em incidentes que necessitem de manutenes de

hardware e/ousoftwares especficos.

Os auxiliares de informtica, por serem subordinados gerncia de cada unidade e

no TI, acabam sendo acionados diretamente pelos usurios locais, geralmente sem o


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registro do chamado, o que acaba por interferindo nas informaes geradas acerca da real

situao dos servios de TI das unidades, pois a Central de Servios no possui o chamado

para que possa gerenciar e mensurar os esforos, reincidncias e nvel de satisfao.

Tambm responsabilidade da Central de Servios o monitoramento dos ativos de

TI:

link de comunicao das unidades; link de internet; servidores; antenas wireless; rotinas de backup; procedimentos de batch (lote de tarefas em sistemas).

Os atendimentos geram uma demanda mensal de aproximadamente 4.000 (quatro

mil) chamados mensais, entre incidentes, dvidas, solicitaes, monitoramento e rotinas,

atendidos e gerenciados pela Central de Servios de TI e demais equipes citadas acima. A

quantidade representa o atendimento realizado a todas as unidades de negcio do Angeloni e

seus funcionrios, dentro dos acordos especificados no Catlogo de Servios de TI.

Alguns nmeros da infraestrutura suportada pela TI do Angeloni justificam a

quantidade de chamados:

MicrosDesktop - 1200; Monitores - 2000; Micros PDV (ponto de venda) - 750; Balanas - 600; ECF (emissor de cupom fiscal) - 750; Impressoras - 500; Servidores - 96; Sistemas - 70; Storages - 03; Links - 55; Centrais telefnicas - 30; Datacenter- 02;

Alm de outros componentes de microinformtica (desktop) como softwares

aplicativos, hardwares, contas de e-maile outros itens de automao no relacionados.


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Somando-se aos itens acima, temos que considerar o total de funcionrios

distribudos entre as unidades da rede Angeloni, que podem entrar em contato com a Central

de Servios e registrarem seus chamados. Os valores informados so aproximados para dar

uma noo do complexo contexto que a Central de Servios de TI est inserida.

Para apoiar a Central de Servios no atendimento de tantos servios e itens de

configurao, h uma ferramenta de colaborao (Wiki), utilizada como base de

conhecimento, onde possvel documentar os procedimentos que auxiliaro nos atendimentos

tcnicos de primeiro nvel.

Segundo informaes do Coordenador de Implantao A resoluo de incidentes

feita de forma mais rpida com o uso da base de conhecimento, alm dos papis e

responsabilidades estarem bem definidos atravs dos processos adotados (A.F.S.). Porm,cabe salientar que h certa dificuldade em conseguir que as reas especialistas documentem os

procedimentos, criem manuais e FAQ, pois quanto mais completa e estruturada estiver a base

de conhecimento, mais rpido tornam-se os atendimentos e uma maior quantidade

solucionada no primeiro nvel de suporte.

Os motivos aos quais se atribuem a falta de criao de mecanismos auxiliadores

no atendimento so, conforme o Coordenador de Implantao Falta tempo e pessoal para se

dedicarem a este procedimento de documentao, mant-lo e organiz-lo, mesmo sendoreconhecidos os benefcios desta prtica. (A.F.S.).

O volume de informaes gerado pelo atendimento demonstrado para a empresa

mensalmente atravs de um caderno de indicadores. Esse caderno organizado pelo

Coordenador de Service Desk e contm aproximadamente 160 grficos com informaes

quantitativas dos servios de TI suportados, suas disponibilidades, tempos de atendimentos de

todas as equipes de TI, incluindo empresas terceirizadas, nveis de satisfao dos usurios,

itens de configurao com maior incidncia de falhas, incidentes por unidade de negcio,reincidncias e evolues entre os meses.


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Figura 8Indicadores de TI Angeloni (caderno Estratgia).Fonte: Angeloni (2010).

Estes indicadores so ento encaminhados para as diretorias e gerncias das reas

de negcio do Angeloni, para que sejam analisados e acompanhados, demonstrando

transparncia nas atividades da TI perante a empresa e buscando o alinhamento com a mesma.

Para a Coordenadora Administrativa de TI A Central de Servios de TI apoia o

alinhamento da TI com o negcio atravs dos indicadores. (J.D.).

Figura 9Caderno de indicadoresFonte: Angeloni (2010).


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Contribuindo com a afirmao anterior, o Coordenador de Infraestrutura ressalta

que Os resultados apresentados pelos indicadores fornecidos pela Central de Servios trouxe

maior clareza dos resultados da TI. (J.C.B.).

De acordo com Velo (2008, p. 20), A Central de Servios a cara do

departamento de TI para os clientes. Mais do que isso, a Central de Servios uma fonte

importante para informaes gerenciais.

Para o consultor que participou da implantao do GCN e Governana de TI no

Angeloni, O principal benefcio para a empresa est localizado na antecipao de tendncias

futuras, ou seja, atravs da extrao dos indicadores dos principais processos de TI. Tal fato

somente foi possvel com a criao e mudana de diversos processos de TI e do negcio

dentro do Angeloni. (M.L.V.).Porm, ainda podem ser identificados pontos negativos, como a falta de feedback

sobre os indicadores apresentados, planos de aes a serem tomados para melhor-los,

objetivos a serem alcanados, alm deles no serem automatizados.

Com as informaes levantadas na observao realizada na empresa em estudo,

apresenta-se um quadro com os pontos fortes e fracos.


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Problema Pontos Fortes Pontos Fracos Justificativa

Qual o papel da

Central de

Servios na

Governana de TI

da empresa

A.Angeloni &

Cia. Ltda., de

Cricima (SC)?

Central de Servios

orientada a servios

e processos.

Falta de reviso do

Catlogo de Servios

e SLA. Necessidade

de implantao dos

processos ITIL de

mudana, liberao e

configurao.

Melhoria no processo

de problemas.

Perda de informaes

sobre os servios e

acordos de tempos de

atendimento.

Processos tratados

informalmente pelas

equipes gerando

atrasos e aumentando

os riscos para o

negcio. Sem anlise

de reincidncias.

Indicadores para

avaliao da TI.

Falta de objetivos a

serem alcanados e

feedbacksobre os

dados. Processo

precisa ser

automatizado.

No h metas a serem

cumpridas. Demora na

gerao dos dados.

Base de

conhecimento.

Falta de processo

formal e padres para

documentao do

conhecimento.

Demora nos

atendimentos pela

falta de documentao

e dificuldade no

treinamento de novos

funcionrios.

Quadro 2Pontos fortes e fracos dos processos de TI na empresa A. Angeloni & Cia. Ltda.Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.


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6 PROPOSTA DE SOLUO DA SITUAO PROBLEMA

6.1 PROPOSTA DE MELHORIA PARA A REALIDADE ESTUDADA

Partindo da situao analisada na empresa A. Angeloni & Cia. Ltda., sugere-se

que sejam realizadas algumas mudanas nos processos da rea de TI, principalmente os que

afetam Central de Servios.

As aes apresentadas abaixo fazem parte da proposta de melhoria para asdificuldades relatadas neste trabalho.

a)Treinamento de ITIL FoundationsUm ponto relevante abordado est no relacionamento e alinhamento dos

colaboradores da TI com a Governana de TI. Este, por sua vez, pode ser alcanado

realizando treinamentos sobre os conceitos de Governana de TI, incluindo os processos ITIL.

O ltimo treinamento realizado foi h dois anos e durante este perodo, houve mudanas no

quadro funcional das equipes.

A capacitao da equipe atravs do treinamento mencionado possui durao de

dois dias teis em horrio comercial, no sendo necessria a certificao dos profissionais,

porm importante realizar o teste simulado ao final do curso para avaliar o nvel de

entendimento dos participantes.

b)Reviso dos processos ITIL implantados e adoo de novos processosA reviso dos processos ITIL utilizados na rea de TI, seus relacionamentos e

maturidades, so necessrias a fim de iniciar a implantao dos novos processos como:

gerenciamentos de mudanas, liberao, configurao e problemas. A implantao dos novos

processos permite que o gerenciamento da TI torne-se mais abrangente e padronizado,

seguindo as orientaes das melhores prticas.

Com a TI orientada a servios e estes tambm sofrendo mudanas e melhorias,

torna-se fundamental a reviso e atualizao do catlogo onde se encontram listados os

mesmos. Assim como o catlogo de servios, o SLA de cada item tambm deve ser revisado,

utilizando como parmetro os indicadores e informaes geradas pela Central de Servios.

A atualizao dos itens no catlogo de servios, bem com o os prazos definidos no

SLA, precisam ser formalizados e acordados com as reas de negcio, para posterior


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publicao aos usurios. Tem por finalidade servir como fonte de orientao aos usurios

sobre os servios prestados e suportados pela TI ao negcio, melhorando assim a

comunicao e expectativas sobre os resultados esperados.

c)Estruturar o processo de manuteno da base de conhecimentoComplementando as melhorias descritas acima, percebe-se a necessidade de

garantir a criao da documentao para a base de conhecimento, a ser utilizada pela Central

de Servios, tornando-a parte do dia-a-dia dos colaboradores da TI.

Esta documentao precisa ser padronizada, revisada e aprovada, criando assim

artifcios de controle de qualidade para que os itens registrados estejam de acordo com as

normas da empresa e que apiem o atendimento da Central de Servios com solues e

medidas de contorno para os incidentes.d)Definio de metas para os indicadores e a automatizao do processoOs indicadores gerados mensalmente pela Central de Servios e encaminhados

para a diretoria e gerncia da empresa, no possuem especificamente metas para serem

atingidas, resultando na necessidade de definio das mesmas.

Estas definies, por sua vez, devem estar baseadas no Catlogo de Servios e

SLA acordado, alm de considerar o histrico dos indicadores, pontos de melhoria nos tempos

de atendimento, disponibilidade, satisfao dos usurios e reincidncias, por exemplo.

6.2 RESULTADOS ESPERADOS

Atravs da aplicao das melhorias descritas, espera-se que a empresa ganhe em

eficcia, efetividade, produtividade e qualidade, aumentando o envolvimento das equipes com

a Central de Servios.

As aes citadas iro refletir diretamente na percepo dos usurios e da

organizao, atravs dos indicadores que sero levantados.

Abaixo, so elencados os resultados e consequncias dos itens citados conforme

ordenao do item anterior:


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a)Treinamento de ITIL FoundationsEste treinamento visa o alinhamento e consequente engajamento das pessoas com

os processos de TI, orientados a servios e ao negcio, possibilitando que as demais aes

descritas nesta proposta sejam implantadas.

Com toda a equipe treinada, os processos sero melhor compreendidos e tornaro

os atendimentos mais assertivos e geis, aumentando a produtividade dos usurios e a

disponibilidade dos servios.

b)Reviso dos processos ITIL implantados e adoo de novos processosA proposta de reviso dos processos ir possibilitar que adaptaes realizadas na

implantao do ITIL na empresa sejam ajustadas e corrigidas.

A implantao de novos processos ITIL necessria para que o fluxo deinformao siga a mesma metodologia dos processos j em uso, podendo registrar todas as

informaes no sistema j existente na empresa.

Os benefcios da implantao destes novos processos esto relacionados com a

melhoria na comunicao de mudanas, que precisam ser avaliadas conforme os riscos e

impactos ao negcio, visando o GCN. Tambm a identificao de reincidncias atravs da

anlise de incidentes e identificao e tratamento de problemas, alm do mapeamento e

relacionamento dos itens de configurao atravs da estruturao e manuteno do CMDB,diminuindo a indisponibilidade dos servios.

c)Estruturar o processo de manuteno da base de conhecimentoA estruturao do processo de manuteno da base de conhecimento trar um

aumento de produtividade da Central de Servios no atendimento aos incidentes, diminuindo

o tempo de soluo dos incidentes que j possuem instrues documentadas.

tambm um ponto importante no treinamento e adaptao de novos

funcionrios, possibilitando que as atividades sejam executadas com menos tempo detreinamento.

d)Definio de metas para os indicadores e a automatizao do processoCom essa definio, haver a necessidade defeedbackconstante da empresa sobre

o trabalho de percepo realizado pela TI, tendo aliado ao crescimento da organizao os

resultados alcanados atravs das aes de TI, servindo como fonte de informao para

investimentos nas equipes, processos e equipamentos para sustentabilidade do negcio. Logo,

automatizao trar agilidade na exposio dos dados e maior confiabilidade nas informaes

geradas pelo sistema.


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Estas medidas tornam os indicadores ainda mais alinhados com o seu objetivo

para a Central de Servios que apoiar a Governana de TI na tomada de decises.

6.3 VIABILIDADE DA PROPOSTA

Nota-se que a empresa e sua diretoria, possuem o sentimento e o conhecimento

sobre as aes de Governana de TI, apoiando a Governana Corporativa do Angeloni e

tornando possvel o crescimento e manuteno dos processos de negcio.Sendo assim, em relao s aes propostas e seus benefcios, deve-se considerar

a viabilidade destas do ponto de vista financeiro:

a) O treinamento tem um custo mdio de R$ 2.500,00 (dois mil e quinhentos

reais) por turma, sendo importante a participao da Central de Servios e tambm dos demais

colaboradores das outras Coordenaes de TI que no participaram do treinamento realizado.

necessrio incluir nos custos o deslocamento, hospedagem e alimentao do

instrutor para realizar o curso em Cricima/SC, no Angeloni, pois o valor de deslocamento da

equipe para outra cidade maior, considerando que no h oferta deste tipo de treinamento

em Cricima aberta ao pblico. Este custo de aproximadamente R$ 500,00 (quinhentos

reais).

b) A reviso dos processos ITIL e a proposta de implantao dos demais

processos precisam ser realizadas por uma consultoria com know how neste tipo de trabalho.

O valor da hora para consultoria neste tipo de projeto de R$ 150,00 (cento e

cinquenta reais) a hora de consultoria e podem ser necessrias 200 horas, totalizando R$

30.000,00 (trinta mil reais).

c) Para estruturar a base de conhecimento necessrio que sejam realizadas

reunies e assim definir o processo, responsveis pela aprovao, reviso, testes, bem como

seus critrios de qualidade e a padronizao para orientao das equipes.

Os Coordenadores precisam se reunir para conscientizar as equipes da

necessidade desta atividade e alocar tempo para que as aes sejam realizadas.

d) As metas dependem de anlise e definio da diretoria, porm deve-se alertar

que algumas metas podem exigir investimentos em tecnologia ou pessoas, como a compra de


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novos equipamentos para aumentar a disponibilidade e reduzir as manutenes, ou aumento

do quadro de funcionrios para diminuir o tempo de atendimento dos incidentes.

A automatizao dos indicadores pode ser executada de duas formas, uma delas

alocar recursos internos, como o DBA da rea de Sistemas para a criao de comandos SQL a

serem executados no banco de dados do atual sistema, extinguindo a necessidade de exportar

os dados para planilhas de clculo e gerar os grficos.

O custo de fazer com recursos internos da empresa a disponibilidade do

profissional, ou seja, tempo entre seus projetos e atividades e o tempo disponvel para

desenvolver esta melhoria.

Outra forma contratar horas de desenvolvimento com uma empresa terceirizada,

para que sejam criados os indicadores diretamente na ferramenta RITM. O custo da horatcnica para o desenvolvimento de novas funcionalidades de aproximadamente R$ 120,00

(cento e vinte reais) a hora de anlise e desenvolvimento, sendo que so estimadas 50 horas

para o desenvolvimento de todos os indicadores atuais. O custo total de R$ 6.000,00 (seis

mil reais).

Com essa automatizao os dados sero gerados atravs de um dashboardque

pode ser acompanhado em tempo real.

Descrio Total R$

a) Treinamento ITIL

Custos de deslocamento, hospedagem, alimentao para o

treinamento

2.500,00

500,00

b) Consultoria para reviso e implantao de processos ITIL 30.000,00

c) Estruturar base de conhecimento 0,00

d) Automatizar indicadores 6.000,00

Total Geral 39.000,00

Quadro 3 - Investimentos para melhorar os processos de TI da empresa A. Angeloni & Cia. Ltda.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.

A empresa Relativa, que fornece e desenvolve o software RITM para o Angeloni,

realiza este tipo de consultoria, oferecendo vrias solues como o treinamento ITIL,

implantao e reviso dos processos e a criao dos indicadores no sistema Relativa Monitor

(dashboard).

Esta escolha de uma empresa j parceira do Angeloni pode trazer benefcios, tanto

financeiros (formas de pagamento e descontos) quanto de produtividade, pois no haver a


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alocao de recursos internos para estas atividades. Outro ponto importante que a empresa

citada j conhece a cultura organizacional da TI do Angeloni, pois acompanhou a implantao

dos processos ITIL e da ferramenta utilizada pela Central de Servios e toda a TI e usurios

da rede Angeloni.

A equipe de TI do Angeloni possui totais condies tcnicas de realizar as aes

propostas, porm adicionar mais estas atividades rotina j acelerada dos colaboradores no

recomendvel, pois pode refletir no desempenho dos projetos e rotinas j atribudas.


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7 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho buscou apresentar um pouco da histria da empresa A. Angeloni &

Cia. Ltda. e toda a sua evoluo at se tornar hoje uma das maiores empresas do Brasil.

Apoiando este crescimento, a tecnologia foi determinante para alcanar e permitir

o nvel de qualidade no atendimento e excelncia operacional exigido em uma organizao

deste porte.

Para isso, foram apresentadas as melhores prticas mundiais adotas pela TI do

Angeloni para proporcionar a inovao tecnolgica do negcio, com a Governana

Corporativa sendo apoiada pela Governana de TI com o ITIL, CobiT e BSC.

Houve tambm a preocupao em adotar polticas de segurana que minimizem os

riscos ao negcio, visando a sua continuidade mesmo em situaes crticas como um desastre,

atravs da implantao do GCN.

No relacionamento com os clientes internos a preocupao foi com a agilidade no

atendimento, qualidade da informao e controle dos processos, conseguido com a criao da

Central de Servios de TI, responsvel pelo atendimento de todas as demandas dos usurios

relacionadas com a informtica.

Alm disso, a Central de Servios entrega mensalmente os indicadores de

desempenho dos servios e equipes de TI para a empresa e esses precisam ser avaliados, afim

de cumprirem seu objetivo de apoiar a tomada de deciso.

Visando a Governana de TI do Angeloni, quando for analisada uma proposta de

terceirizao de TI, principalmente da Central de Servios, importante avaliar todo o

resultado dos processos j implantados. Essa comparao necessria para que o escopo do

servio contratado atenda todos os pontos j implantados na empresa, e que possa ser medidocorretamente atravs dos indicadores j implantados.

As propostas de melhorias apresentadas buscam aumentar o grau de maturidade

dos processos e das equipes de TI, proporcionando um alto nvel operacional das equipes de

TI e da prpria empresa, aumentando sua agilidade e produtividade com processos refinados e

atualizados de suporte e de apresentao de resultados.

Acredita-se que com a implantao das melhorias apresentadas a rea de TI e a

empresa tenham benefcios na realizao de suas atividades e no controle destas, apoiandotambm o GCN e assim minimizando os riscos e impactos no negcio.


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Os obstculos neste estudo estavam em realizar um resumo da trajetria da

empresa Angeloni e a participao da TI nesta histria de sucesso, apoiando constantemente

este crescimento, reunindo documentos e relatos das pessoas envolvidas com as mudanas

que aconteceram nestes mais de 50 anos da organizao.

Alm disso, havia o desafio de apresentar uma proposta que fosse vivel e de fcil

entendimento, adequado s reais necessidades da empresa, visando minimizar os problemas e

maximizar os benefcios de todas as iniciativas j adotadas, detectadas na fase de observao

por parte deste acadmico.

Outro desafio ainda maior para este acadmico ser a implantao deste projeto,

colocando em prtica todos os conhecimentos adquiridos ao longo do curso e deste trabalho

de pesquisa.


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