GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS Renata Maria...

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

GOVERNADOR DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho SECRETÁRIOS DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena – Secretária de Estado de Planejamento e Gestão COORDENADORA EXECUTIVA DO PROJETO Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental COORDENADORA TÉCNICA DO PROJETO Milla Fernandes Ribeiro Tangari – Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional SEBRAE MINAS GERAIS

PRESIDENTE DO CONSELHO DELIBERATIVO Lázaro Luiz Gonzaga DIRETORIA Afonso Maria Rocha - Diretor Superintendente Luiz Márcio Haddad Pereira Santos - Diretor Técnico Fábio Veras de Souza - Diretor de Operações ELABORAÇÃO TÉCNICA DA CARTILHA: Unidade de Políticas Públicas e Articulação Institucional SEBRAE MINAS GERAIS Nair Aparecida de Andrade – Gerente Jefferson Ney Amaral – Coordenação Flavio Barcellos Guimarães – Consultor de Conteúdo REVISÃO TÉCNICA E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO Kamila Araújo Rola Fontes Moreira COMITÊ TÉCNICO DO PROJETO Janaína Ribeiro Araújo Isabela de Lima Rocha Kamila Araújo Rola Fontes Moreira

Belo Horizonte Abril/2013

Sumário

1. Introdução ........................................................................................................................................ 4

2. Motivação ......................................................................................................................................... 5

3. Objetivos .......................................................................................................................................... 6

4. Resultados Esperados ...................................................................................................................... 7

5. Conceitos Relevantes ....................................................................................................................... 8

5.1. Os Três Perfis Profissionais Básicos ..........................................................................................8

5.2. Empreendedorismo e Empreendedores ............................................................................... 10

5.3. As Dez Características do Comportamento Empreendedor ................................................. 11

6. Metodologia ................................................................................................................................... 13

6.1. Busca de Oportunidades e Iniciativa ..................................................................................... 14

6.2. Exigência de Qualidade e Eficiência ...................................................................................... 15

6.3. Correr Riscos Calculados ....................................................................................................... 16

6.4. Persistência ........................................................................................................................... 17

6.5. Comprometimento ................................................................................................................ 18

6.6. Estabelecimento de Metas .................................................................................................... 19

6.7. Busca de Informações ........................................................................................................... 20

6.8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos ..................................................................... 21

6.9. Persuasão e Rede de Contatos .............................................................................................. 22

6.10. Independência e Autoconfiança ........................................................................................... 23

7. Experiência de Minas Gerais .......................................................................................................... 24

8. Dificuldades e Lições Aprendidas ................................................................................................... 27

9. Dicas e Sugestões ........................................................................................................................... 28

10. Considerações Finais ...................................................................................................................... 29

11. Legislação Pertinente ..................................................................................................................... 30

12. Referencial Teórico ........................................................................................................................ 31

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1. Introdução O Módulo Empreendedorismo do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão Para

Resultados Municipais é composto por quatro unidades:

Unidade 1: A Gestão do Processo de Mudança no Contexto do Empreendedorismo

Unidade 2: A Importância do Município na Construção do Desenvolvimento Local

Unidade 3: Ambiente e Cenários dos Pequenos Negócios

Unidade 4: A Importância da Dinâmica Participativa na Construção de Planos de Gestão

A presente Cartilha aborda o tema a Gestão do Processo de Mudança no Contexto do

Empreendedorismo. Este assunto é relevante, entre outras coisas, pois poderá auxiliar a implantação

de projetos na Administração Pública Municipal.

As demais Cartilhas deste módulo exploram o empreendedorismo em temas como desenvolvimento,

liderança do servidor público municipal em processos de desenvolvimento local, e elaboração e

implantação de planos de desenvolvimento local, com foco em pequenos negócios e modelos

participativos de gestão.

O empreendedorismo é a prática do comportamento empreendedor. Neste sentido, importante

destacar que este comportamento é facilmente identificado em servidores públicos. Ou seja, as

características empreendedoras que serão vistas à frente não são exclusivas de empresários.

Ter comportamento empreendedor não significa ser melhor ou pior que ninguém. É apenas uma

característica e, como será visto, ela (a característica) pode ser utilizada em maior ou menor escala,

dependendo da situação.

Essa Cartilha conceitua o comportamento empreendedor e procura demonstrar que ele pode ser de

grande utilidade em equipes profissionais de qualquer natureza, incluindo a Administração Pública

Municipal. E a partir deste conceito, busca-se o desenvolvimento deste perfil (destas características)

no servidor público municipal, compatibilizando este comportamento com a obrigatoriedade do

servidor público em somente fazer aquilo que está autorizado pela legislação.

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2. Motivação Como mencionado na Introdução, o empreendedorismo é a prática do comportamento

empreendedor. E o comportamento empreendedor é útil em equipes profissionais.

Comportamentos, em geral, podem ser desenvolvidos. Isso inclui o comportamento empreendedor.

Além de conceituar o comportamento empreendedor, essa Cartilha apresenta uma metodologia

para o seu desenvolvimento no servidor público municipal.

Acredita-se que desenvolver este comportamento pode contribuir de maneira relevante para

melhoria da atuação do Poder Público, do desempenho profissional, e mesmo pessoal.

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3. Objetivos

O objetivo desta Cartilha é possibilitar que o servidor público municipal:

aprenda a identificar as características do comportamento empreendedor em si mesmo e

nos demais servidores públicos municipais;

aprenda novos conceitos sobre empreendedorismo e tipos de empreendedores;

conheça exemplos objetivos de comportamento empreendedor e como ele pode auxiliar na

construção de projetos de desenvolvimento local;

aprenda a identificar, nas pessoas, os três perfis profissionais básicos: técnico, gerente e

empreendedor.

A partir deste aprendizado, espera-se ainda que o servidor público municipal:

seja capaz de perceber as vantagens de desenvolver as competências do comportamento

empreendedor;

encontre nos exemplos propostos e no referencial teórico caminhos para iniciar esse

processo de desenvolvimento.

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4. Resultados Esperados Como resultado intermediário, espera-se que o servidor público se conscientize do potencial do

comportamento empreendedor e como ele (o comportamento) pode auxiliar no desenvolvimento

das funções públicas e na construção de um plano de autodesenvolvimento profissional e pessoal.

Como resultado finalístico, espera-se que o servidor público municipal seja capaz de realizar a gestão

do processo de mudança nas prefeituras, adotando práticas do comportamento empreendedor em

todos os projetos por ele gerenciados.

Essa expectativa advém da observação das características que compõem o comportamento

empreendedor, com destaque para: iniciativa, estabelecimento de metas, planejamento, mobilização

de pessoas, empenho pessoal, busca de qualidade e persistência.

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5. Conceitos Relevantes Definir empreendedorismo e outros termos que envolvem o tema não é tarefa simples, pois são

conceitos que têm sofrido significativas mudanças ao longo da história recente. Aqui são adotadas

definições mais recorrentes na atualidade.

A sequência abaixo apresenta os principais conceitos, iniciando por uma visão mais ampla, até

alcançar o comportamento individual.

5.1. Os Três Perfis Profissionais Básicos

Os três perfis profissionais básicos são o Perfil Técnico, o Perfil de Gerente, e o Perfil Empreendedor.

São perfis que se aplicam a qualquer tipo de organização, pública ou privada, e a todos profissionais.

É possível desenvolver esses perfis, ainda que com limites. Isso inclui o Perfil Empreendedor, que

pode ser desenvolvido pelo servidor público municipal para que melhore seu desempenho

profissional, caso o ajude em suas funções.

O Perfil Técnico É a pessoa que, diretamente, “põe a mão na massa”. Pensando no ambiente de uma Prefeitura,

podem-se citar: o orçamentista que faz o orçamento, o projetista que projeta, o planejador que

planeja, o médico que dá consultas em um posto de saúde, o gari que limpa as ruas, a professora que

educa na escola pública. Sua realização é ver um trabalho pronto: o orçamento aprovado, o projeto

elaborado, o plano aprovado, o paciente curado, a rua limpa, o aluno capacitado.

O desafio do servidor público técnico é fazer as coisas cada vez melhores e mais rápido. Não se

importa, ou mesmo gosta, de trabalhar sozinho. Gosta de horários, mas esquece deles quando está

em frente de um desafio técnico. Gosta de ir para casa com o dever cumprido, relaxado. Na visão da

pessoa com o Perfil Técnico, o Gerente e o Empreendedor são predominantemente teóricos. Ele,

sim, é que constrói o mundo. Sem ele, tudo não passaria de palavras.

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O Perfil de Gerente O Gerente gosta de ser o “maestro da banda”. Tem boa parte dos conhecimentos do Técnico, quase

sempre já foi um, mas não gosta mais de fazer trabalhos específicos. Ele se realiza coordenando

pessoas para que tudo seja realizado e conforme o esperado. Ele divide as atividades entre os

Técnicos, acompanha o trabalho dos mesmos, cobra as execuções, identifica e corrige problemas e

tudo mais necessário para que o trabalho final fique pronto sem erros e no prazo. Em uma

Prefeitura, o gerente de projetos, o chefe de setor ou o coordenador de campo da limpeza pública se

encaixam neste perfil.

Ele prefere atividades repetitivas, pois elas significam fazer tudo sempre igual e perfeito, se possível.

Também lhe agradam cumprir horários e ir pra casa com o dever de casa cumprido, relaxado. Mas,

sobretudo, o Gerente gosta de lidar com gente. E também acha que é ele que faz o mundo. Afinal, o

que fariam os técnicos se agissem de forma descoordenada? Pior ainda, é o que o Gerente pensa a

respeito do Empreendedor: “Ele até que tem algumas grandes ideias, mas, no dia-dia, não passa de

um teórico, sonhador. Quando entra na repartição é pra me atrapalhar, pois está sempre querendo

mudar coisas que eu custei para colocar funcionando redondinhas”.

O Perfil Empreendedor É o visionário, o criador. Onde os outros veem problemas, ele vê oportunidades. Mobiliza ao seu

redor os recursos necessários para concretizar uma ideia. Tem metas, planeja, lidera, persiste. Não

liga para horários. Quase não relaxa. Sua realização pessoal é realizar coisas novas, transformar

sonhos em realidade. Está sempre procurando algo novo para fazer. Está seguro de que se não fosse

ele, novos projetos não aconteceriam e o mundo não evoluiria.

Considerações Adicionais A partir da explicação das características de cada perfil acima, pode-se concluir que a sociedade e,

consequentemente, o Poder Público precisa de profissionais que tenham características dos três

perfis, em doses equilibradas. Seja no serviço público ou nas empresas.

Um servidor público municipal, com Perfil Empreendedor, que apenas queira iniciar novos

empreendimentos, pode causar transtornos nas atividades de uma Prefeitura. Nem sempre um

projeto iniciado alcança seus objetivos, pois podem faltar recursos humanos e financeiros para o

projeto. Para se empreender, devem-se tomar precauções, conforme será explicado nesta Cartilha.

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E os outros perfis?

Da mesma forma não é adequado um servidor público municipal com um Perfil de Gerente radical,

pois tenderá a ser avesso às mudanças, boicotando novas iniciativas, novos comportamentos. Desta

forma, ele poderá, até mesmo, prejudicar melhorias internas à Prefeitura, resultando, talvez, no

fracasso de alguns projetos.

Esse perfil pode ser prejudicial quando o técnico é radical, aquele que evita, de toda a forma,

trabalhos em equipe, desenvolvimento de ideias em conjunto e adoção de técnicas desenvolvidas

por terceiros. Comportamentos como estes podem prejudicar a produtividade e o ambiente de

trabalho na Prefeitura.

E você? Qual é o seu perfil?

Provavelmente, uma mistura destas três características. Ninguém é somente Técnico, Gerente ou

Empreendedor. Porém, quase todos os servidores públicos têm um desses perfis destacado.

Qual é o seu?

Ficou na dúvida?

Talvez você esteja nas exceções, pessoas que se destacam por terem mais de um dentre estes perfis.

5.2. Empreendedorismo e Empreendedores Empreendedorismo É o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de

um projeto. Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.

Empreendedor Empreendedor é alguém versátil, que possui as habilidades técnicas para saber produzir, organizar e

operacionalizar a realização de seus objetivos.

Servidor Público Municipal Empreendedor Cada servidor público municipal, assim como qualquer outro profissional, pode ter um perfil

empreendedor mais ou menos desenvolvido. Isto dependerá do quão avançado o seu

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comportamento seja, tendo em vista o grau de desenvolvimento das características empreendedoras

que serão vistas a seguir.

5.3. As Dez Características do Comportamento Empreendedor

As características empreendedoras foram identificadas por sucessivos trabalhos que se iniciaram na

década de 1940 e se estendem até hoje.

No Brasil, a teoria mais difundida é a empregada desde 1993 em um treinamento denominado

EMPRETEC, projeto implantado e executado pelo SEBRAE com apoio do PNUD – Programa das

Nações Unidas para o Desenvolvimento e a ABC – Agência Brasileira para a Cooperação, do

Ministério das Relações Exteriores. Este programa já treinou milhares de empresários em todo o país

e é reconhecido como um sucesso (CNM, 2012).

Optou-se por este modelo porque, além de ser o mais difundido e reconhecido, foca o

empreendedor, e não especificamente o empresário.

O ponto forte da metodologia proposta é ser baseada em uma pesquisa realizada em dezenas de

países, culturas e circunstâncias econômicas diferentes com milhares de empreendedores

considerados de sucesso. Isso permitiu identificar um conjunto de características universais entre os

mesmos.

Esses comportamentos foram então sintetizados em 10 características básicas, que por sua vez

foram distribuídos em 3 conjuntos. Essas são as denominadas Características do Comportamento

Empreendedor – CCE.

Todavia, importante frisar que, para os objetivos desta Cartilha, foram feitas adaptações para que as

CCE pudessem ser melhor compreendidas, tendo em vista a realidade da Administração Pública

Municipal.

As 10 características do comportamento empreendedor se dividem em três conjuntos:

Da Realização;

Do Planejamento;

Do Poder.

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Conjunto da Realização

São cinco comportamentos ligados ao processo de realização por parte do empreendedor.

1. Busca de Oportunidades e Iniciativa;

2. Exigência de Qualidade e Eficiência;

3. Correr Riscos Calculados;

4. Persistência;

5. Comprometimento;

Conjunto do Planejamento

São três comportamentos ligados ao processo de planejamento por parte do empreendedor:

1. Estabelecimento de Metas;

2. Busca de Informações;

3. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos;

Conjunto do Poder

São dois comportamentos ligados ao processo de construção de poder por parte do empreendedor:

1. Persuasão e Rede de Contatos;

2. Independência e Autoconfiança.

Atenção Raramente um servidor público com um comportamento empreendedor terá todas as 10 CCE

desenvolvidas em um estágio elevado. Em geral, ele terá que possuir a maior parte das CCE em nível

forte, uma minoria em nível intermediário e outra minoria em nível fraco.

No caso das CCE que estão em um nível mais baixo, uma alternativa é que o servidor público

municipal compartilhe ou delegue as atividades junto à equipe.

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6. Metodologia A metodologia para desenvolver o comportamento empreendedor será abordada nesse tópico.

Serão apresentadas informações e orientações relacionadas às Características do Comportamento

Empreendedor – CCE, que possibilitarão ao servidor público municipal:

Conhecer mais comportamentos associados àquelas CCE;

Conhecer aplicações práticas dos comportamentos na Administração Pública;

Refletir sobre a importância de desenvolver um pouco mais as diferentes CCE;

Encontrar caminhos, alternativas e soluções para desenvolver um pouco mais a CCE que

esteja com deficiência.

Importante frisar que, de acordo com a metodologia, para cada CCE, existe um Lado Obscuro. Ou

seja, quando o comportamento se torna negativo/excessivo, ao ponto de trazer problemas de

diversas naturezas. Neste caso, o servidor público municipal deve recordar que ele somente pode

praticar atos que estejam autorizados pela legislação. Em outras palavras, é a lei que irá estipular até

onde o empreendedor público poderá ir, sendo pautado pela ética e transparência.

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6.1. Busca de Oportunidades e Iniciativa

CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços;

Aproveita oportunidade fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência;

Faz as coisas antes de solicitado ou de ser forçado pelas circunstâncias.

Lado Obscuro

Corrupção, oportunismo, abuso.

Comportamento Prático do Empreendedor Público Municipal

Age para expandir benefícios e beneficiados nos projetos em que participa na Prefeitura;

Localiza e busca recursos junto a outras instituições em diferentes níveis de governo (federal, estadual ou internacional);

Faz as coisas antes de solicitado ou de ser forçado pelas circunstâncias.

Exemplos em Projetos de Desenvolvimento Local

Pesquisa projetos de sucesso em outros municípios que possam inspirar projetos locais da Prefeitura;

Pesquisa a existência de recursos e projetos nos governos estadual e federal, que possam ser aplicados em projetos desta natureza;

Faz tudo que é autorizado pela legislação, dentro de suas atribuições funcionais, para que o projeto progrida.

Fonte: elaborado pelo autor.

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6.2. Exigência de Qualidade e Eficiência


Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápidas ou mais baratas;

Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência;

Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que atenda padrões de qualidade previamente combinados.

Lado Obscuro

Perfeccionismo, não conhecimento do conceito de suficiente.


Busca a máxima eficiência da aplicação dos recursos públicos nas fases de planejamento e execução dos projetos públicos;

Acredita na possibilidade e busca padrões de excelência no atendimento do serviço público;

Acredita na possibilidade e busca a redução de prazos e cumprimento dos mesmos no serviço público.


Implantação de projetos de melhor atendimento aos setores produtivos locais, em especial de desburocratização;

Implantação de serviços via Internet disponíveis para o cidadão e para os demais servidores públicos;

Investimento pessoal e institucional na qualificação da sua equipe, incluindo a formação de uma cultura de empreendedorismo público e sua aproximação com os setores produtivos.


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6.3. Correr Riscos Calculados


Calcula riscos deliberadamente e avalia alternativas;

Age para reduzir riscos ou controlar resultados;

Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados;

Avalia alternativas, perigos e resultados.

Lado Obscuro

Controle excessivo sobre resultados, manipulação, corrupção.


Leva seus projetos à frente com persistência mesmo quando enfrenta resistências de setores contrários ou da oposição na Prefeitura;

Prevê e planeja com antecedência os obstáculos institucionais que o projeto irá enfrentar;

Busca soluções legais, mas progressistas, que permitam a realização das ações pactuadas;

Busca soluções práticas, rápidas e legais, para superar os obstáculos encontrados;

Corre riscos calculados em negociações com diferentes interlocutores públicos, na tentativa de fazer com que as coisas aconteçam.


Disseminação da cultura do empreendedorismo público em toda a Administração Pública Municipal;

Enfretamento das dificuldades para a implantação da Lei Complementar Federal nº 123, de 14 de dezembro de 2006, também conhecida como Lei Geral da Micro e Pequena Empresa;

Enfrentamento de dificuldades para a implementação do tratamento diferenciado para as micro e pequenas empresas nas compras da Prefeitura;

Enfrentamento das dificuldades para a implantação da cultura da fiscalização orientadora junto às micro e pequenas empresas da cidade;

Enfrentamento das dificuldades para a integração das ações de diferentes secretarias municipais que prestam serviços para as empresas locais e cidadãos, como por exemplo, Secretarias de: Administração, Planejamento, Desenvolvimento, Fazenda, entre outras.


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6.4. Persistência


Age diante de obstáculos significativos;

Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;

Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento de metas e objetivos.

Lado Obscuro

Perda de objetivos, obsessão.


Leva projetos à frente com persistência mesmo quando encontra grandes obstáculos na Prefeitura;

Reformula projetos quando os obstáculos se mostram intransponíveis no prazo planejado;

Assume a execução de itens críticos que estão atrasando o projeto, em prol do interesse público.


Trabalho com visão de longo prazo, pois projetos de desenvolvimento local e territorial geram resultados em médio e longo prazos;

Enfrentamento continuado das resistências e dificuldades encontradas nos projetos e nos programas públicos.


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6.5. Comprometimento


Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa;

Colabora com seus empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para completar um trabalho.

Lado Obscuro

Dedicação exclusiva ao trabalho, esquecer a família.


Assume a execução de itens críticos que estão atrasando todo o projeto da Prefeitura;

Pensa sempre no resultado final e na prevalência do interesse público.


Integração efetiva com os cidadãos e os empresários que representam os setores produtivos;

Priorização dos projetos de desenvolvimento na agenda de trabalho da Prefeitura.


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6.6. Estabelecimento de Metas


Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e com significado pessoal;

Tem visão clara e específica do que quer em longo prazo;

Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis;

Registra tudo o que deve fazer.

Lado Obscuro

Esquece as razões das metas / objetivos.


Pensa em metas de curto, médio e longo prazo para a Prefeitura;

Participa do planejamento anual da Prefeitura com responsabilidade, buscando construir metas significativas e exequíveis para o seu setor;

Cria e monitora indicadores de resultados do município;

Não gosta quando as metas não são cumpridas.


Elaboração de mapas de indicadores de desenvolvimento local a partir de dados obtidos junto a diversas fontes oficiais como IBGE, cadastro de empresas da Prefeitura etc.;

Estabelece e pactua acordo de resultados com as secretarias, definindo indicadores mensuráveis;

Dá publicidade aos indicadores e faz o acompanhamento sistemático da sua evolução.


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6.7. Busca de Informações


Dedica-se pessoalmente a obter informações sobre as dificuldades de cidadãos, fornecedores e distribuidores;

Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço;

Curiosidade sobre como estão as obras, os serviços, a limpeza pública etc.

Lado Obscuro

Paralisia por excesso de informações e de análises.


Conversa permanentemente com a população, em especial o público atendido por seus projetos públicos;

Estuda os aspectos técnicos dos projetos públicos;

Tenta permanentemente identificar e trazer gestores públicos com perfil técnico adequado para compor sua equipe;

Incentiva o treinamento de técnicos, participação em eventos, seminários, congressos, incentiva o estudo e progressão intelectual.


Realiza estudos e pesquisas com foco no desenvolvimento de projetos de desenvolvimento local;

Cria indicadores locais para mensurar o desenvolvimento econômico e social;

Constrói acervo técnico e memória de projetos;

Estabelece parcerias com instituições com prática em projetos de desenvolvimento, como a Fundação João Pinheiro e o Sistema SEBRAE;

Cria / participa de consórcios regionais de desenvolvimento.


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6.8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos


Planeja, dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;

Revisa constantemente seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais;

Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

Lado Obscuro

Inflexibilidade, falta de percepção da realidade.


Aprofunda e atualiza permanentemente seus conhecimentos em planejamento público;

Planeja com atenção, cuidado e inteligência;

Protege seus projetos de contingenciamentos orçamentários, quando possível;

Fica atento às oportunidades de transferência de recursos vindos de outros projetos, de convênios e de emendas parlamentares;

Acompanha a execução de todos os seus projetos continuamente.


Planeja detalhadamente a implementação de todos os itens da Lei Complementar Federal nº 123/2006, também conhecida como Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas.


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6.9. Persuasão e Rede de Contatos


Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;

Utiliza pessoas chave para atingir seus objetivos;

Age para desenvolver e manter relações comerciais.

Lado Obscuro

Manipulação.


Articula bem dentro e fora da Prefeitura para a aprovação, apoio e execução dos projetos da Prefeitura.


Criação de um grupo interdisciplinar, com diversas secretarias municipais, para o apoio e gestão dos projetos de desenvolvimento local;

Criação de conselho municipal de desenvolvimento local;

Apoio às entidades de representação empresarial e de produção, de forma geral.


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6.10. Independência e Autoconfiança


Busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou a resultados desanimadores;

Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Lado Obscuro

Prepotência / autossuficiência, se fecha aos demais, não sabe quando mudar de estratégia.


Gosta de buscar projetos desafiadores e importantes;

Não confunde hierarquia com submissão;

Respeita chefes e colegas, mas sabe transmitir suas opiniões e as defende com educação e cordialidade.


Crença na importância dos projetos públicos como fator de desenvolvimento da sua comunidade;

Desejo de colaborar na realização dos projetos e atitude empreendedora para que eles se realizem de fato.


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7. Experiência de Minas Gerais Esta Cartilha faz um convite aos servidores públicos municipais para que desenvolvam o seu perfil

empreendedor.

A importância que vem ganhando o perfil empreendedor na Administração Pública é exemplificada

por meio do Programa Empreendedor Público do Estado de Minas Gerais.

Implantado em 2007 e ainda em curso, ele introduziu na estrutura do Governo Estadual a figura do

Empreendedor Público. Trata-se de profissionais com perfil assemelhado ao aqui apresentado, que

são recrutados dentro do próprio serviço público e na iniciativa privada.

Esses empreendedores têm por missão dar suporte ao Programa Gestão para a Cidadania

componente da terceira geração do chamado Choque de Gestão em Minas Gerais.

Comparando o quadro abaixo, que descreve o perfil dos Empreendedores Públicos exigidos pelo

Programa, percebe-se que há grande semelhança com as características apresentadas nesta Cartilha.

Para aprofundar seus conhecimentos no tema, sugere-se a leitura do documento “Empreendedor

Público” disponível no link:

<http://www.agendademelhorias.org.br/uploads/documentos/registro_empreendedor_publico_ep_

apresentacao.pdf>.

E para acompanhar a gestão do Programa, o link:

<http://www.escritorio.mg.gov.br/programas-e-acoes/empreendedores-publicos/>.

http://www.agendademelhorias.org.br/uploads/documentos/registro_empreendedor_publico_ep_apresentacao.pdf


http://www.escritorio.mg.gov.br/programas-e-acoes/empreendedores-publicos/

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PROGRAMA EMPREENDEDOR PÚBLICO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Fonte: Agenda de Melhorias – Programa Estado para Resultados, MINAS GERAIS, 2013.

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PROGRAMA EMPREENDEDOR PÚBLICO COMPETÊNCIAS DESEJÁVEIS

Fonte: Agenda de Melhorias – Programa Estado para Resultados, MINAS GERAIS, 2013.

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8. Dificuldades e Lições Aprendidas As dificuldades enfrentadas no Programa Empreendedor Público do Estado de Minas Gerais podem

ser vistas no o documento “Empreendedor Público” disponível no link:

<http://www.agendademelhorias.org.br/uploads/documentos/registro_empreendedor_publico_ep_

apresentacao.pdf>.

O documento apresenta algumas situações que podem se repetir nas prefeituras, a partir da adoção

do comportamento empreendedor ou mesmo da estruturação de carreiras semelhantes às dos

empreendedores públicos, quando assumido de forma individual, como propõe essa unidade desse

curso.

Um exemplo de dificuldade encontrada quanto ao recrutamento e seleção de empreendedores

públicos é o fato do sistema de seleção ser considerado muito fechado, por basear-se

preponderantemente na indicação de currículos para o preenchimento das vagas.

Por outro lado, uma lição aprendida com esta mesma experiência foi a necessidade de se realizar

curso introdutório de nivelamento para todos os empreendedores públicos selecionados: visão

estratégica, contexto e integração.

O processo de mudança nas organizações e também o comportamento empreendedor, algumas

vezes, enfrenta resistências. Alguns servidores públicos, por vezes, oferecem resistência ao novo e ao

diferente.

Lidar com estes fatores é apenas mais um desafio do empreendedor.



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9. Dicas e Sugestões O servidor público municipal pode desenvolver seu perfil empreendedor como um esforço de

mudança profissional e pessoal, em prol do interesse público.

Se a crença no conceito e no comportamento empreendedor forem efetivamente incorporados à

cultura organizacional da Prefeitura, o “novo perfil empreendedor” irá ganhar cada vez mais adeptos

na estrutura da Prefeitura, ampliando o número de servidores públicos que adotam este

comportamento.

O servidor público municipal interessado na gestão do processo de mudança baseada no

empreendedorismo pode e deve buscar mais informações sobre esta temática. Consulte o

referencial teórico e a legislação pertinente, indicados a seguir.

Repete-se, por fim, que o comportamento empreendedor é um conjunto de característica que os

servidores públicos podem desenvolver. Todavia, pode ser um conjunto altamente desenvolvido,

capaz de provocar fortes impactos positivos na vida profissional e pessoal do servidor público e no

cotidiano da Prefeitura.

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10. Considerações Finais A gestão do processo de mudança no contexto do empreendedorismo depende, em grande medida,

da decisão do servidor público municipal por optar por este modelo de trabalho e desenvolvimento

de competências, a fim de alcançar os resultados pretendidos.

Isso se deve pelo fato de que:

O que se sugere ao longo desta Cartilha são mudanças comportamentais. E estas, nem

sempre podem ser exigidas de servidores públicos, especialmente aqueles que demonstram

maior grau de resistências;

A gestão da mudança é um processo lento, porém constante.

Os objetivos dessa Cartilha são que, ao fim da mesma, o servidor público municipal:

Seja capaz de aprender a identificar as características do comportamento empreendedor nas

pessoas e demais servidores públicos;

Seja capaz de aprender novos conceitos sobre empreendedorismo e tipos de

empreendedores;

Conheça exemplos objetivos de comportamento empreendedor e como ele pode auxiliar na

construção de projetos de desenvolvimento local;

Seja capaz de aprender a identificar, nas pessoas, os três perfis profissionais básicos: técnico,

gerente e empreendedor.

A partir deste aprendizado, esperava-se ainda que o servidor público municipal:

Seja capaz de perceber as vantagens de desenvolver as competências do comportamento

empreendedor;

Encontre nos exemplos propostos e no referencial teórico caminhos para iniciar esse

processo de desenvolvimento.

Reflita agora sobre tudo isso! Na dúvida do que vai realmente fazer, consulte a literatura proposta no Referencial Teórico.

E boa sorte!

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11. Legislação Pertinente BRASIL. Lei Complementar Federal nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nº 8.212 e nº 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 01 de maio de 1943, da Lei nº 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar nº 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e nº 9.841, de 5 de outubro de 1999. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>.

_________. Lei Complementar Federal nº 128, de 19 de dezembro de 2008. Altera a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, altera as Leis nº 8.212, de 24 de julho de 1991, nº 8.213, de 24 de julho de 1991, nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 – Código Civil, nº 8.029, de 12 de abril de 1990, e dá outras providências. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp128.htm>.

MINAS GERAIS. Lei Delegada Estadual nº 112, de 25 de janeiro de 2007. Dispõe sobre a organização e a estrutura da administração pública do poder executivo do estado e dá outras providências. Disponível em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=LDL&num=112&comp=&ano=2007>.

_________. Decreto Estadual nº 45.579, de 28 de março de 2011. Regulamenta o processo de pré-qualificação para provimento dos cargos em comissão de recrutamento amplo de empreendedor público. Disponível em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=45579&comp=&ano=2011>.

_________. Decreto Estadual nº 44.490, de 21 de março de 2007. Regulamenta o processo de pré-qualificação para provimento dos cargos em comissão de recrutamento amplo de empreendedor público. Disponível em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=44490&comp=&ano=2007>.

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12. Referencial Teórico CNM, Confederação Nacional dos Municípios; SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Boas Práticas Municipais na Aplicação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas da Lei Geral. Edição de janeiro de 2012. Disponível em: <http://www.portaldodesenvolvimento.org.br/boas-praticas-municipais-na-aplicacao-da-lei-geral/>. Acessado em: 02 mar. 2013.

MINAS GERAIS. Programa Estado para Resultados. Agenda de Melhorias. Disponível em: <http://www.agendademelhorias.org.br/uploads/documentos/registro_empreendedor_publico_ep_apresentacao.pdf>. Acessado em: 16 mar. 2013.

_________. Programa Estado para Resultados. Gestão do Programa. Disponível em: <http://www.escritorio.mg.gov.br/programas-e-acoes/empreendedores-publicos/>. Acessado em: 16 mar. 2013.

_________. Programa Estado para Resultados. Empreendedor Público. Disponível em: <http://www.agendademelhorias.org.br/uploads/documentos/registro_empreendedor_publico_ep_apresentacao.pdf>. Acessado em: 16 mar. 2013.

Referencial Teórico Complementar

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. Guia de Políticas Públicas para o Desenvolvimento Econômico Municipal. Edição 2010. Disponível em: <http://www.leigeralminas.com.br>. Acessado em: 16 mar. 2013.

_________. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. Guia do Prefeito Empreendedor – 10 passos e 100 ações - Agenda de Compromissos com os Pequenos Negócios. Edição 2012. Disponível em: <http://www.leigeral.com.br/portal/main.jsp?lumPageId=FF808181273E546301273E9A2A8420E3&lumItemId=FF8080813B8A6FCE013C71A62816474C > . Acessado em: 16 mar. 2013.

BANCO MUNDIAL. Doing Business 2013 – Regulamentos Inteligentes para Pequenas e Médias Empresas. Disponível em: <http://portugues.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/Foreign/DB13-Overview-Portugues.pdf>. Acessado em: 03 fev. 2013.

ENDEAVOR Brasil. Empreendedores Brasileiros 2013 – Perfis e Percepções. 2012. Disponível em: <http://www.endeavor.org.br/>. Acessado em: 12 fev. 2013.

GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil. Relatório Executivo. 2012. Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/ 9696c98c23d137fd0d8af1300d9742b0/$File/4226.pdf>. Acessado em: 05 fev. 2013.

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http://www.endeavor.org.br/

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