GP UNID4 Tempo e Custos

Fundação Edson QueirozUniversidade de Fortaleza

Gerência de ProjetosProfa: Sandra Freitas F Lima

TEMPO & CUSTO

•Identificação

•Objetivos

•Stakeholders

•Matriz deResponsabilidades

•Recursos

•Comunicação

•Prazos, Custos

INICIAÇÃO(organização)

PLANEJAMENTO

•RISCOS

•ESCOPO(EAP)

•TEMPO

•CUSTOSCONTROLE

•Comparação

•Correção

•Replanejamento

EXECUÇÃO

•Realização

•Reuniões

•Decisões

•Coordenação

•Direção

ENCERRAMENTO

Plano do

do projeto

Termo de abertura

do projeto (TAP)

•Registros

•Fechamentos

•Lições Aprendidas

ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANEJAMENTO DO PROJETO

PLANEJAMENTO

•RISCOS

•ESCOPO

•TEMPO

•CUSTOS

- Investir mais tempo pode refletir namelhor qualidade do produto

- Utilizar processos mais ágeis podeimpactar na redução de custos

- A trasos previstos podem serrecuperados, mesmo refletindo emmaior gasto de recursos…

MAS O TEMPO PERDIDO É IRRECUPERÁVEL!!

Tempo - Prazo

Controle ( Valeriano)

Gerenciamento do Tempo

O Gerenciamento doTempo do projeto inclui osProcessos necessários para

alcançar o término doProjeto no PRA ZO

A gestão do Tempoconsiste no

cuidadoso preparo deum CRO N OGRAMA

e no seu criterioso

PLANEJAMENTO DO PROJETOModelo detalhado do Planejamento

Escopo e

resultados

Pré-Planejamento

Gerenciamento Riscos

Etapa 1

Desenvolver

a EAP

Diagrama da Rede

Etapa 4

Calcular um CRONOGRAMAinicial

Exigências do

equipamento

e estimativas

mão-de-obra

Regras do

Projeto

Etapa 6 Desenvolver Orçamento

Etapa 5

Atribuir e distribuir os recursos

Plano do Projeto

- EAP

- Cronograma

- Responsabilidades

- Orçamento

- Estimativa de

recursos

C ustos de mão-de-obra

Definição do Projeto

Tarefas do Projeto

Etapa 2

Criar sequencia

para as tarefas

Tarefas do Projeto

Etapa 3 Estimar os pacotes de trabalho

Estimativasda duração

Caminho C rítico,

f lutuação, etapas

Cronograma realista

estimatiiva realista

Limitações

dos recursos

TEMPO

ESCOPO

PRAZO REALISTA => CRONOGRAMA FACTÍVEL

O que torna um cronograma realista?

• Relaciona, em detalhes, o trabalho a ser feito• Dispõe a sequência de tarefas na ordem

correta

• Leva em consideração as limitações externas• Pode ser cumprido a tempo, dada a dispo-

nibilidade de pessoas capazes e equipamento

eficiente• Leva em consideração todos os objetivos do

projeto


Do Gerenciamento Escopo ==> Ao Gerenc. TEMPO

Fonte: Paulo H. Aguiar


Listade atividades

EAP Decomposição

Gerenciamento do Tempo (PMBOK)

É o processo de identificaçãoe documentação das

atividades específicas que devem ser executadas para

produzir as entregas identificadas na EAP

(PMBoK)

GERENCIAMENTO DO TEMPODEFINIÇÃO DA LISTA DE ATIVIDADES

PROJETO

FASE 1 FASE 2

ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2

Pacote de Subprojeto 1.2.1

Trabalho 1.1.1

Atividade 1.1.1.1

GERENCIAMENTO DO TEMPOLISTA DE ATIVIDADES

Para a Lista de Atividades (Ger. TEMPO)

Da EAP(Ger. ESCOPO)

Listade atividades

EAP - Entregas

EAP x Atividades

• É uma lista abrangente que inclui TODAS as

atividades do cronograma planejadas para

serem realizadas no Projeto

• Deve ser uma extensão/refinamento da EAP,

assegurando-se de que ela está completa

• Resulta da DECOMPOSIÇÃO dos Pacotes de

Trabalho em atividades

GERENCIAMENTO DO TEMPOLISTA DE ATIVIDADES

GERENCIAMENTO DO TEMPODEFINIR A LISTA DE ATIVIDADES

EAP - Entregas

Listade atividades

ATIVIDADES

: Gerência

de tempo

ENTREGA:

Gerência

de escopo

Decompondo o Pacote de Trabalho

• A lista de atividades NÃO contém

entregas, mas unidades

individuais de trabalho que devem

ser concluídas como parte das

entregas

• Requer opinião especializada

• Usa-se o “planejamento em

ondas sucessivas”

Planejamento em Ondas Sucessivas

• Planeja-se em detalhes o trabalho a ser realizado a curto prazo,

postergando o detalhamento do que será realizado a longo prazo

• A incerteza do escopo, às vezes, só nos permite detalhar uma

fase após realizar a anterior.

• Em Projetos de “escopo aberto” só se consegue concluir o

escopo total perto do fim. Nesses casos o planejamento é muito

prejudicado (Barcaui)

Utilização de marcos (milestones)

• São atividades especiais com função de representar um EVENTO

• É uma atividade sem atribuição de: duração, recurso ou custo

• Tipos de marcos comuns em projetos: conclusão dos pacotes de

trabalho, reuniões e apresentações importantes, eventos

pontuais (entrega relatório, validação de entregas), datas

importantes (fechamentos, parada manutenção),

• É o processo de identificar e documentar asinterdependências (relacionamentos lógicos)

execução dedesejáveis ou necessárias para a cada uma das atividades do projeto

GERENCIAMENTO DO TEMPOSEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

Obs: Estabelecer as interdependências (predecessoras) é uma atividade

humana, requer opinião do especialista, não da máquina


Tipos de interdependências:

•OBRIGATÓRIAS/mandatórias (hardlogic):

inerentes à natureza do trabalho sendo realizado.Ex: construir paredes → levantar cobertas

elaboração edital → aprovação edital

•ARBITRADAS (soft logic): definidas pela equipe, por conveniência ou circunstâncias ou com base na experiência. Ex: instalações elétricas → inst. Hidráulicas

projeto executivo → contatar fornecedores

•EXTERNAS: relacionadas a atividades externas ao projeto. Ex: obter licença → iniciar obra

projeto executivo → desapropriação

A

B

•Término-Início

A

B

•Início-Início

A•Término-Término

B

•Início-Término

A deve começar para o B terminar


Tipos de precedência entre atividades –

A

B

Esses tipos de precedência (vínculos) são representados no Diagrama de Gantt

A

B

•Antecipação

•Atraso (folga) A

B

Outras situações:

Tipos de precedência entre atividades

REDE conjunto de atividades “amarradas entre si”, que

estabelecem uma “lógica de execução”.

DIAGRAMA DE REDE – é a representação gráfica das atividades e suas dependências, evidenciando o fluxo de atividades

O diagrama de rede permite a visualização do inter-relacionamento entre as

atividades e serve de referência para o cálculo do caminho crítico e das

folgas do planejamento.

GERENCIAMENTO DO TEMPODIAGRAMA DE REDE

DIAGRAMA DE REDE – Tipos de Representação :

• Método do Diagrama de Precedência (MDP) ou PDM (precedence diagramming method)

Método do Diagrama de setas (MDS ) ou ADM (activity diagramming method)

GERENCIAMENTO DO TEMPO

SETAS: atividades

NÓS: dependências

Atividades “dummy” (fantasma)

- DIAGRAMA DE REDE -

Método do Diagrama de Setas (MDS )

Atividade na seta (pouco utilizado)


H

Método do Diagrama de Precedência(MDP)(também chamado Método de Diagrama de Blocos)

Atividade no nó (É o mais utilizado!!)

C

L

F

I

NÓS: atividades

SETAS: dependências

Início Fim

- DIAGRAMA DE REDE -


Exemplo: Complete a tabela informando osrelacionamentos (PREDECESSORES) das atividades dopacote de trabalho “Instalar sistemas de Irrigação”:

OBS: Nem toda atividade de um projeto tem predecessora.

Da mesma forma nem todas as atividades terão sucessora.

Ex: Atividades de início e final de projeto

Exemplo: Complete a tabela informando osrelacionamentos (PREDECESSORES) das atividades dopacote de trabalho “Instalar sistemas de Irrigação”:


2.2.1 2.2.22.2.3

2.2.4

2.2.5Início Fim

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

• Desenhe o Diagrama

de Rede do projeto

• Quantos caminhos

tem essa rede?

• Indique-os

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO -Resolução

INÍCIO

A

B

C

F

D

E

G

FIM

• Consiste em determinar os tiposde recursos: pessoas,

equipamento, material

• E a quantidade que será utilizada

em cada atividade do cronograma

• Pessoas e equipamentos são

recursos de Trabalho, influenciam

na DURAÇÃO das atividades

são recursos

e não influenciam

na DURAÇÃO das

• Materiais

“consumidos”

diretamente

atividades

Gerenciamento do TempoEstimar os recursos das atividades

Estimativas de recursos (PMBOK):

• Entradas do Processo:

• A lista de atividades

• Necessidades de cada atividade

• Disponibilidade de recursos


Estimar os recursos das atividades

Estimativas de recursos das atividades:

• Saídas:

• Requisitos de recurso: tipos e quantidades

para cada atividade

• Estrutura Analítica de Recursos

• O calendário de recursos – recursos,

habilidades, quantidade e disponibilidade


Estimar os recursos das atividades

• RESUMINDO - ATÉ AGORA...

• Definição LISTA de ATIVIDADES

• Definição SEQUENCIAMENTO(dependências,REDE)

• Estimativa TIPOS e QUANTIDADES de RECURSOS

PRÓXIMO PASSO...

• Estimar DURAÇÃO das Atividades



Estimar a duração das atividades

• Estimar DURAÇÃO das Atividades – é o processo de

gerar as durações das atividades para entrada do

cronograma, a partir das informações do escopo do

projeto e dos recursos disponíveis.

• ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES:

• Avaliar a quantidade ou o número de períodos

de trabalho necessário para cada atividade ser

concluída





Regras práticas para definição da duração de uma atividade:

Regra Significado

Avaliar as durações

uma a uma

Para cada atividade avaliar a oferta de mão-de-obra,

material e equipamento.

Adotar o dia normal Não iniciar a definição da duração assumindo a

existência de horas-extras ou turnos mais longos,

exceto em casos específicos.

Não pensar no

prazo total do

projeto

A identificação de redução no prazo deve ser feita ao

final da definição da duração total, para evitar erros na

alocação do tempo.

Dias úteis ≠ dias

corridos

Duração é a quantidade de períodos de trabalho. Não

confundir com os dias de calendário.

•Como estimar (Técnicas e Ferramentas -

PMBOK):

•Opinião especializada

•Estimativa análoga (inf. históricas)

•Estimativa paramétrica

•Estimativa de 3 pontos

•Análise de Reservas





•Opinião especializada

• A equipe executora pode estimar com mais

precisão a duração das atividades que irá

realizar

• Os especialistas se baseiam na experiência

passada (projetos similares)

• Cuidado com estimativas tendenciosas

• Considerar: produtividade e capacidade de

recursos, riscos e outros fatores

• Boa prática: combinar opinião especializada com

informações históricas e fazer uso do maior

número de especialistas possível


Estimativas de duração das atividades

•Estimativa Análoga (top-down)

• Utiliza-se a duração real de uma atividade

similar realizada em projeto anterior

• Requer o registro / armazenamento dos dados

de projetos passados

• Útil especialmente em situações quando não se

tem informações minuciosas sobre o projeto



•Estimativa Paramétrica

• Método quantitativo :

• quantidade trabalho a ser realizado X

valor da produtividade

• Uso de métricas/parâmetros (pontos de função,

pontos de caso de uso, etc). Ex: m2 pintado, m3

concretado, pontos de rede configurados, linhas

de código escritas, etc

• Ex: Num projeto de cabeamento, gasta-se, em

média, 1 hora para instalar 100 mts (parâmetro)

Se você precisa instalar 10 mil metros, qual a

duração da atividade (em horas)?



•Estimativa de três pontos

• Considera o total de risco da estimativa original

• Resultante da média entre 3 estimativas

• Mais provável – assume um cenário realista, já

com recursos já designados,

produtividades, estimativas realistas

suas

de

disponibilidade, dependências, interrupções,etc

• Otimista – período de tempo mais curto para a

conclusão da atividade

• Pessimista – considera que o pior pode

acontecer e levará mais tempo que o previsto



•Estimativa de três pontos

Usa-se uma média das três durações estimadas.

Muitas vezes essa média irá fornecer uma estimativa deduração da atividade mais precisa/exata do que aestimativa mais provável de um único ponto.




• Tempo de reserva ou margem de contingência

• Acréscimo de um espaço de tempo à atividade

para compensar riscos de cronograma

• Opções: acrescer uma percentagem do tempo

ou número de período de trabalho à atividade

• Ex: Instalação do cabeamento

• Estimativa original - 100 horas

• Tempo de reserva – 10% = 110 horas




• Lembrete: não é um “tempo extra”de folga ou

“sobra”. È um tempo que traduz a incerteza

sobre a estimativa.

• Cuidado com a “síndrome do estudante”

Próximo PASSO: Estimar o esforço necessário (Horas T)

Obs: Até aqui os relacionamentos das tarefas refletiam apenas

limites de seqüência entre os pacotes de trabalho, não os limites

dos recursos.


Estimativas de recursos das atividades

Retomando o exemplo anterior: alocar os recursos(skill) necessários à realização de cada atividade.

Estimativas de esforço de trabalho das atividades



Considerando um regime de trabalho de 8h/dia ...

????

Há necessidade de se fazer o balanceamento – Duração x

Unidades de Trabalho → Trabalho = D x U




8

4

1

Calculo do balanceamento - Exemplo

•2.3.1 Remover Entulho

256 h = 64 h/dias .: 64 h/dias = 8 jardineiros

4 dias 8 h/dias

Outro modo de fazer:

Trabalho = D x U

256 h = (4 dias x 8 h/dias) x U

U = 256 h

4 dias x 8 h/dias

U= 8 jardineiros





Algumas observações e CUIDADOS importantes:

•Quantidade de mão-de-obra x Duração

• O tempo que se gasta para executar uma tarefa

depende do número de pessoas alocadas para

executá-la

•Mas o que acontecerá se você:

• Alocar 3 pessoas trabalhando em 1 única máquina

• Adicionar pessoas sem a competência adequada

• Adicionar equipamento incompatível

• Designar a 1 pessoa 3 computadores



PRODUTIVIDADE X DURAÇÃO:

• Ao fazer a estimativa do número de pessoas,

considerar a produtividade delas. Acrescentar

pessoas às tarefas simples sempre reduz a

duração, mas para tarefas que exigem

conhecimentos especializados, aumentar o

número de trabalhadores nem sempre implica

em maior produtividade e menor duração.

LEI de BROOK: “Adicionar força humana a um

projeto já atrasado poderá atrasá-lo mais ainda”:

coordenação, curva de aprendizagem,

comunicação, etc

Considerando as novas condições colocadas pelo

gerente (+ 1 analista, meio turno), o que acontecerá

com a estimativa???

Adicionar mais pessoas a uma tarefa pode até acelerar

algumas atividades, mas isso muitas vezes irá resultar no

aumento dos custos totais de mão-de-obra (T)

Na nova situação, a analista irá trabalhar full-time no projeto,

reduzindo assim a estimativa inicial, conforme solicitado


Estimativas

•Fatores que influenciam as estimativas

• Ambiente do trabalho

• Qualidade e complexidade do produto

• Nível de experiência dos recursos

• Número de recursos disponíveis

• Relacionamento entre os recursos

• Restrições de prazo, eventos inesperados

Ferramentas e técnicas disponíveis

•IMPORTANTE:

• Recurso x duração: cada atividade possui uma

particularidade, não há relação válida para todos casos

• Há 2 grandes grupos de atividades:

1.Relação inversa: aumentar a qtd de recursos reduz

a duração, mas nem sempre de forma proporcional!!

2. Não há relação entre qtd recursos e duração

• Produtividade: determina a relação particular entre os

fatores duração e qtd recursos

Ao tentar diminuir a duração de uma atividade aumentando

a qtd de recurso, o trabalho total T tende a aumentar!!


Estimativas



• DURAÇÃO = f (esforço, dependência de tarefas,

disponibilidade de recursos, riscos, produtividade)

DURAÇAO

NÚMERO DE RECURSOS

DURAÇÃO = Trabalho * Produtividade--------------------------------número de Recursos (u)



DURAÇAO

NÚMERO DE RECURSOS

INÉRCIA DO TRABALHO: dada pela variação da produtividade, que vai

diminuindo a partir do momento que aumentamos a quantidade de recursos

Ex: se T = 16h e com 1 recurso a duração é de 2 dias, Teoricamente, se coloco 2 recursos,

para as mesmas 16 h, a duração cairia pela metade. Na prática isso não ocorre: ao tentarmos

diminuir a duração pelo aumento do recurso, o T tende a aumentar!!

• A produtividade diminui a medida

que aumentamos a qtd de recursos

• A produtividade

inclinação

diminuindo

do gráfico e

com o aumento

é dada pela

vai

dos

recursos até chegar o momento que

não mais influencia a duração das

atividades, pois ocorre a perda de

sinergia, dispersão, comunicação

pervarsiva!!



• RESUMINDO: DURAÇÃO X ESFORÇO (T) X TEMPO DECORRIDO

• A duração considera os períodos (dias, horas)

efetivamente trabalhados, não incluindo os períodos

de descanso!!

• Duração <> Tempo decorrido (dt final – dt inicio)

• O Esforço (Empenho) = qtd de períodos necessários

para completar a atividade. Utilizado para a

estimativa de custos (paga-se, muitas vezes, pela

quantidade de horas trabalhadas e não pela duração)

• Pode-se estimar as atividades pela Duração ou pelo

Trabalho a ser realizado.

• Cabe a Decisão: privilegiar o prazo ou a disponibili-

dade de recursos

Ferramenta: Diagrama de Gantt


•Desenvolver o Cronograma Inicial

• Faz a análise dos recursos,

sequências e restrições para

durações,

criar o

CRONOGRAMA

• A partir do diagrama de rede e da duração das

atividades, calcula as datas de início e término

de cada atividade e do projeto por inteiro


• Construir EAP Lista de Atividades

• Identificar relacionamentos entre atividades

• Construir a Rede de Atividades

• Estimativas de recursos e duração das atividades

• Desenvolver o Cronograma inicial


DESENVOLVER O CRONOGRAMA

Desenvolver o Cronograma Inicial

•Ferramentas/Técnicas mais utilizadas :

• ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA

• CÁLCULO DO CAMINHO CRÍTICO

• COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA

• NIVELAMENTO DE RECURSOS

CAMINHO CRÍTICO

• Um Diagrama de Rede tem vários “caminhos”,

com diferentes durações.

• O Caminho Crítico é aquele cuja soma das

durações das atividades é a maior de todas

• Ele define a duração total do PROJETO e é

crítico porque se alguma das tarefas atrasar

TODO o projeto atrasará

• OBS: é útil conhecer o

caminho crítico para tomar

decisões quando o projeto

estiver atrasado...

•Entendendo os Conceitos-chave:

• Folga / Flutuação – quantidade de tempo que

para qualquer atividade do• OBS: a folga

caminho crítico é 0 (zero)

• As demais atividades têm uma certa

“flexibilidade” de atraso. Ex: se uma atividade

tem uma folga de 2 dias, ela pode atrasar esse

tempo sem afetar a data final


as demais tarefas (fora do caminho crítico)

podem atrasar sem que isso cause atraso no

projeto

•Encontrando a Folga / Flutuação

• Encontre o 2o caminho mais longo

• Subtraia sua duração da duração do caminho

crítico e esta será a folga para cada atividade

deste caminho

• Faça o mesmo para o próximo caminho mais

longo e assim para o restante do diagrama de

rede


•Entendendo o cronograma

• Agora o próximo passo é encontrar o início

mais cedo e o término mais cedo de cada

uma das atividades

• Isso lhe dará uma ideia de exatamente quanta

“flexibilidade” tem no seu cronograma


D

5

2INI FIM

6 5 7

A B C


• Início mais cedo (IMC, IAN) – é o mais cedo

que uma atividade pode começar

• Término mais cedo (TMC, TAN) – é o mais

cedo que uma atividade pode encerrar


D

5

2FIMINI

6 5 7

A B C


• Início mais tarde (IMT) – é o mais cedo que

uma atividade pode começar

• Término mais tarde (TMT) – é o mais cedo

que uma atividade pode encerrar


A B C

56 5 7

2

D

D pode começar mais tarde e ainda assim o Projeto ser concluído no prazo!

FIMINI

•Próximo passo

• Calcular o cronograma inicial:

• Codificar cada atividade (duração, datas

início, término)

• Calcular as datas (início e término) de cada

atividade:

• Caminho de Ida e

• Caminho de Volta


Calculando o cronograma :

Codifica-se cada nó do DIAGRAMA de REDE (PDM), identificando :

• Atividade, Duração, Data de Início e Término mais cedo

(antecipado) e mais tarde (atrasado)


X

1

6

20

20

25

DuraçãoAtividade

Início

+cedo

Término

+cedo

Início +

tarde Término + tarde

Cálculo do cronograma 1o passo

Agendamento para adiante – forward pass :

todastrabalha a partir do início para calcular

datas de início e término (datas mais cedo)

Percorrer os caminhos do início para o término de modo a encontrar

as datas mais cedo ( IMC / TMC)


Cálculo do cronograma – 2o passo

Agendamento para trás – backward pass:

trabalha de trás para frente, a partir do fim, para

(datascalcular todas as datas de início e términomais tarde).

Percorrer os caminhos do término para o início, de modo a encontrar

as datas mais tarde (IMT / TMT)



Cálculo da flutuação – identificar a medida da

flexibilidade de uma tarefa no cronograma

FLUTUAÇÃO = DATATÉRMINO – DATAINÍCIO


DATAS DE TÉRMINO

MAIS CEDO E MAIS TARDE

SÃO IGUAIS

DATAS DE INÍCIO

MAIS CEDO E MAIS TARDE

SÃO IGUAIS

Cálculo do cronograma

CAMINHO CRÍTICO - é o caminho mais longo

entre o início e o final do projeto

OBS: Atividades do caminho crítico têm flutuação = ZERO

6

6



CAMINHO CRÍTICO – identificar o caminho mais

longo entre o início e o final do projeto


Qual é o caminho crítico do slide anterior?

A-B 13

A-I-J 15

A-F-G 21

A-C-D-E 14

H-C-D-E 16

H-F-G 23

H-I-J 17

K- I – J 22

K-L-J 20

K-F-G 28

K-C-D-E 21


Caminho crítico

Exercício – Construa o cronograma conforme a lista de atividades abaixo.

Resolução:CRONOGRAMAINICIAL

LEGENDA

c

Data Inicial: 1/12

Data Final: 16/12

Caminho Crítico: 2 - 5

Data Inicial: 1/12

Calcule a Data Final e defina o

Caminho Crítico

Obs: considerar dias corridos

(sem fim de semana ou feriado)

ID DURAÇÃO

PREDECESSOR

1 2 -

2 4 -

3 4 1,2

4 1 3

5 12 2

Ex: Cronograma do PROJETOPAISAGISMO

ID Duração Predecessor

1 5 dias Início

2

3 2 dias 1

4

5 1 dia 1

6 2 dias 5; 11

7 3 dias 6

8 1 dia 7

9

10 4 dias Início

11 4 dias 3; 10

12 1 dia 8

13 6 dias 1; 10

14

15 2 dias 1

16

17 1 dias 1

18 5 dias 15; 17

19 6 dias 18

20 3 dias 19

Data Inicial: 1/11

Calcule a Data Final e defina o

Caminho Crítico

Obs: considerar dias corridos

(sem fim de semana ou feriado)

Ex: Cronograma do PROJETOPAISAGISMO

DATA INÍCIO: 1/11 DATA

FINAL: 21/11

DURAÇÃO DO PROJETO : 21 dias

CAMINHO CRÍTICO: 1 – 15 – 18 – 19 - 20

Diagrama de Rede do Projeto

ID Duração Predecessor

1 5 dias Início

2

3 2 dias 1

4

5 1 dia 1

6 2 dias 5; 11

7 3 dias 6

8 1 dia 7

9

10 4 dias Início

11 4 dias 3; 10

12 1 dia 8

13 6 dias 1; 10

14

15 2 dias 1

16

17 1 dias 1

18 5 dias 15; 17

19 6 dias 18

20 3 dias 19


• OBSERVAÇÕES:

• O cronograma é a “chave” do Planejamento do Tempo. Uma

vez aprovado, serve como “linha de base”

• Se houver imprecisão na estimativa de duração ou falha na

construção da rede (interdependências), o cronograma

estará Incorreto

•Questões a serem tratadas:

• Após designar o pessoal e outros recursos para

seu projeto, o gerente de projetos relaciona as

seguintes questões que precisam ser tratadas:

• A mão-de-obra e/ou equipamento será adequada e

estará disponível no período?

• Fornecedores externos deverão ser acionados?

• Existem dependências de recursos não previstas?

• Qual a flexibilidade no uso dos recursos?

• O prazo final original é realista?




• Calcula datas de início e término mais cedo e mais

tarde, fazendo os caminhos de “ida” e de “volta”

no diagrama de rede


• Calcula o tempo de folga para cada uma das

atividades que compõem cada um dos “caminhos

da rede”

• O caminho crítico é o “caminho” mais longo, cujas

tarefas têm folga (flutuação) = zero


• COMPACTAÇÃO DO CRONOGRAMA

• Técnica usada para abreviar o cronograma do

projeto sem alterar o escopo

• Trata-se de um “enxugamento” , possibilitando

finalizar as atividades antes do programado

cálculo do cronograma, se conclui que o projeto irá

ultrapassar a data prometida

• TÉCNICAS UTILIZADAS:

• COMPRESSÃO (crashing)

• PARALELISMO (fast tracking)

• Ela ocorre sempre que a data de término do

projeto tiver sido pré-determinada e, após o


• TÉCNICA DE COMPRESSÃO (crashing)

• Adicionar recursos ou disponibilizar mais tempo

dos recursos (horas extras) para as tarefas do

caminho crítico (Impactos: custos adicionais, fadiga)

• Outra opção é limitar ou reduzir os requisitos do

projeto.

• PARALELISMO (fast tracking)

• Iniciar ao mesmo tempo duas atividades, em

princípio executadas sequencialmente. Para isso se

adiciona recursos extra

• Obs: isso pode aumentar o risco do projeto e

acarretar retrabalho.







OBS: Deve-se levar em

consideração as limitações derecursos

NIVELAMENTO DE RECURSOS

criação do cronograma realista, que considera

realidade de um limite de recursos e ajusta

Atribuir, distribuir e nivelar os recursos :

• A redistribuição dos recursos é a última etapa daa

o

cronograma;

• Técnica utilizada quando os recursos são limitados ou

datas específicas precisam ser respeitadas

• Tem como objetivo equilibrar o uso dos recursos,

visando otimizar o uso do pessoal e equipamento

• É hora de identificar as anomalias:

• Recursos superalocados

• Recursos ociosos


Situações frequentes:

• O cronograma apresenta períodos de tempo com mais

atividades do que recursos disponíveis para elas;

• Nem sempre é possível alocar às tarefas recursos com

dedicação “full-time”;

O IDEAL é que as tarefas sejam concluídas semsobrecarregar ninguém, ao mesmo tempo procurando

manter o projeto dentro do cronograma

Isso vale para recurso: mão-de-obra e equipamento


Métodos e estratégias:

• Promover uma melhor distribuição e balanceamento de

recursos

• Ex:

para• Interromper uma tarefa ou atrasar o início delacoincidir com a disponibilidade de um recurso

• Transferir recursos de tarefas não críticas

• Otimizar a distribuição, atribuindo mais tarefas arecursos com folga ou “ociosos”;

• Evitar hora-extra, dividir tarefas entre membros, etc

OBS: Em geral, nivelar recursos sobrecarregados prorroga

o prazo final do projeto


EXEMPLO 1 – Cronograma antes do Nivelamento


EX1 – Cronograma DEPOIS do Nivelamento


Histograma do recurso antes do Nivelamento


Histograma do recurso depois do Nivelamento

• Tente ficar dentro do prazo

• Mantenha as folgas das tarefas na reserva , ou seja,não abuse das “folgas”

• Reúna esforços para manter as tarefas críticasdentro da programação. Se uma tarefa do caminhocrítico pode ser finalizada antes do tempo, faça isso!

• Não estime durações muito longas (regra 8 x 80). Senecessário desmembre a tarefa longa

seguintes se tornarão críticas.

GERENCIAMENTO DO TEMPOAlgumas Recomendações...

• Discuta a rede com a equipe. Mostre que, se

esgotarem a folga de uma tarefa, as tarefas

Predições errôneas do tempo certo irá custar

dinheiro...

Se o projeto está com o cronograma atrasado quando

um terceirizado ingressar nele, a empresa poderá estar

pagando para ele ficar esperando

Se o cronograma estiver tão atrasado que ele precise

ser dispensado, talvez ele não esteja disponível quando

for necessário

Evite dar “chutes no elevador”: seja cauteloso, avalie

os impactos, os fatores envolvidos.

Recuse-se a dar uma uma estimativa sem ter maiores

especificações e tempo


Mais do que manejar um programa, é necessário

dominar os fundamentos teóricos subjacentes. De

nada adianta montar um cronograma bonito, se o

planejador não sabe interpretar onde reside o

caminho crítico, não consegue apontar quais as

tarefas mais adequadas para uma aceleração do

projeto, ou não sabe informar se a tendência ao

atraso é contumaz ou fortuita.

(Aldo Mattos – Prof. Do MBA em Gerenciamento de Projetos da

FGV) – Artigo “Os 50 anos do PERT/CPM



PLANEJAMENTO

•RISCOS

•ESCOPO

•TEMPO

•CUSTOS

CUSTOS – CATEGORIAS

CUSTOS

CUSTOS

CUSTOS

CUSTOS

CUSTOS

DIRETOS

Soma de recursos (mão-de-obra, equipamento,material, etc)

Custo por unidade produzida: Custo total / número de

1

com as atividades do pro mento de

CUSTOS DIRETOS – creditáveis a um pacote de trabalho

específico e podem ser influenciados pelo gerente de projeto,

pela equipe e executores do pacote de trabalho. Devem ser

pagos de acordo com os progressos feitos pelo projeto.

Ex: materiais (insumos) das atividades, mão-de-obra

direta, equipamentos, serviços terceirizados diretos

CUSTOS INDIRETOS – absorvidos pelo projeto através de

critério de

(escritório,

distribuição ou rateio. EX: materiais indiretos

limpeza, manutenção), mão-de-obra e

garantir aequipamentos corporativos, que existem para

operacionalizaçao da empresa

GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Para realizar as atividades necessita-se de RECURSOS.

• Tipos de recursos de projetos:

• Mão-de-obra: própria e externa. Categorias: coordenação,

pesoal técnico, administrativo, etc

• Material permanente: bens, equipamentos e instalações a

serem adquiridas (compra, construção ou aluguel)

• Material de consumo: combustível, material de escritório,

peças de reposição, etc

• Serviços de terceiros: viagens, hospedagem, alimentação,

transporte local, serviços especializados, consultoria

OBS: A EAP é o ponto de partida para definição das

necessidades de recursos de um projeto1


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS(PMBOK):

ESTIMAR CUSTOS (P)

Desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários

para executar as atividades do projeto

DETERMINAR O ORÇAMENTO (P)

Agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha base dos custos autorizados

CONTROLAR CUSTOS (C)

Controlar as mudanças no orçamento do projeto

1


1

ESTIMAR CUSTOS: desenvolver

necessários para executar

uma estimativa dos

asrecursos monetários

atividades do projeto

• Calcular o custo para cada atividade = custo unitário do

recurso X quantidade de unidades necessárias

• A soma dos custos individuais = custo direto do projeto

• Os custos indiretos serão rateados entre os demais projetos


Os Níveis de Precisão:

Diferentes técnicas de criar estimativas são utilizadas para osdiferentes pontos de decisão de um projeto. Há 3 níveis de precisão de

estimativas nos diferentes estágios de um projeto:

Seleção de Projeto ou Ordem de Grandeza: toma por base as

extrapolações de outros projetos passados; a diferença do “chute”

é devido às poucas horas empenhadas comparando o projeto

proposto com projetos antigos

Estimativa orçamentária: útil para se fazer previsão do orçamento

do projeto

Estimativas definitivas / detalhadas: toma por base todas as

etapas que compõem o planejamento. Inclui o cronograma, as

informações de recursos, uma previsão de orçamento e um fluxo

de caixa

1

GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos


Classificação quanto aos Níveis de Precisão

1

O ORÇAMENTO - Agregar custosDETERMINAR

estimados de

trabalho para

atividades individuais ou pacotes de

estabelecer uma linha base dos custos

autorizados

O orçamento compõe os recursos financeiros autorizados para o

projeto

O orçamento autorizado é base para a medição de desempenho

dos custos do projeto

FERRAMENTAS/TÉCNICAS: Agregação de Custos, opinião

especializada, análise de reservas (reservas gerenciais)

1


AGREGAÇÃO DE CUSTOS:



ITENS DE ESTIMATIVA E ORÇAMENTOPessoal

Salários, Encargos, Benefícios;

Materiais

Didático, Escritório, Elétrico, Limpeza;

Viagens

Passagens, Hospedagem, Despesas não faturadas (Taxi e Refeições);

Serviços Básicos

Aluguel, Telefonia Fixa, Telefonia Celular, Internet, Energia Elétrica, Água e Esgoto, Segurança, Manutenção, Benfeitoria, Seguro, Locação, Transporte,Alimentação;

Serviços Especializados

Consultoria, Desenvolvimento, Treinamento, Congressos, Contabilidade, Gráfica;

Despesas Financeiras

Taxas bancárias, IOF;

Despesas Tributárias

IPTU, ISS, IR, PIS, COFINS

Imobilizado

Equipamentos, Móveis e Utensílios, Software;

Depreciação ( é o custo ou a despesa decorrentes do desgaste ou da obsolescência dos

ativos imobilizados)

Montar o cronograma de fluxo de caixa :

Saber quando o dinheiro será gasto é sempre tão

importante quanto saber quanto será gasto;

Empresas que precisam gerar caixa para custear as

despesas do projeto precisam controlar o fluxo de entrada de

recursos, adequando o orçamento de custos;

O fluxo de caixa é fruto de uma boa estimativa de

cronograma e dos custos do projeto.


Fudamentos básicos da Estimativa...:

Via de regra é difícil fazer estimativas, dada a característica de que

cada projeto resulta em um produto “único”

Outros fatores únicos e imprevisíveis em qualquer projeto incluem:

O Gerente pode não conhecer as pessoas que compõem a equipe,

suas habilidades e conhecimentos e o nível de produtividade

Projetos que dependem de uma nova tecnologia afetam a

confiabilidade e a curva de aprendizado da equipe

Mudanças e riscos são sempre esperadas em projetos, mas não se

pode prever a intensidade, ocasião e período.

Estimativas são usadas para prever recursos. Predições erradas

poderão custar caro

Os GP e os membros da equipe sabem que serão avaliados com

base na sua habilidade de cumprir as estimativas


... Fudamentos básicos da Estimativa:

Evite os erros clássicos:

Enquanto gerente de um projeto, não dê palpites otimistas e

impensados ao superior ou cliente. Você pode comprometer todo o

os detalhestrabalho da equipe. É impossível considerar todos

necessários sem uma reflexão da situação.

Não faça estimativas quando não dispõe das especificações

completas do produto a ser gerado, pois não fica claro o que o

projeto irá produzir e, assim, não se tem uma base para uma

estimativa precisa.

Não confunda Estimativa com Orçamento de Serviço - uma

estimativa é a projeção do custo e duração. O orçamento de serviço

é o cronograma e valor orçado no qual um contratado promete

terminar o projeto. O orçamento é composto de estimativas e inclui

margens de lucro para o contratado.


Há muitas razões legítimas para aumentar o tempoou o valor de uma estimativa. Os fundos decontigência podem ser adicionados aos riscos, otempo extra pode ser “embutido” para viabilizaratrasos inevitáveis (doença, férias, substituição).

Esticar a estimativa é diferente!!!

Aumentar o tempo e o dinheiro na estimativa, com opropósito de terminar o projeto cedo e abaixo doorçamento não é legítimo nem produtivo!!! A melhorestratégia é oferecer estimativas honestas edetalhadas! Fica mais fácil “brigar” pela aceitação deuma estimativa original

Esse relacionamento “aberto” dá ao GP umareputação de criador de estimativas honestas quecumpre o que promete


Algumas regras:

Escolha as pessoas certas para fazerem as

estimativas:

pessoas experientes com entendimento no

trabalho a ser feito;

pessoas que realmente irão executar o

trabalho;

pessoas que entendam as metas e técnicas de

estimativas

Use a experiência como base da Estimativa: embora não

existam 2 projetos idênticos, há projetos semelhantes já

realizados, cujos dados podem ser úteis

Cuidado ao negociar com a estimativa, permitindo antecipar data de

término e reduzir orçamentos!!! Tenha em mente que a Estimativa foi

construída a partir das especificações do produto e representa umequilíbrio realista entre: custo, cronograma e qualidade. Barganhar

custo ou cronograma, por si só, tira a estimativa toda do equilíbrio.

A META da estimativa é

produzir estimativas precisas

que se tornarão verdade

e NÃO projeções otimistas

do melhor desempenho

possível


•Identificação

•Objetivos

•Stakeholders

•Matriz deResponsabilidades

•Recursos

•Comunicação

•Prazos, Custos

INICIAÇÃO(organização)

PLANEJAMENTO

•RISCOS

•ESCOPO(EAP)

•TEMPO

•CUSTOSCONTROLE

•Comparação

•Correção

•Replanejamento

EXECUÇÃO

•Realização

•Reuniões

•Decisões

•Coordenação

•Direção

ENCERRAMENTO

Plano do

do projeto

Termo de abertura

do projeto (TAP)

•Registros

•Fechamentos

•Lições Aprendidas

ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Baseline

Cronograma

Baseline

Custos

Baseline

Escopo

GP UNID4 Tempo e Custos

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Transcript of GP UNID4 Tempo e Custos