gp_APOSTILA

8/3/2019 gp_APOSTILA

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GESTO DE PESSOAS

INTRODUO

Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao eproao. A gesto de pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e

transformaes nos ltimos anos. No apenas nos seus aspectos tangveis e concretoscomo principalmente nos aspectos conceituais e intangveis. A viso que se tem hoje darea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nomeAdministrao de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gesto de Pessoastem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem sucedidas e pelo aporte decapital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano emplena Era da Informao.Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto damudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqenteconstatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagemcompetitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que

mantm e conservam o status quo j existente e so elas e apenas elas que geram efortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem,servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, poisno pode haver organizaes sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos depessoas. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negcios dasempresas varia em enormes dimenses. E essa variao depende, em grande parte, daspolticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suasatividades. Em muitas organizaes, falava-se at pouco tempo em relaes industriais,em outras organizaes, fala-se em administrao de recursos humanos, fala-se agoraem administrao de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e avisualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidadesintelectuais. No entanto, a tendncia que hoje se verifica est voltada para mais alm:fala-se agora em administrao com as pessoas. Administrar com as pessoas significatocar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos que maisentendem dela, dos seus negcios e do seu futuro. Uma nova viso das pessoas nomais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo doprocesso, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decises,empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. Mais do queisso, um agente proativo dotado de viso prpria e, sobre tudo, de inteligncia, a maior e

a mais avanada e sofisticada habilidade humana.OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS

Nunca houve coisa igual. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E comintensidade cada vez maior. A mudana sempre existiu na histria da humanidade, masno com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vrios fatores contribuempara isso: as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas,demogrficas e ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sistmica, em um campodinmico de foras que produz resultados inimaginveis, trazendo imprevisibilidade eincerteza para as organizaes.

Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a reade recursos humanos. As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea estmudando. Em muitas organizaes, a denominao administrao de recursos humanos

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est sendo substituda por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceirosou de colaboradores, gesto de capital humano, administrao do capital intelectual e atgesto de pessoas ou gesto com pessoas. Diferentes nomes para representar um novoespao e configurao da rea. A histria da gesto de pessoas relativamente recente.Na verdade, tudo comeou com a Revoluo Industrial e veio desaguar em nossos diascom fora total.

INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS

O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOASO contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoaspassam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes. De um lado, otrabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que deledependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia daspessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que otrabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quaistrabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-

sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, asorganizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzirseus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seusobjetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias,comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc.Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ouprivadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, poisnascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos amaior parte de nossas vidas dentro delas.Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingirseus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem omeio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais.

Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais Sobrevivncia

Crescimento sustentado

Lucratividade

Produtividade

Qualidade nos produtos/servios

Reduo de custos

Participao no mercado

Novos mercados

Novos clientes

Competitividade

Imagem no mercado

Melhores salrios

Melhores benefcios

Estabilidade no emprego

Segurana no trabalho

Qualidade de vida no trabalho

Satisfao no trabalho

Considerao e respeito

Oportunidades de crescimento

Liberdade para trabalhar

Liderana liberal

Orgulho da organizao

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CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS:A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nasorganizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como acultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, dascaractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada,dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.

As pessoas como parceiras da organizaoNos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica.Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversosparceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Parceiros da Organizao Contribuem com: Esperam retorno de:Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos Lucros e dividendos, valor

agregadoEmpregados Trabalho, esforo, conhecimentos

e competncias

Salrios, benefcios, retribuies e

satisfaesFornecedores Matrias-primas, servios,

insumos bsicos, tecnologias

Lucros e novos negcios

Clientes e consumidores Compras, aquisio e uso de bens

e servios

Qualidade, preo, satisfao, valor

agregado

Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em queobtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs dessesresultados a organizao pode proporcionar um retorno mais s contribuies efetuadaspelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaesprocuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at

pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultadosorganizacionais. Esta assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica eintegrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para osucesso da empresa.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

Dentro deste contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursosorganizacionais ou como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratadoscomo recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Comorecursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao,

direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da aoorganizacional. Da, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deleso mximo rendimento possvel.As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elasso fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o maisimportante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionaise que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoasconstituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio efornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados.

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Pessoas como recursos

Empregados isolados nos cargosHorrio rigidamente estabelecidoPreocupao com normas e regrasSubordinao ao chefe

Fidelidade organizaoDependncia da chefiaAlienao organizaonfase na especializaoExecutoras de tarefasnfase nas destrezas manuaisMo-de-obra

Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em equipesMetas negociadas e compartilhadasPreocupao com resultadosAtendimento e satisfao do cliente

Vinculao misso e visoInterdependncia com colegas e equipesParticipao e comprometimentonfase na tica e na responsabilidadeFornecedoras de atividadenfase no conhecimentoInteligncia e talento


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Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:1) As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria e

profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e

diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competnciasindispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas comopessoas e no como meros recursos da organizao.

2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Comoelementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia,talento e aprendizagem indispensveis sua constante renovao ecompetitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As pessoas comofonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentespassivos, inertes e estticos.

3) As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos naorganizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento,riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos comosalrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquerinvestimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida emque o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ouaumento do investimento. Da, o carter de reciprocidade na interao entrepessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no maisde passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos daorganizao e no como meros sujeitos passivos dela.

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOASAs pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar asorganizaes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter suacontinuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos osparceiros. Principalmente, o dos empregados.A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas paraalcanar os objetivos organizacionais e individuais.As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizaodependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser a fonte do sucessocomo podem ser a fonte de problemas. melhor trata-las como fonte de sucesso.

Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficciaorganizacional atravs dos seguintes meios:1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

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2) Proporcionar competitividade organizao.3) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.6) Administrar e impulsionar a mudana.7) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como descrioe anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivaodas pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento,relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar etc.

O que Gesto de Pessoas?No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo,a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a

desempenhar todas essas funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, masatravs das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que oadministrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos.A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho daspessoas, tais como:

1) Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho.2) Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.3) Orientao e integrao de novos funcionrios.4) Administrao de cargos e salrios.5) Incentivos salariais e benefcios sociais.6) Avaliao de desempenho das pessoas.7) Comunicao aos funcionrios.8) Treinamento e desenvolvimento das pessoas.9) Desenvolvimento organizacional.10)Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.11)Relaes com empregados e relaes sindicais.

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos:1) Processos de Agregar Pessoas2) Processos de Aplicar Pessoas3) Processos de Recompensar Pessoas

4) Processos de Desenvolver Pessoas5) Processos de Manter Pessoas6) Processos de Monitorar Pessoas

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-Recrutamento - Modelagem -Remunerao -Treinamento -Higiene e -Banco de dados-Seleo do trabalho -Benefcios -Desenvolvimento segurana -Sistemas de

-Avaliao do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informaesdesempenho de vida gerenciais

-Relaes comsindicatos

Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que seinterpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ouprejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos sodesenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e dasinfluncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Eledeve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo dediagnstico de RH.

Modelo de diagnstico de RH:

Processos de RH

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Gesto dePessoas

Processos deagregar

pessoas

Processos deaplicar

pessoas

Processos derecompensar

pessoas

Processos dedesenvolver

pessoas

Processos demanter

pessoas

Processos demonitorarpessoas

Influncias ambientaisexternas

-Leis e regulamentos legais-Sindicatos-Condies econmicas-Competitividade-Condies sociais e culturais

Influncias ambientaisinternas

-Misso organizacional-Viso, objetivos e estratgia-Cultura Organizacional-Natureza das tarefas-Estilo de liderana

Processos deagregarpessoas

-Recrutamento-Seleo

Processos deaplicarpessoas

-Desenhos decargos-Avaliao dedesempenho


pessoas

-Remunerao-Benefcios eservios


pessoas

-Treinamento-MudanasComunicaes

Processos demanter pessoas

-Disciplina-Higiene,segurana equalidade de vida-Relaes comsindicatos

Processos demonitorar

pessoas

-Banco de dados-Sistemas deinformaesgerenciais

Resultados finais desejveis

Prticas ticas Produtos e servios Qualidadee socialmente competitivos e de de vida noresponsveis alta qualidade trabalho


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A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS:Cada diviso aglutina profissionais especializados em suas funes especficas.Aparentemente, essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao deprofissionais. Entretanto, essas vantagens so toldadas pela orientao focada nosobjetivos especficos de cada funo. O resultado uma tremenda subobjetivao:privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos

empresariais vo para o brejo. Torna-se difcil obter a cooperao e a colaborao dosdiversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada rgo funcionacomo uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em umargida diviso do trabalho global. Uma coleo de feudos.

Organizao funcional tradicional do rgo de RH:

Os Principais Processos de Gesto de Pessoas:

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-Estatsticos-Analistas decargos esalrios

-Assistentessociais-Especialistasem benefcios

-Analistas detreinamento-Instrutores-Comunicadores

-Mdicos-Enfermeiras-Engenheirosde segurana-Especialistasem qualidadede vida

-Auxiliares dePessoal-Analistas dePessoal

rgo de recursoshumanos

Diviso de

recrutamentoe seleo de

pessoal

Diviso decargos esalrios

Diviso debenefciossociais

Diviso detreinamento

Diviso dehigiene esegurana

Diviso depessoal

-Psiclogos-Socilogos

Monitorando Pessoas

Mantendo Pessoas

Desenvolvendo

Pessoas

RecompensandoPessoas

Aplicando Pessoas

Agregando Pessoas

ModernaGesto dePessoas

Como manter as pessoas no trabalho:-Benefcios-Descrio e anlise de cargos

Quem deve trabalhar na organizao:-Recrutamento de Pessoal-Seleo de Pessoal

Como recompensar as pessoas:-Recompensas e remunerao-Benefcios e servios

Como desenvolver as pessoas:-Treinamento e desenvolvimento

-Programas de mudanas-Programas de comunicaes

Como saber o que fazem e o que so:-Sistema de informao gerencial-Banco de dados

O que as pessoas devero fazer:-Desenhos de cargos-Avaliao do desempenho


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ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF:H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e umafuno de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem aresponsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo,existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A

contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seussubordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essaresponsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria dergo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeitodas polticas e procedimentos adotados pela organizao.

Centralizao/descentralizao das atividades de RH:O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade de linha e umafuno de staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com oproblema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades.

E na rea de ARH sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao econcentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal pontoque, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso, integrao, treinamentoe desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao debenefcios, higiene e segurana do trabalho, avaliao do desempenho, eramestreitamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao gerencial dasdemais reas. A tal ponto que o staff quem tomava as decises peculiares da linha.

A interao entre especialistas de RH e gerentes de linha:As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nasorganizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH queatuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisoresetc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pelautilizao eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempoconsidervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais,telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff:Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decises sobreas mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O especialista de staff estpreocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e

informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente delinha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suasoperaes e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distino clara entrelinha e staff nas organizaes. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos comodisciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal.Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

1) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar os programas de RH.2) Atribuir responsabilidades por certas decises de RH exclusivamente aos gerentes

de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.3) Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH em como

trabalhar juntos e tomar decises conjuntas.

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As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha:Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cadaexecutivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

1) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.2) Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe.

3) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.4) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.5) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.6) Interpretar e aplicar polticas e procedimentos da organizao.7) Controlar os custos trabalhistas.8) Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa.9) Criar e manter elevado moral na equipe.10)Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.

Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essasresponsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa. medida que aorganizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles

passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff de RH. A partir daa ARH torna-se ento uma funo especializada de staff.

A funo de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas:

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Funo de staff

rgo de ARH Gestor de pessoas (Gestores delinha

Responsabilidade de linha

-Cuidar das polticas de RH-Prestar assessoria e suporte-Dar consultoria interna de RH-Proporcionar servios de RH-Dar orientao de RH-Cuidar da estratgia de RH

-Cuidar da sua equipe de pessoas-Tomar decises sobre subordinados-Executar as aes de RH-Cumprir metas de RH-Alcanar resultados de RH-Cuidar da ttica e operaes


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A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendono mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do

seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nasdecises. Assim, hoje se falda em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos,exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas no mais como merosfuncionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao mascomo parceiros e colaboradores do negcio da empresa.

AS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO MUNDIAL: a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrerdo sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje est assumindo.Podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a EraIndustrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da Informao.

Era da Industrializao Clssica: o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950envolvendo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensificaodo fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pasesdesenvolvidos ou industrializados.A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como a medidaexata para as organizaes dessa poca. O mundo se caracterizava por mudanasvagarosas. O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para amanuteno do status quo. A eficincia era a preocupao bsica e para alcana-la eram

necessrias medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo maiores e custos menores. O modeloorganizacional baseava-se em um desenho mecanstico tpico da lgica do sistemafechado.

Era Industrial Clssica

Desenho mecanstico

Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada Departamentalizao funcional para assegurar especializao Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados

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Pequena capacidade de processamento da informao Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudana e inovao

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e paraa conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradasrecurso de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas,equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo:natureza, capital e trabalho.

Era da Industrializao Neoclssica: o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo apsa Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida eintensamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, e de

regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis,acentuando a competio entre as empresas.A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o ModeloBurocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das RelaesHumanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge aTeoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica emultidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa.As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e oajustamento s mutveis condies externas. A estrutura matricial, uma espcie dequebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organizao funcional, foi aresposta das organizaes. A abordagem matricial visava a conjugar a

departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura porprodutos/servios, a inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade.

Era Industrial Neoclssica

Desenho matricial

Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e

autoridade de projeto (produto/servio) Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores Aumento da capacidade de processamento da informao

Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel Razovel capacidade para mudana e inovao

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Era da Informao: o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em que estamosvivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que setornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramento imprevisveis e

transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informao passou a cruzar oplaneta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condiesbsicas para o surgimento da globalizao da economia. A competitividade tornou-seintensa e complexa entre as organizaes. O voltil mercado de capitais passou a migrarde um continente para outro em segundos procura de novas oportunidades deinvestimentos, ainda que transitrias. Em uma poca em que todos dispem dainformao em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar ainformao e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ouservio, antes que outras o faam. O capital financeiro deixou de ser o recurso maisimportante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se bsico, e omaior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e

produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informao, o empregopassou a migrar do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual substitudopelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao baseadano conhecimento e no setor tercirio.

Era da Informao

Desenho orgnico

nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas

Capacidade expandida de processamento da informao nfase na mudana, na criatividade e na inovao Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta

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As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX:

Eras: Era da IndustrializaoClssica

Era da IndustrializaoNeoclssica

Era da Informao

Perodos: 1900-1950 1950-1990 Aps 1990

Estruturaorganizacionalpredominante

Burocrtica, funcional,piramidal, centralizadora,rgida e inflexvel. nfase

nos rgos.

Mista, matricial, com

nfase nadepartamentalizao porprodutos ou servios ouunidades estratgicas de

negcios

Fluida, gil e flexvel,totalmente descentralizada.nfase nas redes de

equipes multifuncionais.

Culturaorganizacionalpredominante

Teoria X. Foco no passado,nas tradies e nos valoresconservadores. nfase na

manuteno dostatusquo.Valor tradio e

experincia.

Transio. Foco nopresente e no atual.

nfase na adaptao aoambiente. Valorizao

da renovao e darevitalizao.

Teoria Y. Foco no futuro eno destino. nfase na

mudana e na inovao.Valor ao conhecimento e

criatividade.

Ambienteorganizacional

Esttico, previsvel, poucase gradativas mudanas.

Poucos desafiosambientais.

Intensificao eacelerao das mudanas

ambientais.

Mutvel, imprevisvel,turbulento, com grandes e

intensas mudanas.

Modos de lidar comas pessoas

Pessoas como fatores deprodutos inertes e

estticos. nfase nas regrase controles rgidos para

regular as pessoas.

Pessoas como recursosorganizacionais que

devem seradministrados. nfase

nos objetivosorganizacionais para

dirigir as pessoas.

Pessoas como sereshumanos proativos e

inteligentes que devem serimpulsionados. nfase na

liberdade e nocomprometimento para

motivar as pessoas.Administrao de

pessoasRelaes industriais Administrao de

recursos humanosGesto de Pessoas

AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DE RH:As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e Neoclssica e a era daInformao trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentrodas organizaes. Ao longo das trs eras, a rea de ARH passou por trs etapasdistintas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.

Pessoal / relaes industriais:Na Industrializao Clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e,posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Eram rgos destinados afazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego e o relacionamento daorganizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos

para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. As pessoas soconsideradas apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular,predominando o conceito de mo-de-obra.

Recursos Humanos:Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos humanos quesubstituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefasoperacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais etticas, como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento,seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e derelaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monopliodessas atividades.

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Gesto de Pessoas:Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas, que substituem osdepartamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais eburocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceirizao, enquanto asatividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quaispassam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria

interna, para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global,visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As pessoas deagentes passivos que so administrados passam a constituir agentes ativos einteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoaspassam a ser consideradas como parceiros da organizao que tomam decises arespeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamentenegociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades eexpectativas. Na Era da Informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema epassou a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser avantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas. De uma rea fechada,hermtica, monopolstica e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna

ARH est se tornando uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente edescentralizadora.

Era da Industrializao Clssica(de 1900 a 1950)

Era da Industrializao Neoclssica(de 1950 a 1990)

Era de Informao(aps 1990)

Incio da industrializao e formao doproletariado

Transformao das oficinas em fbricas Estabilidade, rotina, manuteno e

permanncia Adoo das estruturas tradicionais e da

departamentalizao funcional e divisional Modelo mecanstico, burocrtico,

estruturas altas e amplitudes de controle

Necessidade de ordem e rotina

Expanso da industrializao e domercado de candidatos

Aumento do tamanho das fbricas e docomrcio mundial

Incio do dinamismo do ambiente:instabilidade e mudana

Adoo de estruturas hbridas e de novassolues organizacionais

Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle maisestreita

Necessidade de adaptao

Mercado de servios ultrapassa o mercadoindustrial

Adoo de unidades de negcios parasubstituir grandes organizaes

Extremo dinamismo, turbulncia emudana

Adoo de estruturas orgnicas eadhocrticas

Modelos orgnicos, geis, flexveis,mutveis

Necessidades de mudana

Pessoas como mo-de-obra Pessoas como recursos humanos Pessoas como parceiros

As trs etapas da Gesto de Pessoas

Caractersticas Relaes Industriais Administrao de RecursosHumanos

Gesto de Pessoas

Formato do trabalho Centralizao total dasoperaes no rgo de RH

Responsabilidade de linha efuno de staff

Descentralizao rumo aosgerentes e s suas equipes

Nvel de atuao Burocratizada e operacional.Rotina

Departamentalizada e ttica Focalizao global e estratgicano negcio

Comando de ao Decises vindas da cpula daorganizao e aes

centralizadas no rgo de RH

Decises vindas da cpula darea e aes centralizadas no

rgo de RH

Decises e aes do gerente ede sua equipe de trabalho

Tipo de atividade Execuo de serviosespecializados. Centralizao e

isolamento da rea

Consultoria interna e prestaode servios especializados

Consultoria interna.Descentralizao ecompartilhamento

Principais atividades Admisso, demisso, controlede freqncia, legislao dotrabalho, disciplina, relaes

sindicais, ordem

Recrutamento, seleo,treinamento, administrao desalrios, benefcios, higiene esegurana, relaes sindicais

Como os gerentes e suasequipes podem escolher,

treinar, liderar, motivar, avaliare recompensar os seus

participantes

Misso da rea Vigilncia, coero, coao,punies. Confinamento social

das pessoas

Atrair e manter os melhoresfuncionrios

Criar a melhor empresa e amelhor qualidade de trabalho

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Departamentode Pessoal

Departamentode RelaesIndustriais

Departamentode Recursos

Humanos

Departamentode Gesto de

Pessoas

Departamentode Gesto de

Pessoas


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OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIOO terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente,nas organizaes e nas pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente,exigente, dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influnciase necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lderes e gerentes. E elesrequerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH.

OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOASCom todas essas mudanas e transformaes no mundo, a rea de RH est passandopor profundas mudanas. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte transio. Naverdade, os papis hoje assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos: eles devemdesempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.

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Tendnciasatuais do

mundomoderno

Gestode

Pessoas

Globalizao

Tecnologia

Informao

Conhecimento

Servios

nfase no cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

DE PARA

EstratgicoOperacional e burocrtico

Parceria e compromissoPoliciamento e Controle

Longo prazoCurto prazo e imediatismo

ConsultivoAdministrativo

Foco no negcioFoco na funo

Foco nos resultados e nos finsFoco na atividade e nos meios

Foco externo e no clienteFoco interno e introvertido

Proativo e preventivoReativo e solucionador de problemas


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Os dois eixos da figura definem quatro papis principais de RH, a saber:1. Administrao de estratgias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a

impulsionar a estratgia organizacional.2. Administrao da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de

servios organizao para ajuda-la a ser eficiente e eficaz.3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Como RH pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionrios, trasnsformando-os em agenteempreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.4. Administrao da transformao e da mudana. Como RH pode ajudar na criao de

uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

Definio de papis de RH:Papel de RH Resultado Caracterstica principal Atividade

Administrao deestratgias de recursos

humanos

Execuoda

estratgia

Parceiro estratgico paraajudar a alcanar objetivos

organizacionais

Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial:

Diagnstico organizacionalpara detectar foras e

fraquezas da organizao

Administrao da infra-estrutura da empresa

Construo de uma infra-estrutura eficiente

Especialista administrativopara reduzir custos e

aumentar valor

Reengenharia dos processosda organizao: Servios em

comum para a melhoriacontnua

Administrao dacontribuio dos

funcionrios

Aumento doenvolvimento ecapacidade dos

funcionrios

Defensor dos funcionriospara treinar e incentivar as

pessoas

Ouvir e responder aosfuncionrios: Prover

recursos aos funcionriospara incentivar

contribuies

Administrao datransformao e da

mudana

Criao de umaorganizao renovada

Agente de mudana einovao para melhorar a

capacidade de mudar

Gerir a transformao e amudana: Assegurar

capacidade para mudana eidentificao e soluo de

problemas

ADMINISTRAO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUALNa Era da Informao em que j estamos aprendendo a viver as mudanas queocorrem nas empresas no so somente estruturais. So acima de tudo mudanasculturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam.Para que esta transformao seja plenamente possvel e para que a ARH possa se situarna dianteira e no simplesmente acompanhar de longe na rabeira e com significativoatraso o que ocorre nas demais reas da empresa, torna-se mister que ela assuma umanova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar intensamente as suas

potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.As novas caractersticas da ARH:

Antes Agora Concentrao na funo de RH Especializao das funes Vrios nveis hierrquicos Introverso e isolamento Rotina operacional e burocrtica Preservao da cultura organizacional nfase nos meios e procedimentos Busca de eficincia interna Viso voltada para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha

Apoio no core business da rea Gerenciamento de processos

Enxugamento e downsizing

Benchmarkinge extroverso Consultoria e viso estratgica Inovao e mudana cultural nfase nos objetivos e resultados

Busca da eficcia organizacional Viso voltada para o futuro e destino Assessorar na gesto com pessoas Ajudar os gerentes e equipes

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nfase nos controles operacionais nfase na liberdade e participao

As novas necessidades da ARH:

Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos Organizao voltada para processos e no para funes especializadas e isoladas Necessidade de atender ao usurio interno ou externo e, se possvel, encant-lo Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas Necessidade de criar valor e de agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios Busca da inovao e da criatividade

As Caractersticas da ARH: antes e depois:

Antes Agora

Cpula da ARH Orientada operacionalmente: nfase nas regrase procedimentos Orientada estrategicamente: nfase na misso ena visoFuno dadiretoria

Define a misso, viso e objetivos para osgerentes

Define os valores que banalizam a conduta dosgerentes e das pessoas

Funo da mdiagerncia

Acompanhamento e controle dos gerentes denvel mdio

Aconselhamento e apoio aos gerentes de nvelmdio

Funo dagerncia inferior

Funcionrio. Mero seguidor das normasinternas

Proprietrio do processo. Lder das pessoas

Sistemas deremunerao

Salrio fixo baseado no nvel do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e resultadosalcanados. Remunerao varivel e flexvel

Funo principal Prestar servios especializados a todos osrgos da empresa

Assessorar os gerentes para agregar valor empresa e aos funcionrios

Foco principal Foco nos produtos e servios oferecidos pela

rea de RH. Objetivos departamentais e tticos.Prestao de servios internos

Foco nos clientes e usurios. Objetivos

organizacionais e estratgicos. Consultoria eassessoramento

A nova orientao em plena Era da Informao

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais Redes internas de equipes e grupos Clulas de produo Unidades estratgicas de negcios Simplicidade e agilidade Organicidade e flexibilidade

Competitividade Excelncia Adequao ao negcio e misso Aprendizagem organizacional

Participao e envolvimento Comprometimento pessoal Orientao para o cliente ou usurio Focalizao em metas e resultados Melhoria contnua

Comportamento gil e proativo Viso global e ao local Proximidade/intimidade com o cliente Mudana cultural e comportamental

TALENTO HUMANO:Gerir talento humano est se tornando indispensvel para o sucesso das organizaes.Ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. Para ter talento a pessoa precisapossuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve trs aspectos:1) Conhecimento. o saber.2) Habilidade. o fazer

3) Competncia. o saber fazer acontecer.

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preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativoprecioso para as organizaes. E quem deve faze-lo? Esse um desafio para toda aorganizao e no apenas para a rea de RH.A constituio do talento humano

Capital Humano:

O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano. Ocapital humano composto de dois aspectos principais:1) Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competncias que so

constantemente reforados, atualizados e recompensados.2) Contexto. o ambiente interno adequado para que os talentos floresam e

cresam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. O contexto determinado por aspectos como:

a) Desenho organizacionalb) Cultura organizacionalc) Estilo de gesto

Assim, no basta ter talentos para possuir capital humano. preciso ter talentoscolocados em um contexto. Se o contexto favorvel e incentivador, os talentos podemse desenvolver e crescer. Se o contexto no adequado, os talentos fogem ou ficamamarrados.

Capital intelectual: um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrrio do capital financeiro que basicamente quantitativo, numrico e baseado em ativos tangveis e contbeis ocapital intelectual invisvel e intangvel. Da a dificuldade em geri-lo de forma adequada.O capital intelectual composto por capital interno, capital externo e capital humano.

A constituio do capital intelectual

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Competncia

SABER FAZERACONTECER

-Alcanar metas-Agregar valor

-Obter excelncia-Empreender

Habilidade

SABER FAZER

-Aplicar o conhecimento-Resolver problemas

-Criar e inovar

Conhecimento

SABER

-Aprender aaprender

-Aprendercontinuamente-Aumentar oconhecimento

Capital Humano

Capital externo

Capital interno

Competncia individuais:Habilidades das pessoas em agir em determinadas

situaesEducao, experincias, valores e competncias

Estrutura externa:Relaes com clientes e fornecedores, marcas,

imagem e reputaoDependem de como a organizao resolve e

oferece solues para os problemas dos clientes

Estrutura interna:Conceitos, modelos, processos, sistemas

administrativos e informacionaisSo criados pelas pessoas e utilizados pela

organizao

Capitalintelectual


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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS

As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas

abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e decompetio com outras organizaes e lutam contra outras organizaes para manterseus domnios e mercados. A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs doqual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define ocomportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. Aestratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelosobjetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgiaorganizacional o elemento humano.

MISSOAs organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as

organizaes tm uma misso a cumprir. A misso representa a razo da existncia deuma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada epara que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve responder a trsperguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o quefazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e sta geralmentefocalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, domercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de umaorganizao, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e para onde pretende ir,elas jamais sabero qual o melhor caminho a seguir.A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e paraaglutinar os esforos dos seus membros. Cada organizao tem a sua misso prpria eespecfica. A misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora einspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser facilmentecompreendida pelas pessoas de fora da organizao.A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seusfundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolveos valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao quebalizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidadesdo ambiente.A misso deve traduzir a sua filosofia em metas tangveis e que orientem a organizaopara um desempenho excelente. a misso que define a estratgia organizacional e

indica o caminho a ser seguido pela organizao.A misso da organizao deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamenteentre todos os funcionrios para a conscientizao e comprometimento pessoal de todosem relao ao seu alcance. O cultivo da misso faz com que todos os membros daorganizao procurem no apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativase encanta-lo. Nas organizaes bem sucedidas, a formalizao da misso definida pelonvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e operacional daorganizao.A misso facilita a identificao dos valores que a organizao deve cultivar. Quandotodos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudofica mais fcil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz

para o sucesso da organizao.

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VALORESValor uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que ou noimportante. As organizaes priorizam certos valores (as pessoas so o ativo maisimportante ou o cliente tem sempre razo) que funciona como padres orientadores docomportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organizaomuitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu

cotidiano. o caso da afirmao de que as pessoas esto em primeiro lugar naorganizao, enquanto os dirigentes insistem em horrios rgidos e enxugamentos custado corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais sopraticados na realidade.A cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam aorganizao e seus membros. Os lderes assumem um papel importante ao criar esustentar a cultura organizacional atravs de suas aes, de seus comentrios e dasvises que adotam. A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da missoda organizao. Afinal, a misso se realiza e concretiza atravs das pessoas. So elasque conduzem as atividades e garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto,torna-se necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e das pessoas que

eles lideram: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade emconjunto.

VISOAlm do carter missionrio existe tambm um carter visionrio nas modernasorganizaes. Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seufuturo. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo.Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do quecomo ela realmente . Muitas organizaes colocam a viso como o projeto que elasgostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro quepretendem adotar para chegar at l. O termo viso utilizado para descrever um sentidoclaro do futuro e a compreenso das aes necessrias para torna-lo rapidamente umsucesso.A viso importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje no se controlammais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meiode um compromisso com a viso e os valores compartilhados. Quando as pessoasconhecem qual a viso pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir,sem necessidade de coero.A viso no deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir umapostura no-conformista de no aceitao complacente em relao aos atuaisresultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo que produz

a viso organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas.A misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objetivosglobais e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funcionacomo o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentesda viso da empresa.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAISObjetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinadoperodo. Vimos que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejadospela organizao. Da a denominao de objetivos organizacionais para diferencia-los dosobjetivos individuais desejados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais.

A viso organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definiodos objetivos organizacionais a serem alcanados. Os objetivos devem atendersimultaneamente a seis critrios, que so:

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1. ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade2. ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos

e demais metas da organizao3. ser especfico, isto , circunscrito e bem definido4. ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo5. ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e nmero

de anos6. ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis

Existem trs tipos de objetivos1. Objetivos rotineiros. So os objetivos do cotidiano e que servem como padres de

desempenho do dia-a-dia.2. Objetivos de aperfeioamento. So os objetivos que servem para melhorar e

alavancar os atuais resultados da organizao, no sentido de aperfeioar eincrementar aquilo que j existe.

3. Objetivos inovadores. So os objetivos que incorporam ou agregam algototalmente novo organizao.

Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento:

ObjetivosRotineiros

Objetivos deaperfeioamento

Objetivosinovadores

Treinar 100 homens/hora porsemana

Produzir 120 bolas por minuto Entrevistar 120 candidatos Manter o ndice de

rotatividade em menos de 1

ano ao ms Manter o ndice deabsentesmo em menos de 2ao ms

Manter o nvel de satisfaodos funcionrios em 85

Aumentar a qualidade dosprodutos em 5 ao ano

Elevar o nvel deprodutividade do pessoal em 5

Incrementar a relaofaturamento por funcionriode R$210,00 para R$350,00em um ano

Melhorar o atendimento aocliente

Acelerar a entrega do pedidoao cliente

Criar e desenvolver umproduto novo por ms

Desenhar um novo programade treinamento paravendedores dentro de um ano

Obter 100 sugestes mensaisdos funcionrios

Incentivar a participao dosfuncionrios nas decises

Implantar programa dequalidade total

No basta ter objetivos rotineiros e de aperfeioamento. Isso o mnimo. precisoemplacar objetivos inovadores. Assim, a definio dos objetivos globais da organizaoconduz formulao da estratgia organizacional.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresaem relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratgia significa mudanaorganizada. Toda organizao precisa ter um padro de comportamento holstico esistmico em relao ao mundo de negcios que a circunda e onde opera. Geralmente, aestratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. definida pelo nvel institucional da organizao2. projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao3. Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos4. um mecanismo de aprendizagem organizacional

A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretenderealizar e balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a anlise ambiental paraverificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas quedevem ser neutralizadas e evitadas. De outro lado, a anlise organizacional para verificare analisar os pontos fortes e fracos da empresa.

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A estratgia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comportaperante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais doambiente e neutralizar as ameaas potenciais que rondam os seus negcios. Alm disso,a estratgia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela quala empresa procura maximizar as suas foras reais e potenciais e minimizar as suasfraquezas reais e potenciais.

A estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em umambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaasambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as foras internas e secorrige as fraquezas internas.A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivosorganizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todosos colaboradores da organizao. Deve ser amplamente difundida e comunicada paraservir como fio condutor da ao organizacional.

A formulao da estratgia organizacional:

O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar acontinuidade do comportamento atual, em uma ambiente previsvel e estvel. Tambm

pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reao adequada afreqentes mudanas em uma ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda focalizar ascontingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro eidentificar as aes apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos defilosofia do planejamento estratgico:

1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade emanuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obterbons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, poisdificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao.Sua nfase conservar as prticas vigentes. O planejamento conservador oudefensivo est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemasinternos do que em explorar novas oportunidades ambientais.

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O que h noambiente?

Estratgiaorganizacional

Anliseorganizacional

Anlise ambiental

Objetivosorganizacionais

Viso

Misso

O que devemosfazer?

Quais as foras efraquezas que

temos naorganizao?

O que temos naempresa?

Para ondequeremos ir?

Quais asoportunidades e

ameaas queexistem noambiente?


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2. Planejamento otimizante. o planejamento voltado para a adaptabilidade einovao da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter osmelhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recurso paraalcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando odesempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento

otimizante ou analtico est baseado em uma preocupao, em melhorar asprticas vigentes na organizao.

3. Planejamento prospectivo. o planejamento voltado para as contingncias e parao futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar osdiferentes interesses envolvidos, atravs de uma composio capaz de levar aresultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-la s contingnciasque surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo ocontrrio do planejamento retrospectivo que procura a eliminao das deficinciaslocalizadas no passado da organizao. Sua base a aderncia ao futuro, nosentido de ajustar-se s novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras

contingncias.

As trs orientaes do planejamento estratgico:

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-sede decidir agora o que fazer antes que ocorra a ao necessria. No se trata de previsodas decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises queproduziro efeitos e conseqncias futuras.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua amarrao com afuno de Gesto de Pessoas.O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH podecontribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer eincentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

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Planejamentoprospectivo e ofensivo

Planejamento para acontingncia

Futuro

Ambiente maisdinmico e incerto

Antecipar eventos quepossam ocorrer e identificar

aes apropriadas

Planejamentoconservador e

defensivo

Planejamentootimizante e analtico

Planejamento para amelhoriaInovao

Planejamento para aestabilidade

Manuteno

Ambiente dinmico eincerto

Ambiente previsvel eestvel

Assegurar reaoadequada s freqentes

mudanas

Assegurarcontinuidade do

sucesso


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Os passos no planejamento estratgico de RH:

Comparao de estratgias de RH com estratgias empresariais

rea estratgicade RH

Estratgia conservadora edefensiva

Estratgia prospectivae ofensiva

Fluxos de trabalho

Produo eficiente nfase no controle Descries de cargos explcitas Planejamento detalhado do cargo

Inovao Flexibilidade Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo

Admisso Recrutamento interno DRH decide sobre seleo nfase nas qualificaes tcnicas Processo formal de admisso e de

socializao

Recrutamento externo Gerente decide sobre seleo Adequao da pessoa cultura Processo informal de admisso e de

socializao

Desligamentode funcionrios

Demisses voluntrias Congelamento de admisses Apoio continuado aos demitidos Poltica de preferncia readmisso

Dispensas Recrutamento quando necessrio Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial

Avaliaodo desempenho

Padronizao da avaliao Avaliao como meio de controle

Foco estreito Dependncia exclusiva do superior

Avaliao customizada Avaliao como desenvolvimento

Avaliao multiproposital Mltiplas entradas para avaliao

Treinamento Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento especfico Comparar habilidades

Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento genrico para

flexibilidade Construir habilidades

Recompensas Salrio fixo Salrio baseado no cargo Salrio baseado na antiguidade Decises centralizadas sobre salrio

Salrio varivel Salrio baseado no indivduo Salrio baseado no desempenho Decises descentralizadas

O planejamento estratgico de RH o processo de deciso as respeito dos recursoshumanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado

perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e ostalentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. Ocorre

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Corrigir/evitar faltade pessoal

Corrigir/evitar excessode pessoal

Etapa 3: Desenvolver eimplementar planos de recursos

humanos

Etapa 2: Prever as necessidades derecursos humanos

Etapa 1: Avaliar os atuais recursoshumanos

Objetivos e estratgiasde RH

Objetivos e estratgiasorganizacionais

Comparao


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que o planejamento de pessoal nem sempre da responsabilidade do rgo de pessoalda organizao, apesar de sua importncia.As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento detrabalho. O que preciso e o que possvel so os dois lados da moeda.

As bases do planejamento estratgico de RH:

Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isolada ouintegradamente, o planejamento estratgico da empresa. Quando o planejamentoestratgico de RH feito aps a elaborao do planejamento estratgico da empresa eprocura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementao, ele recebe onome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamentoestratgico de RH feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhumapreocupao ou articulao com o planejamento introvertido e auto-orientado para afuno de RH, ele recebe o nome de planejamento autnomo e isolado de RH. Ambos planejamento adaptativo e planejamento autnomo no funcionam bem pelo fato de noestarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal o planejamento estratgico deRH integrado ao planejamento estratgico da organizao.Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoasadequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isso significa quetodos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estoocupados por pessoas capazes de desempenha-los adequadamente. Isso requer umcuidadoso planejamento estratgico de RH.

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Demanda deproduo

Mercado externo detrabalho

Mercado interno detrabalho

Nvel deprodutividade

Demanda de trabalho Oferta de trabalho

Condies e respostas adequadas:A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:Treinamento ou retreinamentoPlanejamento de sucesses internasPromoes de dentro da companhiaRecrutamento externoSubcontratao de autnomosUtilizao de pessoal temporrio ou em tempo parcialUtilizao de horas extrasA oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:Cortes de salriosHorrios reduzidos de trabalhoCompartilhamento de trabalhoDemisses voluntriasDesligamentosA demanda de trabalho igual oferta de trabalho:Recolocao de desligados de dentro ou de fora da companhiaTransferncias internas ou redeployment


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Alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e o de RH

Planejamentoadaptativo

Planejamentointegrado

Planejamentoautnomo e isolado

O foco se concentra noplanejamento empresarial,

sendo as prticas de RH

consideradas como umareflexo posterior

O foco se concentra em umasntese entre o planejamento

empresarial e o planejamento de

RH

O foco se concentra nasprticas de RH e na formacomo a funo de RH pode

adicionar valor empresa

As discusses cabem aosgerentes de linha, com

envolvimento tangencial deprofissionais de RH

Os gerentes de linha e osprofissionais de RH trabalhamcomo parceiros para garantir a

ocorrncia de um processointegrado de planejamento de RH

Os profissionais de RHtrabalham no plano e o

apresentam aos gerentes delinha

O resultado uma sntese dasprticas de RH necessrias

para a realizao dos planosempresariais

O resultado um plano quedestaca as prticas de RH

prioritrias para a obteno deresultados empresariais

O resultado um plano paraa funo de RH, incluindo

prticas prioritrias

As alternativas do planejamento estratgico de RH

Existem vrios modelos de planejamento de RH:

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servioBaseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependenteda procura estimada do produto ou do servio. A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes naprodutividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros edisponibilidade de pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividadedecorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades depessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo doproduto/servio, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,

conseqentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo est voltadopredominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveisfatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes,

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Misso da organizao

Objetivos organizacionais

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento dos recursos humanos

Expanso:

Novasadmisses

Ajustamento:

Adequao aomercado

Mudana:

Inovao ecriatividade

Enxugamento:

Reduo depessoal


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greves, falta de matria-prima etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectosquantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho paraproduzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao.

2. Modelo baseado em segmentos de cargosTambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento

de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:a) Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo,plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente asnecessidades de pessoal.

b) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fatorestratgico.

c) Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.d) Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da

correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fatorestratgico correspondente.

Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal

operacional com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos decargos se sua fora de trabalho que apresentam variaes maiores. Suas limitaes sosimilares ao modelo baseado na procura estimada do produto/servio.

3. Modelo de substituio de postos-chave um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas deencarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representaovisual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro daorganizao. A montagem do sistema requer um organograma com informaesfornecidas pelo sistema de informao gerencial. Cada retngulo do organogramaapresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso.Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade:

a) Funcionrio pronto para promoo imediatab) Funcionrio que requer maior experincia no cargo atualc) Funcionrio com substituto j preparado

Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira:1) Desempenho excepcional2) Desempenho satisfatrio3) Desempenho regular4) Desempenho fraco

Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e idade do funcionrio

no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possveis substitutos, co osnomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao dodesempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de preparao edesenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promovabilidade.O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dosdemais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura baseada nodesempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Naverdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

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4. Modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora daorganizao. A anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes etransferncias internas permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal

da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativoe conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveise sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagasexistentes e dar continuidade ao cotidiano.

Nmeroinicial

Desligamentos(-)

Transfernciaspara (-)

Promoes(+)

Admisses(+)

Nmero final(=)

Diretores 4 0 0 0 0 4Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34Funcionrios 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410

5. Modelo de planejamento integrado um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumoshumanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variveisintervenientes, a saber:

a) Volume de produo planejado pela organizaob) Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade

do pessoalc) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientelad) Planejamento de carreiras dentro da organizao

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Diretor de RHRenata Fonseca (36)

A/1 Osvaldo Silveira (29)B/2 ngela Freitas (27)

InstrutoraDiana Reis (25)

B/3 Jos Bean (18)

Analista treinamentoJoo Siqueira (22)

A/2 Joo Pinto (19)

ProgramadorReinaldo Beja (26)

B/2 Gil Eanes (20)

Analista treinamentoBaslio Dias (23)

A/1 Pedro Do (21)

Gerente operacionalngela Freitas (27)

A/1 Diana Reis (25)A/2 Joo Siqueira (22)

Gerente de programasBernardo Moll (28)

A/1 Baslio Dias (23)B/2 Reinaldo Beja (26)

Gerente de TreinamentoOsvaldo Silveira (29)

A/1 Bernardo Moll (28)B/2 ngela Freitas (27)


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Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composiomutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas depessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao.

Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais abrangente deplanejamento de pessoal que permite um diagnstico razovel para a tomada de decisessobre a fora de trabalho.

Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemasquantitativos e numricos, tratando as pessoas como ativos tangveis, deixando de ladoaspectos intangveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competncias,atitudes, comportamentos, etc.

Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organizao semse importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou

capital intelectual. A figura da idia das principais questes de planejamento de RH paraefeito de um diagnstico mais profundo das necessidades de aporte humano organizao.

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Previso de suprimentoexterno:

QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Previso de demanda:QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Comparar

Previso dedisponibilidade interna:QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Mudanas naquantidade defuncionrios:

PromoesDesligamentosDemisses

TransfernciasAposentadorias

Mudanas nasatividades dosfuncionrios:

RemuneraoTreinamentoDesenho de cargosComunicao

Condies

organizacionais:Planos financeirosPlanos de marketingPlanos de produo

Anlise da demanda Anlise do suprimento

Atrao de candidatos

seleo e admisso

Anlise da fora de

trabalho atual

Interno Externo

Reconciliao atravs de decises

com

+

Questes de planejamento Abordagem de diagnstico

Onde estamosagora?

Aonde queremoschegar?

Como sair daqui echegar l?

Como fizemos? Ondeestamos agora?

Analisar as condies externas e as condiesorganizacionais, bem como as caractersticas dosfuncionrios

Definir a viso e formular os objetivos de RHbaseados na eficincia e eqidade, de acordo comas dimenses bsicas dos parceiros envolvidos

Definir a estratgia de RH, escolhendo asatividades necessrias e definindo os recursosnecessrios para leva-la adiante

Analisar os resultados pela avaliao das novascondies de acordo com os objetivos definidos ereiniciar o processo


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Fatores que Intervm no Planejamento de RHAlm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento de RH,existem inmeros outros fatores intervenientes, como o absentesmo, a rotatividade e amudana nos requisitos da fora de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortesalteraes no planejamento de RH.

AbsentesmoTer funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os momentos dohorrio de trabalho. As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certasdistores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho.Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdidoquando os empregados no vm ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos

perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atrasoou a algum motivo interveniente.

Para calcular o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalhoperdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por frias, doena, maternidade,acidentes de trabalho e licenas de toda espcie). Ou ento calcular as chamadaspresenas pobres, que incluem apenas aquelas ausncias que os empregados podemcontrolar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamenteevitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual.

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ndicede

absentesmo

Total de pessoas/Horas perdidas

Total de pessoas/Horas de trabalho

=


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As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs depesquisas que mostram que o absentesmo afetado pela capacidade profissional daspessoas e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos aotrabalho.As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando asausncias ao trabalho atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a

participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dosfuncionrios favorveis participao.

Rotatividade de pessoalA rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada deoutros para substitu-los no trabalho. A cada desligamento quase sempre corresponde aadmisso de um substituto como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas(desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxoequivalente de entradas (admisses) de pessoas.Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionrio e odesligamento por iniciativa da organizao.

A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas.Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, aconjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentreas variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, oestilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, orelacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e acultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

O elevado custo da rotatividadeAs informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas atravs daentrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organizao eaps a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. Aentrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente de linha eabrange os seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento2. Opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas3. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho4. Opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades e progresso5. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas6. Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho

Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamentopara tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao.Custos de Recrutamento Custos de Seleo Custos de Treinamento Custos de Desligamento

- Processamento darequisio de empregado;- Propaganda;- Visitas a escolas;- Atendimento aoscandidatos;- Tempo dos recrutadores;- Pesquisas de mercado;- Formulrios e custo deprocessamento.

- Entrevistas de seleo;- Aplicao e aferio deprovas de conhecimento;- Aplicao e aferio detestes;- Tempo dos selecionadores;- Checagem de referncias;- Exames mdicos elaboratoriais.

- Programas de integrao;Orientao;- Custos diretos detreinamento;- Tempo dos instrutores;- Baixa produtividadedurante o treinamento.

- Pagamento de salrios equitao de direitostrabalhistas (friasproporcionais, 13 salrio,FGTS, etc.);- Pagamento de benefcios;- Entrevista dedesligamento;- Custos do outplacement*;- Cargo vago at a

substituio.

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* outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadaspela organizao que assessoram seus ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado

de trabalho.

Mudanas nos requisitos da fora de trabalhoA fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo. As

organizaes vivem em um contnuo processo de mudana que afeta profundamente aspessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em aceleradamudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao econfigurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho estomodificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com essa forte mudana,muitos segmentos da fora de trabalho esto se tornando deficientes nas novashabilidades e competncias necessrias para desempenhar as atividades requeridas. Osnovos ingressantes da fora de trabalho no esto sendo adequadamente preparadospelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessrias habilidades tcnicas,humanas e conceituais. Boa parte no sabe sequer lidar com um computador. Essasdeficincias em habilidades e competncias provocam perdas para a organizao e

resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentesde trabalho e constantes queixas dos clientes. Alm da defasagem em relao aosconcorrentes. Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano. Para atacaresse problema e comear a corrigir essa deficincia so necessrios enormes recursosdas organizaes no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar,desenvolver e manter pessoas.

Apreciao Crtica do Planejamento de RHModernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativospara focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessriopara conduzir a organizao ao sucesso em sua estratgia organizacional. Isso significa aadoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Paratanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processose prticas operacionais definidos pela organizao. A pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administraoque congrega professores da faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade daUniversidade de So Paulo FEA-USP mostra que os princpios mais relevantes quedevero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos so osseguintes:

1. Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes:a) Gesto de RH contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um esforo que

j vem sendo aplicado em muitas organizaes e avaliado como de mdiacomplexidade.b) Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se encontram

menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de mdia complexidade.

2. Nos aspectos considerados muito importantes esto:a) Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.b) Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade.

Poucos profissionais sabem qual exatamente o papel do RH diante do desafio deimplementa-la.

c) Criatividade e inovao contnuas no trabalho.

d) Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho (pessoalpermanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros).e) Autodesenvolvimento das pessoas.

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AGREGANDO PESSOAS

Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas naorganizao. Representam as portas de entrada que so abertas apenas para oscandidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais com ascaractersticas predominantes na organizao. H um verdadeiro esquema de filtragem:

cada organizao codifica as caractersticas humanas que so importantes para oalcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolheraquelas pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais doque a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que aspessoas oferecem. Contudo, no so apenas as organizaes que selecionam. Aspessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar.Os processos de Agregar Pessoas constituem o primeiro grupo de processos da Moderna

Gesto de Pessoas.

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

As Organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoasescolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se deuma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias, mas para queessa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguemas suas oportunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam como procur-las einiciar seu relacionamento. Este o papel do Recrutamento: divulgar no mercado asoportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam

determinadas caractersticas desejadas. Pelo Recrutamento a organizao sinaliza, paradeterminados candidatos, a oferta de oportunidade de emprego. O Recrutamentofunciona como uma ponte entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH.

O MERCADO DE TRABALHO

As caractersticas do MT influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, doscandidatos a emprego. Quando o MT est em situao de OFERTA, existe excesso devagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstncias elespodem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores oportunidades eos melhores salrios. Como existem boas oportunidades no MT os empregados ficam

encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades emoutras organizaes. Toda via, quando o MT est em situao de PROCURA, osmecanismos se invertem.

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Gesto dePessoas

Processosde agregarpessoas

Processosde aplicarpessoas


pessoas

Processosde manterpessoas


pessoas

Processosde

monitorarpessoas

- Recrutamento de pessoas- Seleo de pessoas


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Mercado de tr

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