Em atendimento solicitao da Secretaria-Geral de Administrao (Segedam), a Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplan)

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIORELATRIO 1

Projeto SAPgina 29

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIOReviso de 2010

GUIA DE REFERNCIA DE MELHORIA DE DESEMPENHOPgina 5

GUIA DE REFERNCIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO

Seplan, dezembro/2010

Sumrio

1.INTRODUO42.GANHOS RPIDOS52.1. INTRODUO52.2. DELIMINAR OS EFEITOS INDESEJADOS MAIS RELEVANTES62.2.1. Preparao do Brainstorm62.2.2. Reunio de Brainstorm62.2.3. Anlise das informaes obtidas na reunio de Brainstorm62.3. IDENTIFICAR CAUSAS RAZES82.3.1. Preparao da reunio de identificao de causas82.3.2. Reunio de identificao de causas82.3.3. Anlise das informaes obtidas na reunio de Causas92.4. PROPOR SOLUES102.4.1. Preparao da reunio de proposio de solues102.4.2. Reunio de identificao de proposio de solues102.4.3. Anlise das informaes obtidas na reunio de propostas de solues112.5. ELABORAR PLANO DE AO122.5.1. Preparao da reunio de plano de ao122.5.2. Reunio de plano de ao122.5.3. Prximos passos aps a reunio de plano de ao133.LEAN SIX SIGMA (LSS)143.1. INTRODUO143.1.1. O que Lean Six Sigma (LSS)?143.1.2. Como funciona o Lean Six Sigma153.1.3. Quais so os Papis e Responsabilidades em um projeto LSS?15O papel do Comit LSS16O papel do Patrocinador16O papel dos Champions:16O papel do Master Black Belt (MBB)17O papel dos Black Belts (BB) e Green Belts (GB)17O papel da equipe do projeto183.2. ETAPA DEFINIR: que problema deve ser solucionado?193.2.1. Desenvolver a estrutura do projeto (Project Charter)19Seleo do projeto19Estruturao do projeto (Project Charter)20Cronograma do projeto21Evento oficial de lanamento da equipe do projeto223.2.2. Definir o mapa macro SIPOC223.2.3. Definir requerimentos do cliente e do negcio23rvore de Requerimentos (CTQ).23Estratificao dos Ys233.2.4. Analisar resistncias24Fontes de resistncia mudana24Plano de gerenciamento de riscos253.2.5. Validar a etapa Definir253.3. ETAPA MEDIR: qual a capacidade do processo?263.3.1. Mapear o processo26Identificao das etapas do processo27Desenho do Mapa Funcional do Processo273.3.2. Simplificar o processo28Anlise de atividades que no agregam valor (NVA)28Solues do tipo Ganhos rpidos29Acompanhamento das solues303.3.3. Planejar a coleta de dados30Utilizao de grficos30Mapa de variveis31Diagrama Causa-Efeito31Matriz Causa-Efeito32Plano de coleta de dados333.3.4. Validar a medio333.3.5. Estabelecer a capacidade do processo343.3.6. Validar a etapa Medir353.4. ETAPA ANALISAR: quais so as causas dos problemas?36A porta do processo e a porta dos dados36O princpio dos 5 por qus373.4.1. Porta do processo: analisar o redesenho do processo37Importncia dos processos com fluxo contnuo38Identificao de restrio38Balanceamento de processos39Anlise de Layout40Anlise de modos de falha e efeitos (FMEA)40Aplicao de dispositivos prova de erros413.4.2. A porta dos dados: identificar as causas razes423.3.3. Validar a etapa analisar433.5. ETAPA MELHORAR: o que pode ser feito?443.5.1. Pesquisa avanada de causas e otimizao do processo443.5.2. Encontrar solues. Piloto.453.5.3. Planejar a implementao473.5.4. Validar a etapa Melhorar483.6. ETAPA CONTROLAR: como manter os ganhos?50Execuo do Controle503.6.1. Desenhar novos controles51Trip Padronizao, Treinamento e Auditorias51Matriz de controle51Controle Estatstico de Processo (CEP)513.6.2. Concluir implementao e difundir boas prticas52Dono do processo responsabilidade pelo gerenciamento do processo52Difuso das melhorias52Quadros de processos e clientes533.6.3. Determinar capacidade do novo processo533.6.4 Validar a etapa Controlar53ANEXO I Exemplo de Contrato de Projeto55

1. INTRODUOO Tribunal de Contas da Unio (TCU), pela natureza de sua atividade, tem o dever de ser exemplo na administrao pblica brasileira. Deve buscar aperfeioar-se constantemente, de forma a alcanar patamares cada vez mais altos de excelncia em gesto. Para isso, uma das linhas de ao adotadas pelo Tribunal a gesto de processos de trabalho.A reviso dos processos de trabalho e eliminao de desperdcios pode alavancar resultados e ao mesmo tempo aumentar a satisfao das pessoas por estar dedicando sua energia em atividades realmente significativas. A busca permanente da melhoria dos processos de trabalho dever de todos no Tribunal, cabendo especialmente Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplan), promover a gesto de processos no mbito do Tribunal, em especial quanto ao seu mapeamento, modelagem e implantao, e assegurar a integrao dos macroprocessos do TCU. Os projetos de melhoria de desempenho so classificados em duas modalidades, de acordo com o escopo de complexidade, o que facilita a aplicao da metodologia adequada a cada caso, conforme representado no desenho a seguir:

Cada uma dessas metodologias ser detalhada nos captulos a seguir.

2. GANHOS RPIDOS

2.1. INTRODUOUm Projeto de Ganhos Rpidos deve ser de curto prazo (em torno de 1 ms) e produzir aes rpidas para colher fruta baixa.Essas aes podem ser identificadas utilizando principalmente a experincia, a intuio e o bom senso da equipe, com auxlio de ferramentas bsicas. Tais aes podem: Ter um retorno muito alto, frente ao pouco investimento realizado; Levantar a moral da equipe; Gerar um maior apoio das pessoas do processo de trabalho.Esse tipo de projeto deve abranger um primeiro diagnstico da situao, delimitando os efeitos indesejados e identificando suas causas razes, para ento enderear solues e elaborar um plano de ao. importante ter em mente, durante o levantamento dessas solues, os critrios para definir uma oportunidade de melhoria como ganho rpido: Seguro (no implica em riscos para a sade de servidores ou clientes); Fcil de implementar (fazer a mudana ou melhoria no requer muita coordenao ou planejamento); Rpido para implementar (a mudana no requer mais do que 1-3 semanas); Barato para implementar (no requer um investimento grande de pessoas, equipamento ou tecnologia); O escopo da mudana est dentro da esfera de influncia da equipe; Facilmente reversvel.

O projeto estrutura-se nas seguintes etapas: Delimitar os efeitos indesejados mais relevantes Identificar causas raizes Propor solues Elaborar plano de ao.

2.2. DELIMINAR OS EFEITOS INDESEJADOS MAIS RELEVANTES

A delimitao dos efeitos indesejados mais relevantes realizada por meio de brainstorm com a equipe e com os gestores.

2.2.1. Preparao do BrainstormDevem ser realizadas reunies preliminares para colher informaes bsicas, de forma a delimitar o foco do trabalho: Reunio com o Solicitante do Projeto: visa obter acordo a respeito do escopo do projeto, das etapas, dos produtos e do envolvimento da equipe em cada atividade. Deve-se obter a assinatura de um Contrato de Projeto[footnoteRef:1], onde essas informaes estejam registradas. [1: Vide exemplo no Anexo I.]

Reunio com Representantes da Equipe: envolve em torno de 3 membros da equipe indicados pelo Solicitante do Projeto. Visa obter o desenho do SIPOC[footnoteRef:2] e uma noo preliminar dos problemas mais relevantes, na viso deles. [2: DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 56.]

Algumas medies bsicas devem ser colhidas e analisadas como insumo para a preparao da reunio, relacionadas, geralmente, ao volume de trabalho, quantitativo de pessoas, absentesmo, alcance de metas etc.

2.2.2. Reunio de BrainstormO brainstorm de identificao de problemas pode ser realizado com todos os membros da unidade juntos, ou em duas fases, primeiramente com os gestores e depois com a equipe.O registro das ideias que surgem durante o brainstorm pode ser feito na Planilha de Problemas Identificados[footnoteRef:3], sempre respeitando os princpios que norteiam essa tcnica. [3: Vide Anexo II]

A durao da reunio deve ser de at 3 horas. Eis uma sugesto de pauta: Abertura pelo Gestor principal 5 min Viso geral do projeto 5 min Conceitos bsicos (diferenas entre efeitos, causas e solues) 5 min Apresentao da viso macro do processo (SIPOC) 5 min Discusso e levantamento de efeitos indesejados 2h 30min Encerramento e indicao dos prximos passos 5 min

2.2.3. Anlise das informaes obtidas na reunio de BrainstormAs informaes obtidas durante o brainstorm devem ser organizadas pela equipe de projeto, preparando o insumo para a prxima etapa do trabalho. Se houve reunies com grupos separados, todas as informaes devem ser reunidas e consolidadas em um s resultado.A ferramenta mais interessante para fazer essa organizao a rvore de Efeitos[footnoteRef:4], seguindo as seguintes orientaes: [4: Pode-se utilizar o software FreeMind para desenhar o mapa mental.]

No meio, coloque o problema-foco delimitado; No prximo nvel, sempre direita, coloque os efeitos que geram esse problema; Para cada um destes efeitos, procure outros efeitos que os causam.Esse encadeamento organiza o volume de ideias geradas no brainstorm e ajuda a separar os efeitos que so causas de outros efeitos. Veja a seguir um exemplo de uma rvore de efeitos:

A leitura da rvore de efeitos feita da esquerda para a direita, como no exemplo: H desempenho insuficiente da Unidade devido ao no atingimento das metas e baixa satisfao com o trabalho. O no atingimento das metas ocorre devido a retrabalho, volume excessivo de trabalho, extrapolao de prazo e reduo de fora de trabalho e assim por diante.Observe que nesta fase, estamos delimitando o problema, separando os efeitos secundrios daqueles de mais alto nvel, nos aproximando das causas razes.

2.3. IDENTIFICAR CAUSAS RAZES

2.3.1. Preparao da reunio de identificao de causasA rvore de efeitos elaborada o insumo principal para a busca das causas razes e deve ser distribuda a todos que participaro da reunio com antecedncia de pelo menos trs dias. Todos devem ter a oportunidade de opinar sobre a ordem de relevncia dos ramos da rvore sobre o problema, seja por meio de resposta via e-mail, seja por meio de uma pesquisa utilizando alguma ferramenta adequada[footnoteRef:5]. Essa ordenao ir guiar a discusso na reunio. [5: Existem vrias ferramentas para pesquisa on-line disponveis no mercado, como, por exemplo, o GoogleDocs.]

Observe-se que, devido ao limite de tempo, nem todos os ramos da rvore podero ser discutidos. Por isso, dentro do tempo estipulado para a discusso, deve-se tentar abranger no mximo dois ramos, dependendo do tamanho da rvore.Tudo o que no for abrangido nesse ciclo de trabalho, obrigatoriamente deve ser retomado no prximo ciclo de melhoria, afinal, a melhoria deve ser contnua.

2.3.2. Reunio de identificao de causasO ideal que todos os que estiveram na reunio de efeitos indesejados estejam tambm na reunio de causas. A manuteno de um grupo coeso torna a discusso muito mais rica, coerente e representativa.Se na identificao das causas optou-se por separar o grupo de gestores dos demais membros da equipe, a partir deste momento eles devem trabalhar juntos.Se no houver patrocnio suficiente para manter esse grupo disponvel para o trabalho, mesmo sendo uma dedicao to curta e focada, ento o trabalho sofre graves riscos de no chegar a resultados satisfatrios. Nesse caso, talvez seja melhor no realiz-lo.A durao da reunio deve ser de at 3 horas. Eis uma sugesto de pauta: Abertura pelo Gestor principal 5 min Recapitulao do que foi realizado 5 min Apresentao da rvore de Efeitos consolidada e explicao de quais ramos sero discutidos 5 min Discusso e levantamento de causas razes 2h 30min Encerramento e indicao dos prximos passos 5 minDurante a discusso, cada ramo da rvore de efeitos lido e, ao chegar na folha mais direita, os participantes avaliam se ela representa a causa ou se h uma causa raiz que deve ser acrescentada. As causas consensadas no grupo devem ser marcadas com um smbolo que as identifique como tais.Veja a seguir um exemplo de uma rvore de Efeitos com as causas identificadas, que denominaremos daqui em diante como rvore Causal:

2.3.3. Anlise das informaes obtidas na reunio de CausasAs informaes obtidas durante o brainstorm devem ser organizadas pela equipe de projeto, preparando o insumo para a prxima etapa do trabalho. Se houve reunies com grupos separados, todas as informaes devem ser reunidas e consolidadas em um s resultado.A ferramenta utilizada para fazer essa organizao a Planilha Propostas de Solues[footnoteRef:6], seguindo as seguintes orientaes: [6: Pode-se utilizar o software Excel para fazer essa matriz.]

Liste, sem repetio, as causas da rvore Causal na coluna Causa Raiz; Informe o ramo ou o tema com que cada causa de relaciona na coluna Tema; Ordene a planilha por Tema; Defina uma cor para cada tema, pintando a coluna Cor correspondente; Pinte as folhas com as causas razes na rvore Causal com as respectivas cores. Isso facilita a localizao da causa na rvore e a consulta aos efeitos indesejados relacionados a ela.Veja a seguir um exemplo de uma planilha Propostas de Solues:

OrdemCorTemaCausa raizSoluo proposta

1Capacitao da equipeConceitos acerca do que deve ser preenchido no sistema Fiscalis e do formato do relatrio no esto suficientemente internalizados na Secretaria e entre as outras unidades

2Capacitao da equipePouca experincia dos auditores

2.4. PROPOR SOLUES2.4.1. Preparao da reunio de proposio de soluesA planilha Propostas de Solues e a rvore Causal so os insumos principais para a reunio e devem ser distribudas a todos que participaro da reunio com antecedncia de pelo menos trs dias. Todos devem ter a oportunidade de opinar sobre a ordem de relevncia das causas, seja por meio de resposta via e-mail, seja por meio de uma pesquisa utilizando alguma ferramenta adequada[footnoteRef:7]. Essa ordenao ir guiar a discusso na reunio de solues e deve ser realizada dentro desse perodo que a antecede. A coluna Ordem deve ser preenchida de acordo com essa relevncia definida pelo grupo. [7: Existem vrias ferramentas para pesquisa on-line disponveis no mercado, como, por exemplo, o GoogleDocs.]

2.4.2. Reunio de identificao de proposio de soluesO ideal que todos os que estiveram na reunio de causas estejam tambm na reunio de solues. A manuteno de um grupo coeso torna a discusso muito mais rica, coerente e representativa.A durao da reunio deve ser de at 3 horas. Eis uma sugesto de pauta: Abertura pelo Gestor principal 5 min Recapitulao do que foi realizado 5 min Discusso e proposio de solues 2h 30min Encerramento e indicao dos prximos passos 5 minDurante a discusso, cada causa raiz lida e se houver necessidade, o respectivo ramo da rvore causal tambm lido. O grupo discute e define como atacar aquela causa. As definies devem ser registradas na planilha, na coluna Solues Propostas.Veja a seguir um exemplo de uma planilha Propostas de Solues preenchida:

OrdemCorTemaCausa raizSoluo proposta

1Capacitao da equipeConceitos acerca do que deve ser preenchido no sistema Fiscalis e do formato do relatrio no esto suficientemente internalizados na Secretaria e entre as outras unidades1) Analisar o material "Orientaao para Auditoria de Conformidade 2009", avaliando a adequao s especificidades da Secob-2, para divulgao a toda a equipe;2) Mapear conhecimentos x gaps para desenvolvimento de um treinamento estruturado (capacitao, treinamento, avaliacao);3) Montagem de um tutorial (guia) que consolide as portarias / orientaes acerca do que deve ser preenchido e esclarea os campos mais especficos relacionados a obras;4) No inicio do ano, reunir a equipe para fornecer orientaes gerais

2Capacitao da equipePouca experincia dos auditores1) Compor equipes com auditores mais experientes em auditorias ou em engenharia;2) Reunio prvia no planejamento da auditoria ou antes da instruo de processo, para orientar acerca da linha que pode ser seguida, questes relevantes, desenvolver checklists detalhados;3) Acompanhar a evoluo da auditoria e elaborao da instruo para tratar dificuldades, identificar oportunidades e riscos;4) Diminuir a quantidade de auditores para cada gerente, permitindo melhor acompanhamento dos trabalhos;5) Reestudar, discutir e internalizar "Procedimentos de auditoria de obras de rodovia";6) Mapear conhecimentos x gaps para desenvolvimento de um treinamento estruturado (capacitao, treinamento, avaliacao);7) Adquirir livros / revistas / normas;

2.4.3. Anlise das informaes obtidas na reunio de propostas de soluesAs informaes obtidas durante o brainstorm devem ser organizadas pela equipe de projeto, preparando o insumo para a prxima etapa do trabalho. A ferramenta utilizada para fazer essa organizao a planilha Plano de Ao[footnoteRef:8]. Para preench-la, liste, sem repetio, as Propostas de Soluo e as Causas Raizes a que elas se relacionam (uma mesma soluo pode estar relacionada a mais de uma causa raiz). A definio de cores para os temas deve ser mantida. [8: Pode-se utilizar o software Excel para fazer essa matriz.]

Veja a seguir um exemplo de uma planilha Plano de Ao preparada:

ComoQuemQuandoCod SoluoSoluoTemaCausas razesRetornoImplementao

16Implantar reunies sistemticas de feedback entre gerentes e equipesCapacitao da equipeGerentes com pouca experincia em gesto de equipes

30O gerente deve estabelecer uma forma de dilogo mais adequada a esse processo de revisoElaborao e reviso da instruo / relatrioOs parmetros da reviso de CONTEDO no so objetivos, mudam de acordo com o estilo pessoal do revisor

Elaborao e reviso da instruo / relatrioOs parmetros da reviso de REDAO no so objetivos, mudam de acordo com o estilo pessoal do revisor

2.5. ELABORAR PLANO DE AO

2.5.1. Preparao da reunio de plano de aoA planilha Plano de Ao e a rvore Causal so os insumos principais para a reunio e devem ser distribudas a todos que participaro da reunio com antecedncia de pelo menos trs dias. Todos devem ter a oportunidade de classificar as solues proposas em termos de possibilidade de retorno e facilidade de implementao. Dessa forma, as solues propostas ficam alocadas em cada quadrante do quadro a seguir:

O grupo deve realizar essa classificao, seja por meio de resposta via e-mail, seja por meio de uma pesquisa utilizando alguma ferramenta adequada[footnoteRef:9]. Essa classificao ir guiar a discusso na reunio de plano de ao e deve ser realizada dentro desse perodo que a antecede. [9: Existem vrias ferramentas para pesquisa on-line disponveis no mercado, como, por exemplo, o GoogleDocs.]

As colunas Retorno e Implementao da planilha Plano de Ao devem ser preenchidas de acordo com a classificao definida pelo grupo.

2.5.2. Reunio de plano de aoA durao da reunio deve ser de at 3 horas. A prioridade de discusso deve ser para as solues classificadas no quadrante alto retorno e fcil implementao. Caso dentro do tempo da reunio ainda seja possvel, pode-se abranger tambm as solues classificadas nos demais quadrantes.Eis uma sugesto de pauta: Abertura pelo Gestor principal 5 min Recapitulao do que foi realizado 5 min Discusso e proposio de aes para as solues 2h 30min Encerramento e indicao dos prximos passos 5 minDurante a discusso, uma proposta de soluo por vez lida e se houver necessidade, o respectivo ramo da rvore causal tambm lido (a definio de cores para os temas facilita a localizao das causas na rvore). O grupo discute e define como implementar aquela proposta. As definies devem ser registradas na planilha, nas colunas Como, Quem e Quando.

Veja a seguir um exemplo de uma planilha Plano de Ao completa:

ComoQuemQuandoCod SolSoluoTemaCausas razesRetornoImplementao

1) Institucionalizar reunies semanais do gerente com toda equipe (3 vezes por ms)2) Institucionalizar reunies de feedback individuais do gerente com cada auditor no incio, elaborando contrato de trabalho escrito, e ao final de cada quadrimestre (verificar se os resultados foram alcanados)3) Institucionalizar a reunio mensal com toda a Secretaria1 e 2) Gerentes3) Secretrio1) segunda-feira - a partir do dia 18/10/2010 (14:30)2) primeira reunio de contratao at 31/01/2011 3) ltima segunda-feira do ms16Implantar reunies sistemticas de feedback entre gerentes e equipesCapacitao da equipeGerentes com pouca experincia em gesto de equipes1 - Alto1 - Fcil

1) Organizar roteiro para a elaborao da instruo/relatrio e execuo da fiscalizao - dever ser utilizado na reunio prvia de orientao entre gerente e auditor.2) Elaborar check-list dos procedimentos que devero ser realizados antes da entrega dos trabalhos (itens que podem constar: verificar os modelos existentes no TCU; verificar pargrafo-padro) 3) Compartilhar o roteiro e check-list com a secretaria4) Aprovar o roteiro e check-list (reunio)1 e 2) Cynthia, Carlos e Andria3 e 4) Secretrio1 e 2) 16/11/20103 e 4) 01/12/201033O gerente deve estabelecer uma forma de dilogo mais adequada a esse processo de revisoElaborao e reviso da instruo / relatrioOs parmetros da reviso de CONTEDO no so objetivos, mudam de acordo com o estilo pessoal do revisor1 - Alto1 - Fcil

Elaborao e reviso da instruo / relatrioOs parmetros da reviso de REDAO no so objetivos, mudam de acordo com o estilo pessoal do revisor1 - Alto1 - Fcil

2.5.3. Prximos passos aps a reunio de plano de aoA planilha plano de ao insumo para o gestor da rea dar andamento implementao das aes. O grupo do projeto deve definir, junto ao gestor e aos responsveis por aes, o cronograma de acompanhamento do plano, estabelecendo uma periodicidade de acordo com os prazos das aes.Deve-se definir tambm a reunio de encerramento do projeto, geralmente alguns dias aps a reunio de elaborao do plano de ao. Dessa reunio devem participar o gestor e todos os servidores da rea e devem ser apresentados, rapidamente, os principais produtos: rvore causal e plano de ao.Trata-se de uma comemorao, portanto, comes e bebes so bem vindos!

3. LEAN SIX SIGMA (LSS)

3.1. INTRODUO

3.1.1. O que Lean Six Sigma (LSS)?O Lean Six Sigma (LSS) uma estratgia e metodologia que pode ajudar a organizao a criar melhorias de desempenho reais e duradouras, que conduzem satisfao dos clientes e ao aumento dos resultados.O LSS um processo disciplinado de melhoria que foca a eliminao de desperdcios e defeitos, buscando o aumento da velocidade dos processos. um trabalho que deve ser aplicado de modo amplo para que as decises passem a ser feitas com base em dados e fatos, e no somente com base em especulaes. Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro limpar a casa, eliminando atividades que no agregam valor, para depois melhorar o processo, reduzindo a variao (erros) dos seus produtos. Cada atividade do processo de trabalho tambm um ponto em que ineficincias podem parar o fluxo e deixar o produto na caixa de espera de algum sem passar para a prxima fase. por esse motivo que devemos identificar cada fase do processo e medir os resultados dessas fases. Ao examinar o processo nessa forma obtemos benefcios significativos, como por exemplo, descobrir a causa raiz do problema.O LSS utiliza um conjunto de mtodos de gerenciamento da qualidade, incluindo mtodos estatsticos, e cria uma estrutura especial de pessoas dentro da organizao ("Black Belts", "Green Belts", etc.) especialistas nesses mtodos. O LSS resultou da combinao de duas metodologias: Lean e Six Sigma[footnoteRef:10]. [10: O termo Six Sigma foi originado da terminologia associada modelagem estatstica de processos de manufatura, cuja maturidade podia ser descrita por uma distribuio estatstica sigma (rating ) do percentual de produtos criados livres de defeitos. Quanto maior o nvel Sigma, menor a probabilidade de um processo produzir defeitos. Nesse cenrio, um processo 6-sigma aquele no qual 99.99966% dos produtos manufaturados so estatisticamente livres de defeitos.]

Six Sigma ataca questo focadas:Servios continuamente defeituososInspeo e retrabalho consomem recursosDeseja-se otimizar a qualidade do produtoLean ataca questes abrangentes:Processos muito lentosDesperdcio de tempo, esforo e materialGargalos que reduzem a produtividadeReduo da Variao dos produtos de um processo Melhora a preciso do processo.Remove barreiras que impedem o fluxo de valor em um processo Melhora a velocidade do processo.Six Sigma- Origem na Motorola (1980)- Aperfeioado pela GE- Necessidade de maior qualidade a custos menoresLean- Origem no Japo (1950)- Aperfeioado pela Toyota- Necessidade de produzir com poucos recursosA combinao do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos processos e diminuir a variabilidade dos resultados. Quando usado de forma apropriada, o LSS assegura produtos e servios confiveis, com qualidade, diminuindo os tempos de ciclo, reduzindo custos e satisfazendo as necessidades dos clientes.

3.1.2. Como funciona o Lean Six SigmaO LSS aplicado segundo a estrutura de um ciclo ordenado de trabalho sob o acrnimo DMAIC[footnoteRef:11], onde cada letra representa uma etapa do projeto de melhoria LSS: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar), Control (Controlar). [11: DMAIC: sigla originalmente definida em ingls, significando Define-Measure-Analyse-Improve-Control.]

Na etapa Definir, aps a seleo do projeto passvel de melhoria LSS, realizamos uma anlise crtica de sua adequao, do apoio das pessoas chaves e de suas chances de sucesso. Se aprovarmos o projeto, devemos definir adequadamente o projeto, o processo alvo e o problema a ser atacado, bem como os requerimentos do cliente e do negcio.DefinirQue problema deve ser solucionado?

MedirQual a capacidade do processo?A etapa Medir prepara a equipe para iniciar a busca das causas razes dos problemas. Esta etapa abrange o mapeamento do processo, a identificao e implantao de melhorias imediatas (vide Ganhos Rpidos). Dever ser feita a anlise do sistema de medio, iniciando a seleo e priorizao das variveis, bem como a coleta de dados para estabelecer o estado atual do processo de trabalho.

AnalisarQuais so as causas dos problemas?A etapa Analisar a que exige mais criatividade e conhecimento da equipe para descobrir as causas razes que afetam o processo de trabalho. O diferencial do LSS que, no lugar de passar rapidamente do problema para a soluo, a equipe analisa profundamente as causas razes desse problema e define as variveis poucas e vitais do processo que tm maior efeito sobre os resultados.

MelhorarO que pode ser feito?Na etapa Melhorar a equipe trabalha para aprofundar ainda mais a descoberta das causas razes e transform-las em solues que consigam resolver o problema do processo. As solues so testadas sob a forma de pilotos e, ento, implementadas.

A etapa Controlar de grande importncia para a manuteno dos ganhos conseguidos com o projeto e do equilbrio estvel do processo. Representa a passagem de uma fase de mudanas para uma fase de manuteno.ControlarComo manter os ganhos?

O LSS tem como caracterstica marcante o enfoque na mensurao das informaes, ou seja, a obteno de dados quantitativos - evidncias objetivas - durante as etapas do projeto. Sob esse enfoque, podemos conceituar o ciclo DMAIC de uma forma mais tcnica: ele se baseia na precisa identificao, anlise, melhoria e controle dos fatores de influncia que contribuem para a variabilidade do processo. Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades suportadas por ferramentas e tcnicas estatsticas para se atingir adequadamente os objetivos de cada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo principal do projeto.

3.1.3. Quais so os Papis e Responsabilidades em um projeto LSS?A implantao do LSS exige o esforo concentrado de muitas pessoas, responsveis pelo sucesso dos projetos. Numa situao ideal teremos: Comit Lean Six Sigma, Patrocinador, Champion, Master Black Belt (MBB), Black Belt (BB), Green Belt (GB) e equipe do projeto.

O papel do Comit LSSEm geral, as melhores prticas de implementao de LSS indicam a criao de um Comit Executivo LSS para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas de melhoria em toda a organizao. Os responsveis pela estratgia devem desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o LSS e selecionar os gestores que desempenharo o papel de Champions ("Campees") na organizao. So responsabilidades do Comit LSS: Coordenar a implementao e sustentao do programa Lean Six Sigma; Dar o aval final para os projetos escolhidos pelos Champions. Decide se um projeto deve ser cancelado por mudana da estratgia da organizao; Reunir-se mensalmente para validar o andamento do LSS, quanto so realizadas apresentaes curtas (12 minutos) de todos os projetos ou daqueles com problemas. Depois de realizadas as apresentaes, o MBB apresenta os destaques do programa: projetos com itens positivos, projetos com andamento inadequado, Champions que no esto cumprindo seu papel, necessidades de recursos, atrasos nos prazos; Decidir aes para solucionar os maiores problemas detectados; Decidir sobre o rumo do programa: projetos a encerrar, projetos a iniciar, treinamento de pessoas, novas iniciativas.

O papel do PatrocinadorO Patrocinador tem o papel de prover a viso do programa e escolher as pessoas chaves para a direo do LSS. Esse personagem tem com papel essencial no projeto LSS, pois: Tm influncia e autoridade nos processos da organizao; Prov patrocnio visvel via aes concretas, e no somente apoio moral: Participa dos eventos LSS; responsvel por remover bloqueios aos projetos na organizao e assegurar a disponibilidade dos participantes chaves; Revisa mensalmente os resultados, aes e obstculos; D suporte iniciativa LSS e alinha a mesma com a estratgia corporativa: Prov a direo do programa; um integrante chave do Comit LSS; Estabelece alvos para o LSS com base nas necessidades dos clientes e do negcio; Define metas de alto nvel que devem ser atingidas com as iniciativas LSS; Mantm o foco nos processos chaves e cobra os resultados; Prov recursos para os projetos e apoia os Champions; o responsvel final pelo sucesso do programa.

O papel dos Champions:Cada projeto deve ter um Champion que serve como um lder poltico e do negcio. O Champion do projeto um membro da equipe de liderana e o responsvel pelo resultado do projeto. Tem contato direto com o Black Belt. A principal responsabilidade dos Champions fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados.As atribuies dos Champions so: Desenvolver a estrutura do projeto; Identificar o lder da equipe (Black Belt ou Green Belt) Selecionar os membros da equipe, junto com o lder; Comunicar o projeto aos membros chaves que podem interferir, especialmente em projetos com participao em vrias reas; Alocar os recursos necessrios; Estabelecer a agenda de acompanhamento do projeto; Tratar as resistncias dentro do grupo; Consolidar resultados e comunicar o progresso gerencia executiva; Reconhecer os esforos; Monitorar o desempenho do processo melhorado, especialmente quando ele o prprio dono do processo.

O papel do Master Black Belt (MBB)Em grandes organizaes, h tambm a figura do Master Black Belt, que, em tempo integral, assessora os Champions na identificao de projetos de melhoria, alm de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.O MBB um lder tcnico que consegue integrar o LSS nas operaes da organizao. Ele deve possuir habilidades tcnicas e de liderana fortes, alm de ser um bom conhecedor do negcio, j que deve trabalhar muito prximo ao time de liderana e dos Champions. As caractersticas e responsabilidades do MBB esto resumidas a seguir: Especialista dedicado em tempo integral; Lder tcnico com capacidade de ajudar na implementao do LSS; Boa compreenso do negcio. Trabalha junto ao Champion e a Liderana; Combina habilidades tcnicas do Black Belt com habilidades gerenciais do Champion; Ajuda os Champions na seleo de projetos e na reviso do progresso; mentor dos Black Belts; Ajuda na difuso das melhores prticas de LSS na organizao.

O papel dos Black Belts (BB) e Green Belts (GB)Os Belts so lderes de projetos. So as pessoas que fazem acontecer. Um dos maiores desafios de um Black Belt fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os colaboradores da organizao na anlise e controle dos processos em que os mesmos atuam: O Black Belt deve dedicar 60-100% do seu tempo aos projetos. Em muitas organizaes especialista em tempo integral e finaliza de trs a quatro projetos por ano; O Green Belt atua como um especialista de tempo parcial, conduzindo projetos relacionados com sua rea de atuao. No mnimo 20-40% do tempo dedicado aos projetos; Devem possuir habilidades de comunicao e liderana, alm de raciocnio lgico e estatstico; Experincia na conduo de projetos e conduo de grupos; Conduzem o time de projeto para obteno das metas do projeto, elaborao de agendas, liderana de reunies, coordenao dos trabalhos e comunicao peridica do avano do projeto com o Champion; Os Black Belts so treinadores e mentores dos Green Belts.

O papel da equipe do projetoUma questo chave para o sucesso do projeto LSS formar a equipe que trabalhar com o BB / Gb. Devem ser escolhidas pessoas familiarizadas com o processo e que estaro envolvidas com a implementao da soluo Lean Six Sigma. Equipes grandes so geralmente ineficientes, porque a responsabilidade se dilui e surgem problemas para marcar uma reunio e obter consenso. Se o trabalho parece muito grande para ser feito por 4 a 6 pessoas, pode ser que o projeto seja muito grande. Nesse caso, divida-o em subprojetos.Podemos resumir as caractersticas mais importantes dos membros da equipe como sendo: Ter autonomia na tomada de deciso; Disponibilidade de no mnimo 20% do tempo para se dedicar ao projeto; Multiplicador na rea em que atua; Comprometimento; Bom conhecimento dos processos da rea.Alm da equipe fixa, especialistas podem ser chamados a participar pontualmente durante o projeto, contribuindo como conhecimento aprofundado em suas reas de competncia.

3.2. ETAPA DEFINIR: que problema deve ser solucionado?

Na etapa Definir, aps a seleo do projeto passvel de melhoria LSS, realizamos uma anlise crtica de sua adequao, do apoio das pessoas chaves e de suas chances de sucesso. Se aprovarmos o projeto, devemos definir adequadamente o processo alvo, o problema a ser atacado e o objetivo, bem como os requerimentos do cliente e do negcio.

DefinirQue problema deve ser solucionado?PassosResultados / produtos

1. Desenvolver a estrutura do projeto (Project Charter): O que importante para o cliente ou negcio?Estrutura do projeto (Project Charter)Anlise de chances de sucessoCronograma

2. Definir o mapa macro SIPOC: Qual a rea foco?Mapa SIPOC

3. Definir requerimentos do cliente:Quais mtricas so importantes?Requerimentos VOC e VOBrvore dos Requerimentos CTQEstratificao dos Ys

4. Analisar resistncias: Como facilitar a aceitao de mudanas?Anlise de integrantes chavesAnlise de integrantes do grupo (GRIP)

5. Validar a etapa DefinirDocumentaoValidao com Champion e Comit LSS

3.2.1. Desenvolver a estrutura do projeto (Project Charter)O Belt deve aprender a definir corretamente a oportunidade ou problema a ser atacado. Este o objetivo da etapa Definir. Aps o trabalho prvio de identificao de possveis projetos, devem-se escolher aqueles que iro causar maior impacto na organizao, nos indicadores de desempenho e nos requisitos dos clientes.

Seleo do projetoA seleo dos projetos deve: estabelecer um balano entre projetos de ganho certo, mas de baixo valor, e projetos de alto risco, mas com ganhos expressivos; estabelecer um balano entre projetos de curto e de mdio prazos; considerar a diversidade de questes estratgicas.Isto pode ser representado pelo quadro a seguir:

Alm disso, necessrio que os Belts adequados sejam treinados, tenham tempo, recursos e o suporte dos Champions. Conforme o Belt vai adquirindo mais experincia na conduo dos projetos, a complexidade destes pode aumentar.Antes que a equipe inicie os trabalhos no projeto recomendvel que os Black Belts / Green Belts realizem, junto com o Champion, trs anlises para avaliar o projeto candidato: Anlise de adequao ao Lean Six Sigma[footnoteRef:12]: define se o Lean Six Sigma apropriado para atacar o problema proposto no projeto; [12: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 38..]

Anlise de apoio das pessoas chaves[footnoteRef:13]: identifica a disponibilidade das pessoas chaves requeridas e os respectivos nveis de apoio atuais e desejados para o projeto; [13: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 38.]

Anlise de probabilidade de sucesso[footnoteRef:14]: consolida e pondera as anlises anteriores, resultando em um indicador da probabilidade de sucesso do projeto. [14: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 39.]

Estruturao do projeto (Project Charter)[footnoteRef:15] [15: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 45.]

Aps o projeto ter sido definido comea o trabalho dos Belts como coordenadores de projetos. Esta no a atividade mais complicada, mas se for bem conduzida aumenta a chance de sucesso. O desenvolvimento da estrutura do projeto (Project Charter) crtica para o sucesso do projeto. Este documento de uma pgina resume os aspectos chaves, escopo e objetivo do projeto, constitui um contrato entre todas as partes envolvidas e facilita a comunicao da importncia do projeto para os envolvidos.O Champion tem a tarefa de fazer um esboo inicial da estrutura do projeto, o qual refinado pela equipe do projeto e aprovado finalmente pelo time de liderana. comum que o projeto seja revisado algumas vezes, at o fim da etapa Medir, medida que o problema melhor entendido e so obtidos dados para caracterizar as mtricas do projeto.O objetivo proposto na estrutura do projeto para uma melhoria Lean Six Sigma deve exigir certo desafio, mas na medida certa, fixando uma meta desejada. O valor dessa meta, usualmente, estabelecido conforme um dos seguintes critrios: Critrios determinantes: quando clientes, presidncia ou legislao tm exigncias que no podem ser preteridas, estas so adotadas como a meta a ser atingida; Critrios prticos: quando usamos um misto dos seguintes ingredientes para determinar a meta: Conhecimento tcnico de metas factveis; Conhecimento de pilotos ou experincias realizadas no passado; Conhecimento de processos similares (na prpria organizao ou em organizaes equivalentes); Anlise criteriosa de dados histricos confiveis: Construir um grfico de tendncia do perodo abrangido; Construir as medidas resumo (mdia, quartis, desvio padro, limite superior e inferior).

Quanto no houver critrios determinantes para estabelecer a meta, devem ser seguidas as seguintes orientaes: A partir de um histrico de pelo menos 12 meses determine o valor mdio da situao atual. Este ponto representar a condio atual (baseline); Utilizando algum dos critrios prticos, mencionados anteriormente, estabelea o valor de referncia para este processo, ou seja, a melhor situao possvel em processos similares (benchmark) ou o desempenho terico no qual o processo poderia trabalhar se as condies fossem as melhores[footnoteRef:16]; [16: O desempenho terico no qual o processo poderia trabalhar uma viso do possvel nas melhores condies. Usualmente estas condies ocorrem intermitentemente e em perodos muito curtos de tempo. A lgica por trs desse referencial que, se o processo funcionou bem durante um perodo de tempo curto, aps realizar melhorias, deve ser capaz de funcionar o tempo todo nesse nvel.]

Fixe a meta visando uma melhoria de 30-70% partindo da situao atual em relao ao valor desejado, passvel de ser atingida em um prazo de 3-6 meses.

Cronograma do projeto[footnoteRef:17] [17: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 74.]

O cronograma do projeto uma descrio detalhada da agenda do projeto e dos marcos chaves. O cronograma ajuda na organizao das atividades da equipe, no gerenciamento do projeto em relao ao cumprimento da agenda e, finalmente, na reviso gerencial do progresso dos projetos em andamento.No cronograma tambm podem ser identificados os papis, responsveis e a durao estimada das atividades.So os seguintes os passos para desenvolver o cronograma: Reunir o time correto de pessoas com conhecimento das sub-etapas; Fazer um brainstorm de todas as tarefas necessrias para completar o projeto, em cada sub-etapa; Identificar o responsvel e o tempo de execuo de cada tarefa, negociando esses prazos com os envolvidos; Definir as atividades dependentes e as paralelas; Construir o Grfico de Gantt[footnoteRef:18]. [18: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 75. Usualmente representa-se o cronograma no Grfico de Gantt, utilizando ferramentas como o Ms-Project ou MS-Excel]

Evento oficial de lanamento da equipe do projetoUma das frmulas de sucesso dos times ganhadores realizar um evento para apresentar oficialmente a equipe do projeto. fundamental a participao do Champion neste evento. H quatro aspectos essenciais que devem ser esclarecidos neste evento: Misso: Qual a misso da equipe? O que estamos tentando resolver? Regras bsicas: Como vamos trabalhar? Qual ser a frequncia das reunies? Como tomaremos decises? Responsabilidades: Quem o responsvel ou aprovador das tarefas? Quem precisa ser informado dos resultados? Comportamento e feedback: Como iremos tratar uns aos outros dentro da equipe? Como iremos nos comunicar efetivamente, tanto escutando quanto falando? Como cada pessoa pode ajudar melhor a equipe a alcanar o sucesso?

3.2.2. Definir o mapa macro SIPOC[footnoteRef:19] [19: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 56.]

A palavra SIPOC um acrnimo formado pelas palavras Supplier (fornecedor), Input (entradas), Process (processo), Output (sadas) e Customer (cliente). O SIPOC uma ferramenta para obter uma viso macro do processo que est sendo melhorado, facilitando que todas as pessoas envolvidas visualizem o processo da mesma forma.Os passos para construir o SIPOC so: Definir o processo que ser mapeado; Estabelecer os pontos de incio e fim do processo (fronteiras); Destacar 4-7 passos de alto nvel que ocorrem entre o incio e o fim do processo; Identificar as sadas do processo e os clientes atendidos; Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas; Validar o processo com os especialistas e com o Champion.Um exemplo ilustrativo do mapa SIPOC pode ser visualizado a seguir:

Incio: manifestao encaminhada ao TCUFim: processo julgado

Supplier (fornecedor)Inputs(entrada)Process (processo)Output(sada)Customer (cliente)

- Ouvidoria- Equipes de auditoria- Relator- Colegiado- Cidado- Indcios de irregularidades ou ilegalidades- Dados do autuado- Leis - Normativos- Analisar manifestao- Fazer representao- Autuar processo- Verificar cautelar- Instruir processo- Anlise do relator- Julgar processo- Arquivar processo- Comunicar solicitante- Processo julgado- Solicitante cientificado- Tempos de ciclo das atividades do processo de trabalho- Unidades tcnicas- Legitimados

3.2.3. Definir requerimentos do cliente e do negcio O prximo passo determinar os estratos mais significativos nos quais trabalhar e os requerimentos do Cliente ou Negcio, usualmente colhidos por meio de pesquisas e entrevistas denominadas Voz do Cliente (VOC Voice of Clients) ou Voz do Negcio (VOB Voice of Business). A tarefa do Belt ouvir essas diversas vozes que podem afetar o crescimento da empresa e traduzi-las em variveis fceis de medir. rvore de Requerimentos (CTQ) [footnoteRef:20]. [20: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 59.]

A equipe LSS deve expressar os requerimentos para melhorar o produto ou servio em termos tcnicos precisos. Esses requerimentos sero os CTQ: Critical to Quality (crticos para a qualidade).Para traduzir as necessidades expressadas na voz do cliente ou na voz do negcio em requerimentos, pode-se utilizar a rvore de Requerimentos CTQ. Os passos para cri-la so os seguintes: Identifique as necessidades do cliente por meio de Voz do Cliente (VOC Voice of Clients) ou Voz do Negcio (VOB Voice of Business); Desenvolva medidas para quantificar as necessidades (CTQ), com definies operacionais claramente estabelecidas; Determine alvos e especificaes para os CTQs.Um exemplo desta traduo para um processo de atendimento numa pizzaria poderia ter o seguinte aspecto:

NecessidadesAlvos / especificaes

Estratificao dos YsO estudo do problema uma parte essencial da Etapa Medir. Essencialmente, utiliza-se o Grfico de Pareto para organizar categorias de dados em funo de sua frequncia, seguindo o Princpio de Pareto[footnoteRef:21]. Permite determinar as categorias que tm a maior contribuio para um problema a fim de focar os esforos de melhoria. [21: Princpio de Pareto: Em geral, 20% das fontes causam 80% de um efeito.]

A anlise feita seguindo os passos: Decida o tipo de problema que ser estudado; Escolha a unidade de medida mais significativa, tal como frequncia ou tempo; Decida o tamanho do histrico de dados que ser analisado: A durao deve ser longa o suficiente para representar a variabilidade de longo prazo; Certifique-se que a durao planejada leve em considerao as variaes normais do processo (padres sazonais); Colete os dados necessrios para cada categoria de problema; Construa o grfico de barras com frequncias descendentes; Interprete os resultados.A anlise dos Grficos de Pareto permite identificar os substratos do problema que devem receber o foco do projeto. O ajuste do escopo deve seguir essas indicaes, reduzindo a amplitude de atuao para reduzir tambm a complexidade do projeto.

3.2.4. Analisar resistncias[footnoteRef:22] [22: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 76]

O processo de melhoria Lean Six Sigma pode envolver mudanas radicais, rpidas e com forte impacto no status quo. A experincia tem mostrado que de extrema importncia aplicar os princpios bsicos de gerenciamento de mudanas e administrao de riscos.O propsito da administrao de mudanas ajudar a organizao a aceitar e se adaptar s mudanas que devem ser feitas para melhorar o desempenho. A administrao de mudanas o processo de alinhar as pessoas e a cultura da organizao com as mudanas implantadas.

Fontes de resistncia mudanaDurante o perodo de durao do projeto devem-se monitorar continuamente as fontes de resistncia. H dois grupos chaves que devem ser analisados: Integrantes do time do projeto: so as pessoas que trabalham no dia a dia do projeto; Membros chaves da organizao: so as partes afetadas, consideradas chaves para o sucesso do projeto, incluindo fornecedores e clientes do processo que est sendo melhorado. A atuao do Champion e do Patrocinador so essenciais para tratar as resistncias, para aumentar as chances de sucesso do projeto, especialmente junto aos grupos que resistem ativamente mudana, posicionando-se fortemente ou moderadamente contra o mesmo.Para analisar fontes de resistncia dentre os integrantes do grupo do projeto, utiliza-se uma ferramenta denominada Anlise Grip[footnoteRef:23]. Sua aplicao no mbito do grupo deveria ser feita logo no incio do projeto e sempre que o lder perceba focos de resistncia interna. [23: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 78]

Uma primeira anlise do comprometimento das pessoas chaves para apoio iniciativa (Patrocinador, Champion etc) j foi feita no momento do nascimento do projeto Lean Six Sigma, no passo denominado Apoio das pessoas chaves. Agora, neste passo, faz-se a anlise dos membros chaves da organizao (Presidente da Organizao, Gestores, RH etc), denominada Anlise de Integrantes Chaves[footnoteRef:24], identificando a posio atual da pessoa (fortemente contra, neutro, apoia fortemente, etc) e a posio desejada, considerando as necessidades do projeto. A seguir, a equipe do projeto deveria desenvolver uma estratgia para influenciar tais componentes chaves e mov-los da posio atual para a posio desejada. [24: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 77]

Plano de gerenciamento de riscos[footnoteRef:25] [25: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 80]

A maioria das decises, mesmo as mais simples, envolvem riscos. Dessa forma, todos os lderes de projetos deveriam realizar alguma atividade direcionada ao gerenciamento dos riscos.Risco definido como a relao entre probabilidade da ocorrncia de um evento indesejado e a significncia dessa ocorrncia.O plano de gerenciamento dos riscos do projeto compe-se dos seguintes passos: Revise o plano do projeto; Avalie o caminho crtico (aquele cuja sequncia de atividade pode se transformar em gargalo para o projeto), atividades que requerem mltiplos recursos, atividades de gerenciamento do tempo ou tarefas novas para a organizao; Use a experincia para identificar dificuldades ou problemas potenciais; Determinar a severidade da falha e a probabilidade de ocorrncia; Calcule o potencial de cada risco fazendo o produto severidade x probabilidade; Ordene os riscos de acordo com seu potencial; Planeje a ao apropriada para atenuao dos riscos; Controle as aes de atenuao do risco ao longo do projeto.

3.2.5. Validar a etapa DefinirAo final de cada etapa do DMAIC deve ser feita uma reviso para verificar se os requisitos foram cumpridos, registrar os problemas e as lies aprendidas, documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa ao Champion e ao Comit LSS.Utiliza-se como instrumento para essa validao do Termmetro das Etapas DMAIC[footnoteRef:26] . [26: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 85.]

3.3. ETAPA MEDIR: qual a capacidade do processo? A etapa Medir prepara a equipe para iniciar a busca das causas razes dos problemas. Esta etapa abrange o mapeamento do processo, a identificao e implantao de melhorias imediatas (vide Ganhos Rpidos). Dever ser feita a anlise do sistema de medio, iniciando a seleo e priorizao das variveis, bem como a coleta de dados para estabelecer o estado atual do processo de trabalho.

MedirQual a capacidade do processo?PassosResultados / produtos

1. Mapear o processo:Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?Modelo atual do processo

2. Simplificar o processo:Quais so as atividades que no agregam valor?Identificao das atividades do modelo atual que agregam valor, no agregam valor ou agregam valor ao negcio.

3. Planejar a coleta de dados:Que dados coletar para estudar causa-efeito?Mapa de variveisDiagrama causa-efeitoMatriz causa-efeitoPlano de coleta de dados

4. Validar a medio:As medidas so confiveis/ utilizveis?Anlise de medio (Check-list)

5. Calcular a capacidade do processo:Quo bom o processo hoje?Capacidade do processo (DPMO estimado envel sigma calculado)

6. Validar a etapa MedirDocumentaoValidao com Champion e Comit

Para elevar o desempenho total de um processo acima do nvel usual devemos fazer melhorias sistemticas. Devemos mudar o processo de modo que trabalhe em outro patamar. Temos que deslocar a mdia para cima. Isto no acontece exortando as pessoas a trabalhar mais ou oferecendo incentivos maiores. Um processo de trabalho tem certa capacidade, e somente mudanas feitas no processo aumentaro permanentemente essa capacidade. Muitos gerentes no percebem isto. Por exemplo, extremamente comum para a gerncia estabelecer metas de produtividade que esto alm da capacidade do processo, e isto raramente d bons resultados.Medir as atividades nas vrias etapas do processo faz com que os gerentes ganhem compreenso dos fluxos de trabalho, vejam os gargalos e o que deveria ser feito. Isto no s melhora a previso de curto prazo, mas tambm faz que os gerentes tenham maior domnio do processo por ter a informao necessria.

3.3.1. Mapear o processoO mapeamento dos processos ocupa um papel muito importante na estratgia LSS. Na etapa de Definio, a elaborao do SIPOC permitiu visualizar quais so as fronteiras do processo, reconhecer as entradas, sadas e os principais subsistemas do processo central. Outros mapas importantes so o mapa funcional do processo e o mapa de variveis.

Os mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o trabalho melhor, mais rpido e com menos recursos. Ao identificar os requerimentos do cliente possvel enxergar formas de simplificar o processo, especialmente se h muitas reas envolvidas no processo.

Identificao das etapas do processoAs etapas do processo foram identificadas no mapa macro SIPOC (videm item Definir o mapa macro SIPOC) e agora devem ser ponto de partida para detalhamento do mapa funcional do processo, formando o desenho de alto nvel do processo.Cada etapa deve ser desdobrada em diagramas mais detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.

Desenho do Mapa Funcional do Processo[footnoteRef:27] [27: Vide DOMENECH 1, Captulo 3, pgina 99]

O mapa funcional indicado quando o processo envolve reas diferentes. As atividades realizadas pelas distintas reas so posicionadas em faixas horizontais, conforme exemplifica a figura abaixo.

Dicas para confeco do mapa funcional: As raias horizontais representam as funes, departamentos ou cargos responsveis pelas atividades nelas contidas; Rotule as raias, iniciando com o cliente (interno ou externo) na parte de cima e depois as funes por ordem de proximidade com o cliente; Mantenha a sequncia de atividades da esquerda para a direita, de cima para baixo; Ligue as atividades com as setas que indicam o fluxo do processo. Cada atividade de ter apenas uma entrada e uma sada; Os conectores servem para indicar a diviso do processo em fluxos, que podem ser paralelos (os dois caminhos so percorridos simultaneamente) ou exclusivos (somente um dos caminhos vlido a partir daquele ponto do fluxo); Quando houver uma diviso do fluxo, o caminho padro fica abaixo e o caminho de erro ou exceo, acima; Identifique, se possvel, tempos, recursos e custos envolvidos nas atividades e tempos de espera entre duas atividades.O desenho do mapa funcional do processo de trabalho pode ser realizado em diversas notaes (BPMN, EPC etc) e utilizando diversas ferramentas (Aris, PowerPoint, Post-it etc).Para um maior detalhamento da metodologia para mapear processos, as notaes e as ferramentas adotadas no TCU, consulte o Curso de Mapeamento de Processos do TCU[footnoteRef:28], disponvel no Portal, na seo de Educao a Distncia. [28: Endereo no Portal do TCU: https://contas.tcu.gov.br/avec]

3.3.2. Simplificar o processoOs mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o trabalho melhor, mais rpido e com menos recursos. Muitas vezes possvel simplificar o processo ou eliminar redundncias ou etapas que no agregam valor.

Anlise de atividades que no agregam valor (NVA)Uma das caractersticas atraentes da filosofia Lean a reduo das atividades que no agregam valor aos olhos do cliente. Esta reduo tem usualmente diversos efeitos benficos, tais como reduo de tempo para entrega do produto, reduo de custos e melhoria da qualidade pela reduo da complexidade do processo.Cada atividade do processo deve ser avaliada conforme os critrios Lean, detalhados a seguir, compondo a Planilha de Anlise de Atividades NVA[footnoteRef:29]: [29: Vide DOMENECH 1, Captulo 3, pgina 113.]

As atividades que no agregam valor podem ser classificadas conforme a lista a seguir: Defeitos: aspectos do produto ou servio que no atendem s necessidades do cliente; Espera (fila): qualquer atraso entre o fim de uma etapa ou atividade e o comeo da seguinte; Produo Excessiva: elaborao de produto ou servio alm do estritamente necessrio para uso imediato; Processamento Excessivo: adio de atributos ao produto ou servio em excesso em relao quilo que o cliente requisitou ou necessita; Estoque: qualquer trabalho em processamento (WIP) que excede as quantidades requeridas pelo cliente; Transporte: movimentao desnecessria de materiais em processamento, produtos acabados e informaes (desnecessrio = deslocamento para a realizao de uma atividade NAV ou existe tecnologia disponvel que torna desnecessrio o transporte); Movimentao: deslocamento desnecessrio de pessoas e equipamentos devido ineficincia de layout; Subutilizao da capacidade das pessoas: pessoas com potencial no explorado.

Solues do tipo Ganhos rpidosOs mapas construdos at o momento devem permitir fazer um primeiro diagnstico da situao e agora devemos partir para a anlise e melhoria. A melhoria mais bvia que pode ser feita em qualquer processo o redesenho para reduzir a complexidade, eliminando etapas que no agregam valor, cuja metodologia detalhada pode ser vista neste documento, no Captulo 2 Ganhos Rpidos[footnoteRef:30]. [30: Neste documento, pgina 5.]

importante ter em mente, durante o levantamento dessas solues, os critrios para definir uma oportunidade de melhoria como ganho rpido: Seguro (no implica em riscos para a sade de servidores ou clientes); Fcil de implementar (fazer a mudana ou melhoria no requer muita coordenao ou planejamento); Rpido para implementar (a mudana no requer mais do que 1-3 semanas); Barato para implementar (no requer um investimento grande de pessoas, equipamento ou tecnologia); O escopo da mudana est dentro da esfera de influncia da equipe; Facilmente reversvel.

Acompanhamento das soluesOs Ganhos Rpidos s se concretizam se as solues propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, deve-se iniciar o acompanhamento da implementao do plano de ao de ganhos rpidos logo aps a sua confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos propostos para as aes. Um instrumento sugerido para isso a Matriz de Acompanhamento e Implantao de Solues[footnoteRef:31]. [31: DOMENECH, Captulo 3, pgina 116.]

Ao concluir a etapa Definir deveramos ter uma medio bsica, mesmo estimada, do impacto dos problemas identificados. Isso essencial para avaliar se as solues propostas e implantadas, mesmo as definidas como ganhos rpidos, esto de acordo com o objetivo do projeto e o quanto esto trazendo de benefcios para a melhoria do processo de trabalho.

3.3.3. Planejar a coleta de dadosA medio das variveis que afetam um processo uma etapa essencial para a melhoria do mesmo. Obviamente no queremos qualquer tipo de dados: queremos dados que nos permitam extrair concluses vlidas do processo para melhor-lo. As variveis podem ser classificadas em variveis de entrada (controlada ou no controlada) ou variveis de sada. Qualquer varivel de um processo pode ser classificada tambm como variveis contnuas ou variveis atributos (ordinal ou nominal). Sempre que possvel, devemos trabalhar com medidas contnuas, pois o nmero necessrio de medidas para se extrair uma concluso muito menor com dados contnuos do que com dados atributos.Variveis contnuasVariveis atributos OrdinalVariveis atributos - Nominal

Resultam de infinitos valores possveis que correspondem a alguma escala contnua que cobre um intervalo de valores sem vazios, interrupes ou saltos.Os dados podem ser arranjados em alguma ordem, mas diferenas entre os valores no podem ser determinadas ou no so significativas.Dados que consistem em nomes, rtulos ou categorias apenas. Os dados no podem ser ordenados.

Exemplos: presso, temperatura, custo, nvel de colesterol.Exemplos: nvel de escolaridade, classe social.Exemplos: nome, sexo, raa.

Utilizao de grficos[footnoteRef:32] [32: Vide DOMENECH 1, Captulo 4, pgina 144]

Mais vale um grfico do que mil palavras. As variveis coletadas podem ser analisadas atravs de grficos que auxiliam a entender o comportamento de um processo. A utilizao de grficos pode ser feita: Para caracterizar a distribuio de uma caracterstica ou seu comportamento ao longo do tempo: histograma, boxplot, grficos de tendncia, grficos de barra; Para correlacionar o comportamento de uma varivel de sada y contnua, com uma de entrada, x atributo: grficos de tendncia com varivel de grupo, grficos de intervalo de confiana; Para correlacionar o comportamento de uma varivel de sada y contnua, com uma de entrada, x contnua: grficos de disperso e matriz de grficos de disperso.

Mapa de variveis[footnoteRef:33] [33: Vide DOMENECH 1, Captulo 5, pgina 186]

Um determinado processo pode envolver um grande nmero de variveis e a sua coleta representa um investimento tanto de tempo como de dinheiro. Desta forma importante priorizar o conjunto de variveis xs que ser relacionado com as variveis de sada Ys.As variveis de entrada de um processo cobrem os seis tipos de causas usuais do diagrama causa-efeito (mquinas, mtodos, mo de obra, meio ambiente, medio e matria prima). As variveis de sada so as mesmas que constam na estrutura do projeto e no SIPOC.O mapa de variveis essencial para ter uma viso da complexidade do processo e das variveis de entrada controladas e no controladas de cada etapa. As variveis devem ser priorizadas para trabalharmos com as causas razes que afetam os resultados dos processos. Pelo princpio de Pareto, 80% da variao presente em qualquer processo gerada por aproximadamente 20% das variveis.Um exemplo de mapa de variveis do projeto de reduo de horas extras:EtapasXVariveis

MateriaisX1X2Poltica de reposioTransporte

MedidasX3Cronmetro

MquinasX4X5Vida til do equipamentoParada programada

Mo de obraX6X7ProdutividadeConhecimento tcnico

MtodoX8Gesto de equipe

Meio ambienteX9X10EstacionamentoRestaurante

Diagrama Causa-Efeito[footnoteRef:34] [34: Vide DOMENECH1, Captulo 5, pgina 189]

O diagrama causa-efeito explicita as possveis causas de determinado problema ou efeito a ser resolvido. A direita do diagrama identifica-se o efeito (Y), e para cada um dos 6Ms (materiais, medidas, mquinas, mo de obra, mtodo e meio-ambiente) so relacionadas as causas (Xs)Exemplo de diagrama de causa-efeito com as causas que afetam as horas extras.

Matriz Causa-EfeitoA matriz causa-efeito tem como objetivo analisar, atravs de uma matriz de interrelaes, todas as variveis do processo relacionadas com os Y's importantes, detectar o grau de correlao entre elas e identificar quais variveis podem ser classificadas como crticas para o processo, conforme as seguintes etapas: 1) Quais so os meus ys? (sadas) 2) Colocar os ys nas colunas da matriz3) Colocar os xs nas linhas da matriz. Esta informao pode ser obtida do mapa de variveis.4) Colocar valores de importncia para os ys (1 a 10)5) Correlacionar os ys com os xs. Usar as notas: 0, 1, 3, 9.6) Fazer Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importncia dos xs sobre os ys).7) Selecionar os sub-processos e os xs priorizados.

Exemplo da matriz de causa-efeitoH.E. (ys)(Importncia dos ys: 1 a 10)

Caractersticas do processo (xs)CTMMP1, 2CeluloseUtilrecTotal

EtapasXVariveis4,510,06,88,9

Importncia da correlao (0, 1, 3, 9)

MateriaisX1Poltica de Reposio9331100,0

X2Transporte133381,6

MedidasX3Cronmetro / curva S (tempo)113143,8

MquinaX4Vida til do Equipamento3393131,4

X5Parada Programada9939231,4

M.OX6Produtividade3913137,1

X7Conhecimento Tcnico1933141,6

MtodoX8Gesto da equipe1933141,6

Meio ambienteX9Restaurante111348,1

X10Estacionamento111130,2

Domnio sobre os ys30483030

Plano de coleta de dados[footnoteRef:35] [35: Vide DOMENECH 1, Captulo 5, pgina 197]

O plano de coleta de dados estabelece: o qu, por que, onde, quem, quanto (tamanho da amostra), como.H vrios tipos de amostragem como as baseadas em dados histricos, experimental, observacional e a avaliao subjetiva.Os dados devem ser coletados da forma mais balanceada possvel, ou seja, que cada estrato tenha uma quantidade parecida de dados, pois os dados no balanceados podem influenciar a concluso.Exemplo de um plano de coleta do projeto Diminuio de atrasos no faturamento.VarivelDefinio operacionalOnde: fonte de dadosComo coletaQuem coletaTamanho da amostraFatores de estratificao

Ciclo de autorizao de BOTempo de elaborao e avaliao de BO de PTPlanilha de acompanhamento de BODa elaborao da BO de PT pelo Netcenter at a aprovao do BO de PTAndr/ Valmir40 BO#horas por BO de PT

#Solicitaes BO de PTTotal de solicitaes de BO de PTPlanilha de controle de BORelatrio de acompanhamento de BO de PTValmir15 dias#BO por ms

3.3.4. Validar a medio[footnoteRef:36] [36: Vide DOMENECH 1, Captulo 5, pgina 208]

A maioria dos sistemas de medio das empresas ruim. De acordo com as estatsticas, de 50% a 100% dos sistemas de medio de dados contnuos de todo tipo de empresa so fracos, e de 85% a 100% dos sistemas de medio de dados de atributos tambm so fracos.O assunto pode ser to crtico que antes de iniciar a coleta de dados, deve-se determinar se o sistema de medio bom ou no.

As propriedades bsicas que devem ser avaliadas em um sistema de medio so: Exatido se atinge o alvo, principalmente quando a mesma propriedade realizada por diferentes sistemas ou pessoas. Preciso se a variabilidade da medio pequena quando comparada ao desvio padro total do processo e largura da especificao. Estabilidade se a medio mantm suas propriedades ao longo do tempo.A avaliao do sistema de medio pode realizada atravs de um check-list, conforme o modelo abaixo:CategoriaNQuesto chaveNotaSim = 2, Parcial = 1, No = 0Questes crticasObservaes

Definio Operacional1H Definio Operacional da medio?2XVeja

2Mede a propriedade desejada?2XVeja

3 conhecida e praticada por todos?2Veja

Gerao da informao4A exatido adequada?2Veja

5H concordncia entre os funcionrios?2XVeja

6Os funcionrios so consistentes e estveis?1X

7Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do processo?2Veja

Bases Adequadas8Os dados podem ser recuperados das bases existentes?2Veja

9Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados?2Veja

10As bases so atualizadas?2Veja

Nota geral de adequao do Sistema de Medio19

Adequao do Sistema de Medio

Alta: 18-20

Mdia: 15-17

Baixa: 1-14

3.3.5. Estabelecer a capacidade do processo[footnoteRef:37] [37: DOMENECH, Captulo 6, pgina 214]

A capacidade dos processos definida de forma ampla como a habilidade de um processo de satisfazer as expectativas do cliente. A medio da capacidade dos processos um dos melhores mtodos de quantificar quo bem so preenchidos os requerimentos do cliente.Antes que seja realizado qualquer tipo de estudo significativo da capacidade, o processo que est sendo estudado deve ser estvel. Uma vez que o processo est produzindo consistentemente, ser possvel verificar se ele est atingindo os limites de especificao e produzindo coisas boas.Determina-se a capacidade comparando a largura dos limites de especificao com a largura da variao do processo. Os passos para estudar a capacidade do processo so: Verificar a estabilidade do processo, por meio de grficos de controle e verificando a presena de comportamentos no aleatrios; Determinar ndices de capacidade do processo, estimando o nmero de defeitos por milho de oportunidade (DPMO) e calculando o nvel sigma (Z); Priorizar e melhorar as variveis crticas. No fim da etapa medir pode ser necessrio redefinir o escopo e consequentemente as metas e os ganhos em funo das medies realizadas.

3.3.6. Validar a etapa MedirAo final de mais uma etapa do DMAIC deve ser feita a reviso para verificar se os requisitos mnimos foram cumpridos. H quatro tarefas que devem ser realizadas: Fazer uma anlise das resistncias das pessoas; Preencher o Termmetro das Etapas DMAIC[footnoteRef:38]; [38: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 85.]

Responder a uma lista de verificao[footnoteRef:39]; [39: Vide DOMENECH 1, Captulo 6, pgina 228]

Documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa.

3.4. ETAPA ANALISAR: quais so as causas dos problemas? Enquanto a etapa Medir costuma ser uma das mais demoradas e desafiadoras, a etapa Analisar a que exige mais criatividade e conhecimento da equipe para descobrir as causas razes que afetam as variveis de sada.Na etapa anterior foi iniciada a colheita de fruta baixa com aes rpidas de melhoria. Estas aes sero continuadas ao longo do ciclo de melhoria.O diferencial da metodologia LSS que no lugar de passar rapidamente do problema para a soluo, a equipe analisa as causas razes desse problema, para ento desenhar a soluo mais adequada. Durante esta etapa a equipe procura entender a relao entre as mtricas relacionadas com os objetivos do projeto (cujo desempenho foi calculado na etapa Medir) e as variveis do processo que afetam as sadas, explicando o desempenho do processo.PassosResultados / produtos

AnalisarQuais so as causas dos problemas?1. Analisar o processoO processo est balanceado? Os controles so realizados preventivamente?Redesenho do processoIdentificao de restrioBalanceamento do processoAnlise de layout

2. Identificar causas razesQuais fatores afetam o desempenho?Anlise de modos de falha e efeitos (FMEA)

A porta do processo e a porta dos dadosA etapa Analisar promove a descoberta das causas raizes com a explorao de duas portas: Porta do processo: continuamos com a anlise do processo voltada melhoria da eficincia (melhor utilizao dos recursos). A anlise que se iniciou com a construo do mapa do processo continua com a anlise do ritmo de produo (tempo takt). Porta dos dados: quando a anlise voltada para a melhoria da efetividade ou do atendimento s especificaes dos clientes, pela reduo da variabilidade e mudana da mdia. Esse enfoque utiliza ferramentas de amostragem e diversos mtodos estatsticos, tais como regresso e correlao.

O princpio dos 5 por qusO princpio que deve guiar a etapa Analisar a compreenso profunda e a descrio do que se v. O primeiro passo em qualquer processo de resoluo de problema a compreenso da verdadeira situao, o que exige ir ao local onde as coisas acontecem. Deve-se ter sempre como guia a pergunta nica (objetivo) que direciona o trabalho.

3.4.1. Porta do processo: analisar o redesenho do processoNesta etapa a equipe procura fazer mudanas que eliminem defeitos, desperdcios, custos e todo tipo de atividades NVA relacionadas com as necessidades dos clientes. Fazemos estas melhorias nesta etapa, antes da etapa Melhorar, pois precisamos ter o mais rapidamente o processo limpo e enxuto, para que faamos a otimizao.H certas questes de redesenho de processos que, se seguidos pelo time do projeto, permitiro aumentar drasticamente a eficincia do processo:1. Minimizar aprovaes, especialmente mltiplos nveis de aprovaes: desenhar o processo de modo que os controles sejam construdos no prprio processo, ao invs de aplicados externamente por um supervisor ou outro funcionrio;2. Minimizar transferncias: as transferncias entre departamentos criam oportunidades crescentes para filas, defeitos e potencial para perder a coisa que esteja fluindo. As transferncias desencorajam as pessoas a se responsabilizarem pelo processo;3. Designar clara responsabilidade aos passos do processo: se qualquer um responsvel, ningum responsvel. Redesenhe o processo de modo que a responsabilidade seja incorporada nas atividades. Se servidores operacionais esto encarregados de um subprocesso, faa com que eles sejam responsveis pela qualidade de seu resultado;4. Construir controles de qualidade em cada passo do processo para minimizar os defeitos: isto permite que os defeitos sejam corrigidos imediatamente e no sejam disseminados em todo o processo;5. Minimizar ou eliminar inspees ou atividades de avaliao no final do processo: isso est estreitamente ligado ao item anterior. As inspees gastam tempo desnecessrio no processo e no garantem exatido;6. Balancear o fluxo de trabalho para evitar gargalos: os gargalos criam filas e estas aumentam o tempo de ciclo do processo. Balancear o volume de trabalho e os tempos em cada etapa do processo conduz a um aumento do rendimento num menor tempo e com custos menores;7. Minimize os tamanhos dos lotes de trabalho que fluem no processo: para obter o fluxo de trabalho contnuo e balanceado indicado no item 6;8. Desenhe o processo para tratar a rotina, no as excees: muito provavelmente o time do projeto descobrir passos no processo que foram desenvolvidos para tratar uma causa especial que no existe mais! Planeje o processo segundo o princpio de Pareto: mantenha os 20% do processo que se encarregam de 80% dos casos e crie procedimentos especficos para tratar as excees, se e quando ocorrerem.;9. No automatize um processo manual, sem antes redesenh-lo;10. Questione tudo: o redesenho do processo o momento da criatividade. Pode o processo ser terceirizado? Pode ser tratado por outro servidor na origem? Pode o trabalho ser feito em outros momentos mais vantajosos? Podem os passos do processo ser combinados, re-arranjados ou invertidos?

Para ajudar a identificar a melhoria que o processo requer, use a sequncia a seguir:a) O processo no atende a demanda do cliente use o processo de identificao de restriob) O processo atende a demana do cliente, mas o trabalho no est balanceado e tem gargalos use o balanceamento de processosc) As atividades esto balanceadas, mas existe movimento e transporte de informaes e materiais em excesso use a melhoria de layoutd) O processo no tem excesso de movimentao, mas tem muito tempo de valor no agregado use a anlise de tempo de valor agregadoe) O nvel de oportunidades de defeito ou complexidade do processo est muito alto use a abordagem de reduo de complexidade

Importncia dos processos com fluxo contnuoAs organizaes Lean usam um sistema puxado, no qual os produtos e servios so elaborados somente quando os processos seguintes os solicitam. Os clientes puxam o produto da empresa. Mas empresas enxutas, Vendas e Programao da Produo so participantes essenciais da equipe de produto, ocupando uma posio que permite planejar a campanha de vendas enquanto o projeto do produto est sendo desenvolvido, para que tanto os pedidos quanto os produtos possam fluir sequencialmente da venda entrega.Um conceito essencial na implementao dessa abordagem o Tempo Takt, que serve para sincronizar a velocidade de produo com a velocidade de vendas.Os sistemas puxados parecem ser contra-intuitivos para muitas pessoas, mas o Lean nos ensina que somente podemos acelerar tempo de processo controlando a liberao de trabalho para o processo.

Identificao de restrioAlguns conceitos so essenciais para essa etapa do trabalho, portanto vamos record-los: Capacidade de produo: a quantidade mxima de servio que um processo entrega em um determinado perodo de tempo. Exemplo: a capacidade do processo de 120 solicitaes de crdito analisadas por dia. Gargalo: qualquer tarefa que atrasa o processo como um todo. Usualmente ser interessante trabalhar no gargalo que gera o maior atraso no processo. Restries: uma tarefa que incapaz de produzir na taxa de sada que atenda o requerimento do cliente. Nem sempre um gargalo ser uma restrio.Um aumento da capacidade se obtm diminuindo o tempo de processo do gargalo, pela diminuio do tempo de procura, movimentao e transportes no processo, bem com quando diminuimos o retrabalho e os desperdcios.

Balanceamento de processosUm dos objetivos principais da anlise Lean reduzir o trabalho em processo, buscando aproximar o tempo total gasto no processo ao tempo total adicionador de valor.O Lean tenta ligar todas as atividades, desde o cliente final ao fornecedor, na forma de um fluxo sem interrupes com o objetivo de reduzir o tempo desperdiado e aumentar a qualidade.Para sincronizar os processos de forma a produzir de forma compatvel com o que requerido pelo cliente, deve-se estabelecer o tempo Takt (ritmo de produo).

Exemplo: se o processo opera num turmo de 7 horas (7h * 360 seg = 25200 segundos) e h uma demanda de 500 produtos/dia, o ritmo de produo ser de 50 segundos, significando que a cada 50 segundos tem que sair um produto pronto.Os dados normalmente necessrios para estimar o ritmo de produo e identificar os gargalos so: A demanda dos clientes (unidades/tempo) O tempo total disponvel (tempo operacional menos pausas, almoo etc) Tempo de ciclo das tarefas.Para balancear operaes importante fazer um grfico que mostre os tempos de cada tarefa junto com a demanda do cliente, expressa pelo ritmo de produo. Como exemplo utilizaremos os seguintes dados:TarefaTempo da TarefaRitmo da produo

A10 seg50 seg

B35 seg50 seg

C48 seg50 seg

D120 seg50 seg

Utilizando os dados do nosso exemplo teramos:

Nessa situao observa-se que a tarefa D umgargalo e uma restrio. O balanceamento das tarefas no adequado. Para redesenhar o processo de forma a melhorar o balanceamento das operaes, devemos determinar o nmero de operadores necessrio para cada tarefa, utilizando a fmula abaixo:

O quadro abaixo apresenta o nmero de operadores necessrios para a nova situao. As tarefas A e B sero realizadas por um nico operador e a tarefa D dever ser realizada por trs operadores.TarefaTempo da TarefaRitmo da produoN de operadores (arredondado)

A + B45500,901

C48500,961

D120502,403

O grfico de balanceamento, aps as melhorias ficaria assim:

Anlise de LayoutA melhoria do layout uma tcnica para obter a melhor distribuio e configurao dos departamentos e centros de trabalho para promover o uso eficiente do equipamento, material, pessoas e energia. A ideia central colocar prximos centros de trabalho que tm a mais alta intensidade de trfico ou comunicao.Uma ferramenta muito utilizada para avaliarmos o layout o Diagrama de Espaguete[footnoteRef:40]. Ele consiste em desenharmos, sobre a planta do layout atual, todas as movimentaes que acontecem no processo entre cada um dos centros de trabalho. [40: Vide DOMENECH 1, Captulo 7, pgina 237]

Se existirem muitas linhas se cruzando (como num prato cheio de espaguete), o layout atual no adequado. O ideal que haja poucas linhas se cruzando.

Anlise de modos de falha e efeitos (FMEA)[footnoteRef:41] [41: Vide DOMENECH 1, Captulo 7, pgina 244.]

A anlise dos modos de falha e efeitos (Failure Mode and Effects Analysis = FMEA) uma ferramenta que permite a identificao e preveno de erros de produtos/servios ou processos antes que ocorram, ajudando a identificar as causas razes e focar o problema.H dois tipos bsicos de FMEA: de produto/servio e de processo: A FMEA de produto/servio tem por objetivo descobrir problemas que podem resultar em riscos de segurana, mau funcionamento, vida abreviada do produto ou satisfao reduzida do servio. A pergunta certa que deve ser feita para a FMEA de produto/servio : como o produto/servio pode falhar em fazer o que deveria?. A FMEA de processo permite descobrir problemas do processo que podem resultar em riscos de segurana, defeitos no processo, eficincia reduzida. A pergunta que deve ser feita para a FMEA de processo : como pessoas, materiais, equipamentos, mtodos e meio ambiente podem causar falhas no processo?.Exemplo de Matriz FMEA:Etapas do processoEntrada (input)Modos de falha (o que pode dar errado com as entradas?)Efeitos (qual o impacto no cliente?)Severidade do efeito (S)Causas das falhasFrequncia das falhas (O)Controles corretivos (como so detectadas as falhas?)Chance de Deteco (D)S x O x DAes recomendadas

Atendimento de emergnciaDisponibili dade do remdio para o pacienteDroga no entregue- Morte do paciente- Dor extrema do paciente- Cirurgia atrasada10Transporte no confivel5No h monitoramento atualmente7350Monitorar e avaliar a distribuioJoana - 1/junho

Droga no foi comprada3Nvel de servio de Compras monitorado semestralmente260

Droga no rotulada corretamente7Auditorias peridicas4280Auditorias e inspees mais frequentesSusana 15/

Droga entregue tarde

Aplicao de dispositivos prova de erros recomendvel aplicar dispositivos prova de erros depois da concluso de uma reviso cuidadosa das aes preventivas de uma FMEA. Esses dispositivos podem ser considerados como uma extenso da FMEA, pois enquanto ela ajuda na previso e preveno de problemas, os dispositivos enfatizam evitam que os enganos ocorram e se transformem em defeitos.No dia a dia j encontramos diversos dispositivos a prova de erros: tampas a prova de crianas em medicamentos, leitor de cdigo de barras nos caixas dos supermercados, portas dos elevadores que no fecham se houver algum na entrada, escovas de dente com cores que mostram quando as cerdas esto gastas, etc. Tais dispositivos devem ser simples, de aplicao focada e imediata.Para identificar onde aplicar os dispositivos, podem ser seguidas as seguintes etapas:1. Identifique os erros que acontecem ou poderiam acontecer apesar das aes preventivas definidas na FMEA revise cada passo do processo perguntando que erros ou falhas podem ocorrer neste passo?;2. Observe a operao sendo executada e confirme onde ocorrem ou podem ocorrer os erros;3. A partir da observao realizada no passo anterior, descubra a raiz do problema identifique as condies de erro que podem contribuir para um defeito e utilize os 5 por qus;4. Identifique o dispositivo prova de erros a ser utilizado para prevenir o erro;5. Teste o procedimento at sua otimizao.

3.4.2. A porta dos dados: identificar as causas razesDurante a fase Medir coletamos dados relacionados com a Voz do Cliente e realizamos anlise causa-efeito para determinar quais so as variveis chaves do processo com maior chance de influenciar o resultado.A jornada que se inicia quando se abre a Porta dos Dados comea com um objetivo bem definido o problema que precisa ser resolvido e certo conhecimento do processo. Este conhecimento do assunto ser o que orientar a equipe na formulao das hipteses, na seleo do mtodo de amostragem e dos mtodos de anlise relacionados.O estudo estruturado da seguinte forma:1. os fatos e observaes existentes nos orientam na formulao dos objetivos. Os objetivos esto relacionados com os problemas definidos na estrutura do projeto e com as causas que devem ser exploradas. Estas causas foram selecionadas com a matriz causa-efeito;2. os questionamentos 5 por qus ajudam na formulao de uma teoria ligando os objetivos aos conhecimentos tcnicos do problema. Essa ligao permite formular hipteses estatsticas e escolher a ferramenta de anlise mais adequada;3. para escolher a ferramenta de anlise que se pode utilizar o quadro de ferramentas de inferncia estatstica;4. a ferramenta escolhida est relacionada intimamente com o plano de amostragem;5. depois que os dados foram coletados conforme o plano de amostragem se realiza a anlise dos dados com uma ferramenta estatstica[footnoteRef:42] e se conclui em relao hiptese estatstica. As concluses so confirmadas com amostragens ou ensaios adicionais; [42: Por exemplo, o SPSS]

6. finalmente, retorna-se ao mundo dos negcios para fazer as recomendaes prticas. As recomendaes so analisadas luz dos resultados obtidos.

Quadro de ferramentas de inferncia estatstica[footnoteRef:43] [43: Para descrio e indicao de como utilizar cada ferramentaestatstica, vide DOMENECH 1, Captulo 8, pgina 283]

A etapa Analisar nos prov enfoques para validar as causas razes e determinar o que deve ser feito para melhorar o processo:a) Uso de mtodos estatsticos para confirmar quais so os fatores mais influentes;b) Planejamento e anlise de novas pesquisas VOC para confirmar relaes causa-efeito;c) Planejamento e anlise de ensaios reais para validar relaes causa-efeito.

3.3.3. Validar a etapa analisarAo final de cada etapa do DMAIC deve ser feita uma reviso para verificar se os requisitos foram cumpridos, registrar os problemas e as lies aprendidas, documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa ao Champion e ao Comit LSS.Utiliza-se como instrumento para essa validao do Termmetro das Etapas DMAIC[footnoteRef:44] . [44: Vide DOMENECH 1, Captulo 2, pgina 85.]

3.5. ETAPA MELHORAR: o que pode ser feito? A etapa Melhorar aprofunda a descoberta das causas razes usando tcnicas avanadas do Lean e modelos de regresso e correlao. Posteriormente trabalha na descoberta de solues que consigam resolver o problema do projeto, as solues pr-selecionadas so testadas sob a forma de pilotos e o conhecimento adquirido nos pilotos utilizado para desenhar o plano de implementao, e iniciar a execuo.

PassosResultados / produtos

MelhorarO que pode ser feito?1. Pesquisa avanada de causas e otimizao do processoAnlise das causas raiz (por meio de ferramentas estatsticas)

2. Encontrar solues. Piloto.Seleo das solues (pensamento: analtico X criativo)Plano piloto

3. Planejar a implementaoPlano de implementao

Sistemas empurrados X Sistemas puxados[footnoteRef:45] [45: Vide DOMENECH 2, Captulo 1, pgina 15]

Os sistemas de trabalho so modelos que nos ajudam fazer com que o trabalho flua atravs dos passos de um processo. O tipo de modelo utilizado e a disciplina do processo so fatores chaves para obter produtos e servios com a qualidade requerida, a entrega no prazo e o custo adequado. Sistema empurrado o trabalho liberado para o processo baseando-se na demanda, isto feito sem levar em considerao a situao atual do processo, se ele est sobrecarregado ou com gargalos. Sistema puxado o trabalho s autorizado aps entendermos o status do sistema, este sistema resulta em um dramtico aumento de desempenho do processo. O sistema puxado limita o tamanho do trabalho liberado a partir da fila o que ajuda a melhorar o fluxo e no sobrecarregar os passos do processo.

3.5.1. Pesquisa avanada de causas e otimizao do processoOs modelos de regresso e correlao so muito ricos e constituem um ingrediente essencial para a anlise de experimentos ou para a anlise exploratria de dados histricos, com objetivo de avaliar o comportamento causa x e sua relao com o resultado y.Conceitos Coeficiente de correlao mede o grau de relao linear entre duas variveis, o coeficiente de correlao (r) assume valores entre -1 e + 1 (r= +1 correlao perfeita e positiva; r = -1 correlao perfeita e negativa; r = 0 ausncia de correlao linear).Coeficiente de determinao indica a fora da associao entre duas ou mais variveis, o coeficiente de determinao (R) varia entre 0 e 1. Modelo com R maior que 70% ou 75% pode ser considerado bom (R = 1 significa que conhecendo o valor x, possvel predizer 100% da variao do y).Anlise de regresso simples[footnoteRef:46] - uma tcnica estatstica para estimar os parmetros de uma equao que relaciona uma varivel y a somente uma varivel x. [46: Vide DOMENECH 2, Captulo 2, pgina 30]

Anlise de regresso mltipla[footnoteRef:47] - uma tcnica estatstica para estimar os parmetros de uma equao que relaciona uma varivel y a um conjunto de variveis xs. A construo de modelos de regresso mltipla requer da utilizao de ferramentas grficas e analticas. [47: Vide DOMENECH 2, Captulo 2, pgina 41]

3.5.2. Encontrar solues. Piloto.Pensamento analtico X Pensamento criativoDurante as etapas anteriores, o pensamento analtico foi o meio de a equipe aumentar o conhecimento do processo e identificar as causas razes. Agora, necessrio o pensamento criativo em que as anlises realizadas servem como porta de entrada de solues novas e inovadoras.A importncia do pensamento criativo muito frequentemente subestimada. No final, o sucesso de sua equipe depende de sua capacidade de recomendar solues inovadoras. Uma capacidade que requer a combinao de pensamento analtico e de pensamento criativo.

Estratgia para a gerao de soluesO primeiro passo para gerar solues verificar se o enunciado do problema est bem definido e se foram identificados os aspectos a serem considerados na definio das solues, como: expectativas da gerncia, fronteiras das alternativas que sero consideradas e nvel de responsabilidade dos tomadores de deciso.H muitas formas de estimular as ideias criativas em um grupo, listamos algumas tcnicas para analisar um problema de cada vez: Brainstorming estruturado[footnoteRef:48] cada membro do grupo tem sua vez de sugerir ideias com liberdade e sem crticas. [48: Vide DOMENECH 2, Captulo 3, pgina 57]

Brainstorming no estruturado os membros do grupo sugerem ideias ao mesmo tempo em que estas lhe ocorrem, com liberdade e sem crticas. Mtodo de retroalimentao Cada pessoa escreve at trs ideias em um papel, e passa para a pessoa mais prxima, que acrescenta mais trs ideias relacionadas. Esta rotao repetida at que todos recebam as folhas dos outros membros. Diagrama de afinidades[footnoteRef:49] cada participante registra sua ideia em uma folhinha post-its (verbo e substantivo), depois os papis devem ser agrupados e criados cabealhos para cada grupo/ tema. [49: Vide DOMENECH 2, Captulo 3, pgina 59]

Pensamento lateral[footnoteRef:50] busca vrias possibilidades. Deve ser estimulado procurando outras respostas certas, comeando do fim, ou pensando na anti-soluo em porque no poderia ser. [50: Vide DOMENECH 2, Captulo 3, pgina 63]

Tcnica dos seis chapus pensantes[footnoteRef:51] um jogo mental em que os participantes devem vestir o mesmo chapu em determinado momento, ou cada um usar um chapu diferente. A cor do chapu identifica o modo de pensar: branco (fatos e dados), vermelho (emocional), preto (crtico), azul (imagem macro), verde (criativo) e amarelo (otimista). [51: Vide DOMENECH 2, Captulo 3, pgina 64]

Seleo de soluesUma vez listadas as solues possveis, podemos comear o processo de seleo das melhores alternativas. Para diminuir o nmero de solues, a equipe pode utilizar os critrios definidos anteriormente em uma matriz do tipo causa-efeito.Passos para a construo da matriz de priorizao: Liste as solues possveis como linhas da matriz; Liste os critrios desejados como rtulos de colunas. Para cada coluna especifique o peso escolhido anteriormente para o critrio (escala de 1 a 10). Comparando as solues, determine valores segundo uma escala de 0 a 10. Ao completar a tabela, calcule os valores de cada soluo, considerando o peso de cada coluna. Ao obter os totais temos uma clara comparao do desempenho das alternativas.

Exemplo da matriz de priori