Guia do participante - Global Communities Brasil · Há várias maneiras de uma OSC atuar no mundo...

Guia do participante

Guia em

Brasil

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Apresentação

Do que se trata esse material?

O material que você está recebendo é parte do Programa de Fortaleci-mento do Terceiro Setor, promovido pela Global Communities Brasil.

Ele foi elaborado pela equipe do Instituto Fonte para atender a Global Communities em seus projetos de desenvolvimento social de apoiar e complementar a aprendizagem da oficina Gestão de Projetos Sociais, considerando algumas premissas que nos pareceram importantes:

Que seja simples e prático, sem ser superficial.Que contribua para promover encontros e relacionamentos entre pessoas e instituições.Que ajude as pessoas a aprender a fazer, em vez de fazer por elas.Que valorize o não-saber, tanto quanto o saber, entendendo que uma boa pergunta é tão ou mais importante que uma boa resposta.Que contemple os diferentes níveis de desenvolvimento das OSCs.

O material está apresentado traz o conteúdo básico sobre Gestão de Projetos Sociais, distribuído em três competências:

I. Elaboração de ProjetosII. Mobilização de RecursosIII. Gerenciamento de Projetos

Buscamos manter uma dinâmica de aprendizagem orientada por um per-curso pedagógico que passa por:

(a) construir sentido sobre os conteúdos abordados em cada tema; (b) desenvolver conceitos sobre os conteúdos trabalhados em cada

tema; (c) apresentar os instrumentos e ferramentas para lidar na prática

com os temas abordados;(d) propor exercícios para melhor apreensão e aprendizado dos con-

teúdos desenvolvidos.

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Para os aspectos ou temas que merecerem maior aprofundamento, serão indicados textos complementares de fácil acesso aos/às participantes.

A que esse material se propõe e a quem ele se destina?

Como parte da oficina de Gestão de Projetos Sociais, este material se propõe a ser uma fonte de informações para que as pessoas envolvidas com a OSC possam aprofundar seu conhecimento em gestão de proje-tos, criando capacidades e habilidades para ajudar as Organizações em seu caminho de desenvolvimento e fortalecimento.

E você, se reconhece no perfil a quem esse material se destina?Você se vê como essa pessoa que pode ajudar sua Organização a alçar novos patamares de desenvolvimento?Quem mais da equipe da Organização se reconheceria nesse pa-pel?

Use estes espaços em branco

nas bordas das folhas para fazer suas

anotações.

Ah, e também

preste atenção

nesses ícones, eles

indicam pontos importantes

do texto. Boa leitura!

Elaboração de projetos

1

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Competência 01Elaboração de projetos

Visão geral sobre Projetos SociaisO que vem a ser?

Sabemos que a razão de ser de uma ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL, em síntese, é responder a uma demanda social, isto é, uma OSC é criada quando há alguma questão na sociedade que precisa ser cuidada, enfrentada, atendida, resolvida e um grupo de pessoas se mobiliza e se organiza para tal.

Há várias maneiras de uma OSC atuar no mundo na tentativa de cum-prir seus objetivos e realizar sua missão. Pode ser por meio de trabalho voluntário ou com equipe profissional contratada, ou ainda em compo-sição mista; também pode ser através de incidência política, promoção de eventos e campanhas ou atendimento direto a determinado tipo de público. Pode ser ainda por meio de ações continuadas, programas es-truturados ou projetos.

No campo da assistência social, regido pela PNAS (Política Nacional de Assistência Social), a atuação pode se desenvolver por meio de benefí-cios providos pelo Estado e de serviços, programas e projetos desenvol-vidos pelo próprio Estado ou por OSCs. De acordo com a PNAS e com a LOAS (Lei Orgânica da Assistência Social), esses modos de atuação se caracterizam da seguinte maneira NOB/SUAS (Norma Operacional Básica 2015):

ServiçosSão atividades continuadas, definidas no artigo 23 da LOAS, que visam a melhoria da vida da população e cujas ações estejam voltadas para as necessidades básicas da população, observando os objetivos, princípios e diretri-zes estabelecidas nessa lei. A Política Nacional de Assis-tência Social prevê seu ordenamento em rede, de acordo com os níveis de proteção social: básica e especial, de média e alta complexidade.

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Programas Compreendem ações integradas e complementares, trata-das no artigo 24 da LOAS, com objetivos, tempo e área de abrangência definidos para qualificar, incentivar, potencializar e melhorar os benefícios e os serviços assistenciais, não se caracterizando como ações continuadas.

Projetos Definidos nos artigos 25 e 26 da LOAS, caracterizam-se como investimentos econômico - sociais nos grupos popula-cionais em situação de pobreza, buscando subsidiar técnica e financeiramente iniciativas que lhes garantam meios e ca-pacidade produtiva e de gestão para melhoria das condições gerais de subsistência, elevação do padrão de qualidade de vida, preservação do meio ambiente e organização social, ar-ticuladamente com as demais políticas públicas. De acordo com a PNAS, esses projetos integram o nível de proteção social básica, podendo, contudo, voltar-se ainda às famílias e pessoas em situação de risco, público alvo da proteção social especial.

Há outras definições para projeto além da definida pela PNAS, que tam-bém circulam no universo das OSCs, ainda que não sejam especifica-mente desse campo.

O Project Management Institute, por exemplo, define projeto como:

“um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular.”

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Já o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa define projeto:

[do latim projectu, lançado para diante] como 1. Ideia que se for-ma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desíg-nio. 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema e determinado prazo.

Mas quando falamos em projetos sociais, há inicialmente uma confusão entre a própria Organização, o que ela realiza no mundo e a forma como ela executa e gerencia suas atividades. Não é raro encontrar OSCs, cujo nome inclua a palavra Projeto (Projeto Casulo, Projeto Âncora, Projeto Travessia, etc.), que é diferente do projeto enviado para um edital ou ainda da metodologia de projetos, que orienta o tipo de abor-dagem pedagógica de algumas Organizações.

O que diferencia, então, um projeto social dos demais tipos de projetosou usos da palavra projeto?

Poderíamos começar dizendo que, assim como uma OSC tem por finali-dade essencial responder a uma demanda social, um projeto social tem por essência a intenção de intervir de alguma maneira na sociedade, de modo a contribuir para mudar algum aspecto dessa sociedade, para transformar uma determinada realidade social visando à melhoria da qualidade de vida de um coletivo ou comunidade. Nesse sentido, po-demos afirmar que um projeto social tem sempre finalidade pública.

Mas, talvez a caracterização acima, ainda seja insuficiente para dife-renciar o que trataremos aqui como projeto, pois uma OSC também se enquadraria nessas características.

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Então, como numa colagem, podemos acrescentar elementos das defi-nições apresentadas anteriormente (SUAS, Project Management Institu-te, Aurélio) para descrever mais claramente nosso entendimento sobre Projeto Social, o que se assemelha a algo como um conjunto de ati-vidades estruturadas e intencionais realizadas em grupo, que tem um início e fim definidos no tempo, com investimentos técnicos e financeiros, planejadas a partir de uma ideia de executar ou rea-lizar algo no futuro, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado com finalidade pública, com o intuito de transformar uma determinada realidade social, visando à melhoria da qualida-

de de vida de um coletivo ou comunidade.

E como um projeto socialnasce e se realiza?

De modo geral, podemos dizer que um projeto social passa por quatro fases principais desde sua origem até seu encerramento, que nem sem-pre significa seu fim, visto que muitas vezes um projeto se renova ou se desdobra em novos projetos:

Conceituação Análise do contexto, dis-

cussão de ideias, avaliação de risco e oportunidades, construção de sentidos e

alinhamento de expectativas.

PlanejamentoDefinição e organização das atividades, recursos

necessários, equipe responsável, documen-

tação legal, etc.

Implantação Execução das

atividades, gerencia-mento dos recursos, monitoramento dos

processos, etc.

Encerramento Finalização das ativi-dades, avaliação dos

resultados, prestação de contas, sistematização

das aprendizagens.

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Transformar intenções eesforços em resultados

Antes de entrarmos no tema elaboração de projetos, propriamente dito, gostaríamos de resgatar algumas ideias sobre planejamento, que a nos-so ver é um dos elementos fundamentais da gestão de projetos sociais, tanto por estar na base da elaboração de projetos específicos, como por fazer parte da vida institucional, seja nos planejamentos anuais de ativi-dades, seja no planejamento estratégico da Organização.

Planejamento é um conceito muito utilizado em vários âmbitos, mas as pessoas podem ter diferentes reações a ele: desde uma forte rejeição até considerá-lo como “tábua de salvação”, o que definitivamente não é. Cientes disso, podemos dizer de maneira bem simples que planejar é conversar sobre o futuro, é pensar no que fazer e como fazer, antes de fazer.

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Assim, podemos dizer que:

• Planejamento implica falar de futuro, mais que isso, o futuro que queremos.

• Planejamento pressupõe incerteza. Primeiro, porque envolve escolha; segundo, porque não é fácil escolher um destino ou uma prioridade. O desafio é diminuir o grau de incerteza na escolha a ser feita, ainda que ela sempre estará presente.

• Planejamento envolve perguntas, são elas que abrem novas perspectivas e possibilidades. O planejamento não é meramente um processo lógico, é um processo criativo e imaginativo e as boas perguntas são essenciais para colocar esse processo em movimento. Conduzir um planejamento não é meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que estão sem respostas e desenhar a melhor maneira de construir as respostas para elas.

• Planejamento pressupõe responsabilidade, especialmente no âmbito de uma Organização. É muito frequente ser necessário tomar decisões que afetam outras pessoas e instituições.

• Planejamento requer uma abordagem integrada de todos os fatores e elementos ao redor de uma iniciativa. É preciso cuidar do conjunto, sem descuidar das partes.

E, como dissemos acima, o conceito de planejamento está presente no dia a dia de uma OSC, assim como está em nossa vida pessoal, ainda que não tenhamos consciência disso. O que muda é a natureza das questões, sua abrangência e profundidade, o que poderá implicar em diferentes níveis de envolvimento e decisão.

O planejamento estratégico, por exemplo, é o processo de planejamento que trata de questões de desenvolvimento organizacional da OSC ou questões estratégicas acerca de seu futuro, da sua missão na comunida-de e, por isso, precisa envolver as principais lideranças da Organização, além do máximo de envolvimento da equipe toda. Já o planejamento de

uma ação ou programa tem abrangência e profundidade menores e

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pode envolver apenas parte da equipe da Organização. E o planejamen-to de um projeto costuma ser mais pontual e específico. Mas tanto um, como os outros, têm que estar alinhados e conectados entre si, para dar mais coerência e consistência à atuação da Organização. Um processo de planejamento, quando realizado com seriedade e pro-fundidade, tem o papel de ajudar as pessoas a construir, transformar ou aprofundar suas opiniões a respeito do contexto em que estão, melhorar seus julgamentos, analisar alternativas, cogitar escolhas e tornar as análises e decisões mais precisas e sábias. Esse processo passa por investigar o passado, a realidade apresentada (atitude investigadora), de modo a fazer um diagnóstico da situação de momento; e por fazer escolhas para o futuro (atitude empreendedora), buscando alternativas para a continuidade da Organização.

Elaboração de projetosA busca por clareza, coerênciae consistência Para falarmos sobre elaboração de projetos de maneira alinhada ao que vimos tratando até aqui, vamos usar a imagem do Trevo. E faremos isso porque o Trevo serve tanto para fazer um primeiro “diagnóstico” da situação das OSCs, como para se pensar no planejamento das ações da OSC, o que inclui a elaboração de seus projetos, funcionando como um grande mapa da Organização, que nos possibilita enxergar onde es-tamos e para onde e como queremos seguir.

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Uma intervenção na sociedade pode se beneficiar da noção de “projeto” para se fazer clara, ser organizada e servir de base para compromissos entre pessoas. Para isso, a elaboração de projetos pode se apoiar em dois grandes movimentos:

• Construir uma visão clara sobre a situação atual e sobre a situação desejada: descrever a realidade, identificando questões, e imaginar o que se gostaria que se

transformasse após certo tempo;

• Pensar que ações podem ser feitas para promover a mudança desejada e se organizar para tal.

Portanto, quando falamos em elaborar projetos aqui, consideramos fun-damental olhar para as mudanças que se deseja provocar no mundo e organizar o esforço que for necessário e adequado, tendo em vista as capacidades disponíveis.

Espera-se que uma equipe, ao elaborar um projeto, desenvolva forte alinhamento na sua compreensão da dinâmica, fatos, personagens, ne-cessidades e oportunidades da situação atual e também com relação aquilo que se quer ver diferente. Esse alinhamento é muito importante, pois, caso contrário, cada um pode partir de um ponto diferente e desejar chegar a lugares distintos.

Para fortalecer e consolidar esse alinhamento, construindo um projeto consistente que possa atender à expectativa de múltiplos interessados, é importante dar atenção a uma sequência de etapas:

B

C

D

E

F

G

Caracterização da situação

Definição de objetivos

Construção de um plano de ação

Formação de uma equipe

Desenho de um plano de avaliação

Elaboração de um orçamento

Produção de um documento

A

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A. Caracterização da situaçãoPasso 1 – Leitura do contexto

O processo de elaborar projetos é a arte de fazer um arranjo sistemático de impulsos e ideias que as pessoas têm em direção ao futuro e de prestar atenção aos elementos que já existem. A base para tal produ-ção são os movimentos do presente, a percepção que as pessoas têm sobre uma situação atual e o desejo de mudá-la.

Para construir uma boa imagem da situação atual e da situação deseja-da será preciso lidar cuidadosamente com as seguintes questões: Como compreendemos a situação atual? O que gostaríamos que fosse diferen-te? Como podemos caracterizar essa nova situação? Quais os melhores caminhos para fazer essa mudança?

Um bom primeiro passo para caracterizar a situação “inicial” é fazer uma leitura do contexto, começando por identificar ou determinar qual o grupo que será central para o projeto. Há diversas maneiras de se denomi-nar esse grupo – público alvo, público assistido, beneficiários – mas no fundo se trata do público alvo a quem se destinam as ações do projeto, primariamente, por isso usaremos o termo público alvo

A partir dessa definição, fica mais fácil ampliar o olhar para o contexto no qual se pretende trabalhar. Para essa ampliação, é importante conside-rar todos os demais grupos que circundam o público alvo e com ele se relacionam, direta e indiretamente, observando necessidades e capaci-dades, ameaças e oportunidades, num exercício exploratório e analítico.

Algumas perguntas podem ajudar a descrever a situação ou contexto onde se quer atuar:

• Qual é a situação atual? O que a caracteriza? O que está acontecendo nessa situação? Desde quando? O que se repete historicamente? Há alguma tendência nova, emergente?

• Quais os principais fatos ou histórias que marcam a dinâmica desta situação? Por quais estágios ou fases já se passou anteriormente? Que estágio ou fase é o atual? Qual tende

a ser a próxima fase?

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• Quem são as pessoas e grupos atuantes na situação? Quem mais sofre com essa situação? Por quê? Quem se beneficia com essa situação? Por quê? Quem se interessa pela situação? Por quê? Quais são as relações que se estabeleceram entre esses diversos grupos? Quem colabora com quem? Quem respeita quem? Quem incomoda quem? Quem tem conflito com quem? Por quê? Como cada um dos grupos envolvidos contribui para que as coisas estejam como estão?

• O que se pode, portanto, dizer a respeito das causas e consequências da situação atual? Há leituras diferentes

da sua, que trazem outras perspectivas?

Sabemos que uma questão social nunca é determinada por uma só cau-sa. A realidade é complexa e para dar conta de uma boa compreensão sobre ela temos que considerar muitas causas e movimentos. Então, atenção: se foi identificado apenas um fator que causa toda a situação (por exemplo, “a falta de políticas públicas”, etc.) recomece as pergun-tas!

Passo 2: Identificar oportunidades

Um bom projeto pode nascer da leitura analítica de dois importantes as-pectos: necessidades e oportunidades sociais. Do estabelecimento de uma boa relação entre necessidades e oportunidades, nascem alter-nativas de intervenção que podem promover mudanças para melhorar uma situação.

Oportunidades são elementos ou condições que já existem no contexto e que podem servir como alavancas e pontos de apoio, criando condi-ções favoráveis à mudança. Numa comunidade, por exemplo, uma opor-tunidade pode ser a entrada ou saída de atores (como certos indivídu-os, empresas, órgãos públicos ou associações), assim como pode ser uma condição geográfica (uma curta distância entre escolas e OSCs, por exemplo) ou uma nova perspectiva (a noção de microcrédito ou o surgimento da política de educação integral).

Tanto na identificação de necessidades, como de oportunidades, é re-comendável procurar dados secundários fornecidos por institutos de

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pesquisas (IBGE, MDS, IPEA, DATASUS, Atlas Brasil do IDHM, etc.) que possam aprofundar a compreensão sobre as problemáticas envolvidas. Também pode ajudar ouvir pessoas que tenham experiência concreta com o trabalho em situações semelhantes, assim como pessoas que vivenciam as situações mais críticas diretamente.

Passo 3: Integrar os movimentos

Como resultados dos passos acima propostos surgirão duas “fotogra-fias”: uma “fotografia” da situação atual, que suscita questões, na qual estão estabelecidos certos padrões de relações; outra que representa uma situação sonhada e desejada, na qual uma nova dinâmica é ope-rada e novos padrões de relacionamento são criados.

Podemos considerar que as duas “fotografias” são apenas dois momen-tos diferentes de um filme, podem ser de boa ajuda escrever o roteiro desse filme, como se fosse uma grande história, para facilitar a compre-ensão do projeto e perceber o que está consistente e criativo ou incon-sistente e conservador.

Para ajudar nessa reflexão, novas perguntas podem ser feitas:

Quais são as principais transformações que aparecem da situação atual para a desejada? Que movimentos são essenciais para sair da situação atual e chegar à desejada? Quais não são? O que vai evidenciar que transformações aconteceram de uma situação para a outra? Quais as pequenas mudanças que acontecem entre uma fotografia e outra? Em que sequência?

Depois de passar por esses passos de maneira atenta e cuida-dosa, o grupo interessado em melhorar uma determinada situação pode estar mais maduro para pensar as ações de forma que seu foco esteja nas mudanças que quer promover e não apenas no que deseja fazer.

O que acontecerá entre a situação atual identificada e a situ-ação futura desejada é o projeto vivo.

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B. Definição de objetivos

A etapa seguinte na elaboração de um projeto é a definição de seus ob-jetivos, os quais devem expressar claramente o compromisso que o pro-jeto assume perante a sociedade. Para se chegar a uma boa articulação daquilo que se pretende conseguir com o projeto, não basta se orientar somente pelo desejo, mas também pelas possibilidades e capacidades. Algumas perguntas que coloquem o grupo no centro da história podem ajudar a lapidar os objetivos:

• Pelo que queremos ser cobrados durante e ao fim do projeto?• Por quais resultados podemos assumir responsabilidade? • Com o que podemos nos comprometer efetivamente?

Em geral os projetos sociais contemplam dois níveis de objetivos, os objetivos gerais, ligados ao efeito que o projeto se propõe a promover na sociedade/comunidade, e os objetivos específicos, que expressam as mudanças práticas necessárias para que o projeto faça a diferença desejada na sociedade. Os objetivos específicos podem ser um detalha-mento dos objetivos gerais e também um conjunto de objetivos a serem alcançados paulatinamente (por exemplo, semestralmente).

Recomenda-se que os objetivos sejam escritos a partir de um verbo no infinitivo, como por exemplo, “Fortalecer a empregabilidade para os jo-vens da comunidade” ou “Criar condições de vida saudável aos idosos do território”. Bons objetivos costumam ser concisos, simples, tocam o coração e desafiam a pensar sobre o que fazer.

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C. Construir um plano de ação

Um plano de ação funciona como uma carta de navegação: indica o ca-minho a ser percorrido e a ordem dos esforços a serem empreendidos. Um bom plano de ação se constitui numa sequência de ações e ativi-dades escolhidas, articuladas de forma lógica e distribuídas no tempo. Algumas perguntas que podem ser trabalhadas na construção do plano de ação:

O que é preciso fazer para atingir os objetivos? • Que ações precisarão ser realizadas? • Como realizar essas ações de maneira mais eficiente?• Quando cada ação deverá ser implementada?• O que deve acontecer antes de quê?• O que é necessário fazer antes de cada ação?• O que resulta de cada ação?• Quanto tempo cada ação levará, aproximadamente, para ser implementada? • Quem será responsável em cada ação?• O que é preciso prever em termos de atividades de suporte e apoio?

Existem várias ferramentas para ajudar na construção de um bom plano de ação, uma delas é conhecida por 5W2H, em alusão às iniciais em inglês das perguntas O QUÊ? POR QUE? ONDE? QUANDO? QUEM? COMO? QUANTO? O PMI – Plano de Melhoria Institucional proposto pela Global Comunnities Brasil foi baseado na ferramenta 5W2H.

Ao responder a essas sete perguntas, é possível mapear as principais atividades do projeto, com as pessoas responsáveis por cada atividade e um cronograma de execução das mesmas, além de explicitar justifica-tiva, metodologia e orçamento.

O uso dessa ferramenta resulta em um quadro de informações que aju-dam a acompanhar o desenvolvimento do projeto e a monitorar suas ações e resultados durante a implantação, em que cada campo traz um aspecto relevante para a execução do projeto, gerando um check-list de fácil visualização e operacionalização .

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O que? Por que? Onde? Quando?

Ações / atividades Justificativa / Motivação Espaço / Território Cronograma

Diz respeito às ações e atividades que serão realizadas

Refere-se à justif-icativa do projeto, aquilo que legitima

sua realização

Define o local onde o projeto será realizado,

seja uma comuni-dade ou uma área

ou departamento da Organização

Determina o período de realização do pro-jeto, distribuindo as atividades no tempo

Quem? Como? Quanto?

Responsável Metodologia Orçamento

Demonstra quais pessoas ou grupos serão responsáveis

pela execução de quais atividades

Descreve a metodologia a ser usada no projeto, a maneira

como as atividades serão realizadas

Explicita os recursos necessários para a execução

do projeto e o custo finan-ceiro do mesmo

Pode-se também usar uma variação das perguntas do 5W2H, mudando um pouco a ordem das perguntas: PARA QUE? – O QUÊ? – COMO? – QUANDO? – QUEM? – QUANTO?

As respostas a tais perguntas constituem o conteúdo de um projeto, e a composição desse conteúdo é que dará, em maior ou menor grau, clare-za, coerência e consistência ao projeto.

Podemos estabelecer equivalências entre essas perguntas essenciais e os termos comumente utilizados nos formulários de elaboração de pro-jetos, e essa relação não é difícil de perceber.

A pergunta “PARA QUE?” equivaleria ao OBJETIVO GERAL, ao propósito maior ao qual as ações da OSC e do projeto se destinam, à situação desejada expressa na imagem de futuro do planejamento.

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“O QUÊ?” equivale às AÇÕES que serão realizadas para atingir o objetivo almejado, a lógica implícita é “O QUE tenho que fazer PARA QUE aconteça a mudança desejada na situação atual”.

A pergunta “COMO?” diz respeito às ATIVIDADES que constituem o passo a passo das ações, à forma e à ordem como essas atividades serão realizadas, a construção lógica se amplia para “COMO vou realizar O QUE tenho que fazer PARA QUE aconteça a mudança desejada na situação atual”.

E assim sucessivamente em relação às perguntas seguintes, que se equivalem ao cronograma (QUANDO?), aos responsáveis pelas ações (QUEM?) e ao orçamento (QUANTO?).

Essas perguntas poderiam ser divididas em dois blocos, ambos impor-tantes, mas de natureza diferentes.

Para que?O quê?Como?

Quando?Quem?

Quanto?

Dizem respeito mais ao sentido do projeto, ao que ele se propõe a ser e a realizar

Têm um caráter mais operacional, se referem a como o projeto será executado

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Por isso, sugerimos realizar o processo em dois passos:

O primeiro se debruçando sobre as três primeiras perguntas, até que o conjunto faça sentido e tenha coerência;

O segundo passo complementando o projeto com as três últimas perguntas.

É importante notar que essa construção de conteúdo é dinâmica e aber-ta no sentido de que, em geral, cada conjunto de respostas é uma unida-

de em si, ou seja, pode ser considerado um projeto em si, mas também pode ser parte de um todo maior. Quando isso acontece, aquilo que consideramos o “PARA QUÊ” de um projeto, pode ser, ao mesmo tem-

po, um “O QUÊ” de um projeto maior da Organização.

No exemplo abaixo temos como “PARA QUE”, que equivale ao objetivo geral, “Gerenciar os voluntários da Organização de maneira mais efi-ciente”, que em si parece ser um projeto importante que se justifica por si. Mas, se ampliarmos o olhar para a Organização e pensarmos em um objetivo geral que fosse “Qualificar e fortalecer o quadro de pessoas da Organização”, então o “PARA QUÊ” do exemplo abaixo viraria um “O QUÊ” do novo objetivo ampliado, ou seja, seria uma das ações neces-sárias para qualificar e fortalecer o quadro de pessoas da Organização.

Ainda que não tenha ficado muito claro o funcionamento dessa dinâmi-ca, o mais importante é compreender que essa construção é viva e di-nâmica e só termina quando, ao olharmos para o conjunto de respostas às perguntas que chamamos de essenciais, percebermos uma estrutura de projeto em que as ideias estejam claras, coerentes e consistentes entre si.

1º

2º

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Para que? Gerenciar os voluntários da organização de maneira mais eficiente.

O que?

Implantar um sistema de base de dados

para cadastrar os/as voluntários/as.

Registrar todos/as os/as voluntários/as da

Organização, bem como suas atividades.

Construir indicadores de desempenho dos/

as voluntários/as.

Como?

Levantar informações sobre fornecedores de sistemas de base de

dados.

Divulgar o novo sistema na Organização.

Contratar facilitador/a com expertise e

avaliação.

Comprar ou adequar os equipamentos de informática da OSC.

Capacitar os/as voluntários para operar

o sistema.

Construir indicadores juntamente com os/as

voluntários/as.

Contratar consultoria/apoio técnico para

implantar o sistema.

Realizar campanha de mobiliação para cadastramento no

sistema.

Criar sistemática de acompanhamento dos

indicadores.

O plano de ação pode ser construído graficamente até a última pergunta, num quadro com períodos de tempo (meses, por exemplo) e em cada período se colocam as atividades que acontecerão agrupadas por cores ou formas diferentes, as pessoas responsáveis pela execução das ati-vidades. Um bom cronograma oferece uma visão rápida das atividades essenciais do projeto, com as informações relevantes que facilitam a sincronia dos esforços e sua gestão, como no exemplo abaixo.

MÊS

ETAPAS / ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ETAPA 1

atividade 1.1

atividade 1.2

ETAPA 2

atividade 2.1

atividade 2.2

ETAPA 3

atividade 3.1

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A elaboração de um bom plano de ação envolve provavelmente algumas rodadas de conversa, num processo vivo e dinâmico em que se constrói uma versão, olha-se para o todo, e retorna ao plano, fazendo e refazen-do os ajustes necessários.

Nesse processo, a equipe pode ser confrontada com questões bem prá-ticas do tipo:

“Consigo me comprometer com isso?”“O que é necessário para que eu realize essa ação adequadamente?”“Existe uma forma melhor de se fazer isso?”“O que será preciso aprender para fazer isso acontecer?”“Quais as consequências de eu não conseguir fazer determinadas atividades?”

Esse confronto deve gerar modificações no plano de ação até que ele se torne factível e gere compromisso entre todos os envolvidos.

D. Formar uma equipe

Formar uma equipe para o projeto não envolve simplesmente dizer quem serão as pessoas que vão trabalhar no projeto, mas sim definir o perfil ideal da equipe para o projeto, escolher e recrutar as pessoas e, por fim, prepará-las para o trabalho. Esse processo envolve um intenso trabalho. Será preciso construir um perfil de cada pessoa da equipe, bem como desenhar a composição da equipe como um todo, complementando talentos e capacidades. Recrutar pressupõe atrair e contratar cada um dos indivíduos que se deseja que estejam na equipe, bem como, definir políticas que tenham validade para todas as pessoas. Cada pessoa deverá ser informada sobre o que se espera dela, o que é o projeto, quais as condições e a formação que terá à disposição; a equipe toda deverá ser integrada entre si, com a instituição e com a comunidade, fazendo os acordos necessários para desempenhar bem o seu trabalho.

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E. Desenhar um plano de monitoramento e avaliação

Um bom projeto precisa apresentar a maneira como irá monitorar e ava-liar seu andamento e seus resultados após cada ciclo de realização. A forma de preparar e realizar um processo de monitoramento e avaliação será tratada mais adiante, no capítulo a respeito do gerenciamento do projeto, mas antecipamos o tema aqui porque pensar a avaliação já na fase de elaboração do projeto pode facilitar a sua execução, posterior-mente, em pelo menos dois aspectos: previsão de recursos no orçamen-to inicial para essa atividade e a coleta sistemática de algumas informa-ções desde o início do projeto.

Monitorar e avaliar o projeto é fundamental para que se possa criar con-dições para rever COMO o projeto está sendo implementado e O QUÊ está conseguindo transformar na situação. Pensar o monitoramento e a avaliação de um projeto também deve incluir a discussão sobre a criação de espaços de reflexão e aprendizagem entre os membros das equipes envolvidas com o projeto. Tempos e espaços para que as pessoas se desloquem um pouco do fazer para se dedicarem ao aprender.

Para isso, algumas perguntas podem ajudar a prever esse passo:

• Que espaços de encontro teremos para observar e refletir sobre o andamento das ações?• Que informações podemos colher sistematicamente que nos ajudem nessas reflexões?• Quais questões gostaríamos de responder a cada ciclo de implementação do projeto e que nos ajudariam a melhorá-lo no ciclo seguinte?• Que informações importantes precisam ser coletadas durante a implantação do projeto para sabermos se estamos avançando no rumo certo? • Que processo de avaliação gostaríamos de realizar passado esse ciclo? • O que devemos garantir para que esse processo seja possível?• Quem, além da equipe, deve ser envolvido no processo de avaliação do projeto?

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F. Elaborar um orçamento

Orçamento é estimar todos os recursos necessários para que o projeto aconteça satisfatoriamente, sem desperdícios nem carências, estabele-cendo o valor financeiro de cada um desses recursos. Orçar, portanto, é calcular o custo do projeto. É estimar despesas, receitas e investimentos necessários para realizar as ações e finalidades descritas anteriormente, com os valores unitários e os totais.

Há vários modelos de orçamento que podem ser usados, mas em geral todos contêm informações de custos de tudo que será usado para a rea-lização do projeto, distribuídos em algumas categorias principais, como:

Recursos HumanosCustos detalhados da equipe necessáriapara implantação do projeto.

CapacitaçãoDependendo do tipo da natureza do projeto e do tipo de financiador, é possível e desejável prever uma verba para capacitação da equipe, seja em algum tema específico, seja no âmbito da formação continuada. Essa formação/capacitação pode ser realizada interna ou externamente.

MateriaisExplicitar os materiais a serem adquiridos para odesenvolvimento e manutenção das atividades.

Recursos para avaliaçãoEssa rubrica prevê eventuais custos de avaliação do projeto, devendo ser especificados os itens pretendidos para a implementação de ações de avaliação. Pode incluir a contratação de um profissional e/ou a capacitação da equipe para desenvolver a avaliação.

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Competência 01Elaboração de projetosDespesas operacionais

Inclui as despesas com telefone, fax e taxas de manutenção da organização executora do projeto. Geralmente uma estimativa dos custos operacionais razoável e aceita gira em torno de 5 a 10% do valor do projeto.

OutrosEsta rubrica deverá especificar eventuais despesas com transporte, alimentação ou outro item de despesa não prevista nos anteriores. Devem ser detalhados no quadro.

Contrapartida e demaisfinanciamentosÉ sempre bom apresentar no orçamento os valores de contrapartida, bem como o recurso de outras instituições e parcerias que compõem o custo total do projeto, identificando os itens orçamentários que cada uma custeia. Obviamente que a inclusão dessa categoria só se aplica quando existirem esse tipo de recurso.

No caso de uma OSC estar desenvolvendo um Projeto para um possível financiador, é importante verificar previamente se existe um modelo utili-zado pelo financiador. Algumas vezes pede-se que estes custos estejam descritos por atividades, rubricas ou cronograma de desembolso. Antes de fazer o seu orçamento, é importante também que se verifique o va-lor mínimo e máximo previsto para financiamento. Ações relacionadas ao projeto que sejam financiadas por outros parceiros, na maior parte das vezes, também podem ser consideradas como contrapartida. É importante verificar se o edital define uma porcentagem específica para a contrapartida. Se assim for, lembre-se de considerá-la ao fazer o seu orçamento.

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Habitualmente, o orçamento é apresentado em uma tabela - um quadro com itens e valores relacionados a cada atividade/ação prevista. O or-çamento pode também conter a dimensão temporal, indicando quando os recursos serão recebidos e despendidos, facilitando o planejamento. Um orçamento bem elaborado oferece transparência ao projeto e facilita a compreensão de como os recursos serão utilizados.

G. Produzir um documento

Depois de elaborado o projeto, o último passo é colocá-lo no papel, ou seja, transformá-lo em um documento. Esse documento passa a ser a expressão formal do compromisso assumido, que ajudará as pessoas a entenderem o que está sendo proposto, além de manter a memória do que foi combinado. Também pode compor o banco de projetos da Organização, podendo ser enviado sempre que possível a potenciais doadores na mobilização de recursos.

É importante considerar que um bom documento é produto da conversa sobre o projeto. Se o documento está pobre, pode ser porque a conversa sobre o projeto também esteja pobre. Quando a conversa é rica – e bem registrada – a tendência é a produção de documentos ricos e inspiradores. O documento deve conter basicamente os aspectos essenciais do que foi conversado até o momento sobre o projeto.

Estrutura do Projeto

Evidentemente, forma e conteúdo do documento podem variar a depen-der das especificidades do projeto ou das exigências do possível apoia-dor. Em geral, cada financiador tem seu próprio formulário de apresen-tação de projetos, com se diferencia de outros em alguns detalhes, mas de forma geral, um bom documento de apresentação de projeto deve se basear na seguinte estrutura:

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1. Síntese do projeto

Apesar de ser o primeiro item do Projeto, convém deixar a redação da síntese do projeto por último, quando os outros itens já estiverem de-senvolvidos. Deve iniciar com um cabeçalho que contenha o título do projeto, tema e a Organização executora. Depois deve trazer um resumo executivo de forma clara e objetiva, em até 10 linhas, contendo: obje-tivo geral, principais atividades, resultados esperados, valor solicitado ao financiador (quando for o caso) e valores de contrapartida (quando houver). É bom destacar as informações e dados que demonstrem os resultados pretendidos com a execução do projeto durante o período de execução.

Algumas perguntas podem ajudar a elaborar a síntese do projeto, tais como:

• Qual é o principal problema que o projeto pretende enfrentar? • Qual o principal objetivo? • Quais são as principais atividades previstas? • Quem será o público alvo projeto? • O que está sendo solicitado para o pretenso financiador? Qual o valor do apoio?• Há outros apoiadores e parceiros? Quem são eles? • Que resultados você espera alcançar? Em que tempo?

2. Dados cadastrais

Nesse campo deve constar as informações cadastrais básicas, como nome da Organização responsável pela execução do projeto, CNPJ, en-dereço completo, telefone, e-mail, páginas em redes sociais; e também informações sobre o projeto, especificamente, como nome da coordena-ção geral do projeto, cargo/função, Organização a que está vinculado, telefone, e-mail.

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3. Sobre a organização proponente

Descrever pelo menos a origem da Organização, sua missão, área de atuação e estrutura de governança. Informar também sobre experiência, parcerias, principais fontes de recursos e sustentabilidade organizacio-nal. As perguntas que podem ajudar a preencher esse campo são:

• Por que a Organização foi criada?• Quando a Organização foi criada? • Qual é a missão da Organização?• Quais são os principais objetivos e linhas de atuação? • Como e por quem a Organização é dirigida? • Quais as experiências acumuladas mais importantes? • Quais são seus principais parceiros e apoiadores? • Quais são as principais fontes de recursos? • Quais são as principais ações voltadas para a sustentabilidade?

4. Análise de contexto

Este campo diz respeito à realidade em que a Organização atua e a si-tuação na qual o projeto apresentado irá intervir, ou seja, os problemas prioritários a serem enfrentados. É importante descrever brevemente as características do contexto da intervenção, apresentando dados perti-nentes a temática com o qual o projeto pretende trabalhar, exemplos: índices socioeconômicos, culturais, educacionais e outros indicadores relevantes. Perguntas de contexto são do tipo:

• Qual é a questão com a qual o projeto vai trabalhar? • Como essa questão se apresenta na área de atuação específica do projeto? • Quais as características socioeconômicas e culturais desta área? • Quais as características dos participantes do Projeto?

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5. Justificativa

A justificativa deve explicar a importância e relevância do projeto no con-texto onde será desenvolvido. Diz respeito ao porque o projeto deve ser considerado relevante, o que pode ser feito respondendo às perguntas:

• Quais são os problemas com os quais o projeto pretende lidar? • Qual a relevância da intervenção proposta, considerando o contexto de atuação? • Quais os benefícios pretendidos ao final do período de apoio? • Em que o apoio solicitado poderá fazer diferença?

6. Objetivo geral do projeto

Nesse campo é importante explicitar o que a Organização deseja realizar com o projeto, que mudanças quer alcançar, que diferença o projeto quer fazer. O objetivo geral é a afirmação capaz de demonstrar a transfor-mação que o projeto pretende alcançar e deve expressar a intenção de atingir um determinado fim, uma mudança. Por isso, não deve ser quan-tificado (quando se transformaria no resultado esperado) nem expressar a forma como se vai trabalhar (quando se transformaria em ações).

7. Objetivos específicos

Um objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreendido para quem o lê. Para isso, existem os objetivos específi-cos, que devem ser capazes de demonstrar aspectos mais concretos, os passos estratégicos que serão utilizados para que o objetivo geral possa ser alcançado. Devem apontar para resultados concretos, expressando as mudanças esperadas com o projeto. Devem estar vinculados, coeren-temente, ao objetivo geral, serem viáveis e mensuráveis. Não são ainda as atividades (que são os meios para atingi-los), e sim os resultados específicos que a Organização se compromete a atingir.

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8. Atividades

Nesse campo deve-se descrever as atividades a serem desenvolvidas pelo projeto, que devem estar ligadas a cada objetivo específico. A des-crição deve ser feita de forma concreta, citando público específico e nú-mero de participantes definidos. Quanto mais clara a conexão entre ob-jetivo geral, objetivos específicos e atividades, maiores são as chances de sucesso de um projeto. É importante também que as atividades des-critas neste campo estejam coerentes com o cronograma apresentado complementarmente. Perguntas que ajudam nessa tarefa são:

• Quais atividades precisamos realizar no projeto? • Para quem? Quando? • Essas atividades são suficientes para alcançar os objetivos específicos? • Como estão relacionadas a cada objetivo?

9. Metas

As metas dizem a respeito aos resultados efetivos que se espera alcan-çar com o projeto e devem ter conexão com os objetivos específicos e as atividades. É importante que sejam elaboradas por período ou etapas, uma vez que é com base nelas que serão elaborados os relatórios finan-ceiros e técnicos, com a avaliação de cada período. Dessa forma, elas devem ser reais, concretas e quantificáveis. As metas devem responder às perguntas:

• Que resultados esperamos em cada objetivo específico? • Que resultados cada uma das ações planejadas deve produzir?

10. Metodologia

Esse ponto é de grande importância em um projeto, pois pode expres-sar aquilo que é peculiar do projeto, o seu diferencial. Aqui deve ser demonstrado qual método será adotado para desenvolver as atividades do projeto, quais serão as estratégias metodológicas específicas para

realiza-las. As perguntas que ajudam a preencher este campo são:

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• Em que consiste o método de trabalho do Projeto? • Que referências ou experiências embasam o método?• Que princípios orientam o trabalho e as escolhas sobre a forma

de implementação do projeto? • Quais as estratégias metodológicas pretendidas para desenvol-

ver a proposta de implementação do projeto? • Por que farão desse jeito e não de outro?

11. Público-alvo

Caracterizar o público alvo com informações quantitativas e qualitativas, explicitando quem são, quantos são, que questões vivem.

12. Equipe executora

Neste campo deve ser informado qual será a equipe necessária para execução do projeto, qual será o papel de cada um e que tipo de vin-culação institucional cada um terá. É recomendável informar os nomes das pessoas, com breve perfil e carga horária semanal de dedicação ao projeto. Antes de definir a equipe, é recomendável se perguntar:

• Que profissionais precisamos para atender este público alvo nas estratégias e atividades planejadas?

• Quais competências devem estar presentes na equipe?• Que tipo de qualidades cada um deve aportar ao grupo?

13. Monitoramento e avaliação

Aqui deverá constar a descrição do processo de monitoramento e avalia-ção pretendido para o projeto, explicitando a forma como será realizado para acompanhar o desenvolvimento do projeto e as estratégias que serão utilizadas para isso.

É muito importante a definição dos indicadores de monitoramento e ava-liação a serem utilizados, pois permite uma boa gestão das ações pro-postas, traz mecanismos que garantem a qualidade da programação e execução do Projeto.

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14. Cronograma

O cronograma deve ser construído como um quadro ou planilha que mostre todas as etapas do projeto, suas atividades, distribuídas no tem-po, cronologicamente. Recomenda-se que tenha uma coluna em que es-tejam listadas todas as atividades e outras colunas subsequentes com os meses (ou semanas) em que cada uma das atividades será executada.

15. Orçamento

Por fim, o documento do seu projeto deve trazer o orçamento necessário para sua execução, conforme citado anteriormente.

O que caracterizaum bom projeto?

Mérito, impacto e ressonância

Um jeito de avaliar a potência de um projeto ou de uma OSC é utilizando três elementos que servem de “medida” de valor. A partir desses elemen-tos, pode ser possível julgar se o projeto, ou Organização, que se tem em mente e em mãos é um bom projeto.

Mérito

Impacto

Ressonância

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Mérito

Todo projeto social tem que ter mérito, isto é, sentido, importância. Um projeto que tem mérito é um projeto que responde a uma necessidade real. Para verificar qual o mérito do projeto é preciso, portanto, perguntar:

• Qual é a necessidade a que o projeto atende? • Quem a reconhece e como?

Importante perceber aqui que necessidade pode ser diferente de de-manda. Por exemplo: considere-se um projeto para levar sopa à noite para pessoas que vivem na rua, embaixo de pontes, com fome. Pode-se dizer que o projeto tem mérito, pois atende à necessidade de alimento e atenção para vários/as moradores/as de rua. Um projeto que não atende a uma necessidade real não tem mérito.

Impacto

Um bom projeto social, além de ter mérito, também precisa gerar impac-to. Impacto diz respeito à mudança de status quo que o projeto promove. Para verificar se um projeto tem impacto, basta responder honestamente à questão:

• Que mudanças ocorrerão no sistema social vigente em função do projeto? • Que tipo de mudanças de mentalidade haverá? • Quais relações serão efetivamente alteradas na sociedade graças ao projeto?

Por exemplo, o “projeto sopa” mencionado acima, apesar de ter mérito, é um projeto de baixo impacto, pois praticamente nada se altera na so-ciedade, no sistema social vigente, pela sua existência.Um projeto levado a cabo por um conhecido grupo de palhaços profissio-nais em um hospital de São Paulo, os Doutores da Alegria, tinha como foco levar alegria às crianças que estavam hospitalizadas. Este projeto teve alto impacto no sistema hospitalar, pois promoveu uma forte mu-

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dança de mentalidade entre médicos/as e enfermeiros/as, que percebe-ram que era preciso trabalhar não somente a doença das crianças, mas também fortalecê-las interiormente para o enfrentamento daquela situa-ção. Muitas práticas no hospital, incluindo o próprio treinamento dado à equipe de atendimento, mudaram por causa daquele projeto.

Ressonância

Um bom projeto social, além de ter mérito e impacto, pode ter também ressonância, que tem a ver com o quanto o projeto foi recriado em outros âmbitos, para atender a outras necessidades. Ressonância diz respeito a quanto o projeto inspirou o surgimento de novas iniciativas na sociedade. Para verificar o grau de ressonância de um projeto, pode-se perguntar:

• O que surgiu de novo na sociedade, inspirado na experiência do projeto?

Por exemplo:

Na década de 1970, o Professor Yunus criou um projeto de mi-crocrédito, em Bangladesh, que tinha o mérito de libertar um gru-po de mulheres da dependência de agiotas. Esse projeto teve um forte impacto na sociedade, pois inseriu em seu bojo a noção de que crédito é um direito. Em muitos países, surgiram projetos de microcrédito baseados nessa premissa. O projeto de Bangla-desh teve uma grande ressonância também: inspiradas no modo de gestão do Professor Yunus, começaram a surgir diferentes empresas não mais voltadas primariamente à produção de lucro, mas à promoção de mudanças sociais.

Alcançar o êxito nesses três elementos é decorrência de muito trabalho e experiência, em geral possíveis em uma OSC que tenha já um longo processo de desenvolvimento e fortalecimento, mas, sem dúvida, é um desafio para se ter em mente e em foco, devendo estar o tempo todo na consciência das pessoas envolvidas com a Organização.

Mobilização de recursos

2

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Competência 02Mobilização de recursos

Os termos mobilização ou captação são muitas vezes usados como sinôni-mos. Aqui vamos usar o conceito de Mobilização de Recursos, que é uma evolução da expressão Captação de Recursos. Enquanto esta última traz o sentido de buscar recursos, a expressão Mobilização de Recursos traz duas sutis diferenças:

a) parte do princípio de que a Organização, tenha consciência ou não, é detentora de uma série de recursos, os quais pode mobilizar e colocar à disposição da realização de seus objetivos;

b) compreende recursos que não só os financeiros, mas também humanos, materiais e técnicos.

A mobilização de recursos é a arte de mobilizar pessoas, organizações e re-cursos (materiais, técnicos e financeiros) para fortalecer a atuação da OSC e da causa em que ela atua, ampliando sua visibilidade, legitimidade e auto-nomia como protagonista fundamental da transformação social.

Compreendido isso, vêm as perguntas que certamente já passaram pelas pessoas envolvidas na gestão de uma OSC:

- Como mobilizar recursos para sustentar as ações da nossa OSC? - Como alcançar a sustentabilidade da Organização?

Como já dissemos anteriormente, a sustentabilidade de uma OSC pode ser entendida como uma relação saudável entre os muitos campos que compõe a dinâmica viva da Organização, quando vista de modo sistêmico. Ou seja, sustentabilidade vai muito além de finanças.

A atividade fim – refletida na missão da Organização – está relacionada à sua sustentabilidade política, e as atividades meio estão relacionadas à sua sustentabilidade financeira. A sustentabilidade financeira de uma OSC influencia diretamente sua legitimidade e credibilidade perante a sociedade como um todo, ou seja, na sua sustentabilidade política. Da mesma forma, esse resultado fortalece a equipe da Organização, fortalece os laços entre as pessoas e o sentido de trabalhar em prol da causa.

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A mobilização de recursos busca envolver diferentes públicos de interesse e engajá-los de maneira concreta no apoio à causa e à missão da OSC. É um processo contínuo que diz respeito à habilidade de relacionamento da Organização com a sociedade.

Mobilizar recursos não é uma ação isolada, mas sim, parte essencial da sustentabilidade integral de uma OSC, um processo contínuo que nasce de uma relação saudável com seus interessados, de modo a construir a consciência de seu trabalho junto às fontes de recursos que a proveem e à sociedade em geral, para que nutram e participem de seu trabalho.

Vista dessa forma, a mobilização de recursos provoca mudanças na cultura da Organização, pois a convida a refletir sobre as crenças, as práticas e as políticas que dizem respeito à sua relação com a sociedade. Se, por um lado, o processo de mobilizar recursos possibilita a “redescoberta” da ins-tituição, por outro lado é preciso estar preparado para realizar e cuidar das mudanças necessárias, inclusive nas relações preestabelecidas de poder e de parceria.

Do que é preciso cuidarpara mobilizar recursos?

A tarefa não é fácil e não passa simplesmente pela contratação de um pro-fissional para mobilizar recursos ou pela criação de um departamento para esse fim. É preciso, antes, aprender o sentido da mobilização de recursos e construir um caminho próprio para que esse processo funcione dentro de cada organização.

Para mobilizar recursos é preciso:

• Transformar o interesse e a vontade numa decisão firme de mobilizar recursos para que se desenvolva uma cultura de mobilização de recursos interna constante, em que haja corresponsabilidade de todos;

• Entender que a mobilização de recursos demanda construir relacionamentos verdadeiros; portanto, o diálogo é fundamental;

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• Construir uma base social de apoio e enxergar que ao redor de cada OSC existe uma comunidade a ser “conquistada” e mobilizada para realizar a complexa missão à qual a Organização se propõe;

• Criar mecanismos que possam dar transparência às ações e desenvolver instrumentos que demonstrem a habilidade da Organização em responder às demandas para as quais se propõe: informações, números, dados e análises que deem notícias das ações realizadas, dos recursos investidos e dos resultados gerados;

• Manter uma comunicação permanente com os diversos públicos, criando interesse e conhecimento sobre a Organização e sua causa, por meio do uso de estratégias de comunicação, de campanhas e de mobilização social;

• Planejar as ações e investir na mobilização de recursos, pois não se mobiliza sem ter algum recurso inicial: é preciso plantar agora para colher em médio e em longo prazos;

• Utilizar e comunicar os resultados das avaliações de impacto e das avaliações feitas ao longo do trabalho;

• Compreender que os recursos obtidos são consequência de um trabalho institucional bem realizado;

• Diversificar as formas de financiamento da Organização, com a compreensão de que é só a partir da mobilização de diferentes fontes que a instituição conseguirá alcançar seus objetivos.

Como uma Organizaçãoconsegue recursos?

A dificuldade em acessar recursos está intimamente ligada à visão que te-mos dessa atividade. Pensar a mobilização de recursos como uma ação estanque para conseguir dinheiro, normalmente coloca a instituição numa posição frágil em relação aos doadores e financiadores, dependente da boa vontade e de gestos altruístas de doadores e investidores.

Uma OSC que acredita na importância da sua missão e na sua capacidade precisa de recursos para executá-la e deve concentrar esforços na constru-ção de uma base de apoiadores, dando a eles a oportunidade de investir aquilo de que dispõem – sejam recursos financeiros, bens e materiais, serviços voluntários ou conhecimento. Assim, Organização e apoiadores

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estarão estabelecendo uma relação saudável de cooperação e de desen-volvimento: uma precisa do outro para cumprir a sua missão no mundo. Ao compreender essa dinâmica em que “todos ganham”, a Organização se sentirá mais encorajada para os seus esforços de mobilização de recursos.

Formas de mobilização de recursos

Para esse processo, é importante conhecer as diversas formas de mobiliza-ção de recursos, suas características, o que é exigido para acessá-las e que benefícios diretos ou indiretos podem reverter para a Organização. No qua-dro abaixo, é possível ter uma visão panorâmica desse conjunto de opções.

Formas Características Exigências Benefícios extras

DoaçãoPor princípio oferece

maior liberdade na uti-lização

Pressupõe interesse e envolvimento do

doador com a causa

Autonomia e cum-plicidade, pois são o reflexo do direto do

apoio de uma pessoa e/ou comunidade

FinanciamentoPodem ser mais volumo-sos, garantindo por um

período mais longo

A OSC precisa demonstrar capaci-dade de executar e viabilizar projetos

Ampliação das relações institucio-

nais

Patrocínio

Envolve troca de inter-esses, como reforço de

imagem e benefícios fiscais

A Organização deve estar disposta a oferecer alguma

vantagem, como, por exemplo, visibilidade

Possibilita novos relacionamentos no mundo empresarial

Parcerias estratégicas

O ambiente é mais aber-to e cooperativo, por um

período mais longo

Possuir um bom círculo de relacio-namentos e estar

aberta

São recursos que não oneram o caixa

PrêmiosConferem ao ganhador o reconhecimento público por uma ação executada

Possuir um padrão de excelência para participar em con-

cursos

Possibilita a divul-gação gratuita

Rendas patrimoniais

São receitas não operacionais, tais como aluguéis, dividendos e

juros de aplicações

A organização deve possuir ativos e/ou excedentes finan-

ceiros

É uma receita extra muito utilizada para compor fundos de

reserva

Convênios e recursos públicos

Repasse de recursos pú-blicos para a realização de projetos da OSC em

benefício do público-alvo, por períodos mais longos

Ter a capacidade de substituir o governo

em suas ações

Receita mensal garantida

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Formas Características Exigências Benefícios extras

Prestação de serviços ou venda

de produtos

Pagamento pela prestação de um serviço contratado ou pela venda de produtos desenvolvi-dos pela organização

Ter estrutura ade-quada de RH e infra para a prestação de

serviços ou produção e venda dos produtos

Possibilita alcan-ce de resultados, divulgação e traz

recursos livres para a organização (lucro)

Royalties e pro-moções comerciais

Demandam investimento zero e demandam pouco

esforço, pois as ações são desenvolvidas por

terceiros

Ter uma marca reconhecida publica-

mente

Divulgação do trabalho e ampliação

das relaçõesinstitucionais

Adaptado de: Empoderando pessoas e criando capacidades nas organizações da sociedade civil. Rio de Janeiro: Petrobras, 2014. (Publicação elaborada pelo Instituto Fonte para a capacitação de organizações apoiadas pelo Programa Criança Esperança)

Partindo desse quadro, um projeto pode ser efetivado começando com a mobilização de recursos disponíveis na comunidade, em forma de produtos, serviços, parcerias e permutas. A experiência sugere começar por aquilo que está mais perto, e o segredo é encontrar o melhor jeito de se relacionar com cada organização específica.

Para facilitar esse processo, sugerimos um processo para ampliar a cons-ciência sobre a história da mobilização de recursos e da sustentabilidade financeira da Organização.

Refletir sobre a mobilizaçãode recursos da nossa Organização

Passo 1 – Os participantes podem preparar coletivamente uma “linha do tempo” com os recursos da Organização, desde a sua fundação até os dias atuais. Devem listar fatos, ano a ano, a entrada e a saída de doadores, apoiadores e parceiros, as campanhas etc., registrando valores e a forma como cada um investiu na Organização. Feito isso, podem olhar para esse cenário e refletir, em grupo, a partir das seguintes perguntas:

• O que chama nossa atenção?• Como temos sustentado as nossas ações no mundo?• Que tipo de relações temos alimentado?• Que tipo de relações temos deixado de lado?• Algo mudou? O quê? Quais foram as consequências?• O que se manteve? Quais foram as consequências?• Se continuar assim, o que pode acontecer? Quais as tendências?

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Passo 2 – Podem conversar a partir das questões abaixo e anotar o resumo da conversa para apresentar ao grande grupo.

• Que desafios vivemos em relação à sustentabilidade financeira?• Qual é a nossa realidade com relação à mobilização de

recursos hoje? Como enxergamos a nossa situação atual frente aos recursos e frente à sustentabilidade financeira da no s sa Organização?

• Como estamos lidando com as questões de mobilização de recursos internamente? E externamente?

Passo 3 – Podem apresentar o resultado das conversas em grupos. Para refletir:

• Olhando o todo, ao se falar de mobilização de recursos e de sustentabilidade financeira, o que se revela? O que discutimos e que é importante para a nossa Organização?

• De que forma a sustentabilidade financeira parece estar relacionada aos outros campos da dinâmica viva da OSC?

• Que lições aprendemos com as nossas práticas de mobilização de recursos até hoje?• Como essas lições podem ser incorporadas na prática de

mobilização de recursos da organização daqui para frente? Qual o primeiro passo para isso?

Como planejar a mobilizaçãode recursos?

O planejamento das ações de mobilização de recursos deve envolver o con-selho, a coordenação, os técnicos, os profissionais da área administrativa, e se possível, parte do público beneficiado pelos projetos da OSC, de forma que haja um comprometimento e um empenho coletivo. É vital que todos compreendam a importância desta atividade para a realização da missão e dos objetivos da organização. Neste sentido, uma forma de trabalhar com a mobilização de recursos é perceber e descobrir juntos, o diferencial da Organização em que se trabalha.

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Definir um caminho, um objetivo, é um dos requisitos básicos para mobi-lizar recursos. A cada ano, as OSCs iniciam, encerram ou renovam seus projetos. Porém, o período de um ano é muito curto quando pensamos em recursos. É preciso olhar para a mobilização de recursos de forma estraté-gica, considerando no mínimo os próximos três anos de atividade. Elaborar uma estratégia faz toda a diferença, pois auxilia a escolha do doador pela sua Organização.

Cada OSC é única, então, sua estratégia de mobilização também deve ser única e estar alinhada com a essência dessa Organização. É importante olhar para a sua causa, para o conjunto de projetos que desenvolve, para o seu diferencial no mundo e para o estudo das fontes de recursos que são mais compatíveis com o seu trabalho. A partir daí, desenvolvam seus ob-jetivos e metas, pois eles vão proporcionar foco, orientação e engajamento da equipe.

Como descobrir o diferencialda Organização?

Sugerimos abaixo uma atividade simples, que pode ser muito reveladora do diferencial da Organização:

Passo 1 - Reúna a equipe, relembrem e identifiquem situações concre-tas de trabalho, expondo no que a Organização fez uma diferença maior, histórias em que se orgulham do que fizeram e momentos que costumam qualificar como exemplo e referência, nos quais houve um sentimento de realização. Depois disso, conversem sobre as seguintes perguntas e ano-tem as respostas:

• O que a Organização faz?• Por que é importante que ela faça o que faz? Para quem a Organização é importante?• O que a Organização oferece “ao mundo” que é diferente e especial?• O que, na nossa proposta/forma de trabalhar, nos diferencia de outras OSC?• Que forças/capacidades/qualidades especiais temos?

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Se possível, consultem também os parceiros e o público beneficiário, eles podem revelar pontos de vista diferentes do que se consegue enxergar de dentro da Organização.

Passo 2 – Depois dessa conversa, extraiam os pontos principais e pre-parem tarjetas ou cartazes com os resultados, em forma de texto corrido, completando a frase a seguir: O diferencial da nossa Organização é...

Para que o exercício seja mais eficaz é fundamental que estas frases sejam claras e sejam compreendidas facilmente por pessoas que não estejam ha-bituadas com a temática social.

Leiam juntos, em voz alta, repetidas vezes, e percebam o que isso produz em vocês. Essas frases podem depois fazer parte do material de comunica-ção interno e externo e irão demonstrar o impacto real do trabalho desen-volvido pela Organização: a sua diferença no mundo.

O que mobiliza as pessoasa apoiarem minha OSC?

Comumente as pessoas se mobilizam em torno do trabalho de uma OSC porque...

• Acreditam na missão e na causa da Organização, compartilham dos mesmos valores e princípios, quer seja por questões racionais, emocionais ou por afinidade ideológica;

• Têm uma boa imagem da Organização e conhecem os resultados das ações realizadas;

• Admiram as lideranças da Organização, reconhecem a eficácia do seu trabalho e têm confiança no estilo de gestão empregado;

• Consideram a proposta de atuação da Organização inovadora e inteligente;

• Estão ou estiveram envolvidos emocionalmente com uma situação semelhante àquela trabalhada pela Organização;

• Guardam um sentimento de gratidão e desejam retribuir uma ajuda recebida;

• Sentem-se na obrigação moral ou religiosa de ajudar;• Têm satisfação pessoal em ajudar os outros;• Almejam prestígio e reconhecimento da sociedade;• Esperam benefícios fiscais em contrapartida às doações.

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Conhecer o que mobiliza as pessoas em prol de uma causa é o ponto de partida para encontrar potenciais doadores, apoiadores e parceiros, porém, deve ser apenas o ponto de partida, pois cada público é mobilizado por ra-zões próprias que devem ser investigadas.

Perguntar que aspectos cada doador valoriza na Organização ao analisar o destino da sua doação ou do seu investimento social e o que um parceiro busca quando decide juntar seus esforços ao de outra OSC, pode ser uma prática muito saudável para nortear as ações de mobilização.

Pode-se afirmar que o volume e a qualidade dos recursos que uma OSC consegue mobilizar reflete a confiança dos doadores e apoiadores na sua equipe, na liderança, na sua capacidade de atuação e em seus objetivos. Toda OSC, de alguma forma, já mobiliza recursos para sustentar suas ações no mundo, por isso é importante refletir sobre o que foi feito até o momento, e a partir dos aprendizados, desenvolver qual será a nova política e suas práticas com relação aos financiadores que deseja prospectar no futuro.

Que limites preciso estabelecer ao planejar a minha mobilização de recursos?

Ao se mobilizar recursos é importante considerar algumas questões éticas:

• Existem fontes de recursos que sua Organização não aceitaria receber? Quais?• Sua Organização permite o uso de sua imagem e o uso da

imagem dos patrocinadores, vinculando uma imagem à outra? De que forma?• Como consideram adequado o pagamento do captador de

recursos, se for o caso?• Sua missão, ação ou projeto pode ser afetado pelo fato de sua

Organização receber doação de alguma fonte em especial? Qual o limite desta flexibilidade? Do que sua Organização não abre mão?

Além disso, uma questão fundamental deve ser a de que os recursos este-jam à disposição do cumprimento da missão institucional e não o contrário. Não se deve desviar da missão em função de uma doação.

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É possível que apareça um doador que proponha uma doação para deter-minada atividade que não é feita por sua Organização, não se encaixa bem em sua missão ou que até mesmo se contraponha ao sistema de crenças e valores estabelecido. Mantendo o foco na causa, reflitam e discutam in-ternamente se vale a pena se deixar levar por essa sedução e o que isso significará para a Organização.

Uma prática mobilizadora de recursos é necessária para a sobrevivência de qualquer OSC, mas nem todas as práticas se adaptam a todas as OSC, pois cada Organização possui missão única, realidades e necessidades es-pecíficas, o que pressupõe formas de mobilização de recursos distintas que zelem pela compatibilidade de interesses entre a sua missão e de seus doadores.

Construir uma política de mobilização de recursos clara, efetiva e viável é criar regras e procedimentos para orientar a ação das pessoas e as toma-das de decisões no dia a dia, ajudando a zelar pela ética da Organização. A função de uma política de mobilização de recursos é estabelecer limites dentro dos quais é possível alinhar os desejos da equipe e de potenciais apoiadores, proporcionado tranquilidade na execução das atividades.

O que considerar ao pensar nas minhas estratégias de captação de recursos?

Ao se desenhar estratégias de mobilização de recursos é importante inves-tir na diversificação das fontes de recursos, isto é, na origem diferenciada dos recursos. A dependência de um número reduzido de financiadores ou de um único tipo de fonte de recursos pode ameaçar a viabilidade de sua OSC caso um doador resolva, de repente, interromper a doação.

Neste sentido, é importante desenvolver a capacidade de criar a contra-partida própria de investimentos, pois esta é exigida em muitas doações de diferentes tipos de fontes, mas especialmente empresas e/ou institutos e fundações empresariais, fontes governamentais, fundações e agências internacionais. Importante pensar nisso na elaboração do plano de mobili-zação de recursos e ao definir o uso dos recursos.

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Também é fundamental construir relacionamentos. A probabilidade de uma pessoa que doa pela primeira vez, doar outras vezes, é muito maior do que a probabilidade de um desconhecido doar pela primeira vez. Por isso, é essencial valorizar, prestar contas, agradecer, investir na relação com este doador, por meio de ferramentas de comunicação, por meio da coparticipação e do envolvimento. Cultivar relações é um investimento de retorno certo em médio e longo prazo.

Em que fontes posso mobilizar recursos?

Diversas fontes podem ser acessadas, cada uma com características específicas:

Fontes Características

Indivíduos

Recurso livre, que pode ser investido em custos operacionais.

Possibilidade de construir uma boa rede de doadores de apoio local.

Muito trabalho para construir e nutrir relações, necessidade de banco de dados atualizado, recursos pequenos e variados, retorno em médio e longo prazo.

Precisa ser estimulada para aumentar a doação e para se transformar em agentes multiplicadores.

Empresas e/ou institutos e fundações empresariais

Recursos normalmente atrelados a projetos, com alguma facilidade de negociação se precisar ser alterado.

Possibilidades de renovação, se apresentar bons resultados.

Risco de o recurso ser cortado repentinamente, pois em geral depende da rentabilidade financeira e das diretrizes da empresa.

O acesso a quem decide pode ser difícil.

Muitas empresas/institutos/fundações desenvolvem projetos próprios e não apoiam outras OSCs. Algumas possuem modelos próprios para a apresentação de propostas de projetos.

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Competência 02Mobilização de recursos Fontes Características

Empresas e/ou institutos e fundações empresariais

Pode gerar divulgação e trazer visibilidade para a Organização.

Alguma burocracia na negociação e prestação de contas.

Possibilidade de mobilizar funcionários para trabalhos voluntários.

Algumas patrocinam eventos.

Fundações a agências internacionais

Grandes somas doadas por períodos mais longos.

Possuem modelos próprios de apresentação de propostas de projetos.

São exigentes com a qualidade de apresentação de propostas.

Possuem missão e foco de apoio claro e normalmente divulgado em editais.

São exigentes nos processos de avaliação e prestação de contas.

Às vezes são difíceis de acessar, mas costumam indicar outras agências e fundações para as OSCs que apoiam.

Fundos independentes

Temática definida e geralmente única.

Existem poucos no Brasil.

Geralmente, os recursos são pequenos.

A seleção é via edital muito divulgado, o que torna a concorrência grande.

Possuem modelos próprios de apresentação de propostas de projetos.

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Competência 02Mobilização de recursosFontes Características

Recursos públicos e governamentais

Grandes somas por períodos mais longos e determinados.

Alguma burocracia para acessar e prestar contas, mas que com a implantação efetiva do novo Marco Regulatório das OSC deve ser minimizada, principalmente através dos Termos de Parcerias.

Instabilidade de repasse de recursos nas datas e prazos fixados.

Possuem modelos próprios e pouco flexíveis para a apresentação das propostas de projetos.

Eventos

O aspecto positivo é que se trata de recurso livre, que pode ser investido em custos operacionais.

Bons retornos de divulgação da Organização. Possibilidade de constituir um banco de dados de potenciais doadores ou fortalecer vínculos com doadores e comunidade.

Porém, por causa do investimento e trabalho na produção, nem sempre a relação custo-benefício será favorável.

Oferecem riscos financeiros se não forem bem planejados.

Projetos de geração de renda própria

Recurso livre, que pode ser investido em custos operacionais.

Pode gerar, em médio e longo prazo, autonomia financeira para a OSC.

Agências financiadoras e empresas gostam de apoiar projetos que tragam certa sustentabilidade para a organização.

Nem sempre gerir negócios é uma atividade fácil para OSCs.

Pode ser arriscado se não for bem planejado e gerar distanciamento (perda de foco) da missão da Organização.

Adaptado de: Empoderando pessoas e criando capacidades nas organizações da sociedade civil. Rio de Janeiro: Petrobras, 2014. (Publicação elaborada pelo Instituto Fonte para a capacitação de organizações apoiadas pelo Programa Criança Esperança)

52 página


Que fontes de recursos podem ser interessantes à minha organização?

Diante da diversidade de fontes, sugerirmos alguns passos que podem aju-dar a Organização a refletir e ponderar que fontes podem ser interessantes e coerentes com sua visão de mundo, missão, visão de futuro e valores.

Passo 1 - Olhando para os diversos tipos de fontes de financiamento, apresentados no quadro acima, respondam:

• Que tipos de fontes se identificam melhor com a nossa missão, com a nossa causa?

• O que nos motiva a mobilizar recursos junto a essas fontes?• Que vantagens temos ao tentar mobilizar recursos junto a essas

fontes? Que tipo de desafios vamos enfrentar?• Que motivações podem levar cada uma dessas fontes a contribuir com o trabalho da nossa Organização?• De que fontes não queremos/devemos captar recursos? Por quê?

Passo 2 - Preparar um quadro detalhado com as fontes de recursos que são mais favoráveis à causa da Organização, que reflita as escolhas e decisões da equipe, e indicar ações necessárias para ter acesso a elas.

Como construir um plano eficaz de mobilização de recursos para a minha organização?

A essa altura já aprendemos que, depois de explorar em profundidade a realidade da nossa Organização, olhando para dentro e para fora, contem-plando passado e futuro para compreender o presente, nos debruçarmos na construção de um caminho concreto com passos definidos, pode nos ajudar a seguir na trilha de nossos objetivos com mais assertividade e segurança.

Passar por algumas fases pode ajudar a organizar um bom plano de mobili-zação de recursos, terminando em um plano de ação, como já aprendemos

em capítulos anteriores. Então, vamos lá:

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Fase 1 - Definir a quantia e o tipo dos recursos que a Organização preci-sa mobilizar anualmente para os próximos três anos. De que tipo de recur-sos precisamos? De quanto precisamos?

Importante considerar:

• Recursos que não só os financeiros;• Com relação aos recursos financeiros, lembrem-se que há

diferentes “tipos de dinheiro”, como aprendemos na seção de “gestão financeira”. Avaliar bem que tipos de dinheiro precisamos pode ser importante para a organização desenhar bem suas estratégias e não cair em antigos modelos de pensamento na mobilização de recursos;

• O estabelecimento de metas macro.

Fase 2 - Relacionar o conjunto de recursos com as fontes de recursos predefinidas, isto é, definir a quantidade e os tipos de recursos espera-dos da mobilização de cada fonte. Exemplo: R$ 100 mil da mobilização junto a indivíduos, representando 20% do total de recursos; R$ 200 mil junto a empresas, representando 40% do total de recursos etc.

Aqui relacionamos as metas macro a metas micro para a mobilização de recursos.

Fase 3 - Elaborar os objetivos da mobilização de recursos com cada uma das fontes. O que a Organização pretende fazer com cada uma das fontes?

Exemplo: desenvolver parcerias de financiamento de projetos com as em-presas locais; desenvolver parcerias de serviços doados com os fornece-dores etc.

O quadro abaixo é um exemplo de ferramenta que pode ajudar nessa tarefa:

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Competência 02Mobilização de recursos Fontes Que tipo de recursos

mobilizarComo faremos a mobilização

Qual recurso / valor a mobilizar

Indivíduos

Empresas e/ou institutos e fundações

empresariais

Fundações a agências internacionais

Fundos independentes

Recursos públicos e governamentais

Eventos

Projetos de geração de renda própria

Fase 4 - Listar públicos de interesse para cada objetivo estabelecido an-teriormente. Quem são os públicos com os quais a organização irá esta-belecer relações para obter os recursos? É essencial ser bastante preciso nestas definições e focar em poucos públicos de interesse:

• Definir doadores não é o bastante. Que tipo de doadores? Quantos doadores? Onde eles estão?

• Definir “setor privado” não é suficiente. Que tipo de empresas? De que região?

• Definir a sociedade ou sujeitos também não basta. Qual é o perfil destas pessoas? Onde encontrá-las?

Fase 5 - Definir um plano de ação. Quando e quem deve fazer o con-tato, ser o responsável pelos contatos? Quais métodos de abordagem serão mais eficientes de acordo com cada público e com o diferencial da organização?

Se desejarem, utilizem o método 5W2H ou o PMI – Plano de Melhoria Insti-tucional sugerido pela Global Communities Brasil, ele pode ajudar a organi-zar as ações e a acompanhá-las.

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O modelo abaixo, bastante simples, também pode ser usado para o desenho e acompanhamento do plano de mobilização de recursos.

Ação Responsável Período a ser desenvolvida

Recursos necessários (financeiros,

humanos, materiais)

Forma de monitoramento

e avaliação

Ação 1

Ação 2

Ação 3

Ação 4

Escolhendo o projeto a apresentar e submetendo uma proposta aos potenciais apoiadores

Depois de definido o plano de ação da mobilização de recursos, é o mo-mento de sair em busca de potenciais apoiadores. Para isso, será preciso:

• Selecionar qual projeto apresentar para pleitear o apoio; • Elaborar a proposta (comumente chamada de projeto, mas

trata-se da proposta que apresenta um projeto da Organização a um potencial apoiador);

• Relacionar-se, pois chegou a fase de apresentações e contatos com potenciais apoiadores.

No processo de seleção do projeto e elaboração da proposta, deve-se to-mar especial cuidado a alguns aspectos centrais:

1. Escolher o projeto a ser apresentado e o recurso que se pretende mobilizar considerando uma ampla compreensão sobre os recursos financeiros e não financeiros que a Organização necessita. A que ele irá atender? O que significará para a Organização? No que tange aos aspectos financeiros, importante considerar a funcionalidade do recurso: que tipo de dinheiro precisamos? (Giro, imobilizado, renovação)

1.

56 página


2. O projeto escolhido deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da Organização para os próximos anos.

3. A proposta elaborada deve estar alinhada ao projeto que já temos (ou precisamos elaborar) e que queremos desenvolver. Deve-se medir até que ponto é interessante adaptar um projeto nosso às exigências de um edital, por exemplo. No máximo possível, temos que manter a coerência da proposta elaborada com o projeto da nossa Organização.

4. Observar a linha de atuação e as diretrizes estratégicas do potencial apoiador/financiador ao elaborar/enviar a proposta: o projeto que pretendemos apresentar se enquadra ou faz sentido para as linhas de apoio definidas pelo apoiador? Há compatibilidade entre o projeto e os interesses do financiador?

Haverá compatibilidade quando a linha de atuação, o público-alvo e a área de abrangência serão semelhantes àqueles aos quais o financiador se interessa e se dedica. Enviar um projeto de esportes a uma Fundação que se dedica exclusivamente a causas ambientais poderá não surtir nenhum efeito, e mais, ser um desperdício de recursos humanos e financeiros da sua OSC.

A OSC que busca apoio para seu projeto deve selecionar bem seus potenciais financiadores. As Organizações financiadoras em geral têm diretrizes e focos de atuação bem estruturados e claros, fiquem atentos!

É possível colher informações pertinentes sobre os potenciais financiadores, organizá-las e a partir delas fazer escolhas estratégicas. Ainda que isso demande uma dedicação, valerá a pena e será uma dedicação menor do que sair à procura de apoiadores sem nenhum direcionamento ou preparo. Um bom banco de dados pode ajudar nisso. Falaremos adiante.

2.

3.

4.

57página


5. Observar a documentação da exigida: cada apoiador/financiador solicitará documentos específicos, mas, de modo geral, há documentos básicos que comprovam a regularidade e idoneidade da organização e planos de trabalho.

É importante fazer um check-list dos documentos exigidos para controle e verificação. Não é raro Organizações perderem oportunidades de captar recursos em editais por deixar de apresentar um documento ou outro. É recomendável que a OSC use uma ferramenta de check-list e que essa tarefa seja executada por pelo menos duas pessoas, para que haja revisão. E, o mais importante, mantem a documentação da Organização sempre em dia.

Exemplo de check-list (baseado na lista de documentos exigidos pelo CMDCA do Rio de Janeiro):

Documento requerido StatusObser-vações

I - Requerimento inicial, dirigido ao Presidente do Conse-lho, subscrito pela pessoa física representante legal da entidade, desde que comprovada tal condição, e preenchimento de formulário próprio fornecido pelo Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Ado-lescente, no qual constarão as informações pertinen-tes ao Registro das entidades não governamentais;

OK

II – Cópia do ato constitutivo da entidade, devidamente registrado no Registro Civil de Pessoas Jurídicas;

OK

III – Documento de identidade, CPF e comprovante de residência do representante legal da entidade requerente;

OK

IV – CNPJ; OK

V – Ata de eleição da atual diretoria, com nomes e qualificação dos diretores;

OK

5.

58 página

Competência 02Mobilização de recursos Documento requerido Status

Obser-vações

VI – Plano de Trabalho das atividades desenvolvidas para crianças e adolescentes.

OK

VII - Alvará de Licença para Estabelecimento (Prefeitura do Rio de Janeiro);

OK

VIII - Certificado de Aprovação do Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro;

OK

IX - Certificado e laudo técnico de limpeza e higienização das caixas, células e reservatórios de água e potabili-dade da água;

OK

X - Certificado e laudo técnico de desinsetização e desratização.

OK

Por fim, lembre-se que os principais motivos de reprovação de pro pos-tas são:

• Falta de coerência lógica entre o problema a ser enfrentado, objetivo e metas.

• Metodologia pouco detalhada ou falta de coerência entre a metodologia e os resultados esperados.

• Análise superficial da situação, gerando fragilidades na identificação do problema e na justificativa da necessidade

do projeto. • Proposta orçamentária mal elaborada, inconsistente com as

metas, atividades e insumos do projeto.• Falta de clareza, coerência e consistência na redação da

proposta.• Baixo vínculo ou desalinhamento com a linha de atuação e

interesse do financiador. • Deficiência na apresentação formal ou de documentação. • Não atendimento aos requisitos básicos do edital / processo de seleção.

59página

Competência 02Mobilização de recursosCriando um banco de dados com

informações úteis à mobilização de recursos

A atividade de mobilizar recursos não é uma tarefa fácil, mas, às vezes, boas oportunidades surgem quando menos se espera. Quando isso acon-tece, um bom banco de dados ajuda muito a Organização a não ser pega de surpresa na tarefa de mobilizar recursos. E não é preciso gastar muita energia (tempo e recursos) num sistema complexo de informações, não se assuste! Não será preciso comprar um software, é possível fazer uso de ferramentas mais simples, o essencial é criar na Organização a cultura de registrar e organizar dados sobre:

• Os projetos que a Organização já tem (banco de projetos);• Os relacionamentos de que a Organização dispõe (banco de

dados de relacionamentos – este serve também para facilitar e potencializar as estratégias de comunicação da Organização).

• Os potenciais apoiadores: No caso de empresas/fundações/organizações

governamentais é interessante manter atualizado um banco de dados sobre os editais/chamamentos para propostas, contendo as linhas de apoio, os principais requisitos e os períodos de abertura de edital para cada potencial parceiro. Se o parceiro já apoiou anteriormente a Organização, ele entra também na base de relacionamento, através da qual se monitora todos os contatos e forma de relacionamento estabelecidas com essa instituição. No caso de pessoas físicas é importante manter sempre atualizado o cadastro básico (com dados pessoais e contatos) e um registro dos contatos já feitos com essas pessoas, momentos e formas com as quais ela já contribuiu com a Organização, etc.

Apresentamos abaixo um exemplo de ferramenta que pode ajudar na cria-ção de banco de dados, de fontes de recursos e prováveis datas de lança-mento de editais é:

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Atualmente é fácil pesquisar editais e fontes de recursos pela internet, alguns minutos no Google trarão uma boa gama de possibilidades. Abaixo, recomendamos alguns sites/plataformas por serem mais tradicionais, sé-rias e confiáveis, aspectos importantes a se considerar quando buscamos apoiadores:

• http://gife.org.br/ - O GIFE é a associação dos investidores so-ciais do Brasil, sejam eles institutos, fundações ou empresas. Nascido como grupo informal em 1989, o GIFE – Grupo de Ins-titutos Fundações e Empresas, foi instituído como organização sem fins lucrativos, em 1995. Desde então, tornou-se referência no país no tema do investimento social privado.

• https://prosas.com.br/editais - plataforma virtual que reúne editais, projetos, patrocinadores e empreendedores. Divulga re-gularmente editais. Permite encontrar oportunidades, cadastrar e acompanhar projetos.

• http://captadores.org.br/ - A ABCR – Associação Brasileira de Captadores de Recursos é uma organização sem fins lucrativos composta por captadores e mobilizadores de recursos e que tem como principal objetivo estabelecer uma ampla rede nacional, fortalecendo os laços entre os profissionais que atuam na área e propiciando condições para o intercâmbio técnico, a troca de experiências e o desenvolvimento comum da profissão. Divulga regularmente editais e dá dicas de mobilização de recurso.

• http://www.abong.org.br/ - A Associação Brasileira de Orga-nizações Não Governamentais (Abong) foi criada em 1991. É uma sociedade civil sem fins lucrativos, democrática, pluralista, antirracista e antissexista, e congrega 250 organizações de to-das as regiões do Brasil comprometidas com a promoção dos direitos humanos, da democracia, da justiça social e ambiental, e contra todas as formas de discriminação e de desigualdades. Tem uma área do site dedicada à divulgação de editais.

• http://portal.convenios.gov.br/ - O Sistema de Gestão de Con-vênios e Contratos de Repasse (SICONV) tem como finalidade, fa-cilitar as apresentações de projetos aos programas ofertados pelo Governo Federal. Foi criado pelo Ministério do Planejamento, Or-çamento e Gestão. O SICONV é a iniciativa do Governo Federal responsável por todo o ciclo de vida dos convênios, contratos de repasse e termos de parceria, no qual são registrados os atos, des-de a formalização da proposta até a prestação de contas final.

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MROSC – Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil

Uma das possibilidades muito usadas de captação de recursos atualmente são os convênios com o Poder Público, seja na esfera federal, estadual ou municipal. Essa modalidade, no entanto, ganhou uma nova regulamenta-ção a partir de 2016, que ainda está em fase de implantação.

Trata-se do MROSC, o novo Marco Regulatório das Organizações da So-ciedade Civil, definido pela lei nº 13.204, de 15 de dezembro de 2015 e o decreto 8.726/2016. A nova regulamentação trouxe significativas mudanças à Lei nº 13.019, de 31 de julho de 2014, mais conhecida como Marco Re-gulatório das Organizações da Sociedade Civil, que trata das relações de parceria entre a Administração Pública e as chamadas OSCs.

Tais mudanças impactam diretamente as Organizações da Sociedade Civil (OSCs), suas formas de interagir com o governo e suas rotinas internas de controle e transparência. Portanto, os gestores e equipes de Organizações desta natureza precisam conhecer o novo regime legal que regula as rela-ções com da Sociedade Civil com o Poder Público nas esferas municipais, estaduais e federal.

A partir de janeiro de 2016, a União e os Estados passaram a ser obrigados a cumprir a nova legislação ao transferir recursos financeiros a OSCs. Os municípios, por sua vez, tiveram até janeiro de 2017 para se adequar ao novo regime.

Apresentamos aqui um resumo dos principais pontos que se alteram com a nova legislação, mas sugerimos fazerem uma boa leitura sobre o tema em

outras fontes, estudando mais a fundo a legislação em si, algumas publi-cações oficiais sobre o MROSC e artigos e notícias de sites importantes do setor, porque se trata de uma nova legislação que ainda está na fase de implantação, sujeita assim a alguns ajustes e interpretações.

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Listamos abaixo os principais pontos alterados na nova regulamentação que merecem destaque:

• Ampliação do conceito de OSC: o conceito de OSC foi ampliado e passa a se aplicar a associações, fundações, cooperativas e organizações religiosas, não exigindo certificação.

• Instrumentos jurídicos próprios para as parcerias entre Estado e OSCs: Esses instrumentos substituem os atuais convênios por instrumentos próprios, mantendo os convênios apenas entre entes federativos. O novo MROSC, assim, institui as relações de “Fomento” e de “Colaboração” para formalizar as parcerias que envolvem transferência de recursos financeiros; e o “Acordo de colaboração”, para formalizar as parcerias que não envolvam transferência de recursos financeiros. Resumidamente:

Termo de Colaboração: usa-se quando a solicitação da parceria vem do poder público e se trata da execução de projetos ou atividades parametrizadas pela administração pública. Tem o objetivo de atuação em colaboração com OSCs para execução de políticas públicas. Termo de Fomento: usa-se quando a OSC propõe a parceria e se trata de incentivo ou reconhecimento de projetos de interesse público desenvolvidos ou criados por OSCs. Acordo de Cooperação: usa-se quando a parceria não envolver transferência de recursos financeiros ou o compartilhamento de recurso patrimonial.

Esta mudança implica no fim da utilização do convênio como instrumento de parceria com entidades privadas, ficando este restrito às parcerias entre entes federados e à participação de OSCs em serviços de saúde de for-ma complementar ao SUS, nos termos do artigo 199, §1º, da Constituição Federal.

Algumas OSCs que possuem titulações específicas como Organizações Sociais (OSs) e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OS-CIPs), portanto, podem celebrar termos de fomento, colaboração e acordos de cooperação, além de outros instrumentos previstos em suas legislações específicas, como contratos de gestão para OSs e termos de parceria para as OSCIPs.

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Competência 02Mobilização de recursos As gestões das parcerias são processadas na plataforma eletrônica de

cada ente federativo, esse mecanismo visa a gerar transparência e permitir o exercício do controle social e mais clareza acerca da aplicação dos recur-sos públicos em parceria com OSCs. Prevê-se que todas as etapas da par-ceria, desde a seleção até a prestação de contas, deverão ser registradas em uma plataforma eletrônica.

Atualmente no governo federal esta plataforma é o SICONV, que vem sen-do aprimorado para atender as necessidades dos usuários e será adaptado para receber em suas funcionalidades o novo regime jurídico das parcerias. Os estados e municípios podem criar sistemas próprios. Além dos sistemas eletrônicos, as parcerias podem ser acompanhadas pela Comissão de Mo-nitoramento e Avaliação do órgão correspondente.

Outros aspectos importantes que o MROSC aporta ao campo de atuação das OSCs:

• Chamamento público: criado com o objetivo de dar transparência ao processo e democratizar o acesso às parcerias, para mais organizações concorrerem aos recursos públicos. Para tanto, o órgão do governo responsável deverá publicar um edital chamando todas as organizações a apresentarem suas propostas, sendo a seleção feita por Comissão ou Conselho Gestor de Fundos, tais como CONANDA, CNDI, CDDD, CNMA.

• Atuação em rede: permite a “agregação de projetos”, ou seja, abre a possibilidade de organizações apresentarem propostas ou colaborarem com as políticas atuando em rede, uma prática muito comum e incentivada no campo das OSCs, mas que até então não era prevista na legislação vigente. Desta forma, a lei reconhece a forma de atuação em rede como legítima e importante.

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• Torna a prestação de contas mais simples: prevê uma prestação de contas simplificada e possibilita que cada ente da administração pública estabeleça as regras de prestação de contas de acordo com a sua realidade, que tornem os procedimentos mais rápidos e objetivos e ajudem a evitar atrasos e acúmulos nas análises de prestação de contas. Caso o estado ou município não tenha decreto regulamentar, pode adotar o decreto regulamentar federal, se assim o desejar. O controle de resultados é o elemento principal da análise da prestação de contas, apresentado pelo Relatório de Execução do Objeto, pois o foco é no atingimento de metas. Quando a organização não atinge as metas pactuadas, a administração pública solicita e avalia também o Relatório de Execução Financeira. Nas parcerias com duração superior a um ano, a OSC deverá apresentar também prestações de contas anuais.

• Contrapartida facultativa: Não será mais permitida a exigência de contrapartida financeira, sendo facultativa a de bens e serviços, e vedada nas parcerias com valor abaixo de R$ 600.000,00.

• Remuneração da equipe de trabalho: Autorização expressa de remuneração de pagamento de equipe de trabalho, inclusive pessoal próprio, com encargos sociais e função técnica no projeto ou atividade.

• Remuneração de dirigentes: Harmonizada a legislação tributária com a remuneração de dirigentes e acesso a benefícios (Lei 9.532/97).

• Escalonamento no tempo de existência das OSCs para formalização das parcerias: sendo de um, dois ou três anos, a depender se o instrumento é firmado no âmbito municipal, estadual ou federal.

• O título de utilidade pública federal deixa de existir.

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Abaixo, selecionamos alguns materiais e links que podem apoiar seu apren-dizado sobre o MROSC:

Legislação:

DECRETO Nº 8.726, DE 27 DE ABRIL DE 2016

LEI Nº 13.204, DE 14 DE DEZEMBRO DE 2015.

LEI Nº 13.019, DE 31 DE JULHO DE 2014.

Publicações:

Entenda o MROSC: Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil: Lei 13.019/2014 Secretaria de Governo da Presidência da República, Laís de Figueiredo Lopes, Bianca dos Santos e Viviane Borchardt – Brasília: Presidência da República, 2016. 130p.

• Plataforma Marco Regulatório OSCs: http://plataformaosc.org.br/

• Observatório da Sociedade Civil: http://observatoriosc.org.br/?s=marco-regulatorio-das-scs

• GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas): http://gife.org.br/tag/mrosc/

• ABONG (Associação em defesa dos Direitos e bens comuns): http://www.abong.org.br/lutas_e_acoes.php?id=49

Gerenciamento de projetos

3

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Competência 03Gerenciamento de projetos

Quando falamos em gerenciamento, logo nos vem à mente as três pa-lavras que parecem fazer parte do mantra da gestão moderna: eficácia, eficiência e efetividade. E essa referência quase imediata faz certo sentido, porque quando uma pessoa ou grupo se propõe a realizar um projeto social, espera-se que os objetivos propostos sejam alcançados dentro do tempo previsto, que isso ocorra por meio da execução de ações de alta qualidade, sem desperdício de recursos, e que os resulta-dos obtidos sejam realmente transformadores e duradouros. De modo simples e sucinto, poderíamos dizer que gerenciar é cuidar para que os 3 C – clareza, coerência e consistência – da elaboração de um projeto resultem nos 3 E – eficácia, eficiência e efetividade.

Mas esse é um jeito de olhar para o gerenciamento, que foca mais nos resultados obtidos, outra perspectiva nos mostra que gerenciar um projeto é cuidar para que sua execução seja fluida e saudável, desde o planejamento, implantação, até a avaliação de seus resultados e impactos. Nessa pers-pectiva, gerenciar tem mais a ver com facilitar o processo de desenvolvimento e execução do projeto, atento aos desafios e oportunidades que surgem no meio do caminho.

Quando lidamos com projetos sociais é preciso sempre ter em mente que o planejamento inicial é nossa carta de navegação, mas também saber que, como todo plano, ao se defrontar com a realidade, muito pro-vavelmente sofrerá mudanças. Nesse sentido, o gestor deve olhar para o planejamento e ser capaz de observar com rigor o que é preciso asse-gurar para que os objetivos sejam alcançados e, ao mesmo tempo, ter abertura e flexibilidade para fazer as mudanças que se fizerem necessá-rias frente à realidade.

ClarezaCoerênciaConsistência

EficáciaEficiênciaEfetividade

3 C 3 E

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Competência 03Gerenciamento

de projetosAssim, gerenciar um projeto pressupõe monitoramento e avaliação cons-tantes do processo e capacidade de aprendizagem com a prática para poder reajustar rumos e estratégias quando necessário.

Por que avaliar projetos sociais?

As Organizações que operam no campo social, tanto as de natureza governamental quanto as não-governamentais, têm sido cada vez mais exigidas em relação à realização de processos sistemáticos de avalia-ção de seus programas e projetos. A avaliação sistemática e contínua é estratégica na produção e oferta de informações substantivas que possi-bilitam o controle social e o alcance de melhorias na efetividade dos pro-gramas realizados com recursos de finalidade pública (tanto de origem governamental quanto oriundos de investimento social privado).

Avaliar é essencial, especialmente quando falamos de pro-jetos feitos em nome da sociedade civil, investindo recursos destinados a promover melhorias e benfeitorias à socieda-de. Se estamos buscando promover verdadeiras mudan-ças na sociedade, faz muito sentido que avaliemos o pro-cesso, os resultados e, sempre que possível, os impactos das nossas intervenções voltadas ao desenvolvimento e transformação social.

Como podemos avaliar?

É possível implementar processos avaliativos que levem a Organização e os envolvidos em suas ações em processos efetivos de aprendizagem.

Quando a avaliação é entendida como um processo intencional de aprendizagem e desenvolvimento de uma OSC - voltada ao aprofunda-mento da compreensão da Organização acerca de determinada inter-venção social na qual investe sua energia para realizar (um projeto, por exemplo) – ela necessariamente amplia a visão sobre o que foi feito e dá subsídios ao aprimoramento da sua atuação. Assim, ela passa a ter um papel pedagógico e todos se responsabilizam a aprender.

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Para trabalhar com a avaliação nesta perspectiva é importante conside-rar alguns aspectos:

• O grupo envolvido no processo precisa se comprometer verdadeiramente a refletir, aprender e se desenvolver;

• O processo avaliativo prescinde de uma construção coletiva;• A avaliação pressupõe confrontar certezas;• Sendo um processo coletivo de questionamentos e reflexões, a avaliação passa por confrontar poderes, conceitos e expectativas distintas;• Quando feita de forma participativa, a avaliação fortalece os indivíduos e sua capacidade de atuação.

A Organização que se dispõe a passar por um processo avaliativo e fa-zer dele uma trilha de aprendizagem será chamada a fazer descobertas e realinhamentos conceituais quando essas descobertas forem confron-tadas com a realidade; e poderá, através desta trilha, construir inova-ções por meio da tomada de decisões a partir do que a avaliação revela.

O olhar avaliativo pode proporcionar aprendizagens significativas para os envolvidos e para a Organização, desde que esta seja uma premissa do trabalho avaliativo. Para isso é preciso formular perguntas que deem foco à aprendizagem; ter abertura para olhar para si; flexibilidade para pensar em novas formas de fazer as coisas; disposição para olhar para as causas e consequências, mas também para o processo como as coi-sas têm sido feitas; olhar para os resultados da avaliação na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento.

Se feito de modo colaborativo, o processo de avaliação pode ajudar na ampliação de questões de governança, articulação e gestão, que en-volvem os diferentes níveis da Organização, constituindo-se como um processo de aprendizagem.

É preciso disposição e disciplina para cuidar da avaliação, facilmente ela deixa de ser prioridade e as diversas demandas do dia-a-dia da Organi-zação passam na frente. Mas se a Organização quer aprender e crescer a partir do que faz, é preciso se dedicar a ela.

72 página


de projetosFases da avaliação de um projeto

Partindo para uma abordagem mais prática, fundamental para o geren-ciamento de projetos, apresentaremos brevemente as fases mais co-muns da avaliação de um projeto, entendendo que as primordiais para o trabalho que realizaremos juntos são: o monitoramento e acompanha-mento e a avaliação de resultados, que detalharemos na sequência.

Fase 1: Avaliação inicial ou ex-anteNuma nova concepção de avaliação pressupõe-se que ela deve se antecipar ao próprio projeto, para conhecer o chamado ponto zero, ou seja, o contexto anterior a intervenção do projeto. Esse contexto em

sua dinâmica envolve:

• Um território delimitado e cheio de historicidade; • Um público alvo que habita e porta demandas e

vulnerabilidades, mas igualmente potencialidades e talentos; • Uma organização gestora, com suas experiências, recursos,

resistências e motivação para empreender o projeto; • Um projeto, com seu desenho e relação com o contexto, com

sua capacidade de responder às demandas e vulnerabilidades do público-alvo, otimizando potencialidades e talentos.

Em geral suas perguntas recaem sobre: a capacidade do projeto de res-ponder às demandas e expectativas do público-alvo; a viabilidade da proposta e a coerência entre objetivos, estratégias e resultados preten-didos

Fase 2: Monitoramento e AcompanhamentoO monitoramento se dá durante a implementação e execução; é im-prescindível, pois fornece informações importantes sobre problemas e desvios no desempenho do projeto que podem afetar a obtenção das

metas ou resultados propostos, o que permite correções no decorrer da ação. O Monitoramento acompanha processos e ações previstos no pla-no de ação (cronograma de atividades), com vistas a ajustes e correções imediatas no desempenho do projeto. Roteiros de entrevistas e de reu-niões, guias para monitoramento e acompanhamento e diário de campo são instrumentos básicos para coleta e o registro das informações.

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Fase 3: Avaliação de resultados / pós-facto-de impacto (ex-post) (de resultados e impactos)

A avaliação final está relacionada aos dados que formataram o projeto.

A avaliação de resultados imediatos está centrada basicamente nas me-tas e nos produtos obtidos. Por Exemplo: Na avaliação de um projeto de capacitação de jovens é necessário conhecer o número de jovens que concluíram o curso, a evasão ocorrida, os graus de aprendizagem obtido e mudanças de atitude ou comportamento apresentadas pelos participantes do projeto. Esses são alguns dos dados que permitem avaliar as metas e os resultados atingidos, relacionando-os com as me-tas e os resultados projetados.

Com relação a aferição sobre a efetividade ou os impactos, é necessá-rio proceder uma avaliação depois de algum tempo do término. A ava-liação de impactos concentra-se em aferir se os beneficiários diretos e a própria organização gestora experimentaram mudanças efetivas em sua situação, como consequência do projeto realizado. Se o projeto é complexo, envolvendo várias linhas de ação ou subprojetos e muitos beneficiários, faz-se necessário verificar os impactos por meio de uma amostra representativa da tipologia de subprojetos e tipos de público--alvo que participam dele. Um objetivo da avaliação de efetividade ou impacto é: a determinação dos efeitos líquidos de uma intervenção so-cial. Entende-se por efeitos líquidos os que são estritamente imputáveis ou atribuíveis ao programa/projeto, livres de possíveis efeitos de outros elementos “contaminadores” presentes na situação.

Acreditamos que a forma de avaliar faz toda a diferença, especialmen-te quando essa avaliação vai nos munir de informações para a tomada de decisões.

Qual o caminho para construirmos um processo de avaliação que seja efetivo, relevante e útil e contribua com o processo de aprendizado da Organização?

Propomos aqui um caminho que passa pela construção de sentido da avaliação, a partir do qual todas as etapas vão se costurando. Enten-demos ser esse um caminho que assegura relevância e utilidade para a avaliação, e traz a aprendizagem para o centro.

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de projetos1. Construir o sentido da avaliação

Por que iremos avaliar? O que faremos com os resultados?

O passo fundamental é decidir o que se quer avaliar. O grupo é chama-do a construir o sentido da avaliação, negociando o motivo, a identida-de, os interessados e o seu foco.

Este estágio inicial prepara a ambiência para que a avaliação seja reali-zada conforme as necessidades do programa/projeto social em questão, para que seus resultados possam de fato responder a perguntas rele-vantes e ser utilizados pela Organização e público envolvido.

É neste momento que se define quem participa da avaliação, o papel de cada um e se busca construir um sentido comum entre os integrantes do grupo, suas expectativas e motivações. É também aqui que se definem o recurso a ser investido, o prazo para a realização do trabalho e a ne-

cessidade de um facilitador externo.

Perguntas orientadoras:

• O que entendemos por avaliação?• Que experiências já tivemos com avaliação? O que elas significaram?• Quem deve participar? De que forma?• Por que iremos avaliar?• O que faremos com os resultados?• Que recursos (pessoas, tempo, dinheiro) investiremos?

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2. Definir o foco da avaliação

• O que queremos avaliar?• Que perguntas temos a respeito desse projeto?• Qual a essência do que buscamos com este processo de avaliação?

O grupo de interessados chega, então, ao momento de definir o que quer saber a respeito da iniciativa social e mergulhar na discussão sobre o foco da avaliação, que se traduz nas perguntas avaliativas - que será respondida ao longo do processo - e que deverá chegar à essência do que se quer saber. Uma boa pergunta de avaliação é aquela que subsi-dia uma profunda reflexão e o delineamento de inovações estratégicas em uma iniciativa social.

As perguntas são como:

“Instrumentos mágicos, são varinhas de condão que des-trancam os segredos das situações sociais. Quanto maior a pergunta, mais ela revelará, e mais apurada tornará a nossa leitura”. (Kaplan, 2002)

É instigante olhar o conjunto de perguntas feitas e questionar: o que este conjunto de perguntas revela? O que está por trás delas? Há uma per-gunta que pode unificar todas?

Existe uma concepção vigente no campo social de que a avaliação deve ser orientada pelos objetivos do projeto e responder em que medida eles foram alcançados. Esta abordagem se relaciona com as orientações ló-gicas da elaboração de projetos. Mas esta perspectiva reduz as possibili-dades de fazer perguntas avaliativas que possam ir além das demandas gerenciais e têm limitadas capacidades de apoiar o desenvolvimento do projeto. Esta abordagem tem sentido em situações específicas, mas não pode ser generalizada para todos os processos de avaliação. Ou-tras possibilidades existem. Para que a avaliação seja efetivamente um processo de aprendizagem as perguntas precisam ser feitas em liberdade.

Num projeto que almeja o desenvolvimento educacional de jovens e, para isso, realiza atividades socioeducativas e musicais com instrumen-tos de corda, a equipe desejava saber “em que medida o projeto con-tribuiu para o desenvolvimento educacional dos jovens”.

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de projetos3. Elaborar os indicadores

• Quais os aspectos da realidade que podem nos informar sobre o que queremos investigar no processo de avaliação?

Depois de estabelecidas as perguntas avaliativas é necessário que indi-cadores sejam construídos, descritos e que, algumas vezes, critérios de julgamento sejam estabelecidos.

Há diversos entendimentos do conceito de indicador. Aqui, o definimos como aspectos ou atributos identificáveis e perceptíveis que revelam o estado, a magnitude ou a natureza de determinados objetos ou sujeitos.

Os indicadores devem nos ajudar na percepção de uma situação e per-mitir o avanço da leitura e da compreensão da realidade social. Assim, os indicadores são mais precisos na medida em que se relacionam com o contexto que se quer conhecer – ou seja, são particulares a cada realidade.

O sentido da avaliação feita por diversos atores, conforme dissemos antes a respeito do caráter participativo da avaliação, permite também construir indicadores de forma mais adequada, pois eles emergem da visão dos mesmos sobre a realidade e também da sua necessidade em destacar elementos específicos.

Os indicadores podem ser:

• Quantitativos - quando procuram focar processos traduzíveis em termos numéricos, tais como valores absolutos, médias, porcentagens, proporções etc.

• Qualitativos - quando relacionados a processos onde é preferível utilizar referências de grandeza, intensidade ou estado, impressões, relações e outras manifestações de

caráter não tangível.

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Leandro Valarelli (Valarelli, Leandro (1999) Indicadores de resultados de projetos sociais. In: Apoio à gestão . Rio de Janeiro; site da Rits; 1999; Artigo) destaca alguns aspectos de um bom sistema de indicadores:

É coerente com a visão e a concepção das organizações envolvidas;

Considera as particularidades do contexto;

Tem indicadores bem definidos, precisos e representativos;

Está orientado para o aprendizado;

Prevê e especifica os meios de verificação que serão utilizados;

É simples, capaz de ser compreendido por todos;

Combina indicadores relativos à eficiência, eficácia e efetividade;

Fornece informações relevantes para a tomada de decisão;

Aproveita as fontes confiáveis de informação existentes.

Ao mesmo tempo em que podem permitir comparação entre diferentes territórios e a construção de séries históricas (que demonstram mudan-ças ao longo do tempo), os indicadores precisam ser tomados como expressões específicas de cada fenômeno, valorizando particularidades e abrindo condições de entender as razões das mudanças.

Neste sentido, os indicadores estão em permanente construção e, por isso, é importante fazer um processo contínuo de observação, compre-ensão, desconstrução e reconstrução da realidade à qual pertencem. No campo social, os indicadores devem ser compreendidos como reunião de evidências, como explicitação de indícios, como convite à reflexão e menos como verdades absolutas ou métrica precisa das mudanças.

Seguindo o nosso exemplo anterior, para a pergunta avaliativa definida pelos educadores, os indicadores podem ser quantitativos (a variação do desempenho escolar do jovem) e qualitativos (sua relação com cole-gas em sala e com a escola e sua própria aprendizagem).

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de projetosPerguntas orientadoras:

• Quais são os aspectos da realidade que podem nos informar sobre o comportamento da situação social em relação à pergunta avaliativa?• O que estes aspectos/ indicadores significam?

4. Definir as fontes de informação

Quais fontes podem fornecer-nos informações a respeito das perguntas avaliativas e indicadores que iremos observar?

As fontes de informação são pessoas e/ou registros documentais que permitem conhecer e verificar o status de cada indicador na realidade.

Continuando no exemplo dado, o boletim fornecido pela escola é a fonte de informação para o primeiro indicador; para o segundo (relação do jovem com colegas em sala) o professor pode ser uma boa fonte de in-formação e, no último caso, a família do jovem mostra-se como fonte de informação possível.

Pergunta central:

• Que fontes de informação serão usadas para cada indicador?

5. Planejar as formas de coleta de dados

• Como vamos coletar informações?

Para cada fonte de informação definida anteriormente deve ser planeja-da uma forma de coleta de informações, isto é, o mecanismo que permi-tirá levantar os dados a respeito dos indicadores. Podem ser reuniões, entrevistas, questionários, grupos focais, análise de documentos, ob-servação em campo, observação de registros visuais e/ou audiovisuais, entre outros. É também o momento de desenhar os instrumentos que auxiliarão na coleta de dados.

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Quando temos pessoas como fonte de informação, algumas formas de coleta são:

Importante também observar se há informações pré-existentes:

• Estudo de documentos, dados disponíveis sobre a população alvo ou o problema a ser enfrentado;• Estatísticas e pesquisas já produzidas;• Levantamento de dados publicados sobre o tema na Internet, nos jornais etc.

No nosso exemplo, a anotação bimestral ou semestral das notas obtidas pelo jovem em algumas das (ou em todas) disciplinas que frequenta na escola é a forma adequada de colher os dados necessários; no segundo caso, considerando a possível baixa disponibilidade de tempo do pro-fessor (fonte de informação para o indicador relativo à relação do jovem com colegas), um questionário pode ser apropriado enquanto que, no último caso, entrevistas podem mostrar-se eficazes para compreender a dinâmica da relação do jovem com sua própria formação.

Pergunta essencial:

• Como coletaremos as informações de cada uma das fontes?

Questionários Grupo focal

Testes

Debates

Fichas(frequência, cadastro,

inscrição)

OutrosEntrevistas

Depoimentos

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de projetos6. Coletar os dados

Após definidas as formas de coleta e elaborados os instrumentos, che-ga-se ao momento de “ir a campo” e coletar as informações. Este é o momento de levantar as informações, realizando as planejadas reuniões e/ou entrevistas, ou aplicando os questionários etc.

Bons instrumentos de coleta de dados são fundamentais para assegu-rar a qualidade da informação, mas é preciso também ter coletores de

informação (pessoal de campo) preparados, se possível especializa-dos nessa tarefa, e sempre alinhado com o processo de avaliação. O trabalho de coleta de informações pode ficar comprometido se o pessoal que vai a campo não for devidamente treinado e não estiver

apropriado do processo.

Esta fase revela as complexidades de gestão, pois envolve preparar equipes de trabalho, negociar cronogramas, articular pessoas (fontes de informação) e organizar a informação coletada. Um bom planejamento do trabalho contribui para que os dados sejam efetivamente obtidos.


• Os instrumentos de coleta de informações estão coerentes com o que queremos avaliar?• A equipe está formada e capacitada para executar a tarefa?• O cronograma foi negociado de forma a torná-lo viável?• Os recursos disponíveis estão ajustados às necessidades da coleta de dados?

7. Analisar os dados coletados

Como vamos organizar os dados? O que esses dados nos dizem? Neste momento, ordena-se e se analisa a informação colhida. Esta aná-lise respeita a natureza da informação, que pode ser qualitativa ou quan-titativa. A conjugação de informações destas duas naturezas oferece um rico resultado.

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A análise pode ser feita em constante contato com os interessados no projeto, já que eles podem sugerir hipóteses, aprofundar reflexões e questionar novas análises, na medida em que as informações são produzidas.


• Como os dados coletados serão organizados?• Qual o tratamento que as informações necessitam?• O que estes dados revelam?

8. Informar e provocar boas conversas

Quando e o quê comunicar?

Depois de analisadas e ordenadas, as informações produzidas durante a avaliação precisam ser comunicadas para todos os grupos que têm inte-resse na iniciativa social avaliada, com o intuito não apenas de informar, mas provocar reflexões e debates.

A maneira consagrada de apresentar os resultados é por meio de um relatório associado a reuniões. Independentemente da forma, um im-portante princípio a ser observado na comunicação de uma avaliação é o do diálogo, com uma fala cheia de conteúdo em direção a gru-pos de interessados na iniciativa, que podem devolver novas palavras, ideias e percepções sobre o assunto tratado. Um dos segredos desta comunicação é ter claro o que falar, oferecendo, também, abertura para escutar. Neste diálogo, as descobertas se constroem, novas ideias e percepções são formadas e o grupo amadurece para tomar decisões sobre a iniciativa social.

Se a comunicação for viva e acontecer ao longo da avaliação, alimen-tando o grupo constantemente com informações ao longo do processo, o grupo pode repensar continuamente os caminhos da avaliação, for-mular hipóteses e pensar sobre alternativas possíveis para as questões enfrentadas.

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de projetosSe a avaliação é um processo de aprendizagem, avaliar é um ato edu-cativo e, neste contexto, a comunicação é mediadora do debate sobre temas a serem problematizados. Perguntas orientadoras:

• Quando comunicar?• O que comunicar?• Que espaços de diálogo serão criados?• Como as informações orientam a reflexão sobre a iniciativa social?

Registros contábeis eprestação de contas

Um bom planejamento financeiro pode ajudar muito na conquista de uma gestão financeira saudável de uma OSC, mas só planejar não basta. Para que os planos não fiquem apenas no papel, além do planejamento deve haver controle para acompanhar a realização das transações. A partir do controle, pode-se verificar o desempenho financeiro do projeto. Essa avaliação do desempenho financeiro formará uma base sobre a qual a equipe do projeto poderá tomar decisões sobre mudanças, rumos e estratégias futuras.

O controle financeiro é composto por um conjunto de ferramentas, com procedimentos lógico-matemáticos. Nele, devem ser registradas todas

as atividades financeiras do projeto.

Essas ferramentas podem ser divididas dois grupos:

1. Ferramentas internas: que nos permitem classificar, regis-trar, controlar, avaliar a gestão financeira de acordo com a necessidade de cada Organização, por meio de orçamen-tos, fluxos de caixa e demonstrativos financeiros.

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2. Ferramentas contábeis: que nos permitem classificar, re-gistrar, controlar, avaliar a gestão financeira de acordo com as normas e regulamentações da sociedade, elas ajudam a levar a imagem da OSC para o mundo, por meio da publica-ção dos demonstrativos financeiros, balanços patrimoniais, demonstrativos de resultados, demonstrativos de mutação do patrimônio líquido, demonstrativos do fluxo de caixa e notas explicativas.

Com o apoio das ferramentas de controle financeiro, são elaborados os relatórios financeiros que permitem acompanhar a evolução da execu-ção orçamentária. Em uma OSC, são os relatórios que atestam suas atividades e demonstram como os recursos financeiros foram aloca-dos, tornando públicos os caminhos percorridos.

Se o orçamento é uma espécie de mapa de navegação, que traz para a realidade os sonhos e anseios da Organização, transformando em nú-meros concretos o que uma OSC planeja fazer em resposta às deman-das da sociedade, descrevendo os recursos necessários para implantar um projeto ou atividade; os relatórios são um retrato do território efetiva-mente percorrido.

Como já falamos do orçamento anteriormente, vamos nos ater agora aos processos e ferramentas voltados à prestação de contas de um projeto. Com boas ferramentas de controle das finanças, gestores e equipes tor-nam-se mais conscientes e conseguem perceber com maior clareza as consequências econômicas das decisões que são tomadas em relação ao uso do dinheiro da OSC.

Acompanhar o registro das informações financeiras do projeto

Tendo um projeto sido aprovado e colocado em execução pela OSC, é do gestor financeiro a responsabilidade de acompanhar, monitorar e contro-lar as movimentações financeiras, para garantir que o projeto mantenha sua viabilidade durante todo o período de sua implantação. Para realizar essa tarefa com mais segurança, é importante que se criem processos e ferramentas que ajudem a acompanhar o uso dos recursos.

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de projetosO primeiro passo é criar uma planilha para registrar o máximo de infor-mações possíveis, que servirá de banco de dados para alimentar outras ferramentas específicas. Nesse registro é importante incluir:

- Razão social do prestador de serviço ou do fornecedor de produto- CNPJ fornecedor ou prestador de serviço- Descrição do serviço ou produto comprado- Item da despesa de acordo com o orçamento aprovado para o projeto- Número da nota fiscal ou do recibo- Data da nota fiscal ou do recibo- Valor da nota fiscal- Deduções de impostos ou descontos- Data de pagamento- Valor efetivamente pago- Forma de pagamento (dinheiro, depósito ou transferência bancária)- Número do documento de pagamento (nº do cheque ou da operação bancária)

Fluxo de caixa

Outro instrumento essencial é o fluxo de caixa, que possibilita acompa-nhar, mês a mês, toda movimentação financeira do projeto, permitindo de saber quando faltará dinheiro e comunicar a todos para que sejam tomadas medidas cabíveis que evitem que isso aconteça ou para mini-mizar seus impactos. Também permite saber quando sobrarão recursos para poder guardá-los para utilização futura.

O fluxo de caixa ajuda a alertar o gestor sobre eventuais dificuldades ou desvios dos caminhos planejados. Com a previsão das entradas e saí-das de dinheiro que ocorrerão no futuro, o gestor do projeto pode tomar as medidas cabíveis de modo que não faltem recursos nos momentos em que o projeto precise deles e que os recursos excedentes não fiquem parados na conta corrente.

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Assim, o gestor e as equipes têm tempo para começar a mexer naquilo que pode ser mexido como, por exemplo, negociar um maior prazo para pagamento com um fornecedor ou um parcelamento da dívida, ou até mesmo deixar de executar alguma atividade prevista.

No modelo abaixo pode ser ver uma planilha de fluxo de caixa, dividia em um campo de receitas (entradas) e outro de despesas (saídas), com algumas categorias básicas de um projeto social. Nota-se também que para cada mês há duas colunas, uma denominada “orçado”, que deve ser alimentada antes do início da implantação do projeto com os dados provenientes do orçamento aprovado, e outra denominada “realizado”, que deve ser preenchida mês a mês com as transações realmente efeti-vadas durante a execução do projeto.

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Itens Orçamentários Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado

RECEITAS 550 500 550 500 0 0

1. Projeto XYZ 200 200 200 200 0 0

1.1. 100 100 100 100

1.2. 100 100 100 100

1.3.

2. Projeto WRK 350 300 350 300 0 0

2.1. 200 200 200 200

2.2. 150 100 150 100

2.3.

DESPESAS 450 410 450 435 0 0

1. Recursos Humanos 450 410 450 435 0 0

1.1. 300 270 300 280

1.2. 100 90 100 95

1.3. 50 50 50 60

2. Capacitação 0 0 0 0 0 0

2.1.

2.2.

2.3.

3. Materiais 0 0 0 0 0 0

3.1.

3.2.

3.3.

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de projetosMês 1 Mês 2 Mês 3

Itens Orçamentários Orçado Realizado Orçado Realizado Orçado Realizado

4. Monitoramento e Avaliação

0 0 0 0 0 0

4.1.

4.2.

4.3.

5. Outros 0 0 0 0 0 0

5.1.6. Despesas Operaciona-is (max. 10%)

0 0 0 0 0 0

6.1. Despesas Opera-cionais7. Impostos 0 0 0 0 0 0

7.1. Impostos

7.2. Impostos

7.3. Impostos

Resultado 100 90 100 65 0 0

Acumulado 100 90 190 255 255 255

O fluxo de caixa será a base para o demonstrativo financeiro do pro-jeto, além de fornecer as informações necessárias para que se faça a contabilidade da Organização.

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Contabilidade

O processo contábil identifica, classifica, mensura, registra e acumula todas as informações financeiras de uma OSC de acordo com as leis e normas estabelecidas. Este processo é utilizado para gerar as demons-trações contábeis, ajudando a levar a imagem da Organização para o mundo.

Esse processo pode ser dividido em 4 passos:

1. Captação de informação: Levantamento dos dados de atos e fatos gerados pelas operações do dia a dia da Organização, a captação envolve a análise de documentos (leis, contratos, notas fiscais, recibos, laudos, processos judiciais etc.).

2. Processo de acumulação: após o levantamento dos dados, es-tes devem ser organizados para facilitar o acesso rápido às infor-mações das organizações.

3. Sumarização: é o ato de transformar todos os dados em infor-mações contábeis úteis aos seus usuários, como a criação de Demonstrações e relatórios contábeis.

4. Evidenciação: consiste na divulgação das informações contá-beis à sociedade:

• Balanço Patrimonial: evidencia em determinado momento a situação patrimonial da empresa, “uma fotografia dos bens, direitos e obrigações de uma entidade em determinada data”.

• Demonstração do Resultado do Exercício: consiste na apuração dos excedentes ou prejuízos da OSC em determinado período, ou melhor, na apuração das receitas auferidas deduzindo as despesas incorridas.

• Demonstração das Mutações do patrimônio líquido: demonstra as alterações ocorridas no patrimônio social.

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de projetos• Demonstração dos fluxos de caixa: evidencia as

mutações ocorridas no caixa ou equivalentes.

• Notas explicativas: contêm informação adicional em relação à apresentada nas demonstrações contábeis, elas oferecem descrições narrativas ou segregações e aberturas de itens divulgados nessas demonstrações e informação acerca de itens que não se enquadram nos critérios de reconhecimento nas demonstrações contábeis, portanto, são necessárias e úteis para melhor entendimento e análise das demonstrações contábeis, ou seja, aplicáveis em todos os casos que forem pertinentes.

A Lei nº 13.019/14 não traz mudanças na gestão contábil das Organiza-ções da Sociedade Civil – OSC. As regras de contabilização das par-cerias estão claramente determinadas desde o ano de 2012, na Reso-lução nº 1.409 do Conselho Federal de Contabilidade, que aprovou a Interpretação Técnica Geral nº 2002, específica para as entidades sem

fins lucrativos.

A ITG nº 2002/12 orienta acerca do registro contábil das parcerias fir-madas pelas OSC, que devem ser segregadas das demais contas das entidades. Portanto, as receitas decorrentes de doação, contribuição, convênio, parceria, auxílio e subvenção por meio de convênio, editais, contratos, termos de parceira e outros instrumentos, para aplicação es-pecífica, mediante constituição, ou não, de fundos, bem como as res-pectivas despesas devem ser contabilizadas em contas próprias que permitam o controle financeiro e a prestação de contas dos recursos recebidos.

Importante ressaltar que os instrumentos que vieram para substituir os convênios nas relações com o poder público – Termo de Colaboração, Termo de Fomento e Acordo de Coo-peração – não criaram novos formulários ou demonstrativos contábeis a serem apresentados nas prestações de contas. Desta forma, a Lei nº 13.019/14 não altera em nada a forma de registro das parcerias na contabilidade das OSC.

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O que pode vir a acontecer é um aumento na demanda de informações e controles para a área contábil das OSCs, visto que haverá necessi-dade de maior detalhamento dos custos que serão apropriados direta ou proporcionalmente às parcerias, através de rateios, principalmente em relação às despesas com pessoal (salários, encargos sociais, be-nefícios e verbas rescisórias). Pode ocorrer de um ou mais colaborado-res terem apenas uma parte de sua remuneração paga com recursos da parceria, e a outra parte por recursos próprios da entidade, ou até mesmo com a utilização de recursos provenientes de outra parceria, o que precisa ser acompanhado através de centros de custos, sistemas ou planilhas, e ainda demonstrado através de memória de cálculo nas prestações de contas.

Desta forma, além do registro dos fatos contábeis e do fornecimen-to de informações gerenciais para os gestores das organizações, a contabilidade também é imprescindível no atendimento às exigências legais para fazerem jus aos benefícios fiscais, para a obtenção e re-novação de títulos e certificados concedidos pelo Poder Público, para a prestação de contas de valores recebidos através de termos de parce-rias, convênios ou outros instrumentos firmados, e principalmente para o exercício da transparência.

Prestação de contas

Como já falamos anteriormente, a prestação de contas é um elemento fundamental para a manutenção da legitimidade e das relações com parceiros, financiadores, poder público, beneficiados e demais partes interessadas. Essa possibilita que uma OSC exerça a transparência, informando aos parceiros e ao público em geral como foram utilizados os recursos e quais foram os resultados alcançados em um determinado projeto, ou seja, resume em dados qualitativos e quantitativos as ativida-des realizadas pela organização.

Todo projeto que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre di-nheiro, bens ou valores públicos deve prestar contas sobre a utilização desse recurso.

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de projetosA prestação de contas pode ter 3 tipos de origem:

• Por exigência Legal: de acordo com a legislação vigente, toda OSC que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre di-nheiro, bens ou valores públicos deve prestar contas sobre a uti-lização desse recurso. A Legislação de Convênios, Contratos de Repasse, Termos de Parcerias, bem como o Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, trazem exigências e pro-cedimentos específicos para a prestação de contas dos recursos públicos transferidos para OSCs. Por isso, é muito importante ficar atento desde a captação de recursos até o momento de apresentar a prestação de contas.

• Por exigência do Parceiro Financiador: É comum que parceiros financiadores solicitem às OSCs prestações de contas dos recur-sos doados ou repassados para o desenvolvimento de um projeto, assim como das atividades realizadas e metas alcançadas.

• Por iniciativa própria: Este processo é espontâneo, baseado na ética e transparência de cada OSC, permitindo uma postura transparente que pode gerar maior visibilidade, ampliar a credi-bilidade, facilitar a captação de recursos. Geralmente é realizada anualmente e apresenta tanto as informações sobre atividades realizadas, quanto as informações financeiras.

Esta prestação de contas não é apenas uma descrição do que foi feito, mas um relatório coerente e completo das ações previstas e realizadas, bem como dos resultados previstos e dos obtidos. Portanto, é importante que a equipe responsável pelas atividades seja envolvida na elaboração do relatório.

Quando a prestação de contas é para responder às exigências legais, os relatórios mais comuns exigidos são:

• Relação de Pagamentos;• Relatório físico;• Execução de Receitas e Despesas;• Bens de Capital;• Bens Imóveis;• Conciliação Bancária.

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É comum parceiros financiadores solicitarem às OSCs prestações de contas dos recursos doados ou repassados para o desenvolvimento de um projeto ou programa, assim como das atividades realizadas e metas alcançadas.

Mesmo que esse pedido não venha de fora, é de grande importância que, ao final de um projeto ou de um ano de atividades, toda OSC re-gistre suas realizações, resultados e aprendizagens em um documento que passa a compor o histórico da Organização. Tal documento costuma ser denominado “Relatório Final de Atividades” e deve ser construído de maneira participativa, incluindo o maior número de pessoas envolvidas nas atividades da Organização.

Existem diversas maneiras de se fazer um relatório desses, umas com estilo mais analítico, outras com estilo mais narrativo. De um jeito ou de outro, o importante é registrar a experiência vivida, para que seja repas-sada e disseminada, interna e externamente.

Nas páginas seguintes, apresentamos aqui um exemplo de relatório anual de atividades de uma OSC fictícia de assistência social, que faz atendimento dentro das diretrizes do SUAS - Sistema Único de Assistência Social e da PNAS - Política Nacional de Assistência Social, que pode servir de inspiração para a construção do Relatório Final de Atividades de sua Organização.

Esperamos que esse exemplo sintetize o que apresentamos nessa apos-tila, que é parte do Programa de Fortalecimento Institucional da Global Communities do Brasil, e que sirva para que você e sua OSC deem mais um passo em vosso caminho de aprendizagem e desenvolvimento.

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de projetos RELATÓRIO ANUALDE ATIVIDADES

2017

DADOS INSTITUCIONAIS

Razão Social da Instituição:Número de Inscrição no CMAS (Conselho Municipal de Assistência Social):

Número de Inscrição no CMDCA (Conselho Municipal de Assistência Social):

CNPJ: Rua / Número / Bairro: Cidade: UF:Telefone: E-mail:Site:

DIRETORIA EXECUTIVA

PresidenteVice-Presidente1º Secretário2º SecretárioTesoureiroVice-Presidente de Mobilização de Recursos e Comunicação

EQUIPE DE COORDENAÇÃO

Coordenação Técnica Área SocialCoordenação Técnica Área PedagógicaCoordenação de Mobilização de Recursos e Comunicação Coordenação Administrativa e Financeira

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MISSÃO DA INSTITUIÇÃO

Garantir os direitos de crianças e adolescentes e de seu grupo familiar, criando condições de desenvolvimento com ações socioeducativas, cul-turais e esportivas, em conformidade com o Estatuto da Criança e do Adolescente – ECA e a Política Nacional de Assistência Social – PNAS.

VISÃO

Crianças, adolescentes e jovens bem formados, informados, fortaleci-dos, seguros de si, com repertório ampliado e valores sadios para en-frentar os desafios da vida moderna, agindo como protagonistas de seus sonhos.

FINALIDADE

I - Realizar ações assistenciais de atendimento, de forma gra-tuita, continuada e planejada, sem qualquer discriminação, nos termos da Lei Orgânica da Assistência Social e Políti-ca Nacional da Assistência Social, através da prestação de serviços, execução de programas ou projetos de proteção social básica e especial, dirigidos às famílias e indivíduos em situações de vulnerabilidade ou risco social e pessoal;

II - Realizar atividades de arte, cultura e esporte.

A OSC fictícia respeitará e aplicará o ECA - Estatuto da Criança e do Adolescente e demais legislações pertinentes a sua atuação.

A OSC não tem finalidade lucrativa e não distribui resultados, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do patrimônio, sob qualquer for-ma ou pretexto e aplica integralmente no território nacional suas receitas, rendas, rendimentos e o eventual resultado operacional na manutenção e desenvolvimento de seus objetivos institucionais.

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de projetosDAS ATIVIDADES

Os critérios de inclusão nas atividades são de competência do seu Serviço Social e dos órgãos públicos CRAS – Centro de Referência da Assistência Social e CREAS – Centro de Referência Especializado da Assistência Social. Nessas atividades são incluídas, prioritariamente:

I - Famílias em situação de risco social decorrente da pobreza, com precário acesso a renda e aos serviços públicos, da fragilização dos vínculos de pertencimento e sociabilidade e/ou qualquer outra situação de vulnerabilidade e risco so-cial e pessoal.

II - Famílias em situação de risco decorrente de dificuldades vivenciadas por algum de seus membros.

III - Crianças e adolescentes encaminhados pela rede de ser-viços sócio assistencial, Sistema de Garantias de Direitos da Criança e Adolescente (SGDCA) e demais Políticas Públicas.

DA INFRAESTRUTURA

Contamos com XX unidades de atendimento:……

DA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIOO presente relatório é composto por todos os registros e relatórios ger-enciais internos elaborados mensal e semestralmente por toda a equipe técnica da OSC fictícia, além dos instrumentais de avaliação e monitora-mento de parceiros e financiadores.

Cada serviço elaborou, mensalmente, um relatório qualitativo e outro quantitativo, a partir do registro das atividades desenvolvidas. Esses relatórios foram analisados e discutidos mensalmente em reuniões das gerências com a diretoria executiva da instituição.

95página


DA PARTICIPAÇÃO DOS USUÁRIOS

O processo de participação dos usuários, tanto crianças e adolescentes, como adultos, se deu através de conversas formais e informais e rodas de conversas semestrais, onde foi possível avaliar o trabalho desenvolvi-do e a própria equipe técnica, para que os serviços fossem executados de acordo com as necessidades e interesses dos usuários.

Isso tudo permitiu adequações nas estratégias e metodologias, consid-erando-se os resultados obtidos através de indicadores levantados pela equipe, os objetivos estabelecidos e os alcançados, redirecionando as atividades conforme a necessidade.

LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Inserir mapa da localização da OSC

ORGANOGRAMA

Inserir organograma da OSC

96 página


de projetos

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97página


NÚMERO DE PARTICIPANTES EM PROJE-TOS COM FINANCIADORES ESPECÍFICOS

Projetos e oficinas (Os educandos participaram de

mais de uma ofici-na/projeto)

Projetos / Oficinas Idade Horas Meta Participantes no Ano

Ação Jovem – Bolsa Governo Estadual

15 a 24 12h/S 84 23

Dança e Cidadania 6 a 18 3h/S 75 46

Musicalização, Coral, Violão, Flauta e Teclado

6 a 24 3h/S 200 373

NÚMERO DE PARTICIPANTESFAMÍLIAS E COMUNIDADE

Famílias Meta de Atendimento

Atendimento Direto

Serviço soco assistencial com

as famílias

Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos – Unidade I

240 358

Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos – Unidade II

100 97

Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos – Unidade III

90 36

PAEFI Geral 60

TOTAL 490

Trabalho com a comunidade

Centro de Convivên-cia Inclusivo e Inter geracional – Fórum

da Família

Viva Leite

220

Of. Territorial

Culinária

Corte costura

Atividade Física

Artesanato Geral

Costura Autônomo

Informática Básica

Informática Avançada

Roda de conver-sa com família

Atendimento Individualizado

TOTAL 220

98 página


de projetosVOLUNTÁRIOS

Voluntário/a Área de atuação Periodicidade

Nome do voluntário Presidente

Semanal

Nome do voluntário Vice-Presidente

Nome do voluntário 1º Secretário

Nome do voluntário 2º Secretário

Nome do voluntário Tesoureiro

Nome do voluntário Conselho Consultivo

Conforme calendário anual de atividades



Nome do voluntário Conselho Fiscal



Nome do voluntárioApoio a Ações de Mobilização de

Recursos

Nome do voluntárioApoio a Ações de Mobilização de

Recursos

Nome do voluntário Administração

Nome do voluntário Socioeducativo




Nome do voluntário Sociofamiliar



Nome do voluntário Suprimentos

Nome do voluntário Suprimentos

Nome do voluntário Associado Colaborador




Nome do voluntário Apoio na Biblioteca

99página


PARCEIROS E FINANCIADORES

Nome e tipo de parceria Ações apoiadas Periodicidade

1.1. Governo federal

Ministério do Desenvolvimento Sociale Combate à Fome

PETI Anual

Recursos do 1% do IR devido – Pessoa Jurídica

Empresa I, Empresa II, Empresa IIICusteio e manutenção

dos programas e projetos, através do FMDCA

Anual

Recursos 6% do IR devido – Pessoa Física

Indivíduo 1, indivíduo 2,indivíduo 3, indivíduo 4

Custeio e manutenção dos programas e projetos,

através do FMDCAAnual

1.2. Governo estadual

Secretaria de Desenvolvimento Social Programa Viva Leite Semanal

1.3. Governo municipal

Secretaria Municipal de Cidadania, Assistência e Inclusão Social

Serviço de convivência e fortalecimento de vínculos

–6 a 14 anos e 15 a 24 anos

Mensal

Centro de Convivência Inclusivo e Inter geracional

PAEFI - Serviço de Proteção e Atendimento

Especializado a Famílias e Indivíduos

PETI – Programa de Erradi-cação do Trabalho Infantil

Secretaria Municipal de Educação Programa de Alimentação

EscolarMensal

1.4. Proac icms

Empresa 1 Custeio e manutenção do Projeto de música e

Cidadania através da cap-tação por meio de Lei de Incentivo Fiscal - ICMS

MensalEmpresa 2

Empresa 3

1.5. Outros parceiros

Nome do parceiroCusteio e manutenção dos

programas e projetosAnualNome do parceiro

Nome do parceiroNome do parceiro Ações específicas e/ou em

conjunto, apoio esporádicos e doações

PontualNome do parceiro

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de projetosPROGRAMAS E PROJETOS DESENVOLVIDOSSERVIÇO DE CONVIVÊNCIA E FORTALECIMENTO DE VÍNCULOS DE 6 A 14 ANOS – UNIDADE I

RESPONSÁVEIS

Coordenação Técnica: Pedagoga: Assistente Social: Psicólogo:

PÚBLICO-ALVO

Usuários e famílias territorialmente referenciados aos CRAS; famílias em processo de reconstrução de vínculos e autonomia; famílias com crianças, adolescentes, jovens e idosos inseridos em serviços sócios assistenciais; famílias com benefício de Prestação Continuada; famílias inseridas em programas de transferência de renda. Atendidos por:

- Procura espontânea;- Busca ativa;- Encaminhamento da rede sócio assistencial;- Encaminhamento das demais políticas públicas.

ABRANGÊNCIA TERRITORIAL: Território de abrangência do CRAS.

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO: 300 crianças de 6 a 14 anos

NÚMERO DE ATENDIMENTO DO ANO: 482 participantes

101página


PERÍODO DE REALIZAÇÃO: janeiro a dezembro de 2017

INFRAESTRUTURA EXISTENTE: Salas de atendimento individualizado (01); Salas de atividades educativas e artísticas (07 salas); Anfiteatro (01); Sede da área administrativa (01); Sala de mobilização de recur-sos e comunicação (01); Sala de Diretoria (01); Biblioteca (01); Sala de informática (01); Sala de coordenação socioeducativa (01); Sala de suporte de coordenação e educadores (01); Salas de atividades aber-tas (02); Sala de atividades plásticas (01); Refeitório (01); Cozinha (01); Banheiros (08 para educandos) e 04 para funcionários); Quadra aberta (01); Área livre e Estacionamento.

OBJETIVO GERAL: Promover um espaço de convivência, fortalecimen-to de vínculos e troca de saberes, focado na formação para o desen-volvimento de autonomia, a participação comunitária e exercício crítico da cidadania de crianças e adolescentes de 6 a 14 anos e suas respec-tivas famílias, alicerçados sobre valores humanos com fundamentação e metodologias da Educação Não Formal e alinhados com a Tipificação Nacional dos Serviços sócio assistenciais, visando a prevenção de situ-ações de vulnerabilidade social.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:• Desenvolver o potencial criativo e uma diversidade de conhe-

cimentos e habilidades das crianças e adolescentes, a partir dos campos: cultura, arte, esportes e tecnologias da infor-mação e comunicação.

• Garantir às crianças seu tempo de infância, de brincar, criar e fantasiar.

• Proporcionar espaços onde às crianças e adolescentes ex-ercitem sua cidadania desde pequenos, com foco na partici-pação social e comunitária para que sejam sujeitos, protagoni-stas de transformação da sua história e realidade.

• Desenvolver potencialidades, aquisições de habilidades e ampliação do universo cultural e informacional das famílias, em um processo de fortalecimento dos vínculos familiares e comunitários.

102 página

Competência 03Captação

de recursos• Fortalecer a função protetiva da família e sua qualidade de

vida, prevenindo a ruptura de seus vínculos e promovendo acesso a direitos em trabalho articulado com rede sócio assis-tencial, intersetorial e sistema de garantia de direitos do mu-nicípio.

• Prevenir e reduzir violações de direitos contra crianças e adolescentes.

OBJETIVOS ALCANÇADOS EM 2017

• Melhora nos vínculos familiares, Inter geracionais, sociais e comunitários com atendimento na própria unidade da Assis-tente Social

• Maior número de frequência diária nas atividades educativas e maior participação nas oficinas.

• Fortalecimento do Projeto com a vinda das Trilhas Educativas.• Melhora na socialização dos educandos, respeito e atitudes de

cidadania.• Fortalecimento da qualidade dos Projetos Temáticos desen-

volvidos. • Integração e respeito com o grupo na roda de conversa, mel-

hora na participação de todos nas discussões gerais com temas. Ouvir e falar respeitando sua vez, confiança e diálogo com o grupo.

• Oferecimento de refeições como almoço e café da manhã / tarde.

Obs.: Todas as intervenções foram pautadas em experiências lúdicas, culturais e esportivas como formas de expressão, inter-ação, aprendizagem, sociabilidade e proteção social, tendo como foco principal favorecer experiências do desenvolvimento de so-ciabilidades.

103página

Competência 03Captação de recursos

Ações propostas Ações realizadas

Atividades Desenvolvidas

• Início das atividades com integração, jogos e organização das oficinas artísticas –Artes e grafite/Capoeira/Cultura Popular/Teatro/Percussão/Coral/Violão e Flauta/Balé.

• Atividades de integração com os educados novos de “casa”.

• Atividades Lúdicas e informáticas, rodas de conversas em grupo

• Assembleias e grupos de responsabilidade semanal

• Rodas de conversas sobre a importância da Conscientização ao Dia da Mulher.

• Rodas sobre Comemorações de Páscoa (em diversas culturas).

• Reunião de Responsáveis para Apresentação da Nova Proposta Educativa e Desligamento da Assistente social e Apresentação da nova AS.

• Grupos para acolhimento as novas famílias, apresentação da Organização antes da Inserção do educando.

• Caminhada da Prevenção - Ação coletiva realizada com o CPTI, CS Rosália, Escolas, Vigilância Sanitária e ONGs do entorno.

• Participação na Mobilização do território - Evento 18 de maio.

104 página


de recursos

Reuniões diversas, reuniões com rede,

participação em comissões

• Reuniões de equipe semanais• Reuniões com gerência

socioeducativa• Reuniões com educadores• Reuniões com PAEFI – discussões

de caso.• Reunião Inter setorial (Serviços

sócios assistenciais: ONGs, escolas, centros de saúde e outros)

Formação / Capacitação / Participação em

seminários diversos

• Janeiro e Julho – Semana de Planejamento Anual com toda a equipe das ações socioeducativas. Formação da equipe de educadores e assistentes sociais – Leitura do

• “ Livro O que é participação? Juan E. Díaz Bordenave.

• Reuniões mensais de orientação pedagógica, capacitação de equipe e avaliação;

• Reunião com Equipe de “Apoio” dos núcleos do Socioeducativo, Gerência responsável pela área;

• Roda de Funcionários• Formação para Educadores - FEAC• Participação – GT sobre Violências

Sexuais – Preparação para o dia 18 Maio

105página

Competência 03Captação de recursos

RELATÓRIO QUANTITATIVO DO SERVIÇO SOCIAL – UNIDADE I

Serviço de Convivência e Fortalecimentode Vínculos de 6 a 14 anos

Atividades Total

Famílias Atendidas no Ano 482

ATENDIMENTO PRESEN-CIAL

Crianças, adolescentes, jov-ens, adultos e idosos

590

ATENDIMENTO TELEFÔNI-CO

Individual 826

Rede 190

Total 1016

VISITAS

Domiciliares 109

Institucionais 08

Total 116

CADASTRO / NOTIFI-CAÇÕES

SIGM 197

SGDS 04

Total 201

RELATÓRIOS

Outros serviços 05

Sociais 09

SGDS 00

PMC / Monitoramento 09

Total 23

REUNIÕES

Intraequipe 32

Inter equipe 20

Intersetorial 09

Outras – Trabalho em rede 19

Total 80

106 página


de recursosRECURSOS HUMANOS ENVOLVIDOS

NAS ATIVIDADES-FIM

Nome Escolaridade Função Regime

Nome da pessoaSuperior Educação

FísicaEducadora Social CLT

Nome da pessoaBacharel e licenciatu-

ra MúsicaEducador Prest.

ServiçoMEI

Nome da pessoa Superior Pedagogia Educador Social CLT

Nome da pessoa Mestre em EducaçãoCoordenadora Sócio

EducativaCLT

Nome da pessoa Superior Pedagogia Educador Social CLT

Nome da pessoaSuperior Serviço

SocialAssistente social CLT

Nome da pessoa Ensino Médio Educador Social CLT

Nome da pessoa Mestre em EducaçãoAssessoria e For-

maçãoMEI

Nome da pessoa Superior PedagogiaEducadora Prest.

ServiçoMEI

Nome da pessoa Superior Pedagogia Pedagoga CLT

Nome da pessoa Técnico de Musica Educador Social CLT

Nome da pessoaSuperior Serviço

Social Assistente Social CLT

Nome da pessoaSuperior Ciências

Sociais Educadora Social CLT

Nome da pessoa Superior Psicologia Psicólogo CLT

RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS

Fonte Valor (R$)

Cofinanciamento SMCAIS

FMDCA

FMAS

Recursos Próprios/ Doações Privadas

Isenção da Cota Patronal

TOTAL

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