Guia Planejamento Estrategico Contaazul 3

8/18/2019 Guia Planejamento Estrategico Contaazul 3

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1Índice MONTE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SUCESSO.

MONTE UMPLANEJAMENTOESTRATÉGICO DE

SUCESSO Aprenda quais são as informações

estratégicas das empresas e como

organizá-las para enfrentar os desafios do dia a dia.

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MONTE UM PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DE SUCESSO

Aprenda quais são asinformações estratégicas dasempresas e como organizá-las

para enfrentar os desafios dodia a dia

ÍNDICE

Introdução

Capítulo 1 | Como criar e implantar uma estratégia

Capítulo 2 | Pontos de atenção no processo

Capítulo 3 | Controle estratégico

Capítulo 4 | Balanced Scorecard

Conclusão

Referências

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de planejamento



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INTRODUÇÃO Organização, contas em dia e colaboradores felizes sãoconsiderados pilares de muitas empresas de sucesso.

Porém, ao lado dessas características, é necessárioimplantar aquilo que fará a empresa estar no lugar certo

e na hora certa no futuro: o planejamento estratégico.

Você sabe do que se trata?

O planejamento estratégico tem o objetivo de traçar

um caminho para a sua empresa crescer e enfrentar osproblemas de mercado de forma inteligente e criativa.

Lembra-se de Kevin McCallister, o personagem sapeca

e esperto de Macaulay Culkin no filme Esqueceram de

Mim? Ele é um ótimo exemplo, pois usa criatividade e

recursos simples para gerar estratégias surpreendentes

para proteger sua casa de dois bandidos que tentam

invadi-la. Para executar o planejamento estratégico, ele

combina recursos modestos (como um novelo de lã) e

muita inovação, conseguindo assim dar uma lição nos

bandidos.



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E justamente por ser algo relacionado a alcançar objetivos,

montar um plano para saber em que direção seguir é indicado

para empresas de todos os portes. Neste “manual do que

fazer” deve ficar claro a relação entre a empresa e o ambiente

interno e externo, bem como os objetivos organizacionais.

Com uma estratégia definida, a organização deixa de ser

apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negócios

para ser proativa. Ela passa a ser soberana com relação a seupróprio destino.

Neste e-book foram reunidas informações sobre como

organizar um planejamento estratégico, sua importância

dentro da empresa, além de como fazer o controle estratégico

e avaliação de desempenho das equipes. Para finalizar, o leitorainda poderá testar se conhece os planos de própria empresa

para o futuro.

P L A N E J A

M E N T O

E S T R

A T É G

I C O



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CAPÍTULO 01

Como criar e implantar uma estratégia

Ter uma estratégia é desenvolver um conjunto de

objetivos e metas que, ao serem atingidos, trarão

vantagem competitiva e vida longa à empresa. Para

isso, é necessário um planejamento que alinhe o que a

organização quer com o que o mercado precisa. Esta é

uma atividade que pode ser desenvolvida por empresas

de todos os portes e setores, devendo se adequar ao

modelo de cada uma.

O que os empresários precisam entender é que a criação

de estratégias não é um trabalho aleatório, feito para

cumprir novas metodologias de gestão ou então fazer

com que a empresa pareça “moderninha”. Ter uma

estratégia sólida é importante para o futuro da empresa,pois servirá para:



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• Estabelecer vantagem competitiva sustentável em relação à concorrência;

• Destinar recursos de forma eficaz para atingir um conjunto de metas e objetivos;

• Lidar com as incertezas e os riscos;

• Tomar decisões sobre quais são as prioridades;

• Traçar as vias de um desenvolvimento coerente;

• Melhorar os resultados globais da empresa;

Criando a estratégia

Normalmente, a estratégia é formulada pelos principais executivos da organização, que irá definir

responsabilidades, detalhar o sistema de organização das informações e decidir sobre a contração

de consultoria. Para melhor direcionar o processo de planejamento é importante determinar asatividades, etapas e prazos de processo.



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Também é preciso fazer uma análise do ambiente externo, verificando quais são as condições

sociais, culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas e políticas. Por exemplo, não adianta

você estipular que a sua pequena indústria passe a produzir uma peça que precisa de uma nova

tecnologia sem prever futuros investimentos. Da mesma forma, não pode contrapor objetivos, como

ampliar a área de atendimento e entrega e economizar com transporte.

Outro ponto é conhecer e estar atento às mudanças políticas e econômicas nacionais einternacionais. Uma divergência entre dois países que, muitas vezes, parece não ter relação alguma

com o seu país, estado ou cidade, pode mudar preços, criar barreiras de importação e até suspender

a produção de um determinado produto.

Quaisquer que sejam as estratégias, elas devem seguir alguns mandamentos:

Priorize a elaboração e execução de mudanças que melhorem a posição da empresa

em longo prazo;1



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Elabore e execute a estratégia de forma clara e consistente, pois dará reputação

e posição reconhecíveis à empresa;

Invista na criação de vantagem competitiva sustentável;

Construa uma vantagem competitiva e defenda-se para proteger a vantagem adquirida;

Não programe uma estratégia rígida e inflexível que deixe a empresa sem alternativas

de manobra;

Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais;

Ataque o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte;

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Implantando a estratégia

Após a definição da estratégia é necessário detalhar de que forma a estratégia será implementada.

Quanto mais colaboradores conhecerem os objetivos estratégicos, mais fácil ocorrerá o processo

de implantação. A divulgação da estratégia facilita o alinhamento das iniciativas estratégicas da

empresa com aos objetivos individuais de cada funcionário.

Uma forma de checar se os objetivos propostos estão de acordo com as possibilidades da empresa ecom as tendências de mercado é responder algumas perguntas chave. Faça uma checagem:

As estratégias estão claras para todos e são viáveis?

São compatíveis com os recursos financeiros atuais e potenciais?



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Criam vantagens competitivas, potencializando as forças e neutralizando as fraquezas?

Aproveitam oportunidades e minimizam ameaças?

Respeitam e reforçam os princípios da empresa?

Podem promover o compromisso das pessoas envolvidas?

São criativas e inovadoras? E coerentes entre si?

Se as respostas foram positivas, as estratégias têm grande chance de levar a empresa ao sucesso.

Porém, se não houve concordância com as condições atuais da organização, é preciso fazer uma

revisão da estratégia.



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CAPÍTULO 02Pontos de atenção

no processode planejamento

Recursos financeiros

São, tradicionalmente, escassos e, por isso, mais caros

e um dos mais importantes. Porém, com a criação,

expansão e consolidação de mercados de capitais e

adoção de políticas de incentivo por parte dos governos

há cerca de uma década, a escassez de recursos

financeiros deixou de ser um problema. Hoje, a principalquestão financeira está na flexibilidade destes recursos,

pois é mais fácil transformar dinheiro em outros recursos

empresariais do que fazer o caminho inverso. Na dúvida,

é preferível manter os recursos sob a forma financeira do

que sob outras formas.



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Além do mais, os recursos financeiros têm sido importantes na implementação de estratégias de

crescimento baseadas em aquisições e fusões, nas quais a disponibilidade financeira passa a ser

fundamental e necessária. A inexistência de recursos líquidos pode inviabilizar a implantação deestratégias de aquisição, levando à perda de oportunidades.

Recursos humanos

Vistos como fundamentais para a estratégia da empresa, devem ser dotados de conhecimentoe habilidade que ajudem na tomada de decisões. A força de trabalho deve ser vista como capaz

de contribuir com sua criatividade para os processos de inovação na empresa, e não só com sua

capacidade de produção.

Colocado como recurso abundante e barato, devido ao elevado crescimento populacional e o

desenvolvimento de tecnologias poupadoras de mão de obra, hoje, uma força de trabalho altamente

qualificada é escassa e cara. Por isso, é indicado à gestão de recursos humanos dar atenção especial

aos colaboradores, pois somente com pessoas capacitadas é possível levar em frente uma estratégia.



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Recursos tecnológicos e de inovação

As tecnologias estão hoje no centro de nossas vidas. Os processos de mudança são frequentementeidentificados com o uso de novas tecnologias. Elas, normalmente, servem ao aumento da

produtividade, reduzindo custos na produção de bens e no oferecimento de serviços. É o que vemos

acontecer na automação de processos industriais, na utilização de robôs, na oferta de serviços

financeiros, entre outros.

Se atentarmos para o que se criou em termos de produtos e de serviços nos últimos anos,veremos que, sem a tecnologia, nosso mundo praticamente não existiria. Diante disto, fica clara

a importância dos recursos tecnológicos para a geração e implementação de estratégias, sejam

aqueles disponíveis ao domínio público ou adquiridos através de compra e licenciamento.

Porém, usar tecnologia não significa inovar. Enquanto os recursos tecnológicos buscam garantir

a aplicação eficaz das tecnologias, os recursos de inovação visam à criação de novos produtos,processos e serviços. Uma boa estratégica busca investir em pesquisa e desenvolvimento de

pessoas, além de incentivar os funcionários a estarem em contato constante com o mercado, com o

objetivo de alcançar novas oportunidades de inovação.



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Reputação

Reputação pode ser definida como a percepção que investidores, clientes, fornecedores,

concorrentes, funcionários, etc. têm de uma empresa. As que têm uma boa reputação – por causa

dos produtos, dos valores, da atuação social, postura gerencial, postura ética ou de uma combinação

desses fatores – apresentam resultados melhores, tanto em relação a seu valor de mercado quanto

em relação a seu desempenho.



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Por isso, na hora de montar o planejamento estratégico, procure não alterar o posicionamento que

a sua marca já conquistou, a não ser que seja para melhorar. De qualquer forma, tenha cuidado em

como buscar mais visibilidade. Tenha sempre em mente que:

Menos e mais. Privilegie a objetividade, a elegância da comunicação e a clareza;

É preciso ter sempre uma atitude realista em relação ao futuro do seu empreendimento;

A “última onda”, os modismos baratos e o lugar comum devem ficar de fora de qualquer

estratégia;

Internamente, é essencial ter uma cultura de originalidade e respeito ao senso crítico.

Esse sistema reciclará a empresa, ajudará a contornar obstáculos e atrairá profissionais

melhores e mais exigentes.



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CAPÍTULO 03Controle estratégico

Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle

organizacional que se concentra no monitoramento e

avaliação do processo de administração estratégica. Ele

funciona em longo prazo e, geralmente, tem conteúdo

genérico e sintético. O controle é importante porque,

por se tratarem de sistemas abertos, as empresasprecisam manter suas atividades dentro dos parâmetros

estabelecidos no planejamento.



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O controle estratégico visa a duas finalidades principais:

Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou

erros, seja no planejamento ou na execução, para apontar as medidas

corretivas adequadas para saná-las.

Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o

controle aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.

O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade

para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade

controlada está ou não alcançando os resultados planejados.



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Fases do controle estratégico

1. Estabelecimento de padrões de desempenho

Os padrões representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resultado

que se deseja alcançar. Existem tipos de padrões para avaliar e controlar os diferentes recursos da

empresa:

Padrões de quantidade: número de empregados, volume de produção, volume de vendas,

percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

Padrões de qualidade: padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e

dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência

técnica etc.

Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de

produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.



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Padrões de custo: custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um

pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço etc.

2. Avaliação do desempenho

Está relacionada às medidas adotadas para analisar e avaliar os processos e os resultados de uma

organização. Para se controlar o desempenho é preciso, primeiro, ter uma base de comparação,

normalmente conseguida a partir do histórico da empresa. Com estas informações em mãos, é

possível comparar o desempenho da empresa com aquilo que foi planejado.

3. Comparação do desempenho com o padrão

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou

desvios, mas também prever resultados futuros. Não é possível modificar o que já foi feito, mas

compreender o que passou pode ajudar a criar condições para que as operações futuras obtenham

melhores resultados. A comparação geralmente é feita por meios de gráficos, relatórios, índices,

percentagens, estatísticas etc.



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4. Ação corretiva

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrãoestabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto,

onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos

gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem

feitas representam a culminação do processo de controle.

Tipos de controles estratégicos

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, há uma hierarquia

de tipos de controle. Conheça algumas formas de controle:

Desempenho global da empresa: é usado para medir o desempenho de uma ou de todas

as unidades da empresa ou ainda de projetos prioritários. Ele é usado quando o planejamento

estratégico é aplicado em toda a empresa, quando é necessário controlar unidades com gestão

descentralizada e quando a direção quer medir o esforço total da empresa.



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Relatórios contábeis: constitui uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como

volume de vendas, volume de produção etc. Com isso, a administração pode saber se a

empresa está sendo bem ou mal sucedida em relação aos objetivos.

Controle de lucros e perdas: O demonstrativo apresenta uma visão resumida da posição

de lucro ou de perda da empresa. Comparando os demonstrativos anteriores é possível verificar

variações e detectar áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração.

Controle pela análise de retorno sobre o investimento (RSI): Com a análise RSI, a empresa pode

avaliar as diferentes linhas de produtos e verificar em que o capital está sendo mais

eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para

alcançar um lucro global maior.



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CAPÍTULO 04Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição

e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores

da Harvard Business School, Robert Kaplan e David

Norton, em 1992, e apresentado, inicialmente, como

um modelo de avaliação e performance empresarial.

Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu

desenvolvimento para uma metodologia de gestão

estratégica. O BSC é um sistema que materializa a visão eo crescimento.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do

planejamento estratégico com as ações operacionais

da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes

ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – é

necessário criar um consenso sobre o planejamento

e seus objetivos;



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Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - só há comprometimento quando as

metas dos colaboradores estão alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem propor metas

desafiantes para os funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro

e o crescimento;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorar continuamente a

organização, visando quatro perspectivas: financeira, dos clientes, de processos internos e de

aprendizagem e crescimento.

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias pré-existentes de uma

forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como

integração de medidas financeiras e não financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo

da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre

outros.



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CONCLUSÃOEstá claro que o sucesso de uma empresa depende

do planejamento estratégico que ela está disposta a

desenvolver. Um sem fim de especialistas coloca, ainda,que sem uma boa estratégia uma empresa não consegue

sequer sobreviver. Porém, não basta sair fazendo planos,

colocando metas e objetivos em uma planilha e achar

que assim o futuro e o sucesso da sua organização estão

garantidos.

O planejamento recebe o nome de estratégico

justamente por se tratar de um trabalho contínuo e

sistemático, que envolve toda a empresa e contém

informações detalhadas de todos os processos que

devem ser seguidos até o atingimento da meta ou

objetivo. Depois de pronto, servirá para as tomadas de

decisões, como base para a medição de resultados e

como caminho para o controle do desempenho.



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Mas não pense que por se tratar de um trabalho denso, que precisa de dedicação para reunir

informações corretas e precisas, funciona somente para grandes corporações. Um bom

planejamento estratégico pode ser feito desde micro a grandes empresas, com vários ou com poucosfuncionários, dos mais diversos setores. Ter um plano não tem relação com o tamanho, mas com

onde a empresa quer chegar.

Na montagem do plano é importante lembrar-se das questões chaves: financeira, humana,

tecnológica, de inovação e de reputação. Sem elas, nenhum plano fica completo. E ter sempre em

mente que tudo o que será feito precisa de um controle de desempenho para saber se atingiu a

meta total ou parcialmente e o que fazer para reparar os erros.

Enfim, é montar uma estratégia e, se for preciso, voltar à sua antiga definição de planejar para

enfrentar uma guerra. Nem que seja a guerra de mercado.



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REFERÊNCIAS CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. AdministraçãoEstratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia.São Paulo: Makron Books, 1993.

Material didático FGV - Pós-graduaçãoem Administração de Empresas

Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Administradores.com

Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisaem Administração

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemasda UFSC

Engenharia de Produção da UNIMEP

Strategia.com.br

Cola na Web

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ANEXOQuestionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ):

responda e saiba qual o grau de conhecimento que você

tem sobre as estratégias da sua empresa:

1 - A organização tem um rumo claro?

( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não

2 - Esse rumo está claro para quantas pessoas da

organização?

( ) Todas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Nenhuma

3 - A organização tem um enunciado claro e

compreensível de sua visão?

( ) Sim ( ) Não

4 - Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?

( ) Sim ( ) Não



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5 - Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica?

( ) Sim ( ) Não

6 - Todos os funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases, sem consultar uns aos

outros?

( ) Um conseguiria ( ) Alguns conseguiriam

( ) Ninguém conseguiria ( ) Todos conseguiriam

7 - Esse enunciado da visão é, para eles, um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos

negócios da organização?

( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz

8 - Sua visão estratégica é eficaz para ajuda-lo a fazer escolhas estratégicas?

( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz

9 - Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção

de sua organização?

( ) Sim ( ) Não



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10 - Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se

tornar?

( ) Consenso total - visão única( ) Algum consenso - visão indistinta

( ) Pouco consenso - visões diferentes

11 - Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se

tornar e como chegar lá?

( ) Sim ( ) Não

12 - Escreva, em uma ou duas frases, seu enunciado da visão estratégica da organização.

Quanto mais respostas positivas, mais você conhece as estratégias da sua empresa!



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