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Guia Prático de Apoio ao Empreendedorismo e Promoção da Competitividade
www.resendeempreende.pt
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ÍNDICE
1. Introdução ..................................................................................................................... 3
2. Informação Regional .................................................................................................... 4
2.1. Informação de Referência .................................................................................... 4
2.1.1. Áreas de acolhimento a empresas, incubadoras e/ou outras estruturas de
apoio na região .............................................................................................................. 4
2.1.2. Apoios disponíveis.......................................................................................... 8
2.2. O mercado regional ............................................................................................. 10
2.2.1. Resende no contexto regional e nacional................................................... 10
2.2.2. Barreiras à entrada e envolvente competitiva ........................................... 18
3. Desenvolvimento de projetos empresariais ............................................................. 20
3.1. Da ideia ao projeto .............................................................................................. 20
3.1.1. Estruturar a ideia.......................................................................................... 20
3.1.2. Estruturar o projeto ..................................................................................... 26
3.1.3. Avançar com o projeto ................................................................................ 32
3.1.4. Assegurar a sustentabilidade do projeto .................................................... 41
4. Boas Práticas ............................................................................................................... 52
Exemplo 1: Resende Empreende ............................................................................... 52
Exemplo 2: EMERN ..................................................................................................... 54
Exemplo 3: TâmegaSousa Empreendedor ................................................................ 58
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1. INTRODUÇÃO
O “Guia prático regional de apoio ao empreendedorismo e promoção da
competitividade” é um instrumento disponibilizado aos(às) empreendedores(as) que tem
como objetivo apoiar à criação de novas empresas no Concelho de Resende,
especialmente aquelas que pretendam apostar nas áreas estratégicas de
desenvolvimento do concelho.
Pretende ser um documento de suporte que reúne e disponibiliza informação
essencial à criação e desenvolvimento de um novo negócio, apoiando todos os que
pretendam investir em Resende.
A temática do empreendedorismo é muito abrangente, envolvendo uma enorme
diversidade de áreas de negócio, dimensões, mercados, segmentos de clientes, mas
tendo sempre uma motivação comum, a de transformar uma ideia num negócio, numa
empresa.
Isto torna difícil a tarefa de produzir um guia que se adapte a todas as realidades, que
demonstre o mesmo grau de utilidade a todos(as) os(as) empreendedores (as).
Assim, a opção recai sobre um conteúdo mais genérico mas centrado em aspetos
chave que todos os(as) empreendedores(as) deverão ter em conta na altura de estruturar
ideias e avançar para a criação do próprio negócio, incidindo sobre aspetos mais comuns
a ter em conta e da informação a pesquisar e a estruturar, alertando o(a) empreendedor
(a) para os aspetos cruciais de iniciar uma atividade empresarial, identificando e
aproveitando oportunidades mas também tendo presente os riscos e incertezas.
Possibilita flexibilidade na sua utilização, com uma estrutura simples mais vocacionado
para servir de guia e não tanto para a explicação de conceitos teóricos subjacentes ao
empreendedorismo.
Aponta o caminho a seguir nas diversas fases, focalizando os aspetos mais essenciais
e relativamente aos quais o(a) empreendedor(a) deverá prestar mais atenção.
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2. INFORMAÇÃO REGIONAL
2.1. INFORMAÇÃO DE REFERÊNCIA
2.1.1. ÁREAS DE ACOLHIMENTO A EMPRESAS, INCUBADORAS E/OU
OUTRAS ESTRUTURAS DE APOIO NA REGIÃO
IET – Instituto empresarial do Tâmega
Morada: Tâmega Park - Edifício Mercúrio - Fração AC, Agração – Telões
4600-758 Amarante
E-mail: [email protected]
Site: www.iet.pt
O Instituto Empresarial do Tâmega (IET) é uma associação sem fins lucrativos de direito
privado, de caráter científico e técnico, constituído em 20 de Agosto de 2010.
Pretende promover maiores dinâmicas empresariais:
Estimulando o empreendedorismo;
Apoiando a génese de novas empresas inovadoras;
Incentivando as empresas existentes a incorporarem na sua estratégia e
organização fatores de competitividade;
Desafiando as “empresas de referência” a partilharem as melhores práticas,
contribuindo para a modernização, reestruturação, reconversão ou
consolidação do tecido empresarial.
Através das seguintes estruturas:
1) Incubadora de Empresas (IE): vocacionada em especial para a incubação de
indústrias ligeiras, de média intensidade tecnológica e de serviços avançados de apoio à
atividade económica;
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Atuação:
Promoção do Empreendedorismo (sensibilização e captação de
empreendedores(as));
Apoio à Pré-incubação - (máximo de 1 ano): da ideia ao plano de negócios;
Apoio à Incubação - (máximo de 3 anos): da criação da empresa à graduação;
Apoio à Pós-incubação - ou maturação ou aceleração (máximo de 2 anos): apoio
suplementar em casos especiais.
2) Centro de Inovação e Negócios (CIN): vocacionado para a “incubação virtual ou
presencial” seja às empresas que são graduadas pela IE, seja para as restantes empresas
do tecido empresarial envolvente, através da prestação de serviços qualificados e
avançados como transferência de tecnologia e conhecimento, brokerage tecnológico.
3) Academia, orientada para a Formação e o Treino das Empresas (Empresários,
Quadros e Técnicos), divulgando e partilhando as melhores práticas de gestão nos seus
diferentes domínios funcionais e setores de atividade estratégicos.
Incubadora do Tâmega e Sousa
Morada: Centro de Empresas e Inovação | Zona Industrial nº 2 Pavilhão da Incubação,
80, Penafiel
E-mail: [email protected]
Site: www.itsa.pt
A Incubadora do Tâmega e Sousa funciona num espaço dotado de infraestruturas,
apoio técnico e material, onde estão instalados projetos de empresas em início de
atividade.
O desenvolvimento de atividades de cariz tecnológico e de inovação está na génese da
sua criação.
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Rede de Apoio ao Empreendedorismo da Região do Tâmega e Sousa
Comunidade Intermunicipal do Tâmega e Sousa
Câmaras Municipais
• Amarante
• Baião
• Castelo de Paiva
• Celorico de Basto
• Resende
• Cinfães
• Felgueiras
• Lousada
• Marco de Canaveses
• Penafiel
• Paços de Ferreira
Incubadoras
• Moveltex - Centro de Competências (Paços de Ferreira)
• IET - Instituto Empresarial do Tâmega (Amarante)
• Incubadora do Tâmega e Sousa (Penafiel)
Associações de Desenvolvimento Local
• ADL ADER-SOUSA
• ADL - DOLMEN
Associações Empresariais
• Conselho Empresarial do Tâmega e Sousa
• AE Amarante
• AE Baião
• AE Castelo de Paiva
• AE Celorico de Basto
• AE Cinfães
• AE Felgueiras
• AE Lousada
• AE Marco de Canaveses
• AE Paços de Ferreira
• AE Penafiel
• AE Resende
• AE Vila Meã
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A nível nacional existem também diversas infraestruturas de apoio ao
empreendedorismo e à concretização de projetos empresariais.
Uma das formas mais comuns de apoio é a Incubação, que diz essencialmente respeito
ao processo de acolhimento de novos projetos empresariais.
Quais as infraestruturas de apoio à disposição dos(as) empreendedores(as)?
Fazem parte do ecossistema empreendedor nacional infraestruturas preparadas para
apoiar o desenvolvimento de projetos empresariais nas diversas áreas funcionais básicas,
entre elas:
IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação
BIC – Business and Innovation Centre
ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários
Aceleradores e Incubadoras
Centros Tecnológicos
Em que áreas pode o projeto ser apoiado?
As áreas funcionais básicas nas quais os projetos podem ser apoiados são geralmente:
Facilitação/Networking
Qualificação/capacitação
Desenvolvimento/financiamento
Quais as vantagens de desenvolver o projeto numa incubadora?
A incubadora disponibiliza, a preços competitivos, os seus espaços e apoio na gestão
do projeto empresarial, possibilitando ainda a troca de experiências entre
empreendedores(as) e uma maior facilidade no desenvolvimento de uma rede de
contatos.
Estes apoios podem ser muito importantes na transformação da ideia numa atividade
económica viável e sustentável e nos primeiros anos de funcionamento de uma empresa.
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Que apoios/serviços abrange a Incubação?
Em linha com o desenvolvimento do projeto empresarial, e por períodos que podem
variar entre 6 meses a 3 anos, são prestados normalmente os seguintes apoios/serviços:
1) Pré-incubação, e/ou aceleração, abrange apoios/serviços de análise da ideia e do
projeto, de processos de inovação e deteção de oportunidades adicionais, de definição
do modelo de negócio, de “mentoring”, de preparação do plano de negócios e de procura
de fontes iniciais de financiamento.
2) A incubação virtual e/ou a incubação física, abrangem os apoios/serviços de
“coaching”, de desenvolvimento do plano de negócios, de criação da empresa, de
financiamento e, quando a empresa atinge uma fase de expansão (e tipicamente sai da
incubação física), podem ainda ser prestados apoios/serviços para aumento do volume
de vendas, da produtividade e para a internacionalização.
Na seleção da incubadora, o(a) empreendedor(a) deve verificar o tipo de
apoios/serviços de que poderá beneficiar.
2.1.2. APOIOS DISPONÍVEIS
Portugal 2020 (Fonte: www.portugal2020.pt)
O que é o Portugal 2020?
Trata-se do Acordo de Parceria adotado entre Portugal e a Comissão Europeia, que
reúne a atuação dos 5 Fundos Europeus Estruturais e de Investimento - FEDER, Fundo de
Coesão, FSE, FEADER e FEAMP - no qual se definem os princípios de programação que
consagram a política de desenvolvimento económico, social e territorial para promover,
em Portugal, entre 2014 e 2020.
Estes princípios de programação estão alinhados com o Crescimento Inteligente,
Sustentável e Inclusivo, prosseguindo a Estratégia Europa 2020.
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Portugal vai receber 25 mil milhões de euros até 2020, para tal definiu os Objetivos
Temáticos para estimular o crescimento e a criação de Emprego, as intervenções
necessárias para os concretizar e as realizações e os resultados esperados com estes
financiamentos.
Estímulo à produção de bens e serviços transacionáveis;
Incremento das exportações;
Transferência de resultados do sistema científico para o tecido produtivo;
Cumprimento da escolaridade obrigatória até aos 18 anos;
Redução dos níveis de abandono escolar precoce;
Integração das pessoas em risco de pobreza e combate à exclusão social;
Promoção do desenvolvimento sustentável, numa ótica de eficiência no uso dos
recursos;
Reforço da coesão territorial, particularmente nas cidades e em zonas de baixa
densidade;
Racionalização, modernização e capacitação da Administração Pública.
Estas são os principais objetivos das políticas a prosseguir no Portugal 2020.
Merece ainda destaque a Estratégia de Investigação e Inovação de Portugal para uma
Especialização Inteligente nas suas componentes Nacional e Regionais: Norte | Centro |
Lisboa | Alentejo | Algarve | Açores | Madeira, que identifica as grandes apostas
estratégicas inteligentes, que são temas com especialização científica, tecnológica e
económica, nos quais Portugal e as suas regiões detêm vantagens comparativas e
competitivas ou que revelaram potencial de emergir como tais.
O Portugal 2020 está estruturado em 16 Programas Operacionais a que acrescem os
Programas de Cooperação Territorial.
A informação correspondente a cada aviso de concurso pode ser acedida no site do
Portugal2020 (em www.portugal2020.pt) e nos sites próprios de cada Programa
Operacional.
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2.2. O MERCADO REGIONAL
2.2.1. RESENDE NO CONTEXTO REGIONAL E NACIONAL
Enquadramento geográfico
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Resende
Área: 123,35 Km2
População: 11.280 Habitantes
Densidade Populacional: 92 habitantes por Km2
Nº de Freguesias: 11
Distrito de Viseu: 391.215 habitantes
Grandes Cidades Mais Próximas
Porto - 95 KM – 237.591 habitantes
Guimarães – 80 KM – 54.097 habitantes
Viseu – 65 KM – 68.000 habitantes
Vila real – 50 KM – 30.000 habitantes
2.2.1.1. POSICIONAMENTO DE RESENDE NO CONTEXTO
REGIONAL E NACIONAL
A) População
Tabela 1: Indicadores Populacionais, Resende
Localização
Área População Densidade Populacional Índice de
Envelhecimento
Km2 Nº Hab.
Variação %
Pop.
Residente
Nº/Km2 Variação % Índice
2011 2011 (2011-2016) 2011 (2011-2016) 2011 2016
Portugal 92.225,62 10.542.398 -2,2 114,3 -2,2 127,6 150,9
Tâmega e Sousa 1.831,5 432.946 -2,8 236,39 -2,8 83,1 111,9
Resende 123,35 11.280 -7,04 91,4 -6,6 145,3 183
Fonte: INE, Anuário Estatístico Regional 2015, Censos 2011
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Tabela 2: Decomposição da taxa de crescimento populacional (2011/2016)
Local de residência
(NUTS - 2013)
Taxa de crescimento migratório (%) Taxa de crescimento natural (%)
2016 2011 2016 2011
Portugal -0,08 -0,23 -0,23 -0,06
Tâmega e Sousa -0,63 -0,23 -0,04 0,14
Resende -0,66 -0,69 -0,34 -0,34
Fonte: INE, Estimativas da População Residente, 2011
B) Mercado de Trabalho
Tabela 3: Taxa de desemprego (%) por Local de residência (2011)
Local de residência (NUTS
- 2013)
HM H M
% % %
Portugal 13,18 12,58 13,83
Tâmega e Sousa 14,04 11,76 16,96
Resende 13,12 9,37 19,54
Fonte: INE, Recenseamento da população e habitação - Censos 2011
Tabela 4: População desempregada (N.º) por nível de escolaridade (2011)
Local de residência
Nível de escolaridade (Situação no nível)
Total
Nenhum
nível de
escolaridade
Ensino
básico
Ensino
secundário
Ensino pós-
secundário
Ensino
superior
N.º N.º N.º N.º N.º N.º
Portugal 662.180 9.234 384.234 158.091 10.778 99.843
Tâmega 36.748 483 26.467 6.471 373 2.954
Resende 513 4 355 99 5 50
Fonte: INE, Recenseamento da população e habitação - Censos 2011 – NUTS (2002)
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Tabela 5: Situação da população residente face ao desemprego
Fonte: Dados mensais do IEFP
Local de
Residência
Género Tempo de inscrição Situação face ao emprego
Total H M <1 ano ≥1 ano 1º emprego
À procura de novo
emprego
dez-16 dez-11 dez-16 dez-11 dez-16 dez-11 dez-16 dez-11 dez-16 dez-11 dez-16 dez-11 dez-16 dez-11
Continente 211.285 273.877 241.367 302.506 236.141 358.499 216.511 217.884 47.230 43.084 405.422 533.299 452.652 576.383
Tâmega e
Sousa 10.611 13.508 13.710 16.986 10.924 16.375 13.397 14.119 3.422 3.343 20.899 27.151 24.321 30.494
Resende 332 315 430 514 280 420 482 409 153 172 609 657 762 829
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C) Poder de Compra
Em termos comparativos face ao valor-referência para Portugal que é de 100.
Municípios com maior poder de compra:
Lisboa - 207,9
Oeiras - 180,7
Porto - 169,8
Faro - 132,3
Coimbra - 130,3
Resende - 59,11
Municípios com menor poder de compra:
Ponta do Sol - 58,55
Câmara de Lobos - 57,04
Tabuaço - 56,63
Celorico - 56,64
Cinfães - 56,54
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Gráfico 1: Poder de Compra per capita
Fonte: INE, Estudo sobre o poder de compra concelhio - Bienal
Em 2013, o concelho de Resende posicionava-se no 303º lugar do ranking IPC, no
conjunto total de 308 concelhos, demonstrando a muito baixa dimensão do poder de
compra local.
D) Contexto Empresarial
A estrutura das atividades económicas entre 2009 e 2015 revela uma crescente aposta
no setor primário com a duplicação do peso do VAB no total, quer em termos absolutos
quer em termos percentuais, passando de 3.52% para 7% do total.
No concelho de Resende as atividades económicas (i) Comércio por grosso e a retalho;
(ii) Construção; (iii) Indústrias Transformadoras; (iv) Agricultura, produção anima, caça,
floresta e pesca; (v) Alojamento, restauração e similares representavam em 2015 cerca
de 55% do total do VAB do concelho.
Estes 5 setores representavam, em 2015, 1122 (cerca de 83%) das empresas presentes
em Resende.
2013 2011 2009 2007 2005
Período de referência dos dados
Portugal 100 100 100 100 100
Norte 92,03 89,22 87,64 86,24 85,45
Tâmega e Sousa 71,51 66,45 63,23 61,20 61,44
Resende 59,11 54,67 49,43 47,95 47,25
0
20
40
60
80
100
120
Portugal Norte Tâmega e Sousa Resende
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O setor da agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca representa cerca de
50% do total de empresas do concelho, mas apenas a 7% do VAB total, sendo dominado
por atividades em nome individual, que representam 98% do total das empresas do setor.
No total das empresas, as atividades em nome individual também dominam com 86,5%.
Gráfico 2: Estrutura do Emprego por Setores de Atividade
Fonte: Dados Estatísticos, INE
Tabela 6: Empresas (N.º) e Escalão de pessoal ao serviço - 2015
Localização
geográfica Total Menos de 10 pessoas 10 - 49 pessoas 50 - 249 pessoas
250 e mais
pessoas
Portugal 1.163.082 1.120.652 96,35% 36.210 3,11% 5.384 0,46% 836 0,07%
Tâmega e
Sousa 36.911 34.564 93,64% 1.971 5,34% 362 0,98% 14 0,04%
Resende 1.437 1.423 99,03% 14 0,97% 0 0,00% 0 0,00%
Fonte: Dados Estatísticos, INE
Setor Primário; 20,10%
Setor Secundário;
25,60%Setor Terciário Social; 30,30%
Setor Terciário Económico; 24%
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Tabela 7: Indicadores demográficos das empresas
Localização
Geográfica
Taxa de
natalidade
Taxa de
sobrevivência
(2 anos)
Pessoal ao serviço nos
nascimentos de
empresas
Taxa de
mortalidade
2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015
% Nº %
Portugal 15,7 15,5 52,4 60,6 218.316 222.207 15,1
Tâmega e Sousa 15,4 14,1 61,1 66,5 8.341 7.668 13,2
Resende 70,8 67,5
Fonte: Dados Estatísticos, INE
Nota: Dados não disponíveis nos campos em branco
Empresas por Atividade económica e Forma jurídica (2015)
Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3)
Tâmega e Sousa Resende
Empresas
Nome
Individual
Sociedades
Empresas
Nome
Individual
Sociedades
Total 24.365 12.546 1.231 206
Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca 4.371 380 766 18
Indústrias extrativas 8 63 0 0
Indústrias transformadoras 1.977 2.871 21 15
Eletricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio 11 17 0 1
Captação, tratamento e distribuição de água;
saneamento, gestão de resíduos e despoluição
11 33 0 1
Construção 1.529 2.183 53 36
Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos
automóveis e motociclos
5.361 3.426 144 67
Transportes e armazenagem 211 398 7 17
Alojamento, restauração e similares 2.084 691 50 15
Atividades de informação e de comunicação 63 77 0 2
Atividades imobiliárias 84 689 1 5
Atividades de consultoria, científicas, técnicas e
similares
1.574 642 31 14
18
Atividades administrativas e dos serviços de apoio 2.152 320 49 1
Educação 1.371 133 32 2
Atividades de saúde humana e apoio social 1.735 364 34 8
Atividades artísticas, de espetáculos, desportivas e
recreativas
447 84 10 1
Outras atividades de serviços 1.376 175 33 3
Fonte: Dados Estatísticos, INE
O tecido empresarial do concelho de Resende é constituído por um total de 1.437
empresas não financeiras com sede no município, repartidas pelos vários setores de
atividade económica, com destaque para a Agricultura, Produção Animal, Caça, Floresta
e Pesca com 54,6% do total, seguido do Comércio por grosso e a retalho; reparação de
veículos automóveis e motociclos que representa 14,7% do total, Construção com 6,2%
e o Alojamento, Restauração e Similares com 4,5%.
2.2.2. BARREIRAS À ENTRADA E ENVOLVENTE COMPETITIVA
Tomando como base o mercado regional podemos apontar como barreiras à entrada
ou como limitações à implementação de novos projetos os seguintes fatores:
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Barreiras à entrada
1) Condicionantes legais para a entrada numsetor ou mercado, como licenças ou alvarás;
2) Necessidade de montantes elevados deinvestimento;
3) Necessidade de elevada capacidade técnicae/ou científica;
4) Notoriedade e experiência das empresas jáinstaladas nesses mercados;
5) Capacidade de retaliação dessas empresas anovas entradas;
6) Capacidade de satisfazer as necessidades dosatuais consumidores e/ou atuais e potenciaisclientes.
1) Conhecimento da legislação geral dasatividades económicas e da legislação específicado setor;
2) Identificação das atividades e dos produtosmais adequados e dinâmicos;
3) Compreensão das respetivas cadeias de valore redes de cooperação (inter)nacional;
4) Compreensão da evolução de núcleosempresariais e clusters regionais e das condiçõessócio-económico‐culturais da população;
5) Identificação da oferta das regiõesconcorrentes, utilizando o benchmarking paraidentificar posições relativas, num contextocompetitivo alargado;
6) Desenvolvimento de um plano de marketingdiferenciador apoiado num posicionamentoespecífico.
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3. DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS EMPRESARIAIS
3.1. DA IDEIA AO PROJETO
3.1.1. ESTRUTURAR A IDEIA
A iniciativa da criação de uma empresa depende das ideias de negócio ou da intenção.
Contudo, existem muito mais ideias do que boas oportunidades de negócios, visto que
uma ideia não é necessariamente uma oportunidade, embora no centro de uma
oportunidade resida sempre uma ideia.
Como ter uma ideia de negócio?
1) Gerar a sua própria ideia ou
2) Desenvolver uma ideia existente.
A segunda é muito mais comum porque, na maioria dos casos, passa por dinamizar
uma ideia já desenvolvida.
Todas as pessoas e organizações possuem necessidades que precisam de ser
satisfeitas e que o podem ser de maneira diferente. Numa perspetiva generalista, uma
ideia surge como resposta a uma necessidade identificada. O mercado permite detetar
uma necessidade mas não define o produto de que necessita.
Quando se consegue dar uma resposta a essas necessidades com uma solução melhor
do que a existente, poderão estar reunidas as condições para a construção de uma
oportunidade de negócio a ser aproveitada.
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Exemplos de algumas técnicas estabelecidas:
Visualização
O(a) empreendedor(a) tenta projetar uma imagem do
próprio futuro e perceber como pode incluir a sua própria
empresa. A partir daqui, há que colocar no papel a ideia de
negócio e começar a estruturá-la identificando o que, à
partida, é necessário para a concretizar.
Brainstorming –
tempestade de ideias
Num Brainstorming deve-se deixar a imaginação fluir
livremente e aproveitar o que de melhor surge em termos de
negócios viáveis comercialmente. Para se obterem os
melhores resultados o ideal é que se forme um grupo de 6
pessoas no máximo e se projete a sessão com a devida
antecedência.
Análise Morfológica
Consiste em dividir o “problema” complexo nos seus vários
elementos ou componentes. Tomemos como exemplo os
produtos de cuidados com o cabelo: champôs,
condicionadores e gel – citando apenas três. O mercado
potencial para esses produtos pode ser segmentado por
idade: adolescência, faixa de 20-40 anos e acima de 40 anos.
Combinando os três tipos de produtos e os três tipos de
segmentos, temos nove ideias de como explorar os produtos
para cabelo.
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Análise de negócios já
existentes
Quando a ideia passa por melhorar negócios já existentes,
o(a) empreendedor(a) deve questionar-se sobre se o
consegue fazer e se consegue fazer melhor. Deve também ter
em linha de conta a análise aos seguintes pontos:
Qual o mercado que a ideia abrange?
Até que ponto o(a) empreendedor(a) está
comprometido com o negócio?
Quais as vantagens competitivas que a ideia trará
ao negócio?
Qual a equipa que vai transformar essa ideia num
negócio?
Qual o retorno económico que a ideia poderá
proporcionar?
Qualquer que seja a via, há aspetos que devem ser tidos em conta como a experiência
profissional, o perfil do consumidor, as oportunidades e a existência de negócios
semelhantes.
A existência de experiência prévia numa determinada atividade pode ser um fator
importante para combater as elevadas taxas de insucesso das novas empresas.
Outro aspeto passa por garantir à partida que o produto ou serviço tem mercado, que
existem clientes interessados em comprar e dispostos a pagar o preço necessário para a
viabilização do projeto.
Como não existem fórmulas mágicas e um caminho único, cada pessoa, cada
empreendedor(a), cada ideia é um caso diferente.
Antes de avançar, deve testar-se a ideia. Esta deve ser considerada como um ponto
de partida e um dos pilares fundamentais para a criação de qualquer empresa, sendo
contudo um dos aspetos mais difíceis de determinar.
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Para encontrar uma boa ideia é necessário estar atento ao ambiente socioeconómico,
tentar descobrir um nicho de mercado, uma necessidade não coberta pelo mercado ou
um produto e/ou serviço que exista em outro país e que possa ser implementado cá.
Antes de avançar para o projeto empresarial, o(a) empreendedor(a) deverá fazer uma
análise profunda sobre aquilo que tem ou pretende oferecer ao mercado.
Deverá conseguir responder de forma clara e objetiva às questões abaixo:
Qual é o meu negócio?
Que tipo de produtos e/ou serviços vou oferecer ao mercado?
Qual o estado de desenvolvimento dos produtos e/ou serviços?
Que processos e meios tecnológicos vou utilizar?
Quais vão ser os meus clientes?
Quem vão ser os meus fornecedores?
Qual vai ser a vantagem sobre os produtos e/ou serviços da concorrência?
Como vou colocar os meus produtos e/ou serviços no mercado?
3.1.1.1. AVALIAÇÃO DA IDEIA
A avaliação de uma ideia deve ser feita do ponto de vista da sua viabilidade técnica e
da viabilidade económica.
Viabilidade técnica:
A viabilidade técnica de uma ideia pressupõe perceber se a sua execução é possível,
se existem conhecimentos e meios técnicos que permitam a sua concretização em
termos físicos.
Para a existência de viabilidade técnica é necessário:
Conseguir detalhar o processo de construção da solução;
A existência e o acesso a equipamentos capazes de construir a solução;
24
Existência e acesso a instalações necessárias à implementação do projeto;
Existência de empresas que possam participar na produção industrial;
Que a solução tenha capacidade para competir com as soluções concorrentes;
Analisar pontos fortes e fracos da solução em comparação com a concorrência.
Viabilidade comercial:
Comprovada a viabilidade técnica de determinada ideia, é preciso que essa ideia seja
valorizada pelo mercado, havendo quem esteja disposto a pagar por ela.
Neste ponto, a resposta a necessidades identificadas pode surgir pela via de:
Novos produtos: quando se procede à identificação de uma solução para uma
necessidade não satisfeita, à qual corresponde um mercado suficientemente
amplo e com apetência de compra.
Produtos melhorados: quando já existem no mercado soluções de negócio
semelhantes, com boa aceitação, mas foram identificados alguns
benefícios/vantagens que o mercado valoriza.
Produtos “complementares”: quando, na sequência do lançamento de um
novo produto ou um produto melhorado, se introduzem outros produtos
complementares.
É fundamental desconfiar da própria ideia e confirmar junto do mercado
a sua viabilidade comercial, sendo aconselhável investir tempo a contactar diretamente
com potenciais clientes.
Viabilidade Financeira
Após concluir que a ideia é técnica e comercialmente viável, o(a) empreendedor(a)
deve procurar confirmar qual o seu potencial lucro. Para ajudar a responder a esta
questão é preciso conhecer as duas faces financeiras do negócio: as receitas e os custos.
No que se refere às receitas, podem ser utilizados o trabalho e os resultados da análise
comercial, nomeadamente o preço a praticar e a estimativa sobre o número possível de
clientes.
25
Relativamente aos custos, será necessário fazer um estudo cuidadoso para
se conhecerem com rigor quer os custos fixos quer os custos variáveis.
3.1.1.2. PROTEÇÃO DA IDEIA
Depois de feita a análise da ideia, e, se esta é passível de se constituir numa
oportunidade de negócio, o(a) empreendedor(a) deve pensar na proteção da ideia e de
todas as técnicas ou processos ligados à novidade do modelo de negócio a desenvolver.
Esta proteção deverá ser feita através da propriedade intelectual que pode gerar
lucros através da proteção de ideias, tecnologias, designs de produtos e marcas.
A propriedade intelectual contempla:
Direito de Autor – também vulgarmente conhecido pela designação inglesa de
Copyright, protege a forma de expressão das ideias.
Propriedade Industrial – protege as invenções, as criações e os sinais distintivos
de comércio. As principais modalidades são as Patentes e Modelos de
Utilidade, os Desenhos ou Modelos e as Marcas.
Direitos de Autor (Copyright)
Protegem obras literárias e artísticas que inclui as criações originais da literatura e das
artes, relacionando-se com todas as formas e métodos de comunicação pública – livros,
artigos, desenhos, pinturas, composições musicais e outros sons, filmes, programas de
televisão e de rádio, sistemas computorizados de tratamento de informação, entre
outros. É o direito sobre a obra, qualquer que seja o género, a forma de expressão, o
mérito, o modo de comunicação e o objetivo.
26
Desta forma, os direitos de autor pressupõem:
i) Direitos Pessoais ou Morais – o autor tem direito a reivindicar durante toda a sua
vida a paternidade da obra, e de assegurar a genuinidade e a integridade da mesma.
ii) Direitos Patrimoniais – o autor tem direito a retirar vantagens económicas derivadas
da exploração da obra.
Propriedade Industrial:
Tem por objeto a proteção das invenções e das criações estéticas (design), com
aplicação industrial, e dos sinais distintivos do comércio, para distinguir produtos e
empresas, cobrindo, assim, a proteção de um amplo leque de investimentos em
inovação, tanto de carácter tecnológico como comercial.
No âmbito da propriedade industrial podem ser exercidos 3 tipos de proteção:
1) Proteção de Invenções: Patentes; Modelos de Utilidade
2) Proteção do Design: Desenhos ou Modelos
3) Proteção de Sinais Distintivos: Marcas; Logótipos; Nomes e Insígnias de
Estabelecimento; Indicações Geográficas; Denominações de Origem;
Recompensas.
3.1.2. ESTRUTURAR O PROJETO
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por
parte de uma organização.”
Não é mais do que a planificação do processo de identificação e utilização de recursos,
competências e parcerias, com vista à criação de valor. Na fase intermédia entre a
validação da ideia e a elaboração do plano de negócios, o(a) empreendedor(a) responder
objetivamente às seguintes perguntas:
Vendo o quê? Refere-se à proposta de criação de valor, assumida pelo(a)
empreendedor(a). É a forma como responde à necessidade de mercado e
como se diferenciará dos seus concorrentes.
27
Vendo a quem? Se não houver ninguém disposto a pagar pelo produto ou
serviço oferecido, por muito bom ou inovador que este seja, não será um
negócio rentável. Deve definir o público-alvo, qual a relação entre o projeto e
os consumidores e como é que, o que se está a oferecer, vai chegar ao cliente
final.
Vendo como? Quais as atividades a desenvolver, quais os parceiros necessários
e quais os recursos imprescindíveis ao sucesso do projeto? Relaciona-se com
relações chave a criar para que os objetivos sejam alcançados.
A quanto? Deve ser feita uma análise concreta e consciente acerca dos custos
associados ao projeto e de como é que este vai gerar receitas. Se o projeto não
tem capacidade de gerar receitas, controlar custos terá mais dificuldades no
alcance do sucesso.
3.1.2.1. O MODELO CANVAS
Em seguida, apresenta-se um dos modelos de negócios mais conhecidos: Modelo
Canvas. O Canvas Modelo de Negócio (também conhecido como Business Model Canvas)
é uma ferramenta de estruturação de negócios proposta Alexander Osterwalder em
2008. Esta ferramenta tem o objetivo de descrever tudo que é relevante para um negócio
em 9 áreas dentro de um quadro (Canvas), conforme modelo abaixo:
28
Figura 1: Modelo Canvas
1) Segmento de Clientes:
Para quem criamos valor?
Quem são os nossos mais importantes clientes?
2) Proposta de Valor:
O que é que oferecemos aos nossos clientes?
Qual o problema a que damos resposta?
Quais necessidades dos nossos clientes que satisfazemos?
Que produtos ou serviços oferecemos para cada segmento de clientes?
3) Canais:
Quais os canais pelos quais os clientes querem ser servidos?
Como é que estes canais estão integrados?
Quais os que funcionam melhor?
Quais são mais baratos?
Como é que os integramos com os clientes?
29
4) Relacionamento com Clientes:
Qual o canal de comunicação com o consumidor? Será uma comunicação direta, ou
através de uma terceira entidade?
O suporte técnico ao produto ou serviço será feito pela empresa ou por terceiros?
Qual o nível de serviço a atingir?
Como criar uma relação que faça o consumidor comprar de novo um produto da
marca?
5) Fontes de Receita:
Qual o valor que os clientes estarão dispostos a pagar pela nossa
proposta de valor?
Quanto é que pagam atualmente?
Será melhor concorrer ao nível do preço ou ao nível da qualidade? Como é que pagam
atualmente?
Qual é a contribuição de cada fonte de receita para as receitas globais?
6) Recursos-Chave:
Quais os recursos-chave para cada atividade-chave?
7) Atividades Chave:
Quais são os recursos necessários para viabilizar a nossa proposta de valor?
Canais de distribuição?
Relacionamento com os clientes?
Fluxo de receitas?
Como concretizar todas as atividades, tendo sempre em consideração os custos
associados a cada uma?
Quais as atividades essenciais e quais as menos importantes?
Será que algumas dessas atividades podem ser efetuadas por entidades terceiras
(minimizando os custos)?
Existem atividades que podem ou devem acontecer ao mesmo tempo?
30
8) Parcerias Chave:
Quem são os nossos parceiros chave?
Quem são os nossos fornecedores?
Que recursos chave podemos/precisamos de adquirir aos parceiros?
Quais as atividades chave que os parceiros executam?
Quais os custos associados a cada parceria?
Quais os parceiros mais vantajosos?
9) Estrutura de Custos:
Quais os custos de desenvolver cada atividade-chave?
Esses custos já incluem os custos dos recursos e parceiros?
Será que esses custos são todos necessários ou podem ser reduzidos?
3.1.2.2. O PLANO DE NEGÓCIOS
Chama-se “Plano de Negócios” à organização dos estudos, análises e reflexões,
acompanhados de dados quantitativos sustentados, vertidos em documento próprio e
bem redigido. Este documento, que irá passar pelas mãos de pessoas que não conhecem
nem o projeto nem os promotores, funcionará como apresentação de ambos,
permitindo-lhes construir uma primeira opinião a partir do conteúdo e da forma de
apresentação.
Por outro lado, durante os primeiros meses de existência da empresa, o Plano de
Negócios constitui, para o novo empresário, um referencial em termos de objetivos a
atingir e da respetiva programação e calendarização. Os negócios necessitam de planos
que otimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades.
O plano de negócios de uma empresa tem três grandes funções:
1) Durante a sua elaboração, serve para ajudar o(a) empreendedor(a) a compreender
as várias vertentes do seu negócio (mercado, produto, modelo de financiamento,
modelo de negócios, drivers de crescimento e riscos do negócio);
31
2) Serve para guiar o desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo-prazo
mediante um conjunto de objetivos previamente estabelecidos e acordados;
3) Serve de apoio à apresentação da empresa a outras partes interessadas
(investidores, parceiros, etc.).
Objetivos:
Captar fundos que viabilizem o projeto;
Obter financiamento para um investimento em concreto;
Servir de base a um planeamento estratégico interno;
Permitir levantar um conjunto de questões relativas ao negócio e,
posteriormente, conseguir responder a essas questões;
Testar a viabilidade de um conceito de negócio;
Transmitir credibilidade.
Destinatários:
Bancos: para decidirem sobre a atribuição de financiamentos para
equipamentos, reforço de fundo de maneio, etc.;
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de
investimento, governo, etc.;
Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e
formas de pagamento;
A empresa internamente: para comunicação entre a gestão e os colaboradores
(efetivos e em fase de contratação);
Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa;
Os sócios: para tomada de decisão sobre investimento.
32
3.1.3. AVANÇAR COM O PROJETO
3.1.3.1. O FINANCIAMENTO DO PROJETO
Uma vez feitas as opções por parte do(a) empreendedor(a) quanto ao negócio que a
sua empresa irá desenvolver importa também identificar as necessidades de capital para
o arranque da mesma, para que possa cumprir todos os objetivos a que se propôs.
A percentagem de empreendedores(as) que consegue criar uma empresa sem
recorrer a financiadores externos é residual sendo necessário estar preparado para
defender o projeto junto da Banca, de investidores privados ou empresas de capital de
risco.
É importante ter uma estimativa bastante realista das necessidades de capital inicial
necessário ao arranque do negócio. Depois de definido o valor necessário deverá
procurar-se angariar esse montante, devendo existir uma estratégia para atrair os
investidores e convencê-los de que o projeto é viável.
O Investimento Inicial
Para uma correta avaliação das necessidades deverá ser elaborado um mapa de
investimentos para calcular o custo de colocar a empresa a funcionar.
Na realidade, qualquer projeto implica um conjunto de necessidades que envolvem
basicamente:
Encargos com pessoal;
Instalações;
Equipamentos;
Fundo de maneio.
Uma correta avaliação dos valores dos primeiros investimentos será bastante útil para
que o(a) empreendedor(a) possa obter a seguinte informação:
Determinar o capital necessário para iniciar a atividade;
33
Saber se é necessário financiamento externo e em que percentagem;
Saber qual o tipo de financiamento mais conveniente;
Saber se existem incentivos para o financiamento dos investimentos;
Caso não consiga reunir todos os recursos necessários, deverá decidir quais os
investimentos que podem passar para uma segunda fase sem necessidade de
atrasar a abertura;
Fornecer informação aos credores (bancos, fornecedores, etc.) para
conseguirem analisar corretamente o pedido de financiamento.
As principais fontes de financiamento podem subdividir-se então em 2 grupos:
Financiamento Próprio
Financiamento Alheio
Financiamento Próprio
Capital Social vs Capitais Próprios
O capital pode ser próprio, quando pertence ao(à) empreendedor(a), ou alheio
quando este se financia junto de terceiros. Para que a empresa tenha equilíbrio e solidez
na fase de arranque, é vantajoso que o(a) empreendedor(a) possua dinheiro próprio para
diminuir pressões de outros lados.
Capital Social
Capitais Próprios
Autofinanciamento
Financiamento Alheio
É o financiamento proveniente de fontes externas à empresa.
Dentro do financiamento alheio é possível encontrar diversas modalidades:
Empréstimos bancários
Conta Corrente Caucionada
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Descobertos bancários autorizados
Leasing
o Leasing Mobiliário
o Leasing Imobiliário
Aluguer de Longa Duração (ALD)
Factoring e Renting
Formas Alternativas de Financiamento
Prémios e Concursos Empresariais
Microcrédito
Linhas de financiamento PME
Crowdfunding e cowdlending
Business Angels
Capital de Risco
3.1.3.2. CONSTITUIR A EMPRESA
O processo de criação de uma empresa tem vindo a evoluir gradualmente no sentido
da sua simplificação e maior rapidez. Com o desenvolvimento das novas tecnologias, o
método tradicional de criação de uma empresa tem vindo a sofrer algumas alterações,
sendo que parte das etapas que careciam de deslocação presencial a determinados
serviços passaram a poder ser feitas através da Internet. No entanto, qualquer pessoa
pode, ainda, optar pela criação da sua empresa seguindo o método tradicional.
Onde se pode criar formalmente uma empresa?
Nas Lojas da Empresa/Balcões do Empreendedor. Estas infraestruturas são espaços
físicos de atendimento destinados aos(às) empreendedores(as) que desejam criar,
alterar, transformar ou extinguir a sua empresa. Nestes espaços é possível aos
empresários usufruírem do serviço ”Criação da Empresa na Hora” ou ”Pedido de Certidão
35
Permanente”, bem como outros serviços tais como prestação de informação sobre
legislação inerente à atividade económica, passos a dar para criação de negócio próprio,
entre outros serviços associados ao ciclo de vida das empresas.
O regime jurídico da Empresa Online permite ainda a constituição, por via eletrónica,
de sociedades comerciais e civis sob forma comercial, do tipo por quotas, unipessoal por
quotas e anónimas.
Exceções:
As sociedades cujo capital seja realizado com recurso a entradas em espécie
em que, para a transmissão dos bens com que os sócios entram para a
sociedade, seja exigida forma mais solene do que a forma escrita.
As sociedades anónimas europeias.
A empresa online pode ser criada por qualquer interessado, desde que possua uma
assinatura eletrónica qualificada ou, através de advogados, solicitadores ou notários que
possuam certificado digital.
O acesso à área reservada ou para a autenticação através do cartão do cidadão, ou
certificado digital pode ser feito acedendo a:
https://bde.portaldocidadao.pt/EVO/Login.aspx?page=1
A Empresa online permite:
A constituição de empresas por via eletrónica, sem necessidade de
deslocações físicas;
A criação de empresas de forma rápida. Prevê-se que o registo da sociedade
seja imediato ou se realize no prazo máximo de dois dias úteis após o
pagamento dos encargos, consoante o pacto social adotado tenha resultado
de uma escolha de entre os pactos pré-aprovados ou do envio de um pacto
elaborado pelos interessados;
A criação de empresas de forma menos onerosa, pois o custo será inferior ao
da constituição de sociedades comerciais pela via tradicional;
36
A obtenção automática de um registo de domínio .pt na Internet, a partir da
firma escolhida, atribuído pela Fundação para a Computação Científica
Nacional (FCCN);
A adesão online a centros de arbitragem;
A entrega desmaterializada da declaração de início de atividade nas finanças.
3.1.3.3. ESCOLHER O TIPO DE EMPRESA
Formas Jurídicas de uma Empresa
As empresas podem ser formalmente constituídas sob diversas formas jurídicas. A
opção por uma determinada forma jurídica deve ser tomada de modo a valorizar os
pontos fortes da futura empresa devendo, no entanto, ser tidas em atenção as
características que melhor se adaptem às expectativas de desenvolvimento do negócio.
Um pacto social mal elaborado pode implicar alterações no futuro e consequentemente
gastos extraordinários. Por este motivo deverá proceder-se à constituição da empresa
com base no Plano de Negócios que previamente foi elaborado.
A opção por qualquer uma das formas jurídicas de sociedade deve ter em conta três
aspetos:
O património que pretende afetar à sociedade;
A responsabilidade por dívidas sociais: património pessoal ou património da
sociedade e,
Se se pretende exercer a atividade só ou com outros sócios.
Se a pretensão passa por desenvolver a empresa de forma individual existem três
opções:
Empresário em Nome Individual;
Sociedade Unipessoal por Quotas;
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada.
37
Caso a pretensão passe pela constituição de uma empresa coletiva, deverão ser tidas
em atenção as seguintes possibilidades:
Sociedade por Quotas;
Sociedade Anónima;
Sociedade em nome Coletivo;
Sociedade em Comandita;
Cooperativa.
A escolha por cada uma destas modalidades deverá ter sempre em conta as
perspetivas de desenvolvimento do negócio, bem como o património a afetar, o tipo de
responsabilidade, capital e investimento necessários.
3.1.3.4. LICENCIAMENTO
Depois de criada a empresa, deve proceder-se ao licenciamento da sua atividade.
Embora por norma este processo seja simples, existem algumas atividades cujas
especificidades obrigam ao cumprimento de requisitos mais exigentes (por vezes
dependentes da autorização de vários Organismos Públicos).
Licenciamento Zero
Licenciamento Zero é uma iniciativa do Governo, inserida no programa Simplex, que
visa simplificar processos, transpondo para um balcão virtual a possibilidade de
comunicar vários atos referentes ao regime de início de funcionamento de diversas
atividades económicas.
Objetivo:
O objetivo do Licenciamento Zero passa por eliminar licenças, autorizações,
validações, autenticações, certificações, comunicações, registos e outros atos
permissivos, substituindo-os por um reforço da fiscalização sobre essas atividades e um
38
agravamento do regime sancionatório, nomeadamente através do agravamento do
montante das coimas e de novos critérios para a aplicação de sanções acessórias, que
podem ser de interdição do exercício da atividade ou de encerramento do
estabelecimento por um período até dois anos.
Simplifica as operações mais habituais como instalação e modificação de um
estabelecimento comercial, registo no cadastro comercial, ocupação do espaço público
(esplanadas), comunicação e alteração do horário de funcionamento, ou modificação e
encerramento de um estabelecimento.
Introduziu também um regime simplificado para a instalação, funcionamento e
modificação dos estabelecimentos comerciais de restauração e bebidas, comércio de
bens, prestação de serviços e armazenagem.
Vantagens:
Com o Licenciamento Zero, em vez de ter de esperar pelas licenças, os proprietários
precisam apenas de comunicar, através do Balcão do Empreendedor, a abertura ou
modificação do seu negócio e declarar que se comprometem a cumprir toda a legislação
a ele respeitante. Os cidadãos devem fazer uma comunicação prévia no Portal da
Empresa ou nos balcões com atendimento presencial nas Lojas da Empresa, em todos os
municípios, em balcões públicos ou privados, assim como nas associações empresariais.
Tipo de serviços que podem ser realizados através do Licenciamento Zero:
– Instalação
– Instalação com dispensa de requisitos
– Modificação
– Encerramento
– Horário de funcionamento – comunicação ou alteração
– Ocupação de espaço público – instalação de equipamento
Licenciamento Industrial
É um instrumento de proteção do interesse coletivo que visa a prevenção dos riscos
resultantes da laboração dos estabelecimentos industriais, a saúde e segurança pública,
39
a higiene e segurança dos locais de trabalho, a qualidade do ambiente e um correto
ordenamento do território.
Tipos de licenciamento industrial:
O Sistema da Indústria Responsável (SIR) classifica os estabelecimentos industriais em
3 tipos, segundo o seu potencial de risco:
1) Licenciamento industrial Tipo 1
Estabelecimentos cujos projetos de instalações industriais se encontrem abrangidos
por, pelo menos, um dos seguintes regimes jurídicos:
RJAIA (avaliação do impacto ambiental),
RJPCIP (prevenção e controlo integrado da poluição),
RPAG (prevenção de acidentes graves envolvendo substâncias perigosas).
O tipo 1 é o mais perigoso, concentrando indústrias, como a química, pasta de papel,
cimenteiras. Para as empresas do Tipo 1 a licença industrial será emitida no máximo de
110 dias por decisão da Administração Central.
2) Licenciamento Industrial Tipo 2
Estabelecimentos não incluídos no Tipo 1, desde que abrangidos por pelo menos um
dos seguintes regimes jurídicos ou circunstâncias:
Potência elétrica contratada igual ou superior a 99 kVA;
Potência térmica superior a 12 × 106 kJ/h;
Número de trabalhadores superior a 20;
Necessidade de obtenção de TEGEE (título de emissão de gases com efeito de
estufa)
Necessidade de obtenção de alvará ou parecer para operações de gestão de
resíduos
Se for do Tipo 2 (perigosidade média) o licenciamento pode demorar entre 10 e 60
dias, mas se a indústria optar por se localizar numa das Zonas Empresariais Responsáveis
(ZER) pode ter um licenciamento zero.
40
3) Licenciamento Industrial Tipo 3
Estabelecimentos não abrangidos pelos Tipos 1 e 2.
Este tipo é o menos perigoso, englobando a maior parte das empresas, sendo que para
estas empresas o licenciamento é zero.
Com o SIR extingue-se a exigência de licenciamento nas pequenas indústrias, com uma
potência elétrica inferior a 99 kVA, potência térmica superior a 12 × 106 kJ/h, e menos
de 20 trabalhadores, que integram o tipo 3, passando a estar sujeitas a um regime de
mera comunicação prévia, podendo iniciar a sua exploração de imediato após essa
comunicação (o chamado licenciamento zero).
O SIR entrou em vigor em setembro de 2012, com o Decreto-Lei n.º 169/2012,
substituindo o anterior Regime do Exercício da Atividade Industrial (REAI).
Aplica-se às atividades económicas incluídas nas subclasses da Classificação
Portuguesa das Atividades Económicas (CAE-Rev.3) aprovada pelo Decreto-Lei nº
381/2007, de 14/11 e consagradas no Anexo I ao SIR.
Excluem-se as atividades industriais inseridas em estabelecimentos comerciais ou de
restauração ou bebidas, as quais se regem pelos regimes jurídicos que lhe são aplicáveis.
Procedimentos de Licenciamento:
A instalação e a exploração de estabelecimento industrial ficam sujeitas aos
seguintes procedimentos:
Autorização prévia - Autorização prévia individualizada ou autorização prévia
padronizada: para os estabelecimentos industrias incluídos no Tipo 1.
Entidades coordenadoras: DRE / DRA / DGEG/ SG - ZER;
Comunicação prévia - com prazo, para os E.I. incluídos no Tipo 2.
Entidades coordenadoras: DRE / DRA / DGEG/ SG - ZER;
Mera comunicação prévia – para os E.I. incluídos no Tipo 3.
Entidades coordenadoras: C. MUNICIPAL /SG - ZER.
41
Licenciamento Industrial Online
O pedido de licença deverá ser feito através do acesso ao Portal do Cidadão, onde o
sistema de informação de suporte permite ao industrial conhecer antecipadamente,
através de um simulador o procedimento aplicável ao seu caso.
3.1.4. ASSEGURAR A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO
3.1.4.1. A ESTRATÉGIA E A SUA IMPLEMENTAÇÃO
Qualquer empreendedor(a) ou empresa deve pensar estrategicamente o negócio a
longo prazo, com vista a alcançar o sucesso, bom desempenho e crescimento.
Para implementar o seu projeto, o(a) empreendedor(a) necessita ter uma estratégia
que sirva os seus objetivos, ou seja, deve saber o que quer fazer, como vai fazer, quando
e com que meios.
Assim, ao definir o rumo a dar ao negócio terá que definir os recursos que tem à
disposição (análise interna) e as condições que os rodeiam (análise externa).
De seguida, terá que conseguir distinguir o negócio da concorrência, definindo o seu
posicionamento no mercado.
Isto só será possível se o(a) empreendedor(a) conhecer o ambiente em que vai
trabalhar definindo os produtos e serviços que vai disponibilizar, em que mercados e para
que clientes, como vão ser disponibilizados, a que preços e em que condições.
Esta análise prévia é essencial antes de qualquer avanço formal, de modo a conhecer
o melhor possível o mercado onde vai entrar.
Fase 1: Definição da Visão da empresa
Visão: Um primeiro passo no pensamento estratégico do negócio é definir para onde
ir, no longo prazo.
Isto implica que seja definida a visão da empresa, que deverá responder a questões
como “o que gostaríamos de mudar?”, “o que é importante para nós?” ou “o que fazemos
42
melhor?”. Fundamentalmente, o(a) empreendedor(a) deve pensar “como nos vemos no
longo prazo?”.
A definição da visão por um lado, ajuda o(a) empreendedor(a) a tomar decisões:
quando existe uma ideia clara do que se pretende para o negócio, a tarefa de decidir que
recursos ou competências são necessários torna-se mais fácil.
Por outro lado, também é útil para a equipa porque, tendo presente qual é o rumo
desejado, todas as pessoas ficam mais aptas a orientar a sua atuação e esforços para
alcançar essa ideia de “o que queremos ser”.
Fase 2: Análise da envolvente externa e interna
O enquadramento inicial, que permite a definição da estratégia, comporta aspetos
gerais, comuns a todo e qualquer projeto, e aspetos específicos do setor de atividade.
Na definição da estratégia é necessário avaliar o ambiente em que o negócio se
enquadrará e nem sempre se revela fácil a obtenção de elementos concretos para
formular raciocínios claros, identificar riscos e perceber o grau de influência da incerteza.
E este aspeto é fundamental, pois embora se possa medir o risco, o mesmo não acontece
com a incerteza.
Desta forma, uma das tarefas fundamentais do(a) empreendedor(a) é perceber o que
está à sua volta e deverá ter em conta o seguinte:
Análise do Macroambiente:
Fatores atuais e evolutivos do ambiente geral e impacto esperado –
económicos, sociais, culturais, políticos, tecnológicos – numa lógica global e
transversal de país, Europa e mundo.
São fatores que estão em constante mutação. Por exemplo, as taxas de juros, a
legislação laboral, novas diretivas comunitárias, novas tecnologias que alterem hábitos,
“modas” que mudem a forma como a sociedade se comporta, diminuição da taxa de
natalidade, etc. Alterações nestes ambientes podem trazer possíveis oportunidades ou
43
ameaças ao mercado, sendo por isso crucial que o(a) empreendedor(a), esteja atento e
detete essas mudanças.
Análise do Microambiente:
Fatores atuais e evolutivos do ambiente próximo e respetivos intervenientes –
setor de atividade, fornecedores, parceiros, estado, clientes, colaboradores,
concorrentes.
Para além da análise do macroambiente, o(a) empreendedor(a) deve desenvolver uma
análise ao nível do microambiente, isto é, ao nível da empresa. Exemplo: relação com os
clientes, fornecedores, concorrentes. A análise dos concorrentes é determinante para o
sucesso do negócio. Quando se está a analisar os concorrentes é importante dar resposta
as duas questões fundamentais:
Quem são? Que atividades desenvolvem?
Sem saber responder as estas duas questões, o(a) empreendedor(a) não pode
estabelecer a sua posição no mercado com algumas garantias de sucesso.
Deve recolher informação sobre os concorrentes para além de conhecer em que
mercados está, quais os produtos que oferece, que clientes serve.
Conhecendo a posição dos seus concorrentes, pode explorar as oportunidades que
ainda estão disponíveis, e por vezes evitar confrontos diretos ou repetir erros que já
outros cometeram.
3º Passo: Definição dos objetivos
O terceiro passo consiste na definição dos objetivos SMART:
É necessária a definição de objetivos concretos que ajudarão o(a) empreendedor(a)
ou a empresa a atingir as metas de longo prazo.
Os objetivos SMART são específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e definidos no
tempo.
44
S - Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma
específica e precisa, de tal modo que a que todos na empresa compreendam
claramente o que se pretende;
M - Mensuráveis (Measurable): os objetivos devem ser definidos de forma a
poderem ser medidos e analisados em termos de valores ou volumes e de
modo a que se possa verificar claramente se foram ou não cumpridos;
A - Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização dos objetivos deve
estar presente; estes devem ser alcançáveis dado que, objetivos impossíveis
não conduzem a mais empenho;
R - Realistas (Realistic): os objetivos não devem procurar alcançar fins
superiores aos que os meios permitem;
T - Temporizáveis (Time-bound): os objetivos devem ser definidos em termos
de duração, delimitados no tempo, para haver um momento claro de
conclusão das tarefas e da sua verificação.
4º Passo: Formulação da Estratégia
Uma vez definido o rumo que o negócio deverá seguir e os objetivos a atingir, é
importante que se faça uma avaliação dos recursos necessários para a sua concretização.
Nesta fase o(a) empreendedor(a) deve ser o mais realista possível. Uma sobre ou
subavaliação dos recursos disponíveis terá um efeito negativo, servindo apenas para
comprometer o sucesso do negócio.
Pensar os recursos implica pensar o financiamento, os equipamentos, as instalações,
a equipa.
Um recurso também bastante importante é o tempo que é necessário colocar à
disposição do negócio.
Ser empreendedor(a) exige tempo, dedicação e esforço. Portanto, é necessário que
este destine parte do seu tempo ao negócio.
Por outro lado, em qualquer negócio são necessários conhecimentos específicos sobre
como produzir um produto/prestar um serviço.
45
Na fase de arranque é habitual que o(a) empreendedor(a) se veja obrigado a executar
várias tarefas, sendo muito frequentemente o único trabalhador da empresa.
Conhecimentos de gestão são também essenciais para a gestão quotidiana do negócio
pelo que, a colocação de todos os esforços em aspetos produtivos pode ser desperdício
de tempo se por exemplo, não se efetuarem as cobranças aos clientes ou não se
cumprirem com os pagamentos a fornecedores.
Networking
Um recurso importante dos(as) empreendedores(as) é a sua rede de contatos.
Muitas vezes, é através dos destes contactos que se consegue aceder a recursos
externos. Contudo, uma rede de contactos não deve resumir-se às relações pessoais. A
importância de conhecer pessoas dos mais diversos meios é cada vez mais reconhecida,
quer no que diz respeito à procura de trabalho quer de parceiros para projetos.
Muitas vezes, conhecer as pessoas certas, nas alturas certas, faz toda a diferença no
que diz sucesso ou insucesso de um projeto.
Os(as) empreendedores(as) têm hoje à disposição, um sem número de conferências,
encontros, reuniões ou concursos que promovem o networking.
Criatividade
Procurar formas diferentes de vender, de se relacionar com fornecedores, inovar no
produto, entre outros, usando a criatividade pode significar mais sucesso para o negócio
e revelar-se um recurso importante para o(a) empreendedor(a).
O(a) empreendedor(a) deverá conseguir fazer a antevisão das capacidades e
constrangimentos da empresa, o desenvolvimento necessário, a resposta exigida pelo
mercado e pela concorrência, as competências específicas da equipa, em termos de
processos e conhecimentos. Conseguindo fazer este enquadramento, conseguirá definir
com maior clareza o plano de ação, os processos internos, os recursos materiais e
humanos e a programação temporal da ação, traçando um caminho com base num plano
de atuação detalhado e conciso.
46
5º Passo: Implementação da Estratégia
Após a definição da estratégia, é necessário passar à fase da sua implementação e é
aqui que uma boa estratégia pode cair no insucesso.
Para que a implementação seja eficaz é obrigatório a existência de um controlo e
monitorização regulares de todo o processo.
Este sistema de controlo poderá assentar em dois tipos de avaliação:
Avaliação de performance, visando medir a eficiência (resultados conseguidos
/ meios utilizados) e a eficácia (resultados conseguidos / resultados
programados). A avaliação de performance deve recorrer essencialmente a
indicadores de realização física e financeira dos programas;
Avaliação de impacto, visando medir o grau de concretização dos objetivos do
Plano de Negócios.
Recorrerá à análise documental, análise de fontes estatísticas, entrevistas e inquéritos,
assim como, eventualmente, a técnicas de exploração da informação.
3.1.4.2. A ORGANIZAÇÃO
De um modo genérico pode dizer-se que uma empresa é uma organização, ou seja,
um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto de modo a atingirem uma meta
comum. É uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos.
Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que
seriam inatingíveis para uma pessoa.
É pois necessário assegurar que a organização que for constituída para implementar a
estratégia, dispõe dos recursos e das capacidades necessárias, mas também que os
estrutura de forma a assegurar a sua otimização.
47
Princípios de uma Organização:
1) Objetivos
A sociedade gera necessidades. Das necessidades surgem as organizações que
possuem como objetivo solucionar essas necessidades.
2) Contexto
Em diferentes sociedades surgem diferentes tipos de problemas/necessidades. Uma
organização tem de ser capaz de responder a esses problemas, sendo necessário também
adaptar-se ao meio onde está inserida, em termos legislativos, sociais e culturais.
3) Coordenação
4) Recursos: Humanos, Financeiros e Materiais
5) Atuação eficaz
Um dos fatores que vai distinguir as várias organizações é o modo com que estas
resolvem os problemas, para atingir o sucesso é necessário estar sempre atualizado em
termos tecnológicos e humanos.
Existem vários caminhos para solucionar um mesmo problema, porém há que atuar
de maneira eficaz de modo a otimizar a utilização dos recursos, não desprezando a
qualidade final.
Não há nenhum tipo de organização que se possa indicar como o mais eficaz, pois,
cada projeto tem as suas particularidades e sendo o ambiente competitivo muito
dinâmico, não é possível aconselhar um modelo de organização em detrimento de
outros.
No entanto, há princípios base como, escolher as pessoas com as competências certas,
orientar o trabalho de todos para os objetivos, montar processos simples mas efetivos e
passíveis de serem continuamente melhorados, monitorizar toda a cadeia de valor para
perceber onde está a falhar e corrigir de imediato.
Aprender com as melhores práticas dos outros e com os seus erros é também muito
importante.
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3.1.4.3. O MARKETING
O marketing é uma função essencial em qualquer projeto pois são os clientes que
permitem assegurar o seu sucesso, a sua continuidade.
O seu principal objetivo é a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes
potenciais. É preciso que se transmita a imagem de que, através dos produtos ou serviços
da futura empresa, os clientes, ao transferirem as suas preferências, verão os seus
desejos e necessidades melhor satisfeitos.
Sem clientes não há rendimentos, sem rendimentos não há lucros e sem lucros não
há futuro por isso, como já referido, é essencial assegurar que existe um mercado para
os produtos da empresa, que os mesmos satisfazem uma necessidade ou desejo, que
resolvem um problema de um grupo de potenciais clientes e que esses potenciais clientes
têm meios para o adquirir e vontade para o fazer.
Assim, uma reflexão profunda sobre todos os elementos do Marketing Mix (Produto,
Preço, Comunicação e Distribuição) é essencial para elaborar um plano de ações coerente
e que tenha em consideração todos os fatores internos e externos suscetíveis de exercer
uma influência significativa.
Hoje em dia, os negócios não existem sem bons planos de marketing, normalmente
elaborados com o recurso a profissionais da área.
Este tipo de planeamento, que se caracteriza sobretudo pelo delinear de objetivos
claros e precisos e pela atribuição de responsabilidades concretas aos diferentes
elementos da empresa, é fundamental porque ajuda a tomar decisões por antecipação e
a diminuir potenciais erros.
Etapas principais na elaboração do Plano de Marketing:
Diagnóstico: Identificação das variáveis do contexto externo à empresa;
Objetivos: definição clara dos diferentes objetivos que se pretendem alcançar;
Opções estratégicas: definição da estratégia de marketing a ser seguida, com
definição dos alvos, do posicionamento e das fontes de mercado;
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Plano operacional: definição dos diferentes elementos do marketing mix
(Produto, Preço, Comunicação e Distribuição);
Planos de ação: definição clara dos planos de ação necessários para alcançar
os objetivos traçados e implementar a estratégia definida.
Passos na construção do Plano de Marketing
1.º Passo: Fazer o Ponto da Situação
Análise do mercado
Análise da concorrência
Análise da empresa
2.º Passo: Elaboração da Análise SWOT
3.º Passo: Definir os Objetivos de Marketing
Devem ser claros, precisos e compreensíveis por todos os membros da equipa;
Devem ser comparáveis e suscetíveis de avaliação;
Devem ser quantificáveis.
4.º Passo: Fixar as Opções Estratégicas
5.º Passo: Organizar os Planos de Ação
Nesta fase constrói-se o marketing-mix na perspectiva da empresa (4 P) e também na
do consumidor (4 C).
Os 4 “Pês”:
Produto/Serviço
Preço
Promoção
Ponto de venda
Os 4 “Cês”:
Valia para o Consumidor
Custo para o consumidor
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Comunicação
Conveniência
6.º Passo: Elaborar o Plano Financeiro da Estratégia
7.º Passo: Avaliar o Plano de Marketing
3.1.4.4. AS FINANÇAS
Qualquer projeto precisa de ter presente a vertente financeira como elemento
essencial para assegurar a sua sustentabilidade e o(a) empreendedor(a) deverá ter a
noção clara que nenhum projeto se desenvolve tal como foi previsto.
De uma forma geral, a implementação de qualquer projeto pode deparar-se com
fatores como demorar mais tempo do que previsto, ter mais problemas dos que foram
inicialmente identificados ou exigir mudanças de rumo. Estas possíveis alterações
representam custos adicionais que podem colocar em causa a sustentabilidade dos
projetos, exigindo sacrifícios não previstos aos(às) empreendedores(as) e revelando-se
também como testes à sua capacidade e vontade.
Por estes e outros motivos há que assegurar uma base financeira adequada para o
arranque do projeto, garantindo que a empresa possa manter o funcionamento com
recurso a capitais próprios ou possua capacidade para recorrer a capital alheio se
necessário. Deve ser tido em consideração que as previsões podem sofrer desvios e, por
isso, deverá ser assegurada uma margem de manobra adequada no que se refere ao
consumo desses recursos.
Este facto obriga os(as) empreendedores(as) a um planeamento mínimo de
tesouraria, com base numa previsão de vendas/prestações de serviços realista,
contemplando ainda prazos de recebimento e pagamento ajustados ao setor, ao negócio
e à realidade.
O cálculo do ponto de equilíbrio é fundamental para se perceber se o plano é à partida
viável.
É necessário estudar a viabilidade financeira do projeto, projetando os fluxos gerados
no tempo de modo a conhecer o período de retorno do capital a investir, com base numa
51
taxa de remuneração desse capital e num risco associado ao retorno faseado no tempo
e à natureza do projeto. Projetos com períodos de retorno adequado e valores
atualizados líquidos positivos (VAL) que apresentem rendibilidades internas (TIR)
ajustadas a realidade conjuntural, são à partida bons investimentos, em termos do capital
investido e do risco associado.
Por último, convém não esquecer que os negócios existem para gerar riqueza, pelo
que devem de apresentar resultados positivos e, sobretudo, tesourarias positivas. Se
assim não for, a falência, com todos os problemas associados, é o fim anunciado.
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4. BOAS PRÁTICAS
EXEMPLO 1: RESENDE EMPREENDE
Promotor
Associação Empresarial de Resende
Descrição
O projeto Resende Empreende visa estimular a capacidade empreendedora da região
de Resende, dando resposta aos exigentes desafios existentes no que respeita à inovação
e competitividade da região.
Pretende também contribuir para a qualificação da capacidade empreendedora
visando potenciar a criação de novas ideias e negócios inovadores.
É um projeto cofinanciado pelo Norte 2020, Portugal 2020 e União Europeia, através
do FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.
Valor do Investimento
346.765,53 €
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Principais Iniciativas
1) Desenvolvimento de estudos diagnóstico para o território de atuação e de guias
práticos de empreendedorismo e de promoção da competitividade
Estudo de Benchmarketing sobre práticas e instrumentos de apoio ao
empreendedorismo qualificado e criativo;
Elaboração de Manual do Empreendedor;
Diagnóstico estratégico sobre o dinamismo empresarial em Resende;
Guia prático regional de apoio ao empreendedorismo e promoção da
competitividade.
2) Divulgação e fomento do empreendedorismo/Workshops temáticos dedicados ao
empreendedorismo e à criação de empresas
Workshop “ABC Empreendedorismo”;
Workshop “Como desenvolver um Plano de Negócios”;
Workshop “Metodologias de financiamento”;
Workshop “Importância do processo de internacionalização”.
3) Dinamização de concurso de ideias/prémio de empreendedorismo para o
desenvolvimento da criatividade e sensibilização para o empreendedorismo qualificado e
criativo
4) Rede de apoio ao empreendedorismo através de sessão de networking e matching
entre empreendedores(as), investidores e empresários.
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EXEMPLO 2: EMERN
Fonte: www.emern.pt
Promotores
InCubo – Incubadora de Iniciativas Empresariais inovadoras
IET – Instituto Empresarial do Tâmega
UTAD – universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
IPB – Instituto Politécnico de Bragança
ADERSOUSA – Associação de Desenvolvimentos Rural das Terras do Sousa
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ADRAT – Associação de Desenvolvimento Rural do Alto Tâmega
ADRIMAG – Associação de Desenvolvimento Rural Integrado das Serras de
Montemuro, Arada e Gralheira
CORANE – Associação de Desenvolvimento dos Concelhos da Raia Nordestina
ATAHCA – Associação de Desenvolvimento das Terras Altas do Homem,
Cávado e Ave
DESTEQUE – Associação de Desenvolvimento da Terra Quente
DOLMEN - Cooperativa de Formação, Educação e Desenvolvimento do Baixo
Tâmega CRL
DOURO SUPERIOR – Associação de Desenvolvimento
Instituto Politécnico de Viana do Castelo
ADRITEM – Associação de Desenvolvimento Rural Integrado das Terras de
Santa Maria
ADRIMINHO - Associação de Desenvolvimento Rural Integrado do Vale do
Minho
Descrição
O EMER-N, Empreendedorismo em Meio Rural na Região do Norte é um projeto único
a nível nacional, que junta incubadoras de empresas, instituições de ensino superior e
associações de desenvolvimento local numa rede de 15 entidades que funcionam como
instrumento de alavancagem dos micro e pequenos negócios, adaptado aos
condicionalismos e particularidades do meio rural.
É um projeto de empreendedorismo, apoiado pelo Norte2020, Portugal 2020 e União
Europeia, através do FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.
Âmbito Geográfico
Intervenção nos 86 municípios da região Norte, focando-se nos seguintes aspetos:
Reforço da competitividade das PME;
Valorização e promoção das economias locais;
Revitalização do conhecimento e dos saberes locais e regionais;
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Contribuir para fixar a população local.
Objetivo
Alcançar 688 empresas distribuídas por 86 municípios no norte do país numa iniciativa
de dinamização do empreendedorismo em territórios de baixa densidade.
Valor do Investimento
1.999.200 €
Princípios Metodológicos
Metodologia direcionada para resolução de problemas e acompanhamento
permanente;
Na figura de um mentor / facilitador – técnico de relevante competência e
experiência, com elevado conhecimento do território e rede institucional
Recurso a competências instaladas no território,
Acesso a consultoria especializada de investigadores das instituições de
ensino superior
Rede institucional de apoio ao(à) empreendedor(a), constituída pelos
principais atores associativos regionais
A quem se dirige
i) Empreendedores(as):
Todas as pessoas com uma ideia e que a queiram transformar em negócio.
ii) Micro e pequenos empresários:
Todos os empresários (de micro e pequenos negócios) que de alguma forma
passem por dificuldades e que necessitem de ajuda para dar novo impulso ao
seu negócio, ao nível da inovação, da modernização e competitividade.
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O que oferece
O EMER-N oferece apoio técnico especializado, que permita aos seus utilizadores:
A criação, estruturação e dinamização dos seus projetos;
Derrubar barreiras e obstáculos;
A resolução de pormenores técnicos específicos;
Apoio nos processos de licenciamento;
Identificação de fontes de financiamento.
Através de
Mentoria e acompanhamento permanente por técnicos de competência e
experiência comprovada;
Definição de um plano personalizado de avaliação e intervenção para cada
promotor;
Consultoria especializada por investigadores das entidades de ensino superior;
Acesso a ações de promoção e divulgação próprias;
Integração numa rede regional de negócios única;
Acesso a opções de financiamento próprias;
Utilização do label EMER-N nos seus produtos e serviços.
Parceiros
CIM Douro
CIM Terras de Trás-os-Montes
CIM Alto Tâmega
CIM Ave
CIM Alto Minho
CIM Tâmega e Sousa
Área Metropolitana do Porto.
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EXEMPLO 3: TÂMEGASOUSA EMPREENDEDOR
Fonte: http://empreendedor.cimtamegaesousa.pt
Promotor
Comunidade Intermunicipal do Tâmega e Sousa
Descrição
A Rede de Apoio à Atividade Económica da Região pretende potenciar a criação de
novas ideias, negócios inovadores e promover o dinamismo empresarial.
Tendo em vista a criação de valor para a região do Tâmega e Sousa, o projeto aposta
em três fatores chave: Pessoas, Inovação e Capital.
É um projeto cofinanciado pelo Norte 2020, Portugal 2020 e União Europeia, através
do FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.
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Objetivo
A Rede de Apoio à Atividade Económica “TâmegaSousa Empreendedor” tem como
principal objetivo apoiar as micro, pequenas e médias empresas, que representam 93%
do tecido empresarial do Tâmega e Sousa, bem como os(às) empreendedores(as) do
território, na prossecução dos seus projetos, através de um conjunto de ações, iniciativas
e instrumentos integrados, ao nível intermunicipal, de apoio ao empreendedorismo, de
promoção do investimento empresarial e de capacitação e assistência empresarial.
Valor do Investimento
496.784,47 €
Principais Iniciativas
1. A criação do Espaço do Empreendedor: para estar mais próximo da comunidade,
através das Associações Empresariais e/ou Câmaras Municipais, dando apoio às
ideias e aos projetos empresariais que venham a ser desenvolvidos na região. Em
cada concelho está disponível um Espaço do Empreendedor;
2. A criação do Gabinete de Apoio ao Empreendedor: fornecendo apoio de acordo
com as necessidades da região e de cada projeto em particular. Nomeadamente:
análise da oportunidade de negócio, facilitação de contactos com agentes
relevantes, mentoring na pesquisa de mercado e elaboração de planos de
negócio, oportunidades de financiamento/investimento, identificação de
mentores, identificação de parceiros, apoio jurídico e gestão do projeto;
3. A oferta de formação em competências empreendedoras: através do
desenvolvimento de programas que estimulem a inovação e o
empreendedorismo;
4. Disponibilização de uma rede de mentores;
5. Espaços para incubação: através das incubadoras da região;
6. Concurso TâmegaSousa Empreendedor: que pretende promover e incentivar
ideias de negócio inovadoras/diferenciadoras na região.
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Parceiros Estratégicos
Conselho Empresarial do Tâmega e Sousa
Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Politécnico do Porto
Qualidade de Basto – Empresa para o Desenvolvimento do Tecido Económico
Local
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Parceiros regionais e nacionais
ADERSOUSA – Associação de Desenvolvimento Rural das Terras do Sousa
AEP – Associação Empresarial de Portugal
AGROMARANTE – Sociedade de Garantia Mútua
AIMMAP – Associação dos Industriais Metalomecânicos, Metalúrgicos e Afins
de Portugal
APPICAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes,
Artigos de Pele e seus Sucedâneos
Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes – Academia dos Vinhos
Verdes
Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte
Direção Regional de Agricultura e Pescas do Norte
Direção Regional de Cultura do Norte
Dolmen – Desenvolvimento Local e Regional
IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação
Incubadora do Tâmega e Sousa
Instituto de Emprego e Formação Profissional – Delegação Regional do Norte
Instituto Empresarial do Tâmega
Instituto Politécnico do Porto
Instituto Português da Juventude
MOVELTEX – Centro de Competências e de Incubação de Empresas
Norgarante – Sociedade de Garantia Mútua
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Turismo do Porto e Norte de Portugal
Universidade Católica Portuguesa
Fonte: CCDR-N
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Elaborado Por:
Função Exemplar – Consultoria e Gestão Unipessoal Lda.
M: Rua Dr. Carlos Pires Felgueiras, 173, 2ºC
4470-157 Maia, Portugal
T: (+351) 229 443 314
Projeto:
Resende Empreende
http://www.resendeempreende.pt/
Promotor:
AER - Associação Empresarial de Resende
M: Rua Doutor Francisco Sá Carneiro (Instalações Provisórias)
4660-226 Resende
T: (+351) 915 710 578
Cofinanciado por:
