Guião Prático - Planeamento e Avaliação de Propectos - Dgidc

8/9/2019 Guio Prtico - Planeamento e Avaliao de Propectos - Dgidc

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Guio prticoPlaneamento Avaliaode Projectose


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Ttulo

EditorDireco-Geral de Inovao e de Desenvolvimento CurricularDirector-GeralLus CapuchaAutorLus Manuel Antunes CapuchaColaborao deJorge PintoTeresa EvaristoDesignManuela LourenoISBN978-972-742-285-2Depsito Legal273870/08

N Exempl.1 Edio 5000ImpressoSelenova, Lda.DataAbril de 2008

Planeamento e Avaliao de Projectos - Guio prtico

Ficha Tcnica


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Introduo

Algumas noes sobre planeamento e avaliao

Etapas do planeamento e respectivos critrios de avaliao

Diagnstico de partida

O desenho do projecto

Orientaes Gerais/Finalidades

Recursos

Oramento

Planos de Aco e sua organizao

Animao e Execuo do projecto

Avaliao

Notas Finais

Uma breve listagem de aferio de procedimentos

Pequeno Glossrio

Referncias

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2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.2.4

2.3

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INDCE

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NOTA de ABERTURAEm Portugal, existe uma velha tradio de individualismo no exerccio de muitas

profisses que se prende com as circunstncias em que essas profisses tm vindo a ser

desempenhadas ao longo do tempo. Essa cultura do individualismo revela-se sempre

que cada profissional exerce as suas funes na confidencialidade de um

determinado espao fsico, a que o outro no tem acesso e onde se criam e gerammedidas para um determinado nmero de indivduos abstractos.

Nas sociedades modernas, democrticas, a existncia de um propsito comum, o

sentido de comunidade e a participao colaborativa dos profissionais so alguns dos

indicadores de qualidade das organizaes, onde todos, em conjunto, podem

aprender e cooperar. Nesta ptica, tem-se generalizado e acentuado a tendncia

para organizar e desenvolver o trabalho em equipas multidisciplinares que tentam

rentabilizar as diversas valncias, as diversas perspectivas e os diversos recursos na

resoluo dos problemas existentes e na obteno dos melhores resultados.

A escola, ao assumir-se como organizao participada, funciona cada vez mais numalgica de projecto. As diferentes actividades que so hoje pedidas maioria dos

profissionais, de forma a responderem s necessidades reais da comunidade

educativa, exigem um conjunto de competncias directamente relacionadas com o

desenvolvimento de projectos em diversas reas. Para o efeito, a escola deve mobilizar

os conhecimentos dos seus profissionais, aproveitando a diversificao da formao

inicial dos professores, de modo a proporcionar a partilha de saberes e competncias

para poder, a partir da, proceder elaborao de um planeamento mais

consentneo com aquilo de que a organizao-escola precisa.

As mudanas implicam, muitas vezes, a necessidade de um processo de

aprendizagem. As mudanas em curso na educao implicam uma aprendizagemsobre as novas formas de perceber a escola, sobre os contributos dos diferentes


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parceiros e o desencadear de mecanismos de aco necessrios a um ensino com

qualidade.

Este guio prticoPlaneamento e Avaliao de Projectos, de Lus Antunes Capucha,

editado pelo Ministrio da Educao - Direco-Geral de Inovao e de

Desenvolvimento Curricular, pretende apoiar os profissionais de ensino nos

procedimentos relativos ao planeamento e avaliao dos projectos nas escolas.

A implementao de um novo Regime Jurdico de Autonomia, Administrao e Gesto

dos Estabelecimentos de Ensino, atribuindo uma maior autonomia e responsabilizaos escolas que se vem, assim, confrontadas com a necessidade de proceder a

negociaes entre diferentes parceiros e a ter de recorrer a metodologias de

avaliao como instrumento de apoio s decises, acrescenta, a este guio,

relevncia, pertinncia e utilidade.

A obra em apreo, ao abordar a temtica do planeamento e da avaliao de

projectos, permite a monitorizao do desenvolvimento do projecto e dos resultados

obtidos, constituindo-se como um possvel itinerrio permitindo que o que se planeia, se

desenvolva e concretize.

Por ltimo, gostaria de referir que se no houver avaliao, no pode haver projectos.S avaliando possvel conhecer os pontos crticos e de progresso; s avaliando se

pode encontrar forma de intervir com vista a desencadear uma mudana sustentada,

a obter melhores resultados e o sucesso das escolas.

O Secretrio de Estado da Educao

Valter Lemos


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INTRODUOCada vez mais as organizaes privilegiam na sua aco, por deciso prpria ou pressoexterna, o funcionamento a partir de uma lgica de projecto, em detrimento das rotinas e dosprocedimentos auto-justificados de carcter mais ou menos ritual e burocrtico. A ordem doprocedimento burocrtico no requer seno a memria/conhecimento dos circuitos e dos gestosnormalizados para cada situao. Pelo contrrio, o desenvolvimento de projectos exige o

planeamento e a avaliao, instrumentos indispensveis para qualificar as actividades, parafacilitar a prossecuo dos objectivos visados, para dar a conhecer o nvel de consecuo de taisobjectivos e para ajuizar sobre os factores intervenientes nesses projectos e nos seus resultados.

Para alm de introduzirem eficcia e sentido na aco, as metodologias de trabalho emprojecto, e em particular o estabelecimento de planos, o processo de planeamento e a

avaliao, favorecem a democratizao dos processos, a circulao da informao e doconhecimento sobre os mecanismos da mudana e a transparncia acerca dos interessesenvolvidos. Por isso podem interferir positivamente na mobilizao de recursos, na gerao devontades e no envolvimento dos actores. Actuar de forma planeada e avaliar essa actuaoconstituem, pois, ferramentas de modernizao das organizaes que vo sendo adoptadas aosdiversos nveis institucionais, do mais global ao mais local.

Actuar na lgica de projecto consiste, resumidamente, em operar com base na mobilizao deconhecimento para identificar as aces necessrias projeco estruturada e organizada deuma mudana face a uma situao diagnosticada que se pretende alterar dentro de um prazodefinido e mobilizando um conjunto determinado de recursos.

A passagem da primeira imagem da situao para uma segunda mais desejvel implicaconceber como ocorrer essa mudana. Planear pensar sobre o modo como se opera amudana.

O planeamento o processo ou, dito de outro modo, o conjunto articulado de procedimentosque conduzem ao estabelecimento do plano de aco. Quase sempre esse conjunto deprocedimentos, e em particular o envolvimento dos agentes pertinentes, to importante comoo prprio plano que o seu resultado.

O plano, para alm de definir os contornos do que se pretende que seja essa nova situao,antecipando-a conceptualmente, estabelece como deve ocorrer a transio desde o ponto de


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1Com as necessrias adaptaes, as consideraes aqui sistematizadas e os procedimentos metodolgicos propostos podem ser utilizadosem diversos outros campos, como o desenvolvimento comunitrio, a economia social, a reabilitao urbana, a preveno de consumosde substncias psico-activas, entre muitos outros.

onde se parte at quele onde se quer chegar. Assinala os passos crticos dessa transio,identifica os meios e recursos de diversa natureza necessrios para que a transformao se

produza, incluindo os agentes responsveis pela consecuo das aces que a concretizam.Estabelece prioridades e define as aces a desenvolver e o seu encadeamento no tempo.

Assim, o trabalho dito de planeamento no se faz de uma s vez, desenrola-se normalmente emvrias etapas.

Contudo, estas etapas tm de ser coerentes entre si e exequveis. Sabemos que a dinmica da

aco gera muitas vezes desvios inesperados e insuspeitos. assim necessrio pensarmostambm num dispositivo de avaliao que nos ajude a identificar, compreender e intervir bemsobre esses desvios e perceber (quem age e os outros) se conseguimos ou no a mudanadesejada.

A avaliao consiste, resumidamente, no processo sistemtico de pesquisa, questionamento ereflexo atravs do qual as pessoas e as instituies envolvidas ou interessadas no projectopensam criticamente sobre os objectivos planeados (incluindo sobre as teorias implcitas eexplcitas que lhes subjazem), aprendem com o que esto a fazer e apreciam quer a qualidadeda interveno, quer os resultados produzidos.

Atravs do quadro que se segue procuramos clarificar as diferenas entre projecto, plano ouplaneamento e avaliao que so os conceitos centrais deste texto.

Apesar do reconhecimento das vantagens da metodologia de trabalho em projecto existe umhiato entre tal reconhecimento e o domnio dessas metodologias por parte dos profissionaisenvolvidos no respectivo desenvolvimento. As consideraes que se seguem visam, por isso,

1fornecer um guio prtico para o planeamento e a avaliao de projectos nas escolas . A escola,cada escola, uma instituio com cultura prpria, onde se movimentam pessoas comconhecimentos e competncias que importa mobilizar para poder responder ao ambiente

complexo no qual se situa e que lhe impe respostas diferenciadas, funcionamento em rede eflexibilidade. Para isso necessita de boa gesto, nomeadamente de gesto orientada para ametodologia de projecto.


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Quer por iniciativa prpria, quer no quadro da resposta especfica a programas e polticaslanadas ou assumidas pelo Ministrio da Educao, as escolas vem-se cada vez maisconfrontadas com a necessidade de desenvolver projectos em reas to diversas como, paracitar apenas alguns exemplos, a diversificao de ofertas que compem o projecto educativo, as

estratgias pedaggicas utilizadas no ensino das diversas disciplinas (por exemplo, o Plano deAco para a Matemtica) e das reas no disciplinares, a reorganizao das estruturas internase dos modos de articulao com o meio, os Territrios Educativos de Interveno Prioritria, asActividades de Enriquecimento Curricular, a formao de docentes e outros profissionais, autilizao das Tecnologias de Informao e Comunicao nos processos deensino/aprendizagem, a promoo da leitura, a educao para o empreendorismo, aeducao especial, o desporto escolar, a educao para a sade ou o combate ao insucesso eabandono escolares.

Projecto

Intenconaldade A

a

Imagem estruturada

Imagem transformada

Construo de um plano

Imagem que somos capazes de formar deuma situao e de uma mudana quepoderemos vir a atingir

Identificar os fins a atingir/definir osobjectivos

Definir os meios e os recursos

Identificar o sistema de actores

implicados


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Quais os procedimentos a seguir no planeamento e avaliao destes e outros projectos? No hreceitas nicas e acabadas, mas h referenciais cujo domnio pode ser til na prtica. O presente

guio visa, precisamente, apresentar sugestes que possam servir como auxiliares nanegociao, desenho, execuo e avaliao de projectos nas escolas.

No primeiro captulo, designado Noes sobre o Planeamento e a Avaliao, discute-se osentido do Planeamento e suas dinmicas de aco, apresentam-se os principais aspectosconstituintes desse processo destacando os que respeitam negociao entre os diferentesagentes envolvidos e apresentam-se as metodologias de avaliao, um instrumento que apoia

as decises de planeamento.

No segundo captulo, Etapas do Planeamento e Respectivos Critrios de Avaliao, discute-semais concretamente as relaes entre as dinmicas da construo de um projecto e a suaexecuo. So abordados os seguintes aspectos:

a importncia do diagnstico e os requisitos a ter em conta na respectiva elaborao;

critrios a usar para perceber a validade e o rigor de um diagnstico;

o procedimentos para a construo de um projecto;

os modos de identificao das orientaes e/ou das finalidades de um projecto e

respectivos requisitos, incluindo a explicitao da importncia da sua coerncia (interna eexterna)

a sinalizao e mobilizao de recursos, obedecendo a uma viso alargada sobre asdisponibilidades bem como sobre os aspectos que permitem avaliar a adequao dessesrecursos s necessidades do projecto;

o modo de desenhar e construir projectos e a sua organizao. Destaca-se aqui umachamada de ateno para alguns aspectos centrais nesta etapa do planeamento, a saber,a constituio das equipas e a sua organizao, a distribuio de funes e a atribuio deresponsabilidades, as formas de divulgao do projecto, a montagem das condies para asua exequibilidade, a necessidade de se definir de forma clara e esclarecida os objectivos, asaces a desenvolver e os pblicos alvo, a importncia de se conhecer de forma clara acoerncia entre os objectivos, a aces (e a metodologias de trabalho, bem como as

relaes que uma iniciativa pode estabelecer com outras que ocorrem em simultneo nomesmo contexto.


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o vocabulrio do planeamento e da avaliao e as diferentes terminologias existentes;

a importncia e a necessidade de haver uma calendarizao (cronograma) do projecto;

as formas de promoo da animao e execuo do projecto. Neste ponto chama-se aateno para a importncia dos actores na implementao de um projecto ao nvel dapotencializao de sinergias e da compreenso e envolvimento dos diversos intervenientesdo projecto.

No terceiro captulo, dedicado Avaliao, abordam-se algumas perspectivas sobre asrespectivas metodologias, nomeadamente no que diz respeito s suas modalidades, chamandoa ateno para a importncia da avaliao na concepo do projecto, a importncia da

avaliao como um instrumento ao servio do planeamento, a importncia da avaliao comoum recurso indispensvel a uma boa concretizao do projecto e, ainda, a importncia dadefinio de indicadores vlidos e (con)fiveis que permitam perceber o desenrolar do projecto eos resultados obtidos durante e aps a sua realizao.

No captulo 4, Notas Finais, apresenta-se um conjunto de consideraes sobre a importncia dotrabalho do projecto e um breve guia de apoio construo e elaborao de um projecto. O livroinclui ainda um pequeno glossrio.

Espera-se que este pequeno livro possa constituir uma ferramenta til para o trabalho nas escolas,para a qualidade do ensino e principalmente para o sucesso escolar, isto , o sucesso dasescolas, dos profissionais que nelas trabalham e dos alunos que nelas estudam e aprendem.

Chama-se ainda a ateno para os critrios de anlise da execuo das aces.


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ALGUMAS NOES SOBRE PLANEAMENTOE AVALIAO

De modo genrico, podemos dizer que o planeamento, enquanto elemento do processo detomada de deciso no quadro do desenvolvimento de um projecto, se contrape tanto lgicada rotina e da repetio ritualista de procedimentos, como lgica casustica das decisesavulso ao sabor dos impulsos e dos acontecimentos. Planear consiste em projectar umamudana, antecipar conceptualmente uma realidade desejvel, prever as etapas necessrias

de transformao dessa realidade e os caminhos a percorrer pelos agentes, identificar os factoresque afectam o processo e os modos como se pode intervir sobre eles, escolher as acescorrespondentes e mobilizar os meios necessrios para que a mudana desejada ocorra defacto no sentido projectado. Deste modo, o planeamento trabalha sobre as mesmas matriasque a aco rotineira e casustica. Distingue-se desta porque introduz sentido e rigor naorganizao do pensamento e no processo de tomada de deciso sobre as iniciativas a

desenvolver e a prossecuo da aco.

Planear , antes de mais, pensar a mudana de uma determinada maneira. Trata-se desde logode a pensar antes de ela acontecer, no apenas no sentido cognitivo da anlise prospectiva,mas tambm no sentido prtico da interveno. Isto , diz respeito no apenas mobilizao deconhecimento (tcnico e cientfico) para prever o que vai mudar, mas tambm definio decomo deve mudar.

Trata-se, depois, de introduzir um vector direccional no fio condutor do pensamento. Esse vectorleva a que as decises de mudana e as ideias que lhes do corpo se organizem a partir do geralpara o particular, ou seja, das orientaes e objectivos gerais para as aces especficas, e doabstracto para o concreto, isto , das ideias para a realidade concreta, em nveis sucessivos deconcretizao prtica dessas ideias. A figura seguinte representa esse vector.

1

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Figura 1. Etapas do processo de planeamento e sua organizao vectorialDiagnstico Objectivos e Metas

Planos de AcoRecursos

Gesto

Finalidades e Orientaes

Promoo/Controlo daExecuo

Realizao dasActividades


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Assinale-se que o esquema apenas uma representao grfica de um processo (e no tantoum produto) flexvel, desejavelmente aberto, participado e debatido entre todos os agentes

envolvidos ou a envolver. Fica claro, portanto, que sendo uma maneira de pensar, tudo o que sediga a respeito dos procedimentos de planeamento, ou dos elementos que devem compor umplano, no pode ser mais do que um guio indicativo que se pode sugerir, mas nunca umreceiturio rgido, que apenas pode produzir clichs e novas burocracias, impedindo anecessria adaptao a cada realidade concreta.

Alm disso, importante considerar que o plano se corporiza:

num documento contendo o desenho do projecto de mudana negociado e acordadoentre os agentes pertinentes;

no processo de negociao e de reflexo sobre a mudana, atravs do qual se promove oconhecimento e a aprendizagem colectiva sobre (i) as realidades com que se trabalha, (ii) osdiversos pontos de vista dos agentes colocados em diferentes posies (e com diferentes

responsabilidades) relativamente interveno; (iii) o modo como se introduz a flexibilidadenecessria para que a interveno possa ir acompanhando as mudanas produzidas ecorrigindo os percursos inicialmente previstos que provaram ser menos eficazes ou eficientesna promoo da mudana desejada.

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Este aspecto fundamental, dado que a racionalidade que o planeamento introduz reclamauma atitude crtica e reflexiva que ajude a encontrar em cada momento a deciso mais

acertada e concertada.

Os modos e as tcnicas cientificamente testados e hoje em dia disponveis para promover aparticipao nos processos de planeamento so vrios. Todos tm em comum o facto de seoporem a modelos tecnocrticos e autoritrios de organizao de actividades, os quais, paraalm de pouco sustentveis, so totalmente desadequados construo de boas solues.

Essas tcnicas, tambm utilizadas na avaliao, podem ser mais estruturadas com aorganizao de painis de actores, focus-group ou comisses de acompanhamento;realizao de sondagens e inquritos ou menos estruturadas, como o so asconsultas/entrevistas ou conversas informais com diversos actores, registos de observaes,notas de terreno, entre outras.

Processos de planeamento participados incorporam, como vimos, o olhar crtico, ou, se

preferirmos, reflexivo, da pluralidade dos actores. Porm, esse sentido crtico e reflexivo assumetodo o seu potencial no processo de avaliao. Quando falamos em avaliao no nos

referimos, naturalmente, actividade recorrente praticada de modo intuitivo por todos os


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2Ver a Figura Anexa 1.

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agentes sociais na sua vida quotidiana, no sentido de se conduzirem em funo de clculos e

apreciaes que permanentemente fazem. Falamos, isso sim, de formas deliberadas e

racionalizadas de colocao de questes e problemas relativos aos processos de deciso eexecuo de programas, polticas, projectos e investimentos, com recurso a sistemas

organizados de reflexo crtica a partir de informaes recolhidas no decurso do

acompanhamento desses programas, polticas, projectos e investimentos. O objectivo ltimo

consiste em permitir que as pessoas e as instituies envolvidas na concepo, planeamento,

gesto e execuo julguem o seu trabalho e os resultados obtidos e aprendam com eles. Trata-se

de trazer verdade resoluo de problemas(Cf. Capucha, Lus e Pedroso, Paulo (orgs.), 1996,

Dizer que a avaliao aborda a concepo, o planeamento, a gesto e a execuo dosprojectos significa que ela percorre todas as etapas do planeamento, mas num sentido inverso. Seo vector racional do planeamento parte dos problemas para as finalidades, depois para osobjectivos gerais e destes para os operacionais e enfim para as actividades e os seus efeitos, aavaliao comea por determinar esses efeitos (dimenso da avaliao de impactes),interrogando todas as operaes que lhes deram origem.

Assim, comea por verificar em que medida os efeitos produzidos, ou no produzidos, foramresultado das actividades (dimenso da avaliao da realizao). Depois, procura saber se osmodelos de gesto do projecto e desenvolvimento da execuo eram os mais adequados aosresultados pretendidos (dimenso da avaliao do processo e da operacionalizao). Acabapor questionar ainda a pertinncia dos objectivos e das finalidades, bem como a sua coerncia,

e a autenticidade e prioridade dos problemas detectados em sede de diagnstico (dimenso da2avaliao da concepo) .

Este esquema mais completo pressupe que a avaliao mobilizada numa fase final dainterveno, i.e., que se trata de uma avaliao ex-post. Contudo, o momento do ciclo de vidade um projecto em que se recorre a procedimentos de avaliao pode ser diverso. Quer isto dizerque a avaliao pode ser ex-ante se for implementada antes da execuo do projecto, o que

significa que incide sobre o processo de planeamento; pode ser on going se ocorrer ao longo daexecuo do projecto incidindo sobre todas as outras dimenses, desde o planeamento gesto e implementao at aos resultados, e ex-postse incidir sobretudo sobre resultados eimpactes e nos aspectos que os facilitaram ou dificultaram.


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Nas suas modalidades mais desenvolvidas, a avaliao um elemento central de qualquer

programa, poltica ou plano de interveno, permitindo-lhe no apenas determinar os nveis derealizao dos objectivos, mas tambm aquilatar do conjunto de impactos que produz e osprocessos que conduziram a tais impactos. Particularmente quando realizada no decurso daprpria interveno obedecendo aos protocolos da investigao-aco -, a avaliao constituium poderoso instrumento de apoio ao processo de deciso, tornando-o mais participado,transparente, racional e rigoroso. Numa palavra, a avaliao constitui o principal instrumento dosentido crtico necessrio implementao de projectos. Os que visam a interveno em meioescolar no so excepo.

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Diagnstico Objectivos e Metas

Planos de AcoRecursos

Gesto

Finalidades eOrientaes

Promoo/Controlo daExecuo

Realizao dasActividades

Concepo

Operacionalizao

Impactos

Realizao

Figura 2. As dimenses da avaliao


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ETAPAS do PLANEAMENTO e RESPECTIVOSCRITRIOS de AVALIAODe modo geral, como esquematicamente se ilustra na figura 1, um projecto parte de umdiagnstico da situao. Desse diagnstico devem resultar os dois elementos seguintes: adefinio das finalidades e orientaes para a mudana e uma primeira identificao dosrecursos, de modo a aquilatar da exequibilidade de tais orientaes e finalidades. Numa terceiraetapa definem-se dois outros elementos, mais especficos e operacionais que os anteriores, que

so os objectivos da interveno e os mecanismos de gesto do processo. Dos objectivosdecorrem as aces e o seu encadeamento no tempo. Definido assim o plano propriamentedito, passa-se ao nvel mais concreto e operativo da promoo e controlo da execuo dasaces e do apuramento dos resultados, quer dizer, da verificao dos efeitos de mudanaefectivamente produzidos. Passaremos de seguida a abordar com um pouco mais de pormenorcada um destes elementos dos processos de planeamento.

Um diagnstico de qualidade a primeira condio de um bom projecto, ao permitir determinarcom preciso os problemas a resolver, os recursos disponveis e os factores que serodeterminantes no contexto. tambm decisivo para um bom sistema de avaliao, ao

3estabelecer as bases segundo as quais as realizaes e impactes podem ser avaliados . Mas mais do que isso: um instrumento decisivo do ponto de vista da criao de condies sociais einstitucionais de sucesso da interveno.

O resultado do trabalho de produo de um diagnstico pode variar muito em funo doconhecimento de que previamente se dispe sobre as situaes, da complexidade dessassituaes, das dimenses seleccionadas para anlise e das tcnicas de pesquisa. Tambm asmetodologias podem variar quanto abordagem (por exemplo, podem ser mais quantitativa ou

mais qualitativa), aos objectos (as populaes, os actores locais, as instituies, as polticas, opassado dos processos, etc.) e aos mtodos e tcnicas utilizadas, que podem ser todas as que seusam em pesquisa social, desde os inquritos por questionrio at anlise de contedo,passando pela observao participante, pelas entrevistas, etc., ou os mais tpicos dainvestigao-aco (como os painis de actores e os focus-groups) escolhidas em funo decritrios cientficos e tambm do tipo de problemas e de contextos em que se trabalha, mas s

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2.1 Diagnstico de partida

3 preciso conhecer com rigor a situao de partida para ser possvel avaliar os impactes do projecto, isto , as mudanas efectivamenteproduzidas de forma durvel.

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4Aqui apresenta-se um modelo ideal, que muitas vezes no possvel aplicar na prtica por falta de recursos ou condies. Nesse caso,como normal, o modelo serve de referncia para as prticas que devero aproximar-se dele tanto quanto possvel.

4vezes tambm das oportunidades e das disponibilidades existentes .

Quanto aos contedos, o diagnstico deve abranger, de uma forma to exaustiva quantopossvel:

a caracterizao dos contextos (a escola e o meio envolvente);

os contornos dos diversos problemas e a relao entre eles. Por exemplo, conforme osobjectivos do projecto e o seu domnio de interveno, importa conhecer uma ou umconjunto (de dimenso varivel) de realidades como os hbitos de alimentao, aactividade fsica, os saberes e atitudes face sade reprodutiva, o consumo ou risco deconsumo de substncias psico-activas, a presena de esprito de iniciativa e a capacidadede calcular o risco em prticas inovadoras, a colaborao entre profissionais e outros actores

dentro da escola e da escola com agentes exteriores, as prticas de violncia e indisciplina, arelao do aluno com a escola e a aprendizagem, os resultados escolares dos alunos e asmedidas de apoio, os fenmenos de reteno, insucesso e abandono escolares, osresultados escolares insuficientes, a capacidade de articular saberes e competncias, ospercursos de transio da escola para a vida activa ou para o ensino superior, para citarapenas algumas das problemticas que mais tipicamente do origem a projectos naescola;

a dimenso e a intensidade desses problemas e o nvel a que se manifestam (geral, regional,local, institucional/escolar);

o processo evolutivo dos problemas, sua origem e modificaes verificadas;

os agentes, incluindo as famlias, as autarquias, as empresas, as instituies pblicas e

privadas, identificando a sua perspectiva dos problemas, bem como os recursos logsticos,financeiros, humanos, infraestruturais, polticos e relacionais que podem aportar ao projecto;

as representaes, motivaes, projectos e interesses dos diversos agentes e o modo comoencaram os problemas e/ou os projectos.


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Critrio deAvaliaoDiagnstico (Problemas e Recursos)

Tipo de ProblemaDimenso e IntensidadeNvel (geral, regional, local, institucional)Processo (origem e evoluo)Contexto e seus recursos

Disposies e motivaesActores (institucionais, associativos,comunidades, famlias, profissionais)

Sub-critrios

Qualidade CientficaParticipao

Elementos de diagnstico e respectivos critrios de avaliao

A produo do diagnstico obedece, por um lado, a tcnicas comuns de recolha etratamento de informao caractersticas das cincias sociais, como o inqurito porquestionrio, a entrevista, a anlise de dados estatsticos, a anlise de contedo, ou aobservao. Por outro lado, as metodologias de investigao-aco desenvolveramtcnicas de participao dos agentes na produo de diagnsticos que nos fornecemelementos de grande importncia para uma percepo mais fina das realidades com emque se actua.

Entre essas tcnicas conta-se a constituio de painis de actores, grupos de discusso

focalizada (que temos vindo a designar como focus-groups) ou comisses deacompanhamento. Existindo nuances na definio de cada uma destas tcnicas, todoselas partem da reunio de representantes dos diversos grupos ou instituies com relevnciapara o projecto, aos quais se podem juntar peritos externos, em nmero que assegurando arepresentatividade no exceda a dimenso crtica para um funcionamento eficaz.

Esses grupos so confrontados ou com tarefas abrangentes de identificao de problemas e

recursos, ou com temas especficos (no caso dos focus-groups), com vista a que do trabalhoconjunto resulte uma determinada viso da situao de partida do projecto.

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Pertinncia


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Uma das tcnicas mais comuns para organizar o debate e as respectivas concluses o de5propor aos grupos que construam tabelas SWOT, primeiro de forma individual e depois de

forma colectiva, procurando chegar a consensos to alargados quanto possvel. Estasagrupam em quatro quadrantes diferentes as opinies que o grupo possui sobre as forasinternas (primeiro quadrante), as fraquezas internas (segundo quadrante), as oportunidadesoferecidas pelo contexto exterior (terceiro quadrante) e as ameaas que o exterior apresenta(quarto quadrante).

A representao formal de uma tabela de anliseSWOT, geralmente, a seguinte:

Outras tcnicas utilizadas com frequncia para a caracterizao da situao de partidaconsistem na construo de (i) nuvens dos problemas e ameaas e nuvens dasoportunidades e recursos, de (ii) rvores de problemas e ameaas e rvores deoportunidades e recursos e ainda de (iii) espinhas de problemas e ameaas e espinhas deoportunidades e recursos.

No primeiro caso comea por se pedir a cada participante no painel, grupo ou comissoque identifique aqueles que para si so os principais problemas, ameaas, oportunidades erecursos (convm que se limite partida o nmero de elementos que cada um deveidentificar por exemplo, 3 para cada categoria). Seguidamente, as diversas propostas so

expostas e sujeitas a discusso do grupo, que deve procurar agrup-las segundo a respectivafamiliaridade ou proximidade. Se for possvel ir mais longe, pode propor-se ao grupo queidentifique um vector principal (ou espinha) no qual se inserem os outros elementos. Podeainda, em certos casos, identificar-se um tronco principal estruturante dos diversos elementospresentes no contexto, com o qual se articulam as ramificaes principais (ou de primeironvel) e depois outras linhas mais especficas de localizao de problemas, ameaas,oportunidades e recursos (ramificaes de segundo ou terceiro nvel).

Dinmicas

Externas

Oportunidades (aspectos da envolvente que podem ser aproveitados e potenciados)

Ameaas (aspectos da envolvente que podem vir a dificultar a prossecuo dos objectivos)

DinmicasInternas

Foras (aspectos positivos no contexto, objectivos e resultados alcanados)

Fraquezas (aspectos negativos, objectivos no atingidos, bloqueios e dinmicas de

resistncia mudana)

5 Do ingls strenghts, weaknesses, opportunities and threats.


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A construo de espinhas ou de rvores de elementos de diagnstico implicam sempreuma hierarquizao desses elementos, tem implcita a construo de relaes causais entre

os diferentes elementos identificados e tambm a atribuio de uma prioridade a cada umdeles. Esta prioridade pode, porm, ser estabelecida sem recurso a essas tcnicas. Para tantoh que pedir aos participantes nos painis ou nos grupos e comisses que atribuam umanota (numa escala pr-definida) a cada problema, recurso, ameaa ou oportunidade,estabelecendo-se a prioridade atribuda a cada um pela mdia das notas atribudas peloconjunto dos participantes no exerccio.

Estas tcnicas de diagnstico (as quais, como veremos, tambm servem para a definiode objectivos e prioridades e para a avaliao) apresentam as grandes vantagens deenvolver desde o incio os agentes pertinentes e de permitir a obteno de quadros-diagnstico muito finos e minuciosos. Mas, por outro lado, apesar da objectividade geradapelo cruzamento de pontos de vista de pessoas colocadas em diferentes posies nocontexto, no podem fugir s teorias implcitas que transportam consigo.

Por outro lado, as tcnicas comuns de investigao social, tendem a ser mais rigorosas eimunes s teorias implcitas dos actores, mas so menos aptas para gerar vises partilhadasindispensveis para o desenvolvimento do projecto, para alm de que muitas vezes setornam difceis de apreender por todas as pessoas.

Uma metodologia capaz de combinar as vantagens das duas abordagens consiste em

identificar, a partir dos mtodos de pesquisa mais comuns, os factores e elementos maisrelevantes de caracterizao do contexto e, posteriormente, solicitar aos agentesconstituintes dos painis, dos focus-groups ou das comisses de acompanhamento que osvalidem, agrupem, hierarquizem e, se for o caso, estabeleam nexos de causalidade linearou mltipla entre esses factores e elementos.

Um bom diagnstico , como se disse, um elemento essencial de um bom projecto. Comopodemos, ento, avaliar a qualidade de um diagnstico?Existem formas de olhar, questes tpicas ou parmetros de interrogao dos projectos, a quechamamos critrios de avaliao, mais ou menos padronizados, e que devem ser accionadoslogo a partir da avaliao do diagnstico.

O primeiro critrio o da pertinncia. Esta refere-se s razes que justificam o projecto, quer dizer,que o tornam prioritrio em relao a qualquer outro. Essas razes devero ser evidenciadas pelo


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que dito, o diagnstico tem qualidade.

Na verdade, ao auscultar os destinatrios da interveno e ao transportar os seus anseios einteresses para o centro do debate, dando-lhes visibilidade, o diagnstico desde logo umaforma de promover a participao.

Por outro lado, a elaborao de um diagnstico constitui uma oportunidade nica para promovero debate entre os parceiros de um projecto, facilitando assim a formao de consensos sobre osproblemas, as prioridades, as responsabilidades e os objectivos de interveno. Um bom

diagnstico , por isso, no um mero documento produzido por um autor que lhe pe o logtipo eo nome na capa, mas sim um conjunto articulado de vises partilhadas entre agentes que fazemdelas elementos essenciais da sua prpria interveno individual e colectiva.

O rigor cientfico do diagnstico potencia a demonstrao da pertinncia de um projecto. Porm,rigor cientfico no deve ser confundido com a mera utilizao de jargo pseudo-cientfico, masresultar, pelo contrrio, do modo como se aprofundam as matrias e se usam os instrumentos

tericos e metodolgicos para a caracterizao das comunidades envolvidas e da situao departida. Pelo contrrio, a clareza e a transparncia do diagnstico so condies decumprimento daquele que pode ser um dos seus principais contributos para o desenvolvimentosocial: impulsionar a participao e melhorar os mecanismos de negociao entre os parceiros.

2.2 O Desenho do Projecto2.2.1 Orientaes Gerais/Finalidades

Do diagnstico decorre a segunda etapa do planeamento: a definio das orientaes ou6

finalidades do projecto . Trata-se de estabelecer o sentido geral da interveno por

exemplo, o combate ao insucesso e abandono escolares, a melhoria do desempenho

dos alunos numa ou num conjunto de disciplinas, o combate violncia, a organizaoda escola ou a educao para a sade, para citar apenas alguns dos domnios de

interveno elencveis. Desta escolha decorre a eleio dos destinatrios e, se for o

caso, dos territrios de interveno (ver Figura Anexa 2).

6

s vezes tambm se usa a expresso objectivos gerais ou outra equivalente. Fica desde j feita a chamada de ateno para anecessidade de no nos atermos a clichs nem nos fecharmos sobre dogmas lingusticos, ficando antes com a ideia de que a primeiraetapa de planeamento corresponde definio das orientaes mais genricas e abstractas do projecto.


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Finalidades e Orientaes

Sentido de IntervenoTerritrio de IntervenoDestinatrios

Critrio deAvaliao

CoernciaInterna

Sub-critrio

Pertinncia

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Uma vez definidas as orientaes gerais ou as finalidades de um projecto, pode pensar-se numnome para lhe dar, que o identifique perante toda a comunidade.

Espera-se que a formulao genrica do projecto, que lhe confere carcter e determina o perfil,

obedea ao critrio da pertinncia, como definido acima. Essa uma interrogao que oprocesso de avaliao no pode descurar: necessrio tornar claro at que ponto os objectivosrespondem efectivamente aos problemas identificados. Isto , espera-se que haja coernciaentre os problemas identificados na sede de diagnstico e as orientaes e finalidades doprojecto.

Este ponto requer ateno, pois mais frequente do que se julga fazerem-se escolhas que no

representam uma verdadeira avaliao do contexto, mas sim as ideologias de quem escolhe, asmodas do momento ou as prioridades de programas financiadores e instituies deenquadramento, sem a devida adaptao s condies locais.

A verificao da coerncia passa tambm por analisar a relao entre os diversos aspectos dasorientaes e finalidades, fazendo-se corresponder, a ttulo de mero exemplo, as reas deinterveno com os destinatrios ou estes com os territrios. Chama-se a esta abordagemavaliao da coerncia interna entre os diferentes objectivos, finalidades e focos deinterveno do projecto.

Tambm a este nvel o processo de construo de um plano pode ser um instrumento denegociao de consensos e de formao de acordos entre os diversos actores locais, a

respeito do que preciso fazer.

Caminha-se nesse sentido quando se pede a esses actores que afiram a coerncia interna

Figura 4. Finalidades e Orientaes


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Finalidade 1

Finalidade 2

Finalidade f

Problema 1 Problema 2 Problema pX X

X X

X X

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entre as finalidades do projecto e o diagnstico, ou entre as diferentes finalidades, atravs daconstruo de matrizes de sinergias (tarefa que tambm pode ser desenvolvida de uma

forma mais tecnocrtica pelos responsveis da avaliao).

Trata-se de colocar em linha os diferentes problemas e ameaas e em coluna as diferentesfinalidades do projecto. De seguida, pede-se a cada interveniente no exerccio que assinaleas clulas em que cada finalidade responde a algum dos problemas e ameaas. Deverresultar uma matriz com uma configurao semelhante seguinte:

Um projecto ser coerente, em princpio, se todos os problemas e ameaas encontraremfinalidades que lhes correspondam e se, por seu turno, todas essas finalidades puderem serindexadas a um problema. Colunas ou linhas em branco indicam falta de coerncia nodesenho do projecto.

Por exemplo, se em sede do diagnstico se identifica a proximidade de uma comunidadesocialmente desfavorecida como factor de insucesso escolar, um projecto que no coloque a

tnica na adaptao do projecto de escola e dos processos de ensino/aprendizagem a essapopulao e na relao da escola com o meio no coerente e, portanto, no pertinente.

Vejamos outro exemplo. Se numa comunidade escolar se verificam comportamentos de riscono domnio da sade ou da sexualidade, um projecto que envolva a comunidade dosprofessores e outro pessoal, alunos e pais em aces de educao para a sade temprobabilidades elevadas de ser um projecto pertinente e internamente coerente.

No caso de haver mais do que uma finalidade, estas tambm se podem hierarquizar. Umaprimeira via, mais simples, corresponde a pedir aos membros de um painel ou de uma comissode acompanhamento que hierarquizem, segundo a sua opinio, as diferentes finalidades,atribuindo-lhes uma nota.

Uma via mais sofisticada, consiste em atribuir diferentes intensidades s interaces entre asfinalidades e os problemas. Essas intensidades podem assumir a forma de escalas numricas,por exemplo, entre -2 (interaco forte mas de sentido negativo) e +2 (interaco forte e


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26

Problema 1Problema 2

Problema p

Finalidade 1 Finalidade 2 Finalidade f

0 20

0

2 20

1 2

Finalidade 1

Finalidade 2

Finalidade f

Finalidade 1 Finalidade 2 Finalidade f

0

12

2

0 1

Problema 1

Problema 2

Problema p

Problema 1 Problema 2 Problema p

XX

X

X

A coerncia com o diagnstico no se limita relao entre problemas e orientaesgerais/finalidades. Estende-se tambm inventariao genrica dos recursos. S vale a penaplanear as mudanas que forem possveis, mesmo que difceis.

Vale a pena repetir uma vez mais aqui, mesmo correndo o risco de saturao, que planear promover acordos entre diferentes agentes com vista definio das contribuies de cada ume das prioridades na utilizao dos recursos, que so sempre escassos e exigem escolhasacertadas. Esses consensos so decisivos, dado que nenhum recurso deve ficar por explorar.

Dizer que nenhum recurso deve ficar por explorar dizer que o guio que conduz a procura demeios, deve incluir no apenas as mais bvias fontes de financiamento, como os programas e aspolticas que enquadram ou deram origem a uma interveno, mas tambm os contributos

2.2.2 Recursos


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EficinciaCabimentoIntegrao

ComplementaridadeSinergia

Da ComunidadeDa EscolaDas InstituiesDos Programas e Polticas deEnquadramentoDos Destinatrios

Critriode Avaliao

CondicionantesRecursos

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(repete-se: logsticos, relacionais, polticos, humanos, para alm dos financeiros) que podem existirna comunidade, na escola, nas instituies intervenientes e entre as prprias pessoas e famliasque so alvo do projecto.

O critrio bsico de avaliao dos recursos que se planeia utilizar num projecto o da eficincia,atravs da qual se afere a relao entre os meios (recursos, custos) e os fins/resultados do projecto.A eficincia fortemente afectada pela pertinncia das prioridades definidas. Normalmente,para resolver problemas graves e atingir grandes objectivos so necessrios mais recursos. Muitasvezes porm, existem diversas maneiras de alcanar os mesmos objectivos, sendo necessrioescolher as solues menos dispendiosas.

Existem aspectos da inventariao de recursos que igualmente afectam a eficincia geral de umprojecto. Desde logo, podemos referir a correspondncia entre a misso, objecto e prioridadesdas entidades financiadoras e as intervenes a conduzir. Depois, sempre que o projecto envolvaum certo nmero de parceiros, exige-se uma ateno particular ao risco de sobreposio de

meios para as mesmas aces, integrao de contribuies de modo a promover ascomplementaridade se os efeitos sinergticos resultantes da parceria. A cooperao entreentidades contribuintes para um projecto permite uma interveno de naturezamultidimensional, aumentando o espectro das capacidades de produzir mudanas,aumentando a escala dos efeitos esperados de intervenes cujos meios so alargados pelofacto de resultarem do contributo de diversos parceiros.

Figura 5. Recursos a Mobilizar e Critrios de Avaliao


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As matrizes de sinergias a que nos referimos atrs, bem como as que sero referidas a

propsito dos objectivos do projecto, so instrumentos de grande utilidade na avaliao daadequao dos recursos a afectar s diferentes componentes do projecto. Por exemplo,uma sub-dotao de meios para prioridades com impacte potencial em muitos problemasou em problemas de maior importncia estratgica, um erro de concepo que temconsequncias mais relevantes do que um erro do mesmo tipo cometido a propsito de umaprioridade com menor importncia e peso relativo.

O desenvolvimento de um projecto no carece apenas de um plano coerente e eficaz e de umsistema de acompanhamento e avaliao adequado. necessrio, para que a eficincia possa

ser aferida, que ao plano de actividades se associe um oramento. O oramento no pode estardissociado da reflexo anteriormente mencionada sobre recursos existentes na organizaoescola, na comunidade e nas parcerias que possam ser mobilizados para o projecto. A gesto dasinergia faz-se no s no que se refere aos objectivos e actividades, mas tambm no que se refereaos recursos utilizados. Estes englobam recursos humanos, logsticos, materiais e financeiros vrios.O oramento dos projectos deve permitir identificar os recursos financeiros a mobilizar, as

respectivas fontes de financiamento, mas tambm deve permitir quantificar os custos dos meiosj existentes e que vo ser utiilizados para a interveno. No caso dos projectos em escolas o maiscomum no calcular os recursos afectos a honorrios de pessoal docente e no docente jexistente. Contudo, um bom clculo da eficincia exige que tambm estes custos tenham sidodevidamente contabilizados.

Por vezes, no caso de projectos mais complexos, convm que se contratem os servios de um

especialista para proceder a este trabalho de oramentao. Porm, na esmagadora maioriados casos, os responsveis pela elaborao do plano esto tambm em condies de elaboraro respectivo oramento, socorrendo-se, se necessrio, de apoios pontuais de colegas com maisexperincia nessa matria.

Sugere-se, como soluo prtica, que para a elaborao de um oramento se utilize uma tabelanuma folha Excel, com trs colunas:

2.2.3 Oramento


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Cada rubrica deve corresponder a um dos diferentes tipos de recursos a utilizar no projecto. So,geralmente, definidas pelo menos rubricas relativas a:

descrio da rubrica;

previso de despesas;

previso de receitas.

recursos humanos

Pessoal dirigente

Pessoal tcnico e docentes

Pessoal auxiliar

Apoio de especialistas externos;

equipamentos (instalaes, mquinas e ferramentas, etc.);

consumveis (material de consumo rpido, que se extingue no decurso do projecto);

despesas gerais (comunicaes, transportes, alimentao, etc.).

Recursos humanos

Pessoal dirigente

Pessoal tcnico e docentes

Pessoal auxiliar

Especialistas externos

EquipamentosInstalaes

Mquinas e ferramentas

Consumveis

Despesas gerais

Outras rubricas

TOTAL

Previso de despesas Previso de receitasDescrio

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___

____,___


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Como contabilizar, ento, um projecto de interveno em meio escolar? Desde logo, ao definir asaces a desenvolver, deve prever-se todos os meios humanos que devero ser necessrios,bem como o tempo que cada pessoa afectar ao projecto. Deve incluir-se o tempo deafectao de tcnicos/professores e outro pessoal do agrupamento de escolas ou escola nointegrada em agrupamento. O tempo dedicado coordenao deve ser tambmcontabilizado. Deve igualmente contar-se com o tempo de pessoal disponibilizado por parceirosexternos escola. Por fim, pode ser necessrio recorrer utilizao de pessoal exterior s escolas eaos parceiros educativos.

O modo mais adequado de calcular os custos com pessoal proceder ao somatrio dosresultados da multiplicao do nmero de horas a despender no projecto pelo custo por hora detrabalho de cada uma das pessoas a envolver.

No que respeita ao custo de instalaes e equipamentos deve ser seguido o mesmo princpio deno contar apenas aqueles que impliquem um pagamento pecunirio especfico. Importaigualmente contabilizar o valor dos recursos postos disposio do projecto pela

escola/agrupamento ou pelos parceiros. O mesmo procedimento vlido para as despesascom materiais consumveis e com as despesas gerais.

particularmente importante, de facto, oramentar todas as despesas do projecto, quer estassejam elegveis pelos programas financiadores, quer o no sejam. O facto de uma actividadeno ser elegvel para financiamento por um determinado programa (por exemplo, o POPH ouuma medida lanada por via de um Edital ou de um concurso), no quer dizer que no tenha umvalor e que no represente um custo ou investimento.

Nos formulrios dos programas, muitas vezes, pede-se apenas a inscrio das despesas elegveis.Mas convm que as restantes despesas ou custos que no impliquem despesa directa sejamcalculados. Em primeiro lugar, porque esse procedimento torna evidente a necessidade dopedido de apoio financeiro, ao sublinhar o esforo feito na utilizao de recursos prprios dos

parceiros e promotores. frequente, alis, que a avaliao de um programa financiador tomecomo critrio de qualidade dos apoios concedidos a adicionalidade, isto , a medida em queesses apoios do origem a processos de mobilizao de outros recursos que, sem o seu impulso,no seriam procurados ou mobilizados. Por outro lado, a complementaridade e a coernciaexterna de um projecto aconselham a que tambm se contabilizem entre os recursos aquelesque so aportados pelo promotor ou pelos seus parceiros.

Assim, se na coluna das despesas da folha Excel se devem inscrever todos os custos previstos, na


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coluna das receitas podero distinguir-se aqueles que so cobertos com o contributo dos promotores edos parceiros daqueles que carecem de apoio financeiro ou de outro tipo para que todas asactividades possam ser concretizadas.

2.2.4 Planos de Aco e sua organizao

Uma vez definidas as orientaes gerais e identificados os recursos existentes, passemos a avaliaruma terceira etapa do planeamento, que consiste na operacionalizao. Esta etapa desdobra-se na montagem do sistema de gesto e no desenho dos objectivos operacionais e dascorrespondentes aces.

Quanto ao sistema de gesto, o plano deve estabelecer um conjunto de requisitos funcionais, deque se destacam:

As formas de organizao e funcionamento das parcerias, implicando a definio do

contributo de cada parceiro e o estabelecimento de um compromisso formal relativo a essecontributo e ao envolvimento nas actividades e estruturas do projecto;

A constituio (caso se justifiquem) das equipas tcnicas especficas para o projecto, tantoquanto possvel recrutadas no interior das prprias escolas e dos parceiros;

A oramentao das aces e a atribuio/distribuio dos recursos inventariados pelos

diferentes objectivos e reas de actividade;

A distribuio de funes de uma forma to clara quanto possvel, incluindo a definio deresponsabilidades;

A definio dos instrumentos de divulgao do plano e das suas diversas aces e, de modomais alargado, dos modos de garantir visibilidade aos projectos;

A promoo da acessibilidade aos documentos e informao de referncia por parte detodos os interessados, assegurando por essa via transparncia e rigor;

A montagem de uma organizao administrativa e financeira e de um sistema deinformao prprios do projecto. Este ltimo um elemento essencial para uma boa gestoe o instrumento principal do sistema de acompanhamento e avaliao do projecto.


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Critriode Avaliao

Eficincia

Gesto e Animao

Organizao (equipa Tcnica e Parcerias)Afectao de Recursos Financeiros,logsticos, institucionais)DivulgaoAcessibilidadeMontagem de umSistema de Contabilidade eOrganizao Administrativa

O principal critrio de avaliao desta dimenso do projecto a eficincia. O sistema de gestodeve ser to econmico quanto possvel face aos objectivos visados. As estruturas organizativasdevem ser as adequadas a cada situao, os mecanismos de circulao de informao devemser geis e os planos de comunicao ajustados aos destinatrios a atingir. O sistema de recolhae tratamento de informao deve ser sistemtico e desenhado de modo a poder ser utilizado naavaliao. Por fim, a distribuio de recursos deve ser adequada aos objectivos que se pretendeatingir.

O desenho dos objectivos operacionais e das actividades a desenvolver concretamente umaarte que ser tanto mais fcil de praticar quanto melhor tenham sido cumpridas as etapasanteriores. Trata-se de ir especificando para nveis sucessivos de concretizao as orientaes efinalidades definidas.

De uma forma geral, o desenho do projecto resultante de um processo de planeamento que,como dissemos, to ou mais importante do que o resultado, assume uma forma que pode seresquematizada do modo seguinte:

Figura 6. Sistema de Gesto do Projecto


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Num plano bem desenhado, os objectivos gerais devem decorrer das orientaes, os objectivos

especficos dos objectivos gerais e as aces devem decorrer dos objectivos especficos (depreferncia, estes objectivos especficos devem assumir a forma de metas a atingir). Uma vezdesenhado um plano, deve ser fcil estabelecer o vnculo lgico entre cada aco, o seu grupode destinatrios a jusante e a montante, os objectivos especficos que concretiza, os objectivos

7gerais a que corresponde e os problemas que esto na base desses objectivos gerais .Assim, nodevem haver aces sem relao directa com objectivos especficos, nem objectivos

especficos ou metas que no decorram explicitamente de objectivos gerais, nem objectivosgerais sem relao com as orientaes ou finalidade e, como vimos, destas com os problemas.

Como corolrio do que ficou dito, tambm no se devem anunciar finalidades sem pensar nosobjectivos gerais que efectivamente permitam concretiz-las, nem objectivos gerais que no sedesdobrem em objectivos especficos e metas. Estes tero de dar origem a aces concretas.Sem que se estabeleam estas relaes lgicas o plano transforma-se num conjunto de

enunciados abstractos sem compromissos prticos.

Cada uma das orientaes pode desdobrar-se em apenas um ou em vrios objectivos gerais,que por sua vez se operacionalizam, cada um, num certo nmero de objectivos especficos(outra vez um, ou mais do que um, por cada objectivo geral) e estes, por sua vez, desmultiplicam-se nas diversas aces.

Critriode Avaliao

Gesto e Animao

Coerncia(interna e externa)

Problema 1

Aco 1

Grupo-Alvo 1 Grupo-Alvo z

Aco 2 Aco 3 Aco Y

Problema 2 Problema n

Objectivo-Geral 1

Objectivo

Especfico/Meta a

Objectivo

Especfico/Meta b

Objectivo

Especfico/Meta n

Objectivo-Geral x

Sub-critrios

ExequibilidadeAcessibilidade

Responsabilidade

Figura 7. Objectivos e Planos de Aco

7Um bom critrio de avaliao da qualidade do desenho de um plano o de o esquematizar, nas linhas essenciais e de modo a preservar ainteligibilidade de conjunto, numa simples folha A4.

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Em sentido inverso, uma aco singular pode fornecer contributos para mais do que um objectivoespecfico, que por sua vez pode resultar da operacionalizao de mais do que um objectivogeral e cada um destes, ento, pode responder a mais do que uma finalidade.

O sistema de relaes mltiplas e hierarquizadas a que nos temos vindo a referir s passvel deesquematizao lgica se o plano obedecer ao primeiro critrio a ter em conta na avaliao,que o da coerncia interna. Por outras palavras, pode dizer-se que um plano internamentecoerente se as conexes lgicas entre os diversos nveis puderem ser postas em evidncia,revelando o modo como se organiza e desenvolve o plano para responder aos problemasidentificados e aos objectivos definidos.

Por outro lado, a avaliao deve igualmente equacionar a coerncia externa do projecto, isto , omodo como o projecto se articula, relaciona e interage com outros projectos. Este critrio decorredo facto de nenhum projecto se concretizar no vazio. Nos mesmos contextos decorrem outrasactividades, eventualmente at outros projectos. preciso determinar, na avaliao, como queas diversas intervenes interagem entre si. Podem estabelecer-se relaes sinergticas, mas

tambm entropias se os seus objectivos e actividades forem contraditrios ou at meramenteredundantes, sobrepondo-se. De modo a evitar sobreposies e contradies, potenciarsinergias e elevar os patamares de integrao, os agentes de planeamento tm tudo a ganharcom o exerccio de identificao desses processos e de reflexo sobre os modos como podemser por eles afectados e por sua vez afect-los.

Este domnio da coerncia externa crucial no contexto escolar, na medida em que uma escola,

enquanto organizao, um espao de mltiplos projectos e planos de interveno. Naactualidade as escolas tm projectos educativos que se desmultiplicam na oferta escolar, emprojectos curriculares de turma, em Planos TIC (que definem a estratgia da escola para aintegrao curricular das TIC), em projectos do Plano de Aco da Matemtica (que visam aalterao das estratgias e condies pedaggicas para o aumento do sucesso escolar nestarea curricular), em educao especial e programas de recuperao de alunos em risco deinsucesso ou abandono. Tm em funcionamento clubes e iniciativas na rea das expresses e da

educao para a cidadania; tm projectos de Desporto Escolar que se espera que contribuampor via da prtica desportiva e da integrao na comunidade escolar que ela proporciona paraum decrscimo do abandono e do insucesso escolar; tm projectos no mbito do Plano Nacionalde Leitura e, em alguns casos, tm projectos TEIP. As escolas participam ainda em diversosprojectos de dimenso internacional, de que o E-Twinning (projecto europeu no campo dastecnologias de informao nas escolas) ou o combate discriminao so exemplos, mastambm participam em redes que visam a criao de sinergias que facilitem a obteno de

resultados comuns. Qualquer plano ou projecto que se desenvolva em meio escolar tem pois deser coerente com todo este conjunto de intervenes. Pode s-lo porque se assume como elointegrador de todas as dinmicas da escola, ou porque no seu desenho teve em conta o


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Pode-se optar pela activao de grupos de discusso focalizada ou painis de actores,como alternativa ao trabalho pericial dos avaliadores, ou dos intervenientes directos, quandose trate de sistemas de auto-avaliao no quadro de projectos de investigao-aco nosquais o papel do avaliador o de animador e orientador das operaes de avaliao.

Tambm nestes domnios a tcnica da construo de matrizes de sinergias uma operaomuito til.

Dado o nvel a que nos encontramos, as matrizes utilizveis para a avaliao interna so emmaior nmero, j que se pode cruzar:

potencial de relao sinrgica entre todas as intervenes em curso.

Como se procede ento avaliao das coerncia interna e externa de um projecto?

A utilidade destes cruzamentos, como nos casos anteriores, a de verificar a existncia dearticulaes lgicas de carcter sinergtico entre os diversos elementos de um projecto.

No caso das matrizes de sinergias que utilizem escalas de intensidade da interaco entrelinhas e colunas, pode-se determinar os objectivos, as metas ou as aces com maiorpotencial de impacte e com maior nmero de interferncias no sistema, com maior poder

de sustentao e multiplicao de efeitos. Em certos casos pode chegar-se a definir oschamados objectivos-bandeira, cujo poder de mobilizao e relevo emblemticomarcam o ritmo de todo o projecto e as representaes que as pessoas constroem sobre orespectivo sucesso.

Em alternativa s matrizes de sinergias, a avaliao da coerncia interna pode igualmentesocorrer-se das tcnicas das nuvens, rvores ou espinhas dos objectivos, metas ou aces.

Neste caso, como se procedeu para a construo do diagnstico e para a definio dasorientaes gerais e finalidades, o que se pede aos membros de um painel, grupo dediscusso focalizada ou comisso de acompanhamento, que cada membro defina um

os objectivos com os problemas;

os objectivos com as finalidades;

os objectivos entre si;

os objectivos com as acesa;

as aces com os destinatrios.


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certo nmero de objectivos/metas ou aces e depois se discuta colectivamente osresultados. Pode de seguida pedir-se que se atribua um peso especfico, positivo ou negativo,a cada objectivo/meta/aco, de forma a hierarquiz-los e, aps debate, encontrar, se

possvel, relaes causais e correlaes entre eles, at chegar a identificar aquele ou aquelesque possuam maior efeito estruturante ou que possam transformar-se em emblema oubandeira do projecto.

Com a avaliao da coerncia externa o que se pretende determinar a medida em queum projecto se relaciona com outros projectos, planos ou programas que ocorram no mesmocontexto e, por vezes, partilhando o pblico-alvo. O que se pretende verificar se as diversasintervenes:

Estabelecem entre si relaes sinergticas, ou

Se so redundantes, disputando recursos e pblicos para os mesmos fins, na totalidadeou parciais, ou mesmo

Se so contraditrias e se anulam mutuamente.

Pense-se, por exemplo, num projecto escolar de educao para a sade e de um projectode uma servio de sade integrado num plano nacional dessa rea, ou ento num projectoescolar de preveno da violncia e de combate ao insucesso e ao abandono escolar, porum lado, e de um projecto de interveno cultural e animao de jovens da rea deresidncia em que a escola se localiza. Para apreciar o modo como, em teoria, uns e outrosplanos da escola e planos de outras entidades ou os vrios planos existentessimultaneamente na mesma escola so passveis de estabelecer lgicas de trabalhocooperativo ou, pelo contrrio, se recobrem ou opem, a tcnica das matrizes de sinergias uma vez mais de grande utilidade. Convm que neste caso as matrizes utilizem escalasnumricas com valores positivos e negativos de notao das interaces. As matrizes podemcruzar objectivos, por um lado, e aces por outro. As matrizes seguintes ilustram, emabstracto, o resultado do exerccio.

Suponhamos que para responder a um problema ligado educao sexual um projectonuma escola define o objectivo E1 de formar docentes para a abordagem qualificada dotema, como objectivo E2promover a informao junto de adolescentes e jovens e comoobjectivo Eo estabelecer parcerias com entidades do sistema de sade. As aces previstasso, suponhamos, A1: promover a inscrio de docentes em aces de formaooferecidas pelo POPH; A2: organizar oito sesses anuais na rea da educao sexual para

adolescentes e jovens e A3:Estabelecimento de um acordo com o Centro de Sade daregio.


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Projecto de Escola

Aco E1

Aco E2

Aco Ea

Projecto de desenvolvimento comunitrio

Aco P1 Aco P2 Aco Pa

0 0 0

2

1

2 0

0 0

Projecto de Escola

Objectivo E1

Objectivo E2

Objectivo Eo

Projecto de desenvolvimento comunitrio

Objectivo P1 Objectivo P2 Objectivo Pp

1 0 1

2

1

2

0

1

0

Os critrios de coerncia interna e externa so centrais na avaliao da qualidade daconcepo de um plano de interveno ou de um projecto. Eles contm alguns sub-critrios aconsiderar. Nomeadamente:

Suponhamos agora que num dos bairros em que a escola se insere decorre um projecto dedesenvolvimento comunitrio que tem por objectivos, entre outros, os seguintes: P1:prevenircomportamentos de risco entre os jovens; P2: criar espaos de aprendizagem informal entreos jovens; Pp:Educar os pais. Trs das aces desse projecto so: Aco P1, organizar umaexposio sobre efeitos de comportamentos sexuais de risco; aco P2, criao de gruposde debate jovem a jovem e aco Pa, criao de uma escola de pais. As matrizespoderiam ter um aspecto como o que a seguir se apresenta:

A exequibilidade, noo segundo a qual a avaliao deve julgar as possibilidades de que oplano se torne efectivo, nomeadamente a partir de dois requisitos. So eles a adequao demeios (no basta ter boas ideias, preciso reunir os recursos necessrios para as executar) e apossibilidade de concretizar em aces prticas os objectivos definidos de forma abstracta;

A acessibilidade, sub-critrio segundo o qual o plano ou projecto deve poder ser publicitado edeve poder ser entendido quanto aos objectivos, s metas a atingir e s aces a

desenvolver, por todos aqueles que so os seus destinatrios e actores;


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Os critrios de coerncia interna que temos vindo a referir no devem, bom lembr-lo, seradoptados de uma forma estereotipada. Eles representam mais uma maneira de pensar e deproceder, como dissemos atrs, do que uma tabela de regras obrigatrias e rgidas. Na verdade,

o que mais interessa que se permita conduzir as aces no ao sabor dos acontecimentos, masde acordo com uma antecipao do futuro desejado que introduza racionalidade edemocraticidade no processo de deciso. A reflexo sobre a operacionalidade e aexequibilidade so exemplos do que queremos dizer com racionalidade, ao passo que aacessibilidade, a transparncia e a responsabilidade so critrios que permitem aumentar ademocraticidade.

Tendo este princpio presente, compreende-se ento que a metodologia de planeamento podeser muito malevel.

Desde logo, quanto ao vocabulrio. Neste texto utilizamos expresses como finalidade (sentidogeral do projecto) e orientaes (alteraes a produzir de forma durvel ou impactos finais doprojecto), objectivos gerais, objectivos especficos, metas, aces, destinatrios. Outrosautores, noutros textos, usam expresses diversas. Por exemplo, comum chamar meta aobjectivos especficos quantificados, ou chamar iniciativa quilo a que ns chammos aces,ou pblico-alvo onde ns dizemos destinatrios.

Pressupostos Orientaes Finalidades

Medidas Estratgias

Metas

reas de Aco Aces

reas deInterveno

ObjectivosGerais

Figura 8. Diferentes expresses com conotao homloga

A responsabilidade, tpico que remete para a anlise do modo como cada aco estvinculada responsabilidade de quem a deve executar. No se aconselha a definio deaces deixando por definir quem responsvel pela respectiva execuo, do mesmo

modo que no interessa envolver no projecto parceiros ou pessoas que no tenhamnenhuma responsabilidade ou tarefa atribuda.


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FinalidadesObjectivo Geral

ObjectivoEstratgia

Estratgia/Objectivos EspecficosObjectivos GeraisObjectivos Especficos Actividades

Aco

Aces

Por vezes trata-se apenas de palavras homlogas Mas outras vezes a utilizao desta ou daquelanomenclatura resulta da prpria complexidade dos planos. Implicitamente ns temos falado deplanos com quatro nveis: (1) finalidades e orientaes, (2) objectivos gerais, (3) objectivos

especficos/metas e (4) aces. Mas estes nveis no so obrigatrios. Muitas vezes, dependendode coisas to diversas como a diversidade e dimenso dos problemas, os recursos disponveis, avontade dos agentes ou at o seu domnio das tcnicas do planeamento, os planos podemconter mais nveis por exemplo, desdobrar os objectivos especficos de modo a destacar asmetas quantificadas, ou distinguir as reas de actividade das aces concretas , ou reduzir osnveis, em projectos ou de tal forma amplos que no devem fazer mais do que fornecer

orientaes genricas, ou to simples que se confundem com a prpria aco, de tal forma que8muitas vezes dos objectivos gerais se destacam imediatamente as actividades concretas .

este o caso em grande parte dos projectos executados nas escolas, principalmente se no soprojectos globais de escola, mas sim intervenes em domnios especficos de educao.

Um outro factor a ter em conta sobre a complexidade dos planos que, muitas vezes, ela decorreda natureza inclusiva das polticas mais gerais em relao aos projectos mais especficos.Imagine-se uma poltica nacional de reajustamento dos currculos. Ela ter as suas orientaes efinalidades, os seus objectivos gerais, os seus objectivos especficos e um conjunto de aces

respectivas. Uma dessas aces pode ser a definio de referenciais, digamos, para as reasCurriculares No Disciplinares. Esses referenciais definiro tambm os seus objectivos, as metas aatingir e as aces a desenvolver. As actividades concretas dessa medida, isto , as suas acesso, basicamente, os projectos desenvolvidos nas escolas, por exemplo, na rea da educaopara a sade, ou na rea do empreendorismo, para citar apenas dois de uma grandemultiplicidade de casos possveis.

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Figura 9. Diferentes nveis de complexidade dos programas, polticas ou projectos

8Deve-se notar que, num caso e no outro, o estabelecimento de um plano de aco no dispensa nunca um planeamento de execuoque passa por escolher a perodos regulares todos os meses, todas as semanas e todos os dias os aspectos prticos do plano aconcretizar realmente no perodo. Trata-se, nesse caso, de procedimentos relativos animao e execuo do plano.


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Aquilo que para um programa nacional uma simples aco, no plano local um projecto comas suas orientaes e finalidades, os seus objectivos gerais, os seus objectivos especficos e asaces respectivas. No mbito desse projecto, a equipa responsvel poder ter de, por sua vez,pensar na finalidade ou razo de ser da actividade que lhe compete, nos seus objectivosoperacionais e nas actividades concretas a desenvolver dia a dia. Tendencialmente, portanto, acomplexidade deste nvel de planeamento menor do que a dos nveis que a incluem.

Um ltimo elemento que importa aqui referir a propsito da coerncia interna dos planos respeitaao cronograma. Um plano no se fica pelo enunciado das aces que se prope levar prtica.Geralmente prev igualmente o encadeamento entre elas. Naturalmente, a avaliao do

processo e os prprios resultados da actividade desenvolvida podem fazer com que se anulemaces que se revelem desnecessrias ou contraproducentes, bem como com que se lancemoutras no previstas inicialmente.Porm, o planeamento procura ir to longe quanto possvel em termos de previso do momentoem que cada actividade deve ser realizada, ainda que essa previso s muito raramente tenha

9que ser rgida . Isso deve-se no apenas a razes pragmticas de optimizao da utilizao dos

recursos e de oportunidades, mas tambm a razes lgicas de encadeamento de resultadosparcelares. Na verdade, a maior parte das vezes, um problema determinado d origem a um oumais objectivos e a uma ou mais actividades. Supe-se que estas produzam resultados nosproblemas iniciais, resolvendo-os ou modificando-os. Sucede que a resoluo de um problemanunca corresponde ao fim de todos os problemas, mas sim ao surgimento de novos, suposta edesejavelmente menos graves mas por vezes mais complexos. Assim, uma interveno prviapode ser a condio de uma interveno posterior, sem a qual esta no poderia ter lugar.Sucedem-se, pois, muitas vezes, linhas de problemas/objectivos/aces/resultados encadeadas

10umas nas outras de forma que deve ser coerente .

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Programa Projecto Actividade

Metabjectivo Geral Objectivo GeralObjectivos Especficos Objectivos Especficos Aco

Medidas ActividadesAces/Projectos

Figura 10. Projectos que se inserem em Programas decorrentes de Polticas Gerais


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10Alguns desses novos problemas so consequncias no pretendidas da aco, que exigem o lanamento de novos projectos especficos.

A no ser, na maior parte dos casos, quanto ao prazo para o fim do projecto.

Problema 3

Problema 2

Problema 1 Objectivo 1

Objectivo 2

Objectivo 3

Cronograma

Aco1

Aco 2

Aco 3

Resultado 1

Resultado 2

Resultado 3

T1

T1

T2

T2

T3

T3

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Figura 11. A projeco do encadeamento das aces no tempo

Animao e Execuo do Projecto


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2.3 Animao e Execuo do ProjectoNo caberia num texto como este a abordagem sistemtica da questo que acaba por decidir odestino de todos os projectos, por muita qualidade que apresentem no desenho e noenvolvimento dos agentes no processo de planeamento. Trata-se da implementao eexecuo das aces.

Cabe, no entanto, referir um conjunto de aspectos relevantes a esse propsito. O primeiro, porbvio que parea, no dispensa a recordatria: um projecto no se executa por si mesmo.

preciso que todos os intervenientes, e principalmente os mais responsveis, adoptemmecanismos prprios de controlo e acompanhamento da execuo das actividades previstas.Por muito empenhadas e responsveis que sejam as pessoas que tm a cargo a execuo deum conjunto de aces, o controlo por parte dos responsveis ou coordenadores de projectos particularmente importante.

Na realidade, o envolvimento das pessoas e a presso quotidiana que esse envolvimento gera,levam, muitas vezes, a focalizaes nas tarefas imediatas e retiram visibilidade sobre as prioridades

11de conjunto. Cabe ao responsvel fazer com que as equipas mantenham em vista o conjunto doprojecto tal como est desenhado ou como vai sendo ajustado em funo da avaliao.

Cabe tambm funo de controlo e promoo da execuo de projectos a tarefa depreservar as sinergias e as articulaes entre as diferentes actividades que podem compor um

mesmo projecto e entre as instituies ou sectores que so responsveis por diferentes domniosde aco. Numa lgica de articulao externa, dessa funo que se espera igualmente agesto das relaes de interface com outros projectos ou programas a decorrer no mesmocontexto.

Depois, retomando um tpico j repetidamente mencionado a outros propsitos, refira-se quequanto melhor o projecto tiver sido negociado e apropriado pelos intervenientes desde o

princpio, e quanto mais eles possam participar de forma aberta e transparente no processo,melhores tendero a ser os resultados. Para se conseguir esse envolvimento necessrio criarcertas condies, de que destacamos: (i) a atribuio de tarefas e responsabilidades a cadaparceiro ou a cada pessoa que, no fazendo parte do ncleo central da equipa do projecto,estejam envolvidos; (ii) a criao de mecanismos organizativos que dem expresso orgnica participao.

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dia, ampla e diversificada informao bibliogrfica.No abordaremos aqui as variveis relativas s qualidades necessrias a uma boa liderana, matria sobre a qual o leitor pode encontrar, hoje em

gesto de um projecto no basta garantir que as actividades so desenvolvidas da forma prevista,


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gesto de um projecto no basta garantir que as actividades so desenvolvidas da forma prevista,compete-lhe tambm assegurar que os resultados (esperados e no esperados, benficos e perversos,directos e indirectos, imediatos e mediatos) so apurados medida que vo sendo produzidos e que

so objecto de reflexo. A avaliao desempenha aqui um papel insubstituvel, pois nela que seinscrevem os instrumentos de acompanhamento do projecto. ainda da avaliao que se espera: (i) asistematizao das informaes resultantes da execuo do projecto, realizada a partir da respectivadescrio dos factos concretos e das representaes para (ii); os interpretar analiticamente e produzir,eventualmente, generalizaes e modelos que possam ser difundidos e disseminados de formaalargada e acessvel a contextos mais vastos do que o da interveno concreta.

Critriosde Avaliao

EficciaEficincia

Controlo de realizao e desempenho

Integrao sectorialParticipao

Apuramento de resultadosNegociao Processual

Devoluo e replicao de resultadosTransferncia de resultados

neste domnio que a avaliao adquire a sua relevncia maior. Est em causa neste ponto averificao da efectividade do projecto e dos resultados e impactos. Utilizam-se aqui dois critriosprincipais e dois acessrios.

Um dos critrios acessrios o do profissionalismo isto , competncia tcnica, empenhoprofissional e correco tica com que todos os actores, incluindo eventuais voluntrios, seenvolvem no trabalho e cumprem a misso colectiva e individual (sendo que neste aspecto aunidade pode no ser uma pessoa, mas uma equipa) que lhes est cometida.

O segundo dos critrios acessrios o da aderncia dos destinatrios s actividades do projecto.Para ter qualidade, um projecto deve ser capaz de suscitar a participao efectiva daqueles com

Figura 11. Construo da execuo das aces de um projecto


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com quem visa trabalhar. Se as taxas de execuo financeira dos projectos nos costumam daruma indicao aproximada da efectiva realizao das actividades propostas, as taxas deexecuo fsica so uma medida da aderncia dos destinatrios aos projectos e s aces quedesenvolvem.

A aderncia, no sentido proposto, um indicador da eficcia geral do projecto, a qual constituium critrio principal de avaliao. No basta que as pessoas adiram. preciso que as mudanasprojectadas se produzam efectivamente. A eficcia a noo que designa a relao entre os

objectivos definidos e os resultados alcanados. Em projectos educativos nem sempre fcilisolar os efeitos especficos, dado que mltiplos factores, que o projecto no controla, interferemnos grupos e nos contextos que so objecto da interveno.

A utilizao de questionrios para aferir a opinio dos intervenientes e dos destinatrios acercados efeitos e contributo dos projectos para a resoluo dos problemas identificados umcontributo para uma aproximao eficcia. Existem tambm outras metodologias mais

sofisticadas, como sejam a das projeces economtricas e a da utilizao de grupos decontrolo. As primeiras so construes matemticas nas quais a equao composta pelocomportamento de um conjunto de variveis consideradas relevantes na ausncia do factorprojecto, em comparao com o comportamento dessas mesmas variveis afectadas pelodito factor. No caso dos grupos de controlo trata-se de constituir dois grupos populacionaishomogneos, um dos quais submetido interveno do projecto e o outro no. A comparaoentre as caractersticas pertinentes dos dois grupos antes e depois do projecto d conta (supe-se) dos respectivos efeitos especficos.

O segundo critrio principal o da eficincia. Esta refere-se relao entre a eficcia e os meiosutilizados. Muitas vezes confunde-se a eficincia com a economia do projecto. Na verdade, nose trata apenas de saber se o projecto se conteve dentro das balizas de recursos pr-definidos (oque tambm importa aferir), no basta saber se os objectivos esto a ser atingidos, preciso

tambm determinar se os mesmos resultados no poderiam ser alcanados, preservando aqualidade do processo, de uma forma mais econmica ou, o que vem a dar no mesmo, se comos mesmo recursos no se poderiam atingir objectivos mais amplos.

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AVALIAOAo longo da abordagem de cada uma das etapas do planeamento fomos referindo os critriosde avaliao, isto , fomos enunciando as questes centrais que em cada etapa, a avaliaodeve colocar ao processo de planeamento e execuo dos projectos. Procurou-se sempreevidenciar a importncia da avaliao, a outra face da moeda de um projecto, pela qual se

12pode determinar a qualidade do mesmo em contexto educativo . Importncia, desde logo, por

evidenciar os resultados da interveno: a avaliao no apenas permite verificar os resultadosobtidos, constituindo-se em auxiliar precioso de prestao de contas que torna maistransparentes e comparveis as intervenes e os respectivos mritos, como ainda potencia acapacidade negocial e de participao dos intervenientes e das populaes, fornecendoinformao de forma partilhada e promotora da igualdade de capacidades e conhecimentos.Para alm disso, a avaliao o principal instrumento de apoio replicao e reproduoalargada das boas prticas, porque permite compreender tanto os sucessos como os insucessos

das aces desenvolvidas.

Para que esta misso possa ser convenientemente cumprida, necessrio planear, desde oincio, a avaliao. Em primeiro lugar, h que saber exactamente para que se pretende avaliar oprojecto, quais so os objectivos da avaliao. Normalmente possvel distinguir dois grandesobjectivos: (i) a prestao de contas s entidades que financiam as intervenes e/ou quetutelam as entidades promotoras; (ii) a construo de mecanismos de auto-correco doprojecto a partir daquilo que os agentes envolvidos aprendem sobre o que est a acontecer. Estesdois objectivos no so mutuamente exclusivos, sendo o mais comum que o processo dereflexo/aprendizagem aproveite os elementos recolhidos e tratados para efeitos de prestaode contas.

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igualmente vlido em muitos outros domnios.Repetimos que, na verdade, com pequenos ajustamentos e afinamentos do tom, o que aqui se disse para projectos na rea da educao


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DEFINIR no INCIO do PROJECTO

Objectivos

Indicadores

Dimenses de Incidncia

Metodologias de recolha e anlise de dados

Intervenientes e Organizao

ProdutosRelao com o planeamento e a gesto

Quanto s dimenses do projecto que so objecto da avaliao, usual considerarem-se

quatro, podendo a avaliao incidir sobre todas ou apenas uma parte delas. Falamos dosimpactos, da realizao, da operacionalizao e da concepo da interveno.

Como j foi referido, se os objectivos da avaliao so essencialmente os da prestao decontas, as dimenses dos impactes e da realizao sero os mais relevantes. Se, pelo contrrio, aavaliao tem carcter mais formativo, todas as dimenses importam. Diz-se, no primeiro caso,que estamos perante uma avaliao sumativa (termo emprestado avaliao deconhecimentos corrente na educao), e no segundo caso que se trata de uma avaliaoformativa e processual.

Especificamente, em cada uma das dimenses tende a colocar-se em relevo os seguintesaspectos:

Na avaliao de impactes focam-se as mudanas durveis produzidas no contexto departida. A comparao entre a situao inicial, tal como o diagnstico a caracterizou, e asituao de chegada, d uma noo do que se alterou na realidade objecto dainterveno. Mas para avaliar os impactes preciso ir mais longe e determinar quais dasmudanas produzidas iro perdurar. Por outro lado, preciso ter em conta que algumasmudanas no se produzem no imediato o que particularmente verdade no caso daeducao, cujos impactes principais s se medem totalmente na qualidade de vida dos

alunos e na qualidade da sociedade no futuro pelo que se torna necessrio construirmodelos tericos que permitam aquilatar do potencial de produo de impactes diferidosno tempo;

Figura 12. A projeco do encadeamento das aces no tempo

A avaliao da realizao, refere-se essencialmente aos nveis de execuo das actividades


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previstas e aos resultados de tipo mais imediato que ela produziu;

A terceira dimenso a da operacionalizao e gesto. Trata-se neste caso de verificar se osprocessos de gesto, divulgao e organizao do projecto facilitaram a prossecuo dasactividades e, da, a concretizao dos objectivos;

Por fim, a quarta dimenso a da avaliao da concepo do projecto, isto , do seuprocesso de planeamento, da adequao e rigor das suas ideias fundadoras e das suas teoriasimplcitas e explcitas.

Se o diagnstico correcto, se as orientaes gerais so coerentes e respondem a essediagnstico adequadamente, se os recursos so os necessrios e se os objectivos se ajustam smudanas necessrias, ento os resultados esperados sero alcanados. nesse sentido que sediz que a avaliao percorre todas as etapas do planeamento em sentido contrrio: apuram-seos impactes e os resultados e verifica-se em que medida eles corresponderam ou se desviaram

do inicialmente previsto. Se existiram desvios, procura-se saber se estes decorrem de erros naexecuo do projecto, ou de deficincias na gesto. Por fim, se tudo o resto tiver corrido conformeo programado, questiona-se o rigor e preciso das teorias que estruturam as grandes opestomadas e o diagnstico que inspirou essas teorias.

Sendo certo que tambm se podem observar impactes e resultados a meio percurso do projecto,a avaliao sumativa tem o seu tempo privilegiado aps o respectivo termo. s avaliaes

realizadas nesse tempo chama-se avaliaes ex-postou finais.

No plo oposto, muitas vezes com o intuito de aquilatar da qualidade do desenho do projecto,avaliam-se as dimenses da concepo e operacionalizao antes de iniciar a actividade,procurando sondar as respectivas potencialidades e obstculos. A esse tipo de avaliaocostuma chamar-se ex-ante ou prvia. No caso da anlise prospectiva a avaliao prvia incidetambm sobre os impactes, neste caso virtuais.

As avaliaes on-going ou de acompanhamento abrangem as quatro dimenses ou reas deincidncia, embora a avaliao dos impactes apenas se possa completar na fase final doacompanhamento ou mesmo depois de findo o projecto. Na maioria dos casos, quando osprojectos desenvolvidos nas escolas so resultado da vontade da prpria escola em tomar umainiciativa prpria ou em responder a uma medida que lhe proposta, a avaliao de

acompanhamento a mais recomendada, numa lgica de investigao-aco.

Abordado o problema dos objectivos e das dimenses de incidncia, passemos aol t d li d i t i t d i t t b


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Em qualquer das modalidades, h que tomar decises sobr

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