GV-executivo VOLUME 16, NÚMERO 6 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2017

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C O N H E C I M E N T O E I M P A C T O E M G E S TÃ O

VOLUME 16, NÚMERO 6NOVEMBRO/DEZEMBRO 2017

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O FUTURO DO TRABALHO

A ECONOMIA DEPOIS

DE 2018

ELIANE SANTOS, DIRETORA DE SUPPLY CHAIN DA BASF, MOSTRA QUE LUGAR DE MULHER É, SIM, NO CHÃO DE FÁBRICA

CADEIAS GLOBAIS | LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO | GESTÃO DE RISCOS | CUSTOMER SERVICE | DESAFIOS DA EXPORTAÇÃO

NO BRASIL | INTELIGÊNCIA EM COMPRAS | IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS

ESPECIAL

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SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA

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ENTREVISTA

O mundopede novasleituras.

www.pwc.com.br/imperativos-negocios

(substantivo feminino)trans•for•ma•ção

Termos relacionados: Transformar o capital humano, crescer e criar vantagem competitiva, otimizar deals, transformar dados em oportunidades de negócios.

Do latim TRANSFORMATIO. Qualquer tipo de alteração que modifica um sistema dando uma nova forma, aspecto, molde ou aparência a partir de um fenômeno de mudança. Uma visão inovadora sobre novos modelos corporativos, alinhando talentos à estratégia de crescimento da sua empresa para impulsionar ainda mais seus negócios. Tudo isso aproveitando oportunidades que criam valor nos mais diferentes cenários, explorando seus pontos fortes e gerando um crescimento contínuo.

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| 2 GVEXECUTIVO • V 16 • N 6 • NOV/DEZ 2017

| EDITORIAL

GVEXECUTIVO • V 16 • N 6 • NOV/DEZ 2017 3 |

NAS ENGRENAGENS DOS NEGÓCIOS

A GV-executivo fecha sua última edição deste ano com um caderno especial sobre supply chain, operações e lo-gística. Não muitos anos atrás, essas áreas eram sinônimo de “chamar caminhão”, como diz nossa entrevistada Eliane Rodrigues dos Santos, recém-promovida à diretora de logística da Basf para a América do Sul. Hoje, elas têm relevância estratégica e abrangem uma multiplicidade de questões essenciais para os negócios, como veremos nos artigos a seguir.

Cristiane Biazzin discute como as competências exigidas nesses campos são mais complexas atualmente. Em tempos em que as cadeias de suprimento se tornam globais, surgem novos desafios, tema de três artigos: Renata Peregrino de Bri-to defende a importância de se assegurar o respeito aos Direitos Humanos; Andrew Beheregarai Finger analisa as disputas de poder pela apropriação de valor agregado; e Susana Carla Farias Pereira e Luís Henrique Pereira revelam como lidar com os riscos maiores de ruptura nas empresas conectadas mundialmente.

Não há dúvidas entre os gestores das áreas de que novas ferramentas que vêm surgindo, por exemplo, para um pro-cesso de planejamento integrado, estão melhorando a gestão das operações. No entanto, questiona Marcelo Scarcelli, por que as empresas falham tanto em sua implantação? Conflitos de interesse impedem que sejam bem-sucedidas, argumenta.

No artigo de Priscila Laczynski de Souza Miguel e Paulo Fernandes, vemos que as vendas on-line aumentaram signi-ficativamente a oferta de produtos e sua redução de custo, mas é preciso investir em novos sistemas de logística. Na ques-tão da exportação, demonstram Alexandre Pignanelli, Juliana Bonomi Santos e Dafne Oliveira Carlos de Morais, o baixo know-how é o que impede o avanço das pequenas, médias ou grandes empresas. Fechando esse caderno especial, o artigo de Fabio Campos Tescari e Eduardo Antonio Scalese Junior mostra que o customer service precisa conectar a área comer-cial à cadeia produtiva para proporcionar atendimento integral e flexível.

Nesta edição, contamos ainda com a colaboração de Claude Machline, professor emérito da FGV EAESP, que faz um tributo aos professores fundadores da EAESP. E nós fazemos aqui um tributo ao professor Claude Machline, que fundou a área de operações e logística no Brasil. Obrigada, professor Machline. Seus ensinamentos foram profícuos e geraram tanto conhecimento quanto melhores práticas em supply chain, logística e operações.

Completam esta edição as colunas: Um bom negócio?, por Samy Dana, em Fora da Caixa; E depois de 2018?, por Paulo Sandroni, em Economia e Prepare-se para o futuro do trabalho, por Sofia Esteves, em Projeto de Vida.

Neste último número, aproveitamos para agradecer a todos os autores, que abraçaram o novo projeto da GV-executivo e auxiliaram em sua realização. Aos membros dos cursos do Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade (MPGC), pelo apoio no conteúdo editorial, ajudando a consolidar a periodicidade bimestral da publicação. Aos patrocina-dores que contribuíram conosco em 2017, PricewaterhouseCoopers (PwC), Mestrado Profissional em Gestão para a Com-petitividade (MPGC), Centro de Excelência em Varejo (GVcev) e Curso de Especialização em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde (CEAHS), por acreditarem no propósito da GV-executivo de produzir e disseminar o melhor co-nhecimento em Administração, contribuindo para o crescimento da área. À toda a equipe RAE-Publicações, pelo esforço e comprometimento na produção da revista. E, por fim, aos leitores, a quem dedicamos nosso trabalho diariamente. Espe-ramos que continuem conosco no próximo ano.

Com esperança, feliz 2018!

Maria José Tonelli – Editora chefeAdriana Wilner – Editora adjunta

| CONTEÚDO

CADERNO ESPECIAL > SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA

Desafios da gestão de riscosSusana Carla Farias Pereira

e Luís Henrique Pereira

Entre o saber e o fazerMarcelo Scarcelli

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Serviço completoFábio Campos Tescari

e Eduardo Antonio Scalese Junior


Vias para o comércio eletrônico

Priscila Laczynski de Souza Miguel e Paulo Fernandes

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Falta experiência para exportar

Alexandre Pignanelli, Juliana Bonomi Santos e Dafne Oliveira Carlos De Morais

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CADERNO ESPECIAL > SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA

Inteligência em comprasCristiane Biazzin

44Movimentações

das cadeias globaisAndrew Beheregarai Finger

ENTREVISTA > ELIANE RODRIGUES DOS SANTOS

52 EconomiaE depois de 2018? - Paulo Sandroni

53 Fora da caixaUm bom negócio? - Samy Dana

54 MemóriaAdeus aos seis professores fundadores - Claude Machline

55 Projeto de vidaPrepare-se para o futuro do trabalho - Sofia Esteves

COLUNAS

Mulher de fibraAdriana Wilner

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Pegada socialRenata Peregrino de Brito

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AÇÃO


| ENTREVISTA • ELIANE RODRIGUES DOS SANTOS

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A s mulheres representam 37% dos alunos matriculados nos principais cursos universitários de supply chain do mundo, de acordo com uma pesquisa da comunidade de aprendiza-gem SCM World. No entanto, elas ocupam apenas 5% das posições de liderança na área nas 500 maiores corporações mundiais listadas pela revista Fortune.

A niteroiense Eliane Rodrigues dos Santos é uma delas. “Recém-pro-movida à Diretoria de Logística da BASF para a América do Sul, Eliane as-sume a nova responsabilidade a partir de janeiro de 2018. Será responsável por gerenciar cerca de 400 colaboradores em 18 unidades produtivas que fabricam milhares de produtos, das tintas Suvinil a defensivos agrícolas.

Formada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), com mestrado em Transporte e Logística pela sueca Chalmers University of Technology, Eliane trabalhou por um breve pe-ríodo na IBM antes de entrar na BASF, em 1998, mudando-se para São Paulo. Foi uma das primeiras mulheres gerentes na área de supply chain da empresa no Brasil. No início, teve de lidar com preconceitos, como quando pediram para ela trazer “um cafezinho” em uma reunião. Hoje, as mulheres ocupam 37% dos cargos de liderança em supply chain na BASF e são 50% dos candidatos em potencial para a área.

Nesta entrevista exclusiva à GV-executivo, Eliane fala sobre o papel das mulheres em supply chain e discute os desafios para a área no Brasil.

| POR ADRIANA WILNER

MULHER DE FIBRA



NO PASSADO, AS ÁREAS OPERACIONAIS ERAM CONSIDERADAS LUGARES DOS MACHÕES, DOS FORTÕES, DA PEÃOZADA. QUESTIONAVAM: “O QUE MULHER TEM A VER COM ESSE UNIVERSO?”

GV-executivo: Como você enxerga a baixa participação das mulheres na área de supply chain?

Eliane: Quando vou para o exterior, sempre me perguntam: “Deve ser difícil no Brasil. Machista aquele país, não é?”. Isso é verdade em alguns aspectos, mas aqui a mulher acaba tendo de trabalhar. Em raras famílias o homem banca as des-pesas sozinho. Hoje, as empresas estão abrindo bastante a cabeça para o tema da diversidade. Na BASF, 37% dos líderes de primeiro e segundo níveis de gerência na área de supply chain são mulheres. No pipeline de candidatos potenciais, o percentual já virou 50%. Por exemplo, temos o Women in Business, um grupo que tenta aumentar a participação de mu-lheres, e um programa chamado Equili-bre, com política de flexibilidade de ho-rário e home office uma vez por semana. A empresa tem ganhos em contar com um time mais diverso. Deveria promo-ver, não só aceitar que isso existe.

GV-executivo: Na época em que você estudava Engenharia, qual era a proporção de mulheres para ho-mens no curso?

Eliane: Baixíssima. Devia ser menos de 10% no curso básico, que juntava to-das as Engenharias. Na especialidade de produção, esse percentual era um pouco superior, entre 20 e 30%. Havia um ques-tionamento das próprias mulheres sobre o que a gente acha que é ou não capaz: “Isso aqui não é coisa para uma menina fazer”. Acho que as novas gerações es-tão atropelando esse tipo de preconceito.

GV-executivo: E no início da carrei-ra, qual foi a proporção de mulheres para homens?

Eliane: Quando eu entrei na lide-rança, era zero. Zero!

GV-executivo: Zero de mulheres? Eliane: Sim. No início da minha

carreira, presenciei situações em que era muito subestimada.

GV-executivo: Quais situações?Eliane: Por exemplo, ao chegar a

uma reunião, a pessoa olha para você e pede para que faça “um cafezinho”. Não te conhece, mas parte do pressu-posto de que só pode ser a secretária. No passado, era assim: se aparecia uma mulher na liderança, não se dava nada por ela. E em áreas operacionais, tipo logística, produção, supply chain, mais ainda. Pensavam: aqui são os machões, os fortões, é o chão de fábrica, a peão-zada. Eles tinham um preconceito for-te, questionavam: “o que mulher tem a ver com esse universo?”.

GV-executivo: E o que você tinha (e ainda tem) de fazer para ser va-lorizada?

Eliane: Você tem de se provar um pouco mais, às vezes. Não é com todo mundo, mas de vez em quando você encontra uma pessoa que é mais “dinossáurica”, com um pensamen-to mais antigo... Dentro da BASF, a cultura é bastante aberta. Mas estive numa conferência recentemente, nos Estados Unidos, conversei com cole-gas da área de supply chain e várias falaram: “sou a única mulher naque-la empresa”.

GV-executivo: De acordo com a publi-cação Industry Week, 81% dos profissio-nais da área de supply chain acreditam

que as mulheres tenham habilidades naturais diferentes das dos homens, e 91% consideram essas habilidades vantajosas para trabalhar na área. Você compartilha dessa visão?

Eliane: Eu não acredito nesse tipo de coisa. Temos de ser autênticas com o acreditamos e fazer nosso trabalho o melhor possível. Acho que a gente não precisa se transformar em homem para fazer nada. Cada um tem o seu estilo. Tem muito preconceito. Só porque é mulher é uma menina bobinha e boazi-nha que não sabe falar na reunião? Nem sempre. Tem cara que também fica in-seguro. Tem de buscar saber: como é o trabalho de supply chain? Qual é o tipo de perfil? Quais são as demandas? Tenho essas características? A área me interessa? O meu chefe falava: “Para mim, todo mundo é anjo”. Acho que tem de fazer o trabalho, pronto.

GV-executivo: Você tem filhos?Eliane: Tenho dois filhos pequenos.

E não é fácil. Eles estão na escola em horário integral e quem leva, quem busca, quem vai ao médico, quem con-versa, quem passeia junto, quem faz qualquer atividade, somos eu e o meu marido. Dedicamos o resto do tempo para estarmos presentes.

GV-executivo: Mas nem toda empre-sa é compreensiva com quem tem filhos, não é?

Eliane: É uma visão de curto pra-zo. Amanhã ou depois, vai perguntar: “Cadê aquelas mulheres que estavam aqui no pipeline?”. Não tiveram opor-tunidades. A empresa perde também. Quem tem filhos aprende a trabalhar de uma forma mais eficiente para


FOTO: DIVULGAÇÃO

RAIO X Eliane Rodrigues dos Santos.

Nascida em 30/03/1972.

Graduada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), em 1996.

Mestrado em Gerenciamento de Transportes pela Chalmers University of Technology, na Suécia, em 1998.

Diretora de logística corporativa da BASF para a América do Sul.

conseguir ter o seu tempo. E mesmo que não tenha família, qual é o ponto de você morrer trabalhando? Faz sentido a pessoa ficar socada 15 horas dentro da empresa de segunda a segunda? Algo está errado, tem de repensar e procurar alguma ajuda porque não está legal.

GV-executivo: Assim como a partici-pação das mulheres cresceu, a área de supply chain mudou muito desde que você começou a trabalhar, não?

Eliane: Na época em que comecei, já estava aparecendo muita teoria em supply chain, especialmente nas dis-ciplinas de produção. Só que, de fato, dentro da empresa, você não encontra-va nada. Quando vim para cá, eu fui implementar S&OP. Eu pensava: “É uma técnica fantástica para melhorar o planejamento integrado. Vai dar certo, eu li, estudei, a coisa funciona”. Mas quando ia tentar vender isso interna-mente, encontrava líderes que nunca tinham ouvido falar do assunto e di-ziam: “Isso aqui não deve ser tão im-portante, eu sempre fiz de outro jeito”. A inserção dos temas de supply chain aconteceu para valer no início dos anos 2000, quando algumas empresas já ti-nham se reformulado com áreas ditas supply chain. Antes, era tudo espalhado no marketing, nas vendas, no controle. Não tinha nem por onde começar. Hoje em dia, se não tiver um fluxo bem de-senhado, tudo “escritinho” para seguir o processo, você está morto.

GV-executivo: Não dá para per-der tempo.

Eliane: Antigamente, o mercado era protegido, a margem era alta, o que cobria ineficiência de tudo quanto é área. Agora está mais apertado. Se todo mundo já está em condições iguais no mercado, o preço é igual, o produto é igual, o cliente vai comprar, às vezes, um serviço melhor. Aí você olha o seu serviço e está um desastre. O cliente

te deixa porque alguém entrega mais rápido ou é mais confiável. Então, abre-se um espaço para a mudança e se começa a estruturar o supply chain. Hoje, a expectativa é ainda mais alta: “Quero ver na minha tela se a enco-menda está atrasada, se está on time, quero ter alerta como cliente, quero rastreabilidade dos produtos”. Novas demandas vieram com a tecnologia e puxaram a necessidade de você estru-turar melhor tanto a parte organizacio-nal quanto a parte de sistemas que dão apoio a isso tudo.

GV-executivo: Como conseguir essa integração em toda a cadeia?

Eliane: Não adianta querer se inte-grar com seus parceiros se a empresa não estiver internamente bem integra-da e transparente. Não funciona. Pri-meiro, a situação dentro de casa deve estar bem resolvida. Depois, pode-se começar a trabalhar as pontas. E cada empresa tem necessidades diferentes.

As pessoas, às vezes, acham que só vão encontrar questões técnicas na área. Não é verdade. Precisam tam-bém entender do negócio como um todo para ter uma estratégia coeren-te. Quem são os clientes? Onde es-tão as oportunidades de crescimento? Quais custos devem ser reduzidos? Indústrias de bens de consumo já fi-zeram esse movimento. Não adianta vender para o distribuidor, o super-mercado, a padaria... Precisam sa-ber se o consumidor está compran-do aquilo. Senão, ele só joga estoque na cadeia.

GV-executivo: Para isso, o distri-buidor tem de compartilhar as in-formações dos clientes. Isso não é um tabu no Brasil?

Eliane: Sim. Fazer parcerias na ca-deia implica ter transparência e acor-dos mais a longo prazo, o que, cul-turalmente, não é fácil no Brasil. De qualquer maneira, acho que o tema



caminha. Tem de ter mais integração, mas entender que, para alguns parcei-ros, o momento não é agora. É preci-so trabalhar com a realidade. Há al-guma estratégia possível para mudar a situação? Se tem, ótimo! Vamos em frente. Se não tem, aceita a restrição temporária e vê o que pode otimizar. Sempre tem o que melhorar. Passa um ano, você olha de novo: “Agora, será que dá para integrar essa parte da ca-deia?”. Falo pela minha experiência, quando você é novo, tem a expecta-tiva de que está tudo no livro, vamos fazer e amanhã está resolvido. E não é bem assim. Você caminha um pou-co, às vezes acontece algo que te leva a dar um passo atrás, espera mais um pouquinho, avança de novo. No final, progride na direção correta, mas não linearmente.

GV-executivo: Nas cadeias de que participa, a BASF tem um papel im-portante. Isso facilita a gestão?

Eliane: No supply chain, você sem-pre tem de fazer uma análise crítica e cuidadosa no fornecimento. Um deta-lhe ao qual você não dá importância pode ser fatal ao negócio. Anos atrás, começamos a fazer uma análise de quais matérias-primas tinham pou-cos fornecedores e para quais produ-tos elas se destinavam. Descobrimos que, em alguns casos, a matéria-prima representa um pequeno percentual das compras, mas, se o fornecedor falhar, eu perco 50% do meu faturamento por causa daquele pó de pirlimpimpim que não tenho quem mais me entregue. É preciso entender a cadeia de forneci-mento e bolar estratégias que sejam adequadas para cada grupo de material.

GV-executivo: Na questão socioam-biental, como garantir que a cadeia inteira respeite determinadas con-dições de trabalho?

Eliane: Como a BASF é uma empre-sa química, os requerimentos internos de segurança, saúde e meio ambiente são mais altos do que se veria nos bom-beiros ou na legislação. É um desafio encontrar parceiros que conseguimos homologar na parte de transporte e armazenagem. Limita e até aumenta custos, porque poucas empresas ofe-recem esse serviço. Mas é um tema que levamos muito a sério. Você não pode fazer um trade off com esse tipo de coisa. É a sua licença para trabalhar que está em jogo.

GV-executivo: Quais são os prin-cipais desafios para a área de supply chain?

Eliane: No Brasil, a primeira questão é que muitas empresas não têm proces-sos de supply chain bem estruturados. A segunda questão é a mão de obra. Transportadoras oferecem softwares maravilhosos com alertas baseados em toda a informação da distribuição. Na prática, não funciona tão bem, porque depende de o motorista apertar um bo-tãozinho X, o que esbarra na falta de preparo dos trabalhadores mais opera-cionais e em um problema cultural, de comprometimento. Outro desafio é a ampliação dos canais de venda. Antes, eu fazia minha planilha com base nos distribuidores. Agora, tem o canal do e-commerce, a venda na promoção de uma outra rede. A complexidade au-menta. Big Data e Omnichannel tra-zem um novo desafio. Como eu traba-lho com essa massa de dados? Surgem até novas atividades e profissões liga-das a essa área.

GV-executivo: O que você recomen-da aos jovens que queiram trabalhar na área de supply chain?

Eliane: Primeiro, o supply chain abre portas para você conhecer o ne-gócio de forma rápida. Muitas vezes,

quem está entrando no mercado de tra-balho acha que é uma área muito ope-racional, mas não é verdade. Tem uma relevância estratégica. Segundo, não é um segmento que tem muitas pessoas. Se você se qualifica, consegue oportu-nidades rapidamente. Terceiro, muita gente esquece que a área exige não só competências técnicas. Por vezes, as comportamentais pesam mais. Na par-te técnica, há vários caminhos, desde o mais tradicional ─ que é cursar En-genharia de Produção ─ até cursos de extensão e certificações. Como a fun-ção tem muito contato internacional, precisa investir na fluência em inglês e espanhol. Além disso, é necessário entender do negócio como um todo: como é o mercado, como a empresa ganha dinheiro, quem decide o quê. Das competências comportamentais, enfatizo, primeiro, o foco no cliente. Depois, tem de saber se comunicar em diferentes níveis. Supply chain fala com produção, marketing, ven-das, com o cara da liderança e do ca-minhão. Precisa ter orientação a pro-cessos, tem de entender de onde vem e para onde vai. Senso de urgência, capacidade analítica e de decisão tam-bém são muito importantes. A atitude de dono é o que resume o que estou querendo dizer. Ser proativo e tomar uma decisão rápida. O que eu deveria fazer se esse negócio fosse meu? Pega e faz, não fica só pensando, esperando alguém te falar. E precisa ter resiliência sob pressão. Tudo que dá errado aca-ba no supply chain. “Tem demais”: foi o supply chain que “entrou” demais. “Tem de menos”: foi o supply chain que não trouxe mais. Você vai estar no meio de conflitos, às vezes, entre áreas, então tem de saber se manter calmo e centrado.

ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo > [email protected]


mailto:[email protected]

| CADERNO ESPECIAL • SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICACE


34Falta experiência

para exportar

12Entre o saber

e o fazer

39Inteligência em compras

16Desafios da

gestão de riscos

44Movimentações

das cadeias globais

22Vias para o

comércio eletrônico

48Pegada

social

28Serviço

completo


CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • ENTRE O SABER E O FAZER

ENTRE O SABER E O FAZER


| POR MARCELO SCARCELLI

Há alguns anos, quando cursava o mestrado em Economia, um dos meus professores compartilhou um pensamento que carre-go comigo até hoje, tanto em minha vida como executivo quanto dentro da sala de aula como professor: quando quiser de-senhar bem uma situação ou um proble-

ma a ser analisado, comece pelos seus extremos. Essa frase torna-se poderosa ao analisar os caminhos e as oportunida-des na gestão das cadeias de suprimentos das organizações. Navego, neste artigo, pelos extremos como parâmetros para a busca do balanço entre o ideal e o viável, considerando as peculiaridades de cada empresa.

OLHAR AOS POLOSComecemos pelo extremo do futuro, no limite possível

das tendências e novidades tecnológicas. Lá estão as so-luções e os processos que vão atender aos consumidores por meio de diferentes canais de distribuição, eliminar in-termediários, usar tecnologias para gerir automaticamente armazéns, utilizar novos veículos e formas de entrega, em-pregar maneiras diferentes para reabastecer lojas e usar de modo desproporcional a tecnologia e a informação. Tudo

Ninguém tem dúvida dos benefícios de um processo de planejamento integrado para a gestão de operações,

mas conflitos de interesse impedem que empresas sejam bem-sucedidas em sua implementação.

isso para atender aos consumidores que buscam uma ex-periência diferenciada de compra, não necessariamente mais sofisticada, mas mais adequada às novas demandas por velocidade, praticidade e conveniência, sem nunca esquecerem do custo.

Modelos inovadores de cadeias de suprimentos devem sur-gir para atender à sede dos clientes por experimentar outras formas comerciais e capturar quase instantaneamente as ten-dências de consumo e as variações de demanda. Monetizando a conversa: novas soluções vão eliminar os custos que os con-sumidores não estão dispostos a pagar em um mercado cada vez mais competitivo e com amplo acesso à informação. Esse cenário faz da eficiência e da conectividade as únicas saídas para a sobrevivência rentável dos negócios.

Exercitando o antagonismo, miremos agora no outro extre-mo, no dos processos básicos da gestão da cadeia de suprimen-tos (ou da falta deles). Em vez de analisarmos as tendências e suas oportunidades, reflitamos sobre os desafios cotidianos das áreas de operações, aqueles que escutamos pelos cantos ou, às vezes, explicitamente em reuniões nem sempre produ-tivas. Entre eles: a desconexão entre a área comercial e a de operações; a falta de fluxo adequado de informações na em-presa; os custos adicionais incorridos por devoluções, estadias

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • ENTRE O SABER E O FAZER

É no intervalo entre o básico mal executado e a vanguarda mais sofisticada que se encontra o nível de maturidade operacional da maior parte das empresas.


e fretes expressos; as horas extras de produção; a falta de ta-lentos; os conflitos de prioridades; e o caixa consumido pelo excesso de estoque ou por sua obsolescência. Adicionando um aspecto mais humano, podemos ainda pensar no desgas-te dos times que precisam reprocessar estimativas de venda, executar compras e entregas urgentes e trabalhar longas horas apenas para cobrir as ineficiências do processo.

A ânsia dos gestores em evoluir da cena desoladora descrita rumo a uma operação mais eficiente me faz lembrar a céle-bre frase do jornalista americano Henry Mencken, que, em 1917, escreveu: “Para todo problema complexo existe sem-pre uma solução simples, elegante e completamente errada”. Com essa frase como pano de fundo, escuto frequentemente que a proposta ou panaceia universal para a cura de todos os males operacionais é a famosa implementação ou revi-são do processo de Sales and Operations Planning (S&OP), ou do Planejamento Integrado de Vendas e Operações, em uma tradução livre. Essas soluções são corretas, elegantes, mas não suficientes ou simples de serem implementadas.

EM BUSCA DE UM BALANÇOÉ na discussão sobre os processos para melhorar a ges-

tão das empresas e das operações (entre eles o S&OP) que reside o balanço entre os dois extremos que mencionei no início do artigo. Ou seja, é no intervalo entre o básico mal executado e a vanguarda mais sofisticada que se encontra o nível de maturidade operacional da maior parte das empresas.

O debate sobre a evolução do nível das operações é tão importante para o sucesso organizacional e tão vasto que não quero abordar o tema central deste artigo sem antes reforçar ou relembrar os benefícios de um processo de planejamento integrado bem executado. Recente publicação da Kinaxis – empresa canadense de soluções para gestão das cadeias de suprimentos – compilou 10 razões para as organizações executarem um processo de S&OP (ou qualquer que seja o nome dado a esse planejamento integrado). A publicação foi muito feliz em mesclar aspectos operacionais, financei-ros e de gestão entre os pontos listados a seguir:

Existe nessa lista algum benefício desconhecido ou novo? Ou, de forma mais simples, há algum gestor que ainda duvide das vantagens de uma operação mais integrada por meio de um processo de S&OP? Como as prováveis respostas foram sonoros ou íntimos "nãos", o que impede que empresas se-jam bem-sucedidas na implementação ou na gestão de seus processos de planejamento integrado? Afinal, os benefícios são claros e não existe complexidade processual em sua im-plementação. Qual é a causa raiz desse knowing-doing gap, ou seja, esse espaço entre saber o que deve ser feito e execu-tar o que precisa ser feito?

MAPEAR CONFLITOSOs anos de experiência e contato com várias empresas de

diversos segmentos no Brasil e no exterior me levaram à con-clusão de que há quatro grandes obstáculos que fazem com que as empresas fracassem na jornada rumo à melhor integração:

Alinhamento entre as diferentes áreas e funções;

Melhor processo decisório de toda a organização;

Mais visibilidade para a gestão;

Integração financeira da organização;

Introdução mais eficiente de inovações;

Mais responsividade no atendimento aos clientes;

Melhor monitoramento das operações;

Gestão de riscos financeiros e operacionais;

Clara atribuição de responsabilidades entre áreas e colaboradores;

Melhora do trabalho em equipe.


Particularmente, quando converso com gestores das mais diversas áreas, os dois últimos obstáculos são os que inspiram mais curiosidade. Acredito que seja porque são menos triviais e criam a oportunidade de desenvolvimento de grandes líde-res transformacionais. Eliminar os obstáculos de incentivos e os comportamentais exige sensibilidade muito aguçada e ca-pacidade de mapear os conflitos de interesse individuais que destroem a geração de valor para a organização. Minha refle-xão me leva à conclusão de que as formas de eliminar confli-tos de interesse são: o alinhamento de métricas operacionais ─ os indicadores propriamente ditos; a revisão dos processos de avaliação, para que, ainda que de forma parcial, reconheçam o resultado coletivo; e, por fim, o compartilhamento de objetivos.

Tudo isso pode soar bastante pessimista. Os gestores têm conflitos de interesse; nós não os reconhecemos ou não os percebemos, e, por isso, os resultados são afetados. Porém, gostaria de concluir de forma mais otimista. Se conseguir-mos entender quais são os reais conflitos de interesse em-butidos nas operações e nos processos das organizações ─ os processos e as métricas que desviam as pessoas de um resultado coletivo maior ─, poderemos, de fato, estabelecer mecanismos novos que nos levem ao extremo do sucesso profissional e pessoal. E é isso que nos motiva e nos dá es-perança nessa jornada ao futuro da gestão de operações.

MARCELO SCARCELLI > Professor da FGV EAESP > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Dan Ariely. Cuidado com os conflitos de interesse, 2011. Disponível em: ted.com/talks/dan_ariely_beware_conflicts_of_interest - V. G. Narayanan e Ananth Raman. Alinhando incentivos nas cadeias de suprimentos, 2004. Disponível em: hbr.org/2004/11/aligning-incentives-in-supply-chains - Dan Ariely. A taste of Irrationality, 2010.- John Westerveld. As 10 principais razões pelas quais você deveria executar o S&OP. Disponível em: kinaxis.com/en/campaigns/sales-and-operations-planning-article

Obstáculo de gestão da informação: as empresas têm dificuldades de trabalhar os dados e transformá-los em informação. Os acontecimentos no mercado ou em áreas específicas não fluem para dentro da organização para serem convertidos em análise e decisão. A organização, então, é surpreendida com má performance ou custos adicionais apenas quando já não pode fazer mais nada;

Obstáculos operacionais: são os desafios enfrentados na gestão do dia a dia das operações, como: falta de processos claros, falta de capabilidades, falta de clareza na forma de operar;

Obstáculos de incentivos: incentivos errados, respostas erradas. É da natureza humana. Em algumas ocasiões, as empresas têm mecanismos de remuneração e reconhe-cimento que levam suas equipes a tomarem decisões erradas, afetando suas operações;

Obstáculos comportamentais: são co-nectados aos obstáculos de incen-tivos. Trata-se dos processos e da cultura da organização que levam os times a comportamentos que destroem o valor nas operações. É a fal-ta de colaboração e de compartilhamen-to de informação entre diferentes áreas.

EXTREMOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

EXTREMO DO BÁSICO MAL EXECUTADO,

QUE DESTRÓI VALOR

EXTREMO DO POSITIVO, DA EFICIÊNCIA

E DO FUTURO

Desconexão entre as estratégias comerciais e operacionais;Falta de fluxo adequado de informações entre as áreas da empresa;

Custos extras de devoluções, estadias e fretes expressos;Horas extras de produção;

Falta de talentos;Conflitos de prioridades;

Consumo de caixa pelo excesso de estoque ou obsolescência.

Diversos canais de distribuição e segmentação das cadeias de suprimentos; Menos intermediários e mais agilidade;Proximidade da demanda instantânea por bens e serviços;Tecnologias de ponta em armazéns e veículos;Novas formas para abastecer lojas;Desproporcional uso de tecnologia de informação.

http://ted.com/talks/dan_ariely_beware_conflicts_of_interest

https://hbr.org/2004/11/aligning-incentives-in-supply-chains

http://www.kinaxis.com/en/campaigns/sales-and-operations-planning-article/


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DESAFIOS DA GESTÃO DE RISCOS


| POR SUSANA CARLA FARIAS PEREIRA E LUÍS HENRIQUE PEREIRA

Práticas recentes adotadas na gestão da ca-deia de suprimentos vêm ajudando as or-ganizações a melhorar seu desempenho e eficiência. A redução da base de forne-cedores, a terceirização das atividades de produção, a centralização da distribuição, a consolidação da indústria, a ampliação

da demanda, a adoção de práticas de produção enxuta, o desenvolvimento nos sistemas de transporte e a inserção de tecnologia da informação para integrar empresas permitem, de fato, ganho de vantagem competitiva. Mas, ao mesmo tempo, apresentam riscos e acabam por aumentar a com-plexidade e a vulnerabilidade das cadeias.

RISCOS INTERNOS E EXTERNOSA globalização da produção, do fornecimento de maté-

ria-prima e do mercado consumidor também vem transfor-mando a gestão de fornecimento e a demanda nas cadeias de suprimentos. Atualmente, as organizações buscam, em diferentes regiões do mundo, custos e preços mais baixos e qualidade superior em matérias-primas, produtos e servi-ços. Entretanto, estudos mostram que cadeias de suprimento globais são mais afetadas e estão mais sujeitas a riscos do que cadeias que operam localmente.

Com as cadeias globais, formam-se redes cada vez mais longas, complexas e com mais exposição a riscos.

As cadeias de suprimentos com conexões ao redor do mundo podem trazer vantagens competitivas, mas exigem atenção redobrada dos gestores, pois são mais sujeitas

a rupturas do que as que operam localmente.

Aumenta-se o número de elos a serem gerenciados e a di-versidade de contextos culturais, econômicos e políticos. Além disso, a busca por eficiência, redução de custos e, em alguns negócios (como o fast fashion) por agilidade tem le-vado as empresas a investirem em práticas de manufatura enxuta e de redução de estoques, o que aumenta sua vul-nerabilidade ─ e de suas cadeias ─, pois as possibilidades em lidar com erros e flutuações de demanda são reduzidas.

Além dessa complexidade resultante de fatores internos à cadeia, existe outro grupo, o de fatores externos, que tam-bém afeta a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos. Nesse grupo, encontram-se: eventos climáticos e desastres naturais, como a seca na Região Sudeste em 2015; ataques terroristas; eventos políticos, econômicos e sociais, como greves e crises financeiras; e eventos epidemiológicos, como a crise de síndrome respiratória aguda grave (SARS) na China, em 2003, e de H1N1 no Brasil, em 2009. Assistimos ao aumento da quantidade e frequência desses eventos que contribuem para rupturas e interrupções no fornecimento das cadeias de suprimentos, tornando-as mais vulneráveis.

As rupturas podem gerar impactos negativos no curto e, em alguns casos, no longo prazo, com aumento dos custos, abalo na confiança do consumidor e prejuízos à imagem e ao valor da marca. O primeiro quadro desse artigo apre-senta os impactos do rompimento da barragem de Fundão (Mariana, Minas Gerais), ocorrido em 5 de novembro de

https://pt.wikipedia.org/wiki/Mariana

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2015, para a empresa, sua cadeia, o meio ambiente, a eco-nomia do país e outras cadeias locais.

De acordo com uma pesquisa do Centro de Excelência em Logística e Supply Chain (GVCelog), da FGV EAESP, desenvolvida em 2016, executivos de empresas inseridas no contexto brasileiro identificaram os riscos de forne-cimento e de demanda como os principais após o risco país. Mundialmente, a última edição da pesquisa anual Allianz Risk Barometer, realizada com mais de 1.200 especialistas em riscos de mais de 50 países, apontou as interrupções dos negócios decorrentes de rupturas na cadeia de suprimentos como o principal risco corpora-tivo para 2017.

DESAFIOS PARA A ÁREADado o cenário desafiador, as tarefas de identificar, acompa-

nhar e compreender o comportamento dos riscos nas cadeias de suprimentos, a fim de propor formas de gestão e mitigação

dessas incertezas, são de fundamental importância para a competitividade das cadeias e das empresas que as compõem.

Alguns modelos propõem uma sequência que passa pela identificação dos tipos específicos de riscos de ruptura, análise de como a cadeia está preparada para enfrentá-los e, por fim, elaboração de planos de mitigação. Como boa parte dos riscos de ruptura é de difícil prevenção e muitas vezes não pode ser totalmente antecipada, é fundamental elaborar planos que ajudem as cadeias a absorver os impac-tos decorrentes de uma ruptura.

Alguns desafios que se colocam para uma gestão de riscos adequada: avaliar com precisão os impactos de uma ruptu-ra; conhecer as diversas formas de gerir o risco na cadeia; e justificar economicamente a necessidade de investimen-tos em planos de contingência.

Uma visão prática sobre a mitigação de riscos parte do pressuposto de que riscos podem ser identificados e ações rea-lizadas para reduzi-los. A contenção de riscos deve iniciar-se

MEIO AMBIENTE- Despejo de mais de 10 milhões de m3 de rejeitos de mineração;

- Contaminação de mais de 700 km de cursos d’água;

- Impacto nas atividades de pesca e agricultura.

EMPRESA E SUA CADEIA- Paralisação total da produção de minério de ferro;

- Licença de 80% dos funcionários e, em seguida, demissão de 40% deles;

- Prejuízo de US$ 6,39 bilhões no ano fiscal de 2016;

- Inadimplência com credores;

- Produção afetada em outras minas da Vale (queda de produção de três milhões de toneladas em 2015 e de nove milhões de toneladas em 2016);

- Produção da Samarco na unidade de Ponta Ubu, no Espírito Santo, interrompida no primeiro trimestre de 2016 (fim dos estoques);

- Queda na cotação das ações da Samarco.

ECONOMIA- Expectativa de alteração de preço do minério de ferro;

- Impacto na economia local de Mariana, cujas principais fontes de renda eram o turismo e a mineração;

- Queda de 2,7% no setor de indústrias extrativistas.

CADEIAS DE SUPRIMENTOS LOCAIS- Interrupção dos sistemas de comunicação e de movimentação de agentes públicos;

- Interrupção da distribuição de energia em Mariana;

- Avanço dos rejeitos para regiões próximas ao acidente;

- Impactos na distribuição de água, afetando atividades econômicas;

- Impactos em outros estados (Espírito Santo).

IMPACTOS DE CURTO E MÉDIO PRAZOS DA RUPTURA DA BARRAGEM DE FUNDÃO, EM MARIANA (MG)

FONTE: ANÁLISE DOCUMENTAL DE NOTÍCIAS PUBLICADAS DURANTE UM ANO APÓS O ROMPIMENTO DA BARRAGEM DA SAMARCO, EM MARIANA, EM 2015 (606 NOTÍCIAS DO VALOR ECONÔMICO, 506 DA FOLHA DE S.PAULO E CERCA DE 1.000 DO JORNAL ESTADO DE MINAS).


BENEFÍCIOS E RISCOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO GLOBALBENEFÍCIOS - Baixo custo;- Acesso a tecnologias e mercados emergentes;- Melhor qualidade;- Mais velocidade e flexibilidade;- Garantia de disponibilidade de recursos limitados;- Introdução de competição à base de fornecedores do mercado local, o que estimula melhorias de qualidade e preço;- Possibilidade de escolha para operar e atuar em ambientes regulatórios e políticos mais favoráveis.

FONTE: MARTIN CHRISTOPHER E MATTHIAS HOLWEG. SUPPLY CHAIN 2.0: MANAGING SUPPLY CHAINS IN THE ERA OF TURBULENCE, 2011.

RISCOS - Diminuição dos ganhos líquidos no fornecimento global devido aos custos ocultos gerados pela complexidade de coordenação dos diversos elos ;- Ruptura no fornecimento por conta da infraestrutura e comunicação precárias;- Problemas de qualidade;- Tempos de ciclo mais longos e necessidade de inventário de segurança;- Aumento de custos com transporte;- Dificuldade de identificação de responsabilidade ao longo dos diversos elos da cadeia e perda de vendas;- Perda de know-how;- Incerteza sobre impacto de longo prazo na demanda e na oferta ;- Instabilidade política e potenciais atividades terroristas;- Flutuações na moeda de troca;- Dificuldade na coordenação entre funções e localidades;- Diferenças culturais, nos fusos horários e distâncias geográficas;- Impacto negativo na sustentabilidade, risco ambiental e responsabilidade social corporativa;- Aumento da dificuldade em lidar com maior número de regras e regulações.

PRINCIPAIS FONTES DE RUPTURA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL

FONTE: ILA MANUJ E JOHN MENTZER. GLOBAL SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT STRATEGIES, 2008.

RISCOS DE FORNECIMENTO

Oportunismo do fornecedor, qualidade do produto na chegada,

variação no tempo em trânsito, riscos que afetam o fornecedor.

RISCOS DE DEMANDA

Variabilidade da demanda, erro nas projeções, movimento de concorrentes, riscos que afetam

os consumidores.

RISCOS OPERACIONAIS

Propriedade de inventário, propriedade de ativos e ferramentas,

qualidade e segurança do produto.

OUTROS RISCOS

Segurança.

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com a identificação e avaliação das fontes de riscos, seguida da elaboração e implementação de planos táticos. Todas es-sas ações são proativas e devem ser, a priori, decorrentes de um evento ou de uma ruptura. Mesmo considerando que rupturas são inevitáveis, as empresas podem buscar estraté-gias para diminuir sua ocorrência e seus efeitos.

Impactos e consequências de qualquer ruptura repercu-tem rapidamente ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Ao mesmo tempo, decisões tomadas pelas empresas individu-almente podem ser transferidas rapidamente entre os diversos elos. Assim, é possível potencializar os efeitos das rupturas pelas decisões estratégicas individuais das organizações, so-bretudo quando elas não considerarem o aumento do risco que trazem consigo e o impacto na cadeia como um todo.

Autores Ano Estratégias de mitigação

Paul Kleindorfer e Germaine Saad

2005Defendem que riscos de ruptura não podem ser completamente antecipados. Por isso, as cadeias precisam se preparar para ab-sorver os impactos. Os autores propõem uma metodologia de gestão de riscos de três etapas: especificação do risco (S), avaliação (A) e mitigação (M).

Mohd Faisal, D. K. Banwet e Ravi Shankar

2006

Apresentam fatores estratégicos que possibilitam a mitigação de riscos em cadeias de suprimento: compartilhamento de informações, agilidade, confiança entre os elos, relações colaborativas, segurança da informação, responsabilidade social corporativa, alinhamen-to de incentivos na cadeia, conhecimento sobre os riscos presentes na cadeia, compartilhamento de riscos na cadeia, planejamento estratégico de riscos e avaliação/análise contínua de risco.

Christopher Tang 2006

Apresenta nove estratégias de mitigação de riscos: postergação da produção; montagem de estoques estratégicos; estruturação fle-xível de base de fornecedores; implementação de uma estratégia de fazer e comprar; uso de incentivos econômicos na cadeia; fle-xibilidade no transporte; gestão ativa da receita e do preço, direcionando o consumo para produtos com mais disponibilidade; plane-jamento ativo do sortimento de produtos; e lançamento de produtos com pouca divulgação, para evitar demanda excessiva no início da operação ainda em adaptação.

Brian Tomlin 2006Discute e reforça a importância de: flexibilidade de volume (aumentar ou reduzir capacidade); estratégia proativa de seleção de for-necedores com base nos fatores relacionados à gestão de riscos; e implementação de estoques estratégicos.

Ila Manuj e John Mentzer

2008

Trazem uma visão multidisciplinar, abordando questões táticas e estratégicas para propor um modelo de gestão de risco e mitigação para cadeias globais que inclui: evitação, por exemplo, ao deixar de atuar em um determinado mercado com riscos políticos; posterga-ção, ao conectar a produção à existência de um pedido já realizado pelo cliente e, assim, não usar recursos antes de serem necessários; especulação, em situações em que se deseja, por exemplo, estar à frente da concorrência, antecipando a produção antes do pedido do cliente; hedging, por meio de seguros, uso de ferramentas financeiras como proteção econômica ou, no contexto de cadeias, ao contratar uma base múltipla de fornecedores; controle, ao incorporar cláusulas contratuais que tragam flexibilidade, independentemente do grau de integração vertical da cadeia; transferência/compartilhamento de risco com os demais elos da cadeia; e investimento em segurança.

Christoph Bode, Stephan Wagner, Kenneth Petersen e Lisa Ellram

2011

Definem dois tipos de resposta que uma empresa pode ter em função de uma ruptura da cadeia: buffering (inclui esforços para ab-sorver o impacto da ruptura com uso de estoques de segurança, processos de produção flexíveis e projeto de produtos que não se-jam dependentes de apenas um fornecedor) e bridging (esforços na relação com outras empresas da cadeia, ações de aumento do compartilhamento de informações, gestão da relação com mecanismos menos formais, investimentos em ações colaborativas, etc). Essas estratégias não são excludentes; a experiência prévia é determinante para a sua escolha.

Manpreet Hora e Robert Klassen

2013 Ressaltam a importância do aprendizado como forma de mitigação do risco com base na observação de eventos ocorridos em ou-tras indústrias ou empresas.

Jie Chen, Amrik Sohal e Daniel Prajogo

2013 Apresentam a colaboração como elemento essencial para a mitigação de riscos.

As estratégias de mitigação de riscos devem envolver ações colaborativas e coordenadas entre os diferentes mem-bros, com os objetivos de reduzir a vulnerabilidade e melho-rar as operações na cadeia de suprimentos como um todo. Existem várias pesquisas que investigaram as estratégias de mitigação de riscos adotadas pelas empresas, como mostra o quadro Estratégias para mitigação de riscos.

Concluindo, podemos afirmar que a gestão de riscos no contexto de cadeias de suprimentos requer visão e escopo mais amplos, uma vez que as empresas precisam identifi-car não apenas os riscos relacionados às suas próprias ope-rações, mas também a todas as ligações e operações rea-lizadas com e pelas empresas que compõem a sua cadeia de suprimentos.

ESTRATÉGIAS PARA MITIGAÇÃO DE RISCOS

SUSANA CARLA FARIAS PEREIRA > Professora da FGV EAESP > [email protected]ÍS HENRIQUE PEREIRA > Professor da FGV EAESP > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Marcelo Catunda Bradaschia e Susana Carla Farias Pereira. Building resilient supply chains through flexibility: a case study in healthcare. Journal of Operations and Supply Chain Management, v.

8, n. 2, 2015. - Martin Chirstopher e Matthias Holweg. Supply chain 2.0: managing supply chains in the era of turbulence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, 2011.- Ila Manuj e John Mentzer. Global supply chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 38, n. 3, 2008.- Kathryn Stecke e Sanjay Kumar. Sources of supply chain disruptions, factors that breed vulnerability, and mitigating strategies. Journal of Marketing Channels, v. 16, n. 3, 2009.- World Economic Forum. Global Risks Reports - 11th Edition, 2016.




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VIAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO

O uso do canal eletrônico permite aumentar a variedade e

a disponibilidade de produtos para os clientes sem que seja

preciso estocá-los.


| POR PRISCILA LACZYNSKI DE SOUZA MIGUEL E PAULO FERNANDES

O varejo tem ocupado o lugar da indústria como coordenador e direcionador das ati-vidades de logística nas cadeias produti-vas. Esse novo enfoque tem suas parti-cularidades. Diferentemente da empresa industrial, o varejista tem relação direta com o consumidor. Mais do que o pro-

cesso operacional, sua prioridade é satisfazer ao cliente. Enquanto a indústria se concentra em eficiência, o varejo trabalha com responsividade, isto é, velocidade, flexibili-dade e agilidade no momento do atendimento.

Hoje, é necessário oferecer um portfólio mais diversifi-cado de produtos ao consumidor, o que exige gerenciar um número superior de itens no estoque (SKU, ou stock keeping units) em quantidades menores. Com isso, a complexidade da logística aumenta. Em comparação com a indústria, no varejo é preciso lidar com compras, estoques e vendas de um número muito maior de itens e, ao mesmo tempo, com um volume muito menor de cada um deles.

As vendas on-line possibilitam melhorar a oferta e reduzir gastos, mas é preciso investir em novos sistemas

de logística para gerenciar informações e otimizar transporte.

Antes, o varejo tinha a vantagem de não precisar cuidar dos processos de entrega dos produtos, uma vez que o con-sumidor ia ao ponto de vendas para realizar a compra. Com o início do e-commerce, no entanto, essa realidade mudou. Segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), o e-commerce nacional deve ter crescimento de 12% em 2017 em relação a 2016. Essa mudança traz novos desafios e oportunidades para a área de logística.

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A logística de e-commerce traz desafios tanto para as operações

internas da organização como para o processo de entrega em grandes

centros urbanos.


OPORTUNIDADESO uso do canal eletrônico permite aumentar a variedade e

a disponibilidade de produtos para os clientes sem que seja preciso estocá-los. Com boas parcerias para que os fornece-dores mantenham um estoque mínimo de produtos e atendam aos pedidos rapidamente, o varejista pode contar com uma gama muito mais diversificada de produtos sem necessida-de de ter inventário. O e-commerce ainda permite oferecer pré-lançamentos, ou seja, produtos que ainda não estão em fase de comercialização. Ao iniciar a venda de forma ante-cipada, é possível planejar melhor a demanda e garantir o atendimento ao cliente no prazo prometido.

Outra alternativa viabilizada pelo e-commerce é a entrega direta do fornecedor para o cliente. Conhecida como drop-shipment, essa operação consiste em redirecionar o pedido firmado pelo cliente para o fornecedor, que se encarrega de fazer o embarque em nome do varejista. A Amazon.com, por exemplo, recebe seus pedidos e transmite-os a seus for-necedores, que providenciam a entrega sem que haja fluxo físico passando pela varejista. Isso permite reduzir tempo de entrega e investir em estoque. Há, no entanto, que se ade-quar o processo fiscal, para que seja possível emitir a nota fiscal adequadamente.

Com o e-commerce, há ganhos em custos de estoque e também de instalações. Ao oferecer produtos pelo site, a empresa não tem necessariamente de investir em lojas físi-cas. Torna-se viável centralizar a gestão do estoque, o que permite manter um inventário mais enxuto e controlado, re-duzindo gastos que representam uma parcela considerável dos custos de uma empresa.

DESAFIOSNão obstante, a logística de e-commerce traz desafios tan-

to para as operações internas da organização como para o processo de entrega em grandes centros urbanos. É especial-mente sensível na chamada Last Mile, ou última milha, etapa em que as mercadorias saem de um centro de distribuição para alcançar o cliente final. Trata-se do momento decisivo, em que a empresa fica sob o escrutínio dos consumidores.

Para garantir a satisfação do cliente, há necessidade de investimento em um sistema de informação robusto que garanta visibilidade e rastreabilidade do pedido, bem como para coordenar a disponibilidade de produtos com os for-necedores. Não dá para oferecer um produto e prometer entregá-lo em dois dias se o controle de materiais não for extremamente eficiente.

Outro desafio refere-se ao transporte. Em linhas gerais, os custos são baixos no transporte quando se trabalha com cargas completas e poucos pontos de parada. O e-commerce desafia esse modus operandi, pois exige entregas fragmentadas em

10

2013 2014 2015 2016

20

3031,27

37,99 39,14

47,93

variação

variação variação40

50

FONTE: EBIT REPORT, 35TH EDITION, 2017.

CRESCIMENTO DE E-CONSUMERS NO BRASIL (EM MILHÕES)

22%

22%

3%

Diversos países têm estimulado e priorizado o desenvolvimento de soluções logísticas diferenciadas para as cida-des. Alguns exemplos são:

1 - Centros urbanos de carga: presentes na França e na Holanda, são parques logísticos periféricos e próximos a aeroportos, portos e rodoanéis que visam racionalizar as entregas de Last Mile, etapa em que as mercadorias saem de um centro de distribuição para alcançar o cliente final. O objetivo é reduzir a quantidade de veículos nos grandes centros. Nesses parques, por exemplo, os grandes caminhões de carga podem remanejar as mercadorias para que veículos de menor porte façam as entregas nas cidades;

2 - Freight villages: presentes, por exemplo, na Espanha, são pontos de transferência intermodal localizados ao redor dos grandes centros, permitindo consolidação e racionalização de frete, viabilização de logística colaborativa entre operadores e promoção de sinergias entre empresas e operações distintas;

3 - Hotéis urbanos: presentes, por exemplo, em Paris, funcionam como um armazém que subloca espaços;

4 - Vias que permitem acesso seguro: estruturação de sistema viário que leva em consideração os diferentes usuários – pedestres, ciclistas, usuários de transportes coletivos etc.;

5 - Entregas em horários diferenciados: presentes por exemplo, em São Paulo, são planejadas entregas em ho-rários de menor fluxo (noite e madrugada);

6 - Estudos de logística com base em polos geradores de entrega: são pesquisas para soluções de transporte que levam em conta o movimento em centros comerciais, shopping centers etc.

Novas soluções, muitas propostas por startups de logística, também podem contribuir para mitigar os problemas urbanos relacionados ao transporte de cargas.

Alguns países têm estimulado soluções baseadas no conceito de economia colaborativa, tais como:

1 - Crowdshipping: pessoas registram-se em uma plataforma e realizam a entrega de acordo com sua disponibilidade;

2 - Compartilhamento de transporte: mais de uma empresa trabalha a gestão com-partilhada de suas entregas para maximizar a produtividade de distribuição;

3 - Diversificação de modais de entrega final: uso de motos, bicicletas, e mesmo pe-destres, para cobrir a distância final até o cliente.

Outra alternativa é o ponto de entrega coletiva (ou locker), que viabiliza a entrega pelo prestador de serviço logístico em um ponto mais centralizado, com melhor acesso e fle-xibilidade de horário de recebimento, promovendo maiores taxas de sucesso de entrega.


muitos destinos, resultando em maiores valores dispendidos em fretes e mais atenção para gerenciar as rotas.

Não é óbvio, também, gerenciar a devolução de pro-dutos por parte dos clientes. A empresa precisa desenhar um processo de logística reversa para coletar retorno em diferentes pontos. O planejamento de transporte, nes-se caso, não obedece aos mesmos critérios da logísti-ca direta. A coleta é mais demorada e depende da em-balagem adequada, o que implica mais dificuldade de

roteirização dos deslocamentos. Além disso, primeira-mente é necessário receber o produto para autorização de novo envio. Esse tem sido um dos principais gar-galos das empresas que operam no e-commerce. E não se trata de uma exigência apenas regulatória (por lei, o cliente que compra on-line pode devolver o produto em até sete dias a partir do recebimento), mas de uma necessidade de garantir um bom serviço e manter a re-putação elevada.

EXEMPLOS DE SOLUÇÕES PARA LOGÍSTICA URBANA

Para diminuir o impacto das entregas nas grandes cidades,

as empresas precisam encontrar soluções conjuntas com setor

público, prestadores de serviços, universidades e ONGs.

FONTE: UNITED NATIONS, WORLD URBANIZATION PROSPECTS 2014.


No Brasil, muitos clientes optam por não comprar on-line, por ainda não terem certeza do processo de devolução, mas em países mais desenvolvidos, como a Alemanha, o volume de retorno pode chegar a 40% das compras. Empresas como Amaro.com e Netshoes.com, por exemplo, garantem a troca gratuita e já incorporaram esse processo em sua logística.

Quanto à gestão e à efetivação, a logística urbana tem ainda particularidades que a tornam mais difícil – e usu-almente mais custosa: infraestrutura; conflito de priori-dades com transporte público, de pedestres e de veículos particulares; crescente número de restrições a veículos de carga, para citar alguns empecilhos. Pesquisa anual do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) aponta a logística urbana como o segundo prin-cipal desafio das lojas de e-commerce no Brasil, ficando atrás apenas de tributação.

Os impactos decorrentes da entrega urbana de carga afe-tam a qualidade de vida nas cidades, resultando em mais po-luição do ar, geração de ruídos e acidentes nas vias. Com o contínuo aumento na concentração da população em áreas urbanas, esses efeitos negativos tendem a crescer.

SAÍDASAs iniciativas que buscam aumentar eficiência das cadeias

de distribuição e reduzir os impactos negativos da logística

urbana incluem: revisão das políticas públicas de restrição de acesso de veículos de carga; coordenação de ações entre transporte de passageiro (público e privado) e transporte de carga; priorização de uso de via conforme região e horário; estímulo a opções de entrega mais sustentáveis (veículos elétricos, bicicletas); desestímulo do uso de veículo parti-cular (redução de estacionamento, pedágio urbano, malha de transporte público); e revisão de política de uso de solo para facilitar acesso a bens e serviços (reduzindo desloca-mentos e viagens).

É evidente – e urgente – a necessidade de unir forças, ca-pacidades e experiências para atuar nesse contexto complexo

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • VIAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO

CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO URBANA MUNDIAL

0

1000

1950

1955

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1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

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2010

2015

2020

2025

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2035

2040

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2000

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4000

5000

6000

7000

Urbano

Rural

CAMINHOS PARA AS PMEs


Dados de pesquisa da Forrester Research indicam que 59% da população mundial estará on-line até 2020 e que o comércio ele-trônico crescerá 15% até o mesmo ano. Nesse mercado promissor, cada vez mais competitivo e com desafios que vão desde a escolha da plataforma ideal para o website até a concorrência sem limites geográficos, as pequenas e médias empresas (PMEs) buscam o melhor caminho para se destacarem. Sairão vencedoras aquelas que mais rapidamente conseguirem amadurecer suas técnicas de relacionamento com o consumidor, do começo até o fim do processo de compra, incluindo a entrega impecável.

O planejamento logístico torna-se tão importante quanto a qualidade e o preço das mercadorias. Em uma transação virtual, o con-sumidor paga pelo produto antes mesmo de tocá-lo. Por isso, o primeiro contato físico do cliente ao receber sua encomenda é a chave para o coroamento da experiência de compra. A estocagem, a embalagem e o transporte corretos da mercadoria ganham importância nesse processo.

Ainda nesse contexto, oferecer ao cliente visibilidade em tempo real do trajeto do pacote é outro ponto de extrema relevância, sen-do o trecho do centro de distribuição para a entrega final (last mile) o mais significativo. De acordo com um estudo da International Post Corporation (IPC), para 86% dos consumidores globais, o out for delivery é a fase mais importante do rastreamento.

O cumprimento de prazos e a agilidade da entrega também são fatores determinantes. Segundo a pesquisa “Comércio global na economia digital: oportunidades para pequenos negócios”, conduzida em 2016 pela inglesa Harris Interactive a pedido da FedEx Express, 50% das PMEs entrevistadas no Brasil que geram receita via e-commerce relataram que para expandir seus negócios é necessário um serviço de entrega mais rápido e eficiente – o que as levaria até a pagar por um serviço premium por isso. No caso de vendas internacionais, é importante considerar os aspectos culturais, legislativos e tributários de cada país.

O e-commerce já passou de tendência para realidade – e usando a logística como aliada. Com isso, as PMEs podem ter uma van-tagem estratégica importante nesse mercado, cada vez mais competitivo.

EDUARDO ARAÚJO > Diretor de Logística da FedEx no Brasil > [email protected]

da logística urbana. A cooperação não deve ser apenas en-tre o público e o privado, mas também entre os prestadores de serviços (compartilhamento, consolidação), incluindo universidades (estudos de viabilidade, pesquisa de impac-to) e entidades não governamentais (inclusão dos demais stakeholders). Considerando a velocidade do crescimento da população nas cidades brasileiras, podemos dizer que já estamos atrasados.

São muitos os desafios para quem pretende ter o canal on-line como alternativa na distribuição. Para superar os obstáculos e alavancar o negócio, as empresas devem evitar adaptar sua logística tradicional para o comércio eletrônico e pensar em uma nova estratégia, planejando e configurando seus processos. Isso significa buscar soluções inovadoras e estabelecer parcerias com outros stakeholders, tais como operadores logísticos e pontos de coleta.

PRISCILA LACZYNSKI DE SOUZA MIGUEL > Professora FGV EAESP e Coordenadora GVcelog, FGV EAESP > [email protected] FERNANDES > Pesquisador colaborador GVcelog, FGV EAESP > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Sunil Chopra e Peter Meindl. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento

e operações, 2010.- Florian Mann, Christoph Klink, Florian Neuhaus, Jurgen Schröder e Martin Joerss. Parcel

delivery: the future of last mile, 2016. - Bianca Bianchi Alves, Paulo Fernandes de Oliveira e Giulliane Fioravante. E-commerce

is booming. What’s in it for urban transport? Transport for Development Blog, 2017. Disponível em: blogs.worldbank.org/transport/e-commerce-booming-what-s-it-urban-transport

- R. Alves, R.S. Lima e L.K. Oliveira. O enfoque ambiental do City Logistics. Uma revisão de literatura, 2016.

- Webshoppers, 35ª edição, Q1 2017, eBit/Buscapé. Disponível em: fecomercio.com.br/public/upload/editor/pdfs/webshoppers_35_edicao.pdf

- Centro de Inovação em Sistemas Logísticos. Avaliação do projeto-piloto de entregas noturnas no município de São Paulo, 2015. Disponível em: files-server.antp.org.br/_5dotSystem/download/dcmDocument/2016/02/24/EB80BD5B-7EED-4537-A1A1-6B750B3F013F.pdf

- The Volvo Research and Educational Foundations (VREF). Urban freight for livable cities, 2012. Disponível em: vref.se/download/18.11165b2c13cf48416de7e59/1377188311719/FUT-Urban-Freigth-Webb_low+2012.pdfl



http://blogs.worldbank.org/transport/e-commerce-booming-what-s-it-urban-transport

http://www.fecomercio.com.br/public/upload/editor/pdfs/webshoppers_35_edicao.pdf

http://www.fecomercio.com.br/public/upload/editor/pdfs/webshoppers_35_edicao.pdf

http://files-server.antp.org.br/_5dotSystem/download/dcmDocument/2016/02/24/EB80BD5B-7EED-4537-A1A1-6B750B3F013F.pdf



http://www.vref.se/download/18.11165b2c13cf48416de7e59/1377188311719/FUT-Urban-Freigth-Webb_low+2012.pdf

http://www.vref.se/download/18.11165b2c13cf48416de7e59/1377188311719/FUT-Urban-Freigth-Webb_low+2012.pdf


CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • SERVIÇO COMPLETO

SERVIÇO COMPLETO

Entregar o serviço que o cliente quiser demanda um esforço

enorme de relacionamento do customer service com diversas áreas e prestadores de serviços em bases quase personalizadas.


| POR FÁBIO CAMPOS TESCARI E EDUARDO ANTONIO SCALESE JUNIOR

O mercado tem exigido de seus fornecedo-res cada vez mais flexibilidade, customi-zação, lotes menores e prazos de entrega curtos, com os objetivos de minimizar estoques e aprimorar as previsões de vendas. Para melhorar a eficiência nes-ses pré-requisitos, as empresas estão

redesenhando suas conexões internas e adicionando ser-viços à sua oferta de produtos, a chamada “servitização”.

A “servitização” engloba diversas categorias de ser-viços, entre elas: 1. Serviços integrados aos produtos, como a atualização

automática de um software; 2. Serviços que ampliam o escopo da oferta do produto,

como um fornecedor de máquinas que faz a gestão de estoques de peças sobressalentes para agilizar a ma-nutenção das máquinas pelo cliente;

3. Serviços relacionados à distribuição física, como trans-porte e armazenagem, agregados à venda de grãos ou combustíveis.A definição do serviço depende do tipo de produto.

Se o produto que está sendo transacionado é uma com-modity, os fornecedores geralmente buscam facilitar e baratear o acesso dos clientes aos produtos. A Vale, por exemplo, chegou a investir em supernavios para aten-der de forma mais competitiva ao mercado chinês de

O customer service, que antes só cuidava das reclamações dos clientes, agora enfrenta o desafio de conectar a área comercial à cadeia produtiva e, assim, proporcionar atendimento flexível e integral.

minério de ferro. Por sua vez, produtos mais sensíveis, como microprocessadores e flores, requerem embalagens mais elaboradas para acondicionamento e transporte.

Um dos principais desafios gerenciais da “servitização” é definir como se dá a interface entre os produtos fabrica-dos e os serviços oferecidos. A gestão do serviço ao clien-te, ou customer service, é que faz esse elo entre as áre-as comercial e de supply chain. Com a necessidade cada vez maior de lançar novos produtos, diversificar, atrair o consumidor final, reduzir estoques, ser assertivo nas pre-visões de vendas em um mercado nem sempre previsível, atentar para questões ambientais e sociais e melhorar re-sultados financeiros, a área de customer service tem cada

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vez mais relevância nos processos internos e externos das empresas fornecedoras. A principal responsabilidade des-sa área é garantir que as expectativas dos clientes sejam plenamente satisfeitas, visto que os processos de venda se iniciam e terminam neles.

O desenvolvimento de novas tecnologias também exige que as organizações estejam mais próximas dos seus clien-tes, que, muitas vezes, optam por – ou são levados a – re-solver seus problemas de atendimento sozinhos. Em pes-quisa publicada recentemente pela Harvard Business Review, 81% dos entrevistados afirmaram que procuram solucionar inconvenientes sem contatar os prestadores de serviços. Monitorar o resultado dessas ações também é responsabilidade do customer service. Além disso, se por um lado essa mudança de hábitos contribui para reduzir custos, por outro isso significa que as empresas têm de

estar preparadas para lidar com problemas mais comple-xos, os quais não puderam ser resolvidos apenas com a intervenção voluntária do cliente.

Outra tendência é de as empresas-clientes desenvolverem medições de desempenho de seus fornecedores em relação aos serviços. No mercado de cosméticos, por exemplo, os ciclos entre o recebimento das matérias-primas e a venda do produto final têm sido cada vez mais curtos, por volta de 15 a 20 dias. O relacionamento entre o fabricante de cosmético e seus fornecedores torna-se quase instantâneo, dada a necessi-dade de atender a indicadores como: redução de estoques de matérias-primas e produtos acabados, melhoria do capital de giro e recebimento de produtos e insumos dentro do prazo. Assim, a área de customer service dos fornecedores deve es-tabelecer ferramentas e processos alinhados às necessidades da área de planejamento de demanda do cliente.

Área funcional

Empresa

Processo estático multiorganizacional

Processo dinâmico multiorganizacional

Desenho de processosmais eficientes

Suporte à transação comercial

Escolhas ilimitadas de serviços que complementam a oferta

Soluções aos clientes com serviços predefinidos

FONTE: ADAPTADO DO ARTIGO PROCESS COMPLETENESS: STRATEGIES FOR ALIGNING SERVICE SYSTEMS WITH CUSTOMERS’ SERVICE NEEDS, 2009.

EVOLUÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DO CUSTOMER SERVICE

As empresas que conseguirem conectar o comercial com o supply chain por meio do customer service, com indicadores alinhados às necessidades dos

clientes, terão vantagem competitiva expressiva em relação à concorrência.


A DINÂMICA DO CUSTOMER SERVICEHá três décadas, a área de customer service promovia

os relacionamentos entre áreas internas da organização apenas para responder reativamente a reclamações de clientes. Atualmente, sua função é pró-ativa, baseada no conhecimento da cadeia produtiva e na compreensão das demandas dos consumidores.

Quando o consumidor final busca um produto, muitas vezes desiste se este não estiver disponível. Para garantir o correto abastecimento das lojas e depósitos de canais de venda digitais e evitar perda de vendas, o fabricante deve colaborar com seus fornecedores, compartilhando informações de previsão de demanda e revendo prazos de recebimento de matérias-primas. Para ter um processo eficiente, é essencial que o fornecedor entenda como a empresa-cliente determina suas demandas, qual é o per-fil dos seus consumidores, quais são os seus canais de distribuição e como ela dispara seu processo produtivo.

Em geral, a área de planejamento de clientes recebe a informação sobre a demanda já definida pelas áreas de vendas e marketing. O fato é que o simples repasse des-ses dados aos fornecedores não garante o atendimento pleno do mercado, seja em prazo, seja em quantidade. Para isso, é necessário envolver o customer service dos fornecedores, de modo que ambas as partes compreen-dam a dinâmica de produção e abastecimento de toda a cadeia de suprimentos, além das características do mer-cado consumidor final.

A área de customer service dos fornecedores também pre-cisa compartilhar com a área de vendas da empresa-cliente a responsabilidade sobre a previsão de pedidos para deter-minado período (quinzenal, mensal, trimestral etc.). Os fornecedores, às vezes, identificam potenciais novos vo-lumes de vendas que os clientes não percebem, pois estes podem estar preocupados com outros indicadores, como redução de estoques. Ou seja, mesmo que aparentemen-te as empresas-clientes tenham domínio do mercado em

que atuam, há casos em que o fornecedor é quem alerta sobre a possibilidade de demandas adicionais.

Além disso, a área de compras da empresa-cliente deve conhecer profundamente os ciclos produtivos dos forne-cedores e compartilhar essas informações tanto com o customer service quanto com o comercial, melhorando os processos de planejamento.

A área de customer service está inserida, portanto, entre as áreas comercial, de compras e de planejamento. Mostra-se como uma potencial ferramenta estratégica, contribuindo não só para melhorar o alinhamento da cadeia de suprimen-tos como um todo, mas também para afinar processos que possibilitem ganhos adicionais na satisfação dos clientes.

OS DESAFIOS DO CUSTOMER SERVICEAs atividades desempenhadas pelo customer service

têm elevado grau de complexidade por conta das suas interfaces com diversos stakeholders. Por ser responsá-vel por atender às demandas dos clientes e por conduzir os processos internos de forma mais eficiente, o custo-mer service precisa ganhar mais relevância do que tem hoje na maioria dos fornecedores.

A implementação integrada de indicadores para as áre-as comercial, customer service e supply chain também é fundamental para a melhoria do atendimento aos clien-tes – com desdobramentos para cada área. Por exemplo, o customer service deve ser medido pelo on time in full (OTIF), que mede a eficácia das entregas quanto à data combinada (on time) e à quantidade exata (in full), en-quanto o comercial deve ser medido pelo faturamento e o supply chain pelo custo de aquisição e pelo OTIF de fornecedores. Entretanto, esses modelos de gestão po-dem variar entre regiões e empresas.

Outro desafio relevante para o customer service é ex-pandir seu espectro de atuação em relação às expectativas dos clientes, conforme mostra a ilustração Evolução das atribuições do customer service. Seu escopo, inicialmente

Customer service mostra-se como uma ferramenta estratégica para melhorar o alinhamento da cadeia de suprimentos e obter ganhos na

satisfação dos clientes.

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FÁBIO CAMPOS TESCARI > Pesquisador e professor colaborador do Centro de Excelência em Logística e Supply Chain (GVcelog) da FGV EAESP > [email protected] EDUARDO ANTONIO SCALESE JUNIOR > Executivo e professor colaborador do Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade com ênfase em Gestão de Supply Chain da FGV EAESP > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Gabriele Piccoli, M. Kathryn Brohman, Richard Watson e A. Parasuraman. Process

completeness: strategies for aligning service systems with customers’ service needs. Business Horizons, v. 52, n. 4, 2009.

- Matthew Dixon, Lara Ponomareff, Scott Turner e Rick DeLisi. Kick-ass customer service, 2017.- Michael Redbord. Scaling customer service as your startup grows, 2017.

funcional – dando suporte a transações isoladas –, evo-luiu para uma abordagem de eficiência dos processos de atendimento aos clientes, como na identificação de me-lhorias na comunicação entre as áreas por meio da im-plantação de sistemas integrados de gestão (o Enterprise Resource Planning, que em português significa Sistema de Gestão Empresarial – ERP). Depois, a atuação de customer service expandiu-se para a entrega de solu-ções previamente definidas, como serviços de gestão de estoques de seus produtos armazenados pelos clien-tes, o que poderia incluir até os volumes de produtos importados de outras fontes. Ocorre que a entrega de soluções, por si só, não garante mais diferenciação. A área de customer service deve desenvolver um portfó-lio maior de serviços, propiciando aos clientes um con-junto de escolhas amplas que possam complementar a oferta. Seria o caso, por exemplo, de um fornecedor de equipamentos oferecer múltiplos formatos de instalação e manutenção (própria, terceirizada, incluída ou não no preço, feitas por diferentes prestadores de serviços etc.) à escolha da empresa-cliente.

Por fim, um grande desafio para as organizações no que se refere ao fluxo de atividades de customer service é a mudança comportamental. Não é trivial transformar sua gestão para que utilize informações de mercado de forma estruturada, disciplinada e compartilhada, com a

tecnologia adequada. As empresas que conectarem o co-mercial com o supply chain por meio do customer service, definindo claramente papéis e indicadores e trabalhan-do de forma compartilhada, terão vantagem competitiva expressiva em relação à concorrência. Isso passará a ser valor agregado ao produto.

O PASSO A PASSO PARA UMA GESTÃO EFICAZ DE CUSTOMER SERVICE

PONTOS DE ATENÇÃO• O cliente deve ser informado sobre o escopo do trabalho da

área de customer service.• Os indicadores devem ser definidos em comum acordo

entre cliente e fornecedor.• O customer service deve integrar-se com as outras áreas

de contato do cliente. • O customer service deve ter conhecimento tanto do

negócio do cliente como da sua dinâmica na elaboração de forecasts e cálculos de demanda, o que, em determinados mercados, pode ser muito complexo.

• O customer service deve entender da cadeia fornecedora por meio de um estreito contato com a área de compras, assim como conhecer o processo produtivo de sua organização.

• A gestão do customer service exige disciplina, foco, transparência e, acima de tudo, o envolvimento da alta administração para garantir o correto alinhamento interno.

Mapear as necessidades comerciais e técnicas dos clientes. Ou seja, identificar aquilo que eles entendem

como valor e medem de forma consistente.

Após esse mapeamento, identificar os indicadores-chave que poderão ser atribuídos à gestão do customer service.

Realizar reuniões presenciais entre o customer service do fornecedor e a área de planejamento de

cliente, com o objetivo de aprimorar conhecimento e melhorar esse processo.

Definir como se dará o alinhamento nas conexões internas (vendas – customer service – planejamento –

compras) e como os processos internos darão suporte ao contato com os clientes.

mailto:fabio.tescari%40fgv.br?subject=

mailto:eduardo.scalese%40uol.com.br?subject=

Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração

Primeira revista acadêmicado Brasil especializada napublicação de casos de ensino.

GVcasos é um periódico eletrônico da FGV/EAESP,

lançada por meio de parceria entre a RAE-publicações

e o CEDEA - Centro de Desenvolvimento do Ensino e

da Aprendizagem.

A missão da GVcasos é fomentar a produção e o uso de

casos de ensino em Administração, contribuindo para

a disseminação do uso de casos como metodologia de

ensino e aprendizagem em nível de graduação,

pós-graduação, especialização e educação continuada.

Desde seu lançamento em 2010, a GVcasos publicou

mais de sessenta casos em diferentes áreas de

Administração: estratégia, marketing, recursos

humanos, responsabilidade social e contabilidade.

Professores distribuídos em mais de duzentas e

cinquenta instituições de ensino localizadas no Brasil

e no exterior.

O conteúdo da GVcasos é composto de duas partes:

a) Conteúdo gratuito com acesso livre: casos de ensino

nas diversas áreas da Administração, disponíveis para o

público em geral.

b) Conteúdo gratuito e restrito a professores: formado

pelas notas de ensino dos casos publicados.

A submissão de casos de ensino, acompanhados das

respectivas notas de ensino, é aberta a colaboradores

de modo geral e deve ser feita pelo sistema online da

GVcasos.

Acesse para ler e submeter casos de ensino:FGV.BR/GVCASOS

Central de RelacionamentoContatos: + 55(11) 3799-7999 ou 3799-7778

Fax: + 55(11) 3799-7871

[email protected]


CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • FALTA EXPERIÊNCIA PARA EXPORTAR

FALTA EXPERIÊNCIA PARA EXPORTAR


| POR ALEXANDRE PIGNANELLI, JULIANA BONOMI SANTOS E DAFNE OLIVEIRA CARLOS DE MORAIS

O produto interno bruto (PIB) brasileiro representa 2,4% do PIB global, no en-tanto nossas exportações correspondem a apenas 1,2% das exportações mun-diais, proporção que não teve alterações relevantes nos últimos 15 anos. Posto de outra forma: o Brasil possui a nona

maior economia do mundo, mas é apenas o 25º colocado no ranking global das exportações. A economia brasileira tem excessivo foco no mercado interno. As exportações representam apenas 13% do PIB brasileiro, contra a mé-dia mundial de 42%. Isso coloca o país na posição 148 de um ranking de 161 países, com dados disponíveis no Banco Mundial.

O chamado Custo Brasil é apontado como o grande vilão quando se procura identificar as causas da pequena partici-pação brasileira no comércio internacional e da baixa com-petitividade de nossas exportações. Apesar de genérico, o termo “Custo Brasil” tenta traduzir o conjunto de dificuldades e barreiras logísticas, estruturais, burocráticas, tributárias,

Políticas nacionais de apoio às exportações têm focado nas micro e pequenas empresas. No entanto, mais do que tamanho, é o pouco know-how que impede as empresas

(de todos os portes) de vender para outros países.

legais, entre outras, que comprometem o acesso dos produ-tos nacionais aos mercados externos.

Para verificar quais são os aspectos mais críticos que prejudicam as vendas brasileiras ao exterior, o Centro de Excelência em Logística e Supply Chain (GVcelog), da FGV EAESP, em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), realizou, em 2016, uma pesquisa na-cional com 843 empresas exportadoras brasileiras. Entre as 62 barreiras analisadas, o alto custo dos transportes en-volvidos com as atividades de exportação, que por mui-tos é considerado praticamente um sinônimo de Custo Brasil, é confirmado como a principal delas. Destacam-se também na lista os empecilhos institucionais, como altas tarifas e ineficiências na facilitação das atividades exportadoras, além de aspectos legais e burocracia ex-cessiva (confira na ilustração Principais barreiras às ex-portações brasileiras).

Um reflexo desses obstáculos é o tempo de autorização para exportação, que no Brasil é de 13 dias. Nos Estados Unidos, o mesmo processo dura seis dias.

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TAMANHO É DOCUMENTO? A forma como as empresas exportadoras são afetadas por

essas barreiras é bastante variável. No Brasil, aspectos como setor de atuação, porte, localização geográfica e destino das vendas são alguns dos fatores normalmente associados a es-sas diferenças.

A questão do tamanho da empresa destaca-se entre esses fatores, pois a alta concentração das vendas internacionais em poucas e grandes organizações é outra característica preocupante da economia brasileira. Em 2015, os 40 maio-res exportadores foram responsáveis por quase 50% das nossas vendas para fora, enquanto nos Estados Unidos essa proporção foi de apenas 10%.

Como reação a esse cenário de concentração, políticas pú-blicas e estratégias de ações institucionais vêm sendo lança-das, tais como o Programa de Financiamento às Exportações (PROEX), do Governo Federal; o Exporta Fácil, dos Correios; o Projeto Extensão Industrial Exportadora (PEIEX), da Apex-Brasil; e o Programa de Internacionalização, do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Esses programas partem da premissa de que as empresas me-nores não têm acesso aos mesmos recursos estruturais nem de conhecimento que as grandes empresas.

Para entender melhor como empresas de diferentes dimen-sões são impactadas, a pesquisa do GVcelog e da CNI procu-rou identificar se micro, pequenas, médias e grandes empre-sas possuem percepções distintas em relação aos obstáculos

que dificultam as exportações. Os resultados mostraram que, das 62 barreiras estudadas, apenas 11 apresentam diferenças significativas para empresas de diferentes portes. Em uma escala de 0 a 5, o gráfico Principais barreiras de acordo com o tamanho da empresa apresenta aquelas que têm nível de criticidade médio acima de 2 para todos os portes.

Os aspectos institucionais e burocráticos, que surgem em destaque nos resultados gerais, não despontam da mesma forma no segundo gráfico, indicando que essas barreiras são percebidas de maneira semelhante por empresas de diversos tamanhos. Já os aspectos legais ganham relativa importância,

PRINCIPAIS BARREIRAS ÀS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS*

FONTE: PESQUISA COORDENADA PELOS AUTORES, 2016.*NÍVEL MÉDIO DE CRITICIDADE, EM ESCALA DE 0 A 5, OU DE BARREIRA NÃO SE APLICA AO EXPORTADOR ATÉ IMPACTO CRÍTICO.

Políticas públicas e outras ações para estímulo às exportações atualmente são voltadas às empresas de pequeno porte,

deixando de lado uma parcela importante de organizações que necessitam de apoio: as médias e grandes empresas com pouca

experiência de exportação.

Alto custo de transporte

Tarifas cobradas por portos e aeroportos

Baixa eficiência governamental no apoio à superação das barreiras

Dificuldade em oferecer preços competitivos

Tarifas cobradas pelos órgãos anuentes

Excesso e complexidade dos documentos de exportação

Tempo excessivo para fiscalização, despacho e liberação de produtos

Leis conflituosas, complexas e pouco efetivas

Excesso de leis e frequente alteração de regras

Dificuldade de conhecimento de leis originárias de diversas fontes

3,66

3,45

3,23

3,07

3,05

3,04

3,04

3,00

2,99

2,83


Micro e pequenas Médias Grandes

2,0 3,0 4,02,5 3,5

Alto custo de transporte




Múltiplas interpretações dos requisitos legais pelos agentes públicos

Baixa disponibilidade de capital para as exportações

Excesso de tributos

Dificuldade de análise e prospecção dos mercados externos

Existência de barreiras não tarifárias


revelando que as micro e pequenas empresas são mais impac-tadas por questões como complexidade, número excessivo de leis, frequência de mudanças e múltiplas interpretações das legislações, entre outras. Isso possivelmente ocorre por causa da maior dificuldade de essas empresas acessarem re-cursos de conhecimento sobre o arcabouço legal associado às atividades de exportação.

O PAPEL DO CONHECIMENTO É então, de fato, o porte o principal aspecto que ex-

plica as diferenças de percepção em relação às barreiras que dificultam as vendas externas brasileiras? Ou outros aspectos poderiam melhor explicar essas discrepâncias – como conhecimento, prática e experiência com as ativi-dades de exportação?

Como o conceito de conhecimento/experiência não tem uma definição tão objetiva como o de porte, utilizamos como parâmetro de análise os seguintes indicadores: percentual da receita proveniente das exportações, tempo, frequência

e quantidade de destinos de exportação. As empresas foram divididas em dois grupos: o primeiro, formado por 228 em-presas “com experiência” em relação aos processos de ex-portação; e o segundo, composto de 615 empresas “sem experiência” nessas atividades.

Ao repetir as mesmas análises já realizadas para os dife-rentes portes, foram encontradas 28 barreiras com diferenças significativas de percepção entre os dois agrupamentos de empresas – com e sem experiência. O terceiro gráfico pu-blicado neste artigo apresenta os dez principais obstáculos.

Essa quantidade é significativamente superior à encontrada na análise com base em porte – 11 barreiras –, fornecendo evidências, portanto, de que a “experiência” se apresenta como o principal aspecto a diferenciar a percepção das em-presas sobre as barreiras às vendas externas. Nota-se, pelo gráfico, que as empresas mais experientes consideram os empecilhos listados como mais críticos do que as não expe-rientes, provavelmente em razão da falta de conhecimento das últimas sobre os reais desafios do processo de exportação.

PRINCIPAIS BARREIRAS DE ACORDO COM O TAMANHO DA EMPRESA*

PRINCIPAIS BARREIRAS DE ACORDO COM A EXPERIÊNCIA DA EMPRESA EM EXPORTAÇÕES*


Sem experiência Com experiência

2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Excesso e complexidade dos documentos de exportação

Tempo excessivo para fiscalização, despacho e liberação de produtos



Taxa de juros


Múltiplas interpretações dos requisitos legais pelos agentes públicos

Exigência de documentos originais e/ou com diversas assinaturas

Disponibilidade de capital para as exportações

Falta de integração entre órgãos anuentes e a Receita Federal

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ALEXANDRE PIGNANELLI > Professor da FGV EAESP > [email protected] JULIANA BONOMI SANTOS > Professora da FGV EAESP > [email protected] DAFNE OLIVEIRA CARLOS DE MORAIS > Doutoranda na FGV EAESP > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Alexandre Pignanelli e Juliana Bonomi Santos. Desafios à Competitividade das Exportações

Brasileiras (relatório da pesquisa), 2016. Disponível em portaldaindustria.com.br/publicacoes/2016/8/desafios-competitividade-das-exportacoes-brasileiras/

- GVcelog/CNI. Desafios das Exportações. Disponível em desafiosexport.org.br/ - Juliana Bonomi Santos, Alexandre Pignanelli e Dafne Oliveira Carlos de Morais. Does Size

and Export Experience Influence Export Barriers Perception?, 2017.- World Bank Open Data. Disponível em data.worldbank.org/

Realizamos, ainda, análises comparativas para os seis gru-pos de empresas formados pela combinação entre os três portes e as duas classificações de experiência. Os resulta-dos mostram que, para a maior parte das barreiras, a per-cepção das grandes empresas sem experiência acerca das atividades de exportação se assemelha mais à das pequenas empresas sem experiência do que à das grandes empresas com experiência.

A experiência é, portanto, um aspecto relevante a ser le-vado em conta na formulação de políticas voltadas para melhorar o processo de exportação brasileiro e estimular a entrada de novos players. Ao se considerar a opinião de

empresas com mais experiência, é possível identificar quais barreiras são de fato críticas e demandam atuação imediata.

Além disso, empresas experientes de diferentes portes pos-suem visão semelhante sobre a criticidade das barreiras ao processo de exportação. Atualmente, políticas públicas e ou-tras ações são voltadas às empresas de pequeno porte, favore-cendo tanto as com experiência como as sem conhecimento sobre como funcionam as vendas ao exterior. Por outro lado, deixam de lado uma parcela importante de exportadores que necessitam de apoio para começar a exportar: as médias e grandes empresas com pouca experiência de exportação.

Ao se considerar a opinião de empresas com mais conhecimento

em exportações, é possível identificar quais barreiras são de fato críticas e

demandam atuação imediata.

http://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2016/8/desafios-competitividade-das-exportacoes-brasileiras/

http://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2016/8/desafios-competitividade-das-exportacoes-brasileiras/

http://desafiosexport.org.br/

https://data.worldbank.org/

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| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • INTELIGÊNCIA EM COMPRAS

INTELIGÊNCIA EM COMPRAS

Com os comportamentos dos compradores e vendedores mais expostos, tornam-se restritas as atitudes antiéticas, envolvendo,

por exemplo, suborno e condições inseguras de fornecimento.


| POR CRISTIANE BIAZZIN

“Não podemos resolver nossos problemas com o mesmo pensamento que usamos quando os criamos.”

Albert Einstein

Na área de compras e suprimentos, as or-ganizações já passaram pela fase da au-tomação de atividades e da inserção de sistemas e softwares para a gestão de ope-rações. Agora, precisam avaliar como vão aplicar essas tecnologias de forma a lidar com a imensidão de dados hoje

disponíveis. A principal vantagem competitiva não é mais ter os recursos (equipamentos, softwares), os quais já estão disponíveis e acessíveis no mercado, mas como usá-los. Ou seja, atualmente o que conta é desenvolver a chamada “inteligência em compras”.

Cada vez mais, os compradores têm acesso a mecanismos para análise de gastos (spend analysis) e para gestão de for-necedores e de contratos, permitindo, assim, a investigação de dados em tempo real para tomar decisões de forma a melhorar a eficiência nas aquisições. Segundo estudo da Information Services Group - ISG, até 2019, 72% das organizações já te-rão implementado processos de automação robotizado para reduzir custos, melhorar a produtividade e a governança, além de reduzir o tempo de transações. Isso requer que executivos

Dados e processos são cada vez mais transparentes e acessíveis. O que falta é desenvolver competências para analisar tantas

informações e usá-las adequadamente na tomada de decisões.

amadureçam sua capacidade em fazer coleta, seleção e análise de dados, em usar coerentemente as ferramentas disponíveis e em tomar decisões assertivas com base nelas.

Com dados e processos cada vez mais transparentes e acessíveis, também os comportamentos dos compradores e vendedores ficam mais expostos. Assim, tornam-se restritas as possibilidades de oportunismo nas relações e de atitudes antiéticas, envolvendo, por exemplo, suborno e condições inseguras de fornecimento.

A inteligência em compras exige uma transformação nas organizações em quatro dimensões, como mostra a ilustra-ção deste artigo: relacionamentos, gestão, processos e com-petências. Vejamos em detalhes cada uma delas.


1. TRANSFORMAÇÃO NOS RELACIONAMENTOSNão é novo o argumento de que, se clientes, fornecedores

e prestadores de serviços trabalharem de forma integrada e colaborativa, resultados superiores serão obtidos por todos os elos da cadeia. Entretanto, cabe agora traduzir o argu-mento em implementação. Tornou-se imprescindível criar oportunidades de colaboração e inovação.

Adicionalmente, novas expertises começam a ser exigi-das no ambiente interno da empresa. O processo de inte-ligência na tomada de decisões precisa contar com com-petências analíticas e visão estratégica das inter-relações e dos impactos econômicos, sociais e ambientais das de-cisões tomadas na cadeia. Para isso, membros de outras áreas funcionais da firma devem ingressar e participar do grupo de decisão.

Muitas vezes, essas duas perspectivas – externa e in-terna – mesclam-se. Por exemplo, com a responsabilida-de da indústria no descarte de produtos manufaturados e com iniciativas de design-to-value (estratégia em que as organizações desenvolvem produtos com base no que os consumidores valorizam mais e eliminam atributos desne-cessários), busca-se o desenvolvimento de produtos con-siderando todo o seu ciclo de vida. Consequentemente, o envolvimento de diversos stakeholders no processo, sejam eles internos (equipe técnica, financeira, de produção, de compras e de planejamento), sejam externos (fornecedo-res, clientes, universidades e centros de pesquisa), torna-se condição relevante para a eficácia das iniciativas. A área de compras reforça seu papel estratégico participando de todas as atividades, desde o início do desenvolvimento de produtos e serviços até o fim de sua vida útil.

AS QUATRO TRANSFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA GERAR INTELIGÊNCIA EM COMPRAS

1) RELACIONAMENTO Relacionamento interorganizacional aberto e transparente.

Queda do comportamento oportunista, previsível, transacional e ascensão de comportamentos colaborativos.

3) PROCESSOSReengenharia e otimização robusta de processos.

Tecnologia para acelerar processos de comunicação, identificação de oportunidades de negócio e tomada de decisões.

Processos que delineiam o modus operandi da inteligência de compras.

2) GESTÃOComprometimento da alta liderança.

Queda da fragmentação departamental e aumento da interação entre os membros no processo de compras.

Indicadores interfuncionais.

Tecnologia para gestão de valor.

Ascensão dos mecanismos de governança para salvaguardar negócios e decisões.

4) COMPETÊNCIASAprendizado dinâmico.

Aprofundamento da capacidade de coletar dados multifatoriais de

qualidade e coerentes por meio de bancos de dados, recursos

tecnológicos, big data, entrevistas e históricos de negociações e

conhecimentos.

Capacidade de análise de dados e criação de algoritmos.

Responsabilidade pela sustentabili-dade da cadeia de fornecimento com

base nas decisões tomadas.

Transformação em compras

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2. TRANSFORMAÇÃO NA GESTÃOMudanças estruturais e comportamentais necessárias para

desenvolver inteligência em compras exigem o envolvimen-to da alta liderança das organizações.

Uma das primeiras fronteiras a ser explorada é a queda da fragmentação interdepartamental. Uma troca mais flui-da de conhecimentos e visões de negócio permite atender aos níveis fundamentais de responsividade e flexibilidade. Assim, a gestão avança no amadurecimento de times mul-tifuncionais e heterogêneos.

Com o uso da tecnologia, a gestão avança também para a mensuração de valor. Ainda nos dias de hoje, grande parte das organizações brasileiras tem dificuldade em mensurar valor agregado e custo total de aquisições, pela complexidade de análise dos dados. Consequentemente, permanecem em certa zona de conforto, utilizando indi-cadores que giram em torno da evolução anual de com-pras (preço anterior versus preço novo) e de outras mé-tricas simples.

A tecnologia de inteligência cognitiva e análise de dados complexos oferecem contribuição importante para mudar esse cenário. Por que, por exemplo, estabelecer a entrega em uma data fixa se o frete do dia seguinte é mais barato? Por meio dos recursos tecnológicos, é possível traçar algo-ritmos que ofereçam o custo ótimo de frete. Será que é de fato necessário e coerente o mesmo indicador de desempe-nho para todos os fornecedores? Hoje é possível analisar o fornecedor pela contribuição feita. Outras questões que os gestores devem fazer são:•Como a organização mensura os ganhos de produtivida-

de que um fornecedor pode oferecer ao negócio? •Como a organização mensura a possibilidade de mudan-

ça de fornecedor?•Como a organização mensura a substituição que um com-

ponente mais moderno pode oferecer ao produto final? •Como a organização mensura a participação dos diversos

atores na geração de novas ideias e de novos negócios?

Além dessas reflexões, indicadores interfuncionais, como evolução do custo total de propriedade, análise de custo do ciclo de vida (em vez de índices inflacionários de evolução de preços de materiais de um ano para outro) e custo da qualidade total (em vez de indicadores de qualidade sim-plificados, como número de peças rejeitadas e quantidade de itens retrabalhados) ajudam a gerar valor compartilhado.

Inserir simplesmente novas tecnologias não traz vanta-gem competitiva. Se os profissionais da organização não souberem usá-las, o efeito pode ser contrário. Governos, por exemplo, utilizam cada vez mais leilões reversos para fazer compras. Por meio desse mecanismo, suas deman-das são colocadas em uma plataforma virtual para que os fornecedores façam suas propostas. A de valor mais bai-xo vence. Nos Estados Unidos, uma das plataformas mais conhecidas para essas negociações é a FedBid. Mas, se-gundo reportagem realizada em 2014 pelo The New York Times, “um estudo do governo americano que analisou os leilões reversos nas principais agências descobriu que cerca de um terço de todos os leilões da FedBid envolveu um único licitante, o que significa que eles estavam mais próximos dos contratos sem licitação do que dos verdadei-ros leilões”. Ou seja, o uso indiscriminado de tecnologia pode ser desastroso se faltar habilidade para reconhecer a melhor aplicação das ferramentas. A má formulação de algoritmos pode conduzir à tomada de decisões ambíguas ou incoerentes com a realidade. Pode até abrir possibili-dades para a corrupção.

3. TRANSFORMAÇÃO NOS PROCESSOSNa maior parte das organizações, os processos já passa-

ram pela etapa de digitalização de atividades, com a en-trada dos ERPs, catálogos eletrônicos e e-commerce. Mas falta, na maioria dos casos, a etapa de construção de inte-ligência, que emerge hoje como o fator de diferenciação no mercado. Com o acesso às ferramentas já implantadas e também a bancos de dados complexos (da instituição

Uma visão ampla da cadeia de fornecimento para a gestão de compras e suprimentos requer profissionais multidisciplinares,

altamente analíticos e heterogêneos.


e macroambientais), entram em ação novos processos, que vão desde o rastreamento e análise de dados até a incorporação de mecanismos capazes de gerir artificial- mente negociações.

Os mecanismos de comunicação também são altamen-te influenciados pela tecnologia. As novas estratégias de compras e desenvolvimento de fornecedores podem in-cluir, por exemplo, a estruturação de salas de discussão virtual com fornecedores. Com isso, os custos de loco-moção são minimizados, a velocidade na tomada de de-cisões aumenta e históricos e acordos firmados nas nego-ciações ficam registrados, tornando mais difíceis atitudes oportunistas e garantindo a governança da área de com-pras e suprimentos.

4. TRANSFORMAÇÕES NAS COMPETÊNCIASO desenvolvimento de competências engloba interpretar

os dados, atentar para potenciais correlações espúrias e to-mar decisões fundamentadas em cenários complexos, além de novas competências relacionais.

O principal desafio para os gestores de compras e supri-mentos é incorporar competências analíticas. Eles precisam desenvolver a capacidade de extrair valor dos dados cole-tados e conseguir fazê-lo rapidamente. Essa competência mescla a ciência de dados e sua tradução em estratégias operacionais e de negócios.

Em alguns setores, essa prática já está instalada, princi-palmente naqueles que negociam commodities ou produ-tos sazonais. Novas variáveis passam a ser incorporadas à análise, como demanda geral do mercado para determina-da commodity, tendências econômicas e de mercado, além do alinhamento de planos de produção entre clientes e for-necedores, capacidade de armazenagem, alternativas de transporte (incluindo estratégias de estoque em trânsito) e demanda de matéria-prima.

Adicionalmente, a análise de dados estruturada pode ajudar a área de compras a: identificar, em tempo real, as melhores

CRISTIANE BIAZZIN > Professora e pesquisadora da FGV EAESP > [email protected]

PARA SABER MAIS:- CIPS Supply Century – Defining our Future Profession, 2016. Disponível em: cips.org.- Gerard Chick e Rober tHandfield. The Procurement Value Proposition: The Rise of Supply

Management, 2014.- Claudio Mitsutami, Cesar Righetti, Cristiane Biazzin, Fabio Miguel, Gustavo Menoncin, Marc

Burbridge e Walter Freitas. Compras Estratégicas, 2014.- Riccardo Mogre, Adam Lindgreen e Martin Hingley. Tracing the Evolution of Purchasing

Research: Future Trends and Directions for Purchasing Practices. Journal of Business & Industrial Marketing, vol 32, n. 2, 2017.

- Andrew Morgan e Lucy Siegle. The true cost, 2015. Disponível em truecostmovie.com- Danielle Ivory. Reverse Auctions’ Draw Scrutiny, 2014. Disponível em:

nytimes.com/2014/04/07/business/reverse-auctions-draw-scrutiny.html

condições de fornecimento; compreender de forma muito mais profunda a capabilidade de fornecedores; e alinhar essas informações às possíveis alternativas de produção e gerenciamento dos serviços.

Outra competência a ser desenvolvida incorpora a res-ponsabilidade do executivo sobre os impactos de suas de-cisões em toda a cadeia de fornecimento. Toma-se como exemplo o caso da indústria de fast fashion da Europa e dos Estados Unidos. Obcecada por custos cada vez mais baixos, a indústria desenvolveu, por alguns anos, forne-cedores nos low-cost countries (LCC) sem atentar para as condições de trabalho precárias às quais eram submetidos os seus funcionários. Não há como ignorar a responsabi-lidade de compradores nesse processo. Com inteligência em tecnologia e gestão de dados, é possível aprofundar o conhecimento sobre o que se passa nos fornecedores.

Em suma, uma visão ampla da cadeia de fornecimento para a gestão de compras e suprimentos requer profissio-nais multidisciplinares, altamente analíticos e heterogêne-os. Com todas as transformações, novas responsabilidades emergem. Se por um lado a automação de operações tran-sacionais cresce, por outro o desafio do analisar critica-mente a montanha de informações geradas avança em igual proporção. Pronto para lidar com essas transformações?

Com os comportamentos dos compradores e vendedores mais expostos, tornam-se restritas as atitudes antiéticas, envolvendo,

por exemplo, suborno e condições inseguras de fornecimento.

http://www.cips.org

https://truecostmovie.com

https://www.nytimes.com/2014/04/07/business/reverse-auctions-draw-scrutiny.html


CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • MOVIMENTAÇÕES DAS CADEIAS GLOBAIS

MOVIMENTAÇÕES DAS CADEIAS

GLOBAIS


| POR ANDREW BEHEREGARAI FINGER

As roupas que veste, os aparelhos eletrô-nicos que possui e os diversos objetos que maneja em seu dia a dia provavel-mente chegaram às suas mãos pelas Global Value Chains (GVCs). Foram as cadeias de valor globais que fize-ram com que esses produtos fossem

gerados com melhor eficiência, custo, qualidade e diversi-dade para o seu uso.

Ao tornarem o mundo “plano” – eliminando barreiras e facilitando a competição e a colaboração –, as forças da glo-balização permitiram às empresas buscarem em outros países não apenas novos mercados consumidores, mas principal-mente fornecedores. A partir da década de 1970, as empresas de manufatura americanas e da União Europeia passaram a mover suas produções para países em desenvolvimento, iniciando a formação das cadeias de suprimento globais.

Esse repasse de processos para diversas organizações em outras partes do mundo fez com que as companhias perce-bessem a importância e a vantagem de concentrar o foco em suas competências essenciais. Com isso, mais atividades não estratégicas foram externalizadas, resultando em ações mais amplas de outsorcing e offshoring no âmbito global.

Nas Global Value Chains (GVCs), a disputa é por quem domina o poder e consegue conquistar maior valor agregado.

Um exemplo são as fabricantes de carros. Transformaram-se em montadoras, repassando o custo de desenvolvimento, a montagem e o estoque de subcomponentes para seus forne-cedores. Empresas como a BMW agora focam em marketing (design e tecnologia), relacionamento com o cliente e enge-nharia. Repassam até mesmo a montagem de carros a parcei-ros. Desde 2001, a Magna monta alguns modelos da BMW.

Nas décadas de 1990 e 2000, houve a evolução para a manufatura dispersa globalmente. Diversas partes do pro-cesso de produção espalharam-se pelo mundo, formando uma cadeia de agregação de valor em cada etapa ao redor do planeta. Por exemplo, a Boeing passou a se relacionar com mais de 5.400 fornecedores em quatro continentes para montar sua família de aeronaves 787 com suas cerca de 2.3 milhões de partes. Alguns itens, como a fuselagem, são fabricados pela própria Boeing, enquanto outros, como o trem de pouso, são montados fora.

As GVCs incluem todas as atividades que as empresas realizam para constituir um produto desde sua concep-ção até o consumidor final – incluindo design, produção, marketing, distribuição e suporte ao consumidor final. A questão principal que direciona a academia e a práti-ca consiste em como o valor é criado e capturado nessas

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • MOVIMENTAÇÕES DAS CADEIAS GLOBAIS

Por serem cadeias complexas, as GVCs têm na governança um dos aspectos centrais para uma gestão e coordenação eficazes.


cadeias – de acordo com a concepção original de Michael Porter: redução de custos, aumento de lucros nas transações ao longo dos elos, ou diferenciação de processos, produtos e serviços. Entre as diversas estratégias utilizadas para criar valor, a cooperação tem se mostrado determinante, visto que promove integração e troca de informações na cadeia.

GLOBAL, MAS NEM TANTOApesar de serem globais, as GVCs muitas vezes são re-

gionais ou simplesmente envolvem a América do Norte, a Europa e a Ásia. Essa dinâmica depende de cada produto ou indústria e de como os diversos países se especializam em suprir ou desenvolver serviços em determinada área. Iniciativas como o Sourcemap (open.sourcemap.com) mostram as cadeias globais de diferentes setores e pro-dutos. Pode-se perceber, pelos mapas, que várias cadeias estão limitadas a países do mesmo continente, ou vendem mundialmente, mas produzem regionalmente (como a da grife Benetton).

Hoje, empresas de grandes marcas italianas de roupas e acessórios, por exemplo, focam em design e marketing, preo-cupadas em desenvolver e agregar valor à marca. Toda a sua produção é repassada para países do Leste Europeu. Produtos made in Italy são fabricados na Polônia, na Macedônia e na Albânia. Trata-se de países com menores custos de produ-ção – criticados, muitas vezes, por permitirem condições de trabalho inadequadas –, e considerados pelas marcas mais próximos cultural e logisticamente do que a Ásia.

Outra movimentação recente no mapa das cadeias globais é a da China. Desde a sua transformação em grande produtor nas GVCs, o país tem buscado alterar sua posição em busca de maior agregação de valor e, automaticamente, de ganhos mais elevados. As indústrias chinesas passaram a terceiri-zar as atividades e os processos de menor valor para países do Leste Asiático, que agora realizam grande parte da pro-dução para o mundo, como a China fez na década de 1990.

Destaca-se, ainda, o retorno de processos de produção à Europa e aos Estados Unidos. Chamado de reshoring,

backshoring ou reverse offshoring, esse movimento obje-tiva retomar vantagens competitivas quanto ao transporte, bem como aos custos de transação e de produção. Além das questões logísticas e culturais, exemplificadas no caso das grifes italianas, há a influência do crescente nacionalismo, como o do Governo Trump, em trazer as operações globais de volta para casa.

GOVERNANÇA COMO FOCOPor serem cadeias complexas, as GVCs têm na governan-

ça um dos aspectos centrais para uma gestão e coordenação eficazes. Os relacionamentos e a dinâmica de poder entre os membros da cadeia são fundamentais para entender o seu funcionamento.

A descrição inicial feita pelo pesquisador Gary Gereffi, na década de 1990, ainda hoje explica fundamentalmen-te as relações nas GVCs. Segundo ele, existiriam as pro-ducer-driven chains e as buyer-driven chains, ou seja, as cadeias “direcionadas pelos produtores” e as cadeias “di-recionadas pelos compradores”.

As producer-driven chains são cadeias como as das mon-tadoras de carros e das fabricantes de equipamentos eletrô-nicos, em que as decisões estão nas mãos dos produtores, que planejam e reorganizam a produção (tanto em ritmo como em volume). As cadeias de suprimentos e de distri-buição têm de se readequar conjuntamente ao que os pro-dutores determinam.

As buyer-driven chains são direcionadas, em geral, por grandes varejistas e marcas. Uma rede de supermercados como a Walmart escolhe de quem comprar globalmente, com base nos preços e prazos que achar mais convenien-tes. Da mesma forma, uma marca como a Nike decide o que deve ser fabricado, quando, onde e quais as melhores condições para fazê-lo.

A classificação em cadeias de “produtores” e “comprado-res” é simplificada, mas suficiente para entendermos que, dependendo do tipo de cadeia em que o negócio se encon-tra, deve-se identificar quem domina o poder.

As GVCs têm sido utilizadas para delinear estratégias econômicas de países que definem políticas públicas para

mudar seu papel em certas cadeias globais.


Os relacionamentos nas GVCs passaram a ser muito im-portantes e, em alguns casos, até confusos. Por exemplo, a Samsung é, ao mesmo tempo, fornecedora e concorren-te da Apple. Peças como cartão de memória, processa-dores e display foram fornecidas pela Samsung à Apple para o iPhone 7, mas isso não impediu que a Samsung sofresse processo de sua parceira por cópia do design de smartphones e tablets.

Poder e relacionamento mostram, novamente, a impor-tância de se desenvolver a governança. Mesmo empresas experientes e líderes em suas GVCs não conseguem, por vezes, controlar a cadeia, como a Mattel, com seu recall de brinquedos devido a um erro de subcontratados; a Boeing, com grandes atrasos no desenvolvimento do Dreamliner, em razão de problemas não dos seus fornecedores diretos, mas de elos mais distantes; e a Samsung, recentemente com problemas com os provedores de baterias de seus tablets.

PRINCIPAIS TENDÊNCIAS As GVCs vão continuar se movendo, de acordo com as

mudanças nos paradigmas da produção e dos mercados.A decisão da China em subir na cadeia de valor está alte-

rando a sua participação nas GVCs. Também contribui para isso a plataforma de e-commerce Alibaba, que coloca o país como intermediador mundial na venda de qualquer produto que também possa ser fornecido e produzido globalmente. O foco da China desloca-se, assim, da produção para a in-termediação entre a produção e a venda em um processo de menor custo e maior valor agregado. Chamam a atenção o tamanho, o volume de transações e o alcance que o Alibaba tem ao vender itens, muitas vezes de pequenos produtores da Ásia, para o mundo todo.

Cadeias globais envolvem não apenas a manufatura, mas também serviços. Por exemplo, mundialmente, as áreas de contabilidade, tecnologia de informação (TI) e exames mé-dicos são hoje terceirizadas. Além disso, os próprios servi-ços nas GVCs industriais – como armazenagem, transpor-te e mesmo pós-venda – espalham-se por diversos países.

As empresas vão buscar ou ampliar a possibilidade de ter-ceirização de serviços onde obtiverem melhor relação de custo × benefício.

A sustentabilidade também tem impactado as GVCs. Muitas empresas precisam e querem garantir que a pegada ecológica de seus parceiros e fornecedores seja adequada. Isso está levando ao aumento da governança nas GVCs, como já citado, além de um planejamento em rede mais cuidadoso.

Por fim, as GVCs têm sido utilizadas para delinear estra-tégias econômicas de países que definem políticas públicas para, ao longo do tempo, mudar seu papel em certas cadeias globais. O objetivo é adquirir maior valor agregado, como fez a China e como o Vietnã está fazendo, ao discutir como pode deixar de ser apenas produtor global.

O Brasil está presente nas cadeias globais, mas não exer-ce papel central. Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em 2011, o Brasil apresentou um índice de participação nas GVCs de 35,2 – superior ao da Argentina (30,5), porém bem inferior, por exemplo, ao da China (47,7) e da Alemanha (49,6). O pro-blema é que a participação brasileira ocorre basicamente no início da cadeia, com matérias-primas básicas minerais e agrí-colas com pouco potencial de agregação de valor. Apesar de clara vocação agrícola, somos também plataforma de produ-ção e exportação para a América Latina em setores como o automobilístico e o de eletrodomésticos. Mas qual será nos-so papel globalmente? Em quais setores o Brasil pode gerar e agregar valor? Sem essa discussão, o país ficará longe dos grandes ganhos que as GVCs podem proporcionar.

ANDREW BEHEREGARAI FINGER > Universidade Federal de Alagoas (UFAL) > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Organização Mundial do Comércio (OMC). Global Value Chains. Disponível em: wto.org/

english/res_e/statis_e/miwi_e/miwi_e.htm- Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Global Value

Chains. Disponível em: oecd.org/sti/ind/global-value-chains.htm - Valentina de Marchi, Eleonora di Maria e Gary Gereffi. Local cluster in global value chains:

linking actors and territories through manufacturing and innovation, 2017.- Victor Fund, William Fund e Yoram Wind. Competindo em um mundo plano: como construir

empresas para um mundo sem fronteiras, 2008.


https://www.wto.org/english/res_e/statis_e/miwi_e/miwi_e.htm

https://www.wto.org/english/res_e/statis_e/miwi_e/miwi_e.htm

http://www.oecd.org/sti/ind/global-value-chains.htm


CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • PEGADA SOCIAL

PEGADA SOCIAL

O engajamento em monitorar a cadeia produtiva fica limitado

quando as empresas não alteram as suas políticas de compra e de preços.


| POR RENATA PEREGRINO DE BRITO

Na mesa do chief supply-chain officer, o CSO, estão hoje decisões cujas conse-quências vão além dos muros da empre-sa. Com as cadeias de suprimento cada vez mais globais e interconectadas, a res-ponsabilidade do CSO estende-se sobre as condições de trabalho e os impactos

sociais e ambientais ao longo de todos os elos. Mesmo que não se tenha gestão direta de todos os processos, o que acon-tece na cadeia volta para a empresa e para o contratante.

Parece um paradoxo que a extensão da responsabilidade aconteça concomitantemente ao encurtamento da capaci-dade de gestão. Mas não deixa de ser razoável. As decisões sobre suprimentos envolvem (ou deveriam envolver) ele-mentos que vão influenciar a competitividade da empresa e que trazem efeitos (positivos e negativos) para a sociedade. Entre esses elementos, destacam-se a análise de custos e a capacidade de monitoramento.

QUANTO CUSTA? Um problema intrínseco das decisões de suprimentos está

em terceirizar atividades produtivas com base na análise de custos. No cálculo de que comprar é mais barato que pro-duzir, muitas vezes não se leva em conta como será o pro-cesso de produção dos contratados.

Acontece que as práticas das empresas terceirizadas, em alguns casos, vão a extremos, como o uso de trabalho forçado,

As cadeias de suprimento globais trazem como desafios assegurar o respeito aos Direitos Humanos e

monitorar os impactos em todos os elos envolvidos.

trabalho infantil e demais violações de Direitos Humanos. Quando os fornecedores são flagrados realizando tais ações, a responsabilidade é também imputada às contratantes. Grandes marcas veem-se envolvidas em manchetes e rela-tos que não são nada lisonjeiros e tentam se defender, ne-gando relação com o fato ou assumindo o compromisso de monitorar diferentemente a cadeia produtiva.

O caminho de negar a responsabilidade pode vir a ser juridicamente viável, mas é inócuo do ponto de vista de aprendizado. Já quando as empresas buscam se engajar, está implícito o entendimento de que o diálogo com os for-necedores e a busca de solução comum são preferíveis ao simples abandono da relação de fornecimento. Pode-se, até mesmo, trazer os concorrentes à mesa para promover a melhoria das práticas em cadeia de suprimentos comuns.

Contudo, os limites desse engajamento são apontados pe-las próprias empresas quando não alteram as suas políticas

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • PEGADA SOCIAL


de compras e de preços. Questões socioambientais passam a ser “mais um quesito” na negociação, desde que o preço permaneça o mesmo. Será mesmo possível essa equação?

Há empresas que afirmam ter encontrado soluções de menor impacto ambiental com redução de custos, via otimização no uso de recursos e ecoeficiência. Mas a mesma mágica é bem menos plausível em questões sociais e na relação com as pessoas, pois a contratação formal, a remuneração adequada e a pausa de tra-balho custam mais caro. Segundo o site www.asia.floorwage.org, um salário mínimo justo nos principais países de produção de vestuário, como China e Bangladesh, requereria aumento de mais de 200% na remuneração atual (veja quadro). Portanto, o salário justo implica, no mínimo, duplicar gastos.

Os encargos não contabilizados pelas empresas, que os economistas chamam de externalidades, são os custos verda-deiros de produção (como mostra o documentário The True Cost, sobre os bastidores da indústria da moda). Contudo, as empresas não levam em conta esses custos na hora de contratar. Bangladesh é, aliás, um dos países que oferecem menores salários (US$ 68/mês) e precárias condições de trabalho, sendo um dos principais exportadores de vestuá-rio – o que dá indícios de quais são as reais prioridades das empresas do setor ao escolher seus fornecedores.

No projeto Better Work Programme, da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que tem como objetivo melhorar o respeito aos direitos trabalhistas no setor de ves-tuário, os supervisores de fábricas, principalmente na Ásia, passam por um treinamento sobre como administrar pessoas,

ter boas relações, comunicar-se, administrar o tempo e di-vidir o trabalho. Como resultado, as empresas participantes diminuíram os conflitos e tiveram aumento de 22% na pro-dutividade. Contudo, o programa ainda não consegue che-gar ao ponto de sugerir salários justos, pois não está claro se as empresas aceitarão o aumento de custos.

Voltando à análise de custo, a pergunta é: quanto custa fazer a coisa certa?

COMO MONITORAR?Ao mesmo tempo em que cadeias de suprimento global

vêm ajudando a diminuir custos de produção e a levar em-pregos para países em desenvolvimento, também vêm difi-cultando a capacidade de monitoramento e gestão de todas as empresas envolvidas. Seja pela distância física, seja pela cultural, a gestão internacional não é simples. Atinge as pró-prias operações offshore das organizações. Ou seja, dentro da mesma instituição o acompanhamento das práticas de ges-tão e dos Direitos Humanos às vezes se perde na distância.

Em cadeias globais, pode ser impraticável rastrear com-ponentes de produtos como celulares e aparelhos eletrônicos e saber, por exemplo, se as encomendas estão contribuindo para o financiamento de grupos paramilitares. Em 2014, as empresas listadas na bolsa de valores dos Estados Unidos foram obrigadas a relatar se seus produtos continham miné-rios advindos da República Democrática do Congo e de pa-íses vizinhos. A exploração de minérios na região é uma das fontes de financiamento para grupos armados e responsável

$ -

$ 100

$ 200

$ 300

$ 400

$ 500

$ 600

$ 700

China Bangladesh Vietnã Índia Indonésia Camboja

Menor salário Maior salário Salário mínimo justo**

SALÁRIOS MÍNIMOS MENSAIS NOS PAÍSES EXPORTADORES DO SETOR DE VESTUÁRIO, EM US$*

FONTE: ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO E ASIA FLOOR WAGE.*VALORES EM US$ COLETADOS EM JANEIRO DE 2015 E APLICÁVEIS A TRABALHADORES NÃO QUALIFICADOS; **SALÁRIO MÍNIMO JUSTO CONSIDERA DESPESAS BÁSICAS DE ALIMENTAÇÃO, MORADIA, EDUCAÇÃO E SAÚDE DE UMA FAMÍLIA.


por graves violações de Direitos Humanos. Pela Lei Dodd-Frank 2010, seção 1.502, as empresas tiveram mais de três anos para promover transparência sobre suas cadeias de su-primentos, sem nenhuma sanção. Contudo, 80% das empre-sas admitiram que eram incapazes de determinar o país de origem dos minerais utilizados nos seus produtos. No es-tudo Challenges for Global Supply Chain Sustainability: Evidence from the Conflict Minerals Reports, os pesquisa-dores Yong Kim e Gerald Davis demonstraram que a grande complexidade das cadeias foi um dos maiores obstáculos para essa falta de controle. Mas, ao contrário do que pode-ria se pensar, empresas mais lucrativas e com iniciativas de responsabilidade social não se saíram melhor no processo de transparência.

A SAÍDA ESTÁ NA TECNOLOGIA?Inovações tecnológicas, como blockchain (arquitetura de

banco de dados compartilhada que deu origem ao bitcoin), prometem facilitar o monitoramento e promover transparên-cia nas cadeias, uma vez que todos os envolvidos passam a ter acesso à base de dados, mesmo que a transparência es-teja associada a pseudônimos.

Ao mesmo tempo, avanços tecnológicos como a inteligên-cia artificial tendem a aumentar o contingente de desempre-gados e assim pressionar tais indivíduos para a aceitação de condições degradantes de trabalho. Segundo estudo da OIT, a busca de tecnologia e automação está exatamente nas áreas em que os custos de mão de obra têm aumentado. O avanço tecnológico não é uma bala de prata nem trará solução para os problemas da sociedade se não for direcionado para tanto.

O principal obstáculo para que as empresas deem um passo adiante parece não estar somente na capacidade de

fazê-lo, mas na falta de compromisso. No setor de vestuário, flagrantes e tragédias não foram suficientes para que as empresas implementassem um compromisso de transparência na cadeia. Após o desabamento do prédio fabril Rana Plaza, em Bangladesh, em 2013, que matou 1.134 trabalhadores, foi criado um consórcio de empresas americanas importadoras de vestuário, Alliance for Bangladesh Worker Safety, para monitorar a segurança da indústria no país. Após três anos e meio, 50% dos problemas estruturais das fábricas ainda não estavam resolvidos.

É preciso recalibrar as prioridades da sociedade, e não se trata de frear a tecnologia, mas de direcionar esforços para cuidar dos legados negativos dos negócios. Esses esforços envolvem empresas, governo e sociedade e uma coalizão para o bem-estar social, como os Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos, promovidos pela Organização das Nações Unidas (ONU). Na complexidade do século 21, não há mais como dizer “isso não é problema meu” ou “é problema do governo”. As soluções envolvem todos. Quando boas práticas deixarão de ser exceção e passarão a ser convencionais? Quando quisermos.

Estados têm a obrigação de proteger Direitos Humanos

Empresas devem respeitar Direitos Humanos

Estado e empresas devem prover meios para remediar os casos de descumprimento

Isso implica:• Empresas devem ter compromisso formal com respeito aos Direitos Humanos e uma política de implementação desse compromisso;• Empresas devem conhecer os seus impactos e, para tanto, auditar (due diligence) suas operações e suas cadeias;• Empresas devem ser obrigadas a respeitar os Direitos Humanos mesmo em locais em que o governo ou empresas estatais não o façam.

Portanto:O relaxamento de leis de auditoria não diminui a obrigação das empresas.

PRINCÍPIOS ORIENTADORES SOBRE EMPRESAS E DIREITOS HUMANOS DA ONU

CONSTITUÍDOS EM 2011, OS PRINCÍPIOS BASEIAM-SE EM TRÊS PILARES:

Estados têm a obrigação de proteger Direitos Humanos

Empresas devem respeitar Direitos Humanos

Estado e empresas devem prover meios para remediar os casos de descumprimento

Isso implica:• Empresas devem ter compromisso formal com respeito aos Direitos Humanos e uma política de implementação desse compromisso;• Empresas devem conhecer os seus impactos e, para tanto, auditar (due diligence) suas operações e suas cadeias;• Empresas devem ser obrigadas a respeitar os Direitos Humanos mesmo em locais em que o governo ou empresas estatais não o façam

Portanto:O relaxamento de leis de auditoria não diminui a obrigação das empresas.

RENATA PEREGRINO DE BRITO > Pesquisadora convidada da Universidade de St. Gallen – Suíça > [email protected]

PARA SABER MAIS:- Princípios Orientadores da Organização das Nações Unidas. Disponível em:

business-humanrights.org/pt/node/86208/princ %C3 %ADpios-orientadores-da-onu- Sectoral Studies on Decent Work in Global Supply Chains, 2015. Disponível em:

ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---sector/documents/publication/wcms_467295.pdf- Repórter Brasil. As marcas da moda flagradas com trabalho escravo, 2012. Disponível em:

reporterbrasil.org.br/2012/07/especial-flagrantes-de-trabalho-escravo-na-industria-textil-no-brasil/- Repórter Brasil. Com nova atualização, App Moda Livre monitora 45 marcas e varejistas

de roupa, 2014. Disponível em: reporterbrasil.org.br/2014/08/com-nova-atualizacao-app-moda-livre-monitora-45-marcas-e-varejistas-de-roupa/

https://business-humanrights.org/pt/node/86208/princ%C3%ADpios-orientadores-da-onu

http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---sector/documents/publication/wcms_467295.pdf

http://reporterbrasil.org.br/2012/07/especial-flagrantes-de-trabalho-escravo-na-industria-textil-no-brasil/

E DEPOIS DE 2018?

É bem possível que, sustentada pelo consumo (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço ─ FGTS ─ Inativo, Programa de Integração Social ─ PIS/Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público ─ PASEP e inflação baixa), a economia brasi-leira, embora rastejando, termine 2017 no azul. O im-pulso para 2018 é, no entanto, pequeno, como acontece com a expansão não baseada no investimento. Mas é bem-vindo, uma vez que contribui para a solução do problema maior: o ajuste fiscal. A arrecadação tri-butária aumenta, a queda dos juros provoca redução das despesas financeiras e o deficit e a dívida pública crescem menos.

É necessário ainda desatar o nó das despesas previdenciárias. Sem isso, di-ficilmente a confiança dos investidores retornará com investimentos de médio e longo prazos. E esses são os que garan-tem o crescimento sustentável do produto interno bruto (PIB).

Mas o Governo Temer tem apenas 3% de aprovação para gastar, e sua base de sustentação mostra-se cada vez menos dis-posta a votar em medidas impopulares, ain-da mais com a proximidade das eleições.

Se vier, a reforma da Previdência Social será raquítica, e o problema do ajuste fiscal permanecerá nos atormen-tando. Medidas de redução de despesas, como a elevação da contribuição previ-denciária dos servidores públicos e o atraso programa-do de seu reajuste salarial, se aprovadas, ajudarão, mas não serão suficientes. É bom não esquecer de que tais reduções comprometeriam ainda mais serviços essen-ciais, que já estão caindo aos pedaços, como a saúde, a educação e a segurança.

Para o ajuste fiscal, será inevitável aumentar a arreca-dação tributária. Muitos acham que as ameaças populista e neofascista não permitirão que se enfrentem as urnas com propostas impopulares desse calibre.

Entretanto, qualquer resultado eleitoral em 2018 co-locará o próximo governo diante do seguinte dilema: abandonar o aumento de receitas, soltar os gastos e relançar a economia no binômio recessão profunda/

inflação robusta, ou reforçar o ajuste fiscal com aumen-to de receitas tributárias.

Em nome desse aumento, faço algumas sugestões, apoiadas em duas diretrizes: • Progressividade em tributos novos ou antigos (os ri-

cos devem pagar proporcionalmente mais); • Tributos lançados preferencialmente sobre o patri-

mônio de pessoas físicas. São elas:

• Proibir, até 2050, aos três entes federativos qualquer Programa de Recuperação Fiscal (Refis);

• Criar um imposto sobre grandes fortunas;

• Alterar a natureza do Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural (ITR) dando-lhe também caráter fiscal, pois nos últimos 40 anos foram incorpo-rados mais de 200 milhões de hecta-res à área agrícola do país, e a arreca-dação desse imposto, na maioria dos casos, mal dá para cobrir o custo de sua arrecadação;

• Intensificar a progressividade de impos-tos como o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), o Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores (IPVA), Imposto de Transmissão de Bens Imóveis (ITBI), o Imposto sobre a Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD), etc., reforçando as finanças de estados e municípios;

• Embora não seja um tributo, incentivar os municí-pios a cobrarem a Outorga Onerosa por direitos de construir nos termos do Estatuto da Cidade. O muni-cípio de São Paulo, por exemplo, arrecadou cerca de 18% do valor dos investimentos com receitas oriun-das dessa fonte nos últimos 10 anos;

• Reintroduzir a Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF);

• Criar a alíquota de 35% no Imposto de Renda (IR) e tributar dividendos.Enquanto isso, é preciso rezar para uma boa safra

em 2018 e para que a taxa de juros não se eleve nos Estados Unidos.

PARA O AJUSTE FISCAL, SERÁ

INEVITÁVEL AUMENTAR A ARRECADAÇÃO

TRIBUTÁRIA. SUGIRO PROGRESSIVIDADE EM IMPOSTOS LANÇADOS SOBRE O PATRIMÔNIO DAS PESSOAS FÍSICAS.

PAULO SANDRONI > Professor da FGV EAESP > [email protected]


| ECONOMIA • PAULO SANDRONI


UM BOM NEGÓCIO?

De modo geral, todo mundo se sente satisfeito ao adquirir um bem com o máximo de qualidade e com o menor preço possível. No entanto, muitas vezes nossa mente prende-se tanto a esse conceito raso de apenas comparar valores que acabamos fazendo compras praticamente inúteis ─ e ainda mantemos a crença de ter feito o melhor negócio.

O economista Richard Thaler, ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 2017, discute esse hábito no livro Comportamento inadequado: a construção da economia comporta-mental. Pela lógica racional econômi-ca, é equivocado analisar uma compra somente pelo prisma da comparação entre preços. O certo seria considerar a ótica do custo de oportunidade.

Ao gastar R$ 500 em um casaco, é preciso avaliar do que você abre mão. Essa quantia poderia ser usada, por exemplo, em mensalidades de um curso de idioma, em aplicações finan-ceiras, em várias peças de roupa mais baratas? Você só obteria um bom custo de opor-tunidade se chegasse à conclusão de que, diante desse leque de opções, melhor usaria os R$ 500 na compra do casaco. Mas não é assim que as pesso-as costumam agir.

Para entender o que de fato acontece em nosso cérebro no momento de uma compra, Thaler desen-volveu dois conceitos: a utilidade de aquisição e a utilidade de transação.

O primeiro é mais racional e ligado à teoria eco-nômica clássica, mas menos recorrente na realidade. É, como no exemplo do casaco, sentirmos satisfa-ção em uma compra ao medir o quanto determinado bem é significante depois de considerarmos tudo o que precisamos abrir mão para obtê-lo. Ou seja, a utilidade de aquisição ocorre a partir do cálculo do custo de oportunidade.

O segundo conceito é o que acontece com maior frequência. A utilidade de transação é a diferença en-tre o preço que pagamos por um produto e o valor que estaríamos dispostos a pagar. Exemplifico com um experimento de Thaler. Ele apresentou o seguinte cenário para alunos de MBA: “Imagine alguém apro-veitando um dia de calor na praia. Sua maior vontade é tomar uma garrafa bem gelada de sua cerveja favo-rita. Um amigo que o acompanha precisa sair por al-

guns instantes e se oferece para buscar a cerveja no único local disponível nas proximidades”. Em parte dos questio-nários, essa opção era um luxuoso hotel. Em outra, um barzinho comum. Os par-ticipantes, então, deveriam dizer o quan-to pagariam pela cerveja. A resposta mediana foi US$ 7,25 no hotel de luxo e US$ 4,10 no barzinho. Ou seja, para o mesmo produto, a ser consumido no mesmo local, os participantes pagariam preços diferentes. Os alunos considera-riam um absurdo pagar US$ 7,25 por

uma cerveja em um barzinho simples, mas aceitável em um hotel de luxo. Isso acontece porque, na con-ta mental, eles sabiam que os custos no hotel luxuo-so são mais altos, o que justificaria o valor superior.

Na situação do experimento, há como encontrar uma explicação plausível para os diferentes preços que as pessoas se dispõem a pagar. No entanto, exis-tem situações em que a aplicação desse conceito nos leva a fazer negócios ruins. Por exemplo, nos perío-dos de queima de estoque em lojas, normalmente os produtos são colocados em liquidação. Diante de um desconto considerável, você pode acabar gastando di-nheiro em um produto do qual não precisa. Do ponto de vista da utilidade de transação, você pode acreditar que fez um bom negócio ao realizar uma compra “por uma pechincha”. Mas, se o produto não tem utilida-de no seu dia a dia, continua sendo um mau negócio.

DIANTE DE UM DESCONTO, VOCÊ PODE

ACABAR GASTANDO DINHEIRO EM UM

PRODUTO DO QUAL NÃO PRECISA.

SAMY DANA > Professor da FGV EAESP > [email protected]


| FORA DA CAIXA • POR SAMY DANA

ADEUS AOS SEIS PROFESSORES FUNDADORES

No mês de maio, faleceu Kurt Ernst Weil, o último ainda vivo dos seis professores-fundadores da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), da Fundação Getulio Vargas. Ele foi contratado com Luis Felipe Valle da Silva, Raimar Richers, Gustavo de Sá e Silva, Ivan de Sá Motta e Wolfgang Schoeps após a criação da EAESP, em 1954. O grupo tinha a missão de substituir os professores da Missão Ameri-cana da Michigan State University, que aqui vieram para ministrar as primeiras aulas de Administração de Empresas no Brasil. Seria justo acrescentar à lista mais dois nomes: os professores Roberto H. Gusmão e Antonio Angarita Silva. Contratados sob condições diferentes dos seis, ambos davam aulas de Direito Ge-ral e Trabalhista.

O primeiro programa de estudos ofe-recido foi o Curso Intensivo de Adminis-tração (CIA). Ativo até hoje, era destina-do a executivos, quase todos diretores e gerentes de empresas. Na época, a Ad-ministração de Empresas (com seu con-teúdo de Estratégia Empresarial, Gestão de Recursos Humanos, Organização, Marketing, Finanças e Operações) era algo absolutamente inédito e surpreen-dente no país.

A criação da profissão de Administrador, ocorrida na década de 1960, fora duramente combatida por econo-mistas, contadores e engenheiros, que temiam pela per-da de privilégios. Durante o século XIX, predominava a ideia de que não havia um corpo de conhecimentos necessário para o empresário. O único requisito para di-rigir um negócio era ser astuto ou “esperto”. E a única escola de negócios era a prática.

Outra inovação fundamental da EAESP foi a me-todologia de ensino, enfatizada já nos seus estatutos. Era obrigação da EAESP adotar um método partici-pativo de ensino. Denominado “método do caso”, ele divergia do método tradicional da preleção. Neste, o professor entrava na sala de aula, assomava ao púlpito, lia sua preleção de uma ou duas horas sem interrupção

e se retirava sem perguntas. Não havia apostilas nem livros. Os alunos tentavam desesperadamente tomar notas. No método do caso, eles recebem com antece-dência um texto, retratando uma situação real e recen-te de uma empresa passando por alguma dificuldade. Depois de discutirem entre si, os alunos apresentam a melhor solução para o(s) problema(s) identificado(s).

Outras inovações patrocinadas pela EAESP, que con-sistem essencialmente no abandono do modelo europeu em favor do modelo americano, foram as seguintes: re-dação de casos brasileiros; primeiras pesquisas sobre administração, por exemplo, de pequenas e médias em-presas; primeiros artigos sobre administração brasileira; primeiros livros sobre Administração de Empresas: ma-nuais de Marketing, Produção, Pessoal, Organização e

Finanças; substituição do regime anual de ensino pelos regimes semestral e trimestral; criação de disciplinas eletivas em cursos regulares, frequentemente sugeridas pelos alunos; criação de mestrados e doutorados acadêmicos e profissionais stricto e lato sen-su; cursos ministrados em inglês; primeiras bolsas de estudo rotativas no país para todos os cursos; avaliação do professor por seus alunos; intercâmbio com uma centena de outras escolas de administração.

Além disso, os professores-fundadores e seus se-guidores sugeriram e implantaram inovações admi-nistrativas, tais como a criação de departamentos de ensino, a estruturação de carreira de docente, a orga-nização de centros de pesquisa, o lançamento de uma das primeiras revistas de administração de empresas nacional (a Revista de Administração de Empresas) e a criação de fóruns e simpósios.

Os seis professores faleceram, mas sua herança não só sobrevive como também prospera: onde há meio século atrás estudava um punhado de executi-vos, atualmente sentam milhares de alunos de todas as idades; e onde antes eles lecionavam, hoje atuam centenas de docentes. Os seis fundadores nos deixa-ram, mas seu legado persistirá.

OS SEIS PROFESSORES FUNDADORES NOS

DEIXARAM, MAS SEU LEGADO PERSISTIRÁ.

CLAUDE MACHLINE > Professor Emérito da FGV-EAESP > [email protected]


| MEMÓRIA • CLAUDE MACHLINE

PREPARE-SE PARA O FUTURO DO TRABALHO

Mudanças nos padrões sociais, econômicos, tecnoló-gicos e culturais estão alterando rapidamente a natureza e os tipos de trabalho em diversas áreas. No entanto, o Brasil não está conseguindo dar conta do desafio. Enquanto a tecnologia cresce exponencialmente, a produtividade evolui linearmente. Questões como de-sigualdade de renda, cenário político instável e, princi-palmente, desigualdade educacional são alguns fatores que contribuem para esse descompasso.

Por mais que o número de instituições de ensino superior tenha crescido, estudos comprovam que mes-mo os alunos com acesso às melhores universidades do país têm perdido com-petitividade nos processos seletivos, por não demonstrarem as novas com-petências que os mercados atual e futu-ro exigem. Isso significa que ainda te-mos caminhos importantes a percorrer, no sentido de suprir deficits existentes.

Se o futuro do trabalho mostra que tra-balharemos por mais tempo e que nos-sos conhecimentos e habilidades já es-tarão obsoletos em cerca de cinco anos, como vamos nos preparar para atuar nes-se novo cenário? Grande parte do nosso modelo educacional ainda se apoia em um percurso formativo distante da nova realidade que se apresenta. Falta prática.

Como podemos transformar a carreira para que ela se adapte ao que está por vir? Essa reflexão nos motivou a realizar um estudo global, entre 2016 e 2017, lança-do recentemente pelo Grupo Cia de Talentos, no qual elencamos seis tendências para o futuro da educação:

1) Indivíduo S/A: o profissional que você quer ser é o que determinará o caminho a ser percorrido. Não será mais o diploma ou o certificado da pós-graduação que definirá a nova geração de profissionais; é você quem buscará formas inovadoras de aprendizagem para construir seu próprio conhecimento;

2) “Futurabilidades”: as habilidades que nos trouxeram até aqui não serão suficientes para nos

levar até onde queremos chegar. Seremos desafia-dos constantemente a descobrir respostas que ainda não estão disponíveis em nenhum lugar;

3) Aprendizagem nonstop: é o momento de ad-mitir que pouco sabemos, que aprender será o único caminho para os novos tempos, que algo novo ─ e incrível ─ está acontecendo em algum lugar e que sempre é tempo de sermos aprendizes;

4) Fim das fronteiras: a educação está mais dis-tribuída, colaborativa e compartilhada. Chegou o tempo de romper as fronteiras das salas de aula.

É preciso ocupar novos espaços para impactar mais pessoas. Tenha o mun-do, as cidades e os outros como plata-forma de educação;

5) Saber coletivo: todo mundo tem algo para ensinar e para aprender. Os talentos estão dispersos em cada um de nós. Em rede, conseguimos unir diversas inteligências para resolver os mais complexos problemas;

6) Alquimistas da aprendizagem: o que não falta é conteúdo e acesso fa-cilitado a ele, porém o complicador é determinar o que de fato importa sa-ber. Tudo está à nossa disposição, mas é cada vez mais difícil escolher. O fu-turo da educação passa pela curadoria,

ou seja, personalização e facilitação do conteúdo que importa de verdade.

A boa notícia fica por conta do crescente número de iniciativas de educação informal, além de escolas e universidades com propostas alternativas de ensino, que buscam quebrar paradigmas. É preciso repensar o papel do professor e as formas de aprendizagem. A evo-lução da educação também passa pela valorização do desenvolvimento de competências comportamentais e socioemocionais, que são de extrema relevância para as pessoas na construção de suas jornadas como cidadãos, profissionais e agentes das mudanças que queremos ver e fazer no mundo.

SE O FUTURO DO TRABALHO MOSTRA

QUE NOSSOS CONHECIMENTOS E HABILIDADES JÁ

ESTARÃO OBSOLETOS EM CERCA DE CINCO

ANOS, COMO VAMOS NOS APRONTAR PARA ATUAR NESSE NOVO CENÁRIO?

SOFIA ESTEVES > Presidente do Conselho do Grupo Cia de Talentos > [email protected]


| PROJETO DE VIDA • SOFIA ESTEVES

fgv.br/gvexecutivo - v. 16, n. 6, 2017

Editora chefe: Maria José TonelliEditora adjunta: Adriana Wilner

Conselho Editorial: Carlos Osmar Bertero, Eduardo Diniz, Francisco Aranha, Luiz Artur Ledur Brito, Maria José Tonelli,

Maria Tereza Leme Fleury, Nelson Lerner Barth, Renato Guimarães Ferreira, Tales Andreassi, Thomaz Wood Jr.

REDAÇÃOJornalista: Aline Lilian dos Santos

Produção Editorial: Aline Lilian dos SantosAssistente Editorial: Jussara Jéssica Pereira

ADMINISTRAÇÃOResponsável: Ilda Fontes

Assistente administrativa: Eldi SoaresAssistente de marketing: Andréa Cerqueira Souza

REVISÃO/COPIDESQUEZeppelini Editorial – zeppelini.com.br

PROJETO GRÁFICO E DIREÇÃO DE ARTEZeppelini Editorial – zeppelini.com.br

Imagens ilustrativas: shutterstock.com/depositphotos.com

PRODUÇÃO GRÁFICAImpressão e acabamento: Hawaii gráfica & editora

Tiragem: 500 exemplaresPeriodicidade: bimestral

CENTRAL DE RELACIONAMENTOTel.: (11) [email protected]

PONTOS DE VENDALivrarias da FGV e Livraria Cultura

DIRETÓRIO10th Edition of Cabell’s Directory of Publishing Opportunities

in Managementwww.cabells.com

GV-executivo foi impressa com papel proveniente de madeira certificada FSC e de outras fontes controladas. A certificação FSC garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.

Entidade de caráter técnico-científico, educativo e filantrópico, instituída em 20 de dezembro de 1944 como pessoa jurídica de direito privado, visando ao estudo dos problemas da organização racional do trabalho, especialmente nos seus aspectos administrativos e sociais, e à conformidade de seus métodos às condições do meio brasileiro.

Primeiro Presidente e fundador: Luiz Simões Lopes

Presidente: Carlos Ivan Simonsen LealVice-Presidentes: Francisco Oswaldo Neves Dornelles, Marcos Cintra Cavalcanti de Albuquerque, Sergio Franklin Quintella

CONSELHO DIRETORPresidente: Carlos Ivan Simonsen LealVice-Presidentes: Francisco Oswaldo Neves Dornelles, Marcos Cintra Cavalcanti de Albuquerque, Sergio Franklin QuintellaVogais: Armando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Cristiano Buarque Franco Neto, Ernane Galvêas, José Luiz Miranda, Lindolpho de Carvalho Dias, Marcílio Marques Moreira, Roberto Paulo Cezar de AndradesuPlentes: Aldo Floris, Antonio Monteiro de Castro Filho, Ary Oswaldo Mattos Filho, Eduardo Baptista Vianna, Gilberto Duarte Prado, Jacob Palis Júnior, José Ermírio de Moraes Neto, Marcelo José Basílio de Souza Marinho, Maurício Matos Peixoto

CONSELHO CURADORPresidente: Carlos Alberto Lenz César ProtásioVice-Presidente: João Alfredo Dias Lins (Klabin Irmãos & Cia)Vogais: Alexandre Koch Torres de Assis, Antonio Alberto Gouvêa Vieira, Andrea Martini (Souza Cruz S/A.), Eduardo M. Krieger, Estado do Rio Grande do Sul, Estado da Bahia, Estado do Rio de Janeiro, José Carlos Cardoso (IRB-Brasil Resseguros S.A), Luiz Chor, Luiz Ildefonso Simões Lopes, Marcelo Serfaty, Marcio João de Andrade Fortes, Miguel Pachá, Murilo Portugal Filho (Federação Brasileira de Bancos), Pedro Henrique Mariani Bittencourt, Ronaldo Vilela (Sindicato das Empresas de Seguros Privados, de Previdência Complementar e de Capitalização nos Estados do Rio de Janeiro e do Espírito Santo), Sandoval Carneiro Junior, Willy Otto Jordan NetosuPlentes: Almirante Luiz Guilherme Sá de Gusmão, General Joaquim Maia Brandão Júnior, José Carlos Schmidt Murta Ribeiro, Luiz Roberto Nascimento Silva, Manoel Fernando Thompson Motta Filho, Nilson Teixeira (Banco de Investimentos Crédit Suisse S.A.), Olavo Monteiro de Carvalho (Monteiro Aranha Participações S.A.), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul América Companhia Nacional de Seguros), Clóvis Torres (VALE S.A.), Rui Barreto, Sergio Lins Andrade, Victório Carlos de Marchi

UNIDADES DA FGV-SPEscola de Administração de Empresas de São Paulodiretor: Luiz Artur Ledur BritoEscola de Economia de São Paulodiretor: Yoshiaki NakanoEscola de Direito de São Paulodiretor: Oscar Vilhena VieiraFGV Projetosdiretor: Cesar Cunha Camposdiretor técnico: Ricardo Simonsendiretor de controle: Antonio Carlos Kfouri Aidardiretor de Qualidade: Francisco Eduardo Torres de Sádiretor de mercado: Sidnei Gonzalezdiretores-adjuntos de mercado: Carlos Augusto Lopes da Costa e José Bento Carlos Amaral JuniorDiretoria da FGV para assuntos da FGV-SPdiretora: Maria Tereza Leme Fleurydiretoria de oPerações da fgV-sP: Mario Rocha Souza

DIRETORIAdiretor: Luiz Artur Ledur Brito Vice-diretor: Tales Andreassi

CONGREGAÇÃOPresidente: Luiz Artur Ledur Brito

CONSELHO DE GESTÃO ACADÊMICAPresidente: luiz Artur Ledur Brito

DEPARTAMENTOS DE ENSINO E PESQUISAadministração da Produção e de oPerações: Susana Carla Farias Pereira; administração geral e recursos Humanos: Beatriz Maria Braga; contabilidade, finanças e controle: Jean Jacques Salim; fundamentos sociais e jurídicos da administração: Ligia Maura Costa; informática e métodos QuantitatiVos aPlicados à administração: André Luiz Silva Samartini; mercadologia: Delane Botelho; Planejamento e análise econômica aPlicados à administração: Arthur Barrionuevo Filho; gestão Pública: Peter Kevin Spink

CURSOS, PROGRAMAS E SERVIÇOScurso de graduação em administração: Renato Guimarães Ferreira; curso de graduação em administração Pública: Fernando Luiz Abrucio; curso de esPecialização em administração Para graduados (ceag): Henrique de Campos Junior; curso de esPecialização em administração HosPitalar e de sistemas de saúde (ceaHs): Walter Cintra Ferreira Júnior; master in business and management (mbm): Luís Henrique Rigatto Vasconcelos; mestrado e doutorado em administração de emPresas: Ely Laureano Paiva; mestrado e doutorado em administração Pública e goVerno: Mário Aquino Alves; mestrado Profissional em administração de emPresas (mPa): Marcelo Oliveira Coutinho de Lima; mestrado Profissional em gestão e Políticas Públicas: Claudio Gonçalves Couto; mestrado Profissional em gestão internacional: Luis Henrique Pereira; mestrado Profissional em gestão Para a comPetitiVidade: Gilberto Sarfati; onemba: Jorge Manoel Teixeira Carneiro; coordenação acadêmica Para educação executiVa da eaesP com o ide: João Carlos Douat; núcleo de PesQuisas: Thomaz Wood Júnior; rae-Publicações: Maria José Tonelli; centro de emPreendedorismo e noVos negócios: Edgard Elie Roger Barki; centro de estudos de administração Pública e goVerno: Peter Kevin Spink; centro de estudos de Política e economia do setor Público: George Avelino Filho; centro de estudos em Planejamento e gestão de saúde: Ana Maria Malik; centro de estudos em sustentabilidade: Mário Prestes Monzoni Neto; centro de excelência em logística e suPPly cHain: Priscila Laczynski de Souza Miguel; centro de excelência em Varejo: Maurício Gerbaudo Morgado; centro de tecnologia de informação aPlicada: Alberto Luiz Albertin; instituto de finanças: João Carlos Douat; centro de estudos de microfinanças e inclusão financeira: Lauro Emilio Gonzalez Farias; centro de estudos em finanças: William Eid Jr.; centro de estudos em PriVate eQuity: Newton Monteiro de Campos Neto; centro de estudos em comPetitiVidade internacional: Maria Tereza Leme Fleury; fórum de inoVação: Marcos Augusto de Vasconcellos; núcleo de comunicação, marketing e redes sociais digitais: Eliane Pereira Zamith Brito; núcleo de estudos em organizações e Pessoas: Maria José Tonelli

APOIOcentro de desenVolVimento do ensino e da aPrendizagem: Francisco Aranha; coordenadoria de aValiação institucional: Heloisa Mônaco dos Santos; centro de carreiras: Cecilia Maria Braga de Noronha Santos; coordenadoria de cultura e diVersidade: Inês Pereira e Samy Dana; coordenadoria de relações internacionais: Julia Alice Sophia von Maltzan Pacheco; serViço de aPoio e atendimento Psicológico e PsiQuiátrico - Pró-saúde gV: Tiago Luis Corbisier Matheus; alumni gV: Francisco Ilson Saraiva Junior; admissions office: Luciana Gaia

ASSOCIAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA FGV EAESPPresidente: Adriana Cabral de Oliveira

DIRETÓRIO ACADÊMICO GETULIO VARGASPresidente: Eduardo Junqueira Dias

GV-executivo / Escola de Administração de Empresas de São Paulo. – Vol. 3, n. 3 (ago./out. 2004) - . - São Paulo : FGV EAESP, 2004 - v. ; il. ; 27,5 cm.

Trimestral até abril 2006. Bimestral a partir de maio 2006. Semestral a partir de agosto 2009. Bimestral a partir de janeiro 2017.Continuação de: RAE-executivo.

ISSN 1806-8979

1. Administração de empresas – Periódicos. I. Escola de Administração de Empresas de São Paulo.

CDU 658

| FICHA TÉCNICA








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VOLUME 16, NÚMERO 4JULHO/AGOSTO 2017

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ASSÉDIO MORAL NAS

ORGANIZAÇÕES

A SOLUÇÃO PARA A

POLÍTICA É A POLÍTICA

ENTREVISTA SUPERINTENDENTE

DO HOSPITAL DAS CLÍNICAS PROPÕE

MUDANÇAS PARA A SAÚDE NO BRASIL

TENDÊNCIAS DE GESTÃO | CUIDADO COM O PACIENTE | NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS HOSPITAIS PÚBLICOS | MÉDICOS DE FAMÍLIA |

DESAFIOS DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS | FOCO NA PREVENÇÃO

SAÚDEESPECIAL

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GV-executivo VOLUME 16, NÚMERO 6 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2017

Education

Transcript of GV-executivo VOLUME 16, NÚMERO 6 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2017