Editorial

Chegou 2015!

O novo ano chegou. E com ele vem a ameaça de um período assusta-dor. Grande parte dos economistas conclui que 2015 não será um bom

ano para a economia brasileira por motivos ligados aos equívocos cometidos pelo gover-no federal. Mas acredito em um período que apresenta condições favoráveis para se trans-formar em meses de amadurecimento. Tenho bons planos e novidades para estreitar ainda mais o relacionamento entre vocês, CIOs da saúde. E estou certo de que este novo ano vem para agregar ainda mais conhecimento para o setor.

A TI tem se mostrado eficiente e sem limi-tes para a inovação. Espero ver novas tecno-logias surgindo nos hospitais, assim como vi um pequeno dispositivo eletrônico que per-mite aos médicos saber como o paciente faz uso da medicação prescrita, além de possibi-litar o acesso aos dados de sua pressão arte-rial, aferida por um aparelho que transfere as informações via bluetooth. Essa é a realidade da Unimed-BH, que disponibiliza esta tecno-

logia para os seus usuários portadores de doen-ças crônicas.

Na seção TI pra que te quero você também pode tentar reiventar o seu negócio com o case de terceirização do parque tecnológico do Grupo COI ou criar um sistema informatizado para soli-citação de transporte de pacientes, assim como mostra o Hospital Israelita Albert Einstein.

Para a matéria de capa, ouvimos Margareth Camargo, mais conhecida como Maggie, CIO do Hospital Sírio-Libanês. A executiva segue no rit-mo do sopro forte e favorável dos projetos con-cluídos com sucesso em 2014. Para este novo ano, a TI da instituição revela dois desafios que devem demandar bastante trabalho da equipe da superintendente da área.

Nomes como Luiz Carlos Guimarães Jr. (Uni-med Volta Redonda), Marcio do Lago (Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama) e Rodrigo Aguiar (Biofarmacêutica Astrazeneca) fecham a primeira edição do ano com o melhor que pode-ríamos trazer de informação.

Boa leitura, e feliz 2015!

Edmilson Jr. Caparelli,Publisher

Sumário

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5020

54Em busca da excelência

ArtigoCezar Taurion

Corrida contra o tempo

O desafio dagestão de demandas

No alvoda medicinapreventiva

Transformaçãochave

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5238

3462

46ArtigoCláudio Giulliano

ArtigoEduardo Carvalho

Na palma da mão

De vento em popa

Lista de desejos em 2015

Nas mãos do parceiro

Está na rede

Conhecimento médico

Gerenciamento de dados

Portal do paciente

A Santa Casa de Misericórdia de Juiz de Fora adotou a solução para suporte a de-cisões médicas UpToDate®, desenvolvido pela Wolters Kluwer. Mesmo pouco tempo após a implementação, o sistema de conhe-cimento médico criado por médicos e base-ado em evidências tem sido muito impor-tante na rotina da instituição, que além de prestar assistência médica de alta complexi-dade também dedica-se ao ensino.

Levando em consideração a abrangência macro regional e a recente caracterização formal como hospital de ensino pelo MEC – MSaúde, a implantação de um recurso como o UptoDate permitiu à instituição a construção de um sólido alicerce para a es-trutura da unidade, com base teórica para diversos fins como, por exemplo, a residên-cia médica.

www.portalsaudeonline.com.br

O monitoramento de dados ventilatórios oferece aos pacientes que precisam de terapia domiciliar maior segurança terapêutica, conforto e qualidade de vida, além de reduzir os custos do tratamento. Essa foi a conclusão do projeto de gerenciamento de dados ventilatórios idealizado pela Philips Heal-thcare e realizado em parceria com a Domicile Home Care. Dentre os benefícios observados, também se comprovou o uso de ferramentas e suportes impor-tantes, como o relatório completo da terapia venti-latória do paciente, que permite aos profissionais da saúde avaliar a adaptação do equipamento e o pro-gresso da doença, por exemplo.

Durante a pesquisa, uma especialista clínica em ventilação da Philips acompanhou todo o processo, realizando o treinamento da equipe e dando o supor-te necessário em relação à obtenção dos relatórios e interpretação dos dados. “Este projeto materializa a missão da Philips de inovar os segmentos nos quais atua, oferecendo produtos e soluções significativas para a vida das pessoas. Há 90 anos no Brasil, traba-lhamos ao lado de médicos e profissionais”, explica Fabrizio Signorin, diretor da área de Cuidados com o Paciente e Soluções em Monitoração da Philips He-althcare para América Latina.

O Hospital Sírio-Libanês concluiu mais uma etapa das ações que visam incluir o paciente na gestão do seu próprio cuidado. A instituição colocou no ar o Portal do Paciente, uma plataforma web que armazena não só os resultados de exames laboratoriais e de imagem de cada paciente, mas também todo o seu prontuário médico, com o histórico de atendimentos ambulatoriais, internações, uso de medicamentos e cirurgias realizados dentro do hospital.

A nova ferramenta permite ações simples, que agilizam a atualização on-line de dados cadastrais ou o pré-agendamento de exames, com o envio de informações sobre a operadora e documentos pessoais e pedidos médicos digitalizados. Mas é o campo “Registro Pessoal de Saúde” que possibilita o acesso ao prontuário e a visualização de todas as passagens pela instituição.

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ReBEC: novas plataformas em código aberto

Diagnósticos mais precisos Totvs foca em hospitais

O Registro Brasileiro de Ensaios Clínicos (ReBEC), plataforma virtual que concentra informação de es-tudos envolvendo recrutamento de seres humanos para testes de novos fármacos e procedimentos clí-nicos, lança duas plataformas em código aberto que poderão ser usadas e adaptadas por registros, in-dústrias e demais interessados do mundo todo.

A arquitetura e a interface do ReBEC 2.0 mantêm os requisitos exigidos pela rede ICTRP/OMS, da qual o ReBEC é membro, e traz novas funcionalidades de-senvolvidas com base nas principais demandas dos registrantes, observadas pela equipe ao longo de quatro anos. A nova plataforma iniciou os testes no início de dezembro último, mas entra no ar definiti-vamente em março de 2015.

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o

Após vender a área de HIS (Healthcare In-formation System) para a americana Cerner por US$ 1,3 bilhão, a multinacional Siemens anuncia nova reestruturação com o objetivo de dar mais atenção ao negócio healthcare.

No novo posicionamento, uma das grandes apostas da empresa é o diagnóstico molecu-lar, que promete um resultado mais preciso. De acordo com a empresa, a combinação das tecnologias SPECT e PET podem contri-buir para diagnósticos mais precisos, aliados à prevenção, assim como detectar doenças como câncer e Alzheimer. Atualmente, a Sie-mens dedica três grandes centros para a fabricação destas tecnolo-gias, dois locali-zados nos Esta-dos Unidos e um no Reino Unido.

Marcelo Souccar está à frente da lide-rança de saúde da Totvs com o objetivo de tornar-se referência em sistemas para hos-pitais e operadoras de planos de saúde. De acordo com ele, a companhia vai atuar de forma bastante forte na área.

Um dos setores que recebe especial aten-ção da divisão de Saúde da companhia é o das Unimeds. Para atender esses clientes em particular, a desenvolvedora de sistemas tem apostado na especialização do portfó-lio, possível por meio da plataforma Fluig.

Roche compra startup de análise genômica

Novas normas do uso da Telerradiologia

Pixeon adquire a Medicware

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o

A Roche adquiriu a Bina Technologies, uma empresa com tecnologia de ponta para um processamento e gestão de in-formação genômica de forma escalável. O produto deles per-mite que pesquisadores e profissionais consigam insights dos grupos de dados genômicos. Através da aquisição, a compa-nhia suíça ganha acesso à solução da startup, o que reduz tem-po e custos associados ao sequenciamento genético.

A aquisição faz parte da promessa de saúde personalizada da Roche, entregando a maior qualidade de dados genômicos possível. Informática e gerenciamento de dados são críticos para oferecer uma solução de sequenciamento completa.

Em dezembro último, o Diário Oficial da União publi-cou resolução do Conselho Federal de Medicina (CFM) que altera uma série de normas e procedimentos do uso da Telerradiologia. A resolução revoga uma diretriz an-terior de 2009 (Resolução CFM 1.890/09) sobre o tema.

De acordo com a norma, médicos com certificado de área de atuação em Mamografia só poderão assumir a responsabilidade pela transmissão de exames e emi-tir relatórios na respectiva área, excluindo sua atuação nas outras cinco áreas abrangidas pela Telerradiologia – Radiologia Geral e Especializada; Tomografia Geral e Especializada; Ressonância Magné-tica; Densitometria Óssea; e Medicina Nuclear. Exigência similar é aplicada àqueles certifi-cados em Densitometria Óssea.

A Pixeon, desenvolvedora brasileira de sistemas para medicina diagnóstica e laboratorial, como PACS, RIS e LIS, anunciou a compra da Medicwa-re, empresa com sede em Salvador e provedora de HIS (Hospital Information System) e soluções de Prontuário Eletrônico (PEP), Gestão Clínica e de La-boratórios.

A intenção da Pixeon é se tornar a maior empresa de softwares para saúde do País em cinco anos.

De olho na TI

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Papo de CIO

Em busca da excelênciaAcompanhe na íntegra o que os executivos de TI Luiz Carlos Guimarães e Marcio do Lago entendem sobre o preparo da TI por uma gestão que vai além da qualidade

No competitivo mundo dos negócios as instituições precisam melhorar constantemente ou então estarão fadadas à falência. Mas para crescer de forma inteligente, é necessário que as boas práticas e a maximização das atividades que agregam valor sejam metas presentes em todos os processos da organização. Afinal: como o profissional de TI está se preparando para entender a demanda por uma gestão de excelência?

Luiz Carlos Guimarães Jr., Superintendente de TI da Unimed Volta Redonda:

“

“Cada vez mais a TI faz parte da es-tratégia de ne-gócio de em-

presas. Um dos pontos mais rele-

vantes é a velocida-de no atendimento e

as necessidades dele. Hoje ainda não temos sistemas e ferramentas que acompanhem a velocidade das demandas como se deseja. Porém, enquanto a empresa tem que se reinventar todos os dias, a TI tem que acom-panhar e procurar entregar tudo no menor prazo com a máxima qualidade.

Atualmente o CIO não se limita mais ao co-nhecimento técnico, tem que participar do ne-gócio, das reuniões de estratégia, discutir ações e propor soluções que vão muito além de ques-tões técnicas, sistemas ou ferramentas. Ele tem a visão holística, conhecendo todo o funciona-mento da empresa, seus processos, pontos for-tes e fracos e ainda relaciona esses fatores ao mercado e de que forma a TI pode ser útil para melhorar o negócio.

Na área de saúde ainda existe muito para ser feito, pois é um ramo que está se redesenhando. As ope-radoras dentro de um cenário complexo e de alta regulação, os hospitais tendo que ser cada vez mais eficientes no controle de custos e ao mesmo tempo oferecendo um diferencial em seus serviços. Fazer o mesmo não traz receita nova.

O CIO tem que estar conectado a tudo e a to-dos, tem que ter estratégia, buscar ferramentas, mas, principalmente, ser um líder de referência para sua equipe. É preciso estar bem estruturado, a organiza-ção das equipes de trabalho e a participação de to-dos nas decisões é fundamental, pois assim, a equipe sente que faz parte, dessa forma se dedica a cada ação ou projeto que venha a estar envolvida.

Do mesmo jeito que o negócio, a TI tem que estar constantemente se reinventando. A criação do nú-cleo de inovação e a estruturação da TI em equipes que venham a ter foco cada uma em uma fatia do negócio ajuda a ter mais agilidade de eficiência no atendimento das demandas. Ter foco em inovação é fundamental, e com a criação do núcleo passa-se a ter pessoas que têm o seu tempo dedicado a buscar novas tecnologias que venham a agregar valor ao negócio. Desde torná-lo mais eficiente a até mesmo trazer diferenciais em relação ao mercado.

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lidade para os profissionais de saúde, deparam-se com grandes desafios na migração de suas plataformas tecnológicas. Ainda que um hospital tenha em mãos todos os recursos tecnológicos de softwares e equipamentos clínicos é possível que este não consiga garantir excelência ao seu cliente final: o paciente.

Mas como a TI pode contribuir neste cenário? Já existem hoje modelos que permitem medir o grau de maturidade da adoção da tecnologia nos serviços de saúde, o que significa que o amadu-recimento alcançado pode sim fazer a diferença na cura do paciente, e a TI deve estar totalmente envolvida.

Renomados hospitais ao redor do mundo e no Brasil vêm cada vez mais adotando o EMRAMSM (Eletronic Medical Record Adoption Model), que classifica a maturidade dos registros eletrônico de informações médicas do Estágio 0 ao 7, sendo que o zero representa ausência de registros em Imagem, Laboratório e Farmácia. O nível sete é aquele em que hospital tem todos os recursos para decisão clínica e ciclo de medicação total-mente eletrônico e sem papel.

Conclusão: os níveis mais elevados deste mode-lo colocado só podem ser alcançados por aquelas instituições que consideram a TI parte integrante dos processos e onde os profissionais de tecnolo-gia também passam a incorporar os processos e o negócio da empresa além de sua contribuição técnica, o sucesso depende da adoção da exce-lência como cultura.

Marcio do Lago, Gerente de TI do Hospital e Maternidade Dr.

Christóvão da Gama:

““Somente há pouco mais de uma década

que as instituições de Saúde começaram de fato a respirar o tema qualidade em seus pro-cessos. Áreas como a financeira e manufatu-ra iniciaram há muito tempo a disseminação da cultura da qualidade em toda sua cadeia de produtos e serviços através da adoção de Normas ISO e aplicação de conhecimentos como o ‘Just in Time’, Kaizen, Lean e outros, o que no mundo globalizado é questão de sobrevivência.

Na área da saúde caminhamos a passos largos na mesma direção. O avanço das re-gulações na Saúde Suplementar implantadas pela ANS, a busca de modelos de gestão mais inovadores como as OSS’s no setor público, exigências sanitárias cada vez mais rigorosas e concentração de hospitais privados em gran-des redes fazem com que padrões de excelên-cia sejam buscados com a chancela de certifi-cações nacionais e internacionais.

E o profissional de TI como está neste am-biente? Na grande maioria das instituições os temos ainda como técnicos em Infraestrutura ou Sistema, não porque não se interessem em mergulhar no entendimento do negócio, mas sim pela sua realidade operacional de ter que lidar ainda com recursos insuficientes ou falta de processos corporativos bem estabelecidos, então no dia-a-dia ainda trabalha para apagar incêndios.

As soluções de software, ainda que estejam evoluindo para atender a questão de usabi-

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Panorama

Panorama

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TI pra que te quero

Corrida contra o tempo Depois de anos fazendo a solicitação de transporte de pacientes por um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem do Hos-pital Israelita Albert Einstein sentiu a necessidade de informatizar o sistema, que não agregava satisfação para o usuário tampouco para os profissionais da instituição

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“Passa tempo, tic-tac, tic-tac, passa hora. Chega logo, tic-tac, tic-tac, e vai embo-ra. Passa tempo, bem de-

pressa. Não atrasa, não demora”. O trecho da poesia Relógio, de Vinicius de Moraes, mostra a realidade da área de sistema de transporte de pacientes do Hospital Israeli-ta Albert Einstein, na capital paulista.

Com mais de 650 leitos e quatro blocos em uma única unidade o resultado não po-deria ser diferente: cerca de 800 transpor-tes diariamente. Esse foi o registro de 2014, que chegou a marca de aproximadamente 20 mil transportes/mês. São pacientes nas mais diversas condições que necessitam se deslocar de uma área a outra. E aqui o tempo é questão de qualidade.

Depois de anos fazendo a solicitação de transportes por um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem percebeu que o ser-viço não agregava satisfação para o usuário tampouco para os profissionais do hospital.

“É claro que nos anos 90 a instituição tinha uma demanda bem diferente de hoje. O Al-bert Einstein tem crescido ano a ano e ficou óbvia a necessidade de um sistema informa-tizado”, afirma o coordenador da central de transportes, Daniel do Espírito Santo.

Em meados de 2010 a disputa pela linha disponível no ramal telefônico, que atendia todas as áreas do hospital, estava prestes a acabar. A equipe de enfermagem não esta-ria mais presa a um caderno e uma planilha de chamados gerada no Excel. A ideia de um sistema informatizado na intranet e uma senha e login para cada enfermeiro fazer a solicitação de transporte entram em cena naquele mesmo ano.

O plano estava desenhado: “Cada profis-sional entra na rede e descreve o local de retirada e destino do paciente e suas res-pectivas condições. As informações são processadas na central de transportes, onde quatro gestores, que se revezam entre eles, são responsáveis por fazer o gerencia-

mento da solicitação”, diz Santo. Após iden-tificação das priorida-des é criado uma fila de espera e sistema-ticamente as mesmas são trabalhadas ver-sos os atendimentos.

Tudo no papel. Era hora de colocar a pri-meira fase do projeto em andamento, e foi em junho de 2012 que os primeiros passos foram dados. Cerca de oito meses depois, a implantação ocorreu e nesta fase foi dispo-nibilizado o sistema de solicitações de trans-porte de pacientes para toda a instituição fazer de forma auto-mática, ou seja, de qualquer computador o solicitante poderia acionar a equipe de transportes.

Em julho de 2013 iniciou-se o estudo da segunda fase do pro-jeto, onde foi introdu-zida a tecnologia de RFID para localiza-ção dos equipamen-tos necessários e das pessoas que realizam o atendimento mais próximo ao local da solicitação.

De acordo com Santo, a implantação foi por setores. Ini-cialmente a central de transportes trabalhou com os dois proces-

O antes e o depoisAntes do projeto o acio-

namento da equipe de transportadores era reali-zado através de ligações telefônicas. Existia um ra-mal para receber as liga-ções e a equipe da central registrava as solicitações em planilhas excel, acio-nando os colaboradores de transporte para o aten-dimento e registrando na planilha as atualizações (em atendimento, conclu-ído). Sempre que alguém ligava pedindo uma po-sição da solicitação esta equipe consultava a plani-lha para posicionar. Todo o controle era manual e dependia da mesma equi-pe que atendia as liga-ções de solicitações.

Após a implantação do sistema, as solicitações passaram a ser de forma automática através de um formulário na intranet. A equipe da central recebe as solicitações online e realiza o controle e atri-buição aos colaboradores disponíveis no momento. Toda atualização do an-damento das solicitações pode ser acompanhada pelos solicitantes através do sistema, sem necessi-dade de acionamento da central de transporte.

A lista de colaborado-res disponíveis é atuali-zada automaticamente de acordo com a escala, jornada de trabalho e sta-tus das solicitações que estão em andamento. O sistema não permite que duas solicitações sejam atribuídas ao mesmo co-laborador.

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TI pra que te quero

sos de solicitação até a implantação total que ocorreu em 20 dias. “Fizemos piloto com o centro cirúrgico, tínhamos medo de um colap-so, afinal não poderíamos colocar em risco os pacientes. É aquela atividade que não pode existir a falha. Então demos início em uma área específica e as demais ainda faziam so-licitações por telefone, para que pudéssemos sentir como seria o volume. Primeiro pegamos o centro cirúrgico de menor volume e dois dias depois agregamos o segundo centro cirúrgico. Conseguindo agregar esse centro conseguirí-amos os demais, já que esses são os maio-res”, explica.

Com cerca de 80 áreas no total, o Einstein tem o centro cirúrgico como o segundo de maior demanda, seguido do Pronto Atendi-mento. Setores de imagem (tomografia, ul-trassonografia, raio-x, ressonância e hemo-dinâmica) são classificados como a terceira grande demanda da central de sistema de transporte de pacientes do hospital, que pos-sui elevadores fretados exclusivamente para doentes, com foco em maior agilidade.

O tempo não paraPara a central de transporte de pacientes da

instituição o tempo é precioso. E para quem está esperando para ser transportado tam-bém. São vários centos de solicitações dentre os 198.551 atendimentos/dia, e a demora não pode existir.

A solução foi integrar a tecnologia de RFID,

“Tínhamos medo de um colapso, afi-nal não poderíamos colocar em ris-co os pacientes. É aquela atividade que não pode existir a falha”, Daniel Espírito Santo, coordenador da central de sistema de transporte de pacientes

permitindo visualizar a posição física do co-laborador e atribuir a pessoa mais próxima ao local da solicitação. “Neste momento as so-licitações passaram a ser concluídas no sis-tema automaticamente quando o colaborador em atendimento acio-na o botão da Tag, in-dicando a conclusão do transporte e o aten-dente retorna para a lista de colaboradores disponíveis”, conta Ro-gério Messias Costa, gerente de sistemas de apoio.

Para o coordenador da central, Daniel do Espírito Santo, as pes-soas cada vez mais

estão andando menos. “Quanto menos ele an-dar mais ele produz, e temos essa visuali-zação através da ra-diofrequência, que é outro sistema que nos fornece essas informa-ções. Nosso próximo passo é trabalhar com isso integrado, já que trabalhamos com duas telas.”

O uso da tecnologia resultou em ganho de produtividade da equi-pe de colaboradores da central, que hoje conta com um quadro de 80 auxiliares de enfermagem e quatro profissionais adminis-trativos que rodiziam em horário – um faz a

DestaquesDo ponto de vista tecnológico, a central de transporte de pacientes do Hospital

Israelita Albert Einstein destaca a integração do sistema Filenet, da IBM, com RFID, que embora a tecnologia já estivesse estabilizada para a localização de ob-jetos foi necessário ajustar os tempos. As pessoas se locomovem com agilidade e o sucesso do projeto dependia da localização dos profissionais mais próximos, com o objetivo de reduzir o tempo de atendimento ao paciente.

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gestão do sistema e o outro a comunicação com rádio.

Atualmente a central trabalha por nível de serviço. Cada área tem uma meta estipula-da, e a mesma deve ser cumprida pelo res-ponsável de transporte. “O PA tem um tempo estimado de 10 minutos, o raio-x tem que ser mais rápido por não ter sala de espera, então trabalha baseado na metade do tempo. Cada unidade está customizando e alinhando a ex-pectativa com o paciente”, revela Santo.

Resultado satisfatório Sistema informatizado de transporte de pa-

cientes posto em prática e metas estipuladas por cada área fez com que o nível de atendi-mento melhorasse consideravelmente. Santo explica que assim como as áreas, a central também trabalha com metas de tempo, sen-do classificadas como: T1, acionamento do transporte; T2, quando alguém está disponível para atender o chamado; T3, momento que o transportador chega na unidade; T4, hora em que o paciente é deslocado; e T5, chegada no destino final.

“Se eu fosse classificar nossos tempos eu faria a equação: T5 – T1 = o tempo de trans-porte. Só assim posso avaliar em nível de sis-tema. Com o projeto, o nosso T1 mudou muito, porque quando a solicitação era feita por ra-mal telefônico não existia linha ocupada, pois tinha a de espera. Então havia muitas recla-mações de pacientes, pois eles não sabiam o quanto que o solicitante esperou para ser atendido, e agora recebemos a solicitação em tempo real”, diz o coordenador da central de sistemas de transporte de pacientes.

Santo assume ter grandes oportunidades de melhoria de trabalho por uma central mais de-pendente do sistema e menos do administrati-vo. A comunicação com os deslocadores acon-tece por telefone ou rádio HT, similar ao usado por policiais e bombeiros, com um canal de fre-quência exclusivo da central, e a ideia futura é que seja utilizado um dispositivo móvel com um

aplicativo especial para que o profissional pos-sa receber a demanda por escrito.

Em caso de proble-mas técnicos o Help Desk e a equipe de sustentação auxiliam através do ramal. Para dúvidas de preenchi-mento a central de transportes auxilia. “Para dar autonomia à central de transportes foi desenvolvido um mecanismo que per-mite indisponibilizar e disponibilizar o sistema quando identificam um problema técnico que possa afetar a ope-ração, por exemplo, paradas programadas para manutenção”, ga-rante Rogério Messias Costa, gerente de sis-temas de apoio.

Dificuldades supe-radas

Assim como todo projeto o de informa-tização da central de transporte de pacien-tes do Hospital Albert Einstein também teve as suas dificuldades. A principal delas foi a gestão da mudan-ça. “Os solicitantes se sentiam mais confor-táveis em falar com alguém da central de transportes e no início mesmo realizando a solicitação no sistema ligavam para confirmar se a central havia re-cebido. Com o passar do tempo as pessoas passaram a confiar no sistema e deixaram de utilizar os ramais”, con-ta Costa.

O gestor de sistemas de apoio revela que, de fato, o processo de gestão de mudanças foi difícil e que por mais que a central obrigava o registro pelo siste-ma eles continuavam ligando para se certifi-car que alguém já tinha visto. De acordo com ele, a central fez um trabalho intensivo de uso ao sistema à todos que ligavam solicitando transporte pelo telefo-ne e com o tempo to-dos aceitaram e confia-ram no sistema.

“O processo de gestão de mudan-ças foi difícil. Por

mais que a central obrigava o regis-tro pelo sistema eles continuavam ligando para se certificar que al-

guém já tinha visto a demanda”,

Rogério Messias Costa,

gerente de siste-mas de apoio

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HiTech

No alvo da medicina preventiva

Software racionaliza os custos assistenciais e proporciona aumento da longevidade com maior qualidade de vida, através das ações de promoção da saúde

Muito mais do que a necessidade de apenas um cliente, mas sim de todo o mercado fez com que a HB-SIS, empresa de Blumenau (SC)

especializada em soluções de TI, desenvol-vesse um software para gerenciar a área de medicina preventiva. Tudo começou em 2008, quando se deu o início da primeira versão do novo produto, chamado de HB.Prever.

De lá pra cá, novos clientes adquiriram a so-lução e fizeram que ela evoluísse em tamanho e importância. “O pedido inédito de um clien-

te nos fez entender a demanda e estudar o negócio além, claro, de avaliar o mercado. Re-alizamos uma pesqui-sa e os resultados só comprovaram a neces-sidade geral de um sof-tware com as caracte-rísticas que nos foram solicitadas. E assim fi-zemos: transformamos

aquele pedido em um produto. E foi sucesso”, revela Gilberto Moura, coordenador de produ-tos da HBSIS.

Até o final de 2013, a equipe profissional da empresa trabalha-va com o processo de desenvolvimento cria-do dentro da HBSIS, baseado na metodo-

Medicina preventivaPara Gilberto Moura, da HBSIS,

a medicina preventiva é relati-vamente nova no Brasil e carece ainda de incentivo, de ideias e de melhorias. Nós acreditamos que ela seja a principal saída para a re-dução de custos das operadoras e demais empresas com foco em saúde. É necessário olhar a medi-cina com outros olhos, não ape-nas como algo que trate as do-enças, mas que incentive a saúde, bem-estar e qualidade de vida.

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logia RUP. A partir de 2014, com a necessidade de entregar cada vez mais e mais rápido, foram feitas algumas adaptações, que renderam em um processo ágil e mais simples de desenvolvimento baseado no SCRUM.

O HB.Prever é um software 100% web, que uti-liza grande parte de tecnologia Microsoft: C# e Asp.Net. “Temos uma flexibilidade quanto ao ban-co de dados, podendo ser instalado tanto para SQL Server como Oracle. Além disto, utilizamos uma ferramenta própria para apoio na construção de telas, e para as rotinas mais complexas temos alguns testes automatizados”, afirma Moura ao ci-tar que para o desenvolvimento utilizou-se o Visu-al Studio 2010, e para especificação do software UML 2.0.

Com o padrão de arquitetura MVC, o HB.Prever tem como objetivo proporcionar ganho de agili-dade no atendimento e gestão dos programas de promoção em saúde. De acordo com o executivo, a consequência de uma boa gestão e de uma fer-ramenta como essa oferecida pela HBSIS, que dá visibilidade das ações realizadas, é de trazer benefícios com a redução dos custos, tratando a saúde de forma preventiva e não curativa.

“Além disto, para as operadoras de saúde a uti-lização de uma ferramenta de gestão é pré-re-quisito para cadastrar os programas junto a ANS [Agência Nacional de Saúde] e ganhar vantagens frente ao órgão regulador”, diz. Atualmente, a em-presa conta com 25 clientes que fazem uso do software, que totalizam mais de 2 milhões de vi-das monitoradas.

O software é a principal ferramenta de atuação da HBSIS na vertical Saúde. Com ele, as operado-ras podem mensurar de forma assertiva as ações de prevenção de riscos e promoção da saúde, além de monitorar os índices dos pacientes e pro-porem novas atividades para cada grupo cadastra-do. Hoje são cerca de 280 profissionais atuando nos produtos HB.Prever, que tem como grande diferencial acompanhar as pessoas envolvidas em programas preventivos e mensurar os resultados dos investimentos das companhias em melhoria na qualidade de vida dos seus beneficiários.

Quem é?Gilberto Moura é coordenador de

Produtos na HBSIS Soluções em TI desde 2012, atualmente responsável pelo produto HB.Prever – desenvol-vido para fazer a gestão completa de Programas de Promoção de Saúde nas operadoras e empresas.

Formado em Ciências da Computa-ção, com pós-graduação em Desen-volvimento de Software para Web e E-Commerce, o executivo carrega em sua bagagem experiência na área de saúde desde 1998.

Especializações: - Gerenciamento de produtos, ava-

liação de melhorias, análise de con-corrência, mercado e atendimento.

- Gestão de Produtos com Scrum.

- Gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistema.

- Gestão de Projetos com metodo-logias ágeis.

- Liderança para Resultados.

- Implementação de processos e metodologia de desenvolvimento de sistemas.

- Grande conhecimento em mode-lagem de negócios e análise de sis-temas.

- Prática em análise e projeto de sistemas para WEB.

HBSISFocar os profissionais nas

decisões e estratégias de negó-cios, deixando que a tecnologia faça seu papel no processo de controle e monitoramento de informações. Este é o objetivo

da HBSIS, empresa de Blu-menau (SC) especializada em

soluções de TI.

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HiTech

A solução, que visa racionalizar os custos as-sistenciais e proporcionar aumento da longevi-dade com maior qualidade de vida, já está na sua segunda versão. Segundo Moura, a dife-rença é a implantação do Monitoramento Ativo de Eventos Clínicos de Participantes. “Nessa etapa, é possível criar um agendamento que irá consultar a base de dados da operadora automaticamente, procurando por ocorrências dos participantes dos programas. Esta consul-ta é periódica e irá avisar aos gestores quan-do da ocorrência de algum evento cadastra-do”. Na versão anterior o acompanhamento já acontecia, mas somente a partir da atuação do usuário do sistema.

No módulo mais recente, caso um beneficiá-rio em grupo de risco for internado ou realize um exame que seja relevante em seu acom-panhamento, a operadora receberá e-mails ou avisos através do HB.Prever. Além disso, a versão permite o recebimento de notificações de outros sistemas, através da tecnologia de WebServices.

“Com essas atualizações, estamos abrindo portas para receber notificação de sistemas de hospitais e pronto atendimentos, por exemplo”, ressalta Moura. Outra novidade do HB.Prever é o Help On-line, uma ajuda rápida aos usuá-rios da solução em todas as telas. “Esta mu-dança irá tornar a operação do sistema ainda mais fácil e intuitiva”, conclui.

DiferencialO HB.Prever realiza o monitoramento dos participantes dos progra-

mas preventivos através de indicadores de saúde e financeiros, que podem ser acompanhados de forma sistemática e prática pela empre-sa. Ele serve de parâmetro para a tomada de decisão sobre ações, já que consegue analisar quais são os principais problemas e quais usuá-rios estão em situação de risco para cada um dos programas. Com isso, os investimentos passam a ser focados e os resultados acompanhados de forma eficiente.

Cenário Com registros de custos cada vez mais

elevados (em 2013 foi de 16%, três ve-zes mais do que a inflação do país), principalmente em procedimentos de alta complexidade, as operadoras estão cada vez mais atuantes quando se trata de medicina preventiva. Prova disso é o crescimento que o HB.Prever registrou em 2014. Além da marca de 2 milhões de vida, a vertical Saúde da HBSIS alcan-çou crescimento de 30% no número de contratos em relação a 2013.

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HiTech

ARTIGO

Cláudio Giulliano Alves da Costa, MD, MSc, CPHIMSDiretor – Presidente da FOLKS e-Saúde – Consultoria e Treinamento

Em busca do Hospital DigitalIntrodução

Em todos os projetos, em todos os con-gressos, em todas as falas dos gesto-res hospitalares a Tecnologia da Infor-mação (TI) está presente. Seja como

coadjuvante, ou mesmo como ator principal, a TI tem transformado positivamente o ambiente hospitalar, trazendo como benefícios principais a redução de custos, aumento da eficiência e melhoria da qualidade do atendimento ao pa-ciente. Para realmente obter esses benefícios, a instituição precisa se tornar um hospital digi-tal, com intensa e ampla adoção das tecnolo-gias da informação na assistência, operação, backoffice e gestão do hospital. Através de um planejamento adequado e seguindo metodolo-gias e certificações internacionais, tais como o EMRAM da HIMSS, é possível ter sucesso nessa empreitada em busca do hospital digital.

1. O que é um Hospital DigitalNão há um conceito específico e consensu-

ado sobre Hospital Digital. Em linhas gerais, pode-se dizer que um hospital digital é “um hospital com intensa e ampla adoção de ferra-mentas de TI para suporte a assistência, ope-ração, backoffice e gestão”. Assim, o hospital digital possui toda a sua informação em forma-to digital, o que viabiliza a eliminação do papel (paperless, se atendida a legislação específica do Brasil que determina a utilização de certifi-cação digital ICP-Brasil).

Essencialmente, um hospital digital deve possuir uma infraestrutura computacional que suporte uma operação 24 x 7, que não pode ser interrompida! Além disso, o hospital digital deve contar com uma equipe de TI altamente qualificada e especializada para garantir todo o suporte necessário e impulsionar grandes inovações.

A imagem abaixo apresenta de forma resu-mida os principais componentes de um hospi-tal digital:

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2. Vantagens e Benefícios de um Hospital Digital

Evidentemente, para se alcançar o nível de um hospital digital, há um custo! Isto todos já sabem. Mas, será que há um custo – benefício aceitável? Vale a pena investir em TI?

Estudos mais recentes, inclusive utilizando técnicas de medicina baseada em evidências, demonstram que realmente o uso da TI traz benefícios reais para a instituição, para a sua equipe e para o paciente. Resumidamente, são descritos abaixo alguns benefícios do hospital digital (adaptado de “Benefits of Hospital Infor-mation System” e de “Can Health Informatics Improve Patient Care?”:

a) Acesso ao histórico do paciente: atra-vés do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), todos os profissionais que estão relacionados com o cuidado do paciente podem ter acesso às suas informações clínicas, a partir de qual-quer local do hospital, rápida e facilmente, de

forma estruturada, organizada e legível. Assim, informação de qualidade está disponível onde e quando é necessária.

b) Custo efetivo: tal como um bom gerente, as ferramentas de TI oferecem ferramentas para o controle operacional do hospital, dos processos administrativos, financeiros e clínicos, que auxi-liam na racionalização e melhora da eficiência.

c) Melhor interação com os pacientes: através de imagens e gráficos, os sistemas in-formatizados auxiliam os médicos para melhor apresentar ao paciente todos os exames e pro-cedimentos que foram ou serão realizados. Des-sa forma, ajuda na relação médico-paciente.

d) Melhora da eficiência: as ferramentas de TI viabilizam um verdadeiro upgrade no nível de eficiência, tanto nos aspectos clínicos como na gestão. Isso é alcançado ao se evitar dupli-cidades, retrabalho, atrasados e/ou perda de

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ARTIGO

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informações. Também facilita a integração e o trabalho em equipe.

e) Redução da possibilidade de erro médi-co: ao oferecer sistemas de alerta e apoio à de-cisão, tal como interação medicamentosa, além de evitar transcrições, em especial o prontuário eletrônico reduz a possibilidade de erro médi-co e assim melhora diretamente a qualidade do atendimento e a saúde do paciente.

f) Informação para a tomada de decisão: um hospital digital possui uma série de informa-ções para a tomada de decisão; para isso utiliza ferramentas de business intelligence (BI) para que o gestor tenha em tempo real as informa-ções necessárias para a administração opera-cional e estratégica do hospital.

Outra coletânea de evidências sobre o impacto positivo da TI na Saúde é o projeto “The HIMSS Health IT Value Suite”, também chamado de STEPS. Através dessa iniciativa, a HIMSS or-ganizou uma coletânea de mais de 1.000 cases de sucessos e white papers categorizados em cinco grupos (compondo a sigla STEPS):

Satisfation: satisfação da equipe assistencial e dos pacientes

Treatment/Clinical: qualidade assistencial, eficiência e segurança do paciente.

Electronic Information/Data: compartilha-mento de informações clínicas, melhora na co-municação e medicina baseada em evidências.

Prevention and Patient Education: preven-ção e educação do paciente.

Savings: economia por eficiência, financeira/

negócios e operacional.

3. Caminhos para o Hospital DigitalSe ficou entendido o que é um hospital digital

e que os benefícios superam os custos, então... vamos em frente! Como se tornar um hospital digital? Qual é o melhor caminho?

Essa é uma pergunta importantíssima, pois vários hospitais já investiram milhões e continu-am a ter um nível de informatização mediano, com baixo grau de adoção da tecnologia da in-formação na assistência ao paciente; e, portan-to, sem obter os benefícios e vantagens que o hospital digital pode oferecer.

Não há uma receita pronta que possa ser co-piada e integralmente aplicada de uma institui-ção para outra. Cada hospital tem a sua rea-lidade, os seus problemas, o seu potencial de investimento, o seu RH e suas perspectivas. Portanto, é fundamental que a instituição defi-na com clareza a sua estratégia e adote algu-ma metodologia que garanta maior chance de sucesso.

Em linhas gerais, implantar um hospital digi-tal é como construir uma casa. Primeiro, a fa-mília conversa sobre os seus sonhos, desejos e necessidades. Então, procura-se um bom arquiteto e, em conjunto com todos os envolvi-dos, elabora-se um projeto para só então iniciar a construção. Para ter solidez, deve-se iniciar a construção com um alicerce, depois vem as paredes, telhado, decoração e assim por diante. Na figura a seguir, essa metáfora sugere quais processos, módulos e etapas devem ser segui-das na implantação de um hospital digital.

Cláudio Giulliano Alves da Costa

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Uma outra boa referência é o modelo de adoção do Prontuário Eletrônico da HIMSS (EMRAM – Electronic Medical Record Adoption Model). O EMRAM preconiza 7 estágios evoluti-vos em busca do hospital digital, com a crescen-te adoção do prontuário eletrônico e tecnologias

correlatas. O EMRAM funciona também como uma acreditação hospitalar, especialmente para os estágios 6 e 7, com a visita de auditores da HIMSS que confirmam a aderência ao modelo e certificam o hospital. O quadro a seguir resume os sete estágios do EMRAM.

Estágios Capacidades Cumulativas

Estágio 7 PEP completo em pleno uso por todos os setores do hospital. Integração para compartilhar informações clínicas. Data Warehousing alimentando relatórios com resultados clínico-assistenciais, qualidade e Business Intelligence (BI). Dados clínicos disponíveis entre todos os setores: emergência, internação, UTI, ambulatório e centro cirúrgico.

Estágio 6 Circuito fechado da administração de medicamentos. Interação da documentação médica com sistemas de apoio à decisão clínica (modelos estruturados e alertas de variância e conformidade).

Estágio 5 PACS completo com eliminação de filme de todas as imagens (filmless).

Estágio 4 Sistema de prescrição e solicitação de exames / procedimentos (CPOE) instalado em pelo menos uma área assistencial. Sistema de apoio à decisão clínica baseado em protocolos clínicos.

Estágio 3 Documentação de enfermagem no PEP. Sistema de apoio à decisão clínica (CDSS) para verificação de erros durante a prescrição e solicitação de exames. PACS disponível fora da Radiologia.

Modelo de Adoção do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP)

Eletronic Medical Record Adaption Model (EMRAM)

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Cláudio Giulliano Alves da Costa

Estágio 2 Repositório de dados clínicos (CDR) instalado e centralizado. Pode ter um Vocabulário Médico Controlado (CMV), um sistema de apoio à decisão clínica para checagem básica de interações e capacidade de intercâmbio de informação clínica-assistencial.

Estágio 1 Sistemas para Laboratório, Radiologia e Farmácia instalados ou resultados de exames disponibilizados on-line a partir de prestadores de serviços externos.

Estágio 0 Os três sistemas clínico-departamentais (LIS - laboratório, RIS - radiologia e PHIS - farmácia) não instalados e sem nenhuma disponibilização on-line de informações.

Além disso, há alguns outros fatores críticos de sucesso na busca pelo Hospital Digital:

a. Usabilidade: o PEP deve ser muito ami-gável, fácil de usar, pois em geral os profissio-nais que irão utilizá-lo não são experts em TI. O sistema deve aumentar a produtividade e não atrapalhar o atendimento ao paciente.

b. Liderança: é fundamental uma forte lideran-ça no processo de implantação das ferramentas de TI. Deve-se conquistar pessoas, formar disse-minadores e influenciadores (local champions). Inicie pelos departamentos e setores mais afins à tecnologia, criando massa crítica e usuários re-ais do sistema. Nada melhor que um colega mé-dico explicar o sistema, suas vantagens e seus recursos, para um outro colega.

c. Mudança nos processos e estrutura or-ganizacional: prepara-se para rever os seus processos e até mesmo mudanças na estrutura organizacional. Com a adoção de uma ferra-menta informatizada, muito frequentemente é necessária a mudança de processos antigos e o rearranjo da estrutura organizacional. Geren-cie os conflitos, controle os ânimos e faça as mudanças necessárias.

d. Infraestrutura: prepare a sua infraestrutu-ra computacional (servidores, desktops e rede)

OBS: Este documento não é uma tradução oficial da HIMSS.

para suportar o volume crescente de utilização. Nada pior que um sistema lento e que com fre-quência fica indisponível (off-line).

e. Tecnologia: atenção para a escolha da tecnologia dos sistemas. Veja se o seu fornece-dor está atento para as tendências. O sistema é web? Tem versão mobile (tablets, smartpho-nes...)? É facilmente integrável com outras solu-ções? Procure soluções mais inovadoras desde que maduras.

f. Treinamento e Suporte Técnico: o PEP pode ser o mais moderno, mais inovador, com uma arquitetura fantástica e o seu hospital tem uma infraestrutura perfeita, mas se o usuário não sabe usar e não tem apoio técnico, esque-ça! O seu PEP não funcionará. Assim, invista tempo e recursos no treinamento dos usuários e disponibilize uma equipe capacitada para o su-porte técnico dos problemas do dia-a-dia.

4. Para reflexão finalComo descrito neste artigo, TI faz bem à

Saúde! É preciso planejamento e investimento contínuo. Os benefícios são reais e mensurá-veis. O caminho para o hospital digital existe. Certificar é uma grande chancela. O futuro está logo aí!

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Visão de Mercado

Para Ariel Capone, VP do Grupo ASSA, o uso da TI para reverter a queda dos lucros no setor Healthcare é fundamental para que a instituição esteja preparada para a transformação disruptiva no mercado de saúde

Som de telefone, caixa de email lotada e infinitas pautas de tecnologia para se-rem revisadas. No meio desta correria de fim de ano surge uma dúvida: como

o uso da TI pode reverter a queda dos lucros no setor Healthcare? A resposta não poderia ser diferente: “A tecnologia será o principal dri-ver na disrupção do mercado de saúde para

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monitoramento eletrô-nico de doenças crôni-cas à distância, e-pres-cription, entre outros. Todas estas ferramen-tas já estão disponíveis do ponto de vista tec-nológico por meio de

Big Data e Analytics. O que falta é a homo-logação das soluções”, responde Ariel Capone, vice-presidente e res-ponsável pelo segmen-to de Life Sciences & Healthcare Industry do

Transformação que não se mede

Visão de Mercado

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Grupo ASSA (gA).O simpático argentino acredita que em um

futuro não tão distante o paciente não irá mar-car uma consulta com o médico e sim o médi-co marcará a consulta com o paciente, porque detectará previamente uma anomalia nos pa-râmetros vitais antes que o indivíduo apresen-te os sintomas da doença.

Mas a questão não é o uso da TI, já que a tec-nologia em si prova a cada dia seus benefícios e evoluções. O que falta é o setor Healthcare abraçar o departamento de Tecnologia da In-formação a favor do financeiro da instituição. Mas para isso é preciso deixar de administrar como se fazia há 50 anos, sugere Capone.

“Muitas instituições têm se desenvolvido de forma exemplar do ponto de vista clínico, mas seguem administrando a instituição como antigamente. A saúde está atrasada quando comparada a outras indústrias na gestão de processos de negócios. E a nossa abordagem foca justamente neste fortalecimento, que sustentem uma operação rentável, para que a instituição esteja preparada para a transforma-ção disruptiva no mercado de saúde, na qual a TI terá um papel definitivamente fundamental como habilitador da mudança.”

Tal transformação traz como consequência algumas dificuldades, entre elas a da adoção de novas práticas de TI. Frente a este cenário, há muitas instituições que lideram os segmen-tos e que tratarão de defender o status quo em face da disrupção do mercado de saúde.

No entanto, os novos players apresentarão um modelo de negócios diferenciado que re-sultará numa alteração do mercado e o valor que os pacientes pagam pelos serviços associa-dos. “Os líderes de negócio normalmente são mais lentos ao reagir frente a estas mudanças, exatamente pelo fato de já dominarem o mer-cado e de protegerem uma fonte de rentabili-dade. Porém, eles devem se preparar para esta transformação desde já, para que não sejam ultrapassados por novos players quando a mu-dança bater à sua porta”, diz Capone.

Outra barreira para adoção de novas práti-

Tendências de TI na saúde- Monitoramento à distância com o uso

de ferramentas analíticas (Big Data) para permitir o tratamento preventivo de do-enças crônicas antes que necessitem de uma intervenção complexa e custosa;

- Eletronic Health Records como pla-taforma centralizadora das informações sobre o histórico médico do paciente.

Regulamentações governamentais e industriais que afetam tanto os preços e custos

No Brasil, um dos principais temas no momento está vinculado à Serialização e Rastreabilidade de Medicamentos, de acordo com a nova regulamentação da ANVISA, que estabeleceu o prazo limite de Dez/2015 para que os medicamentos fabricados no Brasil passem a sair da fá-brica com um código de barras bidimen-sional com o objetivo de facilitar o reco-lhimento de lotes com problemas, evitar evasão fiscal e a falsificação, responsável por perdas anuais superiores a USD $ 2 bilhões no mundo.

Saúde: transformação “centrada no cliente”

Hoje é uma indústria baseada em volu-me e no futuro deverá ser uma indústria centrada no paciente através da transpa-rência de informação, para que cada um dentro da cadeia tenha melhores infor-mações para decidir como investir em saúde. Desta forma será uma indústria patient centric.

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Visão de Mercado

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Visão de Mercado

cas citada pelo executivo é uma discussão sobre privacidade de informações, que pode colocar obstáculos ao compartilhamen-to de dados coletados à distân-cia com técnicos de diferentes especialidades envolvidos no processo de prevenção. “É im-portante definir os limites e re-gras para este compartilhamen-to de dados.”

Panorama financeiroCom o aumento da expectativa

de vida, cresce a quantidade de pessoas economicamente ativas que aporta ao sistema de saúde, enquanto o volume de beneficiá-rios diminui. As doenças crônicas, como já é sabido, são responsá-veis por mais de 70% do gasto total de saúde e estão associadas a longevidade.

“Nos últimos 50 anos duplicou o número de pessoas com mais de 60 anos e a perspectiva é de que este número volte a duplicar, novamente, nas próximas cinco décadas. Os gastos em saúde na grande maioria dos países desenvolvidos são hoje o princi-pal item do orçamento. No caso dos Estados Unidos é maior que o orçamento de defesa, 17% do PIB norte-americano são gastos em saúde”, considera Capone ao citar que nos últimos 50 anos o gasto público do setor nos Esta-dos Unidos cresceu cinco vezes mais do que o PIB.

“Do ponto de vista macro eco-nômico os números não fecham e o setor deve sofrer uma trans-formação com características disruptivas.”

Incentivos para fornecer um atendimento de alta qualidade e satisfação do cliente

Affordable care vai pagar as instituições em função de vários KPIs. Um deles é o índice de satisfação do cliente (o paciente). A indústria vai basear os pagamen-tos às instituições de forma diferenciada em função do nível de satisfação dos seus usuários.

Governo e empregadores mudam a forma de re-munerar os prestadores de serviços

Para poder ter um negócio rentável é necessario sa-ber todos os custos e outcomes envolvidos nos pro-cedimentos e no pós-procedimento, de forma a pre-cificá-los de maneira correta e rentável. No futuro há uma tendência de que o preço será por um outcome de qualidade de cada procedimento e não por horas e insumos incorridos.

Aumento da concorrência por parte de novos pres-tadores de serviços não tradicionais (clínica de varejo)

O gA tem uma métrica que diz que mais de 65% das pessoas que transitam por instituições de saúde de alto custo não estão doentes. No futuro o mercado segrega-rá estas pessoas que não tem um diagnóstico concreto através de instituições muito mais capilares e econômi-cas, que farão o primeiro atendimento e nestes casos tratarão destes pacientes. Neste sentido, retail que está anos à frente em customer experience poderá ficar com todo este negócio. Inclusive do ponto de vista acadêmi-co já há carreiras intermediárias entre um médico e uma enfermeira que permitem prescrição de medicamentos. Estas duas tendências somadas fará com que grande parte das pessoas que originalmente iriam a hospitais de alto custo passe a ser atendida por estas clínicas de varejo.

“

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Demanda por in-tegração, colabo-ração e transpa-rência

O processo de prevenção de do-enças através do monitoramento de dados de pacientes requer mecanismos de integração com os prestadores de saúde, que certa-mente tem que ser regulados para que através da colabo-ração entre dife-rentes profissionais permita que se trate dos fatores de risco antes que a doença se manifeste.

Para o executivo, questiona-se se uma ins-tituição generalista de atendimento de emer-gências será capaz de sobreviver, restringindo-se apenas à clientela composta pela população de seu entorno, pois ao atender diversas espe-cialidades torna-se impossível manter especia-listas em todas as áreas necessárias com uma pirâmide de custos razoável. “O caminho, neste caso, seria a especialização como meio de so-mar pacientes para além da geografia, fazendo a diferença no negócio”, sugere.

Como enfrentar as pressões sobre suas margens de lucro

Ariel Capone afirma que as instituições têm dificuldade para identificar quais são os pro-cedimentos mais rentáveis e quais geram pre-juízos. A solução é implementar processos robustos para medir os resultados dos proce-dimentos e, desta forma, com dados mais con-fiáveis, conseguirão precificar de forma mais eficiente seu negócio.

“Hoje temos um mercado de gerenciamento de doenças. No futuro teremos um mercado de prevenção de doenças. Isto evita que o pa-ciente só procure a instituição de saúde quando a situação já é crítica e requer uma interven-

ção custosa. Uma das transformações que está permitindo esta mudança é o monito-ramento à distância dos doentes”, considera.

Para o vice-presiden-te do gA, existe a ne-cessidade de mensurar melhor os outcomes e os custos associados a cada procedimento, sendo que os outco-mes não são necessa-riamente o procedi-mento médico e sim como isto afetou a vida do paciente. “Impacto na qualidade de vida. O procedimento teria um preço fixo independen-te das ações que teriam que ser feitas. Os out-comes começam antes da intervenção e encer-ram em como a vida do doente foi afetada.”

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“A tecnologia será o principal driver na disrupção do mercado de saúde para monitoramento eletrônico de doenças crônicas à distância.

Ariel Capone, Grupo ASSA

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Entrevista

De vento em popaO Hospital Sírio-Libanês segue no ritmo do sopro forte e favorável dos projetos concluídos com sucesso em 2014. Para este novo ano, a TI da instituição revela dois desafios que devem demandar bastante trabalho da equipe da superintendente da área, Maggie Camargo

Dedicação, resultado e qualidade. São com essas três simples (mas de gran-de significados) palavras que Mar-gareth Ortiz de Camargo, conhecida

como Maggie, resume o seu trabalho ao longo de quase uma década à frente da TI do Hospi-tal Sírio-Libanês. Especializada em tecnologia voltada para saúde, segmento no qual pas-

Entrevista

sou boa parte dos seus mais de 30 anos de ex-periência, a executiva inicia o ano de 2015 com o desafio de mon-tar um sistema gráfico capaz de simular a for-ma de trabalho que os

médicos da instituição têm hoje no papel.

Mas o projeto com-plexo e extenso, com previsão de conclusão em 2016, não inibe à mente de Maggie, que além de liderar a parte

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De vento em popa

Health-IT: O ano de 2015 chegou, e com ele vieram...

Margareth Ortiz (Maggie): Grandes desa-fios. Para 2015 temos a tarefa de desenvolver o Módulo do Sistema que cuidará da parte assis-tencial multidisciplinar. São as funcionalidades das áreas de enfermagem, fisioterapia, psico-logia, farmácia clínica, nutrição clínica, enfim, tudo o que atende o paciente numa interna-ção, exceto o médico. Estamos montando o sistema o mais gráfico possível, simulando a forma de trabalho que estes profissionais têm hoje no papel, ou seja, se eles desenham um boneco para mostrar o local da dor, o sistema deverá fazer o mesmo. É um projeto comple-xo e extenso que levará o ano de 2015 e mais 2016 também.

Neste novo ano também desenvolveremos um aplicativo para os consultórios dos médi-cos do corpo clínico aberto do Hospital Sírio-Libanês. A ideia é integrarmos os prontuários eletrônicos do consultório e do hospital, de maneira que o médico terá todas as informa-ções disponíveis esteja onde estiver.

Health-IT: Quais os aprendizados da sua equipe de TI em 2014?

Maggie: O ano de 2014 foi um excelente ano para a TI do Hospital Sírio-Libanês, porque co-lhemos os frutos do desenvolvimento dos anos de 2012 e 2013. Aprendemos muito ao desen-volvermos em casa o Portal do Médico, apli-cativo plataforma Web que possibilita ao pro-

fissional prescrever, evoluir, fazer receituário de alta e todas as funcionalidades necessárias a uma internação do paciente usando um PC, tablet ou smartphone. Fechamos o mês de dezembro com o aplicativo implantado em todas as unidades do hospital, e com o corpo clínico aberto composto de cerca de 3.500 médicos todos treinados e ca-pacitados para fazer uso da ferramenta.

Implantamos também em 2014 um aplicativo especialmente desenvolvido para o Ambulatório de Oncologia. Essa área é uma das mais atuantes em pesquisa e para tanto precisava de um aplica-tivo onde as informações fossem estruturadas e possibilitassem realizar estatísticas e pesquisas. O aplicativo também carrega inteligência de acor-do com o diagnóstico com o objetivo de agilizar o atendimento do oncologista. Implantamos nas unidades da Bela Vista, Itaim e Brasília e envolve-mos um corpo clínico de cerca de cem médicos.

Health-IT: Foi preciso algum plano de escape?Maggie: Não. Tudo aconteceu dentro do pla-

nejado e, além disso, as duas implantações foram totalmente aprovadas pelo corpo clínico e tive-mos adesão de 100% dos médicos. Eles também consultam o Portal Médico em seus consultórios.

Health-IT: Assim como nos outros anos, em 2014 a TI do Sírio-Libanês pôs a segurança do paciente em primeiro lugar. Quais os destaques?

Maggie: Implantamos o Portal do Paciente. Esse é um site inovador que nos posicionou como primeiro hospital do Brasil a disponibilizar ao pa-ciente seu Registro Pessoal de Saúde. O usuário do Hospital Sírio-Libanês carrega consigo apenas o seu login e senha e em qualquer consultório que vá ele poderá mostrar ao médico suas passagens pela instituição, tais como: Pronto Atendimento, Exames (com laudos e imagens), Ambulatório, Internações, Cirurgias e todos os medicamentos consumidos nestas passagens. É uma ação inédita de transparência e segurança do paciente que o Sírio tomou.

Além disso, em 2014 fomos o primeiro hospi-

técnica também gerencia pessoas há mais de dez anos.

Formada em Processamento de Dados pela Unicamp e com graduação em Matemática pela PUC-Campinas, a executiva tem o orgulho de contar, em entrevista exclusiva à Health-IT, que o Sírio-Libanês foi o primeiro hospital a ser certificado nível 6 da HIMSS. Esse e outros des-taques do trabalho de Maggie em 2014 estão relatados nas páginas a seguir. Acompanhe:

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Entrevista

tal da América Latina a implantar o carrossel do Swisslog, equipamento para automação da Farmácia Central que tem capacidade para 50 mil medicamentos e está totalmente inte-grado à Prescrição Eletrônica da instituição. Ele recebe as informações da prescrição ele-trônica e separa em doses unitárias todos os medicamentos que o paciente vai tomar por horário. Também monta o lote de medicamen-tos de cada doente por horário. Mais uma vez a segurança do paciente é comprovada uma prioridade para o Hospital Sírio-Libanês.

Health-IT: Como está estruturada a equi-pe de tecnologia do hospital?

Maggie: Nosso investimento, na verdade, é em recursos humanos. Somos agora uma equipe de dez desenvolvedores, dois adminis-tradores de dados e oito analistas de negócio especializados na área Assistencial. Contamos também com uma equipe de implantação de 17 pessoas com formação e experiência nas áreas de enfermagem, farmácia e nutrição.

Health-IT: Muito mais que liderar a parte técnica, você também gerencia pessoas. E o quadro da TI do hospital, como você mes-ma afirma na resposta acima, é composto por profissionais de diferentes formações. Como é essa tarefa e de onde surgiu a ideia de buscar técnicos com perfil assistencial?

Maggie: Quando se está há trinta anos tra-balhando no negócio Saúde, conseguimos sen-tir as necessidades da instituição. Nada melhor do que o profissional médico, de enfermagem, farmacêuticos, nutricionistas, ou seja, pessoas da área em questão para falar a linguagem as-sistencial. Desde 2007 começamos a seguir o caminho contrário: a ensinar TI para profissio-nais de saúde e vimos o quanto isto é possível. Cuidamos com muito carinho do treinamento dos nossos 152 funcionários. Programamos treinamentos nas dependências do Sírio e des-ta forma montamos classes de até 30 pessoas.

Treinamos muito, gastando pouco. Todos os anos nós disponibilizamos programa de treinamento es-pecífico para a nossa TI. Isso faz toda a diferença.

Health-IT: Foram contratados novos profis-sionais com este perfil em 2014?

Maggie: Sim, contratamos 12 pessoas. A equipe de Treinamento e Implantação tinha cinco pesso-as e passou a ter 17 colaboradores.

Health-IT: Foi incorporada alguma nova ges-tão ou governança em sua área nos últimos 12 meses? Com qual objetivo?

Maggie: Não digo que tenha sido incorporada uma nova gestão ou governança, mas no ano pas-sado foi acionada uma posição específica de Ino-vação. Temos uma analista sênior especialista em Negócio Saúde cuidando da Inovação do hospital.

Health-IT: Ampliar a segurança, minimizar os riscos, controlar os custos e compartilhar as deci-sões são desafios de quase todo gestor de TI. Na área hospitalar, a complexidade é ainda maior, considerando a governança corporativa das ins-tituições e o perfil dos profissionais. Como isto é trabalhado dentro do Sírio-Libanês?

Maggie: O Sírio-Libanês este ano foi o primeiro hospital a ser certificado nível 6 da HIMSS. Na vi-sita da certificação todos os principais processos foram auditados, mas o que ficou evidente foi o de Checagem da Medicação à beira do leito, que temos implantado desde 2008, utilizando PC’s no início do projeto e, a partir de 2011, evoluindo para o uso de PDAs [Personal Digital Assistant, da sigla em inglês]. Este processo garante a seguran-ça da administração do paciente. Esta aplicação foi desenvolvida em parceria com o nosso ERP e desta forma o custo foi o menor possível, porque nós entramos com a especificação do negócio e o nosso ERP o desenvolve. Bom para todos e custos reduzidos. É desta forma que trabalhamos no Sí-rio, fazemos tudo em parceria e desenvolvimento próprio, que é a forma mais barata e segura de desenvolver sistemas.

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Health-IT: A equipe de TI inau-gurou há pouco mais de um ano um Data Center de 170 metros quadrados com redundância total dos equipamentos que garantem o funcionamento de seus sistemas de informação. Como você avalia o funcionamento deste ambiente desde o lançamento?

Maggie: Nossos indicadores de disponibilidade batem sempre 99,9%. É muito raro termos queda de siste-ma ou de rede na instituição. No ano de 2014 a instituição ganhou mais 100 mil m² de área assistencial e aos poucos estamos expandindo os lei-tos. O Data Center foi dimensionado para este novo mundo e continua-mos a garantir a estabilidade que já dura oito anos.

Health-IT: Quais desafios marca-ram a sua gestão no último ano?

Maggie: O desafio maior foi a con-quista do corpo clínico aberto. Sem-pre se discutiu muito a resistência dos profissionais de saúde na adesão ao prontuário eletrônico e eu espe-cialmente sempre os defendi, porque acho que eles precisavam da ferra-menta adequada. Foi o que fizemos e eles de fato aderiram.

Health-IT: Se fosse possível vol-tar no tempo, o que você mudaria?

Maggie: Começaria antes o nosso desenvolvimento interno, antes ainda de 2012.

Health-IT: Resuma o seu trabalho em três palavras!

Maggie: Dedicação, resultado e qualidade.

Perfil

Maggie Camargo é formada em Pro-cessamento de Dados pela Unicamp. Possui graduação em Matemática pela PUC-Campinas, MBA em Tecnologia pela FIA e MBA em Gestão em Saúde pela Fundação Dom Cabral. A executi-va está há cerca de 20 anos em cargos de liderança. Já passou pela antiga me-talúrgica Clark (atual Eaton), Hospitais das Clínicas da Unicamp e da USP, Uni-banco, Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e há oito anos está no Hospital Sírio-Libanês.

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TI pra que te quero

Na palma da mãoDispositivo eletrônico permite que os médicos da Unimed-BH saibam como o paciente está usando a medicação prescrita, além de possibilitar o acesso aos dados de sua pressão arterial, aferida por aparelho que transfere as informações via bluetooth

Em pleno século XXI não é difícil imagi-nar um dispositivo eletrônico semelhan-te a uma caixa de medicamentos capaz de emitir alertas sonoros e visuais na

hora correta em que o paciente deve ingerir os comprimidos. Se o doente atrasar ou não usar a medicação, o fato fica registrado e o sistema envia um e-mail ou mensagem de ce-lular para o próprio usuário ou para o familiar responsável, informando o ocorrido. O apare-lho também registra todos os horários em que a medicação foi consumida, possibilitando o acompanhamento eletrônico dos dados do paciente por uma equipe de profissionais de saúde.

A Unimed-BH imaginou, e foi além. Em 2013 a cooperativa mineira lançou o programa pi-loto de telemonitoramento de pacientes com doenças crônicas com o objetivo de melhorar a adesão de pacientes ao tratamento medica-mentoso, antecipar situações de risco e, con-sequentemente, evitar hospitalizações.

O dispositivo, chamado de pillbox, também

permite que o médico saiba como o usuá-rio da tecnologia está usando a medicação prescrita, além de pos-sibilitar o acesso aos dados de sua pressão arterial, aferida por aparelho que transfe-re as informações via bluetooth.

“A Unimed-BH cons-tantemente pesquisa e testa inovação assis-tencial, em especial no que se refere ao uso da tecnologia da in-formação e comunica-ção para cuidados com saúde, a chamada e-Saúde. Cientes de que alguns países tem con-seguido reduzir tempo

de internação com uso de telemonitoramento, fomos à busca de um modelo que pudesse ser aplicado à nossa re-alidade. Selecionamos pacientes idosos e por-tadores de doença car-diovascular, recém-e-gressos de internação hospitalar. Nossa inten-ção é avaliar se o mo-nitoramento da adesão ao tratamento farma-cológico e a pressão arterial poderá reduzir reinternação, consultas em PA e mortalidade”, relata Gustavo Lands-berg, coordenador mé-dico de TI da coopera-tiva mineira.

A união entre tecno-

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logia e qualidade de vida foi o que incentivou a Unimed-BH a criar o dispositivo eletrônico para monitorar remotamente a saúde de seus pacientes. Nascido como projeto piloto, o te-lemonitoramento já apresenta ganhos rele-vantes e se expande para novos pacientes com doenças crônicas.

Durante os seis primeiros meses, o programa foi testado por uma paciente idosa com histó-rico de hipertensão e internações recorrentes. Em sua nova fase, 70 clientes foram selecio-nados. “O pillbox está sendo testado desde 2013. Começamos com uma paciente apenas, uma prova de conceito. Devido ao potencial percebido, avançamos para uma segunda etapa. Agora temos 70 clientes no programa. Divididos em dois grupos, metade utilizará a tecnologia e outra metade será acompanhada pelo método convencional, com atendimento no consultório”, explica Landsberg ao citar que no atual momento, um estudo de viabilidade financeira está sendo conduzido e será conclu-ído em junho de 2015. “É preciso tempo para observar os efeitos. De toda maneira, apren-demos muito neste percurso e já observamos resultados interessantes. A adesão ao trata-mento está muito acima da média relatada na literatura.”

A intenção, segundo o executivo, é ampliar o escopo e utilizar o pillbox para monitorar pa-cientes oncológicos e com diabetes.

Projeto estratégico O programa de telemonitoramento de pa-

cientes crônicos faz parte do portfólio de projetos estratégicos da Unimed-BH. E não poderia ser diferente: a decisão pelo pillbox foi tomada pela TI em conjunto com a alta diretoria. Na cooperativa, quando se fala de um projeto de tecnologia em saúde a ordem é estar muito bem alinhados às necessidades assistenciais, com foco no problema a ser re-solvido.

Ideia aprovada em comum acordo. Projeto piloto em andamento, e as dificuldades come-

Quem participa

O programa de telemonito-ramento contempla pacien-tes idosos, com mais de 60 anos, que ficaram internados no Hospital Unimed – Uni-dade Contorno, com quadro clínico relativo a determina-das doenças cardiovasculares. Diariamente, na unidade, o médico seleciona os pacien-tes e, no momento da alta, é feito o convite para participar. Ao aceitar o convite, o cliente recebe o equipamento e é re-alizado um breve treinamen-to quanto à utilização. Além disso, o paciente recebe um informativo impresso com orientações de uso e, em caso de dúvidas, conta também com um suporte de atendi-mento por telefone.

Pillbox

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TI pra que te quero

çam a surgir. Mas neste caso não foram mui-tas, segundo Landsberg. “As maiores delas fo-ram relacionadas a processos. Tivemos alguns problemas com as entregas das SMSs no iní-cio, que foram resolvidos. A plataforma usada ainda não atende completamente às nossas necessidades, precisa evoluir.”

Embora a tecnologia ainda não esteja 100% da forma que a equipe de TI gostaria, o gru-po peculiar de participantes do programa de telemonitoramento se adaptou perfeitamente bem e considera a ferramenta muito útil, sen-do que ela também gera conforto e segurança para seus familiares. De acordo com o coorde-nador médico de TI da Unimed-BH, um ou ou-tro idoso, no entanto, apresentou dificuldades, o que resultou em algumas desistências.

Do outro lado da moeda estão os médicos participantes, que demonstraram satisfação com o programa, devido à alta taxa de ade-

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Cientes de que alguns paí-ses tem conseguido reduzir tempo de internação com uso de telemonitoramento, fomos à busca de um mode-lo que pudesse ser aplicado à nossa realidade.

Gustavo Landsberg, Coordenador Médico de TI

da Unimed-BH

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são à proposta terapêutica. “Além disso, tivemos o cuidado de não gerar alertas excessivos para os pro-fissionais”, observa Landsberg, que reforça a intenção de testar uma tecnologia semelhante para dia-béticos ainda neste ano. “Temos a vontade de expansão da tecnologia para outros usuários, mas ainda não há previsão de tempo. Precisamos aguardar as conclusões do estudo e continuar acompanhando as experi-ências internacionais.”

Planos da TI Além do pillbox, a Unimed-BH

trabalha internamente com outros projetos de destaque. O empodera-mento é um deles. Entregar informa-ção ao paciente para que ele possa tomar melhores decisões sobre a sua própria saúde é uma tendência. Dar a ele o acesso a conteúdo qua-lificado e ao próprio prontuário, por exemplo, é o que a cooperativa tem feito.

“Outra vertente é a chamada mobile health. As pessoas já estão usando aplicativos no smartphone para se cuidar. Controlam ativida-de física e dieta, registram valores da pressão arterial, usam para cui-dados com o pré-natal. Uma infini-dade de sensores também chegará ao mercado - na forma de relógios, pulseiras e etc. Temos que aprender a usar esta informação gerada. São inúmeras possibilidades e estamos atentos a tudo que está acontecen-do”, diz Lansdberg.

O executivo garante que uma ver-dadeira revolução está a caminho, uma transformação na forma de prover cuidados, e a Unimed-BH trabalha para se antecipar.

“

Especificações e características do pillbox

O dispositivo é semelhante a

uma caixa de medicamentos. Ele possui compartimentos, separa-dos por dia da semana, para que as medicações sejam guardadas. Uma vez configurado, ele emite alertas sonoros e visuais na hora correta em que a pessoa deve in-gerir os comprimidos. Se o cliente atrasar ou não tomar a medica-ção, o sistema envia um e-mail e uma mensagem de celular (SMS) para o próprio cliente ou para o familiar responsável, informando o ocorrido. O aparelho também registra todos os horários em que a medicação foi consumida, pos-sibilitando o acompanhamento eletrônico dos dados do cliente pela equipe de profissionais de saúde. Junto com o dispositivo também é fornecido um medidor de pressão arterial, que se comu-nica via bluetooth com o pillbox e envia todos os valores aferidos para o sistema, possibilitando à equipe médica acompanhar es-tes dados remotamente. Alertas também são gerados se a pressão arterial estiver fora do limite.

Não são só ondas. São quatro tsunamis e a TI está despreparada

Sim, pode parecer assustador... e é. Pode gerar caos. O risco é alto se não houver capacitação e pessoal adequado

Estou atuando em TI há quase 40 anos... Bastante tempo! Ao longo deste tempo vivenciei muitas trans-formações como a passagem do

modelo centralizado em mainframes para o cliente-servidor, quando ouvia de muitos dos então gerentes de CPD que não iriam colocar seus sistemas nestes “eletrodo-mésticos”, como chamavam os pequenos servidores que começavam a aparecer. In-teressante que o uso de PCs nas empresas foi o primeiro indício de que os usuários queriam mais liberdade. Em muitas em-presas o uso dos PCs não foi liderado pela área de TI. Convivi com muitos gestores de TI que eram radicalmente contra estas máquinas! Hoje o modelo cliente-servidor é o nosso paradigma de arquitetura de siste-mas...ou era, até a computação em nuvem.

Vi surgir o comércio eletrônico, e lembro que o ícone deste modelo, Amazon, fez apenas 20 anos de vida, agora em julho de 2014. As dúvidas e questionamentos eram enormes. Será seguro passar meu cartão de credito para um site de vendas online? Será que se vende algo além de livros? Sa-patos? Nunca alguém irá comprar sapatos sem experimentar antes... Felizmente, o pessoal do NetShoes não ouviu isso...Hoje a Web faz parte da nossa vida cotidiana e o

próprio Google se tornou verbo, googlar.As ondas de transformação surgiam no hori-

zonte, causavam impactos, afetavam a estrutu-ra dos negócios e eventualmente modificavam a TI. Felizmente entre uma onda e outra havia um determinado espaço de tempo. Hoje esta-mos convivendo com um verdadeiro maremoto de mudanças, com várias e gigantescas ondas tecnológicas surgindo ao mesmo tempo. Cloud Computing, mobilidade, Big Data & Analytics, Social Business, Internet of Things (IoT), com-putação cognitiva, impressoras 3D… Todas com impacto dramático e o somatório acumu-lado delas provoca um efeito mais devastador que um tsunami. Podem reinventar negócios. Fazer outros sumirem do mapa...

Na minha vida profissional nunca vivenciei tantas e tão profundas mudanças em tão curto espaço de tempo. Não são mudanças incre-mentais, mas mudanças trasformacionais, de ruptura com os modelos atuais, que modificam setores de indústria e em consequência suas TI. Novos negócios surgem e atacam corpora-ções solidamente estabelecidas que se acredi-tavam a salvo das transformações digitais.

A consequência destas mudanças é que as áreas de TI, construídas e diligentemente ge-renciadas para operar no mundo de antes do surgimento destas ondas tecnológicas e suas rupturas não atende mais as necessidades de

Cezar Taurion, CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data

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mudanças do mundo atual. Para o CIO é tam-bém um momento de decisão. O perfil e ati-vidades que exercia serão ainda as mesmas que se espera daqui para a frente? Bem, an-tecipo que a resposta é um sonoro não. En-tão, o que e como fazer para cruzar a ponte?

Olhemos o cenário diante de nós: uma força de trabalho composta de membros da chamada geração digital, que aumen-ta a cada dia. Entram nas empresas tanto para atuar em TI como nas áreas usuárias ou mesmo como clientes. Seus hábitos e usos de tecnologia são diferentes da gera-ção analógica.

Competidores surgem de onde mesmo se espera. O modelo de olhar a competição apenas analisando seus competidores atu-ais não é mais adequado... Alguém do se-tor de táxis esperava o surgimento de apps como EasyTaxi e o Uber? Alguém da indús-tria de telecomunicações esperava que seu rentável negócio de SMS fosse corroído pe-los apps de mensagens como WhatsApp?

Os setores de indústria perdem as fron-teiras que as delimitavam, com o fenômeno cross-industry se tornando cada vez mais comum. O fornecedor de antes agora tam-bém é concorrente. O mercado e os clien-tes passam a ditar o uso da tecnologia. A consumerização é um fenômeno que vai permanecer, não é modismo. Quem ficar para trás nesta transformação digital, onde a tecnologia está ou será inserida em todos os processos e provavelmente em todos os produtos, vai perder espaço de mercado e corre o risco de desaparecer ou perder sua relevância no mercado.

Este processo de rápida transformação, que, acredito, será um processo contínuo, coloca sob pressão os CEOs, os CMOs, os CIOs e demais C-levels da corporações. Como manter base de clientes, crescer a empresa, transformar processos e even-tualmente modelos de negócios, enfrentar concorrentes que há um ano trás não esta-vam na tela do radar e a entrada de novas

tecnologias que já estão nas mãos dos clien-tes? E ao mesmo tempo manter as margens e lucratividade?

Vamos nos concentrar no desafio dos CIOs. Seu papel até hoje tem sido de instituir e manter processos de governança, controle de custos e desenvolver complexos sistemas corporativos. Mas, cada vez mais sentem a pressão para uso intenso da mobilidade, conhecer melhor seus clientes e da tecnologia embarcada em seus próprios produtos. Lidam com volumes cada vez maiores de dados. E precisam responder a demandas cada vez mais urgentes. Tempo real está passando a ser quase uma obrigação e paradigma de aplicações. Ao mesmo tempo em que enfrenta estes mares turbulentos, tem que manter o dia a dia das operações atuais, a segurança das informações e garantir ade-rência a normas regulatórias e compliances do setor. É um cenário em que desenvolver um sistema mais rápido em detrimento da quali-dade não existe mais. Não pode mais haver dicotomia entre tempo de entrega e qualidade, eficiência e custos.

A governança de TI está passando por profun-das mudanças. Questiono até que ponto pro-cessos como ITIL e CMM continuam valendo para o setor de TI. Estas práticas, originalmente concebidas no final dos anos 80 e princípio dos anos 90, baseados na TI de então, não vão dei-xar de existir, mas com certeza não se aplicam a tudo que TI desenvolve ou terá que desenvolver no futuro. O contexto de quando foram criados era bem diverso do contexto atual. Sua concep-ção foi para resolver problemas de gestão de grandes e complexos sistemas, com ciclos de desenvolvimento e entrega diferentes dos apps de hoje em dia. Não havia o conceito de MVP (Minimum Viable Product).

O desenvolvimento de apps e iniciativas de Analytics e modelagens preditivas não podem se submeter às mesmas regras de sistemas tradicionais como os aplicativos e ERP da ve-lha guarda. Essas práticas foram concebidas para um mundo que girava mais lentamente e que sistemas levavam meses para serem entre-

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gues. Muitos dirão que remover estas práti-cas, consolidadas pelo tempo e largamente adotadas pelo mercado, pode parecer lou-cura. Mas se olhamos o desafio da veloci-dade e flexibilidade que se exige de TI creio que talvez não seja tão alucinado assim...

Não significa, em absoluto, que não deve-mos ter governança, mas que precisamos de novas práticas. Por exemplo, hoje não precisamos mais ficar dependentes dos ciclos de evolução dos fabricantes de har-dware e os consequentes ciclos de capaci-dade que eles nos obrigavam a ter, manten-do um parque computacional subutilizado ou com excesso de recursos. Lembro que na época dos mainframes se quisesse ter 20% a mais de capacidade era obrigado a comprar uma máquina com o dobro da ca-pacidade. Agora podemos ter nosso próprio data center virtual, sem precisar de suas máquinas, usando computação em nuvem.

Mas, estamos em um período ainda de aprendizado. Afinal a própria World Wide Web tem 25 anos, o iPhone é de 2007, o iPad de 2010, o Facebook fez 10 anos, o Twitter nasceu em 2006, no mesmo ano em que AWS foi lançada pela Amazon (ícone da computação em nuvem).

Onde buscar ajuda? Que tal considerar como benchmark as empresas que nasceram digitais? Elas não são gerenciadas em sua TI pelo velho manual de receitas que nós, das empresas tradicionais, usamos intensamen-te. Mas elas mantêm data centers imensos e gerenciam bilhões de operações por dia. Elas realmente reinventaram o uso da tecno-logia. Hoje o ciclo de mudanças e entregas de código (ou soluções) para os usuários é

outro. Estas empresas, até por necessidade, criaram novas práticas como o de entrega con-tínua porque para elas o tempo de entrega de sistemas e modificações não poderia mais ser mais medido em meses ou anos, mas sim em dias ou minutos...Vejam o exemplo do processo de desenvolvimento e entrega do Etsy em https://codeascraft.com/2011/02/04/how-does-etsy-ma-nage-development-and-operations/.

O que estas mudanças implicam em TI? Primeiro no redesenho das capacitações das equipes e do CIO. Novas funções aparecem como User Experience Designer, Data Scien-tist e um CIO muito mais voltado para negó-cios que de perfil técnico. Novas práticas como entrega contínua. Novas maneiras de pensar, saindo do modelo de controle da tecnologia, para Advisor de Tecnologia. A TI passa a ter um perfil “orientado a serviços”, agindo como um competitivo provedor de serviços de TI e menos como um departamento tradicional de tecnologia e projetos. Como provedor de ser-viços, seus objetivos mudam: agora a meta é criar serviços inovadores que os usuários (in-ternos e externos) queiram consumir, em vez de tentar racionar o consumo de TI. A conse-quência de tudo isso é uma mudança significa-tiva na sua a estrutura organizacional.

Sim, pode parecer assustador... e é. Pode ge-rar caos se não for uma mudança bem orques-trada. O risco é alto se não houver capacitação e pessoal adequado. Também é essencial uma forte determinação de fazer a mudança.

Mas se o objetivo é tornar TI estratégica para o negócio, contributiva para geração de no-vos negócios, ela tem que mudar. E não custa nada aprender com quem já nasceu do outro lado da ponte...

Cezar Taurion

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TI pra que te quero

Nas mãos do parceiroGrupo COI entende que a TI deve focar principalmente no trabalho de qualificação de informação e decide por terceirizar o seu parque tecnológico

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Uma empresa pode ver o help desk como bom para a cultura colaborativa dentro da instituição e mantê-lo em casa. Outra pode achar que é com-

modity e optar por uma prestadora de serviço. Esse equilíbrio é um desafio para muitos CIOs.

E não seria diferente para Chrystina Barros, diretora de operações do Grupo Clínicas On-cológicas Médicas Integradas (COI). Embora não carregue o título de CIO, a executiva é quem reponde pela infraestrutura e sistemas, além do desenvolvimento de Bussiness Intelli-gence (BI) dentro da companhia.

O ponto chave pela decisão de seguir, ou não, o caminho de outsourcing foi entender que a TI deve focar principalmente no traba-“

Ter um parceiro que garanta o software, as atualizações e os upgrades do sistema desonera o hospital desse trabalho, que requer conhecimento importante para que a TI possa trabalhar com a informação.

Chrystina Barros, Diretora de Operações do Grupo COI“

lho de qualificação de informação. Seja para garantir entrada de in-formação correta, in-tegridade de banco de dados ou performance do sistema para supor-tar adesão do usuário. Para cada item desses é preciso gerenciamento do hardware adequado para garantir os pré-re-quisitos necessários, e esse gerenciamento é minucioso e consome muito tempo.

“Estamos falando desde configuração de máquinas, acessos, processador e links até a gestão de licenças das integrações com rede. Ter um parceiro que possa tomar conta disso tudo e que garan-ta o software, as atuali-zações e os upgrades desonera o hospital desse trabalho, que re-quer conhecimento im-portante para que a TI possa trabalhar com a

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informação. Isso nos dá vantagem para alocar equipe da tecnologia em parceria com o terceiro para gestão a partir de especificação feita por nós”, relata Chrystina.

Com um bom processo de terceirização, a empresa con-tratante otimiza a sua produtividade, qualidade, seguran-ça, competitividade, e o lucro, através da horizontalização de atividades, simplificando a estrutura organizacional. Dessa forma, essa organização passa a concentrar seus esforços na melhor estratégia para alavancar sua ativida-de-fim, ou seja, a assistência ao paciente e a seus familia-res. É isso que o Grupo COI busca com o outsourcing.

Até o momento, a instituição não tem 100% do parque tecnológico terceirizado – e sim alguns setores que estão totalmente nas mãos de um parceiro. Conexão de rede capaz de conectar todas as filiais, links de comunicação e sistema de videoconferência com canal direto entre as unidades e o Anderson Centro de Câncer são alguns dos resultados obtidos.

“Claro que eu trabalho com link de provedores maiores, e o meu parceiro me auxilia nas melhores configurações”, conta Chrystina ao dizer que o Grupo COI está em mo-mento de avaliação desse modelo que tem dado certo.

A área de controles, que responde pelo BI do grupo, é 100% outsourcing da Microcity, assim como o setor de inteligência e algumas diretorias.

Bons parceirosCom cerca de 400 funcionários e 30 mil procedimen-

tos realizados em 2013, o Grupo possui três unidades de atendimento e dois centros no Rio de Janeiro: o Farma COI e o Instituto de Educação, Pesquisa e Gestão COI. Devido

Desafios da terceirização

O principal desafio do Gru-po COI é integrar a gestão. De acordo com Chrystina Barros, diretora de operações, por não ter 100% do parque tecnológi-co terceirizado é preciso que a instituição continue a fazer a gestão das licenças e upgrade dos softwares.

“Hoje meu desafio interno é conciliar essas frentes, mas sem dúvidas nas máquinas terceirizadas estou bastante desonerada. Faço uma super-visão apenas.”

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ao significativo número de equipamentos e a necessidade de administrar os ativos e infor-mações da rede que compõem toda a orga-nização, o Grupo optou pela terceirização do parque tecnológico, e para isso contou com a parceria da Microcity.

Em meados de 2013, após o COI buscar re-ferências de outros prestadores e uma com-petição financeira, foi firmada a “sociedade” entre as partes, que têm em mente que a es-sência do outsourcing é a parceria entre as empresas, ultrapassando a simples formaliza-ção contratual e criando um vínculo de com-prometimento e crescimento, onde o objetivo final se transforma em qualidade, produtivi-dade, eficiência, eficácia e, também, redução de custos, para ganho e satisfação de todos os envolvidos.

“Nós tivemos uma aproximação com o COI através do reconhecimento do nosso mode-lo de negócio. O Grupo estava num momen-to de bastante crescimento, de concentrar o modelo de atendimento aos pacientes e tra-

tamento dos doentes. Para que isso pudesse acontecer nós forne-cemos toda parte de hardware, infraestru-tura e sistema ope-racional”, diz Lennon Pereira, gerente co-mercial da Microcity.

De acordo com o ges-tor, a empresa contra-tada ofereceu um trei-namento básico para os usuários sobre como utilizar alguns sistemas, como o de videocon-ferência, por exemplo. Sempre que necessá-rio, o Grupo COI conta com as orientações e apoio da Microcity, que apresenta todo e qual-quer tipo de incidente

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TI pra que te quero

ao parceiro para um melhor planejamento futuro.

“Incidente é qualquer requisição que prejudi-que o COI, como uma impressão que não está sendo impressa corretamente; um suí-te que não está comu-nicando bem; falhas na rede; e qualquer tipo de imprevisto de har-dware”, explica Pereira.

Entre os parceiros existem trocas de ex-periências e conheci-mentos. A Microcity também desenvolve o projeto de RFID e PEP com o COI. “Trazemos novidades do mercado para eles e vice-versa.”“

O Grupo COI conta com as nossas orientações e apoio. Também apresentamos ao cliente todo e qualquer tipo de incidente para um melhor planejamento futuro.

Lennon Pereira, Gerente Comercial da Microcity

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Dicas para outsourcingEm artigo, Fabio Rossetto, sócio para atendi-

mento às empresas do setor Life Science & He-althcare da Deloitte, diz que é possível visualizar que a especialização do serviço de TI na área de saúde requer aprimoramento contínuo, seja por parte do investimento da instituição em capaci-tação de pessoas e em tecnologia ou por meio de terceirização desses serviços.

“Uma tendência que vem ganhando força no mercado de saúde é a realização do Business Process Outsourcing (BPO), que busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada.

O BPO engloba contratos que envolvem pro-cessos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os proces-sos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde. Pes-quisas apontam que o mercado mundial de ter-ceirização de processos cresceu cerca de 35% nos últimos cinco anos, o Brasil segue a mesma tendência que o resto do mundo, avançando em torno de 36% entre 2008 e 2011.

No mercado brasileiro segrega-se o BPO como prática em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a comple-xidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no ne-gócio do hospital, ele acaba se tornando one-roso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos proces-sos da unidade.

O BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de pri-meiro e segundo nível e com serviços estratégi-cos, que também ajuda a instituição a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnolo-gia empregada na TI do Hospital, que tende a atuar como um departamento estratégico e não mais operacional com foco somente no desen-volvimento de informação. Uma estratégia fun-

damental para o sucesso dessa abordagem pode ser a criação de grupos ou comitês de tecnologia, formado por funcionários do setor financeiro, da superintendência, área assistencial (médica e enfer-magem), além de acionistas da instituição. O objeti-vo do comitê é manter a empresa alinhada com os resultados dos investimentos e dar credibilidade à área de TI.

Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser leva-dos em consideração. A empresa deve saber exa-tamente qual área e quais competências de sua or-ganização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os di-reitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes. Os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício.

Recomenda-se a estruturação de um bom plano de comunicação, envolvendo seus usuários e o ges-tor de cada área de impacto direto e indireto, des-crevendo claramente a mudança que ocorrerá, quais os riscos e mitigações, como acessar as equipes de apoio, serviços que estarão indisponíveis e, o mais importante, o que seus usuários perceberão de be-nefícios com o processo. À medida que eles forem envolvidos os riscos serão previstos e mitigados.

Para o mercado de saúde, estima-se que o tempo médio de retorno financeiro com os serviços ter-ceirizados de TI, é de três anos. Portanto, é impres-cindível o acompanhamento e monitoramento dos resultados dentro deste prazo, a fim de constatar se a instituição está obtendo os benefícios previstos na contratação.

A adoção do BPO em TIT no segmento de saúde está diretamente ligada à capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. Cada instituição deve olhar para dentro da organização e investir em tec-nologias integradas como alicerce para apoio à ges-tão e ao corpo assistencial.”

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O desafio da gestão de demandasMapear e entregar as demandas e projetos é sempre desafiador e as mudanças e redirecionamentos de negócios exigem uma total flexibilidade de TI para mudar as regras do jogo. Acompanhe cinco dicas de Rodrigo Aguiar, CIO da Astrazeneca, para um melhor resultado

Mapear todas as necessidadesÉ fundamental ter claramente todos os

projetos que estão no radar, sejam eles lo-cais, regionais e globais. Importante identi-ficar criticidade junto as áreas de negócios, se são mandatórios por alguma razão e se possuem datas negociáveis.

Um dos maiores desafios de qualquer CIO é conseguir gerir de forma efetiva toda demanda de projetos e atividades que recebem ao longo do ano. Essas

demandas chegam das mais diversas partes da organização, e cada uma delas com diferentes níveis de urgência. Além das demandas locais, constantemente surgem projetos regionais e globais que muitas vezes são inegociáveis e chegam com datas já pré-determinadas.

Somam-se a isso alterações de sistemas por questões legais e fiscais, que também se transformam em projetos onde as datas são definidas pelo governo. Gerir todas essas situ-ações, além de cuidar do dia a dia, pois muitas vezes os recursos de TI são os mesmos para manter a operação e entregar projetos, pode

se tornar uma grande dor de cabeça se não houver uma gestão efetiva do portfólio de projetos com priorida-des compartilhadas.

Ter claramente no fi-nal de um ano a lista completa de projetos a ser implementados nos próximos 12 me-ses e imaginar que esse portfólio não so-frerá alterações não passa de um grande sonho. Pelo dinamis-mo das mudanças de

tecnologia e das pró-prias áreas de negó-cios, as mudanças são constantes e TI tem que estar preparada para dançar conforme a música.

Caminhando nes-se sentido, Rodrigo Aguiar, CIO da biofar-macêutica Astrazeneca, lista cinco ações que são importantes para manter a efetividade da gestão de demandas e projetos. São elas:

Criação do Portfólio de ProjetosCom o mapeamento das necessidades, deve ser

criado um portfólio de projetos. Nesse documen-to está a lista de todas as demandas e projetos já conhecidos e mapeados, com identificação das datas de início e fim, níveis de criticidade de cada um deles, além das necessidades de recursos que

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Rodrigo Aguiar, CIO da Biofarmacêutica Astrazeneca

atuarão em cada tema. Com esse documento, é possível realizar a definição do budget ne-cessário para as respectivas entregas.

Compartilhar portfólio para definição de prioridades

Frequentemente vivenciamos a situação onde a demanda de projetos é maior que nossa capacidade de entrega, ou mesmo que todas as demandas de projetos não conseguem ser absorvidas com o budget inicial previsto. Nesse sentido, revalidamos as necessidades com as áreas de negócios, pois demandas que eram então prioritárias podem não ser mais, e outras que não eram urgentes podem ter se tornado. Importante sempre ter a “foto” das necessidades o mais atualizado possível.

Criar um comitê de projetosA criação do comitê de projetos é impor-

tante para a definição das prioridades da companhia como um todo. Apesar do CIO ter o “feeling” de quais projetos de fato são os mais relevantes, essa confirmação deve ser feita em conjunto com outros “stakehol-ders” da organização para que a decisão seja de comum acordo e alinhada posteriormen-te com as demais unidades de negócios da empresa. Dessa forma todos saberão quais são as prioridades e quais são os projetos

que serão implementados e em quais datas.

Acompanhamento e reuniões regularesPelo dinamismo das mudanças, esse comitê

deve se reunir periodicamente (a cada 3 meses, por exemplo) para acompanhar o progresso das atividades em andamento, ou mesmo para al-terar prioridades uma vez que novos temas po-dem surgir. A flexibilidade nesse caso é funda-mental para poder realinhar planos e redefinir estratégias.

Mapear e entregar as demandas e projetos é sempre desafiador e as mudanças e redirecio-namentos de negócios exigem uma total fle-xibilidade de TI para mudar as regras do jogo com o jogo em andamento. Tenho como visão que geralmente 80% das demandas de projetos se mantêm conforme planejado, mas existe um percentual de 20% que podem mudar a qual-quer momento, e nesse sentido é fundamental uma gestão de demanda e projetos efetiva para evitar que novas demandas que de fato sejam importantes para o negócio sejam deixadas de lado em detrimento de outros projetos já pla-nejados.

Parceria com as áreas de negócios, saber ne-gociar as prioridades e ter uma total flexibilida-de para se readaptar as novas necessidades são características fundamentais para que TI possa de fato ser um parceiro estratégico e entregar soluções com excelência, visando trazer vanta-gens competitivas para a companhia.

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ARTIGO

As nuvens e os desafios da conexão em 2015

A popularidade da com-putação em nuvem é incontestável, afinal, é uma solução de bai-

xo custo e que apresenta claros benefícios de produtividade. Como as empresas buscam atingir resultados expressivos com menores investimentos, é natural observar adesão cres-cente deste mercado.

Soma-se a este cenário o fato de que a economia bra-sileira está desacelerada e as companhias procuram deso-nerar suas áreas de Tecnolo-gia da Informação para, então, concentrar todos os esforços em seus negócios.

Um estudo da Frost&Sulli-van reafirma esta tendência ao apontar que as organiza-ções deverão investir cerca de US$ 1,1 bilhão em cloud com-puting até 2017 – aportes que, em 2013, foram equivalentes a US$ 328,8 milhões. Os investi-mentos são relevantes, mas e o direcionamento? É, de fato, assertivo?

Quando o assunto é cloud computing, a primeira pala-

Eduardo Carvalho, Presidente da Alog Data Centers do Brasil

vra que aparece em nossas mentes, geralmente, é a se-gurança. Claro que é uma ca-racterística importante, mas a conectividade também é ponto fundamental para o desenvol-vimento das empresas. Uma nuvem segura pode ser sinô-nimo de mais eficiência den-tro das organizações somente se acompanhada de aspectos como acesso ágil e conexão de qualidade.

Vale lembrar que a infraes-trutura para prover essa co-nectividade é diferente de re-gião para região. Surge então o assunto: Pontos de Troca de Tráfego (PTT), que garantem uma conexão segura e, princi-palmente, eficiente e confiável.

Os PTTs funcionam como um ponto de convergência, onde os provedores conectam seus servidores para facilitar a troca de dados. Aqui no Brasil, o Núcleo de Informação e Co-ordenação do Ponto Br (Nic.br) cuida do projeto PTT.br.

A organização já investiu em 26 Pontos de Tráfego no país, pois, quanto maior e melhor

for um PTT, mais os provedo-res conseguem trocar dados. Como consequência, eliminam-se os intermediários e os pro-cessos tornam-se mais eficien-tes, não existe necessidade de passar por diversos saltos de rede ou pools que, por apresen-tarem, muitas vezes, pontos de falha, podem aumentar signifi-cativamente a latência.

Pontos de Troca de Tráfe-go aproximam os usuários do conteúdo e, justamente nessa tendência de convergir inte-rações, surge também a ideia pioneira de Cloud Exchange. Seu objetivo é concentrar os fornecedores e os comprado-res de cloud computing em um mesmo ambiente.

Para uma empresa interessa-da em computação em nuvem, a ideia de Cloud Exchange é um enorme facilitador, já que a conectividade deixa de ser um empecilho potencial. O acesso à cloud fica simples, descom-plicado – a organização conse-gue se conectar com qualquer outro player do ambiente.

Imagine a riqueza de negó-

O próximo grande passo do cloud computing é o Ponto de Troca de Tráfego somado ao Software Defined Networking

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cios existente em um ecos-sistema onde as companhias conseguem acessar recursos de nuvem com o melhor pro-cessamento possível. Com a conexão direta empresa/pro-vedor é possível extrair o me-lhor desempenho em nuvem.

O próximo grande passo do cloud computing é o PTT so-mado ao Software Defined Ne-tworking. O SDN chega para solucionar empecilhos de re-des empresariais – cada vez mais complexas. São muitos e diferentes protocolos utiliza-dos, desenvolvidos, em sua maioria, de forma independen-te um do outro.

Essa diversificação impe-de que a rede seja facilmente

escalável ou, então, que ou-tros dispositivos e aplicativos sejam acrescentados. Novos protocolos são gerados e isso acaba engessando muitos processos. O SDN separa os dados de acordo com as re-gras de um novo servidor, por exemplo.

Assim, uma vez conectada em um PTT de clouds, a em-presa poderá escolher, através de um portal, em quais nuvens deseja estar conectada. São diferentes possibilidades de conexões virtuais e isoladas que permitem acesso aos da-dos e adequações sem atingir o funcionamento da rede de produção.

A nuvem, combinada ao

SDN, estimula claramente a inovação dos processos, pois permite testar novas opções para antigos procedimentos. A cloud, certamente, é o próximo grande motor para gerar con-teúdo e, por isso, precisamos ficar atentos para crescente necessidade de uma conexão cada vez melhor.

Os fornecedores ainda es-tão muito pulverizados, mas a ideia de Cloud Exchange pode mudar radicalmente – de hora para outra – este cenário. Os benefícios da nuvem vão mui-to além da redução de custos e os pontos de atenção para migrar a infraestrutura de TI de uma empresa para a cloud vão muito além da segurança.

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Acontece lá fora

Transformação chave

Cerca de 40% da população de Rhode Island (EUA) fazem parte do CurrentCare - uma rede livre, segura e de registro eletrônico de saúde que dá aos médicos e outros profissionais da área o acesso à suas informações e atualizações de forma rápida para que eles possam tratá-los com o melhor cuidado possível. E ainda recebem seus próprios dados em seus dispositivos móveis

Todas as informações de saúde do pa-ciente direto do banco de dados do con-sultório médico para o smartphone do usuário. Essa é a realidade da população

do estado de Rhode Island, nos Estados Unidos. Chamada de CurrentCare , essa tecnologia é um repositório centralizado de dados oficialmente designado para Troca de Dados Clínicos (Health Information Exchange – HIE, da sigla em inglês), que permite aos médicos e profissionais de saú-de acesso e troca de documentos relacionados aos seus pacientes, em tempo real. Atualmente mais de 70 informações alimentam o CurrentCa-re, e aproximadamente 3 milhões de dados de operações são processados a cada mês.

Imagina poder receber admissões, altas mé-

dicas e transferências de dados de todos os hospitais de atendimen-tos graves. Isso é o que acontece nas unidades do Estado americano, exceto do Veteran Af-fairs Medical Center. Aproximadamente 90% dos resultados de la-boratórios em Rhode Island estão disponíveis no CurrentCare atra-vés do fornecimento de dados provenientes de quatro laboratórios

independentes e dez laboratórios hospitala-res, enquanto 90% das informações são de his-tórico de medicações.

“Além disso, o regis-tro eletrônico de saúde de mais de 35 organi-zações prestadoras de serviços de base comu-nitária e dados de tele-medicina proveniente de duas das sete agên-cias de enfermagem que visitam o estado, e relatórios de diagnósti-

Acontece lá fora

“

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cos de imagens dos três maiores provedores de imagens médicas da região estão disponíveis. Aliado a isso, resultados de eletrocardiogramas e Medidas Médicas para Tratamentos de Sus-tentação da Vida [Medical Orders for Life Sustai-ning Treatment – MOLST] eram esperados para estarem disponíveis no CurrentCare no final de 2014”, revela Gary Christensen, CIO and COO do Instituto de Qualidade de Rhode Island (RIQI, da sigla em inglês), proprietário e responsável por operar o CurrentCare.

Atualmente, essa tecnologia é tida como o centro de diversas transformações chave em serviços tecnológicos de informações da saú-de, incluindo o CurrentCare Viewer, CurrentCare Hospital Alerts, CurrentCare Analytics, e Ferra-mentas de Engajamento e Capacitação do Pa-ciente/Consumidor.

Uma rede livre, segura e registro eletrônico de saúde que dá aos médicos e outros profissionais da área o acesso à suas informações e atualiza-ções de forma rápida para que eles possam tra-tá-lo com o melhor cuidado possível. Esse é o objetivo do repositório, originalmente projetado para uso exclusivo dos profissionais de saúde, mas suas sofisticadas capacidades para reunir, armazenar e compartilhar informações oferecem

RIQI

Fundado em 2001, o Instituto de Quali-dade de Rhode Island (Rhode Island Qua-lity Institute – RIQI) é um centro de inova-ção colaborativa sem fins lucrativos, com a missão de aprimorar significantemente a qualidade, segurança e valor dos cuida-dos médicos e compartilhar conhecimen-to que promove melhorias na saúde e nos processos hospitalares. Em parceria com a comunidade, toma medidas transfor-madoras para impulsionar a evolução do sistema de saúde por meio da tecnologia de informação hospitalar e a melhoria da qualidade científica. Juntos, procuram por soluções inovadoras e iniciativas de mu-danças campeãs para alcançar o Triplo Objetivo de melhor saúde, melhor cuida-do e custo reduzido.

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Planejamos permitir aos usuários o download de suas informações concedidas ao médico. Ao longo dos próximos dois anos, nós esperamos oferecer a eles formas mais dinâmicas para usar, compartilhar e contribuir com seus próprios dados, incluindo dispositivos inteligentes.

Gary Christensen, do RIQI“

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Acontece lá fora

uma grande oportunidade para engajar e ca-pacitar as pessoas sob os seus cuidados.

Assim, o RIQI lançou no último mês um portal voltado aos pacientes e aplicativos para smartphones para dar aos doentes e suas respectivas famílias acesso aos seus re-gistros no CurrentCare. “Também estamos planejando permitir aos usuários o download de suas informações concedidas ao médico. Ao longo dos próximos dois anos, nós espe-ramos oferecer a eles formas mais dinâmicas para usar, compartilhar e contribuir com seus próprios dados, incluindo dispositivos inteli-gentes. Por exemplo, glicosímetros e inalado-res para asma que permitem que os dados relatados pelo paciente sejam capturados no CurrentCare e no CurrentCare Alerts”, explica Christensen.

De acordo com o executivo, todo o esforço para construir a infraestrutura do CurrentCa-re rendeu um investimento entre US$ 30 e US$ 40 milhões, e foi gasto anualmente uma média de US$ 4 milhões com os custos ope-racionais. “Continuamos a realizar aportes substanciais no CurrentCare a cada ano para adicionar novas fontes de dados e criar novos serviços adicionais.”

Quando questionado sobre a economia depois da implementação do projeto, o CIO do RIQI afirma não estimar a capitalização de custos associados a todos os aspectos da tecnologia em questão, mas sim ter feito al-gumas análises do impacto do CurrentCare Hospital Alerts em readmissões. “Os dados do RIQI de 2013 revelam uma redução rela-tiva de 16% nas readmissões dos pacientes CurrentCare, cujos médicos recebem o Hos-pital Alerts em comparação com aqueles que não recebem. Estimamos a economia atual associada com esse serviço na casa do US$ 1,3 milhão por ano, mas antecipamos que esta redução dos custos irá aumentar à me-dida que a adoção e uso do Hospital Alert crescer”, conclui.

Seguro e premiadoO CurrentCare foi o primeiro a propor-

cionar o HIE nos Estados Unidos, integran-do dados de abusos de substâncias com informações médicas para pacientes que consentiram em fornecer dados, vencen-do o 2013 National Council for Community Behavioral Healthcare’s Excellence Award for Impact. Esta homenagem reconhece a capacidade do CurrentCare em proteger efetivamente a privacidade e segurança, mesmo nos tipos de dados clínicos mais críticos, permitindo a troca de dados de saúde vitais para o cuidado do paciente.

CurrentCare Viewer É um portal baseado na web que entrega

aos médicos acesso abrangente e longitu-dinal a registros médicos dos pacientes no CurrentCare. O Viewer agrega informações dos pacientes provenientes de múltiplos recursos e atendimentos em um único lu-gar, provendo aos médicos uma rápida e precisa análise completa da saúde do pa-ciente e do histórico de tratamentos, in-cluindo diagnósticos e condições, alergias e reações adversas, histórico de vacinação, medicações, relatórios de radiologia, resul-tados de laboratório, resumo de informa-ções longitudinais de saúde do paciente, e consultas em hospitais e departamentos de emergência. O Viewer ajuda a garantir que os médicos tenham a informação que eles precisam para prover o melhor cuida-do possível, evitando erros clínicos e du-plicação de exames, identificando brechas nos cuidados ao pacientes, prevenir hospi-talizações evitáveis e visitas à emergência, e melhorar o cuidado coordenado com outros profissionais de saúde.

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O projeto

O RIQI continua a ter um importante traba-lho a realizar como, por exemplo, aumentar a adesão de parceiros para compartilhamento de dados e novos serviços. Mas ainda assim, o instituto aposta já ter oferecido um valor impagável para as pessoas e profissionais de saúde de Rhode Island.

Ao contrário da maioria dos médicos, hos-pitais e registros médicos de seguradoras, o CurrentCare ultrapassa fronteiras geográficas e limites privados, e é imparcial quanto à fonte de pagamento, oferecendo assim oportunida-des únicas para examinar dados em uma base estadual e permitindo uma avaliação mais abrangente dos cuidados clínicos quando os pacientes são tratados por diversos profis-sionais de saúde. São com essas palavras que Christensen afirma que o CurrentCare é o úni-co sistema no Estado que pode assegurar que as informações de saúde “sigam o paciente” e que estão acessíveis através de ambientes de cuidados fragmentados.

“Temos a sorte de possuir um forte engaja-mento com a comunidade médica e o apoio das principais entidades do Estado, incluindo contribuintes, provedores, empresários, líde-res do governo e grupos de defesa do con-sumidor, que tem ajudado a garantir a inte-gração do CurrentCare dentro da estrutura de sistemas de saúde e a sustentabilidade desse importante ativo para Rhode Island.”

Embora o RIQI tenha pacientes de quase todos os estados matriculados no Current-Care, hoje são atendidos aproximadamente 400 mil pessoas - 40% dos cidadãos de Rho-de Island estão registrados no CurrentCare, com um adicional de 8 mil inscritos por mês. Até o momento, mais de 1.500 funcionários em cerca de 240 instituições têm sido treina-dos em relação ao CurrentCare Viewer, e cer-ca de 150 centros de saúde se inscreveram no CurrentCare Hospital Alerts.

CurrentCare AlertsOs Hospital Alerts são automatiza-

dos, com notificações de segurança em tempo real para a comunidade de profissionais de saúde quando pacientes dão entrada em serviços de emergência ou de internação hospitalar. Os serviços de alerta aju-dam a suprir a falta de notificações consistentes dos hospitais para os profissionais da saúde quando os pacientes recebem serviços e ofere-ce aos médicos uma oportunidade valiosa de rapidamente prover cui-dados de transição e atendimentos de apoio coordenados aos pacientes que estão utilizando ou que já te-nham usado serviços de internação hospitalar e de emergência.

O Hospital Alerts permite que as instituições de saúde imediatamen-te acompanhem seus pacientes na conciliação de medicamentos, refor-cem os planos de alta dos pacientes e mobilizem intervenções que pro-movem a cura e a saúde. Ele tam-bém permite aos médicos coordenar e colaborar com outros profissionais de saúde em tempo real – enquan-to os pacientes estão recebendo os serviços – e não apenas quando já é tarde demais. O que lhes permite proporcionar hospitais e profissio-nais de emergência com informa-ções críticas que podem impactar significantemente o curso dos cuida-dos médicos nessas instituições.

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Acontece lá fora

Da adoção aos resultados

De 2007 a 2010, o RIQI trabalhou em cola-boração com líderes comunitários e do go-verno para projetar e construir o negócio, as políticas, a sustentabilidade e a infraestrutu-ra de governança para o CurrentCare.

Durante esse tempo, por exemplo, levou-se um extenso processo de construção do consenso sobre o projeto, que resultou na determinação da comunidade de que dados confidenciais, incluindo informações de saú-de comportamental e de HIV, devessem estar disponíveis no CurrentCare a fim de propor-cionar uma visão mais abrangente do pacien-te e ter valor máximo na prestação de cuida-dos. Como resultado, a comunidade decidiu por um conceito de “Consentimento Duplo”, no qual o paciente tem de concordar em par-ticipar do CurrentCare e selecionar quais pro-fissionais terão acesso às suas informações.

Esta decisão, segundo o executivo, teve impactos de privacidade importantes para a ferramenta e trouxe benefícios como a ca-

pacidade de integrar dados sobre abuso de substâncias com da-dos médicos dos pa-cientes que consenti-ram em participar do programa. “Em 2010, começou a construção técnica e operacional do CurrentCare. Em abril de 2011, os da-dos começaram a fluir para o repositório, e no outono do mesmo ano, o primeiro servi-ço clínico, o Hospital Alerts, foi lançado. Foi nessa época, quando os provedores de saú-de poderiam usar as informações do Cur-rentCare, que come-

çou a mostrar resulta-dos”, conta.

A importância do HealthShare no programa

Para o CurrentCa-re ser operacional foi preciso o apoio da InterSystems, que dis-ponibilizou a platafor-ma HealthShare du-rante todo o processo. “A tecnologia fornece a principal funcionali-dade que permitiu ao CurrentCare ser ati-vado. Além disso, os módulos que oferece-mos em nossa solução como, por exemplo, o

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Temos uma parceria com o RIQI, onde o HealthShare é tido como principal funcionalidade que permitiu ao CurrentCare ser ativado.

Ricardo Fernandes, InterSystems no Brasil

“

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Active Analytics e o Viewer, nos possibilitam usar dados para en-tregar ferramentas e serviços de valor aos pacientes, consumido-res e profissionais da saúde”, diz Ricardo Fernandes, Country Ma-nager da InterSystems no Brasil.

Segundo Fernandes, o Heal-thShare é uma solução de sof-tware inovadora que vai além dos requisitos básicos de HIE e interoperabilidade para ativar o compartilhamento enriquecido de informações. Essa plataforma permite conectar diretamen-te com praticamente qualquer tecnologia e sistemas internos e externos, e oferece uma visão universal integrada de todos os dados disponíveis em um HIE.

“Além disso, ele fornece os serviços de software necessá-rios para conduzir a troca de dados clínicos entre hospitais e redes de distribuição integrados em direção a resultados clínicos e organizacionais otimizados”, destaca o executivo da Inter-Systems ao revelar apreciar a oportunidade de continuar esta parceria, considerada por ele, muito bem sucedida.

Para Christensen, o aprecio é reciproco: “Eles foram muito flexíveis para lidar com as com-plicações inerentes aos progra-mas financiados pelo governo federal e que proporcionam a experiência de serviço e os co-nhecimentos necessários para fazer funcionar o HIE bem. Essa parceria é de suma importân-cia”, conclui.

CurrentCar Analytics

O Anlytics possibilita que dados do CurrentCare sejam examinados em uma base de tempo próxi-ma do real do atendimento recebido, ao contrário, por exemplo, de semanas ou mesmo meses depois quando as alegações de saúde são julgadas. Isso permite que os dados sejam rapidamente analisa-dos e usados para identificar falhas em atendimen-tos, detectar erros médicos, oferecer oportunidades para intervenções clínicas adequadas e entregar um retorno aos profissionais de saúde. Essas ferramen-tas analíticas podem ser utilizadas para fornecer quase que em tempo real, alertas às equipes de cui-dados médicos baseadas em advertências persona-lizadas definidas, como por exemplo, um resultado elevado de laboratório.

O CurrentCare Analytics também pode medir e re-portar métricas relacionadas aos cuidados coorde-nados, incluindo visitas no departamento de emer-gências, internações hospitalares e readmissões em nível populacional, e por esse produto possuir uma interface de usuário baseada na web, pode ser uti-lizado facilmente para disseminar dados de cuida-dos coordenados e médicas para os profissionais de saúde online. Além disso, o CurrentCare Analytics pode ser usado para integrar dados de outras fon-tes, com as informações do CurrentCare, permitin-do assim que o RIQI enfrente importantes desafios práticos que os médicos encaram no gerenciamen-to do cuidado aos seus pacientes.

Considerações da Editora

Ano novo, experiências novas

Adeus 2014, feliz 2015. Ainda em tempo! Muito aprendi no ano que acabou, foram bons apren-dizados e grandes desafios

vencidos. Li sobre medicina personaliza-da; dispositivos móveis que aumentam o acesso ao eHealth; nuvem invadindo a saúde; uso do Google Glass no setor; internet das coisas e suas promessas de revolucionar tratamentos médicos; im-pressão 3D; PEP; e etc. O que fica são as incontáveis informações processadas, uma chuva de big data.

Espero que possamos respirar novas experiências neste novo ano. Embora as previsões sejam mais do mesmo: cloud computing, virtualização, IOT, mobilida-de, wearables... Que a missão da TI na im-plantação de um sistema de informação hospitalar vá muito além da participação na estratégia de crescimento da institui-ção. Que a sua coparticipação no trata-mento de um paciente seja reconhecida!

Os votos de um bom 2015 para a TI em saúde são infinitos. E eu conto com vocês, que fazem esse setor alavancar a cada dia, para viver novas experiências profissionais. Afinal, como disse o Cezar Taurion em seu artigo, “nunca vivenciei tantas e tão profundas mudanças em tão curto espaço de tempo. Estamos con-vivendo com um verdadeiro maremoto

Thaia Duó,Editora da Health-IT

de mudanças, com várias e gigantescas ondas tecnológicas surgindo ao mesmo tempo. Todas com impacto dramático e o somatório acu-mulado delas pro-voca um efeito mais devastador que um tsunami. Podem reinventar negócios. Fazer outros sumi-rem do mapa.”

Já que o jeito é reinventar: por que não combinar a nu-vem ao SDN, como sugere Eduardo Car-valho? Que tal se-guir no caminho do hospital digital, de-talhado por Cláudio Giulliano? As possi-bilidades para a TI são infinitas, assim como o universo dos dados.

Que venha a próxima edição!

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TI no Futuro

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TI no Futuro

Lista de desejos em 2015Inovações apontadas pela Cleveland Clinic como fortes tendências neste ano viram referências tanto para profissionais quanto para o público em geral

Um dos sistemas de saúde mais impor-tantes do mundo, a Cleveland Clinic, re-velou a sua tradicional lista anual com as dez maiores inovações voltadas para

a medicina. A relação com as tendências citadas para 2015 deve chacoalhar os cuidados com o paciente neste ano, e já virou uma referência tanto para profissionais quanto para o público em geral.

A listagem criteriosa de novas tecnologias, terapias e medicamentos foi selecionada por 110 médicos e cientistas da instituição, que se atentaram para os seguintes critérios ao consi-derar cada item da lista: a inovação deve repre-sentar um impacto significante e um benefício para o paciente em comparação com as práti-cas correntes; ter chances reais de obter sucesso comercial; estar disponível para o mercado em 2015; e despertar interesse significativo em suas aplicações.

A ambulância móvel para AVC é um dos des-taques das inovações que prometem impactar

na melhoria da assistência em saúde. Com o uso da telemedicina, neurologistas podem interpretar sin-tomas de AVC via link de vídeo, enquanto um pa-ramédico ou enfermeiro realiza a avaliação neuro-lógica, proporcionando mais rapidez ao tratamento para o paciente.

Um possível laboratório que pode oferecer testes de sangue rápidos e indolores, e com baixo custo, também entra para a lista da Cleveland Clinic. A nova forma de coleta usa uma gota de sangue tirada do dedo, e o resultado do exame fica pronto em poucas horas. O método já está em uso nos Estados Unidos e promete ser copiado ao redor do mundo, segundo a instituição.

Outra inovação para 2015 é a vacina contra a den-gue, que já foi desenvolvida, testada e está prevista para ser submetida a grupos regulatórios neste novo ano. Inibidores para redução do colesterol também já estão em desenvolvimento e fazem parte da lista das dez inovações que devem bombar nos próximos 12 meses, assim como droga-anticorpo conjugada e ckeckpoint imunológico.

Confira a lista completa das dez inovações médicas que prometem bombar:1. Unidades Móveis especiais para pacientes infartados2. Vacina para Dengue3. Exame de sangue sem dor4. Super inibidor para colesterol LDL5. Medicamentos conjugados com anticorpos6. Checkpoint inhibitors para tratamento de câncer7. Marca-passo wireless8. Nova droga para fibrose pulmonar idiopática9. Terapia de radiação intraoperativa para câncer nos seios10. Novas drogas para problemas cardíacos

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TI no Futuro

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Eventos 2015

Evento: Simpósio Programa Mais Médicos: perspectivas e opiniõesLocal: Teatro Marcos Lindenberg – UNIFESPData: 11 de Fevereiro

Evento: II Simpósio Internacional de Tratamento Multidisciplinar de Uro-Oncologia Local: Hospital Israelita Albert Einstein - Unidade Morumbi / SP Data: 06 e 07 de Março

Evento: 14th World Congress on Public Health Local: Kolkata, India Data: 11 a 15 de Fevereiro

Evento: 6th International Meeting on Indigenous Child HealthLocal: Ottawa, CanadáData: 20 a 22 de Março

Evento: 2nd Arab World Congress on Public Health Local: DubaiData: 12 a 14 de Abril

Evento: I Congresso Einstein de Transplantes Local: Hospital Israelita Albert Einstein - Unidade Morumbi / SPData: 23 a 25 de Abril

Evento: 4º Congresso Iberoamericano de Medicina Familiar e Comunitária Local: Montevideú - UruguaiData: 18 a 21 de Março

Fevereiro

Março

Abril

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