HealthCare Management 30ª edição

HEALTHCARE Management 30 maio | junho 2014 healthcaremanagement.com.br 1

2 HEALTHCARE Management 30 maio | junho 2014 healthcaremanagement.com.br


EDITORIAL

EstE é apEnas o começo

Sete anos. Menos de uma década, mas mui-to a comemorar. Quando o projeto Healthca-re Management nasceu, em 2007, muito ain-da tinha que ser conquistado não só por nós, como também pela Saúde no Brasil.

A cada edição brigamos em ter o nosso lu-gar e respeito perante os principais players do mercado e, hoje, graças a essas parcerias e admiração mútua, a nossa revista se firma no mercado de saúde.

Desde o começo de nossa história, temos como principal missão fazer o hoje melhor do que o ontem, e o amanhã melhor do que hoje. Com esta filosofia de buscar, dia a dia, a excelência em nosso conteúdo conseguimos nos aproximar, cada vez mais, daqueles que fazem a Saúde acontecer no Brasil.

E para provar o quanto todos nós evoluímos, trazemos nesta edição o Especial Aniversário. Nele, gestores de importantes instituições de saúde falam sobre as principais mudanças durante estes últimos sete anos. O leitor po-derá conferir como os conceitos de Sustenta-bilidade e Gestão de Pessoas ganharam peso nestes anos em uma administração que preza pela excelência.

E em se tratando de acompanhar as inova-ções, a matéria de capa também traz exem-plos de mulheres líderes que buscam a ex-celência na gestão e traçam novos caminhos para o mercado de Saúde.

Neste espaço, ouvimos grandes nomes como Silvia Brandalise, do Centro Infantil Dr. D.A. Boldrini; Sandra Soares Costa e Janete Vaz, do Grupo Sabin; Karin Schmidt, da Fa-nem; Ko Chia Lin, Superintendente-administra-tiva do Sino-Brasileiro Hospital e Maternidade, entre outras líderes que comentam sobre os desafios e os sucessos conquistados.

Também trazemos o case do Hospital Mãe de Deus na editoria Gente e Gestão. O hos-pital conquistou seu 4º prêmio ESARH (En-contro Sul Americano de Recursos Humanos) com programa voltado ao bem-estar emocio-nal de seus funcionários.

O especial “Regiões do Brasil” continua nes-ta edição com inteligentes cases de hospitais dos Estados de Espírito Santo e Rio de Janei-ro. Nestas páginas, o leitor poderá conferir como as instituições conseguem alcançar a plena sustentabilidade da organização, tanto nos quesitos ambientais, como sociais e eco-nômicos.

E além do conteúdo e informação que bus-camos trazer a cada edição, deixamos regis-trado, aqui, o nosso muito obrigado a você, leitor, por tornar a Healthcare Management este sucesso que é hoje. Afinal, essa longa trajetória também conta com seus passos e muito ainda está por vir.

Boa leitura!

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

NESTA EDIÇÃO

mAIO - junhO

articulistas:

32 Fernando Vogt | 60 Márcia Mariani | 76 avi Zins | 112 Franco pallamolla

116 nubia Viana | 122 Carlos Goulart | 128 Evaristo araújo

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expansão do negócioatuante há mais de 50 anos, Hospital pró-Cardíaco foca em planejamento do negócio para se tornar referência

InvestimentosHospital Metropolitano investe R$ 20 milhões em atualizações e melhorias em sua estrutura

mulheres na gestão Mesmo sendo a minoria, elas lideram equipes, inovam o mercado de saúde e são exemplos de sucesso na saúde

Risco zeroplano de segurança integrado para a Qualidade do hospital

Segurança na gestãoReferência em atendimento de alta complexidade, Vitória apart Hospital foca em segurança para os pacientes

Gerenciamento de eventosCompreender o erro e repensar processos como diretrizes da gestão de segurança do Hospital Badim

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excelência em TransplanteIntegração entre administração e equipe multidisciplinar garante reconhecimento ao Hospital amaral Carvalho

Integraçãoa aposta em um corpo clínico multidisciplinarpara obter Qualidade na gestão

Valor > custoJoanne Conroy aponta as mudanças culturais que o sistema de saúde americano está passando

A semana da saúde do BrasilMais de 90 mil profissionais do setor conferiram de perto as últimas novidades do maior evento das américas

Código de Coresa HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e práticassustentabilidadeHealth ItMercadoGente e GestãoIdeias e tendênciasEstratégia

LiderançaEntrevista com José Carlos Rizoli, presidente do InDsH

PONTO FINALo prolongar da vidanovo relatório da oMs comprova o aumento da expectativa de vida no mundo

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Panorama nacionalBrasil registra crescimento de 15% na fabricação de produtos médicos

LevantamentoFenasaúde registra aumento de 8,9% no número de beneficiários em planos de saúde em 2013

Para salvar vidasos do Rio de Janeiro inicia projeto inovador para combate ao câncer de mama

crescimento sustentávelRetenção de talentos e cuidados ambientais são os principais apoios para o crescimento do Hospital Bandeirantes

comemorando as conquistasDuplicação de funcionários e excelência naQualidade marcam o progresso do HnsG

QualificaçãoSanta Casa de Maceió e a profissionalizaçãoda gestão em sintonia com o mercado

manutenção preventivaMobiliário hospitalar sob medida para as necessidades da instituição

Saúde móvelOs desafios para levar e oferecer a todos os brasileiros uma assistência de qualidade

Sensibilidadesistema de saúde Mãe de Deus conquista seu4º prêmio EsaRH com programa voltado ao bem-estar emocional de seus funcionários

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mais por menos sustentabilidade e tecnologia como diretrizes do Hospital alemão oswaldo Cruz

Desafiossanta Casa de Itabuna mostra como ser excelência mesmo diante de tantas dificuldades

Pioneirismotecnologia e Qualidade como diretrizes da gestão do Hospital Monte sinai

Alinhar processos, melhorar resultadosExpansão da infraestrutura e investimentoem colaboradores para oferecer mais

olhar no futuroQuais pontos as operadoras de saúde deverão inovar para acompanhar as tendências no mercado de saúde?

José Miranda da Cruz neto, superintendente do Hospital são Francisco fala sobre suas estratégias na gestão

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pERFIL


A Neoris, empresa global de consultoria em TI, anuncia a contratação de Avi Zins, novo gestor para o mercado de saúde do Brasil. Sua missão será de reforçar a equipe de saúde, agregando sua experiência de mais

de 30 anos no mercado de Tecnologia de Informação. O gestor já atuou em empresas como a IBM e a HP, e é hoje colunista e consultor para assuntos de TI em Saúde da revista Healthcare Management, além de conselheiro da ABCIS (Associação Brasileira de CIOs Saúde) parceira da HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society). Sua experiência inclui traba-lhos com secretarias e operadoras de saúde, hospitais e empresas de medi-cina diagnóstica em diversos ramos como Gestão Clínica Hospitalar, Hospital Digital, RFID, Telemedicina e mHealth, Sistemas de ERP e Conectividade para operadoras.

Antonio cardone assume planejamento Estratégico da medley

Responsável por uma pesquisa iniciada há mais de duas décadas so-bre o tratamento do câncer de reto sem cirurgia, a médica brasileira Angelita Habr-Gama recebeu o prêmio de “Melhor Estudo de 2013”,

ao lado de sete colegas. A honraria foi concedida pela Sociedade America-na de Cirurgiões de Colo e Reto em maio deste ano. Angelita atua na área há quase 60 anos e foi uma das primeiras mulheres a cursar residência na área de cirurgia na Faculdade de Medicina da USP, além de ser pioneira na aceitação para pós-graduação do St Mark’s Hospital na Inglaterra. Após observar 600 pacientes em 23 anos, Angelita constatou que o tratamento combinado com rádio e quimioterapia poderia eliminar os tumores e, con-sequentemente, a necessidade de colostomia em mais de 50% dos casos. Atualmente, esta técnica é estudada em todo o mundo.

O executivo Antonio Cardone é o novo diretor das unidades de Negó-cios Farma e Planejamento Estratégico da Medley Indústria Farma-cêutica, empresa pertencente ao Grupo Sanofi. Cardoni será res-

ponsável pelo comando de áreas como Marketing Farma, Força de Vendas Farma e Suporte à Força de Vendas e Business Excellence. O executivo atuou em empresas como Eurofarma, Takeda, Bayer, Abott, Astrazeneca e Roche e é graduado em química pelo Instituto Hölters Simons (Buenos Aires). Além da graduação, Cardone é pós-graduado em marketing pela Radial, performance executiva pela FGV e também possui MBA em Gestão de Negócios e Tecnologia pela USP e de Liderança e Novas Estratégias para Healthcare pela Harvard University (Estados Unidos).

Neoris do Brasil com novo gestor para o mercado de saúde

Sociedade Americana premia cirurgiã brasileira

DIAS

GESTãO

RECONHECIMENTO

NOVA DIREçãO

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Roberto Madid é o novo Diretor-geral do Hospital Santa Isabel (HSI), instituição particular administrada pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Pau-lo. Madid assumiu o cargo em maio e tem como missão melhorar a receita do HSI e a ajudar a angariar recursos para atendimento aos pacientes da santa casa. O novo diretor do Hospital Santa Isabel traz em sua trajetória profissional a direção operacional do Dr. Ghenfond Diagnóstico Médico. Madid também atuou em ban-cos de sangue, medicina diagnóstica, operadoras de saúde e cooperativas médi-cas. O profissional coordenou hospitais como o Lifecenter, em Belo Horizonte, e o MadreCor, em Uberlândia. No ano de 2007, ele também auxiliou a filial paulista da Cruz Vermelha, ocupando o cargo de Secretário-geral.

Cerca de 61 unidades de saúde do interior do Estado do Amazonas passarão a contar com as soluções de Teleradiologia da Agfa HealthCare. O processo de implementação foi intermediado pelo Grupo Bringel. A parceria vai gerar

economia e reduzir o tempo de entrega dos resultados dos exames aos pacientes. Hoje, os resultados demoram, em média, 15 dias. Com a inclusão dos serviços este tempo poderá ser reduzido para 4 horas. “A dificuldade geográfica da região amazônica em oferecer exames modernos e precisos fez com que nós, em parce-ria com o Grupo Bringel, apresentássemos um modelo de laudos à distância por meio da digitalização dos exames de raios-x e mamografia, favorecendo ao Estado do Amazonas uma modalidade pioneira em saúde pública”, comenta José Laska, Diretor-geral da Agfa HealthCare Brasil.

Buscando uma assistência cada vez mais inte-grada entre os profissionais de sua equipe, o Hospital Márcio Cunha está estruturando as

chamadas Linhas de Cuidados Assistenciais Multi-profissional. Trata-se de setores das unidades I e II destinados, prioritariamente, à internação e à as-sistência de pacientes para determinados serviços de alta complexidade, como pacientes cardíacos, neurológicos, transplantados, ortopédicos e onco-lógicos. “A implantação dessas linhas de cuidado no hospital é uma nova forma de organizar o trabalho de toda a equipe multidisciplinar, tendo o paciente como o centro da sua atenção e alocados em áreas especializadas nos seus cuidados”, explica Mauro Oscar Souza Lima, superintendente do HMC. Entre as principais ações está a disseminação de conhecimento de diversas áreas a todos, apresentando e discutindo os cuidados necessários praticados por cada profissional.

Roberto madid é o novo diretor do Hospital Santa Isabel

Unidades de saúde do Estado do amazonas com soluções da Agfa Healthcare

Linhas de cuidados na assistência ganham reestruturação no Hmc

MUDANçA

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Possuindo uma área total de 400 m², o Museu de Tecnologia Médica da Siemens foi inaugurado em junho, na cidade de Erlangen, na Alemanha. No local estão expostas inovações

importantes e seus inventores em formato multimídia, contando a história do setor, desde a criação da empresa até os dias atuais. Entre os objetos disponíveis para visitação no espaço, estão os primeiros sistemas de raios x, tomografia computadorizada e res-sonância magnética, oferecendo explicações sobre cada uma das tecnologias. Grande parte das estações conta com tablets, utiliza-do para fornecer informação e imagens adicionais aos visitantes. A expectativa da empresa é de que, no futuro, o prédio anexo ao museu, com mais de 100 m², comece a receber exposições espe-ciais sobre as várias áreas temáticas abordadas no local.

Abbott comprará farmacêutica russa até o final do ano

A empresa norte-americana de fabricação de aparelhos médicos Medtronic anunciou um acordo para com-prar a Covidien, instituição irlandesa especializada

em medicamentos cirúrgicos. A transação teve o valor de US$ 42,9 bilhões, entre capital de caixa e ações. A aprova-ção pelos conselhos das duas empresas foi anunciada em junho de 2013. No ano passado, a Medtronic registrou um faturamento aproximado de US$ 16 bilhões e contou com 46 mil empregados. A Covidien está presente em mais de 70 países com mais de 38 mil colaboradores – o faturamento da empresa durante o ano passado foi de US$ 10,2 bilhões. Após a fusão, a Medtronic continuará com as atividades em Minneapolis, onde emprega mais de 8 mil pessoas, porém contará com um escritório em Dublin, na Irlanda.

A empresa de desenvolvimento de produtos e tecno-logias para cuidados em saúde, a Abbott, compra-rá a Garden Hills, participante de controle na Vero-

pharm, instituição conhecida mundialmente na produção farmacêutica russa. Segundo a Abbott, o negócio deverá ser firmado por US$ 395 milhões a US$ 495 milhões, mas, o valor exato será conhecido apenas no momento da fi-nalização, dependendo da participação da Garden Hills na Veropharm na concretização da transação. A Garden Hills tem 80% da Veropharm, porém na finalização do negócio,

pode contar com mais de 95% da farmacêutica. A estimativa da investidora é de que a compra seja feita entre outubro e novembro deste ano e a Abbott deverá assumir uma dívida líquida de US$ 136 milhões, financiando a compra com dinheiro disponível em caixa.

siemens inaugura museu de Tecnologia médica na alemanha

medtronic compra covidien por Us$ 42 milhões

SAúDE E ARTE

NEGóCIOS

AQUISIçãO

Mundo

Pensando no difícil isolamento do paciente durante as longas internações, o UC Davis Children s Hospital, nos Estados Unidos, implantou um projeto que disponibilizou uma vi-

deoconferência entre os pacientes e seus familiares. O programa, denominado Família-Link, já vem registrando uma melhora na qualidade de vida durante a internação o que, consequentemen-te, também melhorou os resultados clínicos. Um estudo realizado pela instituição analisou 367 crianças, destas 232 tiveram video-conferências e 135 não. Os pacientes que usaram a tecnologia indicaram uma significativa redução de estresse. Este efeito foi ainda mais intenso em crianças que moravam mais perto para o hospital e tiveram internações mais curtas. O estudo completo foi publicado no jornal americano Pediatrics.

A Organização Médico Sem Fronteiras (MSF) divulgou que a epi-demia de Ebola está fora de controle em Guiné, Libéria e Serra Leoa e que serão necessários grandes esforços para evitar sua

disseminação. Ao todo, a organização já tratou de 470 pacientes, 215 com casos confirmados da doença. A Organização Mundial de Saúde (OMS) também já havia informado que desde fevereiro o número de mortes chegou a 337 e que esse é o surto com o maior número de vítimas fatais desde 1976. De acordo com a MSF, a decorrência da doença nessa região da África é inédita e as pessoas veem com des-confiança os serviços de saúde, dificultando ainda mais o controle. Preocupada com a epidemia, a OMS convocou uma reunião em Acra, capital de Gana, para discutir a realização de medidas drásticas com os ministros da Saúde de 11 países.

O programa de telemedicina do Miami Children s Hospital (MCH), nos Estados Unidos, firmou uma parceria com Boris Clinic, na Ucrânia, a fim de dar suporte nas consultas para crianças. Assim,

médicos e pacientes poderão se conectar através de dispositivos digi-tais que permitem a realização de exames em tempo real, como eletro-cardiograma, ultrassom, endoscopia, audiologia. Será disponibilizada uma equipe multidisciplinar para realizar a consulta e avaliar os exames. O centro de telemedicina do MCH conta com vias de voz, tecnologia de vido, rede de banda larga sem fio de alta velocidade com capacidade de enviar e receber imagens visuais de alta resolução, relatórios de ra-diologia, testes de laboratórios, dentre outros. O atendimento também proporciona serviços de tradução quando necessário.

Videoconferência reduz estresse em crianças internadas

organização alerta para epidemia de Ebola na África

Telemedicina beneficia crianças na Ucrânia

PESQUISA

ATENçãO

AVANçOS

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www.saudeonline.net.br

Com a presença de representantes de di-versas entidades ligadas à cadeia da saúde, a deputada estadual Sarah Munhoz realizou sessão solene para homenagear a HOSPITA-LAR, na pessoa da Presidente da feira, Dra. Waleska Santos, e do Presidente e Fundador do Grupo Couromoda/HOSPITALAR, Francis-co Santos. A deputada afirmou que a integra-ção entre o comercial e o setor de saúde tem garantido um maior acesso ao que se tem de melhor em tecnologia voltada à saúde. Duran-te a homenagem, Dra. Waleska afirmou que a

O Saúde Online foi até o Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro para visitar a sede da Cryopraxis, banco de cé-lulas-tronco de sangue de cordão umbilical, a fim de co-nhecer mais sobre a gestão de segurança e qualidade, bem como as pesquisas e parcerias realizadas pela ins-tituição. A equipe também visitou o Hospital São Luiz da Rede D´Or, na capital paulistana, onde há uma unidade da Cryopraxis, para conferir como é esta parceria e o trabalho desenvolvido. Outro hospital que também mantém uma unidade do banco é o Hospital e Maternidade Sinhá Jun-queira, em Ribeirão Preto, interior de São Paulo. Segundo Luiz Alberto Ferriani, Diretor-clínico da Maternidade Sinhá Junqueira, disponibilizar este serviço no interior do Esta-do é de extrema importância. “A instituição depende des-sas parcerias para, assim, crescer e criar situações novas.” Confira o vídeo completo no Saúde Online.

O CEO da Dabi Atlante, Caetano Biagi, eleito entre os “100 Mais Influentes da Saúde”, recebeu a equipe do Saúde Online em seu trabalho para uma entrevista exclusiva. O empresário ressaltou sobre a importância da indicação como uma das pessoas mais influentes do setor e as responsabilidades que isso traz. Biagi falou ainda sobre as novas tecnologias que a empresa vem apos-tando no Brasil, bem como as inovações já disponíveis. Entre eles o consultório odontológico completo e inovador do merca-do, o New Versa, e o primeiro tomógrafo odontológico produzi-do no hemisfério Sul, o Eagle 3D. Confira a entrevista completa no portal Saúde Online.

HOSPITALAR é homenageada na assembleia Legislativa de São Paulo

cryopraxis no saúde online

Confira entrevista com caetano Biagi, CEo da Dabi atlante

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saul Machado; Gilda trindade; sarah Munhoz; Dra. Waleska santos; thomas santos, Diretor-geral da HospItaLaR; José Maria de Lasry, Gerente-geral da HospItaLaR

HOSPITALAR é, atualmente, um patrimônio público, fruto de sua experiência com foco e reunião de diversos seg-mentos na área de saúde. Estavam presentes no evento Valdesir Galvan, Presidente da FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares; Paulo Henrique Fraccaro, Presidente-executivo da Abimo, entre outros. Confira a cobertura completa no portal Saúde Online.


Asaúde10pontuando a gestão

A implantação do Sistema Lean no Hospital São Francisco, em Ribeirão Preto (SP), trouxe para a gestão da instituição diversos benefícios, como a redução de custos através da eliminação de atividades desnecessárias. Conforme explica José Miranda da Cruz Neto, Superintendente do hospital, a nova metodologia vem se incorporando à cultura da empresa e tem gerado melhorias na qualidade do atendimento.

O gestor também explica, no Saúde 10, como foi a adaptação a este novo modelo e outras estratégias adotadas pela instituição, como a gestão visual, investimento em outras unidades e as tecnologias adotadas pelo hospital.


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que resultaram em melhorias mensuráveis na qualidade de atendimento, melhor acesso e melhor serviço. Implementamos proces-sos de gestão que reduziram desperdícios de material e de tempo, além da diminuição dos estoques de medicamentos e redução de atrasos em cirurgias. Além dos benefícios aos pacientes, as técnicas melhoraram tam-bém a vida dos colaboradores.

Como foi a adaptação para este novo mode-lo de gestão? A implantação do Sistema Lean passa tan-to por abordagens conceituais, quanto pelo “hands on”, ou seja, pelo envolvimento nos projetos. A abordagem conceitual prepara a organização para a utilização dos instrumen-tos que a metodologia emprega e o envol-vimento nos projetos incorpora a mesma à cultura do hospital.

Outra técnica implementada foi a gestão vi-sual. Como o sr. avalia este recurso? A gestão visual democratiza a informação, fazendo com que as partes interessadas te-nham pronto acesso às mesmas. Ela foi implantada no hospital como um sistema de planejamento e controle de melhoria contí-nua e já conseguimos visualizar resultados concretos. Utilizamos a gestão visual nas enfermarias para o planejamento diário das atividades junto a cada paciente, como aloca-ção do corpo de enfermagem por grau de de-pendência, distribuição das atividades assis-tenciais, como exames, medicação, banho, tudo isso hora a hora. As mudanças de turno se abreviaram, pois a informação é transmiti-da com mais precisão e através dos registros visuais. As famílias acompanham o planeja-mento e zelam pela execução dos serviços planejados. O corpo clínico identifica pron-

Qual é o maior desafio para alcançar a sus-tentabilidade financeira da instituição? A sustentabilidade financeira das instituições prestadoras de serviços de saúde depende da capacidade de captação de pacientes lastre-ados por uma fonte pagadora viável. O mo-saico de produtos normalmente oferecidos pelos hospitais gerais dificulta a manutenção da qualidade dos serviços prestados, amplia os custos dessa captação (seja através das portas de urgência/emergência ou através das clínicas eletivas) e dificulta a competitividade nos custos, normalmente conseguida através da especialização. A sustentabilidade finan-ceira passa, necessariamente, pelo estudo do pacote de serviços a ser oferecido – com-petências da instituição – incluindo aí não só o pacote assistencial, mas também os servi-ços de apoio. Manter o equilíbrio demanda ações direcionadas de captação de pacientes para esses serviços, seja através de contatos com as fontes pagadoras, através da porta de emergência, ou pela formação de um corpo clínico capaz de atrair os procedimentos eleti-vos, o que só vai ser alcançado à medida que ofereça boa relação de custos X benefícios.

O hospital adotou no ano passado o Siste-ma Lean. Quais foram as principais mudan-ças desde então? Desde que foi implantado o Sistema Lean, realizamos mais de 30 projetos com mudan-ças de processos importantes que impacta-ram na melhoria da qualidade dos serviços prestados e trouxeram redução de custos pela eliminação de atividades desnecessá-rias e, portanto, ganhos de produtividade. Gradualmente, a metodologia Lean vem se incorporando à cultura da empresa, fazendo com que tenhamos abordagens metodologi-camente mais adequadas para a solução dos problemas cotidianos e resultados mais con-sistentes que se sustentam a médio e longo prazo. Conseguimos gerar esforços positivos


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tamente o responsável e o planejamento de atividades do corpo de enfermagem, poden-do interferir no mesmo ou planejar melhor as suas visitas. Os serviços de apoio adaptam as suas agendas às necessidades assistenciais, e assim por diante. Tanto os profissionais as-sistenciais multidisciplinares, como as famí-lias e os diversos serviços de apoio têm uma visão diária do paciente e com isso trabalham de maneira organizada em torno do mesmo.

Recentemente, o Grupo São Francisco inau-gurou novas unidades, em São Paulo e Mato Grosso. Há outras estratégias de crescimen-to e expansão da instituição? A instituição tem recorrentemente crescido a taxas de dois dígitos, nos colocando entre as que mais se expandem no setor de saúde. Temos utilizado a verticalização e a amplia-ção territorial como principais pilares desse crescimento.

Entre as tendências da saúde está o envelhe-cimento da população. Como o Hospital São Francisco vem se aprimorando para atender esta demanda? Temos trabalhado vocações específicas para cada uma das unidades hospitalares. Temos uma unidade especializada no tratamento de agudos, outra em pacientes materno infantis e uma terceira focada no tratamento de pa-cientes clínicos e/ou crônicos, com demanda crescente em função da mudança no perfil dos pacientes, fruto do envelhecimento da população. Acreditamos que o foco favorece a organização de um corpo clínico e de enfer-magem mais especializado com consequente melhoria da qualidade assistencial. Outra grande tendência é a telehomecare

na saúde. Como o sr. analisa este fator?Não podemos negar que o avanço tecno-lógico, em parceria com os processos de comunicação, tem revolucionado a organi-zação dos sistemas de saúde no mundo. A telehomecare pode servir como uma forma eficiente no cuidado de doentes crônicos e deficientes físicos, por exemplo, e ajudar até na redução de custos. No Hospital São Francisco temos o serviço de home care em que oferecemos continuidade do tratamento hospitalar no domicílio, realizado pela equi-pe multidisciplinar com a mesma qualidade, tecnologia e conhecimento. Recentemente, um fotógrafo morreu em frente

saúde10pontuando a gestão


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10a um grande hospital referência em cardiologia no País por falta de atendimento. Este fato le-vantou a questão de como é feita a triagem de pacientes no hospital. Como este filtro é feito pelo Hospital São Francisco? Como sr. analisa a importância desta triagem ser feita por pro-fissionais da saúde? Trabalhamos com uma triagem feita em até no máximo 10 minutos da chegada, por enfermei-ras que, não obstante a sua graduação, ainda recebem treinamento interno para utilização do protocolo de Manchester modificado por Mews e na utilização de protocolos clínicos internos, como dor torácica e sepse, entre outros. Com isso classificamos os pacientes por classe de risco e seguimos os nossos protocolos de tem-

po para o atendimento de cada uma dessas classes. Hoje trabalhamos com cerca de 13.000 atendimentos por mês nos serviços de pronto atendimento e de urgência, e a utilização de pro-fissionais de saúde experientes nessa área é de suma importância.

Na sua opinião, como deverá ser o hospital do futuro? Há muitos anos, Peter Drucker mencionou em um artigo que para imaginar o futuro basta alargar o horizonte na visão do presente. Em suma, a tecnologia, que deve chamar a nossa atenção no futuro, muito provavelmente já faz parte do presente, ainda que em outros seto-res que não o da saúde. Vemos, hoje, a utili-zação crescente de tecnologia objetivando a redução dos erros e, portanto, aumentando a segurança nos cuidados dos pacientes. Medi-camentos e pacientes rastreáveis com RFID e instrumentos eletrônicos de controle de pres-crição e dispensação, ainda que não sejam realidade na maioria dos hospitais, já fazem parte do cotidiano de muitas instituições de saúde. Sob o ponto de vista humano, também se vislumbra equipes multidisciplinares cada vez mais integradas, desde a recepção dos pa-cientes até a alta.

Falando sobre tecnologia, quais as últimas soluções adotadas pelo hospital?Temos trabalhado na direção acima, de inves-tir em capacitação e integração dos nossos re-cursos humanos para que tenhamos equipes multidisciplinares, uniformes e que trabalhem integradas desde a recepção dos nossos pa-cientes até a alta. Temos disponibilizado para essas equipes os instrumentos necessários ao seu pleno desempenho, sejam eles de infor-mática, como a pré-checagem eletrônica de prescrições, sejam novas tecnologias de diag-nóstico, ou recursos para a intervenção. H


Líderes e Práticas

Excelência em transplante


Integração entre administração e equipe multidisciplinar garante reconhecimento ao Hospital Amaral Carvalho

Responsável por quase 17% dos transplantes de medula óssea no Brasil, o Hospital Amaral Car-valho (HAC), localizado em Jaú, no interior de

São Paulo, aposta na integração entre administração e equipe multidisciplinar para garantir uma alta pro-dutividade. O elevado número de cirurgias do tipo realizadas em 2013 na instituição rendeu o reconhe-cimento da Associação Brasileira de Transplante de Orgãos (ABTO).

Com cerca de dois mil colaboradores, o hospital comemorou, em agosto, a realização de dois mil transplantes de medula. Até fevereiro deste ano, a instituição já registrava a realização de, pelo menos, 2.114 procedimentos.

De acordo com o Coordenador do Programa de Transplante de Medula óssea do hospital, Vergilio Antonio Rensi Colturato, são realizados na institui-ção, 16 a 17 transplantes por mês e cerca de 120 alo-gênicos, com 20 a 25% de doadores não aparenta-dos, além de 75 transplantes autólogos.

Para atingir o alto índice de transplantes, o coor-denador afirma que a organização da fila de espera, que chega a três ou quatro meses, dependendo da ordem cronológica e das patologias em questão, é de extrema importância. “A gestão da fila é feita por uma equipe formada por enfermeiras e secretária, contando com a minha coordenação e frequente contato com instituições como Redome (Registro Nacional de Doadores de Medula óssea) e Rereme (Registro Nacional de Receptores de Medula ós-sea)”, disse.

Colturato ainda afirma que também é necessário manter uma relação próxima aos serviços médicos de origem, responsáveis pela atualização de infor-mações sobre receptores e doadores. Outros fatores citados pelo coordenador para a otimização do pro-



História e EstruturaPara que a gestão alcançasse o nível de ex-

celência conquistado pelo hospital, toda es-trutura de pré e pós-operatório se fez neces-sária. Segundo o coordenador, atualmente, a instituição dispõe de uma unidade com 12 leitos preparados com isolamento protetor, fil-tro HEPA, construídos por meio de recursos provenientes do programa “Reforço à reorga-nização do SUS” (REFORSUS). “Recentemen-te, anexamos uma área adjacente composta por dez leitos com isolamento simples, desti-nados ao atendimento de complicações pós--transplante e realizações de transplantes au-tólogos”, afirmou.

Ainda de acordo com Colturato, a retaguar-da hemoterápica é ofertada por hemonúcleo incluindo hemoderivados irradiados deleuco-tizados, programa de aférese hipertrofiado, sorologia, imunohematologia, entre outros.

O Hospital Amaral Carvalho é a mais antiga entidade do segmento privado em filantropia no Brasil no que diz respeito à saúde, tendo quase 100 anos de sua constituição.

cesso estão o envolvimento dos pro-fissionais participantes e a disponibi-lidade de leitos. “A profissionalização do transporte de medula óssea entre os centros de coleta e transplantador, por meio de curriers oferecidos pelo Redome, agilizou o nosso trabalho”, afirmou.

Mesmo contando com mais de três milhões de doadores voluntários de medula óssea cadastrados, Coltura-to afirma que a demanda crescente e a necessidade de um maior número de leitos, principalmente nos centros mais atuantes, estão entre os maiores desafios para um crescimento e me-lhoria em transplantes. Outras neces-sidades fundamentais para o suces-so das cirurgias são o treinamento e investimento em recursos humanos para profissionais como médicos, residentes, enfermeiros e biólogos. “Tais investimentos contribuem signi-ficativamente para o desenvolvimento de nosso serviço”, disse.

A PROFISSIONALIZAçãO DO TRANSPORTE DE ME-DULA óSSEA ENTRE OS CENTROS DE COLETA E TRANS-PLANTADOR, POR MEIO DE CURRIERS OFERECIDOS PELO REDOME, AGILIZOU O NOSSO TRABALHO.

VERGILIO ANTONIO RENSI COLTURATO, COORDENADOR DO PROGRAMA DE TRANSPLANTE DE

MEDULA óSSEA DO HOSPITAL AMARAL CARVALHO

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Gestão

da fila


A aposta em um corpo clínico multidisciplinar para obter Qualidade na gestão

Integração

Gente e Gestão

AAtualmente, o trabalho multiprofissio-nal nos cuidados diários com a saúde é um fator que vem sendo incorporado de forma progressiva pelas grandes instituições. Além disso, a atuação de um corpo clínico multidisciplinar junto com a participação de diversos profis-sionais, como psicólogo, fisioterapeuta e assistente social, acaba por garantir a integralidade no tratamento oferecido para o paciente.

Com esta filosofia, o São Joaquim Hospital e Maternidade vem implan-tando e incorporando esta prática há anos. “Com a ação da equipe multi-disciplinar, o diagnóstico e tratamento do cliente é mais efetivo e assertivo, o tempo de internação é menor e o en-tendimento do familiar para os cuida-dos com o paciente também auxilia. Além disso, a formação diversificada da equipe resulta em um atendimento de melhor qualidade e maior seguran-ça ao paciente”, afirma Marco Aurélio Dainezi, Diretor-hospitalar.

Para manter todos esses benefícios, a gestão do hospital realiza reuniões periódicas com as equipes, além de vi-sitas nas unidades de internação, CTI Adulto e UTI Neonatal e Pediátrico.

Uma grande ferramenta que auxilia a multidisciplinaridade do corpo clínico é a tecnologia, contribuindo para a solu-ção e redução dos problemas ligados à saúde do paciente. “Com o uso destas soluções o atendimento torna-se mais eficaz e preciso, enriquecendo ainda mais os cuidados com a saúde.”

Além disso, cada caso é avaliado e os indicadores implantados são revisados mensalmente. Há também uma política de treinamento constante para a equipe multidisciplinar a fim de buscar a inova-ção e aprimorar o atendimento ao pa-ciente. “Os treinamentos são tanto de


conduta como postu-ra. Delegamos a mé-dicos o trabalho de exigir e acompanhar a equipe de maneira ativa. Por sermos um hospital acreditado excelência pela ONA temos processos bem definidos que nos garante melhores resultados”, ressalta.

Ainda de acordo com o diretor, a rota-tividade de pessoas bem como a falta de profissionais capa-citados são grandes desafios para manter a equipe integrada. “A conscientização de médicos que ainda exercem a medicina da doença ao invés da medicina da pro-moção a saúde são alguns pontos que estamos sempre bus-cando aperfeiçoar.”

O trabalho de inte-gração entre as equi-pes busca também formar profissionais comprometidos com o resultado, tanto do tratamento do cliente, quanto para a própria empresa. Com isso, a respon-sabilidade do atendi-mento deixa de ser exclusivamente de responsabilidade do médico e passa a ser da equipe que o as-

siste, seja pela nutri-ção, fisioterapia, me-dicação. “Notamos também que particu-larmente cria-se um vínculo maior entre as pessoas que tra-balhavam junto, pois funciona como uma orquestra, cada um realiza o seu traba-lho, mas o todo é que dará a assistência de excelência”, ressalta o diretor.

Se por um lado há esta dificuldade no mercado da saúde, por outro os pacien-tes desejam ser bem assistidos, ter o diag-nóstico preciso e o tratamento efetivo. E, para isso, Dainezi acre-dita que a multidisci-plinaridade exerce um papel fundamental na humanização do aten-dimento.

“O acolhimento está diretamente li-gado à humanização, e a multidisciplinari-dade que fará o pa-pel principal de sanar as angústias, dúvidas e informar correta-mente o cliente. Vale ressaltar os bastido-res, como a equipe de hotelaria, os pro-fissionais da admi-nistração, enfim, to-dos os processos de um hospital.”


Foto: Ricardo Fernandes

equipe Multidisciplinar são Joaquim Hospital e Maternidade

A humanização do atendimento é um tra-balho desenvolvido por toda a equipe do São Joaquim Hospital e Maternidade. O ob-jetivo é facilitar a adaptação de pacientes e colaboradores ao contexto hospitalar, iden-tificar aspectos para a melhoria da qualida-de do atendimento e atuar nas áreas espe-cíficas da equipe multiprofissional.

“O exercício pro-fissional tem como objetivo uma ação investigativa e inter-ventiva, estando vol-tada para a melhoria das condições de vida da população

usuária dos servi-ços hospitalares”, salienta Dainezi.

A gestão vem en-fatizando o trabalho em equipe como estratégia para en-frentar o intenso

Equipe Multiprofissional

Gente e Gestão


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MARCO AURéLIO DAINEZI DIRETOR DO SãO JOAQUIM HOSPITAL E MATERNIDADE

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processo de especiali-zação na área da saúde. Com isso, fomenta-se a troca de conhecimentos específicos, tendo como resultado uma ação de qualidade, que resulte em um atendimento com a vi-são do todo ou visão mul-tifatorial do indivíduo.

A qualidade do atendi-mento é medida através das pesquisas de satisfa-ção que avaliam desde o atendimento nas recep-ções, equipe multidis-ciplinar, estrutura, até a pós-alta. “Temos vários canais de comunicação com o cliente para deixá--lo à vontade em elogiar, criticar e deixar suas su-gestões. Acreditamos que somente assim melhora-remos dia após dia.”


Joanne Conroy aponta as mudanças culturais que o sistema de saúde americano está passando

Valor >Custo

Ideias e Tendências


CCom forte atuação na comunidade acadêmi-ca, a Associação das Faculdades Americanas de Medicina (Association of American Medical Col-leges) atua nos Estados Unidos a fim de reunir educação, atendimento clínico e pesquisa para transformar a saúde.

“Estamos focados na formação de médicos para o futuro e, assim, posicionar os hospitais de ensino e prosperar um futuro que, no mo-mento, parece incerto. Além de incentivar pes-quisas que permitam o avanço da prática da medicina para o benefício do paciente”, afirma Joanne Conroy, membro da AAMC.

Sobre a importância dos conhecimentos de gestão, Joanne ressalta a migração de um mo-delo de aprendizagem tradicional, com testes padronizados, para uma abordagem baseada em competências. “Devemos ensinar e avaliar a competência não apenas quanto às questões clínicas, mas também em áreas que abrangem todo o sistema da saúde. Para tanto, professo-res deverão estar mais atentos às mudanças não apenas de sua especialidade, mas também de toda a cadeia.”

Entre as questões pontuadas por Joanne está o pagamento pela saúde no País. “Estamos vi-vendo uma transição, isto é, começando a pagar pelo valor, não mais pelo volume, o que significa menos dinheiro e mais resultados. O que muitos veem como dificuldade, essa transição pode ser uma oportunidade e mudará a medicina nos Es-tados Unidos.”

A transição será bem difícil, ressalta Joanne, o que poderá atingir financeiramente algumas ins-tituições, contudo os custos com a saúde redu-

AAMC

zirão e a qualidade intensificará. “É uma mudança difícil financeira e culturalmente para o setor.”

Ainda sobre o sistema de saúde americano, a gestora afirma ser necessário diminuir os custos e remover tudo que não ofereça valor para os pa-cientes. “Os custos com a saúde estão subindo mais rápido que os salários e, assim, o sistema permanece sem equilíbrio.”

Diante deste cenário, os CEO s vêm buscando caminhos inovadores para entregar ao paciente serviços de baixo custo, mas alta qualidade. “Os gestores devem entender que inovação susten-tável é mais sobre a mudança cultural e do que a tecnologia ou a própria invenção. Por isso eles es-tão indo atrás de outras indústrias para entender sobre procedimentos de entrega, por exemplo. Os CEO s estão criando equipes ágeis para tomar rápidas decisões e usando projetos-pilotos para testar novas formas de prestação de cuidados.”

Fundada em 1876 e com sede em Washing-ton, a Association of American Medical Colleges (AAMC) é uma associação sem fins lucrativos com 141 credenciados nos Estados Unidos e 17 escolas médicas canadenses; 400 hospitais de ensino; 90 acadêmicos e sociedades científicas. Através des-tas instituições e organizações, a AAMC represen-ta 128 mil docentes, 75.000 estudantes de medici-na, médicos residentes e 110.000.

Com seus programas e serviços, a AAMC for-talece o atendimento médico mais avançado do mundo, apoiando todo o espectro da educação, pesquisa e atividades de atendimento ao paciente.

Joanne Mather Conroy é, atualmente, CEO do Lahey Hospital & Medical Center, em Burlington, Massachusetts (EUA). Também já atuou por cinco anos como Di-retora de Saúde da AAMC, e Presidente e COO da Morristown Memorial Hospital. Além disso, também ocupou vários cargos de liderança na Universidade de Medi-cina da Carolina do Sul. Em 2011, a gestora foi eleita como uma das mulheres mais influentes dos Estados Unidos por uma renomada revista de gestão hospitalar.


ros (os famosos bugs) e brechas encontra-das nos sistemas corporativos, além de tra-zer políticas de segurança mais avançadas e difíceis de serem quebradas por ameaças externas e internas.

Há também a questão referente ao suporte técnico oferecido pelo fornecedor da tecno-logia. Quando uma atualização recomenda-da por ele não é feita, o cliente perde esse suporte. Neste caso, a fabricante do softwa-re não se responsabilizará pelos riscos que a empresa correr. É como se você não fizesse a revisão do seu carro que foi indicada pela montadora, perdendo, assim, a garantia.

Além disso, uma das vantagens obtidas pelo upgrade é a certeza de que todas as demais aplicações críticas ao funcionamen-to dos negócios serão aprimoradas, pois a atualização não só corrige falhas operacio-nais e aumenta o desempenho corporativo, com capacidades adicionais às operações para atender parceiros e consumidores cada vez mais conectados, tornando as empresas mais inovadoras e ágeis.

Manter o software atualizado é extrema-mente relevante para a evolução dos ne-gócios, viabilizando um crescimento sus-tentável e proporcionando mais vantagem competitiva, compatibilidade de sistemas, simplificação de processos, redução de ris-co técnico e segurança. Todos esses benefí-cios vão ampliar o desempenho operacional e a capacidade de processar informações, tornando as empresas mais competitivas e lucrativas.

Artigo | Fernando Vogt

Fernando Vogt

Diretor de Vendas

para área da saúde da

InterSystems

a atualização de versões de softwares e seu impacto no resultado do negócio

Em qualquer setor, obter sucesso em projetos de tecnologia da informação depende de diversos fatores. Optar por

uma solução que atenda às necessidades específicas do negócio, contar com fornece-dores que ofereçam bom pós-venda e treina-mento correto da equipe são fatores decisi-vos. Mas, além disso, existe um item que nem sempre é levado em consideração: a impor-tância de atualizar versões de software.

Para as organizações de saúde, na maioria das vezes, a atualização é sinônimo de pre-ocupação, já que é preciso dedicar tempo, atenção, e, o mais importante, não correr o risco de ter interrupções dos sistemas exis-tentes, impactando o atendimento aos pa-cientes. Neste caso, o ideal é prever os upgra-des em um planejamento, assim é possível se organizar previamente a cada mudança.

é preciso deixar claro que a atualização representa diversos benefícios, isso porque ela traz um produto melhorado, com capaci-dades e recursos que foram especialmente desenvolvidos para eliminar gaps dos sis-temas anteriores e agregar o que surge de novo no mercado de TI a cada dia, propor-cionando mais velocidade para trabalhar com um grande volume de informações.

Outro ponto importante é a segurança, uma questão crítica que pode impactar dire-tamente a operação das empresas do merca-do de saúde, pois quanto mais antiga a ver-são do software, ela se torna mais vulnerável a ataques, podendo gerar sérios problemas. A partir da atualização, é possível corrigir er- H


Mais de 90 mil profissionais do setor conferiram de perto as últimas novidades do maior evento das Américas

a semana da saúde no Brasil

Mercado


A A Feira+Fórum HOSPITALAR 2014 reuniu, na capital paulista, cerca de 1.250 expositores que mostraram para mais de 90 mil visitantes produ-tos e desenvolvimento de negócios na área mé-dico-hospitalar. Paralelo a tantas novidades de equipamentos e tecnologias, a feira também pro-porcionou diversos fóruns e debates promovidos por associações do setor, como a Abimo, Anahp, Abecis, Abimed, entre outros.

Neste ano, também estavam presentes, com stand na Feira, instituições de referência no Bra-sil, como o Hospital Mãe de Deus, Albert Einstein, Sírio-Libanês e HCor.

Para o Saúde Online, Alberto Ribeiro, Coorde-nador do Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) do HCor, explicou sobre a participação institucional na feira. “Estamos nos reconstruindo de forma moderna para atender à demanda, inclusive por meio das especialidades além de cardiologia, como neurologia e oncologia.”

Entre os produtos que o HCor trouxe para o pú-blico está o patrocínio institucional, como forma mais objetiva de se comunicar com os parceiros. Assim, as empresas podem investir e ter um retor-no em pesquisas, qualidade técnica, entre outros.

Já o Hospital Mãe de Deus vem participando da Feira HOSPITALAR desde a sua fundação por meio de congressos e eventos científicos, porém, esta foi a primeira vez com stand. A instituição trouxe a experiência no processo de Telemedicina, propor-cionando uma interação com o público e a equipe de emergência conectada em Porto Alegre (RS).

Para Gonzalo Vecina Neto, Superintendente do Hospital Sírio-Libanês, a presença de grandes hospitais na feira é um diferencial. “é muito im-portante a participação destes centros de excelên-cia, pois são instituições grandes consumidoras de tecnologias, formadores de opinião e com forte atuação em pesquisa.”

Feira HOSPITALAR

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Fóruns

Durante a Feira HOSPITALAR foram realiza-dos importantes encontros de grandes nomes do setor. O lançamento do Observatório Anahp, por exemplo, trouxe o novo anuário baseado em estudos sobre o desempenho econômico--financeiro, assistencial, operacional e de gestão de pessoas dos hospitais membros da entidade.

“A grande novidade deste ano são os indi-cadores do mercado de saúde suplementar e também sobre a epidemiologia dos hospitais, ou seja, o que acontece dentro dos centros, que tipo de paciente está sendo atendido, o grau de envelhecimento da população. O Observatório é um importante instrumento de benchmarking para o setor”, avalia Francisco Balestrin, Presi-dente da Anahp.

Também durante a Feira HOSPITALAR ocorreu o lançamento do livro “A Saúde do Brasil – do Descobrimento aos dias atuais”, publicação rea-lizada pelo Instituto Nacional de Desenvolvimen-to Social e Humano (INDSH). “Todas as pessoas poderão ver e conhecer o passado, para progra-mar o presente, e, principalmente, ensejar o fu-turo”, José Carlos Rizoli, Presidente do INDSH.

“Trata-se de um livro inédito que traz a com-pleta trajetória do Brasil, desde o início das pre-ocupações com a saúde até os dias atuais. Ele auxiliará muito os pesquisadores e alunos a compreender a Saúde do País”, segundo a pro-fessora Terezinha Covas.

A Abcis, Associação Brasileira CIO Saúde, le-vou para a Hospitalar o Seminário de integração de tecnologia em saúde. Para o CIO do Hospi-tal Albert Eisntein, Ricardo Santoro, que esteve presente no evento, a TI está, cada vez mais, se aprofundando nos processos de saúde. “é um caminho sem volta, que fica cada vez mais in-tenso e, consequentemente, o setor ficará mais dependente de tecnologia”, afirmou.

O painel “Caminhos para acelerar a inovação da saúde no Brasil”, promovido pela Abimed, abriu discussões sobre as parcerias no Brasil. “Nós devemos unir a iniciativa privada, pública e a academia. Há disposição por parte do gover-no através de financiamentos e estímulos à ino-vação. Por outro lado, a iniciativa privada tem o estímulo do mercado, que é excelente. Falta um elo catalisador para que estas frentes trabalhem para o bem comum”, ressalta Carlos Goulart, Presidente-executivo da Abimed.

O palestrante Flávio Vormittag, da Fundação para o Remédio Popular (FURP), também ressal-tou a importância de uma atuação conjunta. “O financiamento público tem que ter cada vez mais relevância, até porque o SUS é o nosso maior comprador. Temos que parar com a guerra entre governo e empresa privada, afinal todos temos o mesmo interesse, que é suprir o paciente com um produto de qualidade e inovador.”

Lançamento do Observatório ANAHPLançamento do Livro“A Saúde do Brasil” pelo INDSH

Mercado


Grupo Mídia na Feira

HOSPITALAR

O Grupo Mídia, respon-sável por diversas publi-cações, entre elas a Heal-thcare Management e a Healtharq, também esta-va presente durante todos os dias da Feira+Fórum HOSPITALAR.

No stand do grupo fo-ram realizadas diversas entrevistas para o Saú-de Online. Em visita ao stand, Mauro Gondo, Diretor de Divisão Médi-ca da Fujifilm do Brasil, explicou o pioneirismo na implantação de tecno-logia digital e os avanços do setor. “A HOSPITALAR é um dos grandes encon-tros de negócios e aqui podemos obervar de per-to como nosso segmento vem avançando.”

Dirceu Raposo, Dire-tor-executivo da Abec Saúde - Associação Brasileira de Empresas Certificadas em Saúde, também esteve no stand explicando sobre a atu-ação da entidade. “Pre-tendemos implementar uma dinâmica de inter-locução entre todos os players do mercado, público e privado, no sentido de trazer mais pessoas para a entida-de e, assim, melhorar a Happy Hour no stand do Grupo Mídia

Feira HOSPITALAR

aplicação da regulação sanitária do País.”

O Grupo Mídia tam-bém promoveu no úl-timo dia da Feira HOS-PITALAR a cerimônia de homenagem aos “100 Mais Influentes da Saúde” eleitos pela revista Healthcare Ma-nagement.

Grandes nomes eleitos em catego-rias como Arquitetu-ra, Atendimento SUS, Diagnóstico por Ima-gem, Engenharia Clíni-ca, Negócios, Tecno-logia da Informação, Personalidade Públi-ca, além de diversos gestores hospitalares marcaram presença no evento. As placas de homenagem foram dadas por Edmilson Jr. Caparelli, Publisher do Grupo Mídia; Mar-celo Caparelli, Diretor--executivo do Grupo Mídia; David Oliveira, Presidente da Abcis; Claudio Licursi, Dire-tor-executivo da Sphe-re IT Solution; Paulo Camara, Presidente da Federação Brasileira de Administradores Hos-pitalares (FBAH); Sér-gio Durgante, Gerente Nacional de vendas da Pisotech; e João Gre-gório Pedido Filho, Só-

Dirceu Barbano, Presidente da Anvisa

Claudio Licursi, da Sphere IT Solution; e Marcos Fumio, do Hospital São Joaquim

Gabriel Palne, do Grupo Geriatrics; e Edmilson Jr. Caparelli, do Grupo Mídia

Mario Vrandecic e Erika Vrandecic, Biocor Instituto

Mercado


cio e Presidente do Comitê de TI do Hospital Dr. Cristóvão da Gama.

Ao final da cerimônia, o Grupo Mídia rea-lizou uma homenagem à saudosa Marlene Schmidt, neta do fundador da Fanem, Arthur Schmidt, por sua importante atuação no se-tor da saúde. Djalma Rodrigues, Presidente da Fanem, recebeu a placa de homenagem a sua esposa das mãos da Dra. Waleska San-tos, Fundadora e Presidente da Feira+Fórum HOSPITALAR.

“O evento do Grupo Mídia já faz parte do calendário da Hospitalar e é uma inicia-tiva notável. Feliz também foi a escolha da

“““O EVENTO DO GRUPO MíDIA JÁ FAZ

PARTE DO CALENDÁRIO DA HOSPITALAR E é

UMA INICIATIVA NOTÁVEL. FELIZ TAMBéM FOI A

ESCOLHA DA HOMENAGEM à DRA. MARLENE

SCHMIDT, UMA EMPRESÁRIA QUE FEZ ESCOLA

NA ÁREA DA SAúDE E DEIXOU UM GRANDE

LEGADO. COM SEU EXEMPLO DE EMPREENDE-

DORISMO, LIDERANçA E CARISMA ELA SEM-

PRE SERÁ UMA FONTE DE INSPIRAçãO PARA

TODOS NóS”

DRA. WALESKA SANTOS,

FUNDADORA E PRESIDENTE DA FEIRA+FóRUM

HOSPITALAR

homenagem à Dra. Marlene Schmidt, uma empresária que fez escola na área da saúde e deixou um grande legado. Com seu exemplo de empreendedorismo, liderança e carisma ela sempre será uma fonte de inspiração para todos nós”, afir-mou Dra. Waleska Santos.

Após a cerimônia de homenagem, to-dos os presentes participaram de um happy hour com o famoso chopp do Pinguim.

A cobertura com-pleta da Feira+Fórum HOSPITALAR 2014 e entrevistas exclusi-vas podem ser vis-tas no site Saúde Online.

Djalma Luiz Rodrigues, da Fanem; e Dra. Waleska Santos

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Feira HOSPITALAR


é sabido que a economia brasileira e mun-dial tem trazido grandes desafios para todos nós da área da Saúde, tanto médicos quanto gestores. Esse cenário inspira atenção e, prin-cipalmente, a nossa criatividade positiva.

São inegáveis as mudanças no quadro da saúde no Brasil. índices da década de 40, por exemplo, demonstram que a taxa de fecundi-dade era de 6,2 filhos por mulher, hoje regis-tramos 1,9 filho por mulher (dado de 2009). Vemos o rápido envelhecimento populacio-nal, o crescimento preocupante da obesidade

de homens e mulheres e o aumento da carga de doenças crônicas. Isto é, aumento de co-morbidades associadas.

Sentimos falta de políticas públicas bem or-ganizadas e concatenadas que privilegiem a atenção básica e a amadurecimento da nossa sociedade, através da educação, saneamen-to, acesso a recursos regionalizados, etc.

Não podemos pensar só nas doenças, mas é preciso, antes de tudo, focar na prevenção!

Temos que permanecer abertos às oportu-nidades e, ao mesmo tempo, cautelosos com

““PENSAMOS TECNOLOGIA COMO NE-

GóCIO PARA A SAúDE E NOSSA MISSãO é,

JUSTAMENTE, UNIR OS CIOS E CONSEGUIR

DIMINUIR O GAP TECNOLóGICO QUE TEMOS

COM OUTRAS INDúSTRIAS. ESTE SEMINÁRIO

E OS OUTROS EVENTOS DA ABICS VêM REFOR-

çANDO, AINDA MAIS, NOSSA ATUAçãO”

DAVID OLIVEIRA,

PRESIDENTE DA ABCIS

Margareth Ortiz de Camargo, do Hospital Sírio-Libanês; e David Oliveira, Presidente da Abcis

Mercado

Dentre os discursos realizados durante a

homenagem dos “100 Mais Influentes da Saúde”,

está o de Mario Vrandecic, Fundador do Biocor

Instituto. Confira abaixo sua carta para o setor


as ameaças existentes, sempre buscando o melhor para os pacientes e a indispensável sustentabilidade.

Como profissionais focados na educação continuada e constante aprimoramento técni-co, pensamos no paciente antes de qualquer outra coisa, daí a importância do nosso posi-cionamento firme na defesa da saúde.

Cedemos à sociedade uma importante par-cela de sacrifício pessoal e, em contrapartida, precisamos da necessária valorização da nos-sa atividade!

Nada virá de graça! Precisamos ter a socie-dade do nosso lado e, com diálogo e muita persistência, ultrapassar as residências que, como em qualquer atividade humana, exis-tem à nossa volta.

é preciso, com a experiência do passado e as dificuldades do presente, pensar no futuro, sem-pre de forma organizada para que possamos construir um planejamento estratégico eficaz.

Organizados em âmbito nacional podere-mos construir as bases sólidas para colher resultados favoráveis no futuro, confirmando posições proativas e consolidando o respeito que a SAúDE merece.

Como Médico Cirurgião Cardíaco e à frente do Biocor Instituto, tenho a oportunidade de implantar a experiência adquirida em minha formação profissional, desde os bancos da Faculdade de Medicina da UFMG, como na minha especialização nos Estados Unidos, em hospitais renomados como a Cleveland Clinic and Saint Vicent Charity Hospital, em Cleve-land/Ohio; o Henry Ford Hospital, em Detroit/Michigan; o Mount Sinai School of Medici-ne, em Nova York/N.Y., e o Boston Children s Hospital da Harvard University, em Boston/ Massachusetts, além da minha experiência como pesquisador e autor de várias patentes e produtos registrados no Brasil e no exterior. Todas essas inovações foram e continuam sendo produzidas no Brasil, em Belo Horizon-

te, Minas Gerais, permanecendo em uso clí-nico desde 1978, destacando-se a bioprótese cardíaca Porcina, único produto ou substituto valvar implantável fabricado fora do território norte-americano, aprovado pelo FDA e utiliza-do nos Estados Unidos e no mundo.

No Biocor Instituto, desde 1985, liderei a implantação de modernas técnicas de gestão e de qualidade que permitiram a certificação ISO 9000, e, a partir de 2008, integrada com as ISO’s 9.001:2008, 14.001 e OHSAS 18.001. é acreditado pela ONA Nível 3 de Excelência, desde 2005. Em 2009, foi reconhecido com a Acreditação internacional pela National In-tegrated Accreditation for Healthcare Orga-nizations – NIAHOSM, seguindo os mesmo critérios de avaliação dos hospitais norte--americanos. É, ainda, certificação de confor-midade a 100% dos requisitos legais aplicá-veis, além da conformidade de seu Sistema Integrado de Gestão, com foco na gestão de riscos, pela norma QSP 31000:2010, com base na ISO 31000, ISO 27.0001 (segurança da informação) e, mais recentemente, a busca da ISO 50.001 (eficiência energética).

Tenho a grata satisfação de liderar esse Hospital Geral, recentemente ampliado para 320 leitos, com tão bons resultados clínicos e cirúrgicos, comparáveis com as melhores instituições dos Estados Unidos e da Europa.

Reconhecimentos como dessa 2ª edição do “100 Mais Influentes da Saúde” gratificam todo o nosso esforço empenhado em prol da Saúde e da Medicina, projetando o Brasil no cenário mundial.

Sabemos da nossa responsabilidade na ma-nutenção e no aprimoramento contínuo dos nossos bons resultados, por isso, para que haja consistência nas ações, não podemos perder de vista a importância da formação dos nossos profissionais e lideranças, pois eles são o futuro da SAúDE que queremos para os nossos filhos e netos.

Feira HOSPITALAR

A gestão que vence

Garantir a sustentabilidade financeira, obter o engajamento dos colaboradores e acompanhar os avanços tecnológicos são alguns desafios enfrentados diariamente pelos gestores hospitalares. Nos Estados de Espírito Santo e Rio de Janeiro tais dilemas não são diferentes.

O especial “Regiões do Brasil” desta edição dedica-se aos cases de instituições de saúde cariocas e capixabas que conseguem garantir um constante crescimento e manutenção de toda a estrutura em prol da segurança dos pacientes.

Nas próximas páginas, gestores de hospitais de referência falam sobre os esforços para fazer valer as resoluções do planejamento na prática, tendo como pilares a sustentabilidade, gestão de pessoas e tecnologia.

Além disso, os cases também expõem algumas alternativas na busca pelo tratamento de excelência através da conscientização dos colaboradores para novos aprendizados e a importância da acreditação hospitalar e quais os caminhos que levam até ela.

espírito Santo e Rio de Janeiro apresentam ações na busca por excelência


Líderes e Práticas | Especial Regiões do Brasil

Atuante há mais de 50 anos, Hospital Pró-Cardíaco foca em planejamento do negócio para se tornar referência

Atuante desde 9 de novembro de 1959, quando o cardiologis-ta Onaldo Pereira teve a ideia de

criar um atendimento domiciliar cardio-lógico de urgência no Rio de Janeiro, o Hospital Pró-Cardíaco localizado no bair-ro de Botafogo,na capital carioca, busca cada vez mais se fixar como referência no tratamento de medicina de alta com-plexidade no Brasil.

Para alcançar o importante objetivo, a Coordenadora Médica do Núcleo Técnico de Qualidade do hospital, Monica Peres, conta que a instituição foca em todo o ca-

Expansão do negócio

minho percorrido até aqui, além das visões atuais sobre aspectos fundamentais para uma gestão hospita-lar eficiente. “Busca-mos trabalhar com indicadores que mo-nitoram o desempe-nho hospitalar em to-dos os seus aspectos como epidemiologia, indicadores assisten-ciais de desempenho

financeiros e geren-ciais, pois tais acom-panhamentos garan-tirão o reajuste da nossa trajetória em busca de novos obje-tivos”, afirma.

Sabendo das difi-culdades para alcan-çar a missão, Moni-ca salienta que foi necessário o foco em objetivos, como gerar lucros susten-


Exemplos de

Qualidade

táveis para garantir o retorno de seus acionistas, uma contínua expansão do negócio e sua relevância econômica e social, reconhecimento de todos os stakeholders, além de ensino, pesqui-sa e inovação, fatores que sustentam a excelência e divulgação do trabalho realizado.

Outros pilares relevantes citados pela coordenadora são a necessidade de ser uma opção de escolha para clientes, co-laboradores, médicos-assistentes e for-necedores. “Também são importantes os resultados globais acima da média em infraestrutura assistencial de van-guarda, como ambiente, equipamento, tecnologia, eficiência operacional, pro-moção de profissionais comprometidos com atualização e crescimento, além de garantir a segurança de clientes, cola-boradores e médicos envolvidos no processo hospitalar”, disse.

O último item citado por Mônica é alvo de grande investimento por par-te do hospital, que mantém um grupo de gerenciamento de risco responsá-vel pelo planejamento, execução, che-cagem e monitoramento dos recursos humanos e materiais, minimizando os efeitos dos riscos.

Entre as ações realizadas pelo grupo estão a promoção de informativos com suas propostas, campanhas e buscas ao incentivo às notificações de riscos por todos os colaboradores.

Por se tratar de um hospital com foco em Medicina de alta complexidade, a coordenadora não esconde o entusias-mo em busca de novas tecnologias, mas


A ACREDITAçãO HOSPITALAR SERVE COMO FERRA-MENTA PARA FORNECER PARâMETROS DE QUALIDADE E SEGURANçA QUE PODEM SERVIR DE DIRETRIZES PARA O ALINHAMENTO DO HOSPITAL COM SUA ESTRATéGIA. ““

afirma que as aquisições são sempre baseadas na demanda identificada pe-los colaboradores e confrontadas com dados epidemiológicos que sustentem a necessidade. Após esse processo, é feito um planejamento racional das compras por meio de um cronograma avaliado de forma anual.

QualidadeAtualmente associado à Associa-

ção Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), o Hospital Pró-Cardíaco acredita que a busca pelo topo no seg-mento de Medicina de alta complexida-de exige o incessante aperfeiçoamento profissional, por isso, oferece treina-mentos periódicos internos a todos os envolvidos na assistência e sempre que identificada uma nova necessidade, os colaboradores recebem instruções de onde devem estar envolvidos e qual a melhor forma da prática ser realizada.

“O hospital participa da formação de novos médicos por meio do programa de residência em Cardiologia, Terapia Intensiva e Medicina Nuclear e anual-mente promove jornadas nas socieda-des correlacionadas, demonstrando os nossos novos desenvolvimentos assis-

Líderes e Práticas | Especial Regiões do Brasil ““

MôNICA PERES DE ARAúJO COORDENADORA MéDICA DO NúCLEO TéCNICO DE QUALIDADE DO HOSPITALPRó-CARDíACO


tenciais, dentro de um mundo con-temporâneo”, afirma.

Para a coordenadora, entre os maio-res desafios na administração da insti-tuição estão a garantia de informações corretas, que permitam uma gestão acertada e um equilíbrio entre susten-tabilidade e diferenciação da marca em um mercado instável, porém afir-ma que a interação de todas as áreas auxiliam neste andamento. “Sema-nalmente, acontece um encontro no início da semana, em que se reúnem os gestores das diversas áreas para a análise do que ocorreu, além do plane-jamento para os próximos dias”, disse.

Entre as boas práticas para uma gestão eficiente, o Pró-Cardíaco inclui

a utilização de serviços terceirizados, pois eles podem reduzir o custo, além de ajudar os pro-fissionais de saúde a manter o foco em sua área. “Existem serviços especializados como de comunicação e ma-rketing, direito, enge-nharia que ficam muito afastados de nossas formações e, portanto, devem ser terceiriza-dos, permitindo a con-tinuação do trabalho no que sabemos fazer, ao mesmo tempo em

que somos beneficia-dos com um serviço profissional”, afirmou.

Acreditação Internacional

Em 2012, a excelência em cardiologia do hospi-tal garantiu a conquista da Acreditação Canaden-se, sendo o hospital o terceiro no mundo a rece-ber a Distinção de Aten-dimento ao Paciente com AVC (Stroke Distinction), emitida pela mesma insti-tuição internacional. H

Exemplos de

Qualidade


BHospital Metropolitano investe R$ 20 milhões em atualizações e melhorias em sua estrutura

Buscando a constante melhoria e atua-lização de sua estrutura física, o Hospital Metropolitano, localizado em Serra, no Espírito Santo, está investindo R$ 20 mi-lhões em setores como tecnologia, sus-tentabilidade, segurança, entre outros. O valor faz parte do planejamento estratégi-co 2014/2016 da instituição.

De acordo com o Diretor-financeiro da instiuição, Benoni Antônio dos Santos, parte do investimento será voltado para ampliações e melhorias, construção de 47 novos leitos, além da reforma e criação de diversos setores do hospital. Ainda de

Investimentos

acordo com Santos, a modernização tec-nológica, qualidade assistencial, desenvol-vimento dos colabora-dores e corpo clínico são fundamentais para a sustentabilidade da instituição capixaba. “Iniciamos um movi-mentos em direção ao ensino e pesquisa, pois entendemos que esses pilares são de

extrema importância para a sustentabilida-de em longo prazo”, afirma.

Ainda segundo o di-retor, a modernização tecnológica foi alvo de investimentos que chegam a 85% do lu-cro líquido acumulado durante os últimos 10 anos. Cerca de ¼ des-te montante foi desti-nado para a tecnologia



Serviços de apoio

da informação. “Investir em tecnologia de ponta elevando o padrão dos nossos equi-pamentos em relação aos existentes em hospitais da região foi uma das estratégias adotadas para criar um diferencial compe-titivo no mercado hospitalar do nosso Es-tado”, disse.

Tratada como meta estratégica e acom-panhada de perto pela alta gerência da instituição, a segurança conta com ações operacionais com a implantação de proto-colos clínicos e auditorias diárias, além de campanhas internas para a sensibilização sobre programas de segurança nacionais e internacionais do paciente. Para identificar e alcançar resoluções para as necessida-des das equipes, garantindo a manutenção no padrão de qualidade, o hospital também realiza pesquisas para avaliar a cultura so-bre o assunto.

Constituído há 18 anos por um grupo de médicos, o Hospital Metropolitano sem-pre contou com a terceirização para a re-alização de alguns serviços assistenciais, porém Santos acredita que o modelo está perdendo sua força em algumas áreas. O diretor alega que existe uma incapacidade administrativa e financeira das prestadoras de serviço, além da dificuldade em absor-ver as demandas da legislação, fazendo com que os serviços sejam cada vez mais assumidos pela instituição.

Ainda de acordo com o diretor-financei-ro, a exceção são os serviços terceirizados para a manutenção de atividades como hi-gienização, segurança e conservação pre-dial, entre outros, pois eles possibilitam que os profissionais do hospital estejam cada vez mais focados em seu Core Busi-ness. Santos afirma que o resultado nas áreas em que o hospital conta com a tercei-

Exemplos de

Qualidade



““ ““rização é positivo, pois reduz as taxas de afastamento e rotatividade.

Seguindo práticas recomendadas por entidades como o Ministério da Saúde, Anvisa, ISO, ONA, além de so-ciedades de classe, o hospital realiza investimentos também em recursos humanos, profissionalização da gestão e padronização dos processos acom-panhados por um cronograma semes-tral de auditorias internas e externas.

No planejamento estratégico existen-te desde 2007, no modelo de Balanced Scorecard, o hospital tem como missão “Inovar em Soluções de Saúde com compromisso social” e a visão de “Ser um centro de excelência em soluções

de saúde”. “Avaliamos anualmente o cenário externo e interno, mape-ando ameaças e oportu-nidades, pontos fortes e fracos, desenhando a estratégia institucional, com objetivos, indica-dores, metas e planos de ação. Mensalmente, avaliamos o andamento desses projetos, acom-panhando sua execução e os resultados alcança-dos”, afirmou.

Entre as parcerias do hospital estão entida-

des como o Instituto Brasileiro de Executi-vos de Finanças - IBEF, Associação dos Empre-sários da Serra - ASES e Anahp, que auxiliam na realização de ações sociais e apoio a progra-mas como o “Compro-misso com a criança”, em benefício a crianças com câncer e suas fa-mílias, “Educação no Trânsito”, além da par-ticipação em uma ONG voltada à sustentabilida-de no Espírito Santo.

INICIAMOS UM MOVIMEN-TOS EM DIREçãO AO ENSINO E PESQUISA, POIS ENTENDEMOS QUE ESSES PILARES SãO DE EX-TREMA IMPORTâNCIA PARA A SUSTENTABILIDADE EM LONGO PRAZO.

BENONI ANTôNIO DOS SANTOS, DIRETOR FINANCEIRO DO HOSPITAL

METROPOLITANO

H


Exemplos de

QualidadeExemplos de

qualidade


CReferência em atendimento de alta complexidade, Vitória Apart Hospital foca em segurança para os pacientes

Segurança na gestão

Consolidado como referência em aten-dimento de alta complexidade no Espírito Santo, o Vitória Apart Hospital está com o foco cada vez mais voltado para a questão da segurança de seus pacientes. “O maior desafio da atual administração é incorpo-rar o tema à rotina do hospital”, afirma o Diretor-superintendente, Carlos Henrique Alves Castanheira.

Segundo ele, as muitas especialidades e prestadores de serviço aumentam a neces-

sidade de um trabalho voltado à segurança de forma contínua para atingir o nível de excelência desejado.

Atualmente, a insti-tuição conta com, pelo menos, quatro pro-gramas para garantir a segurança de seus pacientes e colabora-

dores. Entre eles es-tão um sistema de no-tificações voluntárias, no qual qualquer em-pregado pode expres-sar sua preocupação com o tema; núcleo de gerenciamento de risco, responsável por pulverizar a cultura de segurança e reforçar a



importância das notificações; além da ma-triz de gerenciamento de risco, ferramen-ta que identifica diariamente os riscos de cada setor; e a gestão dos riscos à beira leito, programa que funciona diretamente com os pacientes, descobrindo os riscos e suas formas de prevenção desde sua ad-missão.

Além da preocupação com a segurança, Castanheira salienta que outro grande in-vestimento do hospital é a sustentabilida-de. A atenção com este elemento fez com que a instituição criasse, em 2011, o Institu-to de Saúde e Cidadania Vitória Apart Hos-pital, voltado para a organização em ações

O Vitória Apart Hospital prioriza o inves-timento em pessoas. Para tanto, possui uma Gerência voltada ao Desenvolvimen-to Humano e Organizacional, com o ob-jetivo estratégico de qualificar seus em-pregados e serviços parceiros. Para isso, realizam-se diversas ações voltadas para a disseminação de conhecimentos e o desenvolvimento das competências téc-nicas e comportamentais necessárias aos empregados e gestores, proporcionando um ambiente de aprendizagem constante.

Exemplos de

Qualidade


de sustentabilidade socioambiental e contribuindo para o desenvolvimento da sociedade.

Para o diretor, a consolidação da ins-tituição no Estado se deve ao Parque Tecnológico de ponta, atendimento humanizado e seguro, além da equi-pe médica altamente qualificada, por isso o aperfeiçoamento de seus pro-fissionais passou a ser constante. “Priorizamos o investimento em pes-soas e temos como objetivo estratégi-co qualificar nossos colaboradores e serviços parceiros”, afirmou.

Os esforços voltados à segurança, sustentabilidade e ao aperfeiçoamen-to profissional se unem aos investi-mentos em tecnologia de informação e de assistência, visando melhorar a qualidade do atendimento aos pacien-tes e corpo clínico. Todas as aquisi-ções no setor são feitas apenas por meio de informações em tempo real e novidades de tratamento em equipa-mentos, materiais ou medicamentos.

Segundo Castanheira, o hospital prefere não terceirizar serviços, por acreditar que ter as equipes de higie-nização, nutrição e hotelaria formadas por colaboradores da própria institui-ção proporciona o retorno desejado.

O planejamento estratégico do hos-pital baseia-se na metodologia Balan-ced Scorecard com ferramentas de gestão como qualidade, custos, ges-tão de leitos e governança clínica.

Atualmente, o hospital está cons-truindo uma nova unidade, com 114 novos leitos e um novo pronto-socor-ro, ampliando a capacidade de aten-dimento e a abertura de serviços de urgência especializados.

““ ““O PLANEJAMENTO ES-TRATéGICO DO VITóRIA APART HOSPITAL TEM COMO PILAR PRIN-CIPAL A SEGURANçA DO PACIEN-TE. A PARTIR DISSO, SãO TRAçA-DAS TODAS AS AçõES E METAS DE DESEMPENHO DA INSTITUI-çãO, SEJA NA ÁREA ASSISTEN-CIAL OU FINANCEIRA.

CARLOS HENRIQUE ALVES CASTANHEIRA,

DIRETOR-SUPERINTENDENTE DO VITóRIA APART HOSPITAL



““ ““TER UMA EMPRESA TéC-NICA ESPECIALIZADA EM MANU-TENçãO DE EQUIPAMENTOS E QUE REALIZE TODAS AS INTER-VENçõES NECESSÁRIAS PARA UM BOM FUNCIONAMENTO DO EMPREENDIMENTO FAZ COM QUE O HOSPITAL FOQUE úNICA E EX-CLUSIVAMENTE NO SEU NEGóCIO DA SAúDE.

A gestão do Vitória Apart Hospital também conta com serviços de apoio que ajudam a instituição a focar, ainda mais, em seu core business. Exemplo disso é a empresa Vivan-te, que presta serviços de operação e manu-tenção de infraestrutura e também de ges-tão energética.

O primeiro caso refere-se à manutenção e conservação das instalações e equipamentos que compõe os sistemas elétricos, de climati-zação, de recirculação de água gelada e torres de resfriamento. Já a gestão energética tra-balha a operação e a manutenção do sistema de geração de energia elétrica no horário de ponta, das 18h às 21h.

A parceria existe desde 2009 e, segundo a engenheira Márcia A. Zobole Fiorese, Ge-rente do contrato, o serviço proporciona

uma economia mui-to significativa na conta de energia elé-trica da instituição. “Ter uma empresa técnica especializa-da em manutenção de equipamentos e que realize todas as intervenções neces-sárias para um bom funcionamento do empreendimento faz com que o hospital foque única e exclu-sivamente no seu ne-gócio da saúde.”

A Vivante atende,

atualmente, mais de 40 unidades hospita-lares e mais de 5.500 leitos. De acordo com Márcia, o uso de alta tecnologia nos pro-cessos operacionais é fundamental para a qualidade nos re-sultados. “Com isso podemos obter o au-mento de disponibili-dade de infraestrutu-ra e equipamentos, além da otimização de consumo de utili-dades (energia, água, gases, vapor, etc).” H

MÁRCIA A. ZOBOLE FIORESE, ENGENHEIRA

Exemplos de

Qualidade


PCompreender o erro e repensar processos como diretrizes da gestão de segurança do Hospital Badim

Gerenciamento de eventos

Planejando a duplicação de sua unidade nos anos de 2016 e 2017, o Hospital Badim, instituição associada à Rede D’Or, tem como um de seus principais focos a dis-seminação da cultura de segurança a seus pacientes e colaboradores.

De acordo com o Diretor-executivo do hospital, Marcelo Dibo, é fundamental que os gestores compreendam a inevitabilida-de dos erros no cuidado aos pacientes e programem medidas de segurança, educa-

ção e gerenciamento de eventos. “é neces-sário ter uma atitude permanente e efetiva, compreendendo a im-portância de substituir a culpa e vergonha que o profissional sente ao cometer um erro por repensar os processos assistenciais”, diz.

Atualmente, a insti-tuição é norteada pelo Programa Nacional de Segurança do Pacien-te, que institui seis protocolos lançados pelo Ministério da Saú-de no ano passado. O pacote de regras tem como objetivo dimi-nuir a ocorrência de



falhas durante o atendimento e internação nos serviços. Entre as resoluções estão orientações básicas sobre erros em pro-cedimentos cirúrgicos, queda do paciente, infecções e administração correta de me-dicamentos. “Um estudo de 2006 mostrou que, nos Estados Unidos, os erros de me-dicação afetam 1,5 milhões de pessoas, re-sultando US$ 3,5 bilhões em custos médi-cos adicionais”, diz.

Segundo Dibo, as estatísticas alertam

para um problema am-plamente previsível, pois esse tipo de erro de comunicação vai além dos medicamen-tos com nomes pare-cidos. “Usar abrevia-ções e zeros depois de pontos decimais cria incertezas adicionais, escrever à mão é outro

fator que frequente-mente faz com que as prescrições sejam mal interpretadas”, diz.

Ainda de acordo com o diretor, o programa é eficaz no combate a esse tipo de erro, mas trata–se de um trabalho permanente, que envol-ve mudança de cultura

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Qualidade



na instituição, fator reconhecido por Dibo como o mais difícil. “é fundamental conscientizar os profissionais a aplicarem as medidas de segu-rança, reconhecer e notificar suas falhas a fim de que a instituição possa promover melhorias e evitar que os erros se repitam”, afirma.

Entre as dificuldades enfrentadas na manu-tenção do padrão de alta qualidade oferecido na instituição, o diretor afirma que processos bem definidos e recorrentemente treinados trazem solidez nos campos de estímulo, mo-tivação das equipes e retenção de talentos. Ainda pensando na qualidade, o planejamento estratégico do hospital inclui reuniões bimes-trais com os seus gerentes e coordenadores para conferirem as metas, os indicadores e o delineamento de planos de ações onde hou-ver necessidade. “Temos como pilar sempre

a segurança do pa-ciente, a qualidade e a rentabilidade do ne-gócio”, diz.

Outro tipo de reu-nião realizada pelo hospital é a do comitê de gestão de riscos. Os encontros aconte-cem quinzenalmente para estudar os even-tos sentinelas, anali-sar a adesão aos pro-tocolos assistenciais e propor novas ações que visem diminuir os riscos clínicos e não clínicos.

A gestão do hospi-tal também mantém parcerias com algu-mas instituições de ensino no Brasil, in-vestindo no constate aperfeiçoamento pro-fissional para garantir a excelência. “Todos devem estar habilita-dos para ministrarem treinamentos e capa-citação. Para isto, in-vestimos anualmente em cursos internos e externos visando ca-pacitar a média e alta lideranças”, afirma.

MARCELO DIBO DIRETOR-EXECUTIVO DO HOSPITAL BADIM

FÁBIO SANTORO MéDICO DO HOSPITAL BADIM

H


Exemplos de

QualidadeExemplos de

qualidade


taríamos de compartilhar com esses líderes. Por isso, se você ocupa posição de líder ou

tem acima de você alguém que ocupa esse lu-gar, reflita por um instante:

• Tenho sido assim para meus colabo-radores?

• Tenho liderado pelo exemplo?• Tenho sido motivador ?• Tenho prestado atenção em meus pa-

res e liderados?• Tenho sido mais tempo ‘chefe’ ou mais

tempo ‘líder’?• Tenho compartilhado conhecimento e

informações, ou apenas imposto ordens?• Tenho focado mais na solução ou nos

percalços, exaltando defeitos e procurando culpados?

De qualquer forma, sempre teremos a op-ção de continuar agindo da mesma forma ou de mudar de atitude e hábitos, perseverando em uma nova liderança.

Hospitais trabalham com seres humanos e não com máquinas de produção disfar-çadas em pessoas. é importante o gestor entender que o liderado escolhe o líder e não o contrário.

Portanto, é preciso agir com verdade, humil-dade e flexibilidade, para conseguir que cada tarefa seja feita com o melhor de cada um de seus liderados, em um ambiente verdadeira-mente humanizado.

“Temos de nos tornar a mudança que quere-mos ver”, diz Ghandi, um dos grandes líderes da humanidade de todos os tempos.

Pense por alguns instantes em exemplos de grandes líderes mundiais. Podemos com facilidade consensual incluir nessa

lista Jesus, Mahatma Gandhi, Winston Chur-chill, entre outros nomes. Agora, convido você a se lembrar de grandes líderes que fazem ou já fizeram parte de sua vida. Você sabe dizer?

Seja quem for, em quem você tenha pensa-do nessa lista particular, muito provavelmente serão pessoas com três características:

• Gente inspiradora;• Com valores muito similiares aos seus;• Com palavras e atos coerentes.Essas características são extremamente

comuns a grandes personalidades mundial-mente conhecidas ou a pessoas de populari-dade restrita ao meio de cada um de nós. Em mais um exercício, pense em sua vida sem a existência dessas pessoas.

Certamente, em algum dia “tenebroso”, de cenário muito difícil, essa mesma pessoa lhe ofereceu palavras simples e encorajadoras: ‘você consegue’, ‘ânimo, falta pouco’, ‘obriga-do por seu empenho’. Ou simplesmente escu-tou você atentamente.

Talvez ainda essa mesma pessoa tão espe-cial tenha lhe oferecido palavras de correção, como ‘pense melhor’, ‘você já considerou ou-tras hipóteses?’, ‘você está nervoso, se acalme antes de decidir’. Ou, ainda, esse personagem tenha oferecido algo muito, muito precioso, como sua própria experiência.

Em nossa jornada profissional, temos vários acontecimentos, várias conquistas que gos-

Artigo márcia mariani

a verdadeira liderança

H

Márcia MarianiGerente ambiental e de projetos do INDSH (Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano) e Membro do Projeto Nossa Terra (projetonossaterra.com.br)


Estratégia


ÉPlano de segurança integrado para a Qualidade do Hospital

é crescente a preocupação de uma ges-tão em implementar soluções tecnológi-cas a fim de agregar mais segurança nos hospitais, como monitoramento, controle de acesso, CFTV, entre outros. A Qualida-de também está diretamente atrelada à segurança, uma vez que a minimização de riscos passa a ser a principal estratégia da instituição.

Com esta visão, a Gocil Segurança e Ser-viços oferece para o mercado de saúde soluções quanto à segurança patrimonial, eletrônica e de serviços. “Para atender a este específico segmento, visamos propor-cionar soluções customizadas e integradas para cada hospital que trabalhamos”, afir-ma Cesar Leonel, Diretor-superintendente.

Com isso, a empresa traz modelos de

Criada em 1985, a Gocil atua nos Estados da Bahia, Goiás, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janei-ro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. A capacitação das equipes, a agilidade dos atendimentos e a gestão integrada de operações e CICC - Centro Inte-grado de Comando e Controle são grandes diferenciais.

CENTRO INTEGRADO DE COMANDO E CONTROLE DA GOCIL

Risco zero

operações próprios, den-tre eles um especificamen-te para hospitais que reúne as melhores práticas e pro-cedimentos de segurança, criando diretrizes internas e externas necessárias para a padronização da operação nestes centros.

“é necessário a elaboração de um plano de segurança integrado, capaz de satisfa-zer todas as vulnerabilidades que envolvem este segmen-to, contemplando as pecu-liaridades de cada cliente, de acordo com o fluxo de suas operações”, ressalta Leonel. H


Mesmo sendo a minoria, elas lideram equipes, inovam o mercado de saúde e são exemplos de sucesso no setor

Sandra Franco

Mulheres na gestão

Renata BushkoSandra Soares CostaKarin Schmidt

Mulheres na gestãoLíderes e Práticas |


Q

Liderança

Quem acredita que o olhar mais humanístico do negócio pode prejudicar na objetividade da missão da empresa se surpreenderá com as lí-deres mulheres. Estes exemplos ainda são mi-noria no mercado, mas, mesmo assim, conse-guem abrir novos caminhos e traçar tendências para Saúde no Brasil.

Elas, as mulheres, ocupam importantes cargos na gestão hospitalar e comandam grandes equi-pes. E mesmo diante de tantos desafios, elas afirmam que, mesmo com a diferença entre os sexos em postos de alta chefia, esta discrepân-cia não impede que o sucesso seja alcançado.

Exemplo de excelência de gestão e grandes resultados tem como espelho a liderança de Sil-

Janete Vaz Silvia BrandaliseKo Chia Lin


SILVIA BRANDALISE, DO CENTRO INFANTIL DR. D.A. BOLDRINI

“TEMOS QUE COMPREENDER QUE LIDERANçA SIGNIFICA, ACIMA DE TUDO, O RECONHECIMENTO ENTRE OS PARES.”

va Brandalise, Membro Fundador do Centro Infantil Dr. D.A. Boldrini. Sua mais recente conquista é a participação da Sociedade de Campinas e região na manutenção do cus-teio e investimentos do centro.

“Isso traduz o enorme comprometimento do hospital em prover melhores condições de saúde para todas as crianças e adolescentes portadores de câncer ou doenças hematoló-gicas, independentemente do nível socioe-conômico, garantindo o acesso irrestrito aos melhores diagnósticos e tratamentos moder-nos disponíveis no País”, afirma Silvia.

Para a gestora, é de fundamental impor-tância a delegação de atividades baseada na estreita monitoria dos resultados. “Acompa-nho todas as atividades diariamente. Tenho nos pequenos clientes e suas mães o ter-mômetro das atividades desenvolvidas pela nossa equipe.”

Assim, o grau de satisfação dos pacientes e familiares acaba por se tornar um importante parâmetro de sua gestão. “Tecnicamente, per-sigo as estatísticas de sucesso e taxas de cura das diferentes patologias. Acompanho, tam-bém, os indicadores hospitalares, os balance-tes financeiros e as projeções para os novos investimentos em tecnologia e pesquisas.”

Questionada sobre a liderança feminina na Saúde, Brandalise ressalta que hoje o setor conta com uma maior participação da mulher na gestão. “Na década de 70, as mulheres correspondiam entre 10 e 20%. Temos que compreender que liderança significa, acima de tudo, o reconhecimento entre os pares.”

Outras grandes mulheres que levaram ino-vação no mercado da Saúde são Janete Vaz e Sandra Soares Costa, Presidente e Vice--presidente do Conselho de Administração do Grupo Sabin, respectivamente.

No início dos negócios, Janete conta que foi necessário trazer inovações como lança-mentos e metodologias para se diferenciar

no setor. “No âmbito administrativo, tive-mos que buscar o co-nhecimento na área e nos especializar em gestão de processos e de pessoas para, então, iniciar a capa-citação e o desen-volvimento dos nos-sos colaboradores, transformando-os em nossos parceiros que buscam a competitivi-dade da empresa.”

Ainda de acordo com a presidente, a proximidade com

os colaboradores é um grande diferen-cial. “Eu olho para os nossos profissionais como uma família, como pessoas que precisam ser valori-zadas e cuidadas. Isto eu aprendi com minha mãe, mas a visão em-preendedora de fazer negócios foi com meu grande exemplo, meu pai. Um fazendeiro acostumado a en-frentar as mudanças, desafios e surpresas da natureza que lhe



O PRINCIPAL RESULTADO DA NOSSA LIDERANçA é MANTER UMA EQUIPE DE PROFISSIONAIS CAPACITA-DA, ALINHADA E COMPROMETIDA COM OS VALORES E A MISSãO DA EMPRESA. AFINAL DE CONTAS, NINGUéM CRESCE SOZINHO.”

“TEMOS COMO PREMISSA QUE TODA AçãO PASSA POR TRêS ETAPAS FUNDAMENTAIS: PLANEJAR, EXECUTAR E MONITORAR. GRAçAS A ESSAS FUNçõES, CONSE-GUIMOS AVANçAR NA IMPLANTAçãO E MELHORIA DOS PROCESSOS.

JANETE VAZ, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAçãO DO GRUPO SABIN

SANDRA SOARES COSTA, VICE-PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAçãO DO GRUPO SABIN

““““

ensinou a escolher a boa semente e plantar no tempo certo. Algumas frases como ‘quem não sabe administrar o pouco não saberá administrar o muito’ era um de seus ensina-mentos que eu apliquei desde o inicio.”

Sua sócia Sandra também lembra que um grande desafio da gestão foi durante a crise de 2008, quando a empresa decidiu fazer um refinamento da gestão de processos

e de custos, envol-vendo as lideranças de todas as áreas e, assim, focar os in-vestimentos no cres-cimento inorgânico da empresa. “Dois anos depois, inicia-mos um processo de

expansão da marca com compras e aqui-sições de laborató-rios em outros esta-dos”, lembra.

Em 2012, as sócias apostaram em um projeto que respon-desse à necessidade

Liderança


““““AS MULHERES ESTãO TOMANDO CARGOS DE LIDERANçA, SENDO UM MODELO INSPIRADOR, ALéM DE QUEBRAR PARADIGMAS.

RENATA BUSHKO PRESIDENTE DA FHTI (FUTURE HEALTH

TECHNOLOGY INSTITUTE)

de criar um novo canal de comunicação para clientes e médicos e diminuir o con-sumo de papel com impressões. Juntos, os profissionais de setores da Tecnologia da Informação, do Marketing e do Relacio-namento interagiram para desenvolver e lançar um aplicativo gratuito para iPhone, iPad e Android que permite aos médicos e pacientes terem acesso aos laudos e históri-cos de exames, entre outras funções. “Pou-co mais de dois anos após a disponibiliza-ção do aplicativo no mercado, registramos aproximadamente 50 mil downloads”, res-salta Sandra.

A gestão das sócias ainda trouxe como inovação a disponibilização de exames e históricos pela internet no Distrito Federal e a incorporação de equipamentos de úl-tima geração aos Núcleos Técnicos Ope-racionais, como a instalação do primeiro sistema integrado de imunoquímica na América Latina.

Janete ressalta ainda que em 2013 houve uma grande mudança na governança cor-porativa, com a instalação dos Conselhos de Administração e Família. “Outro grande marco da mudança ocorreu em janeiro de 2014, quando entregamos a gestão para a CEO Lídia Abdalla, eleita pelo Conselho en-tre os profissionais da casa.”

Outra importante ação foi o investimento na consolidação da expansão para novos mercados, o que gerou novos empregos diretos e indiretos, além da integração dos sistemas de informação, ampliação do por-tfólio de exames com a padronização dos Núcleos Técnicos Operacionais e a renova-ção do parque tecnológico.

Já na Presidência da Academia Brasileira de Direito Médico e da Saúde, Sandra Fran-co também desponta no cenário da gestão no Brasil. Em sua empresa de consultoria, a gestora afirma que não tem sócios, por isso



DELEGAR ATIVIDADES DEMANDA A OBSERVâNCIA DAS COMPETêNCIAS E HABILIDADES DE CADA COLABORADOR.

SANDRA FRANCO PRESIDENTE DA ACADEMIA BRASILEIRA

DE DIREITO MéDICO E DA SAúDE

““““

toma todas as decisões sozinha. “A consequên-cia disso é a necessidade de administrar melhor o tempo para que eu consiga estar envolvidas com todos os setores da consultoria, enquanto gestora, e ainda realizar cursos de especializa-ção, palestrar, escrever, organizar eventos.”

No último ano, Sandra quantificou melhor os serviços prestados com o objetivo de criar novas estratégias e planos de atendimento aos clientes. “Na consultoria é essencial computar os tipos de dúvidas dos clientes, quais os pro-fissionais que mais requisitam nossos serviços dentro das organizações, quais são as regi-ões em que mais temos demandas judiciais e extrajudiciais.”

Sandra pontua ainda como grandes desafios envolver e comprometer a equipe, em espe-

cial no que se refere à mudança de cultura dentro da empresa. “Delegar atividades demanda a observân-cia das competências e habilidades de cada colaborador. Tenho profissionais que são excelentes negocia-dores aos quais de-dico tarefas de fazer as composições en-tre as partes, sempre com o objetivo de tra-zer o melhor resulta-do patrimonial, e não

apenas financeiro.”E para avaliar o

resultado de seus profissionais, San-dra utiliza critérios como feedback do cliente que, no caso da consultoria, não é imediato. “Um con-trato mal formulado poderá trazer conse-quências depois de muito tempo da sua adoção.”

Karin Schmidt, Di-retora-administrativa e Presidente do con-

Liderança


MEU MAIOR DESAFIO é SER FILHA DE UMA GRANDE MULHER, MARLENE SCHMIDT, QUE LIDEROU A FANEM POR 30 ANOS.

KARIN SCHMIDT DIRETORA-ADMINISTRATIVA E PRESIDENTE DO CONSELHO DA FANEM

““““

selho da Fanem, também é outra fonte de inspiração para os líderes. Os dados com-pravam este sucesso de sua gestão. No ano passado, por exemplo, a empresa conquis-tou a abertura de novos negócios e expan-são na índia.

A metodologia Balanced Scorecard é utiliza-da em sua gestão para avaliar a eficiência das ações executadas por sua equipe. Além disso, Karin afirma que delega as atividades seguin-do as normas e organização da empresa.

Questionada sobre a competição entre ho-mens e mulheres no setor da saúde, a ges-tora afirma que ambos possuem o mesmo potencial, ainda que exista um predomínio masculino nos cargos de liderança.

A Superintendente-administrativa do Sino--Brasileiro Hospital e Maternidade, Ko Chia

Lin, é outro exemplo que vem se destacan-do cada vez mais no mercado de saúde. Para a gestora, seu maior desafio é mon-tar equipes médicas de alta competência para atender a região de Osasco.

“Neste último ano conseguimos am-pliar a UTI, inaugurar o centro de diagnós-tico totalmente equi-pado, além da nova unidade de Cardiolo-gia”, afirma.

Sob sua liderança, Ko Chia Lin ressalta que a meritocracia e o cumprimento das me-tas são ferramentas para avaliar a eficiên-cia das ações execu-tadas por sua equipe de colaboradores. “Delego as atividades de forma direta e ho-rizontal. Também con-verso com as chefias, sem nunca deixar de falar diretamente com os subordinados”, ressalta.

Sobre o modo da li-



H

é NECESSÁRIO EQUILIBRAR OS SENTIMENTOS QUANDO SE TRATA DE UMA SITUAçãO RACIONAL. NO ENTANTO, é IMPORTANTE NUNCA DEIXAR A EMO-çãO TOTALMENTE DE ESCANTEIO, POR-QUE ESTE TAMBéM PODE SE TORNAR UM DIFERENCIAL PARA O LADO POSITIVO NA TOMADA DE DECISõES.

KO CHIA LIN SUPERINTENDENTE-ADMINISTRATIVA DO

SINO-BRASILEIRO HOSPITAL E MATERNIDADE

““““

derança feminina, Ko Chia Lin acredita que é necessário “equilibrar os sentimentos quan-do se trata de uma situação racional. No en-tanto, é importante nunca deixar a emoção totalmente de escanteio, porque também pode se tornar um diferencial para o lado positivo na tomada de decisões”.

Renata Bushko, pesquisadora do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e Presidente da FHTI (Future Health Technolo-gy Institute), dedicado à definição da agenda de tecnologias em saúde, também desponta entre os nomes de liderança.

A especialista aponta que o progresso da Saúde depende de pesquisadores em explorar e implementar as oportunidades que foram reveladas pela pesquisa biomé-

dica nos últimos 50 anos. “Para resolver estes problemas pre-cisamos de novos modelos financeiros e metodologias de financiamentos criati-vos em biotecnologia que permitam a parti-lha de riscos”, avalia.

Sobre mulheres na gestão, Renata salien-ta casos de grandes companhias mundiais sob o comando femi-nino. “As mulheres estão tomando cargos

de liderança, sendo um modelo inspira-dor para as outras e também quebrando paradigmas ainda existentes em nossa sociedade. O equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional é um desafio para as mu-lheres, principalmente para aquelas que têm filhos. Certamente, isso já está trazendo mudanças culturais como a estruturação da família.”

Liderança


O


Como as operadoras de saúde deverão inovar para acompanhar as tendências no mercado de saúde?

Os movimentos de mercado vêm demons-trando um rearranjo das operadoras de saú-de quanto ao atendimento da pessoa física e jurídica. Neste quadro despontam-se as pe-quenas e médias empresas que podem ser uma alternativa de inclusão destas vidas.

Assim afirma Humberto Jorge Isaac, Vice--presidente da Central Nacional Unimed, que também aposta na necessidade de um novo desenho do sistema para cuidar da longevidade e limitação de renda dos clien-tes. Isaac também acredita em uma mudan-ça do modelo assistencial através da intro-dução de práticas da atenção primária.

“A saúde mundial está passando pelo mesmo contingente de mudanças. A globa-lização e o avanço tecnológico criam opor-tunidades e ameaças. Os modelos atuais de países como a Holanda e Escócia têm a atenção primária como um de seus pilares”, ressalta Isaac.

A padronização e o compartilhamento das informações são alguns pilares deste novo modelo. Assim, vislumbram-se o registro

Olhar no futuro

eletrônico de saúde e o prontuário ele-trônico do paciente como ferramentas essenciais, além da comunicação rápida entre os atores en-volvendo o benefi-ciário. “Capilaridade com preço, inova-ção e resolubilidade despontam-se como grandes diferenciais neste cenário.”

Segundo Isaac, a prática da atenção integral à saúde dos beneficiários pressu-põe longitudinalida-de do cuidado. Isso passa pela promo-ção da saúde, pre-venção de doenças, gerenciamento de

condições crônicas e o cuidado na longe-vidade.

“A área de Medici-na Preventiva, nos últimos anos, apri-morou seus proces-sos para a introdução destas novas práti-cas, em que o centro do cuidado é o indi-víduo. Assim, tudo é feito para orientá--lo e informá-lo com relação à condução saudável de sua vida. A educação e empo-deramento do bene-ficiário associados à facilitação do acesso às melhores práticas garantem o melhor resultado para sua vida”, salienta.


O momento atual é de construção para o vice-presidente e, para tanto, há várias pos-sibilidades que podem facilitar a aderência dos usuários às ações e programas ofereci-dos pelas operadoras, como a bonificação. “Todavia, o fato é que quando nos identifica-mos com o tipo de cuidado e temos confian-ça suficiente na operadora para nos auxiliar na condução de nossa saúde, o bônus é a melhoria de nossa qualidade de vida. Afinal, no atual modelo, aderir a programas sim-plesmente não garante desfecho positivo. O momento é de mudança cultural para partici-pação ativa na condução da própria saúde.”

A tecnologia também exerce um papel fundamental para o sucesso das operado-ras. Assim, é possível agilizar os processos, facilitar os acessos e oferecer ao usuário o melhor cuidado. “Com isso aproxima-se o cliente do médico, do recurso diagnóstico e de tratamento, da operadora, além de anteci-par o desfecho positivo quando utilizada de maneira adequada.”

O mHealth desponta como um grande alia-

do neste contexto, sendo uma forma de contato eficiente, rá-pida e barata. “Neste momento, a saúde suplementar está aprendendo a utilizar esta nova oportuni-dade para facilitar o acesso do beneficiá-rio à informação, aos planos de cuidado e aos serviços ofereci-dos pela operadora”, afirma.

Paralelamente a essa iniciativa, estão aparecendo os mo-vimentos de explo-ração da tecnologia para controles e me-dições mais elemen-tares, complemen-tando a condução

do cuidado. é o caso dos dispositivos de medição de glicemia integrados ao telefo-ne celular, permitin-do o monitoramento instantâneo dos va-lores por equipes de paramédicos ou pelo próprio médico as-sistente. Isso permite atuar em tempo real na correção de possí-veis distúrbios, o que reduz o contingen-te de complicações. “O avanço tecnoló-gico não inviabiliza-rá as relações entre os atores, mas sim criará oportunidades para o ajuste de al-guns processos e de novas interações.”

O Brasil vem vivendo um forte avanço das verticalizações na saúde e muitas ope-radoras acabam construindo ou compran-do hospitais. Para Isaac, em um sistema baseado na renumeração “fee for service” o investimento da verticalização acaba se tornando inevitável. “A padronização dos serviços, a utilização de protocolos de ex-celência ‘gold standard’ e a necessidade preditiva dos custos pressionam para o fortalecimento de uma rede própria.”

O gestor aponta este caminho como uma forte tendência nos últimos dez anos. Isso porque os negócios hospital e plano de saúde podem ser complementares se administrados adequadamente e dentro de uma política que permita o cuidado lon-gitudinal e respeite as fronteiras naturais de cada um.

“A Kaiser Permanente americana tem mais de oito milhões de vidas e adminis-

Verticalização na Saúdetra rede própria sem conflitos. Da mesma maneira que as ope-radoras atravessa-ram a fronteira dos hospitais criando seus recursos pró-prios, redes de hos-pitais de excelência americanos, como é o caso do Mount Sinai de Nova Ior-que, que vislumbra-ram a oportunidade de operar planos de saúde locais. No Brasil isto já ocorreu, porém não evoluiu de maneira consis-tente naquela opor-tunidade”, ressalta

Isaac. Para o gestor, o

desafio de operar uma estrutura ver-tical está na criação de uma política que mude a lógica da remuneração atual. “Temos que abrir es-paço para uma evo-lução do modelo de cuidado associada a uma remuneração focada no melhor desfecho de saúde do beneficiário, e não na demanda de serviços. é trocar quantidade por qua-lidade e remunera-ção justa.”

TEMOS QUE ABRIR ESPA-çO PARA UMA EVOLUçãO DO MO-DELO DE CUIDADO ASSOCIADA A UMA REMUNERAçãO FOCADA NO MELHOR DESFECHO DE SAúDE DO BENEFICIÁRIO, E NãO NA DEMANDA DE SERVIçOS. é TROCAR QUANTI-DADE POR QUALIDADE E REMUNE-RAçãO JUSTA.

HUMBERTO JORGE ISAAC, VICE-PRESIDENTE DA CENTRAL

NACIONAL UNIMED

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Operadoras

de saúde


O acesso da população mais pobre à saúde

Infelizmente, quando vemos a capaci-dade orçamentária de muitos países de tomar conta da população pobre,

esta é limítrofe. Com o crescimento das populações e, principalmente, da ida-de média das mesmas, o aumento das necessidades tem que levar a soluções criativas e inovação.

A primeira das ações é, obviamente, a de melhorar e tornar mais eficientes os processos de atendimento à população, e isso poderia ser alcançado pela ação do governo na criação das unidades de aten-ção primária (UBS, UPA, UAI, AME, AMA, etc.) que, no entanto, tem que ser orques-tradas de maneira tal que funcionem real-mente dentro de um processo de trata-mento, com velocidade necessária e que, efetivamente, filtre o volume populacional no acesso aos hospitais de complexidade.

Se tomarmos pelo nosso País, não é in-comum vermos pessoas tendo uma con-sulta na atenção primária levando meses para ser marcada e quando, efetivamen-te, chega a data e horários marcados, por diversas vezes o médico que atende o faz com displicência e gasta menos de 5 minutos com o paciente, ou pior, não comparece à consulta, obrigando nova marcação para meses.

Este ciclo também segue na questão

dos pedidos de exames que, até chegar ao tratamento necessário, já acarretou em um aumento extraordinário de doenças e pioras, além de óbitos. Qualquer doença tratada corretamente em seu início custa muito menos aos cofres públicos do que aquela relevada e que demora para ser atendida. Os custos nestes casos sobem exponencialmente.

No plano privado, apenas aqueles que fazem parte de planos de seguros de ope-radoras, que, em sua maioria, somente oferecem o serviço para pessoas jurídicas, têm acesso a este tratamento, o que não significa que, dependendo do plano, pro-blemas como o supracitado não ocorram. Talvez o mesmo caminho adotado pelo se-tor público de trabalhar a atenção primária possa fazer voltar as operadoras para o plano da pessoa física.

Então, o que pode ser feito? Primeiro, cabe entender que temos processos ex-tremamente arcaicos em nossas estrutu-ras de saúde em geral, vários processos e atividades desnecessários que são traba-lhados há anos da mesma forma. Um es-tudo e um desenho mais correto de todos os métodos e a forma como estes são or-questrados e integrados passa a ser vital para todo o atendimento, e o retorno em redução de custos pode ser dramático, o

Artigo | Avi Zins

Avi Zins

Head of Healthcare

Segment - Neoris do

Brasil, colunista da

revista HealthCare

Management.

que ajuda, sensivelmente, na sustentabilidade e lu-cratividade do setor, automatizando ao máximo as atividades e os processos.

Isso traz velocidade e qualidade do atendimento que, em minha opinião, deveriam ser metas medi-das e, por estas metas, pagas aos profissionais do segmento. Aliás, este tema está sendo muito discu-tido em âmbito internacional nestes dias.

A outra oportunidade que não exclui de forma al-guma a primeira é a de partir para o que chamo de “Individual Care”, aproximando o paciente e a popu-lação de sua saúde sem necessidade de se deslocar para alguma instituição. é o uso da tecnologia avan-çada de mHealth e Telemedicina que vem aumen-tando em nosso País.

Outro foco é cultural, e aí a educação da população mais pobre sobre seus direitos, sobre os processos que devem seguir (muitos são desorientados quanto aos passos para ter a consulta, exames, diagnóstico e, consequente, tratamentos).

Não podemos esquecer também a necessidade de esquemas de financiamento à saúde serem mais fle-xíveis e orientados aos tratamentos com maior ade-rência aos custos possíveis das comunidades onde a população mais pobre reside (ocorre, por exem-plo, em Ruanda, Senegal e outros países com altos níveis de pobreza e, muitas vezes, com a liderança de entidades religiosas locais)

Por fim, um programa de incentivos para trabalhar com a medicina preventiva (não somente doentes crônicos, como é o foco de muitos hoje) é funda-mental também.

Conclui-se que entender as necessidades da co-munidade local, apoiar iniciativas da comunidade no segmento, ampliar a atenção primária tanto no setor público quanto no setor privado, redesenhar os pro-cessos de saúde e automatizá-los, usar tecnologias de ponta como mHealth e Telemedicina e trazer edu-cação e incentivos à população mais pobre podem não somente elevar a qualidade e a velocidade do atendimento, como também ser feita de forma mais eficiente e menos custosa. H

Especial 7 anosLíderes e Práticas |

Os sete anos de Healthcare Management e a evolução da Saúde

A publicação da revista Healthcare Management completa sete anos nesta 30ª edição. Em comemoração a esta importante data, trazemos um especial de aniversário em que ouvimos grandes gestores acerca da evolução da instituição neste período.

Para cada case, uma grande mudança. O Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP), por exemplo, apostou intensamente em tecnologia e infraestrutura, sendo hoje referência em todo o Brasil.

A Qualidade também foi outro determinante que ganhou destaque nestes últimos sete anos na gestão do Hospital Monte Sinai, em Juiz de Fora (MG). Não por acaso, a instituição conquistou importantes acreditações confirmando os processos de excelência adotados pela instituição.

O case do Hospital Mater Dei (MG) explica como foi a evolução dos investimentos quanto à expansão da instituição, bem como o crescimento da gestão de pessoas neste período na missão do negócio.

Já a gestão da Santa Casa de Itabuna mostra como vencer os desafios de manter um atendi-mento de qualidade mesmo diante das dificuldades econômicas.

Celebrar é crescer

anos


Especial 7 anos

Sustentabilidade e tecnologia como diretrizes do Hospital Alemão Oswaldo Cruz

Mais por menos


FFoco no futuro e prezar pela sustentabili-dade do negócio são os principais pilares da gestão do Hospital Alemão Oswaldo Cruz. De acordo com o Superintendente-executivo da instituição, Paulo Vasconcellos Bastian, a principal estratégia do hospital é o ganho de competitividade fazendo mais por menos, por meio de uma gestão eficaz de custos e despe-sas operacionais. “Contamos com uma área de controladoria responsável pelo orçamento, investimento, custos e análise de rentabilida-de dos produtos e serviços hospitalares.”

O hospital adotou um modelo participati-vo, em que todas as lideranças colocam seus projetos de investimentos durante o período de orçamento no sistema de GPI (Gestão de Projetos e Investimentos). Além disso, a insti-tuição também conta com um comitê geren-cial coordenado pela área de controladoria e responsável pela análise econômica e técnica das solicitações. “Esses projetos são levados para o grupo executivo que, com base no plano estratégico e nos recursos disponíveis, aprova cada projeto de investimento”, afirma.

A instituição também vem implantando o sistema de Business Intelligence, com foco na performance de análises para a ampliação nos cruzamentos de dados. Outro apoio da gestão é a Superintendência Médica e a área de Relacionamento Médico.

Segundo Bastian, no que diz respeito à sustentabilidade, um importante avanço foi a conquista da certificação LEED. A institui-ção conseguiu o reconhecimento por con-ta de seu novo prédio, o chamado Bloco E. Antes mesmo de sua inauguração, o imóvel já contava com a assistência de uma equipe formada por representantes das áreas de En-fermagem, Fisioterapia, Nutrição, Farmácia, Controle de Infecção Hospitalar, Centro Ci-rúrgico e UTI, entre outras.

Os profissionais foram responsáveis pela

adequação do am-biente, que conta com gestão de resí-duos, além de uso ra-cional de água e ener-gia. “As equipes são estimuladas a criar políticas e procedi-mentos que acom-panhem este cenário de responsabilidade socioambiental, com ações que vão além do que estabelece a legislação brasileira”, disse.

Nos últimos sete anos, os investimen-tos em infraestrutu-ra e tecnologia de ponta da instituição superaram a marca de R$ 500 milhões. O incentivo ao aprimo-ramento e constante desenvolvimento de ensino em pesquisa são lideradas pelo

FOCO NO FUTURO E PREZAR PELA

SUSTENTABILIDADE DO NEGóCIO SãO

AS PRINCIPAIS ESTRATéGIAS DO

HOSPITAL ALEMãO OSWALDO CRUZ

Instituto de Educa-ção e Ciências da Saúde (IECS). Com investimentos supe-riores a R$ 1,3 milhão, a Escola Técnica de Educação em Saúde (ETES), em operação desde 2013, e a Fa-culdade de Educação e Ciências da Saúde (FECS), em fase final de credenciamento junto ao Ministério da Educação, visam disponibilizar mão de obra qualificada, em nível técnico e superior para a área da saúde.

Segundo o supe-rintendente, para o futuro, o hospital tem como estraté-gia em longo prazo a implementação de centros de referência nas especialidades--foco, buscando ga-rantir o melhor des-fecho possível para os pacientes. Os Centros de Especiali-dades Médicas serão o foco da aplicação dos recursos para os próximos anos, con-solidando o hospital como referência nas áreas digestiva, oste-omuscular, oncológi-ca e circulatória.


Líder em cirurgias robóticas urológicas no País com mais de 738 atendimentos do tipo, o hospital também utiliza o robô Da Vinci S HD em operações nas áreas de ginecologia, ortopedia, digestiva e cardíaca.

De acordo com o superintendente, uma parcela significativa dos investimentos re-alizados pela instituição está destinada à Tecnologia da Informação. Ele afirma que as novidades acompanham o crescimento do hospital, atendendendo às demandas futu-

Tecnologia

ras. Entre as inova-ções estão um novo e moderno Data Cen-ter, a implantação da Certificação Digital e o desenvolvimento de uma plataforma mobile do software de gestão adotado pelo hospital.

Com grandes avan-

ços tecnológicos du-rante os últimos sete anos, a instituição inaugurou recente-mente uma nova tor-re em seu complexo hospitalar que permi-tiu a ampliação das Unidades de Interna-ção, que hoje tota-liza 327 leitos, além

UM DOS PONTOS MAIS CRí-TICOS DA GESTãO DE CUSTOS é JUSTAMENTE FAZER MAIS COM MENOS PARA GANHAR COMPETI-TIVIDADE, GARANTINDO QUALI-DADE ASSISTENCIAL AO PACIENTE NO DIA A DIA.

PAULO VASCONCELLOS BASTIAN, SUPERINTENDENTE-EXECUTIVO DO

HOSPITAL ALEMãO OSWALDO CRUZ

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de Centro Cirúrgico e UTI. A expectativa é de que toda a estrutura entre em funciona-mento em breve.

Atualmente, o novo Cen-tro Cirúrgico conta com nove modernas salas, equipadas para a realização de procedi-mentos de alta complexidade. Os recursos inovadores agre-gam qualidade, segurança e precisão às cirurgias, além de oferecerem mais conforto às equipes médicas. Um exem-plo são os focos cirúrgicos, todos de LED, que melhoram a iluminação.

Além disso, quatro das nove salas são inteligentes e contarão com recursos de rastreamento de imagens e integração total aos siste-mas do hospital. Duas delas também poderão transmitir imagens de procedimentos ao vivo para o auditório do hospital.

Tanto no Centro Cirúrgico, como na UTI, as salas e os lei-tos terão sistema de integra-ção e mobilidade, permitindo ao cirurgião o melhor posi-cionamento do paciente e da equipe em sala, e benefician-do o trânsito de profissionais em casos de emergência. No total, incluindo as estruturas já existentes no Bloco B, o Hospital contará com 22 salas cirúrgicas e 44 leitos de UTI. H

NOS úLTIMOS SETE ANOS, OS INVESTIMENTOS EM INFRAESTRuTuRA E TECNOLOGIA dE PONTA dO HOSPITAL ALEMãO OSwALdO CRuZ SuPERA-RAM R$ 500 MILHõES. APENAS EM 2013, A INSTI-TuIçãO INVESTIu, APROxIMAdAMENTE, R$ 44 MI-LHõES EM ESTRuTuRA, MANuTENçãO, CENTROS dE REFERêNCIA, CORPO CLíNICO, ENTRE OuTROS.


Santa Casa de Itabuna mostra como ser excelência mesmo diante de tantas dificuldades

Desafios

Hospital Calixto Midlej Filho



CCom 97 anos de atuação, a gestão da San-ta Casa de Misericórdia de Itabuna mantém--se em constante crescimento, apostando na humanização e inovação tecnológica. A rede conta com quatro unidades hospitalares - Calixto Midlej Filho (HCMF), Manoel Novaes (HMN), São Lucas (HSL) e o mais novo Hos-pital Dia, prestando atendimento de média e alta complexidade a pacientes de toda a ma-cro região do sul da Bahia.

A gestão de pessoas do hospital também é outro grande pilar da instituição. “Acreditamos na importância da atração e retenção de talen-tos como alicerce para a execução da missão de prover soluções cada vez mais completas de saúde e bem-estar”, afirma o Diretor-adminis-trativo Financeiro, André Fernando Wermann.

De acordo com Wermann, nos últimos sete anos, a Santa Casa investiu cada vez mais na gestão de pessoas realizando ações para promover a integração, capacitação e desen-volvimento de seus profissionais. “Temos um psicólogo responsável pelo aconselhamento e treinamento, com dias exclusivos de atendi-mento em cada uma de nossas unidades”, diz.

Ainda segundo o representante da entida-de, os atendimentos do profissional de psi-cologia visam desenvolver um canal de co-municação direto com os funcionários para o recebimento de demandas, realização de acolhimento necessário e encaminhamento na resolução das dificuldades identificadas por meio de um programa de Ouvidoria de Força de Trabalho.

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Outra questão crucial na gestão da insti-tuição é a priorização de investimentos em equipamentos e tecnologia de ponta. Nes-ses últimos sete anos, a Santa Casa aplicou diversas melhorias em seu Centro de Diálise e Transplantes Renal, Centro de Terapia In-tensiva, Unidade de Alta Complexidade em Oncologia e Serviço de Hemodinâmica nos últimos sete anos. “A atualização sobre as tendências tecnológicas, avaliação e seleção de equipamentos e prestadores de serviços, a manutenção dos aplicativos, identificação e solução de problemas de ambientes infor-matizados também receberam uma atenção especial por meio do setor de Tecnologia da Informação”, afirma.

A sustentabilidade também é outro ali-

cerce da Santa Casa de Itabuna. Adepta ao conceito 3Rs – Reciclar, Reduzir e Reutilizar, a instituição também atua com a constante disseminação das ações de responsabilidade socioambiental, por meio do planejamento, execução e avaliação dos atos e ações do cotidiano gerencial, administrativo e assis-tencial. Atualmente o hospital conta com três projetos com foco na sustentabilidade em andamento: Mudando Rotinas, Tratamento de Resíduos Hospitalares e o Reciclar.

De acordo com Wermann, para o futuro, a instituição busca manter uma administração de impacto para continuar garantindo a con-cretização de projetos e implementação de investimentos que resultem no incremento da assistência de Média e Alta Complexidade.

Hospital Manoel Novaes Hospital São Lucas



Enfrentando a Crise

Recentemente, a Santa Casa de Itabuna aderiu a campanha nacional da Confedera-ção das Santas Casas e Hospitais Filantró-picos (CMB), que cobra uma posição enér-gica e rápida do Governo Federal no que diz respeito ao atendimento de reivindicações importante do setor filantrópico no País.

Uma das ações realizadas pela confede-ração foi a elaboração de uma carta aberta à população, encaminhada ao Ministério da Saúde, Senado Federal e demais órgãos envolvidos. No documento, a CMB deixa clara a sua preocupação sobre projetos de lei tramitados no Congresso e que trarão impactos financeiros ao setor da saúde. Entre eles estão o projeto de lei que trata da jornada de 30 horas de trabalho para a área de Enfermagem e também dos pisos salariais. “Os hospitais filantrópicos repre-sentam 50% da assistência SUS no País, e estes se encontram em uma situação de-ficitária acumulada ao longo dos anos, so-mando em torno de R$ 15 bilhões. Agora, estas instituições poderão ter um acrésci-mo nas suas dívidas em torno de R$ 13 bi-lhões ao ano, caso o projeto de lei das 30 horas de Enfermagem seja aprovado.”

UMA ADMINISTRAçãO DE IMPACTO TEM SIDO A MARCA DE NOSSA GES-TãO, POIS TEMOS GARANTIDO A CONCRETIZAçãO DE PROJETOS E A IMPLEMEN-TAçãO DE INVESTIMENTOS QUE RESULTAM NO INCREMENTO DA ASSISTêNCIA DE MéDIA E ALTA COMPLEXIDADE .

ANDRé FERNANDO WERMANN, DIRETOR-ADMINISTRATIVO FINANCEIRO

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RTecnologia e Qualidade como diretrizes da gestão do Hospital Monte Sinai

Referência em atendimentos de alta com-plexidade em 150 municípios e pioneiro em diversos procedimentos e inovações tecno-lógicas, o Hospital Monte Sinai (MG), nos últimos sete anos, teve como principal mu-dança as transformações feitas para a con-quista da acreditação internacional National Integrated Accreditation for Healthcare Or-ganizations (Niaho).

Outra importante conquista do hospital é o selo ONA Nível III, em 2003, fazendo com que a instituição fosse a primeira de Minas Gerais a receber tal reconhecimento.

De acordo com o Diretor-superintendente do hospital, José Mariano Soares de Mora-es, para a conquista e manutenção do re-conhecimento internacional foram necessá-rias algumas mudanças. Entre elas estão o desenvolvimento de novos parâmetros e a

Pioneirismo

implementação destes na segurança assis-tencial sobre as linhas de cuidados e proto-colos clínicos nas especialidades de maior in-cidência. “A qualidade é uma eterna busca e um parâmetro para atendermos sempre com toda a segurança necessária à cadeia assis-tencial”, diz.

Ainda segundo Moraes, nestes sete anos, os maiores investimentos foram voltados às áreas de UTIs e Setor Diagnóstico Terapêuti-co, por meio da compra de novas tecnologias para o incremento dos tratamentos no hospi-tal. Na instituição, todo o parque de imagens (hemodinâmica, tomografia e ressonância, entre outros) foi renovado para fortalecer o setor de diagnóstico, que recebeu há um ano o primeiro PET-CT da região. “Também acon-teceram melhorias no centro cirúrgico, que ganhou uma sala dedicada à cirurgia oftalmo-



lógica, e na unidade de transplante, sendo o Monte Sinai o único hospital privado do in-terior de Minas credenciado pelo Ministério da Saúde para Transplante de Medula óssea autóloga.”

O hospital também traz em sua gestão a preocupação com a sustentabilidade am-biental. A destinação de resíduos, por exemplo, foi remodelada há cerca de quatro anos, tornando o hospital a primeira institui-ção de saúde do município de Juiz de Fora a atender inteiramente as regras do Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS).

Outro investimento em sustentabilidade foi a captação de águas pluviais e sua utili-zação em irrigação, além de medidas para a redução do consumo de energia. Neste sen-tido, o destaque foi o uso de escadas pres-

Com 19 anos de história, o Hospi-tal Monte Sinai foi criado para ser um centro de excelência da saúde na Zona da Mata Mineira, região que, atualmente, conta com cerca de 2,2 milhões de habitantes e 142 municípios. A área está entre os principais centros econômicos do Brasil, localizada no centro do eixo Belo Horizonte - São Paulo - Rio de Janeiro – Vitória.

Atualmente, a instituição possui 196 leitos, sendo 148 de interna-ção, entre apartamentos, alas para atendimento a planos-enfermaria individualizados e leitos de berçá-rio divididos em quatro andares. Além das Unidades de Terapia In-tensiva Adulto, NeoNatal e Coro-nariana, o hospital conta com 20 leitos de emergência, com plantão nas especialidades de Clínica Mé-dica, Ortopedia/Traumatologia, Pe-diatria e Cardiologia, além de so-breaviso 24 horas na maioria das demais especialidades.

São cerca de 700 colaboradores, 666 médicos ativos no corpo clíni-co e 123 funcionários terceirizados.


A QUALIDADE é UMA ETER-NA BUSCA E UM PARâMETRO PARA ATENDERMOS SEMPRE COM TODA A SEGURANçA NECESSÁRIA A CADEIA ASSISTENCIAL.

JOSé MARIANO SOARES DE MORAES, DIRETOR-SUPERINTENDENTE DO

HOSPITAL MONTE SINAI

““““surizadas, com modelo mais moderno do que o anterior à ampliação do hospital.

Quanto à gestão de pessoas, segundo o di-retor-superintendente, a instituição baseia-se em pesquisas de clima organizacional, reali-zadas a cada dois anos, aplicando mudanças para atender os anseios de seus colaborado-res. “Outra questão fundamental foi a melho-ria da qualidade dos benefícios ofertados, am-pliando o acesso dos familiares, por exemplo, à assistência”, afirma.

Para o futuro, Moraes afirma que o gran-de objetivo é a garantia ao atendimento de qualidade mesmo com o grande número de leitos, que devem chegar a 370 no próximo ano, quando a instituição terá a sua capaci-dade plena. H



Expansão da infraestrutura e investimento em colaboradores para oferecer mais

Alinhar processos, melhorar resultados



EEm plena fase de ampliação para dri-blar os problemas de acesso a serviços hospitalares devido ao déficit de leitos e serviços médicos enfrentados pela população, o Hospital Mater Dei (MG) trabalha para oferecer atendimento personalizado, humanizado e individu-alizado aos seus usuários. Com unida-des localizadas nas cidades de Barro Preto e Belo Horizonte, a instituição já adquiriu novos terrenos em Betim e Nova Lima e busca desenvolver as no-vas estruturas com foco na manuten-ção de sua excelência.

De acordo com a Gerente de Padro-nização e Garantia da Qualidade da Rede Mater Dei de Saúde, Marília Cor-rea, nos últimos sete anos, o hospital investiu na consolidação de seu mo-delo de gestão e governança. Entre as conquistas durante o período estão a criação do Mater Dei Saúde, rede exis-tente desde a inauguração do Mater Dei Contorno que busca o atendimento aos clientes compartilhando recursos, alinhando processos e melhorando os resultados.

Outras mudanças relacionam-se com o planejamento estratégico, através de um acompanhamento total de desdo-bramentos e resultados, da implanta-

ção de política de ge-ração de custos e da criação de um Comitê de Segurança para a Vida e Ambiente, re-alizando vistorias e avaliação periódica da efetividade dos sistemas de gestão, entre outras.

No âmbito da sus-tentabilidade ambien-tal, Rafaela França, Superintendente de Infraestrutura e TI, explica que o hospi-tal realiza adequações constantes focando o uso de recursos natu-rais de forma racional, reduzindo a poluição ambiental e adotando sistemas de descarte adequado de resídu-os. “Implantamos di-versas ações de cons-cientização ambiental para promover um ambiente sustentá-vel”, diz.

Atualmente, a ins-

tituição conta com o Licenciamento Ambiental conquis-tado em 2006, com garantia de 10 anos e já realizou ações como a substituição gradativa das antigas lâmpadas por LED, colocação de tornei-ras com sensor nos apartamentos, etc. A instituição também adotou a análise se-mestral do ar, con-trole de efluentes e aquisição de equipa-mentos com foco na redução da emissão de radiação, entre outras ações buscan-do a preservação do meio ambiente.

Para Márcia Salva-dor Géo, Vice-pre-sidente Assistencial Operacional e Dire-tora Clínica, o hos-pital acredita que a adequação e a evolu-ção contínua de tec-

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nologia são ferramentas fundamentais para a automatização de processos e garantia à assistência segura. Neste sentido, a gerente aponta para a atualização e aquisição de equi-pamentos médicos para suas duas unidades, como a compra de Ressonância Magnética, PET CT, Ultrassom, Raio X, sendo estes equi-pamentos diagnósticos aptos para clientes acima de 150 kg e com redução de dose.

Além disso, o hospital adquiriu uma Sala Híbrida de alta geração e fez progressos tec-nológicos em relação à engenharia predial, controle de acesso e segurança e tecnologia da informação. Todo o Sistema de Gestão, por exemplo, foi migrado para a plataforma web, buscando garantir ao hospital o acom-

panhamento das mu-danças tecnológicas, o uso de equipamen-tos móveis para a as-sistência ao paciente visando, no futuro, a implantação de um hospital sem papel.

Apesar dos diver-sos avanços no se-tor tecnológico da instituição, Márcia afirma que muitos problemas adminis-trados são referen-tes exatamente a

esse campo, como a resistência de usu-ários, mudanças de hábitos, treinamen-to e habilitação das pessoas diante das novas ferramentas. “Também enfrenta-mos dificuldade com o cumprimento de prazos, garantia da segurança e conti-nuidade por meio de equipes preparadas para lidar com as no-vas soluções”, diz.

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ilela“A REDE MATER DE SAúDE TEM EM

SUA PREMISSA UMA EVOLUçãO CONTíNUA DE TECNOLOGIA, POIS ENTENDEMOS QUE ESTA é UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA AUTOMATIZAçãO DE PROCESSOS E GARANTIR UMA ASSISTêNCIA SEGURA”.

MÁRCIA SALVADOR GéO, VICE-PRESIDENTE ASSISTENCIAL

OPERACIONAL



Com 720 funcionários a mais do que em 2007, o foco da instituição em re-lação à gestão de pessoas é o desen-volvimento de lideranças, fator que influencia diretamente na retenção de pessoas. Entre as ferramentas de se-leção e acompanhamento de colabora-dores utilizadas estão o Predictive In-dex, que é oferecido por meio de uma empresa terceirizada.

Através de parcerias com instituições de ensino, como a Disney Institute, o hospital busca seu alinhamento estra-tégico e acredita que o estudo do perfil das pessoas é fundamental para a cap-tação de profissionais adequados ao negócio.

De acordo com Telma Santos, Geren-te de Recursos Humanos, a conduta do hospital tem como base a meritocra-cia, valorizando e reconhecendo seus colaboradores pelo bom desempenho alcançado, distribuição de resultados e eventos comemorativos. Outro reco-nhecimento é o recrutamento interno de seus funcionários, promovendo as-sim a oportunidade de que eles façam uma carreira dentro da instituição.

A estrutura da rede ainda conta com um quadro de 270 estagiários em diver-sas áreas da instituição. Entre os inves-timentos nesta área está o Centro de Formação Institucional e projetos como Estagiário Destaque e Incubadora. “So-mos uma empresa familiar com grande preocupação sobre os sucessores, por isso desenvolvemos lideranças interna-mente em todos os níveis de atuação para possibilitar o crescimento e a per-petuação da instituição”, diz.

Gestão de Pessoas

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Retenção de talentos e cuidados ambientais são os principais apoios para o crescimento do Hospital Bandeirantes

Crescimento sustentável



RReconhecido por seus atendimentos em alta complexidade, o Hospital Bandeirantes inves-tiu maciçamente em gestão para garantir a retenção de talentos e as melhores práticas em sustentabilidade ambiental nos últimos sete anos. Com cerca de 14 mil internações e 10 mil cirurgias por ano, a instituição, que já possui certificação em nível de excelência da ONA, busca, atualmente, sua primeira certifi-cação internacional, a QMentum.

Segundo a Diretora de Recursos Humanos, Maria José Pereira, a gestão de pessoas evo-luiu e, atualmente, não é apenas um setor de apoio. “Desenvolvemos uma política de car-reira e remuneração bem estruturada com o intuito de reter e atrair os melhores colabora-dores, sempre de forma justa”, diz.

Ainda de acordo com Maria, o setor de RH da instituição trabalha pensando nas compe-tências organizacionais no momento do re-crutamento. Ela diz que além de atender as competências individuais exigidas, o candida-to precisa estar alinhado ao estilo da empresa. “O mesmo pensamento e estilo de atuação se estendem a todos os subsistemas de RH como, por exemplo, a educação corporativa e treinamentos”, afirma.

Outra ação realizada pelo hospital é a elabo-ração anual do Levantamento de Necessidade de Treinamento (LNT) de forma institucional e individual para assegurar que todos os gaps apontados na avaliação sejam preenchidos. “Anualmente, todos os colaboradores são

avaliados e os que conquis-tam melhores resultados são reconhecidos em uma ce-rimônia com a presença de todos os diretores, além da gratificação salarial”, diz.

Ainda sobre reconhecimen-to financeiro, a diretora afir-ma que a adoção do sistema de remuneração variável com foco em resultados constituiu uma grande evolução na área de recursos humanos. “é uma forma de envolver as pessoas e mostrar que, quando a em-presa cresce e aumenta seu faturamento, todos são re-compensados”, afirma.

Também durante os últimos sete anos, o hospital fez im-portantes progressos na área de sustentabilidade ambien-tal, desenvolvendo a cons-ciência de que a discussão sobre o tema é constante. De acordo com a Gerente de De-senvolvimento e Sustentabili-dade, Áurea Barros, é neces-sária a criação de práticas que minimizem os impactos cau-sados pela atividade hospita-lar junto ao meio ambiente. “Acreditamos que podemos


seguir políticas de uso sustentável das ma-trizes energéticas, diminuição na produção de resíduos e emissão de gases poluentes, total aproveitamento da água e preservação da biodiversidade “, diz.

Entre os programas implantados no hos-pital estão o Recicle-se, que tem como es-tratégia despertar a responsabilidade in-dividual em relação ao impacto ambiental gerado na instituição. “Após o primeiro ano do programa, foi observada a elevação na geração de resíduos recicláveis em 53,6%, sendo 34,9 toneladas só de papel”, afirma.

Os resultados representaram a redução na necessidade do corte de 628 árvores e ge-rou a economia de 349 mil litros de água. De acordo com a gerente, a redução também se aplicou aos resíduos infectantes que pas-saram de 4,57 quilos por paciente em 2009, para 3,21 em 2012, mesmo diante ao plano de expansão da instituição em números de

leitos e a complexida-de de suas atividades.

A eficiência ener-gética com qualidade em assistência médica ganhou investimentos em tecnologias limpas e renováveis, como o uso de placas de aquecimento solar. “O sistema é responsável por reduzir em 25%, o consumo de energia nas áreas onde está instalado”, diz.

Outras ações ado-tadas foram o sis-tema inteligente de chamada dos eleva-dores, que represen-ta 10% de economia

no consumo de ener-gia elétrica, além de campanhas para a conscientização de seus colaboradores e parceiros em rela-ção ao consumo. Es-tratégias como a ins-talação de torneiras e vasos sanitários ecoficientes, implan-tação de sistemas de captação, trata-mento e reutilização de água da chuva e torneira em unida-des de internação corresponderam à economia de 6,27% no uso do recurso natural. H

O SISTEMA DE REMUNERAçãO VARIÁVEL é UMA FORMA DE ENVOLVER AS PESSOAS E MOSTRAR QUE, QUANDO A EMPRESA CRESCE E AUMENTA SEU FATURAMENTO, TODOS SãO COMPENSADOS.

MARIA JOSé PEREIRA, DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DO HOSPITAL BANDEIRANTES

““ ““Especial 7 anosLíderes e Práticas |


NDuplicação de funcionários e excelência na Qualidade marcam o progresso do HNSG

Nestes últimos sete anos, o Hospital Nos-sa Senhora das Graças (HNSG) passou por importantes remodelações em sua gestão e estrutura. Antes deste período, o que era ape-nas um hospital com sede única tornou-se um grupo de filantropia responsável pela ad-ministração de mais cinco instituições, sendo quatro em Paraná e uma em Santa Catarina.

Segundo o Diretor-executivo da entidade, Flaviano Feu Ventorim, o hospital é, atual-mente, referência em transplante de fígado e já conquistou o reconhecimento mundial pela qualidade em tratamentos de doenças he-matológicas e transplante de medula óssea. “Fomos credenciados para a realização de TMO não-aparentado, um tratamento de alta complexidade que exige eficiência da equipe técnica e infraestrutura diferenciada”, diz.

Acreditada com excelência pela ONA, o diretor acredita que o HNSG manteve-se ali-nhado ao seu plano estratégico consolidado visando a gestão baseada em segurança as-sistencial e resultados sustentáveis. “Todos os esforços foram somados para garantir um atendimento humano e de qualidade a todas as vidas que procuram as instituições do gru-po”, afirma.

A sustentabilidade também recebeu aten-ção nesses últimos anos, incluindo ações

Comemorando as Conquistas

como substituição de tor-neiras manuais para au-tomáticas, implantação de redutores de fluxo de água, troca de equipamen-tos elétricos e eletrônicos para tecnologias com me-nor consumo de energia, entre outras medidas. “Também trabalhamos com o incentivo à recicla-gem de produtos como papéis, papelão, plásticos e metais oriundos de equi-pamentos obsoletos”, diz.

De acordo com Vento-rim, no setor de tecnolo-gia, o incremento de novos aparelhos tem evoluído rapidamente, em especial em áreas como diagno-se, oferecendo melhores chances de reabilitação aos pacientes. “Direciona-mos os investimentos na-quilo que realmente trou-xe efetividade, qualidade e rapidez em exames e pro-cedimentos”, afirma.



Duplicação dos Colaboradores

A incorporação de outras instituições à gestão do HNSG acabou por duplicar o corpo funcional, totalizando mais de três mil profissionais em todo o grupo. Com a mudança, houve a necessidade da área de Gestão de Pessoas nesses últimos sete anos, repercutindo positivamente em todo o hospital. “Realizamos o desenvolvimen-to de lideranças por meio de treinamento contínuo e participação ativa dos gestores no planejamento estratégico da institui-

ção”, diz.Mesmo com o

crescimento e in-corporação de no-vas ações, Ventorim reconhece que a gestão de pessoas é um dos grandes desafios para insti-tuição. Entre as prin-cipais preocupações

estão a retenção de talentos diante das dificuldades do mercado. “Hoje as pessoas não veem a saúde como um sonho, em especial nos níveis técnicos, com remunerações que deixam a dese-jar”, afirma.


Futuro

Com investimentos voltados ao hospital como um todo, a principal meta da admi-nistração, neste momento, é a abertura da nova UTI geral, ampliando a quantidade de leitos de 10 para 20. Atualmente, a institui-ção também analisa a possibilidade de du-plicar a UTI Neo Pediátrica. “Precisamos dar vazão aos pacientes de alta complexi-dade que hoje buscam o HNSG, sejam eles clínicos ou cirúrgicos,” diz.

FOMOS CREDENCIADOS PARA A REALIZAçãO DE TMO NãO-APARENTADO, UM TRATAMENTO DE ALTA COMPLEXIDADE QUE EXIGE EFICIêNCIA DA EQUIPE TéCNICA E INFRAESTRUTURA DIFERENCIADA.““ ““FLAVIANO FEU VENTORIM, DIRETOR-EXECUTIVO DO HOSPITAL NOSSA SENHORA DAS GRAçAS

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DSanta Casa de Maceió e a profissionalização da gestão em sintonia com o mercado

Durante os últimos sete anos, a da Santa Casa de Maceió vem implantando como pila-res de sua gestão elementos como sustenta-bilidade financeira, governança corporativa, inovação e qualidade. Entre os diversos re-sultados desta administração está o cresci-mento de 81% no número de colaboradores.

Houve também outras mudanças signifi-cativas, como a adesão de todo o corpo fun-cional aos princípios da acreditação ONA. Para tal conquista, foram necessárias a re-formulação do organograma e a profissiona-lização da gestão por meio de uma equipe de gerentes qualificada e em sintonia com o

Qualificação

mercado.Segundo o prove-

dor da instituição, Humberto Gomes de Melo, atualmente, o hospital conta com 2.388 colaboradores, além de quase 500 médicos parceiros e equipes terceirizadas em áreas como tele-marketing, serviços gerais, higienização e lavanderia, entre

outros.Melo ainda diz que

a Santa Casa sempre priorizou sua missão filantrópica e a saú-de suplementar. “Os investimentos reali-zados nos serviços prestados ao SUS é voltado principal-mente a serviços oncológicos e as es-pecialidades em re-sidência médica. Na

Hospital Nossa Senhora da Guia



saúde suplementar, buscamos o resultado financeiro por especialidade, seguindo estu-dos de viabilidade e avaliando a demanda e o lucro obtido em respectivos procedimen-tos”, afirma.

Nesses últimos anos, o hospital também contou com importantes mudanças em re-lação à sustentabilidade ambiental. Entre as ações realizadas estão a implantação de um Plano de Gerenciamento de Resíduos para os Serviços de Saúde voltado à prevenção da contaminação ambiental, infecção hos-pitalar e acidente ocupacional. A instituição também contratou uma empresa especiali-

zada em transporte e eliminação do lixo hospitalar para ga-rantir a segurança e a destinação dos resíduos gerados no hospital. O provedor afirma que para con-quistar a adesão de todos, a instituição investiu em carti-lhas e campanhas de conscientização.

Quando se trata de

desafios, o provedor afirma como grande tarefa oferecer um alto padrão de quali-dade em saúde utili-zando a remuneração do SUS e operadoras. “Em lugar nenhum do mundo se faz saú-de sem recursos, por isso que os critérios de repasse precisam ser revistos com ur-gência”, afirma.

Santa Casa Farol


Tecnologia e Futuro

A plena informatização da Santa Casa inicou-se no início da década de 90 e, atualmente, adota-se o Business Intelligence, metodologia que permi-te às empresas organizarem enormes quantidades de dados de forma rápi-da, meticulosa e com precisão analí-tica, permitindo cruzar informações de diferentes bancos de dados e au-xiliando os dirigentes na tomada de decisões.

Nos últimos sete anos, o hospital também implantou um sistema ino-vador utilizado para o monitoramen-to da glicose e cetona no sangue que oferece a rastreabilidade dos testes e maior segurança para o hospital e pacientes. A novidade proporciona resultados rápidos e precisos, além do upload automático dos resultados, permitindo a capacidade de geren-ciamento de dados e oferecendo fun-cionalidades que ajudam a reduzir o risco de erros. “Na última década, nos preocupamos em manter o parque tecnológico de equipamentos médi-cos atualizados. Para isso, investimos na renovação de monitores, carros de anestesia, arco cirúrgico, máquinas de hemodinâmica e ventiladores pul-monares, entre outros”, afirma.

No que diz respeito ao futuro da instituição, Melo conta que o plane-jamento estratégico tem o objetivo de conquistar a condição de primeira Santa Casa de Misericórdia brasileira a conquistar a Acreditação Internacio-nal Canadense. Outras importantes buscas são a ampliação no número de leitos no complexo hospitalar por meio da implantação de novas unida-des externas.

“EM LUGAR NENHUM DO MUNDO SE FAZ SAúDE SEM RECURSOS, POR ISSO QUE OS CRITéRIOS DE REPASSE PRECISAM SER REVISTOS COM URGêNCIA”.

HUMBERTO GOMES DE MELO, PROVEDOR DA SANTA CASA DE MACEIó

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Centro de Oncologia - leitos adulto

Centro de Oncologia - brinquedoteca

Centro de Oncologia - leitos pediátricos



1. Líderes


pERFIL

“Todos nós

somos gestores

de nós mesmos

e de nossa

atividade

profissional”

Liderança


O financiamento dos serviços de Saúde. Grande parte da po-pulação é atendida pelo Sistema único de Saúde, SUS, cuja tabela de pagamento para médicos e hospitais está extrema-mente defasada em relação aos custos dos serviços pratica-dos. Isso gera precariedade no atendimento e péssimos servi-ços. A solução, portanto, é uma nova política de remuneração, mais justa, adequada e compatível com o que é praticado.

Porque, além da transparência, as OSSs não carregam as amar-ras para compras de medicamentos e materiais, sendo igualmen-te fiscalizadas e auditadas em suas ações. A gestão dos profis-sionais pelas OSSs, por sua vez, propicia eficiência, possibilidade de crescimento e competitividade necessários para o aumento de produtividade e qualidade dos serviços. O setor público, com seus graves problemas de gestão, suas ingerências políticas e tra-vas legais, nunca oferecerá a mesma agilidade de uma OSS.

Todos nós somos gestores de nós mesmos e de nossa ativida-de profissional. O médico, em sua formação, passa vários anos aprendendo a lidar com a doença, mas não com as pessoas do-entes, com a atividade de gerir os serviços. Por isso, necessita de um aprendizado que complete esse ciclo e o torne um profissio-nal mais completo e habilitado.

Voltado para a saúde e não para a doença, com forte atuação na prevenção, com exames, métodos e orientações, sempre pen-sando em como evitar as doenças e não apenas curá-las. Acredi-to que, incipientemente, já estamos caminhando para isso.

Um desafio permanente, pois sua responsabilidade perante os serviços de saú-de do País já é definitiva e cabe a mim, como líder de uma equipe de grandes profissionais, fazê-lo cres-cer e se perpetuar.

Do povo brasileiro e de sua grande potencialidade, que se tornará real com educação e saúde de qua-lidade.

Dona Ana, minha avó, que participou diretamente da minha formação de vida e de aprendizado.

Toda vez que visito Vene-za, na Itália, confesso que fico extremamente impres-sionado e feliz.

Gosto de estar com meus amigos e familiares, além de ler e caminhar.

Atualmente, ‘O Homem que Amava os Cachorros’, de Leonardo Padura.

O maior desafio da saúde no Brasil é...

a OSS representa um caminho de sucesso para a ges-tão das instituições de Saúde...

O conhecimento de gestão é imprescindível porque...

O hospital do futuro deverá ser...

O INDSH é para mim...

O que eu mais gosto do Brasil é...

A pessoa que me espe-lho é...

Uma viagem inesque-cível...

Em meus momentos de lazer...

Meu livro de cabeceira é...

Eleito entre os “100 Mais Influentes da Saúde” pela revis-ta Healthcare Management, José Carlos Rizoli, Presidente do Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Huma-nol (INDSH), está na seção Perfil nesta edição. O gestor defende o modelo das OSSs como uma gestão que propi-cia eficiência, crescimento e produtividade e acredita que o hospital do futuro deverá ser voltado para a saúde, e não para a doença. Rizoli também fala sobre como os conhe-cimentos de gestão tornam o profissional mais completo.


sição no mercado. E é justamente por isso que a inovação deve ser tratada como uma prioridade no âmbito da po-lítica econômica-pública.

Para que as universidades e as em-presas se entendam no que diz respeito à inovação, há a necessidade de uma atuação forte e decisiva do governo so-bre aspectos que fortaleçam o desen-volvimento e ofereçam oportunidades a ambos os lados. Enquanto o governo e suas entidades trabalham planos de incentivo, desoneração de impostos e menos entraves burocráticos, as em-presas devem otimizar seus processos produtivos.

O debate sobre inovação se estende, também, aos papéis da universidade e da indústria neste cenário. A parce-ria entre academia e indústria deve sim existir, ou melhor dizendo, ambos os la-dos devem coexistir e trabalhar juntos para inovar.

São vários os pontos a serem de-batidos quando falamos a res-peito de inovação e, para isso, é

preciso abrir espaço para uma comuni-cação bastante ampla e eficiente com todos os envolvidos nestes processos. Ou seja, precisamos ouvir as universi-dades, os empresários, os profissionais da saúde, os prestadores de serviço e o governo.

Muitas vezes encontramos dificuldade de diálogo ou, ainda, uma dificuldade em saber o que os centros de pesquisa estão fazendo, o que está sendo desen-volvido pelas universidades, quais as necessidades e prioridades do sistema de saúde e, até mesmo, o que as em-presas precisam.

A inovação deve ser um meio de fo-mento à indústria e à economia como um todo. Países inovadores em dife-rentes segmentos se destacam na eco-nomia mundial e garantem melhor po-

Artigo Franco Pallamolla

Franco Pallamolla

A importância da Tríplice Hélice na inovação

Presidente da Abimo (Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospi-talares e de Laboratório)

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MMobiliário hospitalar sob medida para as necessidades da instituição

Montar produtos especiais e sob medida para o segmento hospitalar é um setor do mercado de saúde que vem seguindo uma linha crescen-te. Isso porque os mobiliários específicos res-pondem às necessidades exatas da instituição.

Para tanto, qualidade, acabamento, custo e benefício, e sustentabilidade acabam sendo fatores imprescindíveis. “Trabalhamos com bens duráveis, portanto a procura varia muito de cliente para cliente, dependendo de como cada um cuida do seu produto. Apostamos nos serviços de restauração e manutenção preventiva para que os materiais adquiridos sejam aproveitados ao máximo”, ressalta Fer-nanda Canal, Diretora do Departamento Fi-nanceiro da ESR Canal.

A empresa oferece para o mercado produ-tos como escada de dois degraus inox, carro de curativo, suporte de soro, maca inox, mesa de exame, suporte para saco hamper, cadeira higiênica e de banho, porta balde a chute inox, banqueta giratória inox, entre outros.

Além dos produtos, a Qualidade também se apoia nos profissionais qualificados para a manutenção em mobiliário e mesas cirúrgicas

Manutenção preventiva

de qualquer modelo e marca, inclusive com peças de reposição. “Temos uma equipe qualificada para ma-nutenção dos produ-tos. Oferecemos aos clientes contratos de manutenção preventi-va, garantindo a vida útil dos produtos e equipamentos por mais tempo.”

A manutenção pre-ventiva é a principal estratégia da ESR Ca-nal. “Oferecemos a venda, a manutenção e a reposição de tudo que comercializamos. Se não puder comprar uma peça nova, ga-rantimos a manuten-ção da peça antiga”, ressalta Fernanda.

Ainda de acordo com a diretora, o principal entrave do segmento é a concor-rência com os produ-tos importados, que possuem uma quali-dade inferior, porém com melhores pre-ços. “Outro obstáculo são as empresas que oferecem manuten-ção de equipamentos como mesas cirúrgi-cas, por exemplo, com menores custos, po-rém sem qualificação para efetuar o serviço. Por isso é necessário uma maior fiscaliza-ção, saber qual a pro-cedência das peças que essas empresas entregam e oferecem aos clientes.” H

Mercado


Quais os diferenciais/benefícios

de um “Clinical Information solution World Class”

O sistema de saúde é uma estrutura com-plexa, que envolve profissionais de formações diversas atuando em diferentes campos. Eles executam serviços com graus variáveis de com-plexidade. Desde conhecidos ambulatoriais, que cobrem atendimentos médicos, passando por unidades de pronto atendimento, onde são atendidos pacientes em caráter de emergência, até instituições hospitalares. Estas podem ter graus de complexidade diferentes, por exem-plo, hospitais gerais ou atendimentos espe-cializados, como Oncologia e Transplantes. As soluções de informações clínicas consideradas como “World Class”, voltadas para atender a complexidade desse setor, precisam comportar todos estes elementos. Este conhecimento dei-

xa de ser baseado nos aspectos puros de tec-nologia de informação (qual melhor plataforma tecnológica, tendência de linguagem, banco de dados, ambiente WEB, etc), necessitando, cada vez mais, do aporte de entendimento do setor, elementos que o afetam, profissionais com per-fis mais específicos, tendências, como são os modelos vigentes.

Para tanto, vamos entender um pouco da dinâ-mica deste setor e como o paciente, sendo foco desta discussão, é afetado hoje pelos diversos “players” deste mercado. Entendendo melhor esta complexidade é possível compreender o que as soluções consideradas como “World Class” trazem de benefícios e quais os diferen-ciais que devemos buscar nas mesmas.

A figura 1 abaixo ilustra os principais fatores que afetam o sistema de saúde:

Artigo | Nubia Viana

Nubia Viana

Country Solution

Manager para o

segmento Enterprise IT

da Agfa Heatlhcare


Conforme ilustrado acima, todos os “atores” representados no ciclo necessitam de dados gerados ora pelo seu próprio processo, ora utilizando-se de dados gerados por outros pro-cessos, funcionando como ponto de entrada de algumas atividades a serem executadas como fonte de consulta ou, em algumas situações, como base de sistemas de informação geren-cial - Key Performance Indicator (KPI).

Não bastassem os aspectos supracitados, duas palavras-chaves impulsionam este se-tor - inovação e tecnologia, e diversos agentes atuam em cada uma dessas esferas (figura 2). Podemos resumir estes agentes em três direcio-nadores críticos para cada um deles:

Inovação - entendendo toda e qualquer ação do mercado no intuito de atingir:

• Prevenção de doenças; • Agilidade na tomada de decisão; • Diminuição no tempo de permanência

nos serviços, com uso racional dos seus insumos.

Exemplos são inúmeros, tais como novos equi-pamentos médicos, novas drogas, ferramentas de processos como Lean Six Sigma, entre outros.

Tecnologia - entendendo toda e qualquer so-lução de mercado no intuito de atingir:

• Redução de custos; • Melhoria contínua na qualidade; • Eficiência operacional. Novas soluções de mercado, padrão de co-

municação entre sistemas (software e hardwa-re), melhor infraestrutura, padrão WEB, atendi-mento a certificações, entre outras.


Como resultado de um melhor entendimen-to do ciclo que envolve os diversos atores neste mercado, bem como os elementos que o influenciam este ciclo ou são influenciados pela forma dinâmica de como o mercado atua,

as soluções de tecnologia para o setor saúde passam por um processo de evolução cons-tante. O intuito de aumentar a adoção destas tecnologias.

O gráfico abaixo ilustra bem esta tendência.

Este conceito já persiste há quase duas dé-cadas (Peter Waegemann - 1996 - Institute of Medicine - IOM). Alguns pontos críticos envol-vem esta discussão:

• Como começar; • Planejamento a longo prazo; • Quais resultados espera atingir em cada

fase de implementação das soluções; • Como medir estes resultados. Somando-se a estes pontos, os provedores

de solução de saúde precisam entender a com-plexidade do setor, ter claro os conceitos das diversas variáveis desse e estarem preparados para atender aos questionamentos acima.

Uma solução “World Class” deve cobrir to-dos os elementos da cadeia ilustrada nas fi-guras 2 e 3. Entender como, por exemplo, ocorrem as trocas de informação entre os pro-vedores de saúde e fontes pagadoras, assim como entre estas e os órgãos regulatórios e, desta forma, como auxiliá-los, provendo for-mas de garantir que estas informações pos-sam ser inseridas corretamente no sistema.

Compreender como as ferramentas de su-porte a decisão podem auxiliar no atingimen-

to das ações preconizadas para prevenção de eventos adversos (suportadas por órgãos de acreditação e regulatórios), por exemplo, como risco e prevenção de queda, úlcera de pressão, erros de medicamentos, entre ou-tros. Conhecer como eliminar ou diminuir ati-vidades burocráticas, por vezes necessárias, liberando mais tempo do profissional de saú-de para atingir o objetivo na sua atividade- fim.

Por outro lado, os provedores de saúde pre-cisam também estar em sintonia com este processo de evolução do sistema de saúde:

- O que é promoção da saúde? O que é pre-venção? Quais as diferenças entre estes dois conceitos? Qual a tendência do setor? Quais ferramentas podem ser desenvolvidas para ir ao encontro dessas tendências?

- O que é fármaco vigilância? No que se ba-seia o seu tripé? Quais os provedores mais afetados? O que pode ser feito para auxiliar na gestão da fármaco vigilância?

- O que se entende pela “sopa” de siglas como CPOE, EHR, ADT, PACS, CDS? Como eles contribuem para melhor gestão dos pro-cessos assistenciais?

Artigo | Nubia Viana


- No que os processos de acreditação se ba-seiam? Como auxiliar os serviços de saúde na excelência exigida para se atingir os diversos níveis de acreditação?

- O que são eventos adversos graves? Como preveni-los? Quais ferramentas podem auxi-liar neste processo?

- Como garantir que todas as fontes de in-formação dentro de uma instituição de saúde possam ser “intercambiáveis”? Como cap-turar informações provenientes de ventila-dores, monitores de beira de leito, bases de conhecimentos externas, setores diversos do hospital? O que é HL7? O que é IHE? O que é ASTM? Como isto pode ajudar os hospitais na sua gestão clínica?

A lista de perguntas pode continuar por mais uma série de outros questionamentos, mas a ideia aqui é ilustrar o que aqueles que procu-ram por soluções “World Class” precisam ter em mente quando elaborarem suas “Request For Proposal- RFP”, e aqueles que irão prover

estarem aptos a atender as necessidades des-se mercado, com visão de longo prazo.

Um ponto de equilíbrio precisa ser definido para este mercado. Mercados como o Euro-peu e Americano já entenderam que os sis-temas desenvolvidos são parte integrante da solução a ser entregue, não sendo necessaria-mente desenvolvida por um único “vendor”. Como solução a ser entregue, ela precisa ser totalmente integrada, dando visão única do processo e continuidade do mesmo. O setor de saúde, cada vez mais, vem se tornando mais complexo, e a decisão de esperar que um único provedor seja capaz de entregar so-lução monolítica e única, será ingenuidade ao longo dos anos. Fazer parcerias inteligentes, buscando o que se tem de melhor para cada especificidade, também permitirá entregar so-luções “World Class” com maior grau de be-nefícios, tornando este fato um diferencial.

Basta saber o tempo que o mercado atingirá este grau de maturidade. H


O

Sistema de Saúde Mãe de Deus conquista seu 4º prêmio ESARH com programa voltado ao bem-estar emocional de seus funcionários

Sensibilidade

O Hospital Mãe de Deus conquistou o seu quarto prê-mio Encontro Sul Americano de Recursos Humanos (ESARH), pelo programa Bem Estar Emocional, voltado para oferecer um espaço de escuta terapêutica e social aos seus funcionários. O ESARH contempla cases na-cionais e internacionais, incentivando as melhores prá-ticas nas modalidades de potencialização de equipes, gestão de pessoas e responsabilidade social.

Iniciado em 2011, após depoimentos espontâneos de funcionários, o programa foi criado para amparar os trabalhadores da área de saúde que lidam com senti-mentos conflitantes e forte nível de estresse no traba-lho. “Buscamos contribuir na melhoria da qualidade de vida e alcance dos resultados organizacionais”, afirmou o Diretor-corporativo de Recursos Humanos, Marcelo Sonneborn.

Os atendimentos começaram em 2012 e, de acor-do com Sonneborn, o programa auxilia o funcionário e a instituição, pois ao cuidar da saúde de “quem cuida”, também aumenta a sua produtividade, eficiência e eficá-cia. Em dois anos, a iniciativa já contemplou 1.165 cola-boradores. Ainda segundo o diretor, o sucesso da gestão de pessoas na área da saúde precisa do entendimento de que no segmento não é possível automatizar ou ro-botizar processos, como na indústria. “Ao investir neste

CERTIFICAçãO DuPLA

Instituição do Sul do País com dupla certifica-ção ONA Nível III e JCI, o Hospital Mãe de Deus faz parte do Sistema de Saú-de Mãe de Deus. Com mais de três décadas de atuação, a rede também inclui mais um hospital na capital gaúcha e ou-tros seis no interior do Estado, através dos quais mantém sua atuação fi-lantrópica, com 60% de suas atividades voltadas para o Sistema único de Saúde (SUS).

Atualmente, o Sistema de Saúde Mãe de Deus conta 1.407 leitos, sendo 65% destinados ao SUS, onde concentram equi-pamentos de ponta. São mais de 6.400 funcioná-rios e uma equipe médi-ca formada por mais de quatro mil profissionais credenciados.

Para a transferência de conhecimento técni-co às organizações de saúde que administra no interior do Estado, o hospital conta com con-vênios firmados junto ao Ministério da Saúde e Secretaria de Saúde do Rio Grande do Sul.

Gente e Gestão


conceito, temos como resultante natural um bom ambiente de trabalho e, como conse-quência, um atendimento ao paciente mais qualificado e com segurança”, disse.

Para o diretor, ações de acompanhamen-to dos colaboradores podem garantir que muitas vidas sejam salvas no hospital. En-tre as atitudes positivas que podem ser to-madas pela empresa estão o atendimento às demandas de fatores que geram descon-forto ou sofrimento aos profissionais e seus familiares em situações específicas, acolhi-mento de funcionários que retornam de seu afastamento, assim como o contato e aten-dimento individual dos que continuam na mesma situação, entre outras.

O ESARH é um prêmio bianual e já foi

conquistado quatro vezes pelo Hospital Mãe de Deus, sen-do o último em 2014 pelo programa Bem Estar Emocional. A primeira premiação da instituição gaúcha aconteceu em 2010 com o Programa Aco-lher, e duas vezes, em 2012, com o Progra-ma Evoluir e Incuba-dora Educacional.

Atualmente, o sis-tema de saúde gaú-cho faz parte de di-

versos grupos de Recursos Humanos, tais como FEHOSUL (Federação dos Hos-pitais e Estabeleci-mentos de Saúdes do Rio Grande do Sul), AMCHAM (Câ-mara Americana de Comércio para o Bra-sil) Brasil e ANAHP. “Somos desafiados constantemente a inovar em nossos processos de ges-tão, inclusive de pes-soas”, afirmou. H

Equipe do Hospital Mãe de Deus durante a premiação ESARH


Estudo do Fórum do Banco Mundial mostrou que o Brasil perdeu oito posições na produtivi-dade por deficiências de infraestrutura. Ainda um dado recentemente citado pelo Presidente do Finep, Glaubo Arbix, “cada R$ 2 bilhões in-vestidos em infraestrutura geram R$ 17 bilhões no PIB do País”.

Outro ponto destacado no painel da Abimed é a falta de entrosamento entre indústria e univer-sidades. Mais uma vez foi citado que a academia tem recursos para pesquisa, desenvolvimento e inovação, mas há barreiras e incertezas para que as novas ideias e projetos cheguem ao merca-do, começando pela questão de propriedade in-telectual ainda não resolvida nas universidades públicas. Por outro lado, está a cultura empre-sarial, ainda muito avessa a riscos e insegura, muitas vezes atribuída à complexidade legal e tributária e ao excesso de burocracia.

Aí voltamos à questão inicial: se conhece-mos os caminhos e podemos identificar as barreiras, então faltam vontade e disposição política para implementar as ações que real-mente são necessárias.

Temos excelentes exemplos positivos, re-sultantes de determinação, ousadia, visão es-tratégica e qualidade. Entre outros, podemos citar a Embraer, a Embrapa e a própria Petro-brás no caso da exploração de petróleo em águas profundas.

O setor de Produtos para a Saúde vive um momento de estimular a inovação e a agrega-ção de valor no País, mas também enfrenta os mesmos entraves. é hora de agir, pois o Brasil não pode esperar.

Devemos insistir nas discussões e reflexões sobre como voltar a inserir o Brasil no co-mércio mundial, não ficar apenas nas com-

modities, mas ampliar a exportação de produtos de alto valor agregado. Nossa produtividade con-tinua estagnada: ocupamos o 75º lugar entre 122 países avaliados. Os coreanos produzem quatro vezes mais que os brasileiros. Entre 75 países analisados, somos o 54º em inovação.

é sabido que a competitividade se apoia em três pilares: na inovação, na infraestrutura ade-quada ao porte do País e no aumento da produ-tividade. A pergunta que se coloca é “por que não avançamos?”. Vemos os esforços do gover-no em estimular a inovação, seja com políticas industriais, seja com financiamentos atrativos, como, por exemplo, no Inova Empresa.

Em recente Painel promovido pela Abimed sobre como acelerar a inovação no Brasil na área de produtos para saúde, foram ouvidos membros do governo, da academia e da in-dústria. Todos foram muito positivos em re-lação ao potencial do País para melhorar sua posição e até se tornar um grande exportador de altas tecnologias.

Os entraves já estão mais do que identifica-dos: leis trabalhistas obsoletas, deficiência de infraestrutura, que provoca enormes gargalos logísticos, alta carga e complexidade fiscal-tri-butária, fragilidade das instituições de ensino, marcos regulatórios que não acompanham a velocidade das inovações e falta de mão de obra qualificada. Parafraseando Delfim Neto: “Investir em infraestrutura é dar injeção na veia da produtividade”.

Artigo carlos Goulart

Carlos Goulart

O Brasil e a contínua queda de competitividade

H

Presidente-executivo da Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares).


Mercado

CCom a maioria dos recursos voltados para os grandes centros, os serviços de saúde mó-veis destacam-se no mercado de saúde quan-to aos atendimentos completos de baixa com-plexidade em todo País. Os automóveis levam assistência para pessoas que nunca soube-ram o que é ser paciente, além de ajudar a evitar as superlotações em outros centros.

Responsável pela fabricação de 24 Unida-des Móveis de Saúde em 2013, a Truckvan, maior provedora de soluções sobre rodas do Brasil, já entregou, desde 2010, 36 carretas customizadas como clínicas médicas para

os governos de Mi-nas Gerais, Distrito Federal e Tocantins, e para as prefeituras de Manaus, Maceió e São Paulo. Espe-rando crescer de 10 a 15% neste ano, o Di-retor da empresa, Al-cides Braga, fala so-bre as estratégias de crescimento da insti-tuição neste setor.

“Nossos investi-mentos são volta-dos para entregar novas melhorias e soluções, serviços agregados para faci-litar a operação dos contratantes e dis-ponibilidade de equi-pamentos no atendi-mento”, afirma.

Confira abaixo a en-trevista completa.

Os desafios para levar e oferecer a todos os brasileiros uma assistência de qualidade

Saúde móvel

1


Qual o grande diferencial que as unidades móveis de saúde devem ter?

Inicialmente contar com espaços planejados e de-senvolvidos sob medida para cada aplicação e ne-cessidade seguindo precei-tos de legislação e recursos de conforto, por exemplo. Uma equipe de arquitetos e engenheiros trabalha o tem-po todo visando melhoria de acesso, convivência, flu-xo e segurança, priorizando o acabamento e a oferta de produtos com alto padrão de qualidade. Operacionalmen-te, as unidades vão onde se detecta a necessidade, bus-cando promover o acesso aos recursos de forma sim-ples ao usuário. Existe uma grande preocupação em se evitar deslocamentos, filas e qualquer dificuldade com a rotina das pessoas.

Qual a importância destas unidades móveis?

Trata-se de um recurso im-portantíssimo e indispensável para um País com nossas ca-racterísticas. O serviço padrão de saúde se concentra nos grandes centros, convergin-do movimentação de pessoas para um mesmo local, superlo-

1- Carreta saúde Manaus

2- Carreta da Mulher Maceió

3, 4 e 5 Interior da Carreta da Mulher

6- Carreta da Mulher GdF

7- Unidade Móvel Tocantins

8- Unidade Móvel MG

2 3

4 5

6 7

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Alcides Braga Diretor da Truckvan

tando as estruturas e fazendo com que todas as necessidades, das mais simples as mais com-plexas e dispendiosas, se tornem épicas para os que delas necessitam. Levamos atendimen-to de saúde de baixa complexidade aos quatro cantos do País, promovendo a avaliação das principais prioridades das pessoas e conduzin-do aos centros de excelência, caso se constate a necessidade. Atualmente, tratamentos odon-tológicos, oftalmológicos e médicos-labora-toriais, entre outros, são 100% entregues aos usuários em suas residências.

Como deve ser o design de uma unidade mó-vel para a saúde?

Ser apropriado para acessar os lugares mais remotos de cada região e contar com constru-ção e recursos que sejam tecnicamente enqua-drados nas normas dos órgãos legisladores e fiscalizadores. Também é importante oferecer acessibilidade a todos, com recursos adequa-dos para idosos e pessoas com deficiência e mobilidade reduzida, ter ambiente confortá-vel e digno aos profissionais e ao paciente, ter grande performance e vida útil longa para a perpetuação dos serviços, entre outros.

Quais estratégias a empresa está adotando para o setor da saúde?

Orientar para a solução dos gargalos, das do-enças sofridas pelas pessoas e desenvolver no-vas soluções para novas áreas de atendimento. é necessário abranger um maior número de pessoas e locais de atendimento e se colocar à disposição dos gestores para melhorar a vida das pessoas em saúde e atendimento.

As unidades móveis funcionam como clínicas médicas e atendem comunidades que têm acesso restrito a médicos e hos-pitais, levando informação e acesso à saú-de de primeira, realizando exames de ma-mografia, ultrassonografia e preventivo do colo de útero. Em alguns casos, como São Paulo e Manaus, também são realizadas pe-quenas cirurgias e procedimentos odonto-lógicos e laboratoriais.

As unidades são equipadas com apare-lhos de última geração e adaptadas como um laboratório para realização de exames de diagnósticos, consultórios, miniaudi-tório para palestras e espaço para atendi-mento público. O ambiente é climatizado com ar condicionado e possui banheiros e elevador hidráulico para acesso de idosos e pessoas com deficiência. Dependendo do projeto, também podem contar com gera-dor próprio de energia, palco com sistema de som e projetor multimídia com telão.

H

Mercado


unidades

móveis


Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados Associados.

Diante do caos e da grita geral que as ins-peções internacionais causaram, combinada com uma situação calamitosa de atraso que paralisou empresas e investimentos na área de saúde, a Anvisa tentou minimizar a situa-ção, expedindo, em abril deste ano, a RDC nº 15, que revoga RDC anterior relativa ao as-sunto e determina que, para as classes de ris-co I e II, ou seja, para produtos e medicamen-tos de baixo risco, não mais seria expedida a certificação de boas práticas. Porém, outro artigo desta mesma RDC determinava que a CBPF continuasse a ser emitida independen-temente da classe de risco do produto. Mais confusão foi gerada.

Não podemos confundir o registro/cadastro de um produto na Anvisa com a certificação de boas práticas de fabricação. O cadastro tem validade de cinco anos e está intrinsica-mente ligado às características específicas informadas no momento da submissão do processo para análise dos técnicos da Agên-cia do referido produto.

Outra coisa, bem diferente, é a certificação do sistema de qualidade que vai analisar a fabricação daquele produto. Esta certifica-ção tem validade de dois anos e representa a chancela de que o fabricante pode repro-duzir industrialmente todas as características informadas no cadastro do produto.

Todos os países líderes na produção da saúde possuem certificações de seus pro-

A Certificação de Boas Práticas de Fabri-cação (CBPF) sempre teve como obje-tivo garantir a qualidade de produção

dos produtos de saúde e sempre foi apoiada pelo setor por ser um instrumento que com-prova que o processo industrial destes segue as normas de segurança da área.

A partir de 2009, no entanto, quando a An-visa expediu a Resolução da Diretoria Cole-giada (RDC) número 25, que colocava como regra a realização de inspeções internacio-nais em plantas fabris no exterior para a con-cessão da CBPF, o instrumento tornou-se o maior “vilão” do mercado de saúde brasilei-ro. Associações, empresas e até parlamen-tares se uniram contra a medida da Agência, imputando à CBPF todo o ônus dos atrasos nos prazos de análise da Anvisa, bem como o baixo estímulo à pesquisa e ao desenvolvi-mento do setor da saúde.

O cerne da questão, porém, não é a emis-são ou não da Certificação de Boas Práticas de Fabricação. A existência deste instrumen-to é adequada e imprescindível para salva-guardar a saúde no nosso País. O problema é que a medida foi implementada de maneira totalmente equivocada pela Anvisa.

Sempre foi, e ainda é notório que a Agência não tem capacidade operacional para realizar inspeções “in loco” em todos os países que fabricam produtos e que tenham interesse em vir para o mercado brasileiro.

Artigo evaristo Araújo

Evaristo AraújoA necessidade de valorização da Certificação de Boas Práticas de Fabricação da Anvisa


cidade da Anvisa em realizar a sua auditoria, sem haver uma ação que garanta o proces-so de qualidade produtivo de uma empresa, seja ela nacional ou estrangeira, não resolve o problema, mas sim, abre frente para surgir no mercado produtos de procedência duvi-dosa e deixar cada vez mais o consumidor e o profissional da saúde sem proteção.

Profissionais da saúde, empresas do setor e associações devem se unir para requerer o fortalecimento da CBPF, propondo que as inspeções sejam feitas por OCPs e que te-nham processos interdependentes aos de registro e cadastro. Assim teremos uma in-dústria qualificada e o fluxo regulatório mais célere e racional. H

cessos e do sistema de qualidade dos fabri-cantes. Porém, essa inspeção é delegada a organismos certificadores privados, previa-mente credenciados para a função, as cha-madas OCPs, as quais inspecionam as plan-tas industriais para a concessão da CBPF.

Ora, se quando uma empresa brasileira quer exportar seu produto ao exterior ela deve se certificar, a autorização de produtos importa-dos sem qualquer certificação de processos, nos termos da norma brasileira, gera uma enorme desvantagem competitiva e desvalo-riza o esforço do governo em ampliar a trans-ferência de tecnologia e o fortalecimento do Complexo Industrial da Saúde nacional.

Abolir ou desvalorizar a CBPF por incapa-


Brasil registra crescimento de 15% na fabricação de produtos médicos

Um estudo realizado a pedido da Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de

Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares) apontou um aumen-to de 15% na fabricação de equipamentos e produtos médicos no primeiro trimestre de 2014 em comparação ao mesmo período do ano passado. A pesquisa também demons-trou que houve queda de 14% nas impor-tações desses produtos, em especial apare-lhos de raios x e os que utilizam radiações.

De acordo com a entidade, os resultados, principalmente sobre o aumento na fabrica-ção, se devem ao estímulo à fabricação local

panorama nacional

de produtos para a saúde, que incluem a realização de par-cerias entre os seto-res público e priva-do. O incentivo mais conhecido são os chamados PPBs (Pro-cessos Produtivos Básicos), em que as empresas do setor aderem ao programa do governo, iniciando ou ampliando a pro-dução local de equi-

pamentos e produtos médico-hospitalares.

Atualmente, exis-tem seis PPBs em curso para a fabrica-ção de equipamen-tos como ultrassom, tomografia computa-dorizada, ressonân-cia magnética, arco cirúrgico e PET/CT por empresas que aderiram ao progra-ma e instalaram fá-bricas no País.

Mercado


Sobre o PPB

Surgido durante o governo Collor, o PPB só começou a ter os seus primeiros processos publicados no início dos anos 90, quando hou-ve a abertura da economia brasileira, incluindo o fim da reserva de mercado do setor de infor-mática, em outubro de 1992.

O PPB é definido pelo governo como “o conjunto mínimo de operações, no estabe-lecimento fabril, que caracteriza a efetiva in-dustrialização de determinado produto”. Os PPBs são estabelecidos por meio de Porta-rias Interministeriais, assinadas pelos minis-tros do Desenvolvimento, Indústria e Comér-cio Exterior (MDIC) e da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI).

O programa consiste de etapas fabris míni-mas necessárias que as empresas deverão

cumprir para fabricar determinado produto como uma das con-trapartidas aos bene-fícios fiscais estabele-cidos por lei.

Em 1993, uma lei regulamentou a obri-gatoriedade da apli-cação de 5% do fatu-ramento bruto obtido por meio da venda dos bens incentiva-dos, após dedução de impostos em ativida-des de Pesquisa e De-senvolvimento (P&D).

Com a publicação, o PPB e a aplicação de recursos financeiros em P&D passaram a ser estabelecidos como contrapartidas aos benefícios fiscais da Lei de Informática.

O investimento em pesquisa e desenvol-vimento é também uma das contraparti-das para a obtenção do benefício fiscal da Zona Franca de Ma-naus, em relação aos bens de informática.


Segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o resultado das adesões é posi-tivo para o Brasil, pois tem-se constatado que as empresas que decidiram investir em P&D tornaram-se altamente inovado-ras, conquistando, inclusive, mercados internacionais.

Totalizando o valor de US$ 234 milhões, as exportações apresentaram um recuo de 14,52% no primeiro trimestre de 2014 em relação ao mesmo período do ano anterior. As importações de materiais e equipamentos para medicina e diagnós-tico apresentaram um incremento de 3,32%, quando o setor totalizou o valor de US$ 1,7 bilhão.

Entre janeiro e março, registrou-se uma queda nas importações em diversos gru-pos de produtos, com destaque para o capítulo 9022 da NCM (aparelhos de raios X e que utilizam radiações), com queda de 13,9% nas compras externas no período. A exceção foi o chamado capítulo 9018, que engloba os instrumentos e aparelhos para medicina, cirurgia, odontologia e ve-terinária, que apresentou um aumento de 0,4% nas importações.

Abaixo da variação do índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), que atingiu a marca de 2,18% durante os três primeiros meses deste ano, os preços

Mercado

Preços

ContrastesApesar dos números positivos em relação

à produção, o estudo também apontou para a insuficiência de medicamentos e insumos, além da falta de infraestrutura física, de ma-nutenção de equipamentos e de adminis-tração operacional adequada dos estoques materiais.

Os casos de desperdício de medicamen-tos e insumos foram confirmados em 39% das unidades visitadas e a carência de instru-mentos de gestão na área de medicamentos e insumos foi levantada por 53% e a falta de instrumentos e mobiliários básicos relatada em 48% dos casos.

Também foi verificada a restrição na rea-lização de procedimentos devido à falta de insumos da utilização de medicamentos e insumos de alto custo para substituir mate-riais de baixo custo que estavam em falta na unidade. Ainda de acordo com o estudo, a maioria dos gestores de hospitais apontaram falhas no processo de licitação e compras como os principais motivos para esse tipo de ocorrência.

Além da insuficiência de materiais, o estu-do também mostrou um déficit no número de equipamentos e no quadro de profissio-nais capacitados para operá-los. A inade-quação da estrutura física para instalação e utilização dos aparelhos também foi consta-tada em 23% das instituições entrevistadas. As motivações foram projetos arquitetônicos

de hospitalização e cirurgia apresentaram um crescimento de 1,53% e os de radiogra-fia de 1,54%. O segmento de artigos orto-pédicos foi o que registrou o maior reajuste de preços, com 1,9%.

Mercado


O desempenho do empre-go no setor durante o primei-ro trimestre de 2014 também cresceu. De acordo com o Ca-dastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), do Ministério do Trabalho e Empre-go, foram gerados 1.858 novos empregos em atividades indus-triais e comerciais do setor de materiais e equipamentos para medicina e diagnóstico, totali-zando 130.568. Com as novas contratações, a criação de em-pregos apresentou um cresci-mento de 3,87% em relação ao primeiro trimestre de 2013.

Entre os segmentos do setor, os destaques foram o merca-do atacadista de máquinas e aparelhos para uso odontológi-co, médico e hospitalar, com o incremento de 5,4% na oferta de vagas e os serviços de com-plementação diagnóstica, com crescimento de 5,1% no perí-odo em questão. Entre os me-ses de abril de 2013 a março de 2014, o emprego nas fábricas de materiais e equipamentos mé-dico-hospitalar e odontológico cresceu 6,24% na comparação com o mesmo período ante-rior. Ainda segundo dados do CAGED, ao todo, o setor gerou 4.777 novos empregos nas ati-vidades industriais e comerciais do setor. A geração de novos empregos no período foi 7% superior à constatada em 2012.

Geração de Empregos

ruins ou defasados, ocupação de imóveis que foram projetados para outras funções, como hotel ou unidades administrativas, problemas em lavanderias com equipamen-tos velhos ou quebrados e problemas com instalações hidráulicas, elétricas ou de gás.

Entre as unidades de UTI pesquisadas, 251 leitos foram bloqueados por falta dos equipamentos mínimos necessários para seu funcionamento – o número correspon-de a 11% dos leitos disponíveis.

Além de toda a problemática envolvendo o desperdício de medicamentos e a falta de condições na infraestrutura, 11% dos hospi-tais afirmaram não possuir sistemas infor-matizados e 87% dos que possuem alegam ter problemas na área de TI, tais como ins-tabilidade frequente na rede de computado-res, fato apontado por 47% das unidades.

Fluxo de Pacientes

Divulgado em março de 2014, o Relatório Sistêmico de Fiscalização da Saúde, do Tri-bunal de Contas da União (TCU), mostrou algumas evidências da existência de desor-ganização no fluxo de pacientes, equipa-mentos e insumos entre as redes de aten-ção básica, hospitalar, emergências e UTIs.

Segundo o relatório, no Brasil existem 5.856 hospitais que oferecem atendimento pelo SUS. A soma na quantidade de leitos nas instituições chega a 23.755 de leitos, porém 10% deles (2.389) estavam indispo-níveis para o uso durante a realização da pesquisa, sendo que o maior percentual de bloqueios ocorre nas UTIs para adultos, com 14% dos leitos inoperantes.

A causa mais apontada para a indisponi-bilidade de leitos foi a carência de profis-


Receita

A receita de vendas da indústria no se-tor de materiais e equipamentos médicos e de diagnóstico in vitro em todo o Bra-sil é de cerca de US$ 250 bilhões, com crescimento anual de 6%. Nosso País também é o segundo mercado entre os países emergentes, consumindo US$ 12 milhões, o que representa 5% da deman-da mundial.

De acordo com a pesquisa, não existe o aproveitamento pleno do potencial de mercado. Entre os exemplos citados, es-tão as compras do SUS, que represen-tam, a depender do produto, um número entre 35% e 65% do mercado, porém o desabastecimento e a má gestão dos es-toques diminuem o ritmo de compras e acarreta em desperdícios para a saúde pública.

Ao todo, as despesas totais do governo com a saúde totalizaram R$ 96,6 bilhões

em 2012, verba corres-pondente a 2% do PIB ou a 12,3% do gasto do governo federal, sendo que 50% dos recursos são transferidos aos municípios, 30% apli-cados diretamente pelo governo federal na área da saúde e os outros 20% transferidos aos estados da Federação.

Ainda no montan-te de R$ 96,6 bilhões, R$ 18 bilhões são os chamados gastos tri-butários referentes ao abatimento no impos-to de renda de pessoas físicas ou de empresas sobre despesas com saúde. Na repartição de gastos por função, a atenção básica fica com 21% dos recursos, o que representa R$ 17 bilhões que são repas-sados quase de ma-neira integral aos mu-nicípios. A assistência hospitalar e ambulato-rial consome 54% dos mesmos, sendo trans-feridos R$ 35,5 bilhões para a rede de média e alta complexidade.

sionais, sendo 12% por falta de médicos, 16% devido à ausência de enfermeiros e 18% motivado pela inexistência de algum outro profissional.

O segundo motivo apontado foi a estru-tura predial e em seguida foram citadas questões relacionadas a equipamentos, sendo 11% por inexistência e 7% manu-tenção.

EM 2012, O CADASTRO

NACIONAL DE

ESTABELECIMENTOS

DE SAúDE (CNES)

APONTOU QUE FORAM

REALIZADAS 11.092.589

INTERNAçõES NO SUS

H

Mercado


Pesquisa e

desenvolvimento


OS do Rio de Janeiro inicia projeto inovador para combate ao câncer de mama

Uma das principais preocu-pações da área médica nos últimos anos é o alto cres-

cimento da incidência de câncer. No âmbito nacional e internacio-nal, diversas pesquisas são rea-lizadas e os dados são alarman-tes. De acordo com estimativas mundiais do projeto Globocan 2012, da Agência Internacional para Pesquisa em Câncer, órgão ligado à Organização Mundial de Saúde (OMS), houve 14,1 milhões de casos novos da doença e um total de 8,2 milhões de mortes por câncer no ano de 2012.

O câncer atinge indiscriminada-mente toda a população, de crian-ças a idosos, pobres e ricos, de todos os sexos e raças. No Bra-sil, o Instituto Nacional do Câncer (Inca) estima que, para o ano de 2015, possam ocorrer aproxima-damente 580 mil novos casos da doença. Desse total, o câncer de pele não melanoma (182 mil no-vos casos) será o mais incidente na população brasileira, seguido pelos tumores de próstata (69 mil) e mama feminina (57 mil).

Essa pesquisa chama atenção

Para salvar vidas



Para salvar vidas para a elevada incidência de cân-cer de mama feminino, com um risco estimado de 56,09 casos para cada 100 mil mulheres. é o câncer que mais acomete as mu-lheres em todo o mundo, com cerca de 1,67 milhão de casos em 2012, segundo a OMS. A idade continua sendo um dos mais im-portantes fatores de risco. Cerca de quatro em cada cinco casos ocorrem após os 50 anos. Além disso, existem outros fatores, como consumo de álcool, exces-so de peso, história familiar de câncer de mama e sedentarismo.

No Estado do Rio de Janeiro, o

crescimento da popu-lação, em cerca de 1% ao ano, vem acompa-nhado do aumento no número de casos novos de câncer, sen-do que as neoplasias já aparecem como a segunda maior cau-sa de mortalidade. Para 2014, esperam--se 576.580 casos no-vos de câncer, a maior parte concentrada na capital do Rio de Ja-neiro. Somente de câncer de mama são

estimados 8.380 ca-sos novos.

A prevenção primá-ria dessa neoplasia é um campo de pesqui-sa e de intervenções bastante promissor. Cerca de 30% dos casos de câncer de mama podem ser evi-tados por medidas como uma alimenta-ção saudável, prática de atividade física re-gular e manutenção do peso ideal. Além disso, a detecção

SABEMOS QUE UM CENTRO ESPE-CIALIZADO NO ATENDIMENTO AO CâNCER DE MAMA VAI OTIMIZAR O EMPREGO DE INVESTIMENTOS, PERMITINDO CONCILIAR, NO MESMO LOCAL, A ALTA TECNOLOGIA E OS MELHORES PROFISSIONAIS PARA O DIAGNóSTICO E TRATAMENTO DA DOEN-çA. é A UNIVERSALIZAçãO DO ATENDIMEN-TO, DANDO A OPORTUNIDADE DE ACESSO A TODAS AS CLASSES SOCIAIS. SERÁ UMA REFERêNCIA DE ASSISTêNCIA E, TAMBéM, DE ENSINO E PESQUISA.

EDUARDO CRUZ, PRESIDENTE DO CONSELHO DE

ADMINISTRAçãO DO IABAS


““““


precoce da doença aumenta muito as chances de cura, bem como reduz as consequências estéticas e funcionais para as mulheres. Mastologistas e ci-rurgiões conseguem retirar apenas a parte da mama afetada pelo tumor sem deixar sequelas aparentes. No Brasil, a mamografia bienal para mulheres entre 50 a 69 anos e o exame clínico das ma-mas anualmente a partir dos 40 anos é a estratégia recomendada para a de-tecção precoce do câncer de mama em mulheres com risco padrão.

Pesquisas não deixam dúvidas de que investir em programas de aten-ção à saúde da mulher, impulsionan-do medidas de prevenção, diagnósti-co precoce e tratamento do câncer de mama em estágios iniciais da doença trazem enormes impactos que vão além dos benefícios diretos à mulher. Estas medidas são muito menos dis-pendiosas aos cofres públicos do que arcar com os tratamentos complexos de cirurgias mutilantes, quimioterapia e/ou radioterapia necessárias nas for-mas avançadas da neoplasia mamaria.

Apesar do grande impacto do cân-cer de mama na saúde da mulher, no Brasil, o avanço da doença continua ocorrendo em velocidade bem supe-rior à abertura de unidades de saúde referenciadas para o diagnóstico e tra-tamento.

Ciente da relevância do tema e de sua responsabilidade social, o Insti-tuto de Atenção Básica e Avançada à Saúde (IABAS), Organização Social de Saúde especializada na administração de unidades públicas, sai na frente e

se engaja no enfren-tamento ao câncer de mama.

“é incontestável que o câncer é hoje um problema de saúde pública, cujo controle e prevenção devem ser priorizados em to-das as regiões, com a necessidade de am-pliar a rede de assis-tência. A missão do IABAS é levar saúde às mulheres, com um olhar especial sobre o câncer de mama”, ex-plica a Diretora Médi-ca do IABAS, Cristina Boaretto.

Dentre outras me-didas, o IABAS está desenvolvendo um estudo e buscando parceiros para a im-plantação no municí-pio do Rio de Janeiro de um centro de re-ferência da saúde da mulher, focado espe-cialmente na pesqui-sa, prevenção, diag-nóstico e tratamento do câncer de mama. Com todos os servi-ços relacionados à doença sendo ofere-cidos em um único espaço, o usuário ga-nhará conforto, prati-

cidade e tempo.“Quando pensamos

em câncer, sabemos que um dos fatores decisivos para o su-cesso é o tempo que se ganha. Desde a suspeita da doença, passando pelo diag-nóstico e tratamen-to, tudo tem que ser feito com rapidez. Além de ser impor-tante para a cura, causa um grau de ansiedade menor e maior esperança de recuperação diante de um estágio não adiantado do tumor. Daí a importância de um centro integra-do especializado em câncer de mama”, analisa Cristina.

Atualmente, não há centro integrado es-pecializado em cân-cer de mama no Rio de Janeiro e o ins-tituto espera levar para esta unidade de alta complexidade a mesma excelência e satisfação do usuário que vem alcançando na administração de unidades de atenção básica e unidades de pronto atendimento. H




A FenaSaúde registra aumento de 8,9% no número de beneficiários em planos de saúde em 2013

A Federação Nacional de Saúde Suple-mentar (FenaSaúde) registrou um cresci-mento de 8,9% no número de beneficiários durante o ano de 2013. A porcentagem é superior em relação ao ano de 2012, quan-do o aumento foi de 5,6%. As informações foram divulgadas no 6º Boletim de Indica-dores Econômico-financeiros, em junho, pela entidade.

Atualmente, a instituição conta com 31 das mais de 1.200 operadoras disponíveis e as associadas já representam 38% do mer-

Levantamento

cado de Saúde Su-plementar no País. O estudo também apontou o cresci-mento da procura por planos exclusi-vamente odontoló-gicos, modalidade que havia registra-do um aumento de 9,2% em 2013 com-parado ao ano de

2012 e 24,8%, em relação a 2011. Em dezembro do ano passado, os contra-tos fechados chega-ram a 12,1 milhões.

O levantamento também mostra que 91,4% dos benefici-ários de planos mé-dicos e 97,5% dos planos unicamente

Mercado


Questões FinanceirasEm 2013, as empresas associadas à Fena-

Saúde registraram a receita de R$ 44,3 bi-lhões, enquanto as despesas totais como as de custos assistenciais, administrativos e de impostos chegaram a R$ 42,3 bilhões. O re-sultado operacional, obtido no ano passado, foi de R$ 1,9 bilhão.

As despesas exclusivamente assistenciais so-maram R$ 35,7 bilhões, um aumento de 16,1% em relação ao ano anterior, o que representou 84,3% dos custos das operadoras associadas em 2013. A sinistralidade no ano de 2013 entre as associadas à entidade foi de 80,5%.

Segundo a entidade, o aumento das despe-sas médicas acima dos índices gerais de pre-ços e do crescimento do PIB é um dos pontos que pode comprometer futuramente a susten-tabilidade do setor, caso não sejam adotadas medidas para a sua racionalização.

“Historicamente os custos assistenciais es-tão crescendo em um ritmo mais acelerado que o da inflação geral de preços ao consumi-dor. A série dos últimos dez anos aponta para um acúmulo de 133,7% nas despesas per ca-pita com saúde, enquanto a variação do IPCA foi de 61,1%,” explica Coriolano.

De acordo com a federação, a elevação é jus-tificada pelo crescimento dos preços, frequên-cias de utilização do benefício e incorporação de novas tecnologias, como medicamentos e materiais mais caros, além da inclusão de exames sofisticados ao rol de procedimentos fixados pela ANS.

As associadas encerraram 2013 alcançando R$ 12,1 bilhões em provisões técnicas, o que representa 50% de todo o mercado de Saúde Suplementar, R$ 24,2 bi. Esses valores são re-servas financeiras garantidoras, constituídas ao longo dos anos e devem ser mantidas, obrigato-riamente, pelas operadoras de planos e seguros de saúde para garantir o custeio assistencial dos beneficiários do setor de saúde privada.

odontológicos possuem contratos novos. O boletim apontou que em dezembro de 2013, o percentual de brasileiros com mais de 80 anos cobertos por planos ou seguros de saúde é de 32,4%. Em 2003, essa taxa era de 25,2%.

A faixa etária com maior participação re-lativa é a de 30 a 39 anos, com 33,7% de beneficiários, mas também destacam-se as de 50 a 59, 60 a 69 e 70 a 79 anos, que registraram taxas de coberturas de 28,2%; 26,2% e 26,3%, respectivamente. De acor-do com a FenaSaúde, o estudo sobre faixa etária dos beneficiários foi produzido com base nos dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

Segundo o Presidente da FenaSaúde, Marcio Coriolano, um dos motivos para a expansão no número de beneficiários é a crescente participação de empresas que oferecem o benefício aos seus funcioná-rios. “O crescimento da economia brasilei-ra, o empreendedorismo e a terceirização de atividades de grandes empresas esta-tais e de complexos industriais privados contribuem para o estímulo do mercado de pequenos e médios estabelecimentos, expandindo a cultura do benefício para a cadeia de fornecedores”, disse. H


PONTO FINAL

UNovo relatório da OMS comprova oaumento da expectativa de vida no mundo

Um estudo realizado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) reforça ainda mais a nossa realidade: o aumento da expectativa de vida das pessoas. A pesquisa intitulada “Health Statistics 2014” traz comparativos entre mulheres e homens e traça um perfil de diversos países.

Segundo as médias globais, a mulher que nasceu em 2012 pode viver até os 73 anos, e o homem até 68 anos. Esta média é seis anos superior em relação a aqueles que nasceram na década de 90.

O relatório também identificou que em paí-ses de baixa renda estão os maiores progres-sos, com um aumento médio da expectativa de vida de nove anos de 1990 a 2012. Tais países são Libéria, com aumento de 20 anos (a partir de 42 anos, em 1990, a 62 anos, em 2012), se-guido de Etiópia (de 45 a 64 anos), Maldivas (58 a 77 anos), Camboja (54 a 72 anos), Timor-Les-te (50 a 66 anos) e no Ruanda (48 a 65 anos).

Contudo, ainda há uma grande discrepân-cia entre nações ricas e pobres. A expectati-va dos homens que vivem em países de alta renda chega a 76 anos, sendo 16 anos a mais que um cidadão que vive em um país de bai-xa renda (60 anos). Quanto às mulheres, a di-ferença chega a 19 anos, com 82 anos para aquelas que vivem em países de alta renda e 63 anos para os de baixa renda.

Conforme também indica o relatório, está havendo uma grande mudança nas causas e idades de morte. Na África, por exemplo, a maioria da causa de mortes está relacionada

O prolongar da vida

às doenças infec-ciosas e condições relacionadas. Já em 47 países de alta ren-da, as doenças não transmissíveis e le-sões são as principais causas de morte.

A obesidade tam-bém aparece como destaque na pesqui-sa. Cerca de 44 mi-lhões das crianças com idade inferior a cinco anos esta-vam com sobrepeso ou obesos em 2012. Além disso, as três primeiras causas de morte prematura são as doenças coro-nárias, as infecções respiratórias do trato inferior e o acidente vascular cerebral.

Uma das consequ-ências do aumento da expectativa de vida, o envelheci-mento da população, já é sentido em nosso País. Segundo o Ob-servatório da Anahp deste ano, a média

de idade dos pacien-tes internados nos hospitais da asso-ciação passou de 37 anos em 2008 para 43 anos em 2013.

Ainda de acordo com o Observatório, os efeitos do enve-lhecimento da po-pulação podem ser notados com o au-mento da cobertura de planos de saúde nas faixas etárias mais avançadas, che-gando a 32% para a população com 80 anos ou mais.

Os reflexos do en-velhecimento po-pulacional, como o aumento da média de permanência hos-pitalar dos pacientes, as múltiplas comor-bidades e o cresci-mento da taxa de pacientes residentes já é realidade. Bas-ta saber se esta-mos preparadas para atender a esta nova demanda. H

EXPEDIENTE

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HCMEventos 2014

evento: Fime Educational ConferenceLocal: Miami Beach - FlóridaData: 08/08/2014

evento: Fórum Saúde DigitalLocal: WTC Events Center - SPData: 11/08/2014

evento: Feira+Fórum REABILITAÇÃOLocal: Palácio das Convenções do Anhembi - SPData: 13 a 15 de Agosto

evento: Health Cost SummitLocal: São PauloData: 19 e 20 de Agosto

evento: HospitalMedLocal: Centro de Convenções de Pernambuco - PEData: 25 a 28 de Agosto

evento: VI Congresso Brasileiro para o Desenvolvimento do Edifício Hospitalar - CBDEHLocal: Centro de Eventos ACM - FlorianópolisData: 27 a 29 de Agosto

evento: 8º Encontro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos - EnifarmedLocal: Centro de Convenções Rebouças - SPData: 8 e 9 de Setembro

evento: Hospital MinasLocal: Expominas - Belo HorizonteData: 16 a 18 de Setembro

evento: Himss Latin AmericaLocal: WTC - SPData: 18 a 19 de Setembro

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