Healthers Ed.06

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www.healthers.com.br c board Apaixonados pela Saúde HORA DE INVESTIR NA SAÚDE: Bancos de investimento olham otimistas para mercado de saúde brasileiro Ano 2 | Número 6 Jan/Fev de 2014 R$ 29,90 SAÚDE, INVESTIMENTOS E O QUE ESPERAR PARA O SEGMENTO NOS PRÓXIMOS ANOS • PG 16

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Brazilian publication specialized in the corporate healthcare market

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ccboardApaixonados pela Saúde

HORA DE INVESTIR NA SAÚDE: Bancos de investimento olham otimistas para mercado de saúde brasileiroAno 2 | Número 6Jan/Fev de 2014

R$ 29,90

Healthers - apaixonados pela saúde - N

úmero 6 - Janeiro/Fevereiro de 2014

SAÚDE , INVEST IMENTOS E O QUE ESPERAR PARA O SEGMENTO NOS PRÓX IMOS ANOS • PG 16

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A prestação de serviços surgiu como alternativa para somar valor aos produtos que já eram tratados no mercado como commodities, escolhidas pelo preço. A customização através da prestação de serviços garantiu às organizações prestadoras diferenciais que atraíram novas e melhores demandas. Porém, nos últimos anos, os serviços também foram “comoditizados” e o que antes era diferencial, tornou-se hoje uma obrigação. Dessa forma, passou-se a customizar pela experiência. Gerar situações únicas e agradáveis passou a influenciar consumidores e a criar tendências.Dentro das organizações do setor da saúde não é diferente e nós, da SAMPLEX, medimos constantemente o grau de autenticidade da experiência que você propõe. A evolução está no conhecimento. Com ele, nossas decisões vão além.

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A prestação de serviços surgiu como alternativa para somar valor aos produtos que já eram tratados no mercado como commodities, escolhidas pelo preço. A customização através da prestação de serviços garantiu às organizações prestadoras diferenciais que atraíram novas e melhores demandas. Porém, nos últimos anos, os serviços também foram “comoditizados” e o que antes era diferencial, tornou-se hoje uma obrigação. Dessa forma, passou-se a customizar pela experiência. Gerar situações únicas e agradáveis passou a influenciar consumidores e a criar tendências.Dentro das organizações do setor da saúde não é diferente e nós, da SAMPLEX, medimos constantemente o grau de autenticidade da experiência que você propõe. A evolução está no conhecimento. Com ele, nossas decisões vão além.

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NESTA EDIÇÃO

15 Gestão - Manuel Coelho

19 Pesquisa – Marcos Gallo

26 Finanças – Carlos Marsal

41 TI – David Oliveira

47 – Tecnologia Médica – Fabrício Avini

52 RH – Karla Lemes

58 Compras – Sérgio Lopes Bento

60 Hospitais Privados – Francisco Balestrin

66 – Insight – Alberto leite

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De olho no Brasil – Em entrevista exclusiva para a Healthers, Pete Money, head de healthcare da Deloitte, fala sobre o mercado brasileiro de saúde, crise global e a entrada de empresas estrangeiras no setor

GestãoEmpreendedorismo em saúde – Criatividade e empenho resultam em soluções inovadoras que beneficiam o paciente

FinançasPara não doer no bolso – Como a gestão de risco pode auxiliar instituições de saúde a prever e evitar problemas na área financeira

TIMobilidade. Aliada da saúde – Aplicativos vem auxiliando cada vez mais a gestão e o cotidiano da saúde em todos os segmentos

Saúde CorporativaGestão de Saúde Populacional – Gerenciar a saúde de colaboradores ou beneficiários de planos de saúde pode reduzir custos e aumentar a qualidade de vida

MarketingA arte de se comunicar na crise – Sua instituição está preparada para enfrentar uma crise e supera-la com auxílio do departamento de comunicação?

Recursos HumanosCuidando bem... de quem cuida – Auxiliar e desenvolver as equipes assistenciais é fundamental para garantir a qualidade do atendimento nas instituições de saúde

ComprasSuperando desafios – Quais são as barreiras encontradas para gerenciar materiais e medicamentos e como supera-las?

HealthersDevoção e comprometimento – Conheça a história de Marcos Sanches, coordenador clínico do Hospital Alvorada

RetratosCuidar – Simples atitudes fazem a diferença para uma medicina mais humana

OPINIÃO

EntrevistaProntos para investir – Curtis Lane, fundador da MTS Health Partners fala sobre investimentos no setor brasileiro de saúde, mercado considerado por ele promissor e propício para os novos negócios da empresa

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Todos nós já paramos para pensar quais são as motivações que nos levam a exercer nossas funções no trabalho ou realizar projetos pessoais. As razões, no entanto, variam de indivíduo para indivíduo.

Ao longo do primeiro ano de existência da Healthers, pudemos notar que, além da paixão pela saúde, executivos do setor, de forma altruísta, não mediram esforços para de-senvolver um setor mais democrático, moderno e acessível para toda a população. Porém, esta luta ainda está longe de terminar e felizmente o que não falta é o engajamento desses profissionais e suas equipes para que tenhamos o melhor modelo de assist6encia possível.

Em 2014, a Healthers renova seu compromisso de desenvolver conteúdo qualificado para a saúde nas áreas de gestão, finanças, marketing, recursos humanos, compras e ven-das por meio de suas publicações, impressa e online.

Este ano, além das seções já conhecidas por nossos leitores, apresentamos três novida-des editoriais: a primeira é uma seção dedicada totalmente à gestão de saúde populacio-nal, realizada em parceria com a Aliança para a Saúde Populacional (ASAP), cujo objeti-vo é mostrar como é possível fazer o gerenciamento da saúde dos colaboradores de uma organização, sendo ela de saúde ou não. A segunda novidade é a seção Healthers, que irá contar um pouco da história de alguns dos profissionais do corpo clínico das instituições de saúde e o que os motiva em suas carreiras.

Por fim, teremos também a seção Retratos, que irá mostrar, por meio de imagens, um pouco da realidade do setor de saúde Brasil afora pelas lentes do fotografo André Fraçois e a ONG ImageMagica.

Boa leitura!

Guilherme BatimarchiEDITOR

O que nos motiva?

EDITORIAL

FEVEREIRO DE 2014

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FEVEREIRO DE 2014

Publisher Alberto Leite | [email protected] Vice-Presidente Pedro de Assumpção Venturini | [email protected]

Editor Chefe Guilherme Batimarchi | [email protected]

Repórter Claudia Rocco | [email protected] Maristela Orlowski | [email protected] Louise Vieira | [email protected] Ilustração Rick Zafala | [email protected]

Diretora de Projetos Especiais Gabriela Marcondes | [email protected]

Arte Voopen | www.voopen.com.br

Fotografos Paula Vasone | [email protected] Danilo Ramos | [email protected]

Assistente Administrativa Juliana Gonçalves | [email protected] Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | [email protected]

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa Carlos Suslik

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunci-antes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7007Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou [email protected].

Distribuição Nacional: TreelogImpressão: IBEP

HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde. Rua Helena, 280 - Cj 107/108 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7007 www.healthers.com.br

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Prontos para investir

ENTREVISTA

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Fundada em 2000 nos EUA, a MTS Health Partners, empresa especializada em investimentos no mercado de saúde, sob o comando de seu criador, Curtis Lane, volta o olhar para o setor de saúde brasileiro, mercado que considera promissor e propício para os novos negócios da empresa. Com uma movimentação de cerca de US$20 bilhões nos últimos dez anos em 54 transações, o executivo da MTS conversou com a Healthers sobre mercado, investimentos e porque decidiu atuar nesse segmento. investirPor Guilherme [email protected]

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Healthers – O único segmento de mercado onde a MTS Health Part-ners atua é a saúde? Curtis Lane – Sim, atuamos 100% em saúde. Atualmente somos 40 profissionais, dedicados e temos feito investimentos so-mente em saúde.Healthers – Há alguma razão para atuar apenas neste segmen-to? Você foi médico no passado ou algo do tipo?Curtis Lane – Acho que sou um pouco hipocondríaco na verdade (conta brincan-do), esse é meu contato mais próximo com a medicina. Essa é uma boa pergunta. Eu tenho formação em finanças e sempre atuei na área de investimentos bancários. Quando tinha 26 anos, eu acho, e trabalha-va para um laboratório de análises clínicas eu disse: todos podem fazer negócios neste segmento, quer dizer, quando você é es-pecializado em uma área específica , você sabe mais sobre o que esta acontecendo no mercado, e pode achar oportunidades melhores de negócio. Saúde é um setor interessante, talvez por causa da minha hi-pocondria eu achei interessante, e também porque é uma área em constante mudança.

E devido a este perfil dinâmico, haverá sempre mais oportunidades para negó-cios. Como um investidor, eu identifiquei que a área era interessante, então eu criei a MTS Health Partner em 2000, o pri-meiro banco de investimentos em Wall Street baseado nessa categoria e na in-dústria de saúde. Healthers – Qual dos negócios da MTS é mais rentável, Investment Banking ou Private Equity?Curtis Lane – Calculamos que hoje temos gestão sobre um patrimônio de US$330 milhões. Quanto à rentabilidade, ela vem de ambos os lados, tanto da parte de investment banking, quando da de pri-vate equity. Healthers – Qual é a sua perspecti-va na saúde brasileira nas ativida-des de M&A? Curtis Lane – Temos confiança no futuro da economia brasileira e os re-centes tropeços na política econômica não nos assustam, pois nossa estratégia é de longo prazo. Acreditamos no po-tencial do mercado de saúde brasileiro e sabemos que ele resistirá as variáveis econômicas.

“Temos confiança no futuro da

economia brasileira e os recentes

tropeços na política econômica não

nos assustam, pois nossa estratégia

é de longo prazo”

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ENTREVISTA

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Healthers – Na sua visão, quais as principais diferenças entre o setor de saúde americano e brasileiro?Curtis Lane – A diferença do Bra-sil quanto aos Estados Unidos está no avanço em relação à responsabilidade individual, todos aqui, em relação ao mercado, estão agora comprando se-guros de saúde, e o custo do seguro está relacionado, de certa forma, com quão saudável você está ou não. Você tem di-ferentes marcas e diferentes qualidades desse produto – acho interessante isso – você tem incentivos econômicos para tomar conta de si mesmo. Nos EUA estamos indo na direção con-trária, onde todos são tratados iguais e os grupos de subscrição para seguros. Há grupos maiores, todos são tratados da mesma forma, todos se inscrevem da mesma forma, e o governo diz que nos inscrevemos como saudáveis e depois entramos no grupo dos doentes – e fun-ciona dessa forma. No Brasil, se você está doente o custo é um pouco mais alto, mas você ainda pode se tornar um beneficiá-rio de plano de saúde. Não é esse o caso nos EUA, e o motivo do sistema estar falhando é que as pessoas saudáveis não querem isso, elas não precisam, é uma economia básica. Se não estão doentes, não precisam de cuidados médicos.

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Healthers – Então, os saudáveis são cobrados a mais do que os doentes?Curtis Lane – Os doentes são cobrados como se estivessem saudáveis, há um grande grupo no seguro, todos estão juntos nele, saudáveis e doentes, todos são co-brados com o mesmo valor. A meta aqui é manter os sau-dáveis e retirar os doentes, mas o que acontece com o custo disso financiado pelo governo, se os saudáveis não subscre-verem. E é isso que está acontecendo. Todos estão agindo como se estivessem surpresos.Em Connecticut eles criaram um grupo, e você entra se você se adequa ao perfil, jovem, saudável, do sexo mascu-lino. Se você estiver doente eles não te deixam entrar, não lhe vendem o seguro saúde. Dessa forma, eles selecionam as inscrições. Há um caso, onde uma garota de 27 anos estava em um desses grupos pagando US$170 por mês. Eu disse para ela, “mas você não precisa comprá-lo, e você pode ter cobertura se ficar doente”. Expliquei pra ela que não há exclusões para doenças pré-existentes, se você ficar doente aí compre o seguro. No caso de um acidente de carro, tudo bem, vale a pena estar segurado se a alternativa for pagar

cinco mil, seis mil dólares; mas se você contrair alguma do-ença compre o seguro e esteja satisfeito. Então as primeiras pessoas que estão comprando o seguro agora tentam aturar os problemas dele. Ou seja, aqui, no Brasil, vocês possuem um sistema melhor.Healthers – A MTS estará mais focada nos forne-cedores de serviços médicos?Curtis Lane – Na verdade em qualquer segmento da in-dústria de saúde, mas a área na qual não atuaremos é no desenvolvimento de terapias. Então, coisas como novas dro-gas, novos equipamentos e novos procedimentos não são nosso foco, pois essa não é nossa especialidade. Achamos que é necessário ter muito conhecimento para fazer isso, no sentido de investimentos. Healthers – Vocês tem alguma experiência com mercados emergentes, além do Brasil.Curtis Lane – Estivemos algumas vezes na China que é muito longe e reguladora, mas o Brasil é o país que está mais próximo da evolução que buscamos ver. Há uma grande dificuldade em entender outros sistemas, como pa-drões e processos diferentes.w

“O Brasil é o país que está mais próximo

da evolução que buscamos ver”

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ENTREVISTA

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Sempre que uma Instituição passa por um processo de mudança, encarar esse momento como oportunidade ou perda, depende diretamente da forma como essa transição será condu-zida, e a maneira como nos comportamos diante da transformação, pode determinar se seremos bem sucedidos ou não. Cada vez mais me convenço que gerir a mudança como se fosse um grande projeto, utilizando uma abordagem planejada e estruturada, ajuda a superar os desafios gerados em qualquer organização, em hospitais isso não é diferente.

Quando optamos por um modelo de gestão de mudança, o ponto mais importante é avaliar a ca-pacidade da alta direção de adaptar o processo à cultura organizacional. Afinal, o objetivo é garantir que a Instituição compreenda a necessidade de se fazer algo diferente e assegure a capacidade dos colabo-radores de se adaptar e trabalhar no novo ambiente. A gestão de projetos permite que a transformação tenha uma estruturação adequada, permitindo o desencadeamento ordenado de atividades.

Por que optar pela Gestão de Projetos quando falamos de gestão de mudanças? Acredito que apesar da similaridade prática, elas diferem entre si em um ponto extremamente relevante: enquanto projetos têm um prazo finito, o processo de mudanças é contínuo e, portanto, pode ser difícil de identificar se está sendo bem sucedido.

Sendo assim, para auxiliar a implementação das mudanças com projetos é importante levarmos em consideração alguns elementos desde o início do processo. O primeiro passo é definir as etapas da mudança, com um planejamento apropriado, contendo objetivo, escopo e composição das equipes, etc. A grande armadilha a ser evitada nessa fase é postergar a definição de metas. Nenhum processo pode ser considerado efetivo se esse não permitir que se verifique o quanto se evoluiu.

Após efetuar o planejamento adequado, identifique quem são os líderes do processo de mudança, ou seja, aqueles colaboradores que têm o poder de influenciar os outros. Por isso, escute o que este grupo tem a dizer, principalmente, seus alertas, pois poderá ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Além disso, quando estamos em momentos de mudança, a coerência de comportamento é fundamental. De nada adianta desenvolver um plano completo, bem gerenciado e que envolve os verdadeiros líderes da organização se seus colaboradores não perceberem coerência nas atitudes da alta direção. Todo membro da alta direção é um espelho e suas atitudes revelam o quanto as mudanças lhes são de fato importantes. Nunca a velha máxima “Sorria, você está sendo filmado” foi tão verdadeira.

Ao longo da implementação da gestão de projeto, comunique, comunique e depois, comunique novamente. A comunicação permite incentivar a participação dos colaboradores da organização e ve-rificar seu compromisso com a mudança. No entanto, a comunicação não deve ser uma via de mão única. Estabeleça canais de duas vias que permitam aos colaboradores se manifestarem.

Por fim, percebemos que o cuidado em cada etapa pode fazer toda a diferença nos resultados e na obtenção da transformação desejada. Se o processo de mudança for meticulosamente acom-panhado, as chances de que seja bem sucedido aumentam, até efetivamente se tornarem a nova forma como “fazemos as coisas por aqui”.

Por que não gestão de projetos?

Manuel Pereira Coelho Filho, diretor da Beneficência

Portuguesa de São Paulo

Manuel Pereira Coelho Filho

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www.healthers.com.br

GESTÃO

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De olho no Brasil!Em entrevista exclusiva para a Healthers, Pete Money, head de healthcare da Deloitte, fala sobre o mercado brasileiro de saúde, a crise global e seus efeitos e a entrada de empresas estrangeiras no setor.

Healthers – O mercado global, principalmente na Europa, passa por uma séria crise econômica. Como isso afeta o segmento de saúde, os investimentos e o futuro?Money – Uma das coisas que aconteceram nos EUA quando a recessão chegou ao mercado foi que ela retardou o crescimento de despesas com saúde, porque muitas pessoas que estavam em uma fila para obter procedimentos os adiaram. Na verdade, a recessão é a causa do crescimento das assistências médicas que declinaram nos EUA e na Europa ao longo do tempo. Isso está agora reabastecendo um pouco o mercado. Então, é uma implicação importante da recessão e da crise econômica global. No entanto, por outro lado, do comercial, a saúde é uma das coisas que real-mente não declinam em uma recessão, pois todos precisam de assistência médica. A demanda por cuidados médicos é muito alta e os dados demográficos estão a favor da indústria; sendo assim, nós temos algumas implicações interessantes, mas eu não acho que as coisas se retardarão a longo prazo.Healthers – O envelhecimento populacional afetará diretamente o mer-cado de saúde ou o atual modelo de negócio das assistências médicas?Pete Money – Sim, ele afetará, pois as pessoas envelhecem. Muitas condições as quais estamos submetidos hoje nos levarão a obter doenças crônicas, com trata-mentos cada vez mais complexos. Então, não estamos falando apenas em tomar uma pílula, e sim sobre a necessidade de uma combinação de prevenção, progra-mas de bem-estar, mudanças no estilo de vida e tudo mais. É um pacote de cuida-dos muito complexo e caro; então, nós precisamos encontrar diferentes modos de colocar todos esses serviços juntos. Nós tratamos algumas daquelas condições crônicas que nos farão mal em um futu-ro próximo e isso é provavelmente uma das maiores implicações do envelhecimen-to, e outra coisa que eu achei interessante é que a população que está envelhecendo possui uma influência sobre toda a economia. O envelhecimento é um fato que afeta toda a população ao redor do globo. A boa notícia é que nós estamos vivendo mais, mas a má notícia é que nós estamos desenvolvendo todo tipo de doenças crônicas como pressão alta, doenças cardio-vasculares, obesidade e diabetes, e todos esses males são muito difíceis de controlar,

Por Guilherme [email protected]

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assim como o câncer, o qual necessita de cuidados mais complexos e caros.Healthers – Diante desse cenário instável economi-camente, quais dificuldades podemos esperar nos próximos anos no mercado de saúde brasileiro? Pete Money – Eu não sou especialista no mercado de saúde brasileiro; então, a maioria dos comentários será feita apenas a partir de minhas observações.Existem duas coisas interessantes acontecendo. Uma delas é que há muitas pessoas indo ao sistema privado de saú-de nesse momento porque o crescimento econômico tem sido bom aqui, o que é uma coisa ótima. Então, a maior questão é a respeito do acesso ao mercado e como conse-guir seus tratamentos. O segundo ponto é um fenômeno que venho reconhe-cendo em diversos países do mundo que é a criação de um modelo híbrido, similar ao encontrado no Brasil: as parcerias público-privadas (PPPs).Existem muitas experiências desse tipo ocorrendo aqui; então, o Brasil está seguindo um dos modelos de gestão que são aplicados no mundo todo. Outro aspecto que eu gostaria de destacar também é a importação dos médicos, enfermeiros e outros profissio-nais da saúde. Isso também é importante, e considero uma grande mudança cultural, pois aqui há uma economia promissora, que pode atrair esses profissionais. O número de médicos e enfermeiros é um grande pro-blema em qualquer lugar do mundo. Há uma defasagem de médicos e de enfermeiros, especialmente médicos de primeira linha, não especialistas – todos pensam que são especialistas, mas os médicos de primeira linha realmente trabalham com pacientes e os ajudam a prevenir coisas, e há uma necessidade por isso. Ainda sobre os médicos, mas na parte de educação, outra coi-

sa que vamos começar a ver é um maior treinamento para diferentes tipos de profissionais médicos. Eu não sei se eles es-tão fazendo muito isso aqui (realmente é algo que eu não sei dizer), mas você pode treinar pessoas para fazer vários proce-dimentos de rotina e elas não têm de estar treinando médicos e enfermeiros, mas com um pouquinho de treinamento, você pode instruir qualquer um para entender como tirar sangue, fazer testes básicos de pressão, coisas como essas. Isso é algo que pode ser trabalhado em experiência.Healthers – Sobre o mercado corporativo de saú-de, testemunhamos grandes aquisições na área de saúde suplementar, principalmente por em-presas americanas. Como essa movimentação afeta esse mercado e a saúde privada no Brasil?Pete Money – Há um grande interesse no mercado brasileiro; então, as empresas lá fora estão olhando para o Brasil e dizendo: “Esse é um mercado muito atrativo”. Eu acho que isso vai começar a mudar as coisas no mercado, pois começamos a obter diferentes níveis de competição, estao aparecendo novos jogadores, você tem diferentes pontos de vista sobre como essas coisas são feitas. Enfim, com a entrada de mais empresas no setor a competição fica mais saudável. Eu acho que essa movimentação é também parte de uma tendência da globalização ao redor do mercado de saúde, e isso começou a criar uma competição nacional, mas há muitos jogadores agora que estão começando a ser globais em termos de como eles pensam a respeito da saúde. Os “jogadores” americanos, extremamente focados, tam-bém estão tentando olhar para o mercado fora dos EUA. Eu acho que há uma tendência em direção à globalização. Esse é um exemplo de que pessoas lá fora, empresas lá fora, estão achando o Brasil atrativo e eu acho que muitas aquisições ainda ocorrerão no setor.

Há um grande interesse no mercado

brasileiro; então, as empresas lá fora

estão olhando para o Brasil e dizendo:

“Esse é um mercado muito atrativo”

ENTREVISTA

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Vivemos em plena era da informação e é espantosamente comum vermos pessoas e organizações naufragando em um oceano de informação irrelevante, quando não equivocada. E de tal cenário não escapam os profissionais de saúde, os quais parecem crer que conhecem profundamente a realidade onde vivem e, portanto, já sabem tudo o que os pacientes necessitam. Ledo engano...

É básico que um serviço de saúde precisa estabelecer uma relação de fidelidade com o paciente, onde um hospital procure garantir a maior taxa de retorno em um quadro de satisfação com o serviço e o paciente busque o pleno atendimento de suas necessidades e expectativas. Porém, será que seus pa-cientes e familiares percebem esse empenho? Reconhecem e divulgam os constantes esforços e avanços que são feitos para melhor atendê-los?

A pesquisa de satisfação em saúde aponta aspectos do atendimento que tendem a deixar o paciente insatisfeito e evidencia os acertos existentes, permitindo ao hospital corrigir, redimensionar, realinhar posturas e conceitos e potencializar ações. O serviço ao paciente é a prestação antes, durante e depois que ele é realizado. Seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar pacientes ou prospectos, fidelizar pacientes atuais na busca de atingir sua satisfação total através do melhor entendi-mento das suas necessidades e expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.

Um erro comum é achar que a satisfação deve ser coletada apenas em determinada data – uma vez por ano, por exemplo. Os indivíduos estão a todo momento sendo estimulados a raciocinar pelas diversas interações com instituições e outros indivíduos. Nada mais coerente estipular o tempo mé-dio de interação indivíduo/instituição, associado à satisfação. Assim, é fundamental a avaliação da validade de sua pesquisa, dado que as condições de interação não sofreram interferências de outras situações não previstas e de nenhum outro motivo que o acaso tenha influenciado a linha lógica de pensamentos dos indivíduos.

Ao se conhecer e analisar a satisfação e as ações geradas por ela, cria-se pacientes fiéis. Uma forma de controlar o nível de satisfação dos pacientes é manter uma central de relacionamento sempre operan-te e atuante. Um cálculo estatístico pode ser feito em relação à elevação e à diminuição das reclamações dos pacientes baseados no universo de consumidores da empresa. Se um atributo está sendo muito acionado como um ponto fraco da empresa, é um indicador de que o nível da variável está decaindo e que a pesquisa de imagem e de satisfação está perdendo sua força no poder de interpretar a realidade da empresa. Pacientes fiéis valem ouro; portanto, devem ser sempre lembrados sem o intuito de lhes oferecer comércio, em datas comemorativas como aniversário e festas de final de ano.

Um paciente satisfeito repassa para sua unidade familiar os conceitos de sua felicidade. Essas pessoas ligadas ao paciente poderão sentir necessidade de virem um dia a fazer parte do rol de pacientes cativos da empresa, pois a satisfação gerada criou pelo menos um elo mental de ligação positiva com os parentes do paciente. Já a satisfação dos empregados é refletida em seu bom humor dentro de casa, no tratamento com os filhos e familiares; no sentimento de unidade; nas expectativas para o futuro; na formação de valores e planos futuros. E não esqueçam que um empregado infeliz ou insatisfeito pode gerar de cinco a 10 consumidores tristes ou solidários dispostos a retransmitir informações negativas de uma empresa para ajudar seu ente querido quando necessário.

Marcos Gallo é diretor da Samplex.

Marcos Gallo*

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PESQUISA

Conhecimento que gera resultado

H06_Artigo_PESQ_Marcos Gallo-V2.indd 19 26/02/14 22:54

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GESTÃO

20 FEVEREIRO DE 2014

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Os desafios de empreender no setor

de saúde

Por Louise Vieiraredaçã[email protected]

Criatividade e empenho resultam em soluções

inovadoras que beneficiam o paciente

Um mercado do tamanho do setor de saúde ofe-rece muitas oportunidades de crescimento em em-preendedorismo. Novas tecnologias para medicina preventiva, gestão de informações em hospitais ou até mesmo a alegria como remédio. Experiências de mé-dicos e empresários mostram que a criatividade não tem limite quando a intenção é inovar e iniciativas no setor podem mudar processos, trazer benefícios para o paciente e virar negócio.

O caminho no empreendedorismo para o CEO da Medicinia, Daniel Branco, foi a criação de um site de perguntas e respostas que democratizasse o acesso da população a informações de qualidade sobre saúde. “Eu percebi que existia muito conteúdo de saúde na internet, mas não produzido por médicos, de forma confiável”, conta. O primeiro projeto foi implementa-do quando Branco ainda era estudante de medicina na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. A ideia foi tão bem-sucedida que o site recebeu um prêmio e acabou sendo vendido a uma associação médica.

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GESTÃO

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A segunda versão do serviço “pergun-te ao médico sem pagar nada” teve início em 2011 e o Medicinia já computa sete mil questões respondidas por médicos, volunta-riamente. “Hoje, esse serviço é nosso braço social e o negócio cresceu, pois passamos a gerir o fluxo de informações dentro de hospi-tais”, explica o executivo.

O foco deste serviço mais recente é oti-mizar o fluxo de alta hospitalar, facilitando a comunicação entre todos os envolvidos no processo por meio de sistema de notificação e troca de mensagens multicanal. “Dessa forma, contribuímos para uma maior rota-tividade dos leitos hospitalares e, consequen-temente, um maior número de pacientes atendidos”, explica Branco. O executivo acrescenta que nos hospitais em que estão implantando o piloto do serviço, se o Medi-cinia aumentar a rotatividade de leitos em apenas 1%, o retorno para a instituição pas-sará de R$100 mil por mês.

O uso da tecnologia como ferramenta de apoio na gestão de sinistro é a base do projeto da Sinais Vitais, empresa que uniu a tecnologia móvel à medicina preventiva. O aplicativo instalado no celular monitora o paciente com diabete e possui funções como registro de glicemia, lembretes sobre local de aplicação da insulina, botão do pânico, envio de informações para o médico, entre outras. “Nosso departamento de tecnologia está em fase final de desenvolvimento de produtos também para as áreas de cardiolo-gia, obesidade e DPOC (doença pulmonar obstrutiva crônica)”, adianta o executivo da Sinais Vitais, David Basbaum.

A operação foi iniciada com um grupo especifico de médicos, vinculados às redes de assistência dos parceiros da empresa. A tecnologia mHealth da Sinais Vitais ainda é comercializada apenas no formato B2B, mas a empresa lança no segundo semestre uma

“Um dos grandes erros que as pessoas

cometem é tentar forçar um interesse em

si mesmos. Você não escolhe suas paixões,

suas paixões escolhem você”

Jeff Bezos, da Amazon

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plataforma web com foco de venda para o paciente. “Os mé-dicos que já estão operando o sistema demonstram alto nível de satisfação e aderência ao processo”, comemora Basbaum.

Por sua experiência no mercado de saúde suplemen-tar, o executivo da Sinais Vitais tinha a vontade de reali-zar algo que pudesse promover impacto sobre o sinistro na assistência. “O universo da tecnologia e o acelerado processo de desenvolvimento da área de TI na saúde fo-ram os pontos que me levaram ao desenvolvimento dessa

solução”, diz. O desafio está em conviver com modelos de gestão que utilizam ferramentas micro regulatórias de-satualizadas, com baixo impacto sobre o sinistro e focados na contenção de custo e acesso. “A tecnologia é o caminho mais curto para se inverter a lógica do sistema, permitindo uma atuação primeiramente em assistência, com foco no custo, mas com uma mudança na forma de abordagem com o usuário final, trazendo-o para o processo e não mais encarando-o como um gerador de custos”.

Doutores da Alegria – Quando os Doutores da Alegria começaram a atividade no Brasil, ficou decidido que o trabalho deveria ser realizado por pessoas cujo ofício fosse o teatro, o circo, ou seja, artistas profissionais

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GESTÃO

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Basbaum ressalta que os pacientes monito-rados são mais participativos em seus tratamen-tos, o que contribui para a melhora da doença e reduz a necessidade de internações desnecessá-rias, visitas e cuidados urgentes. Dados da Sinais Vitais indicam que visitas ao médico podem ter uma redução de até 30% e o custo do paciente pode ter uma redução de até 70% nas hospitali-zações com o uso do aplicativo.

Sorrir faz bem à saúdeE já dizia o ditado que “rir é sempre o me-

lhor remédio”. E o grupo Doutores da Alegria transformou a “besteirologia” em profissão. A organização da sociedade civil sem fins lucra-tivos atua junto a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde. “A essência do trabalho é a utilização da paródia do palhaço que brinca de ser médico no hospital, tendo como referência a alegria e o lado saudável das crianças e colaborando para a transforma-ção do ambiente em que se inserem”, explica o ator e fundador da Doutores da Alegria, Wellington Nogueira.

Ele conheceu, no final dos anos 1980, a Clown Care Unit, criada por Michael Chris-tensen, diretor do Big Apple Circus, de Nova York. Ao voltar para o Brasil, Nogueira deci-diu implantar um programa semelhante. De lá para cá, já são quase um milhão de visitas re-alizadas, com unidades em funcionamento em São Paulo, Rio de Janeiro e Recife. A Doutores da Alegria conta com 40 palhaços profissionais - não voluntários - em seu elenco. “No entanto, não há qualquer custo para os hospitais em que atuamos. O trabalho é mantido por patrocina-dores, sócios-mantenedores, doadores e apoia-dores”, explica Nogueira.

Quando os Doutores da Alegria começa-ram a atividade no Brasil, ficou decidido que o trabalho deveria ser realizado por pessoas cujo ofício fosse o teatro, o circo, ou seja, artistas pro-fissionais. “O constante desenvolvimento do ar-tista é a sua subsistência e também a garantia de

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um trabalho cuidadoso, e de qualidade artística, seja para o teatro, o circo, a rua ou o hospital. A qualidade artística num palco ou num quarto de hospital deve ser a mesma”, desta-ca Nogueira. O trabalho nos Doutores da Alegria exige do artista disponibilidade mínima de dezoito horas semanais para as visitas sistemáticas aos hospitais e o desenvolvimen-to do seu repertório artístico. É um compromisso por um período de um ano que pode se renovar no ano seguinte, dependendo dos compromissos profissionais do artista e de sua adequação ao planejamento da organização.

Apesar de não ser possível medir a alegria, a organiza-ção realiza pesquisas que comprovam os efeitos positivos de uma visita dos “besteirologistas” ao hospital. O grupo tem certificação de utilidade pública nas esferas federal, estadu-al e municipal. Recebeu o Prêmio Criança da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança, foi incluído três vezes na lista das 100 melhores práticas globais da divisão Habitat da Organização das Nações Unidas e recebeu o Prêmio Cul-tura e Saúde, concedido em junho de 2009 pelo Programa Cultura Viva, iniciativa conjunta dos Ministérios da Cultura e Saúde. Recentemente recebeu a certificação de entidade de assistência social do CNAS.

Um sonho de estudante, um exemplo a admirar ou uma demanda percebida pela experiência de anos de traba-lho. O mote e a receita do sucesso podem ser variados e úni-cos, mas em comum está a vontade de fazer a diferença por um setor que oferece sim muitas oportunidades, mas tam-bém necessita de soluções inovadoras e pessoas que acredi-tem que vale a pena investir. “Um dos grandes erros que as pessoas cometem é tentar forçar um interesse em si mesmos. Você não escolhe suas paixões, suas paixões escolhem você”, disse o fundador e presidente da Amazon, Jeff Bezos.

“O universo da

tecnologia e o

acelerado processo de

desenvolvimento da área

de TI na saúde foram os

pontos que me levaram

ao desenvolvimento

dessa solução” – David

Basbaum da Sinais Vitais Daniel Branco - Contribuímos para uma maior rota- tividade dos leitos hospitalares e, consequen- temente, um maior número de pacientes atendidos

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Carlos Marsal

Por se tratar de um conceito subjetivo e por estar ligado à percepção de cada indivíduo, traduzir qualidade não é tarefa das mais fáceis. Segundo Hansen e Mowen (2001), um produto ou serviço de qualidade é aquele que satisfaz ou excede as expecta-tivas dos clientes. Por outro lado, deve aumentar a lucratividade da empresa por meio do aumento da demanda ou da redução dos custos.

É sabido que melhorar a qualidade, reduzir custos e buscar maior produtivida-de são desafios que fazem parte da agenda de qualquer empresa, e nas instituições hospitalares não é diferente: praticamente todas têm planos traçados na busca dessas melhorias de resultado.

Porém, esses desafios nem sempre caminham juntos... Neste artigo quero abordar as possibilidades de potencialização da gestão da qualidade por meio de um sistema de custos voltado também para esse fim. Nesse sentido, promover o alinhamento entre os programas de gerenciamento da qualidade e de custos passa a ser fundamental para a geração de valor.

A implementação de programas e processos de melhoria contínua e a estrutura-ção de sistemas eficazes de gestão sempre estiveram na agenda das instituições de saú-de. De alguns anos para cá alguns aspectos aumentaram o debate sobre esses temas.

O novo patamar de exigência do consumidor, a mudança da percepção dos clien-tes em relação ao fator qualidade, as fortes e tradicionais barreiras culturais de nosso setor, os conflitos entre os agentes produtivos, além da busca por acreditações interna-cionais têm gerado a intensificação dos debates e a mobilização das instituições com o objetivo de se aprimorarem a cada dia.

Esses fatores combinados possibilitaram o direcionamento das instituições para o que chamo de iniciativas para identificação dos “custos efetivos da qualidade”. Assim, a partir da apuração dos custos, os programas passaram a contar com importantes aliados: a iden-tificação dos recursos gastos com a qualidade e os recursos gastos com a não qualidade.

Nas instituições de saúde é clássica a desconexão entre as políticas e processos as-sistenciais e administrativos em boa parte das instituições. Essa desconexão, somada à limitada visão estratégica, gera falta de apoio no desenvolvimento de sistemas de gestão e controle. Conforme já abordei, em nosso setor, as iniciativas de desenvolvimento de pro-gramas de qualidade assistencial raramente se alinham aos sistemas de gestão de custos.

Carlos Marsal é superintendente de

controladoria e finanças do Hospital Sírio-Libanês

A importância da mensuração dos custos da qualidade

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É evidente que historicamente essa distância tem sido reduzida por meio da implantação de modelos integrados de gestão. Esses modelos favorecem o desenvolvimento de competên-cias, como, por exemplo, a orientação estratégica e a visão de negócios. O resultado imediato é um melhor alinhamento entre essas duas instâncias de gestão e controle.

A pouca conexão entre qualidade x custos gera subjetividade nas discussões e abordagens sobre o tema. Assim, é oportuno que as organizações desenvolvam e implantem sistemas de mensuração dos custos da qualidade. Esses custos podem ser representados pelo montante de recursos gastos pela implementação de programas de qualidade e também os gastos gerados pela ocorrência de falhas ou desperdícios no decorrer dos processos.

Com certeza a implementação dessa ferramenta possibilitaria um melhor gerencia-mento dos programas de qualidade da instituição, favorecendo a mensuração das ações, a priorização de projetos de melhoria e também a sensibilização da instituição para in-vestimentos e melhorias de processos, visando a combater eventos adversos ou inconfor-midades de alta relevância.

Os custos da qualidade estão divididos em custos de controles (prevenção e avaliação) e custos de falhas (internas e externas). Um bom sistema de controle deve demonstrar de forma clara os custos dentro dessas segmentações. Isso assegura a possibilidade de mensurar sua eficácia e organizar a implantação de programas de qualidade.

Será fácil identificar que, à medida que as instituições apliquem recursos em custos de controle, os custos de falhas tenderão a diminuir. Obviamente, com o aprimoramento dos sistemas de avaliação, o foco passa a ser direcionado para a implementação de medidas e iniciativas de avaliação e prevenção.

Atualmente existem muitas metodologias à disposição; contudo, sempre serão fundamen-tais a qualificação e a mobilização dos gestores para o atingimento dos objetivos. Elevar esse tema a um patamar estratégico ajudará nesse direcionamento e contribuirá para a mobiliza-ção da instituição nesse sentido.

É evidente que iniciativas e programas de qualidade geram impactos financeiros im-portantes nas organizações. Contudo, o retorno será sempre relevante a médio e longo prazos. A adaptação e o desenvolvimento de processos e sistemas de custos para apoiar os programas de qualidade são iniciativas importantes que devem ser priorizadas pelas insti-tuições e gestores de saúde.

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FINANÇAS

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Para não doer NO BOLSO

Como a gestão de risco pode auxiliar instituições de saúde a prever e evitar problemas na área financeira.

Por Cláudia Roccoredaçã[email protected]

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uando o assunto em pauta é o setor financei-ro, a maioria dos donos, presidentes e direto-res de instituições de saúde demonstra a mes-

ma preocupação e cautela. Qual é a melhor maneira de prever e evitar problemas e estresses nessa área, uma das mais importantes e vitais para as organizações?

Com o desenvolvimento e aprimoramento dos mer-cados e a intensa onda de globalização vivida nas últi-mas décadas, viu-se uma onda de desastres financeiros ao redor de todo o mundo, a qual apontou para uma necessidade de aperfeiçoamento da gestão dos recursos.

A gestão de riscos financeiros, bem como as práticas e os procedimentos que visam a otimizar a quantidade de riscos ligados aos interesses financeiros de uma empresa ganham destaque como ações fun-damentais para evitar grandes problemas e encontrar boas soluções nos resultados de grandes, médias e também pequenas organizações.

Rafael Felipe Schiozer, coordenador e professor do Instituto de Finanças da Fundação Getúlio Var-gas, explica que a gestão de riscos na área financeira se baseia na identificação dos riscos e das ferramentas que podem ser utilizadas para sair de uma situação de estresse financeiro. “Identificar os riscos antecipa-damente e pensar em instrumentos para reverter es-sas situações – pois para a maioria dos riscos há uma medida para contornar – são os dois principais pon-tos, pois montar um plano de ações para situações de estresse financeiro, quando não está se passando por elas, é o grande segredo para conseguir superar uma possível crise”, afirma.

Em 2010, a Unimed Vitória criou uma área es-pecial para identificar e gerenciar riscos ligados ao seu negócio. De acordo com Marcus Vinícius Tanu-re, diretor administrativo-financeiro da instituição, a Assessoria de Gestão de Riscos, Auditoria Interna e Negócios – AGRAI foi criada com o apoio da Pri-cewaterhouseCoopers e mapeou cerca de 650 riscos.

“Atualizamos a matriz, identificando novos ris-cos que podem impedir o alcance de nossos objetivos e aperfeiçoando a gestão dos riscos à medida que o negócio cresce e evolui. Periodicamente também é realizada uma auditoria de controle com foco nos ris-cos de maior impacto e probabilidade, avaliando se o

NO BOLSO

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FINANÇAS

“No Brasil há a cultura do

‘jeitinho’ que, pelo lado positivo,

nos deu habilidade para superar as

situações mais adversas”

Marcus Vinícius Tanure, da Unimed Vitória

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controle praticado vem mitigando o risco em questão. Também é reunido periodicamente o Comitê Diretivo de Riscos, comunicando os principais eventos de riscos e suas variáveis”, conta Tanure.

O executivo da Unimed Vitória aponta também os resultados positivos obtidos desde a implantação do AGRAI. “Desenvolvemos um indicador que busca me-dir a capacidade dos controles internos na mitigação dos riscos. É como se fosse uma nota de zero a dez, que hoje está em 6,1, um crescimento de 11,5% desde a implan-tação, e estamos 6% acima da nossa meta que se eleva a cada mês. Nosso objetivo é tornar as operações da Uni-med Vitória cada vez mais imune a riscos.”

Para o coordenador da FGV, a gestão de riscos no setor financeiro é de extrema importância para todas as empresas, inclusive as instituições de saúde, e diz que os médicos podem desempenhar a função de gestor. “Quem está passando por uma situação de estresse fi-nanceiro – dificuldades de pagar seus compromissos ou dívidas propriamente ditas – dificilmente consegue pen-sar em ações de benefícios em longo prazo como uma

boa opção de investimentos para melhorar o negócio e isso pode culminar na piora da qualidade dos serviços, do ambiente de trabalho e na perda de bons funcioná-rios. É uma escalada para baixo”, define.

“Em minha opinião, médicos são os profissionais indicados para ficar à frente da gestão de risco financei-ro em um hospital. Há cursos de Finanças para esse se-tor e, como eles compreendem o conceito, conhecem a operação, são especialistas no negócio e, se forem bem treinados e capacitados, executarão com excelência”, aponta Schiozer.

Apesar de ainda não ser um conceito muito utiliza-do nos hospitais brasileiros, Rafael Schiozer e Marcus Tanure concordam que a tendência é que a gestão de riscos financeira passe a ser cada vez mais adotada nas instituições de saúde nos próximos anos. “Grandes, mé-dias e pequenas empresas têm percebido a necessidade de uma boa gestão de riscos no setor financeiro. Nota--se que cada vez mais a alta direção está comprometida com o assunto; CEOs recebem relatórios periódicos do setor financeiro e acompanham de perto tudo o que está

acontecendo, pois perceberam que, sem uma boa gestão de risco, empresas enormes quase quebraram. Por isso, acre-dito que é uma tendência para todos os níveis e setores empresariais adotar a gestão de risco para o setor financeiro”, pontua o coordenador do Instituto de Finanças da FGV.

“As empresas querem crescer de forma sustentável no mercado. No Brasil há a cultura do ‘jeitinho’ que, pelo lado positivo, nos deu habilidade para superar as situações mais adversas, mas nos fez preferir o caminho mais curto, o que nos expõe a riscos e posteriores consequências. Por isso, acredito que a gestão de riscos para o Brasil é o caminho certo e sem volta, criando áreas especializadas para tratarem o tema nas organizações. Para tanto, é necessário desenvolver processos de auditoria interna que assegurem resultados”, afirma Marcus Tanure.

Para ele é fundamental que toda organização tenha um leque de opções estratégicas, mas não é possível fazer uma escolha adequada sem conhecer os riscos ligados a essas opções. “O ideal é tratá-los pela gestão de riscos para garantia do alcance dos objetivos”, finaliza.

“Quem está passando por uma situação de estresse

financeiro, dificilmente consegue pensar em ações de

benefícios em longo prazo como uma boa opção de

investimentos para melhorar o negócio, e isso pode

culminar na piora da qualidade dos serviços, do ambiente

de trabalho e na perda de bons funcionários. É uma

escalada para baixo - Rafael Felipe Schiozer

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Dispositivos móveis a favor da saúdeExistem mais de cinco mil aplicativos no mercado de healthcare, que vão desde simples controle de vacinas até sistemas de gestão hospitalar

Por Maristela [email protected]

istockphoto.com

TI EM SAÚDE

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A inovação tecnológica tem transformado o modo como as pes-soas interagem com o mundo. O mesmo pode se dizer da

indústria de cuidados de saúde, que vem reavaliando e adaptando a prestação de serviços, sob uma diferente ótica: a mobilidade. E não é para menos. Cada vez mais populares, os aplicativos móveis nesse segmento devem gerar cerca de 142 milhões de downloads em todo o mundo em 2016, segundo a empresa Juniper Research, que avalia o mercado de softwares para celulares.

Fato é que aplicativos estão cada vez mais presentes no dia a dia de médicos e profissionais de saúde. De acordo com En-rico de Vetori, sócio da área de Life Science e Healthcare da Deloitte, é possível encontrar mais de cinco mil aplicativos para o setor de healthcare, que vão desde simples controle de vaci-nas, checagem de medicamentos à beira do leito, até aliados nas tarefas diárias dos médicos, como diagnósticos e tratamentos. Há também sistemas de gestão hospitalar, facilmente acessados por celular ou iPad, o que gera mobilidade e disponibilidade de informações a poucos cliques.

“A evolução não para por aí. A tendência é a utilização de dispositivos wearable, para uso pessoal, que podem monitorar os sinais de pacientes, permitindo aos médicos oferecer trata-mentos personalizados”, diz o especialista. Segundo ele, o ame-ricano Eric Dishman, gerente-geral do grupo de Ciências da Saúde e Vida da Intel, defende a ideia de tratamentos domésti-cos, de forma independente, e do uso de equipamentos de uso pessoal que possam monitorar a saúde dos pacientes a partir de uma base de dados.

Assim, seria possível coletar dados sobre a saúde do pacien-te e compartilhar com o médico, possibilitando um tratamento realizado em casa, com custos e riscos de infecção reduzidos, utilizando o hospital em casos extremos. “Em alguns anos, os tratamentos de saúde poderão acontecer em casa. Se usarmos a tecnologia para personalizar o tratamento dos pacientes, a cura também será mais rápida e efetiva”.

SAÚDE PESSOALDesenvolvimento eficaz de aplicações móveis é um desafio

para a área de tecnologia. Há campo fértil de atuação para em-presas que desenvolvem aplicativos com foco nas aspirações do

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Divulgação

cliente, que permitem aos usuários armazenarem, resgatarem facil-mente informações em seu smar-tphone e as compartilharem com pessoas de sua confiança (médicos, cônjuges e familiares); ou ainda que monitorem doenças crônicas e avisam alterações não usuais. O indivíduo é o centro da saúde.

É a linha seguida pela startup Vitalbox, que, em parceria com a Progress Software Corporation, oferece uma plataforma on-line de monitoramento de saúde pessoal que gera uma avaliação persona-lizada de riscos chamada Saudô-metro. A ferramenta, que pode ser acessada pela página na internet ou móbile, calcula a chance de de-senvolvimento de quadros crônicos e propõe ações para redução de ris-cos. Em um ano de funcionamen-to, o aplicativo atingiu mais de 16 mil usuários, o que gerou mais de oito milhões de análises diferentes. A meta é atingir 500 mil usuários ainda no primeiro semestre.

Para garantir um sistema de ge-renciamento de regras e protocolos robusto e dinâmico, que proporcio-nasse um rápido desenvolvimento inicial e com um eficaz ciclo de

Carlos Bassi – Desenvolvimento eficaz de aplicações móveis é um desafio para a área de tecnologia

TI EM SAÚDE

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“A tendência é a utilização de

dispositivos wearable, para uso pessoal,

que podem monitorar os sinais de

pacientes, permitindo aos médicos

oferecer tratamentos personalizados”

Enrico de Vetori, da Deloitte

manutenção, a empresa adotou o Progress Corticon, ferramenta de gerenciamento de regras de negócio que agiliza a tomada de decisões (Business Rule Management System – BRMS), com redução do ciclo de desenvolvimento e manutenção em 90%. “Nossa plataforma é sólida e tem tecnolo-gia para operar um grande volume de da-dos, mesmo que ele se multiplique rapida-mente”, afirma Carlos Bassi, cofundador da Vitalbox.

A agilidade é fundamental ao tratar de saúde e outros sistemas de gestão crítica, já que é comum o lançamento de novos estu-dos, protocolos e regulamentações. “O sis-tema da Progress Corticon, 100% cloud, responde rapidamente às exigências e mu-danças de mercado e sai na frente da con-corrência de forma mais competitiva. Seu ciclo de desenvolvimento e manutenção é 25 vezes mais rápido que outras opções do mercado, pois possuímos uma patente tecnológica exclusiva que nos permite essa vantagem”, ressalta Mozart Marin, diretor de Canais e Parceiros da Progress.

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GESTÃO NA TELAOutra linha tecnológica em saúde que

vem se reinventando como um todo e pro-curando maneiras de se tornar mais eficiente e sustentável é a gestão hospitalar. Em meio a um mercado de investimentos crescentes em TI, incluindo os sistemas HIS e EMR, a Philips Healthcare vem apostando na solução Tasy de gestão. A última sacada foi disponi-bilizar o aplicativo para todos os modelos de tablets iOS, que foi escolhido como platafor-ma inicial devido à reconhecida usabilidade e aproveitamento da interface Apple.

O Tasy para iPad funciona 100% on--line e utiliza o sistema SSL (Secure Sockets Layer) – padrão global em tecnologia de segurança que cria um canal criptografa-do entre um servidor web e um navegador, para garantir que todos os dados transmiti-dos sejam sigilosos e seguros. Além disso, o Tasy para iPad está apto a efetuar a leitura de código de barras e QRCode, utilizando a própria câmera do dispositivo.

Solange Plebani, diretora de Clinical In-formatics da Philips Healthcare para América Latina, ressalta que o Tasy para iPad permite acesso 24 horas por meio de conexão com in-ternet. “Trata-se de um importante lançamen-to para a área médica no Brasil, pois permite aos profissionais da saúde acesso às informa-ções do paciente em qualquer lugar, dentro ou fora da instituição, a qualquer momento, com maior colaboração interdisciplinar e maior resposta aos eventos dos pacientes”, diz.

CASE NOVOO Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de

São Paulo, é a primeira instituição de saúde a implantar o sistema Tasy para iPads. O

hospital já utiliza o sistema Philips Tasy para PC e, a par-tir de agora, passa também a usar a versão para iPad. A nova versão permitirá mais mobilidade aos profissionais no acompanhamento da evolução clínica dos pacientes. Além de otimizar o acesso, a nova opção da ferramen-ta permite ganhos importantes para a instituição, como consulta de dados em tempo real à beira do leito.

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TI EM SAÚDE

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CASE ANTIGOO Hospital Vicente de Paulo, no Rio de Janeiro, iniciou a implantação do sistema Philips Tasy

em suas operações financeiras e de atendimento em 2010. Desde então, o Hospital começou a apre-sentar ganhos na lucratividade e precisão informacional. No encerramento do exercício de 2010, o Vicente de Paulo tinha um déficit médio de R$ 1 milhão, entre recebimentos e despesas opera-cionais. Após a implantação dos módulos Tasy, a instituição passou a ter mais controle dos eventos gerados em cada uma das áreas.

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ASAP

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Gestão de Saúde Populacional (GSP):incentivo e envolvimento na responsabilidade pessoal

SEGUNDO O INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE), um brasileiro nascido no ano de 2012 já tem esperança de viver até os 74,6 anos e, em 2030, essa expectativa deve chegar a 78,33 anos. Ou seja, estamos ganhando cerca de três anos a cada 10, graças à evolução das tecnologias médicas e do acesso maior da população às informações sobre cuidados com a saúde.O aumento na expectativa de vida é uma boa notícia para a maioria dos brasileiros, mas também exige preparação e mudanças de comportamento para enfrentar os desafios inerentes a uma população mais idosa, seja no âmbito econômico, da saúde, coletivo e individual.Essa nova esperança, por outro lado, traz consigo as doenças crônicas.

Um terço da população já sofre de pelo menos uma dessas doenças, entre casos de diabetes, hipertensão, reumatismo, doença pulmonar ou dislipidemia. E, de acordo com o Ministério da Saúde, esses males respondem por 70% dos gastos com saúde no Brasil, motivados pelo estresse da vida moderna, pelo sedentarismo e por maus hábitos alimentares cultivados ao longo dos anos.A complexidade do cenário da saúde suplementar no Brasil, as mudanças demográficas e epidemiológicas e o envelhecimento populacional apresentam um conjunto de situações que exige a disseminação organizada e ética de conhecimentos, o compartilhamento de boas práticas e o engajamento das organizações empresariais, inclusive das operadoras de planos de saúde.

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ASAP

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Os gastos com assistência à “saúde” correspondem ao segundo maior gasto das empresas. Atualmente, dos mais de 47 milhões de usuários de planos privados de saúde suplementar, cerca de 30 milhões (63%) são atendidos por planos coleti-vos empresariais, oferecidos aos empregados como parte do pacote de benefícios.

Nesse contexto, o desenvolvimento de ações de Gestão de Saúde Populacio-nal (GSP) torna-se uma ferramenta estratégica para viabilizar o envelhecimento ativo da população e a sustentabilidade econômica do setor, pois se trata de uma linha condutora que auxilia na análise do impacto das determinantes de saúde e no conhecimento do risco de uma população, visando a definir ações através das melhores práticas e medir resultados com base em indicadores.

A Aliança para a Saúde Populacional – ASAP é uma entidade sem fins econômi-cos. Foi lançada em setembro de 2012 por um grupo de grandes empregadores, com o objetivo de disseminar conhecimentos, compartilhar boas práticas e engajar empresas, prestadores de serviços e operadoras de planos de saúde ao redor da causa da GSP, que é o foco de sua atuação.

É fundamental que se promova uma grande aliança em busca de soluções integradas, com uma visão ampla da saúde da população, gerando informação, conhecimento, resultado e evolução.

Para isso, a ASAP incentiva o envolvimento e a responsabilidade pessoal de todos os públicos participantes, encorajando a melhoria no cuidado com a saúde e no compartilhamento de informações. É seu papel estimular as iniciativas que são projetadas para ajudar os indivíduos saudáveis a permanecerem saudáveis e os portadores de doenças crônicas a participarem de programas que contribuam para uma gerência eficiente das suas condições, promovendo seu constante bem-estar.

Diante desse cenário e do consequente aumento nos custos da assistência à saúde, a ASAP tem promovido atividades de estímulo à saúde nas corporações privadas, através da divulgação e da elaboração de conteúdo técnico para o de-senvolvimento de ações de Gestão de Saúde Populacional (GSP).

SEGUNDO O

INSTITUTO

BRASILEIRO DE

GEOGRAFIA E

ESTATÍSTICA (IBGE),

um brasileiro

nascido no ano

de 2012 já tem

esperança de viver

até os 74,6 anos

e, em 2030, essa

expectativa deve

chegar a 78,33 anos.

Ou seja, estamos

ganhando cerca de

três anos a cada 10,

graças à evolução

das tecnologias

médicas e do acesso

maior da população

às informações

sobre cuidados com

a saúde.

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O título deste artigo poderia sugerir que você deva focar em investimentos ditados por grandes empresas de pesquisas, aquelas que dizem “as 10 tecnologias mais promissoras para 2014” ou, ainda, “qual o foco do CIO (Chief Information Officer) para o ano seguinte”.

Bom, mas não foi isso que o título sugeriu. Ele diz que, se seus resultados não vão bem, é preciso fazer algo diferente e não mais o mesmo. Portanto, passe a enxergar novos horizontes – não que isso seja fácil, já que sempre há barreiras de pensamen-tos conservadores, mas é preciso. Esqueça os modismos de mercado, foque-se em sua competência central, ofereça uma tecnologia mais óbvia e não aquela que lhe custará uma fortuna e que você utilizará apenas 10% dela.

Também é interessante observar que há muitos rumores de um futuro incerto. E as perguntas são: “O que fazer com eles? Como lidar com a situação?”. A resposta para tais questões é bem simples: só há incerteza naquilo que você não pretende fazer; então, faça imediatamente, inclusive aquilo que sempre te causou tremor. Afinal de contas, é somente arriscando que se alcança um resultado de excelência.

Pense também no modelo logístico hospitalar – o qual, na grande maioria dos hospitais, ainda possui um processo da década de 1980 ou anterior. Naquela época, o modelo logístico era visto como diferencial competitivo, mesmo com alguns entraves (forma de resolver os altos estoques, o grande volume de compras e a distribuição em massa nos lotes de medicações). Hoje pode se considerar que houve um salto. Agora as tecnologias existentes permitem reduzir drasticamente os estoques, como o caso da VMI (Vendor Managed Inventory), em que o vendedor passa a gerenciar seus estoques, tem acesso às informações de venda e assume as decisões de reabastecimento. Também há o Crossdocking, onde a mercadoria é redirecionada sem necessidade de armaze-nagem. Mas isso ainda está bem distante das instituições de saúde, pois partimos da premissa de uma integração de toda a cadeia: fornecedores certificados, homologados, empenhados e comprometidos com entregas dentro dos prazos. Hoje vivemos em um mundo de cotações no qual quem leva tem o menor preço.

Alguns grupos também passaram a comprar de forma centralizada, buscando diminuição de seus estoques. Com isso, o que fizeram foi apenas consolidar o setor de Supply Chain, o qual, na área da saúde, chamamos de “suprimentos” ou simplesmente de “compras”.

As poucas instituições de saúde que avançaram e aprenderam com o varejo estão na frente usando seus resultados, ou, ainda, “savings” para novas aquisições ou ex-pansões. Siga seus exemplos.

Se não estiver alcançando os resultados, mude a tecnologia!

David Oliveira é gerente de TI do Sepaco

e presidente da ABCIS

David Oliveira

Acompanhe este eoutros conteúdos em

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TI EM SAÚDE

41FEVEREIRO DE 2014

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MARKETING

42 FEVEREIRO DE 2014

A arte de

ELEMENTOS-CHAVE EM TEM

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E CRISE:

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UNDA

MEN

TAL.

Quando se fala em crise, todo

cuidado é pouco, seja para as

organizações e para as pessoas

que passam por ela ou até mesmo

para os profissionais que gerenciam

a comunicação em situações onde

problema é a palavra-chave. A Healthers

entrevistou João José Forni, jornalista,

consultor, especialista em Comunicação

Empresarial e autor do livro “Gestão de Crises

e Comunicação”. Forni fala sobre o suporte da

comunicação em momentos de crise, os elementos-

chave que devem ser levados em consideração quando

uma crise se instala, assim como as peculiaridades das

instituições de saúde diante das ameaças.

se comunicarna crise

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43FEVEREIRO DE 2014

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A arte de STA

KEHO

LDERS: COM

QUEM A EM

PRESA PRECISA CONVERSAR SOBRE A CRISE – CLIENTES, FUNCIONÁRIOS, ACIONISTAS, M

ÍDIA, REDES SOCIAIS.TIM

ING

: CRISE NÃO COMBINA COM

LENTIDÃO

E BUROCRACIA; ENTRE 15 E 20 MINUTOS PARA

UMA PRIM

EIRA RESPOSTA É O QUE PREGAM AS

ÚLTIMAS PUBLICAÇÕES.

se comunicarna crise

QUAL O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO GEREN-CIAMENTO DE CRISE DE UMA EMPRESA?

Embora a comunicação não seja a única e definitiva solução para uma crise corporativa, não há dúvida de

que é um pilar importante no suporte da empresa nesse momento. Ela exerce papel importante para equilibrar

a percepção da crise, ao administrar o discurso sobre o fato negativo, assim como tem o poder de mitigar

o dano causado pela crise. São os especialistas em Comunicação que ajudam a equipe de crise a explicar o fato aos stakeholders que serão impactados pela notícia. Também é a Comunicação que tenta conter ou corrigir

os problemas que ocorrem com as versões publicadas sobre o problema. O foco é administrar as mensagens e criar uma versão para circular nas mídias tradicional e

on-line de maneira clara, rápida e transparente, sempre preservando a imagem da organização e levando em

conta o compromisso com a verdade.Há uma fórmula de gerenciamento de crise que pode

ser usada para todos os tipos de corporações?A princípio, não existe uma receita de bolo para aplicar

nas crises corporativas. Cada organização tem suas peculiaridades e enfrenta crises variadas. Mas existem

princípios, os quais chamo de elementos-chave da crise, que são comuns a qualquer organização.

O que não pode faltar na hora da crise? Liderança. Esse é o primeiro requisito. Definir quem vai comandar

a questão e controlar a crise e não ficar em um jogo de empurra. Depois, eleger um porta-voz, alguém

preparado, experiente, indicado para represen-tar a organização e falar em nome dela em

qualquer fórum. Ele precisa dominar o tema e ter credibilidade e respeito dos

públicos interno e externo, pois pode definir o sucesso ou o

fracasso em uma estraté-gia de gerenciamen-

to de crise.

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MARKETING

44 FEVEREIRO DE 2014

Terceiro: construir a mensagem da organi-zação para explicar a crise (não mais que

três ou quatro). Ela terá coerência? Poderá ser rebatida pela mídia ou por outros seg-mentos? A mensagem reflete realmente o que aconteceu ou é apenas para dourar a pílula e fugir do escrutínio público? Outro

passo é saber com quem vou conversar sobre a crise. Quem são os stakeholders? Se eu não falar corretamente com todos,

aqueles que foram esquecidos podem agravar a crise.

Outra variável fundamental é o “timing” para se pronunciar. Crise não combina com lentidão e burocracia. A mensagem precisa ser rápida, logo após a ocorrência da crise, e sustentável, com base na verdade. Tudo

deve estar sob a ótica de um “Plano de Crises” que, aliás, também contempla ações

operacionais. E detalhe: nada resolve se a empresa se enrolou na solução do problema

que gerou a crise; não há comunicação que funcione nesse momento. Ela não é

panaceia para resolver a crise – é parte da solução.

QUAL É O “TIMING” RECOMENDADO PARA UMA RESPOSTA?

As últimas publicações de gestão de crises pregam que o “timing” de resposta não pode passar de 15 a 20 minutos após a

ocorrência da crise. Com a versão que seja possível dar. Depois, paulatinamente se

atualizam as informações à medida que os fatos se desenvolvam.

“Erros humanos são responsáveis

por cerca de 80% das crises

dentro das organizações.”

xxx – QuaEcti aliqui tet dessi omnis porio tetur reptae. Nam a coressunt aut is soluptature vendi ommolum aut audictessin non percius ciisquo imus, sum ut dia sedigendita volectatiam dunt molupta temodio. Officit que pro eum fuga. Ut am aute rem fuga

NO CASO DE INSTITUIÇÕES DE SAÚDE E HOSPITAIS, O QUE DIFERE OU É PRECISO LEVAR EM CONTA?

As instituições de saúde fazem parte daqueles segmentos com grandes ameaças de crise, as quais podem se transformar em crises graves se não forem monitoradas e administradas com profissionalismo. Elas

não podem esquecer que lidam com o produto mais caro do ser huma-no: a vida. É o bem mais precioso que existe. Não são as instalações, o caixa, os equipamentos. Por isso, gestores, operadores, funcionários e

demais envolvidos não podem errar. Vale ressaltar que erros humanos

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45FEVEREIRO DE 2014

“Erros humanos são responsáveis

por cerca de 80% das crises

dentro das organizações.”

são responsáveis por cerca de 80% das cri-ses dentro das organizações. Erros de todo

tipo, que vão da fraude e do despreparo até a falta de treinamento. Portanto, é preciso

ter planos de crise, fazer treinamentos, simulações, auditorias de vulnerabilidades

que possam apontar possíveis ameaças. Essas ações podem minimizar a ocorrência

de crises.

O SENHOR ACHA QUE OS HOSPITAIS ESTÃO PREPARADOS E ESTRUTURADOS PARA LIDAR COM CRISES?

No Brasil não estão, em sua maior parte. Vemos com muito oti-mismo alguns grandes estabelecimentos fazendo treinamentos de

gerenciamento de riscos, e esse é o primeiro passo, realmente, para evitar crises. Mas ainda vejo os hospitais como um setor com grande

potencial de ocorrência de crises. E não estou falando somente de hospitais públicos, mas também dos privados.

Muitas vezes eles se preparam para crises emergentes, do ponto de

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MARKETING

46 FEVEREIRO DE 2014

vista operacional; sabem como resolver casos mais graves que dizem respeito ao próprio negócio, que é a saúde. Porém, pecam em outros,

como segurança, permitindo invasões, sequestros, fraudes, crimes, desvios na área financeira, sonegação de impostos, discriminação na

hora do atendimento, descuido nos períodos de férias. Em resumo, mau atendimento, o qual acabará redundando em crise.

E erram também em outro componente: o da comunicação. Não têm pessoas preparadas para dar respostas rápidas, claras e verossímeis

quando um fato negativo acontece. O hospital não tem obrigação de ser especialista em Comunicação, mas, na hora de uma crise, ele deve-

rá se expor. Não tem como fugir. E será no pior momento.O hospital deve ter porta-vozes, médicos, diretores, administradores,

assessores de Comunicação preparados para enfrentar a mídia e equipe preparada para gerenciar a crise, inclusive nas redes sociais. Embora

alguns estabelecimentos acreditem estar preparados, é bom lembrar que as crises graves não avisam quando acontecerão e, muitas vezes, têm um

perfil que nunca foi pensado. São essas crises as mais deletérias.HÁ ALGUM CASE QUE EXEMPLIFIQUE ISSO?

Sim, há um case que conto no meu livro “Gestão de Crises e Comuni-cação”, publicado no segundo semestre de 2014 pela Editora Atlas. Nos

Estados Unidos, há alguns anos, um hospital de Boston se preparou para crises de vários tipos. Fez treinamento, levantou vulnerabilidades internas e realizou cursos de prevenção. Logo em seguida, houve um acidente grave

com um trem da empresa Amtrak, com centenas de feridos. Os aciden-tados foram transportados para o hospital e não havia estrutura suficiente

para todos, o que levou à instalação improvisada de atendimento na frente do hospital, enquanto mais pacientes chegavam.

Isso foi um prato cheio para a mídia, a qual acabou cobrindo intensamente a precariedade do atendimento na frente do prédio do

hospital e deu menos ênfase ao acidente de trem e suas causas. Ou seja, o hospital tinha pensado em tudo, menos que um acidente grave

é notícia e poderia acontecer. E virar notícia dessa forma foi muito ruim para a imagem da instituição.

“As crises graves não avisam quando

acontecerão e, muitas vezes, têm um

perfil que nunca foi pensado.”

E O QUE NÃO FAZER QUANDO UMA CRISE SE INSTALAR?Mentir, tentar enganar o público para minimizar a crise ou fugir das respon-sabilidades. A empresa deve assumir a crise, se realmente é de sua competência. Nunca apontar o dedo para outros e “terceirizar” o problema – isso é uma das piores coisas que as organizações fa-zem nas crises. Tentar induzir a mídia de que não teve culpa também é um erro; a mídia deve concluir isso pela explicação que a empresa der. Preocupar-se com os custos, antes de dar o conforto às pessoas atingidas. E colocar o advogado para dar explicações na mídia – quando ele toma a frente da comunicação, no entendi-mento da opinião pública, é porque a empresa não tem como se explicar e já se prepara para ações na Justiça.POR QUE AS ORGANIZAÇÕES ERRAM, ADMINISTRAM MAL OU SE ATRAPALHAM NAS CRISES?Porque as empresas e os governos sempre acham que não terão crises ou que estão preparados para enfrentá-las. Aí reside a maioria dos erros. Talvez eu pudesse encerrar com a frase de James Donnelly, vice-presidente sênior de gerenciamento de crises da Ketchum: “Empresas que tipicamente lidam bem com as crises, dessas você nunca ouve falar”. É isso que as organizações deveriam perseguir.

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Em outubro de 2014, tive a oportunidade de participar de uma missão de saúde no Dis-ney Institute abordando o tema “Excelência em Serviços”. Certamente foi uma experiência inusitada para um profissional de TI, pois provavelmente participaria de um evento técnico – e não de um para aprender a encantar um cliente.

Quando pensamos dessa forma – digamos, disruptiva –, podemos aplicar várias soluções a problemas muito bem estudados e sistematizados. É o caso das quatro prioridades da Dis-ney, em que segurança é um item inegociável. Em um hospital, esse item também deve ser prioritário e o uso da tecnologia nesse ponto é fundamental.

O que mais impressionou, mais que a visita ao Nicholson Center – hospital que é referência em tecnologia, onde o robô Da Vinci parecia um item de série –, foi o quanto detal-hado é o estudo do comportamento do cliente, chamado de clientologia, e mais impressionan-te ainda foi pensar em como não pensamos nisso para a área de saúde – talvez a pacientologia.

Não é preciso medir quantos passos de distância deve ter uma lixeira da outra, pois as pessoas não estão em um parque; pelo contrário, passam por um momento fragilizado onde a percepção de qualidade é muito diferente. Nesse ponto, a tecnologia também pode ajudar. Muito se fala em RFID utilizado nas pulseiras dos pacientes como estudo de fluxo, automação e agilização de processos. Essa também foi uma novidade quando recebi minha MagicBand da Disney com essa tecnologia, a qual realmente agilizou muito e melhorou min-ha experiência. E na saúde é mais importante ainda, pois esperar horas na fila da Mountain Space é muito diferente do que ser acolhido em um hospital. Podemos somar a questão da segurança a essa tecnologia, principalmente no quesito “paciente certo”.

Será que podemos imaginar mais alguma maneira de a tecnologia ajudar na “paciento-logia”, ou seja, na experiência do paciente e dos familiares? Exatamente nesse ponto há um imenso campo de desenvolvimento através da sistematização, da agilidade e da efetividade nos processos. Como exemplo, em uma visita ao Nemours Children’s Hospital, havia uma solução simples onde os familiares recebiam um sinalizador para serem avisados sobre o fim da cirurgia ou de algum evento, parecido com o que muitos restaurantes entregam na espera por vagas... E, mais uma vez, pensei: “Como não fizemos isso antes???”. É tão simples!

Pois é, simplicidade é o último grau de sofisticação, segundo Da Vinci (e não é aquele robô), e devemos pensar de forma simples para darmos ordem a essa complexidade que é inerente ao ambiente hospitalar. Para isso, antes de pensarmos em cloud ou big data, temos de entender a saúde e ajudar a pensá-la de uma forma diferente, tornando a excelência em serviços divertida como um parque da Disney.

TI em Saúde

Fabrício Avini é diretor da Salux Informatização em Saúde

Fabricio Avini

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47FEVEREIRO DE 2014

TECNOLOGIA MÉDICA

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FEVEREIRO DE 201448

RH

CUIDANDO BEM...

Cartão de visitas

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49FEVEREIRO DE 2014

Engajar as equipes assistenciais e promover o rela-cionamento entre os colaboradores de uma instituição de saúde podem não ser tarefas fáceis, mas são fundamen-tais para a promoção de uma assistência de qualidade e retenção dos profissionais. Afinal, o quadro assistencial é o maior contingente da instituição de saúde e precisa ser visto como o cartão de visitas.

A área de Recursos Humanos possui um papel funda-mental no alcance desse objetivo e no clima da instituição, pois dela advém a política que balizará as relações entre os colaboradores e as perspectivas de crescimento de cada um. Se em qualquer empresa os Recursos Humanos são críticos para o sucesso da organização, o que dizer então de uma instituição prestadora de serviços assistenciais, onde pessoas cuidam de pessoas?

Sua posição dentro do modelo gerencial da organização pode ser vista, em uma visão mais atual, no nível estratégico da organização. Cristina Ramos Rodrigues, consultora da Planisa, destaca que: “Essa gestão moderna, onde o departa-mento de RH faz parte da gestão estratégica, ainda é pouco praticada pela maioria dos nossos hospitais”.

“O planejamento estratégico também está entre as ini-ciativas mais importantes de uma instituição de saúde para desenvolver e engajar suas equipes”, indica Marcos Boulos, su-perintendente de Saúde da Universidade de São Paulo (USP). “Eu incorporaria os colaboradores na discussão para ouvir sugestões e incentivaria a participação ativa nos projetos institu-cionais, relacionando os diferentes departamentos do hospital.”

Walmir Cedotti, psicanalista clínico do Icesp – Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (FMUSP), destaca que,

CUIDANDO BEM...

Cuidar bem das equipes de atendimento pode ser fundamental para garantir a qualidade assistencial nas instituições de saúde

Por Louise Vieiraredaçã[email protected]

CUIDAQUEMDE

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RH

FEVEREIRO DE 201450

diversas”, alerta Cristina. A consultora explica que formar uma equipe com balizamento de atitudes, ações e conhecimento exige um plane-jamento estrutural que impactará no resultado.

Boulos acrescenta que a assistência, para ser de qualidade, precisa ser suportada por ações administrativas adequadas, com acolhimento humano e uma estrutura física que permita ao assistido se sentir confortável e, fundamental-mente, preparar o assistente para estar disponível a ajudar de maneira carinhosa. “Se o profissio-nal tiver uma boa estrutura e apoio, entenderá mais facilmente que a pessoa que o procura está passando por momentos difíceis e que frequente-mente está emocionalmente instável.”

Divulgação

antes de escolher caminhos e metodologias que possam levar ao maior engajamento de equipes de saúde, recomenda-se avaliar como essas iniciativas se alinhariam aos desafios de ordem estratégica da institui-ção, a sua missão, visão e valores institucionais, aliadas às necessidades dos colaboradores.

Cristina lembra, porém, que as ações de engajamento começam no processo de recrutamento e seleção, o qual deve ser o mais transparen-te possível, tanto no que diz respeito às políticas da instituição, quanto às possibilidades de crescimento profissional. “Acredito ser também muito importante o processo de integração, o qual fornece as informações neces-sárias ao ingresso do novo colaborador nas práticas adotadas, devendo ser entendida como um investimento e não como um custo adicional”, diz.

RELACIONAMENTO ENTRE A EQUIPEEstimular as equipes a exercerem as atividades como um “

time”, o qual possui um objetivo comum, também é fundamental para a qualidade assistencial e a motivação. “Parece uma tarefa fá-cil, mas não é, pois as instituições de saúde são formadas por diversas categorias profissionais, com cargas horárias distintas e formações

Os processos de qualidade e de acreditação também favore-cem o entrosamento, pois o resultado só será obtido se houver um ganho em massa, ou seja, todos os setores qualificados, o que exige um trabalho em equipe, todos em prol do mesmo objetivo. “Acre-dito que, quando há uma estrutura organizacional definida, com políticas transparentes e de conhecimento de todos, fica mais fácil obter a adesão e o comprometimento”, ressalta Cristina.

“Os indicadores que evidenciam o valor das iniciativas de humanização das relações nas instituições de saúde, porém, ainda estão sendo construídos, pouco a pouco, pois a régua que mede as respostas subjetivas dessas mesmas iniciativas são mais intuitivas do que fórmulas cartesianas de medição”, aler-ta Cedotti. “As perspectivas são animadoras quando podemos perceber as mudanças que emergem nas instituições que cui-dam de quem cuida.”

Marcos Boulos - O planejamento estratégico também está entre as iniciativas mais importantes de uma instituição de saúde para desenvolver e engajar suas equipes”, indica

“Antes de escolher caminhos e metodologias que possam levar

ao maior engajamento de equipes de saúde, recomenda-se

avaliar como essas iniciativas se alinhariam aos desafios de

ordem estratégica da instituição, a sua missão, visão e valores”

Walmir Cedotti, do Icesp

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FEVEREIRO DE 2014 51

INVESTIMENTO EM EDUCAÇÃO PERMANENTE GERA GANHOS INDIRETOSAs instituições de saúde muitas vezes possuem ou desejam um

setor de educação permanente. “Esse é um novo conceito, forte e de-safiante para pensar nas relações entre a educação e o trabalho em saúde”, explica Cristina Rodrigues. Aqui, coloca-se em questão a re-levância do ensino e as articulações da formação com a mudança no conhecimento e no exercício profissional, trazendo junto dos saberes técnicos e científicos as dimensões éticas da vida, do trabalho, do ho-mem, da saúde, da educação e das relações.

Boulos ressalta que a educação permanente pode ser um recurso para reter talentos, desde que vise mais à formação do que à informa-ção por si só. Um exemplo citado de processo de formação continu-ada é do Instituto do Câncer de São Paulo – Icesp, o qual desde sua fundação mantém programas de educação continuada com reuniões esporádicas com todos os funcionários, em pequenos grupos, inclusive com familiares. “Os resultados notados são que, sucessivamente, essa tem sido a instituição de saúde com melhores índices de aprovação pela comunidade”, acrescenta Boulos.

Cristina acrescenta que o programa pode ser de treinamento anual, contemplando as necessidades das equipes e atualização sobre novas técnicas, ou participação em congressos externos e cursos na área de atuação. “Esses programas acabam gerando ganhos indiretos, mas que contribuem para o crescimento profissional e também visam a reter talentos por meio da fidelização da instituição”, diz.

Gerenciamento do estresseLongas jornadas de trabalho, problemas no dia a dia e envolvimen-

to com questões emocionais dos pacientes e suas famílias podem gerar uma sobrecarga emocional aos colaboradores de instituições de saúde. Apoio psicológico – individual ou em grupo – ajuda a melhorar a qua-lidade de vida e, dessa forma, o atendimento realizado. “A contribuição aos colaboradores, quando se cria espaços de escuta e construção de ges-tão participativa dos caminhos do fazer em saúde, aparece na qualidade da assistência e da produtividade humana, na motivação, na concentra-ção e na realização dos profissionais”, explica Cedotti.

Trabalhar a saúde psicológica do profissional, principalmente da-queles que lidam com a iminência da perda em alguns setores, como terapia intensiva, oncologia e transplantes, ajuda, portanto, a geren-ciar o estresse. A consultora Cristina, por sua vez, acrescenta que a área de cuidado em saúde precisa ser abraçada por pessoas que gos-tem de pessoas e que promovam a empatia com o paciente, sendo um canal que facilite o relacionamento.

Daliane e Daniele – O maior prejuízo em um planejamento mal elaborado é deixar de atender no momento certo.

Ações de integração interdisciplinar tam-bém elevam a autoestima do colaborador. “Qualquer iniciativa que valorize a pessoa é importante, como comemoração de datas fes-tivas e lembrança do dia do aniversário”, diz Cristina. “Tudo que é tratado com amor e po-sitividade gera bons resultados.”

Porém, para trabalhar a vertente emocio-nal será preciso atuar também nas lideranças que coordenam equipes. “Desde a maneira como se comunicam, interagem e dão feedback até a prática daquilo que professam ou esperam de seus liderados”, diz o psicanalista clínico do Icesp. “Liderar é gerar influência e fazer que pessoas se envolvam em metas e sonhos co-muns”, finaliza Cedotti.

Cristina Rodrigue - Aqui, coloca-se em questão a re- levância do ensino e as articulações da formação com a mudança no conhecimento e no exercício profissional, trazendo junto dos saberes técnicos e científicos e as dimensões éticas da vida

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52 FEVEREIRO DE 2014

A partir dessa edição, traremos uma coluna fixa sobre coaching, com o objetivo de desmitificar esse conceito e aproximá-lo de nossa realidade que é recente no Brasil, mas que tem transforma-do as organizações à mais de 15 anos nos EUA.Para começar a explicar sobre o processo de coaching, é necessário falar de maneira mais abran-gente e depois explorar cada uma de suas vertentesO processo de coaching é a maneira mais eficaz e rápida de se atingir um objetivo, uma vez que se potencializa tudo o que o profissional já tem de melhor em busca de um resultado eficaz.Todos tem a capacidade de chegar onde querem, desde que tenham claro o objetivo e que sejam capazes de traçar um plano para atingir o resultado. Despertar esse potencial que já existe em cada um e auxiliar o profissional a traçar e direcionar o plano é o papel do coach.Com o processo de coaching, é realizado um ajuste fino de habilidades já existentes para que o profissional seja capaz de montar um plano e ter total domínio de todos os processos que o levarão ao atingimento do resultado. Essa caminhada é auxiliada pelo coach.O coach contribui para que o profissional assuma responsabilidades pelos resultados, focado no desenvolvimento dos estados emocionais e de autoconfiança, desenvolvendo o despertar do seu poder interior. Com isso, o profissional amplia suas opções de decisão e abre a sua mente eliminando crenças e bloqueios. Vale ressaltar, que diferente do processo de terapia/psicologia, o processo de coaching é focado no estado atual do profissional e no processo que será feito para que ele possa atingir o objetivo desejado. Para quem é indicado Coaching?O coaching é indicado para todas as pessoas que:Tem um objetivo à atingir e gostariam que isso fosse feito no menor espaço de tempo possívelEstão em constante desenvolvimento : pessoal e profissionalTem interesse em potencializar o que já tem de melhorQualidade de tempoSentem-se perdidas e sem proposito na vidaGostariam de desenvolver autoconfiança, autoestima, segurança e constante automotivação para alcançar seus objetivos profissionaisGestão de pessoas e equipes de alta performanceO coaching é um processo com início, meio e fim, com objetivo claro e definido tanto para pesso-as quanto para empresas, pois não existe empresas que não sejam formadas por pessoas.Nas empresas, o retorno médio sobre o investimento em coaching chega a ser5,7 vezes o montante inicialmente investido. Um estudo nos EUA mostrou queexecutivos quer participaram de treinamentos gerenciais apresentaram umganho de 24% em sua produtividade, enquanto os que passaram pelo processode coaching viram seu desempenho aumentar em 88%. Os profissionais aindarelatam melhora nas relações interpessoais, nos relacionamentos comcolaboradores e no trabalho em equipe.O mundo precisa de coaching! E você com certeza, após ler o artigo, já parou pelo menos para pensar em uma ou duas situações que poderia utilizar essa técnica em sua empresa ou vida pessoal.

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GESTÃO

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Page 53: Healthers Ed.06

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COMPRAS

A importância de superar os desafios encontrados e garantir a boa gestão de materiais e medicamentos.

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Gestores dos departamentos de Compras e Suprimentos e Logística das instituições de saúde encontram desafios diários na realização de seu trabalho, pois apesar do alto custo – o segundo maior nas despesas hospitalares –, da imprevisibilidade e dos poucos recursos investi-dos, o abastecimento e a gestão de materiais e medicamentos são de fundamental importân-cia para o bom funcionamento de um hospital.

A gestão de materiais e de medicamentos requer que prazos de validade, armazena-mento, demanda, controles de entrada e sa-ída, logística e comercialização, entre outros aspectos, sejam levados em conta, sem deixar de lado a saúde financeira da instituição.

Segundo análise de Carlos Oyama, dire-tor de Suprimentos e Logística do Hospital Israelita Albert Einstein, a composição de receita dos hospitais privados mostra a de-pendência da margem de comercialização de materiais e de medicamentos, motivada pelo desequilíbrio na remuneração dos serviços prestados. “Por isso, é de fundamental impor-

tância sua consideração na negociação junto aos fornecedores. E não basta apenas com-prar bem, é necessário considerar o desempe-nho do estoque nos quesitos giro e cobertura de estoque, obsolescência e perdas.”

“Além disso, para atingir um bom resul-tado na gestão de estoque é necessário con-siderar todas as áreas de serviço, de tal forma a segmentar por ordem de criticidade e de volume. Mecanismos de inventário rotativo, perfil de consumo e estoque de segurança são utilizados para um bom planejamento”, completa Oyama.

Para Daliane Piccolo e Daniele Frias, res-ponsáveis pelo setor de compras da Dal Ben Home Care, a gestão de materiais em uma empresa que atende a diferentes patologias e complexidades se coloca como um grande de-safio. “Todo esse desafio nutre o elo que liga as equipes médica, de Farmácia, Nutrição e Enfermagem. As atribuições de um gestor nes-sa área são de fazer girar essas grandes rodas, todas ao mesmo tempo”, afirma Piccolo.

PLANEJAR Por Cláudia Roccoredaçã[email protected]

PARA PODER REMEDIAR

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COMPRAS

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“A gestão de estoque da Dal Ben Home Care é estrategicamente dimensionada, feita por ‘ponto de pedido’, método no qual o estoque mínimo é estipula-do de acordo com a demanda de dispensação. O res-suprimento é feito através de aquisição via plataforma eletrônica de compra em fornecedores qualificados por comissão competente. Todos os itens são cadas-trados em um Sistema de Gestão para Home Care e recebem um código de barras. O armazenamento é realizado em local adequado e climatizado. A dis-pensação ocorre mediante separação e conferência eletrônicas”, explica Daniele.

Já no Hospital Israelita Albert Einstein, o controle dos materiais e dos medicamentos é feito por um softwa-re administrativo-financeiro de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) que apoia outro software, o de gestão hospitalar (SGH – Sistema de Gestão Hospitalar).

“O módulo de Movimentação de Materiais garan-te a gestão adequada, possibilitando o cadastramento de todos os materiais, criando um banco completo de informações (família a que pertencem, códigos internos e cruzamento com os códigos dos fornecedores, equiva-lências, fornecedores homologados, históricos de volu-mes e preços, controles de aprovação, dados de estoque, sinalização de quebra de estoque etc.). A estrutura de distribuição de materiais e de medicamentos é com-posta de farmácias satélites automatizadas, farmácias convencionais, estoques intermediários, sistema de dose unitária e preparação de injetáveis, além de centros de distribuição. O nível de serviço é medido através do in-dicador de OTIF (On Time In Full), que significa a dis-ponibilidade no momento da solicitação, mas as metas são contratadas em função da criticidade do item e de sua disponibilidade”, explica Oyama.

Algumas instituições, como é o caso do Hospital do Câncer de Barretos – referência nacional no setor –, buscam novos métodos para superar as dificuldades encontradas no controle de insumos hospitalares e nos estoques de medicamentos.

O hospital no interior de São Paulo investiu cerca de R$ 600 mil para a implantação de um novo modelo de gestão, o projeto AGE, que tem como objetivo dar suporte para garantir a realização dos processos ope-racionais, buscando o controle dos estoques através da informatização – todo o controle é feito por um sistema de código de barras – e promovendo melhor organiza-ção e integração – todos os sistemas do hospital traba-lham de forma integrada.

As OPMEs (Órteses, Próteses e Materiais Espe-ciais) também são alguns dos desafios encontrados pelos departamentos de Suprimentos e Logística, por serem produtos caros e geralmente não constarem nos almo-xarifados das instituições. Porém, de acordo com Carlos Oyama, a alta dos custos hospitalares é atribuída ao uso cada vez maior e de valores expressivos das OPMEs, motivando ações das fontes pagadoras com o objetivo de reduzir seus impactos. “Se considerarmos as dificul-dades de previsibilidade em seu uso e aplicação com seu alto custo, normalmente esses itens são estocados no re-gime de consignação. Isso minimiza investimentos em estoque, mas reduz a capacidade de gerir melhor nossos recursos e margens”, explica.

De acordo com Daliane Piccolo, atualmente tra-balham na Dal Ben com diferentes materiais especiais como bomba de infusão, cardioversor e compressor pneumático intermitente, concentradores de oxigênios e BIPAPS. “A relação comercial é definida por meio de contratos de consignação ou locação”, afirma.

“Composição de receita dos hospitais

privados mostra a dependência

da margem de comercialização

de materiais e de medicamentos,

motivada pelo desequilíbrio na

remuneração dos serviços prestados.”

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Divulgação

Na opinião do diretor do departamento de Suprimentos e Logística do Hospital Israelita Albert Einstein, quando não há um bom planejamento dos ma-teriais hospitalares, os principais desperdícios estão relacionados à obsolescência e às perdas por vencimento. “Além, é claro, dos custos financeiros pela gestão inadequada do estoque. E o maior desafio está relacionado à previsão de demanda relaciona-da ao consumo e à necessidade das áreas, além do excessivo in-ventário na cadeia em razão das dificuldades na importação de insumos”, conta.

Já para as responsáveis pelas compras da Dal Ben Home Care, o maior prejuí-zo em um planejamento mal elaborado é deixar de atender no momento certo. “Contudo, existem problemas inerentes a um processo complexo de atendimento, os quais podem ser uma aquisição em caráter de urgência ou uma entrega não realizada pelo fornecedor na data programada”, finalizam.

Daliane e Daniele – O maior prejuízo em um planejamento mal elaborado é deixar de atender no momento certo.

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Com base nas informações divulgadas pela ANAHP, em seu Observatório, os insumos, aqui considerados os hospitalares materiais, medicamentos, OPMEs e os insumos não operacionais, isto é, aqueles não administrados aos pacientes, representaram 28,3% do custo dos hospitais associados àquela entidade. Se incluirmos na categoria de fornecedores, os de serviços, tanto na área operacio-nal, quanto de apoio e administrativos, este percentual cresce significativamente.

A gestão de suprimentos, e mais particularmente, o relacionamento com os fornecedores é uma das áreas da administração que mais evoluiu nas últimas décadas. Em vários segmentos, o conceito de cadeia produtiva, ou cadeia de valor é praticado já há muito tempo, com total integração entre fornecedores e produtores, integração esta que vai desde os sistemas de informação, que permitem aos fornecedores alimentarem os estoques dos fabricantes automaticamente, a partir de regras pre-definidas, até os modelos de produção praticados nas indústrias montadoras, onde o fornecedor está inserido na linha produção. Esses modelos são baseados em contratos de fornecimento de longo prazo, previamente licitados e negociados pelos fabricantes com seus fornecedores pré-qualificados.

Em grande parte dos hospitais brasileiros, a prática mais frequente no setor de compras é rea-lizar um processo de aquisição a cada necessidade de repor o suprimento, realizando seleção de fornecedores, licitação e fechamento da compra. Os contratos de fornecimento por um determi-nado período de tempo ainda são muito pouco comuns, principalmente quanto ao fornecimento de insumos hospitalares. Esta situação é, parcialmente, explicada pela falta de padronização desses insumos na maioria de nossos hospitais, que tem dificuldade em estabelecer listas padronizadas, em conjunto com seus corpos clínicos. Nestas condições, fica difícil estabelecer algum vínculo mais consistente com fornecedores. É bem provável que os hospitais poderiam obter economias signifi-cativas, se adotassem contratos de fornecimento.

Outro aspecto que merece atenção é o relacionamento com fornecedores, principalmente os de serviços, é a gestão dos contratos de fornecimento. Um hospital tem uma grande quantidade de prestadores de serviços, desde serviços assistenciais, até administrativos, e é comum encontrarmos estes contratos sendo geridos em diferentes áreas da instituição.

Muitos hospitais têm investido na estruturação de uma área de Gestão de Contratos, subordinada á área de suprimentos, ou à controladoria, que assume a responsabilidade pela gestão de todos os contratos com fornecedores, estruturando desde o processo de licitação, passando pelo modelo de contrato e sua negociação, definição dos SLAs Service Level Agreement em conjunto com o gestor do contrato, até o controle mensal de execução dos mesmos, em conjunto com o seu gestor.

Portanto, abordamos neste artigo duas práticas que recomendamos para os hospitais, no que diz respei-to à gestão de suprimentos e, em especial, ao relacionamento com fornecedores: a adoção dos contratos de fornecimento para os insumos hospitalares e para os não operacionais, e a implantação de área de Gestão de Contratos, com o objetivo de padronizar sua gestão e controle de todos os contratos com os fornecedores e prestadores de serviços.

Relacionamento com fornecedores na gestão hospitalar

Sérgio L. BentoDiretor técnico da Planisa

Sérgio L. Bento

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GESTÃO

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O sistema de saúde brasileiro tem enfrentado grandes desafios nos últimos meses. Após a implantação do programa ‘Mais Médicos’, para suprir as carências nas regiões remotas do país, nos deparamos com outra questão bastante delicada e que terá impacto incalculável para a qualidade do atendimento nas instituições de saúde – a redução da jornada de trabalho dos enfermeiros, técnicos e auxilia-res de enfermagem.

Atualmente, a jornada de trabalho da enfermagem é regida pelas leis trabal-histas, não podendo exceder 44 horas semanais. O projeto de Lei n° 2.295/00 propõe modificar a Lei 7.498/86, alterando a carga horária desses profissionais para 30 horas semanais.

A justificativa para a mudança é que as atividades ligadas diretamente à saúde são consideradas insalubres, e as jornadas de trabalho excedentes a seis horas diárias são menos produtivas e mais sujeitas a erros.

Os impactos dessa medida para a sustentabilidade do setor precisam ser ana-lisados com cautela. Não adianta reduzir a jornada de trabalho da enfermagem, visando à melhoria da qualidade de vida desses profissionais e novas oportuni-dades de emprego, se para atender os novos postos de trabalho esses mesmos profissionais precisariam aderir às múltiplas jornadas, uma vez que não há mão de obra suficiente para atender a demanda dos mais de 235 mil novos postos de trabalho que seriam criados.

Os impactos financeiros para o sistema de saúde também são uma grande preocupação. A medida deve custar R$ 8,6 bilhões para o sistema de saúde, con-siderando apenas salários e encargos para as novas contratações, a fim suprir a demanda com a redução da jornada. Os custos com benefícios e treinamento não estão contemplados nesse montante.

No setor público, os municípios terão o maior impacto, R$ 1,7 bilhão por ano. No setor privado, a medida deve ocasionar um aumento de custos da ordem de R$ 5,4 bilhões por ano, sendo as instituições sem fins lucrativos, que atendem principalmente o sistema público de saúde, as mais prejudicadas (R$ 3,1 bilhões por ano).

Na saúde, nem tudo que reluz é ouro

Francisco BalestrinFrancisco Balestrin,

Presidente do Conselho de Administração da Anahp (Associação Nacional de

Hospitais Privados)

Francisco Balestrin

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HOSPITAIS

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A enfermagem representa cerca de 50% dos colabo-radores de uma instituição hospitalar e, sem sombra de dúvidas, é a maquina propulsora do sistema de saúde. A luta da categoria por melhor qualidade de vida é nobre, mas ao mesmo tempo contraditória à prática de mais de 65% dos auxiliares e técnicos de enfermagem e cerca de 40% dos enfermeiros, que possuem dupla jornada.

A redução da carga horária de trabalho, certamente vai estimular ainda mais as múltiplas jornadas, prejudi-cando o desempenho do profissional e proporcionando sérias implicações em sua saúde, o que pode colocar em risco a vida de pacientes, além de elevar os índices de absenteísmo nos hospitais.

Outra questão extremamente importante e que não podemos deixar de nos atentar é ao número de enfermei-ros, técnicos e auxiliares de enfermagem disponíveis no mercado, que já é inferior à demanda atual. Segundo Ca-dastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES, 2012), existem 490 mil técnicos e auxiliares de

enfermagem para 804 mil vínculos, e 158 mil enfermeiros para 218 mil vínculos.

Se reduzirmos ainda mais a carga horária para 30 horas, possivelmente, não haverá profissionais suficientes para preencher as novas posições de trabalho e teremos mais um grande problema a ser resolvido.

A escassez de profissionais de enfermagem não é uma preocupação apenas no Brasil. O tema tem sido discutido em diversos países, como Estados Unidos e Canadá. Es-tudos realizados estimam o déficit futuro de profissionais ocasionados pela baixa oferta de mão de obra e pelo au-mento da demanda, especialmente com o envelhecimento da população.

O Brasil, a exemplo de outros países que enfrentam o mesmo dilema, deveria realizar estudos e projeções antes de adotar medidas drásticas, que podem compro-meter a segurança do atendimento ao paciente, a quali-dade de vida dos profissionais da assistência e o próprio financiamento do setor.

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Devoção e comprometimento

Por Guilherme [email protected]

Foi ainda quando criança que o coordenador clínico do Hospital Alvorada, Marcos Sanches, decidiu tornar-se médico. A inspiração para seguir um dos mais admirados ofícios não veio da influência de um familiar, muito pelo contrário, Sanches foi o primeiro médico de sua família, e a decisão veio de sua admiração pelo profissional que o tratou, aos quatro anos de idade, de uma doença rara, que felizmente foi curada após alguns anos de terapia.Sanches ingressou na faculdade de medicina em 1992, em Marília, interior de São Paulo, e é especialista em clínica médica, nefrologia e UTI. O coordenador clínico conta que, ao entrar na faculdade de medicina voltou ao con-sultório do médico que o tratou quando criança para dar a notícia e contar que sua dedicação ao cuidado que teve com seus pacientes o inspirou a seguir na profissão. Após 17 anos de formação e com tr6es especialidades, San-ches conta um pouco sobre o que é ser médico para ele. “Não há profissão que complete mais uma pessoa do que a medicina. não estou menosprezando as outras, mas a satis-fação em poder auxiliar o próximo não tem comparação.”

Ainda de acordo com ele, a medicina é uma devoção, um misto de conhecimento do cuidado ao paciente com a satisfação pessoal e professional. “A medicina me completa como pessoa, e me permite ajudar de alguma forma a sociedade.”Durante sua carreira, Sanches coleciona histórias curio-sas, como a de seu primeiro encontro com sua esposa, também médica. Durante um plantão, em sua residência, ao chegar no hospital ele viu uma mulher de branco dei-tada em uma maca.Ao perguntar para uma das enfermeiras o que havia ocorrido, Sanches foi informado que a paciente sofria de cólicas renais. Por ser residente da especialidade de ne-frologia, na época, Sanches foi cuidar da colega paciente que, alguns anos depois, tornou-se sua esposa. “Geral-mente estamos ali, trabalhando no mesmo plantão mas não temos a oportunidade de conhecer nossos colegas. Mas graças a um crise de cólica renal tive a oportunida-de de conhece-la”, brinca Sanches ao falar de seu pri-meiro contato com sua esposa.

Marcos Sanches, coordenador clínico do Hospital alvorada conta sua trajetória como médico, suas inspirações e histórias curiosas que coleciona ao decorrer de sua carreira

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“NÃO HÁ PROFISSÃO QUE COMPLETE MAIS UMA PESSOA DO QUE A MEDICINA”

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RETRATOS

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RETRATOS

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Simples atitudes fazem a diferença para uma medicina mais humana. Foi isso que motivou o fotógrafo paulistano André François a buscar pro-fissionais da saúde que se destacavam por gestos singelos que tornavam seu trabalho mais humano e mais próximo dos pacientes e familiares pelo Brasil. O resultado foi lançado no livro Cuidar – Um documentário sobre a medicina humani-zada no Brasil (2006), que tem versão gratuita disponível para iPad.

Nesta cena, Dr. Francisco Hélio Cavalcanti, do Instituto do Câncer do Ceará, carrega criança sedada antes de entrar na cirurgia. A atitude, embora simples, diminui o trauma das crianças que enfrentam procedimentos cirúrgicos.

Fotógrafo há mais de 20 anos, André fundou, em 1995, a ImageMagica, uma organização que trabalha com a fotogra-fia como ferramenta de transformação social dentro de escolas e hospitais de todo o Brasil. Nos hospitais, os educado-res utilizam a fotografia entre pacientes, familiares e equipe de saúde como forma de humanizar a relação entre eles. É frequente, dentro dos hospitais atendidos, muitas homenagens dos pacientes àqueles profissionais que se dedicam diariamente ao cuidado deles.MAIS INFORMAÇÕES EM:

www.imagemagica.org

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Há algum tempo venho observando o novo.O novo é altamente viciante. Todos gostam.

Todos amam vitrines, odeiam armários. Sempre considerei a manutenção mais difícil do que a compra, por mais incrível que isso possa parecer.

Por mais entediante que seja, manusear o que já tem ou é parece ser deveras “chato”, mas não é. O novo se esconde aí, na manutenção.

Adicione a essa discussão uma outra mais profunda que fala sobre a superficialidade. A nova geração, querendo ou não querendo, é superficial. Ela possui acessos inigualáveis em toda a história da humanidade.

Hoje um estudante de 16 anos pode fazer um curso gratuito no MIT ou em uma das 89 melho-res escolas do mundo por meio do Coursera. Gra-tuitamente. Pode viajar com milhas e se hospedar trocando de lugar com outro que vem para sua casa usando um site qualquer do mundo. Pode se locomover usando sua bicicleta. Pode baixar livros e artigos gratuitamente pela web. Pode ler notícias sem pagar por elas. Pode andar com um GPS gra-tuito baixado em seu smartphone. Pode namorar a distancia. Pode criar uma empresa e, mesmo que ela não tenha nenhuma explicação lógica ou modelo de negócios, ele obtém recursos com an-jos ou no próprio mercado financeiro, que possui metas de “dar” dinheiro para simplesmente dizer que está na “onda”.

Enfim, o novo pode tudo. O que o diferencia em parte do antigo é sua

superficialidade. Participo de grupos de jovens empreende-

dores e vejo a facilidade com que trocam de em-prego, projeto, sonhos. Parece surreal viver num mundo daqueles, mas é assim que são. No Brasil

são quase um terço de nossa população. Temo de-mais pelo que vem na frente. Apartamentos hoje são lançados a R$ 11.000,00 o metro quadrado com banheiros coletivos. A geração nova não faz questão de ter o seu, prefere compartilhar. OK.

A geração nova abre uma empresa e não sabe exatamente no que isso vai ajudar e como vai ganhar dinheiro. Participam de concursos de empreendedorismo e vencem. OK.

Pedem dinheiro no mercado financeiro e re-cebem o dinheiro. Algumas centenas de milhares de dólares. Você entra na empresa e todo mundo é diretor de algo, com idades que variam entre 19 e 23 anos de idade. OK.

Ao primeiro sinal de necessidade, crise, im-pacto, procuram seus pais e choram a volta para casa. Tem medo de encarar os desafios de frente, de não pagar uma conta, de enfrentar concorren-tes, fornecedores, de demitir, de contratar, enfim, não possuem o que a geração anterior passou: experiência s profundidade.

Quer conhecer sobre profundidade? Marque uma reunião com alguém que tenha entre 50 e 70 anos. A reunião é com você, somente com você.

Faça uma reunião com alguém de 20. A reunião é com você e com a rede completa de amigos do Facebook. Ao mesmo tempo.

Isso não leva a nada. Estou assistindo de camarote anjos perderem dinheiro, jovens arro-gantes andarem com seus tablets gritando novas regras de negócios, quando na verdade o que pre-valece no mundo é uma coisa simples: gente.

Gente faz diferença. Empresas vão e vem por falta de gente boa. Empresas quebram por não ter tido a coragem de demitir, de contratar, de man-ter, de dar oportunidade.

A superficialidade do novo

Alberto Leite é CEO da Healthers, e professor

de inovação e estratégia do MBA da FIA.

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Danilo Ramos

INSIGHT

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