UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE LUZIÂNIA

JACQUELINE DA COSTA FLORENTINO

MARKETING DE RELACIONAMENTO:

ESTUDO SOBRE SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA SEGURADORA

LUZIÂNIA

2009

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JACQUELINE DA COSTA FLORENTINO

MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTUDO SOBRE SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA

SEGURADORA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de pesquisa: Marketing Orientador: Rose Mary Gonçalves

LUZIÂNIA

2009

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JACQUELINE DA COSTA FLORENTINO

MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTUDO SOBRE SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA

SEGURADORA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de pesquisa: Marketing Orientador: Rose Mary Gonçalves

Luziânia, 04 de novembro de 2009.

____________________________ Prof. Rose Mary Gonçalves

Universidade Estadual de Goiás

____________________________ Prof. Plínio Seidel

Universidade Estadual de Goiás

_____________________________ Prof. Bruno Bocci

Universidade Estadual de Goiás

4

AGRADECIMENTOS

Este espaço é reservado a todos aqueles que de alguma maneira, seja ela direta ou

indiretamente, me auxiliaram na realização desse trabalho e na minha formação.

Como já dizia um velho ditado popular: “Um jovem que pensa poder orientar-se sem o

auxílio de gente experiente é como um cego guiado por outro cego”.

Dedico esta frase à minha irmã Leila e à minha amiga Adelaine, por toda ajuda que

recebi no desenvolvimento desse trabalho, pois sei que tiveram boa vontade e

paciência para direcionar minhas idéias na formulação do estudo, e à minha orientadora

Rose Mary, que esteve sempre disposta a contribuir com meu crescimento intelectual,

não esquecendo-se de sempre manter o bom humor e uma boa dose de otimismo em

nosso dia a dia, elementos essenciais para atravessar todas as etapas dessa jornada.

Sem essas pessoas eu certamente estaria como um cego nesta caminhada acadêmica.

Agradeço a Deus por permitir mais uma conquista na minha vida, à minha família por

entender que o distanciamento e ausência foram necessárias para o alcance desse

grande objetivo, e hoje, posso dizer que não realizei apenas um sonho pessoal, mas

um desejo que meus pais perseguiram por toda minha vida. Sinto-me realizada por

proporcionar aos meus pais o orgulho de ter mais uma filha graduada na família. Aos

funcionários da seguradora, em especial à Maria Bruna Lorenzetti e Emmanuel

Rodrigo, bem como toda a equipe da gerência, pela contribuição na pesquisa. Aos

amigos da “panela de pressão”, Djalma, Adelaine, Flávio e Angélica, por permitir que

esses quatro anos se tornassem mais alegres e por me fazer sentir em casa, mesmo

estando longe da minha família.

5

Dedico esse trabalho à minha família, que participa da minha vida em todos os momentos, a Deus que permitiu que eu chegasse até aqui, à meus amigos e mestres pelo apoio e paciência, e à mim mesma, por reconhecer que sem esforço e dedicação não é possível obter a vitória.

6

“Nunca se deve engatinhar

quando se tem o impulso de

voar”.

Hellen Keller

7

RESUMO A construção de relacionamentos duradouros com os clientes tem sido buscado por diversas empresas. Isso justifica-se pelo fato de que o cenário mercadológico atual é caracterizado por uma forte concorrência, onde os clientes tornaram-se mais exigentes, os produtos e serviços oferecidos exigem alta qualidade e existe uma intensa modernização tecnológica. Diante desses desafios, as empresas buscam a geração de mais valor para seus clientes, de forma a fidelizá-los por meio da construção de um relacionamento de longo prazo. O marketing de relacionamento é considerado como uma técnica inovadora e moderna no mundo dos negócios. A aplicação dos seus conceitos permite que uma empresa se prepare melhor para enfrentar os desafios que o mercado atual impõe. O principal objetivo desse estudo foi analisar como o marketing de relacionamento é aplicado em uma empresa seguradora, onde o foco principal da análise envolveu o estudo de um programa de relacionamento utilizado na organização para fomentar o alcance de suas metas. A análise envolveu o crescimento das campanhas comerciais desenvolvidas pelo programa, o custo incorrido para sua manutenção e o resultado de suas ações em relação às metas traçadas pela empresa. Com o resultado da pesquisa, foi possível verificar que a empresa analisada obteve um ganho financeiro ao utilizar essa estratégia para alavancar as vendas de seus produtos e que é relevante investir neste tipo de estratégia. Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Customer Relashionship Manangement - CRM, Programas de relacionamento e fidelização.

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SUMARIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 9 2 EMBASAMENTO TEÓRICO ....................................................................................... 11 2.1 Conceito de Marketing.............................................................................................. 11 2.2 Histórico do Marketing .............................................................................................. 13 2.3 O composto de Marketing ou Marketing Mix ............................................................ 17 2.4 Marketing de Relacionamento .................................................................................. 18 2.5 Novo panorama do Marketing .................................................................................. 20 2.6 Vantagens e fatores restritivos para a implantação do Marketing de Relacionamento ....................................................................................................................................... 22 2.7 Os 4Ps do Marketing e o Marketing de Relacionamento.......................................... 24 2.8 Satisfação e Lealdade do Cliente ............................................................................. 25 2.9 Marketing one-to-one ou Marketing um a um e implementação do Marketing de Relacionamento ............................................................................................................. 27 2.10 Database Marketing ............................................................................................... 31 2.11 Customer Relationship Manangement - CRM ou Gerência de relacionamento com o Cliente ......................................................................................................................... 32 2.12 Programas de relacionamento e fidelização ........................................................... 35 3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 39 3.1.1 Métodos de Abordagem ........................................................................................ 39 3.1.2 Método de procedimento ....................................................................................... 39 3.1.3 Técnicas de Pesquisa ........................................................................................... 40 3.1.4 População e Característica ................................................................................... 41 3.1.5 Análise e Interpretação dos Resultados ................................................................ 42 4 ESTUDO DE CASO - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........ 43 4.1 Perfil da empresa estudada ...................................................................................... 43 4.2 Características da área estudada ............................................................................. 44 4.2.1 Organograma ........................................................................................................ 45 4.3 Funcionamento do programa de relacionamento e apresentação dos dados coletados na entrevista .................................................................................................. 45 4.4 Relação entre as metas da empresa com as metas do programa ........................... 48 4.5 Apresentação do resultado da pesquisa de satisfação aplicada em 2007 ............... 50 4.6 Análise do quantitativo de campanhas realizadas entre 2005 e 2007 ...................... 54 4.7 Análise comparativa entre o orçamento liberado e os custos incorridos na realização de campanhas entre 2005 e 2007 .................................................................................. 54 4.8 Análise comparativa entre o resultado de campanhas realizadas entre 2005 e 2007 e as metas do grupo ....................................................................................................... 57 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 61 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 63 APÊNDICE 1-A ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................ 65

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1 INTRODUÇÃO

Com o advento da globalização, houve uma elevação na competitividade no

mercado mundial e o cliente, antes visto como um coadjuvante no processo de

comercialização, despertou o seu poder de escolha, tornando-se assim um elemento de

fundamental importância no mercado. O século XXI trouxe um novo desafio às

organizações: desenvolver um diferencial competitivo de longo prazo com foco no

cliente, pois, nesse novo ambiente, o cliente, além deter o poder de escolha dentre

melhores produtos e serviços, também tem a opção de permanecer usufruindo ou não

dos benefícios ofertados por uma determinada organização.

O Marketing ao longo da história passou por um processo de evolução, ele

partiu da era da manipulação da mente dos clientes para a era do atendimento das

suas reais necessidades. O Marketing de Relacionamento então surgiu como uma

forma de se estabelecer um diferencial competitivo, buscando manter o cliente em

constante interação com a empresa, fortalecendo essa relação e permitindo

sustentação de uma rentabilidade à longo prazo.

A problemática principal aqui estudada foi determinar até que ponto a

utilização de um programa de relacionamento contribui para o alcance das metas de

uma empresa seguradora. Partindo dessa premissa, foi desenvolvido o presente

estudo, onde o objetivo geral foi avaliar a aplicação do marketing de relacionamento

utilizado em uma empresa seguradora. Os objetivos específicos que subsidiaram esse

estudo foram: abordagem do conceito de Marketing de Relacionamento; discussão

sobre o funcionamento do programa de relacionamento utilizado na empresa;

verificação do alinhamento do programa com as metas da empresa; avaliação a eficácia

do programa e, por fim, apresentação de sugestões para o seu desenvolvimento e/ou

aperfeiçoamento.

A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho repousa no fato de que

uma das funções do marketing é interligar a organização com o meio ambiente e com

os valores, as normas e a cultura da sociedade. Por esse motivo o estudo do marketing

tornou-se relevante, pois suas ações afetam a todos os envolvidos. A realização deste

10

trabalho permitiu uma melhor compreensão sobre o assunto, onde as informações

coletadas podem servir como fonte de consulta para os demais interessados.

As informações contidas neste estudo podem ainda beneficiar as

organizações atuantes no mercado segurador, pois ele permite uma melhor

compreensão sobre os aspectos do marketing de relacionamento e o seu

funcionamento sob o formato de um programa de relacionamento voltado para este

setor. Os resultados apresentados podem ainda, subsidiar novas ações dentro da

própria organização estudada, pois foi possível avaliar os mecanismos utilizados para

estreitar o relacionamento com seus parceiros comerciais e desenvolver novas

condutas voltadas para o desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento do seu programa de

relacionamento, com o objetivo de atingir medidas mais eficazes para o alcance das

metas de comercialização de produtos e a manutenção de seus clientes.

Os clientes detêm o poder de ditar tendências no mercado, pois é a partir de

suas necessidades que as empresas trabalham. Dessa forma, o tema interessa

também a sociedade, pois, a partir do momento em que as empresas criam ações de

relacionamento entre seus parceiros comerciais, o foco principal é atingir os clientes na

ponta, ou seja, toda a sociedade está inserida no processo.

O presente trabalho apresenta inicialmente o histórico do marketing e seu

conceito, logo em seguida faz um paralelo entre marketing tradicional e marketing de

relacionamento, discorre sobre database marketing e Customer Relashionship

Manangement - CRM, para depois demonstrar na prática, por meio de um estudo de

caso, como o marketing de relacionamento é utilizado em uma empresa seguradora e

quais os benefícios que ela obtém ao utilizá-lo em suas ações.

O nome da empresa pesquisada será omitido por motivo de segurança da

informação e atendendo uma condição estabelecida pela mesma.

11

2 EMBASAMENTO TEÓRICO

A satisfação dos clientes é uma preocupação constante entre as

organizações que disputam mercados altamente concorridos. A utilização do marketing

tornou-se de vital importância para as empresas que atuam no mercado globalizado,

pois ele ajuda as organizações a traçar estratégias que permitem o crescimento e

desenvolvimento de seus negócios.

2.1 Conceito de Marketing

Para saber o que vem a ser o marketing e entender a sua importância deve-

se partir primeiro de sua conceituação, que pode se diferenciar de acordo com sua

abordagem.

Segundo Cobra (1992, p. 29) “marketing é mais do que uma forma de sentir

e adaptar produtos ou serviços, é um compromisso com a busca da melhoria da

qualidade de vida das pessoas”.

Araújo (2004, p. 129), define marketing como:

Um somatório de atividades estreitamente vinculadas ao desejo e à conseqüente satisfação dos consumidores, via disponibilização objetiva/subjetiva de produtos e/ou serviços, conforme ações previstas em planejamentos de natureza estratégica, ao mesmo tempo em que fornecem insumos diferenciados para a própria organização que se transformarão em benefícios vários, incluindo os consumidores fiéis ou potenciais.

Já para Churchill (2000, p.5) “o marketing é usado para desenvolver trocas

que visem ou não o lucro. Trocas visando lucros são as metas de negócios que buscam

gerar receitas acima dos custos”.

12

Dantas, Rocha e Coelho (1997, p.15) complementam esse conceito dizendo

que:

Marketing é uma filosofia de orientação para o cliente, é uma função empresarial organizada, dotada de objetivos e políticas definidos; é uma estrutura organizacional moderna envolvendo a integração de todas as funções.

Verifica-se, portanto, uma interligação de idéias dentre os vários conceitos de

marketing e o seu papel e pode-se aferir que ele não está dissociado da sociedade e

não repousa somente dentro das organizações, ele faz parte do dia-a-dia de todo

indivíduo que utiliza as trocas comerciais para satisfazer suas necessidades, trazendo

benefícios não só para quem adquire um produto ou serviço, mas também para aquele

que disponibiliza e torna possíveis essas transações.

As organizações, por outro lado, devem ter em mente que não é possível

obter um bom desempenho e se manter competitiva no mercado se não for capaz de

visualizar as necessidades de seus clientes e criar soluções para melhor atendê-las.

(DANTAS, ROCHA E COELHO,1997)

Dantas, Rocha e Coelho (1997) ainda enfatiza que o marketing deve estar

alinhado com os objetivos da empresa e deve ser capaz de se atentar a quatro pontos,

quais sejam: o cliente, o acionista, o cliente interno e o concorrente. Dessa forma, o

marketing deve ser capaz de:

a) oferecer melhores produtos e serviços, sob o aspecto do cliente;

b) garantir ganhos aos negócios, de modo a atrair investimentos que permitam sua

contínua expansão, sob aspecto do acionista;

c) propiciar aos colaboradores tratamento justo e boas condições de realização

profissional e humana e;

d) oferecer ao mercado produtos e serviços competitivos em relação aos oferecidos

pela concorrência.

Isso quer dizer que as ações de marketing devem estar alinhadas aos

objetivos da organização, de forma a propiciar o alcance de suas metas, preocupando-

13

se também em incluir em suas estratégias as necessidades de seus stakeholders1, para

obter um alto desempenho. Verifica-se a partir daí que o poder cada vez maior do

cliente e do marketing de relações é um fenômeno mundial, compartilhado no mercado

globalizado e de extrema concorrência. (MCKENNA, 1999)

2.2 Histórico do Marketing

O marketing apresenta uma evolução histórica que teve sua origem no

escambo, que era a utilização da mercadoria como moeda de troca. A Revolução

Industrial trouxe uma nova realidade e o seu avanço alavancou a concorrência entre as

empresas e a disputa pelos mercados gerando novos desafios. (ROCHA, 2007)

Entre o final dos anos 70 e início de 80, o marketing era utilizado apenas

para chamar a atenção do público, e a regra para se alcançar o sucesso era oferecer

primeiro os produtos no mercado, ainda sem se preocupar em atender a real

necessidade do cliente. (MCKENNA, 1999)

No final da década de 80 e início de 90 o cliente tornou-se o centro das

atenções. Esse período apresentava um ambiente novo, no qual competir tornou-se

muito mais difícil do que em épocas anteriores. Houve uma transição no marketing, ele

deixou de manipular a mente do cliente e passou a atender as suas reais necessidades.

O estudo do marketing vem se desenvolvendo com o passar dos anos e

sofreu mudanças ao longo da história.

Para Kotler (2000, p. 39)

Existem cinco orientações que conduzem atividades de marketing. São elas: orientação de produção; orientação de produto; orientação de vendas; orientação de Marketing/Produto e orientação de Valor ou Marketing Societal.

1 Stakeholders são indivíduos e grupos que podem influenciar decisões de marketing e ser influenciados por elas. PERISCINOTO (2007)

14

Vários autores como Philip Kotler (2000), Marcos Cobra (1992) e Gilbert

Churchill (2000) dividem esses conceitos de forma diferenciada e os complementam,

mas a essência dos conceitos segue o mesmo raciocínio. O quadro abaixo representa

as quatro orientações de forma resumida:

ORIENTAÇÃO ENFOQUE DESCRIÇÃO

PRODUÇÃO Eficiência na produção Produzir bens e serviços e deixar que os clientes venham até você. Demanda maior que a oferta.

VENDAS Centralização na venda de produtos existentes

Produzir bens e serviços, ir até os clientes e levá-los a comprar. Surge o vendedor.

MARKETING/ PRODUTO

Foco nas necessidades dos clientes

Produzir bens e serviços de acordo com as necessidades dos clientes e oferecê-los.

VALOR / SOCIETAL

Valor para outros públicos além do cliente

Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles e considerar outros públicos (stakeholders).

Quadro 1: Evolução do Marketing Fonte: Adaptado de CHURCHILL, Jr. (2000, p.7)

A era da produção ocorreu antes de 1925. Seu enfoque era abranger um

grande número de clientes e para isso investia na produção em massa e na

padronização. Para Cobra (1992, p. 29) “depois de estar orientada para o campo e para

a produção de insumos agrícolas, a sociedade passou a dirigir seus esforços para a

produção industrial”.

Segundo Churchill (2000, p. 6) “a orientação para a produção centra-se nos

produtos e como fabricá-los com eficiência, e seu papel é, essencialmente, entregar

produtos em locais onde possam ser comprados”. Seu princípio básico era a produção

de mercadorias ou serviços em grande escala, o que possibilitava uma redução de

custos. (COBRA, 1992).

Essa orientação era utilizada para proporcionar retorno financeiro para a

empresa que fabricasse mais produtos a um menor custo, não importando as

preferências dos clientes, pois nessa época havia mais demanda do que oferta no

mercado e as empresas não se preocupavam com a concorrência, pois ela ainda não

era significativa. Entre 1925 a 1950, com a evolução dos mercados, os papéis se

inverteram, a oferta passou a ser maior que a demanda, não era mais possível absorver

todos os produtos colocados no mercado e as empresas foram forçadas a mudar sua

15

estratégia, passando a utilizar a orientação para vendas como forma de se manterem

ativas no mercado.

Segundo Kotler (2000, p. 40) “a orientação de vendas parte do princípio de

que os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram

os produtos da organização em quantidade suficiente”.

Para Cobra (1992, p. 32) essa orientação “caracteriza-se pela era do 'é

preciso vender qualquer coisa', sem levar em conta ainda as necessidades de

compradores e consumidores.” A área comercial ganhou destaque e surgiu a presença

do vendedor, que convencia o consumidor na hora da compra.

De acordo com Dantas, Rocha e Coelho (1997, p.13) a orientação para

vendas “tem ênfase no uso de instrumentos promocionais – propaganda, promoção de

vendas, venda pessoal, etc, a fim de gerar vendas para a empresa a curto prazo”.

Observa-se que, nessa abordagem, não é levada em consideração ainda as

necessidades dos clientes, pois o vendedor o convencia de que ele precisava daquele

produto, ou seja, o cliente era manipulado e condicionado a comprar. Por outro lado, o

vendedor tornava possível o fluxo do excesso de produção que o mercado não

conseguia absorver por causa de uma oferta maior que a demanda, tornando o seu

papel de extrema importância nesta época.

Entre a orientação para produção e a orientação para vendas, alguns autores

incluem a orientação para o produto. Na orientação para o produto, Kotler (2000, p. 39)

sustenta a idéia de que “os consumidores dão preferência a produtos que ofereçam

qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras”. A

gerência de produtos tornou-se então o foco da administração e toda a energia foi

direcionada para a elaboração de produtos de qualidade e inovadores.

Dantas, Rocha e Coelho (1997, p. 12) complementa que “essa orientação,

combinada com a orientação para produção e com o conceito de Qualidade Total2, é a

que prevalece atualmente em muitas empresas brasileiras e estrangeiras”.

2 Qualidade Total: Metodologia desenvolvida pelo estatístico norte-americano W. Edwards Deming que busca a melhoria contínua da qualidade em todos os processos, produtos e serviços desenvolvidos em uma organização. PERISCINOTO (2007)

16

Kotler (2000, p. 40) frisa que “empresas orientadas para produtos

freqüentemente projetam produtos com pouca ou nenhuma participação dos clientes”.

Verifica-se então que, apesar das empresas buscarem aplicar a inovação e maior

qualidade nos produtos, elas pecavam, pois ainda não tinham em mente que o que

ditaria a regra do negócio seria descobrir quais as necessidades dos clientes, para, a

partir daí, fabricarem produtos moldados de acordo com tais necessidades. Como

conseqüência dessa “miopia”, os clientes passaram então a adquirir apenas o que lhes

era tido como necessários para satisfazer suas necessidades, e não mais aceitava

simplesmente o que lhes era oferecido.

Entre a década de 50 e 90 surgiu então a chamada orientação de marketing,

que se concentrava na idéia de que era necessário levar em consideração as

necessidades e desejos dos clientes.

O segredo para o alcance das metas de uma empresa está diretamente

ligado à sua capacidade de criar, entregar e comunicar valor a seu cliente com mais

efetividade que seus concorrentes. (KOTLER, 2000)

Uma organização orientada pelo marketing cria internamente um ambiente

propício para o desenvolvimento das técnicas de endomarketing3, fazendo com que

todos os colaboradores estejam envolvidos e preparados para atender da melhor forma

possível os clientes. (COBRA, 1992)

A orientação para o marketing leva em consideração o que realmente os

clientes precisam para se satisfazer. Seguindo essa orientação a empresa desenvolve

e fornece serviços alinhados com essas necessidades e desejos, ampliando suas

chances de sucesso. (CHURCHILL, 2000)

Dessa forma o cliente passa a definir as regras de consumo e torna-se a

figura mais importante para as organizações, permitindo assim o surgimento do

marketing distinto, que é a base do marketing moderno.

1 ação de marketing realizada para o público interno (funcionários e colaboradores) de uma empresa.

PERISCINOTO (2007)

3 Endomarketing: ação de marketing realizada para o público interno (funcionários e colaboradores) de uma empresa. PERISCINOTO (2007)

17

Kotler (2000, p. 47) expõe que:

A orientação de marketing societal sustenta que a tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e os interesses dos mercados-alvo e fornecer as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente que a concorrência, de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade.

Esta orientação faz com que as empresas considerem a ética e a

preocupação social como parte do seu cotidiano. Os lucros, a satisfação dos clientes e

o interesse público devem estar balanceados, pois a modernidade trouxe não só o

progresso, mas também uma extrema deterioração ambiental, escassez de recursos,

explosão demográfica, fome e miséria em todo o globo. (KOTLER, 2000)

A aplicação desse tipo de estratégia é capaz de causar uma significante

melhoria na imagem corporativa, pois ela insere em suas estratégias questões éticas e

sociais, equilibrando sua necessidade de obtenção de lucro, satisfação de seus clientes

(internos e externos), como também cuidar do interesse público.

2.3 O composto de Marketing ou Marketing Mix

Uma vez definida qual será a estratégia de marketing que a organização

deverá seguir, o próximo passo é trabalhar o composto mercadológico. A gestão da

satisfação das necessidades de seus stakeholders pode ser contemplada pelo

composto mercadológico. Mix de Marketing é definido, conforme Kotler e Armstrong

(2003, p.47) como “um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que

a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.

O composto de marketing ou marketing mix é um conjunto de quatro

variáveis conhecidas como “Quatro P’s”. São elas:

a) Produto : É o conjunto de bens e serviços que a organização oferta ao mercado-alvo

(KOTLER; ARMSTRONG, 2003). O produto cria valor para o cliente e envolve a

satisfação das suas necessidades.

18

b) Preço : O composto de preço engloba toda política de preços que baliza e supera as

diferentes barreiras até chegar ao consumidor final (DANTAS, ROCHA E COELHO,

1997). Resumidamente pode-se dizer que é o valor em dinheiro que os clientes pagam

para adquirir um produto e deve-se levar em consideração a relação custo-benefício.

c) Praça : É um mecanismo de transferência do produto ou o seu título do produto para

o consumidor (GORDON, 1998). É a forma com que a empresa disponibiliza o produto

aos clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). A praça contempla não só o local onde o

produto é vendido, mas toda a logística envolvida no processo. Compreende não só os

canais de vendas tradicionais, mas também a disponibilidade dos bens através desses

canais.

d) Promoção : Compreende todas as maneiras com que uma organização utiliza para

se comunicar com o mercado alvo (DANTAS, ROCHA E COELHO, 1997). É a forma de

comunicação que a empresa aplica para convencer os clientes a comprarem seus

produtos.

Portanto, para que um programa de marketing seja bem sucedido, ele deve

coordenar todos os elementos do marketing mix com as estratégias de marketing da

empresa para que possa superar as ações de seus concorrentes por meio da melhor

entrega de valor ao cliente.

2.4 Marketing de Relacionamento

Em meados da década de 90, surgiu uma nova roupagem para o marketing.

O marketing de relacionamento é um termo novo que ilustra um fenômeno antigo. Isso

faz com que todas as teorias apresentadas até o momento sejam remetidas ao

passado, onde era possível que uma empresa tivesse um conhecimento mais

aprofundado e individualizado de cada cliente, possibilitando assim a personalização de

produtos e serviços de acordo com seu perfil. Conforme Kotler e Armstrong (2003, p.

19

474), “o marketing é visto agora como a ciência e a arte de descobrir, reter e cultivar

clientes lucrativos”.

Na concepção de Dantas, Rocha e Coelho (1997, p.129)

O marketing de relacionamento surgiu porque as transformações ocorrem com tanta rapidez e são tão imprevisíveis que os padrões e comportamentos já estabelecidos no mercado não são mais sustentáveis.

Assim, para que uma empresa permaneça competitiva no mercado, ela deve

fortalecer os laços com seus clientes, fornecedores e comunidade em geral,

desenvolvendo formas de surpreendê-los e de buscar sua lealdade por meio de

relações mais sólidas e duradouras. O marketing de relacionamento inclui ainda no seu

rol de serviços, tanto o cliente interno como o externo, além dos fornecedores e

parceiros comerciais.

Na visão de Zeithsndl e Bitner (2003, p.139), “o marketing de relacionamento

representa uma mudança de paradigma para a área de marketing, migrando de um

foco de compras/transações para outro em retenção/relações”.

De acordo com Gordon (1998, p. 98), marketing de relacionamento é um

“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais

e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”.

Na percepção de Bogmann (2000, p. 135), o marketing de relacionamento

“procura criar novo valor para o cliente e compartilhar esse valor entre o produtor e o

consumidor, reconhecendo o papel fundamental que os clientes individuais têm”.

Já Melo (2009, p. 22), ressalta que “o marketing de relacionamento visa o

relacionamento de longo prazo. Além disso, ele busca uma forma individualizada de

entender e atender os clientes”. Esse mesmo autor salienta ainda que quando uma

empresa adota uma orientação voltada para o mercado4, ela está utilizando uma cultura

de negócios que cria e agrega valor aos clientes, sendo dessa forma uma estratégia

mais efetiva e eficiente na conquista e fidelização de clientes (MELO, 2009)

4 Orientação para o mercado: Ação de coletar, transformar e disseminar informações sobre os clientes e os concorrentes para toda a empresa, a fim de subsidiar a tomada de decisões estratégicas na empresa. PERISCINOTO (2007)

20

Para identificar as necessidades dos clientes antes mesmo que eles

consigam percebê-las, a organização deverá firmar um relacionamento baseado na

confiança, prestar atenção nos dados internos e externos, ao mesmo tempo em que

acompanha a evolução do mercado (MUNHOZ, 2009) Esse relacionamento, ao ser

consolidado, contribui para uma maior lucratividade, pois, quanto mais tempo um cliente

permanece com uma empresa, menores são as chances de abandoná-la e, assim, o

retorno financeiro proporcionado por esses clientes passa a ser contínuo. Portanto, a

fidelização do cliente torna-se imperativa diante da extrema concorrência existente no

cenário atual.

2.5 Novo panorama do Marketing

As atuais mudanças e o dinamismo dos mercados forçaram as empresas a

repensar suas estratégias para que pudessem se adaptar às novas exigências de seus

clientes e acompanhar um novo e competitivo ambiente de negócios. De acordo com

Melo (2009, p.7), “Antes, o fator-chave de sucesso de uma empresa era ser eficiente e

bem administrada. Hoje, só isso não basta. É preciso ser criativa, inovadora e rápida na

antecipação das necessidades do mercado”.

Ao longo da história é possível visualizar que o marketing tradicional estava

voltado para o Marketing Share, ou seja, para a atração de novos clientes, focando

apenas o relacionamento de curto prazo. Com o atual advento do marketing de

relacionamento, essa visão mudou, ele foca o Customer Share que visa a participação

do cliente no mercado, onde são focadas ações de desenvolvimento e manutenção de

relacionamentos de longo prazo (MELO, 2009).

No quadro a seguir é possível observar melhor as diferenças entre o

marketing tradicional e o marketing de Relacionamento:

MARKETING TRADICIONAL MARKETING DE RELACIONAMENTO

Uso de “truques”, macetes e promoções para

capturar a mente dos clientes

Existe um diálogo entre empresa e cliente e

entre a empresa e o mercado

21

Preocupa-se em aumentar o número de clientes a curto-prazo

Preocupa-se em manter a participação do cliente no meu mercado a longo-prazo

Aplica-se a um ambiente com poucas diversidades e opções

Aplica-se ao ambiente atual, de grande diversidade e opções

Foca a gerência de produtos: procura mais clientes para produtos específicos

Foca a gerência de clientes: procura mais produtos e serviços para seus clientes

Remuneração baseada pelas vendas em períodos pré-estabelecidos

Remuneração baseada no desenvolvimento e fortalecimento das relações empresa-cliente

Pode ser implementado por um departamento Exige a participação de toda a estrutura organizacional

Quadro 2: Distinção entre o marketing tradicional e o marketing de relacionamento Fonte: Adaptado de DANTAS, ROCHA e COELHO (1997, p. 132)

O marketing de relacionamento possui ainda seis dimensões que se diferem

das definições históricas do marketing (GORDON, 2000)

a) Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e

o consumidor;

b) Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como

compradores, mas na definição do valor que desejam;

c) Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas

comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente

individual deseja;

d) É um esforço contínuo entre o comprador e o vendedor;

e) Reconhece o valor dos seus clientes por seu período de vida de consumo e não

como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de

compra;

f) Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o

valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais

participantes.

A figura do cliente também evoluiu e as empresas passaram a enxergar os

vários tipos de clientes que poderiam ser atingidos por sua estratégia de marketing. A

concorrência fez com que elas focassem toda sua atenção para essa nova modalidade

de cliente, buscando um maior entendimento sobre seus aspectos e buscando maior

22

proximidade com esses diversos públicos. Swift (2001, p.3) relaciona os principais tipos

de clientes existentes no mercado atual:

a) Cliente: É o cliente de varejo que compra o produto ou serviço final; b) Empresas: Cliente que compra o seu produto (ou serviço) e adiciona o mesmo ao produto que fabrica, para venda a outro cliente da empresa. Esse utiliza o produto dentro da própria organização para aumentar a lucratividade ou os serviços; c) Canal: Pessoa ou organização que não trabalha diretamente para você e (normalmente) não está na sua folha de pagamento, que compra o seu produto para vender ou para utilizá-lo como seu representante nessa área; d) Cliente interno: Pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa (ou companhias associadas) que precisa do seu produto ou serviço para obter sucesso nos próprios objetivos de negócio. Normalmente, este é o cliente mais ignorado de uma organização e (potencialmente) o mais lucrativo ao longo do tempo.

Portanto, para acompanhar essas mudanças, as organizações passaram a

focar suas estratégias para atingir esse novo público, angariando esforços para a

criação de um relacionamento contínuo entre os vários tipos de clientes existentes,

utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior lucratividade por meio

de uma relação onde todos se beneficiam.

2.6 Vantagens e fatores restritivos para a implanta ção do Marketing de

Relacionamento

Assim como o marketing de relacionamento pode trazer inúmeros benefícios

para a empresa que o adota, traz também algumas desvantagens. As vantagens,

listadas por Gordon (1998, p. 106) são:

Desenvolver a fidelidade entre os clientes, dispor de um ambiente que favoreça soluções inovadoras, estabelecer um local propício para testar novas idéias e alinhar a empresa com os clientes que valorizam o que ela tem a oferecer.

A lucratividade também é uma vantagem, uma vez que o marketing de

relacionamento promove a cultivação de clientes mais lucrativos ao longo do tempo,

além de proporcionar uma vantagem competitiva sustentável para a empresa que o

adota.

23

Já, para Zeithandl e Bitner (2003, p. 142) os benefícios para organização

são: “aumento das compras, custos baixos, publicidade gratuita por meio do boca-a-

boca e retenção de funcionários”. O aumento das compras ocorre na medida em que os

clientes amadurecem (idade, ciclo de vida, crescimento da empresa) e compram mais

que um serviço em particular. A justificativa para custos mais baixos está ligada ao fato

de que, segundo Clancy e Shulman (apud KOTLER; 1998, p. 475), “custa cinco vezes

mais atrair um novo cliente do que manter satisfeito um cliente existente”. A publicidade

gratuita por meio do boca-a-boca ocorre quando um cliente satisfeito indica o

fornecedor a outros consumidores, e dessa forma a empresa reduz custos para atração

de novos clientes. A retenção de funcionários significa para a empresa uma economia,

no que diz respeito à rotatividade de funcionários, pois esses preferem permanecer em

empresas que possuem uma base estável de clientes e gastam mais tempo

fortalecendo relacionamentos em vez de atrair mais e mais clientes (ZEITHANDL;

BITNER, 2003)

O marketing de relacionamento é uma filosofia que pode oferecer às

empresas uma série de vantagens, mas, antes de se optar em implantar essa

estratégia, é necessário estudar o perfil da empresa, pois a empresa que o adotar

precisará mudar muito seu entendimento interno.

Gordon (1998, p. 112) esclarece que:

O marketing de relacionamento transforma ou tem potencial para transformar tudo nos negócios, incluindo a cultura, liderança, gerenciamento e cada uma das capacidades – pessoas, processos, tecnologia, conhecimento e percepção – que tornam o marketing de relacionamento possível.

Dessa forma, uma das barreiras para a implantação do marketing de

relacionamento repousa na dificuldade de sua inserção em empresas tradicionais e

inflexíveis. Para convencer a empresa de que essa estratégia é vantajosa, faz-se

necessário criar evidências concretas de que o empreendimento irá recompensar os

dispêndios para sua implantação e manutenção. Gordon (1998, p. 113) frisa que “o

marketing de relacionamento deve fornecer um valor superior para o acionista acima de

qualquer outro procedimento”. Portanto, antes de pensar que as dificuldades estão em

como criar um relacionamento com os clientes, deve-se ultrapassar as barreiras que

24

existem dentro da própria empresa. Outro ponto importante está no fato de que é

necessário investir em tecnologia, processos, pessoal e sistemas de conhecimento e

percepção, o que pode ser oneroso, de acordo com o porte da empresa.

2.7 Os 4Ps do Marketing e o Marketing de Relacionamento

O mix de marketing define opções de produto, serviço, preço, praça e

promoção de acordo com o julgamento predeterminado dos gestores de marketing

sobre o valor de cada segmento, e o modo mais eficiente e efetivo de fornecer esse

valor. A tecnologia está mudando tudo isso. Agora ela pode combinar todos esses

elementos em variedades infinitas e em tempo real, o que permite aos clientes se

envolver e interagir com a empresa em todos os aspectos de criação de valor

(GORDON, 1998).

No ponto de vista de Melo (2009, p. 22):

O marketing de relacionamento não substitui as técnicas do marketing tradicional baseada no composto de marketing, mas, cada vez mais se percebe os 4Ps voltados ao marketing de massa, que torna menos dominante face o papel preponderante do cliente como elemento-parte da produção de bens e serviços.

O marketing de relacionamento adequa-se aos conceitos do marketing mix e

define uma nova concepção. Abaixo pode-se verificar seus impactos sobre essas

variáveis, segundo Gordon (1998):

a) Produto : Os produtos são cooperativamente projetados e existe uma interação em

tempo real entre a empresa e seus clientes prioritários, existe um processo de

colaboração que cria valores e agrega vantagens individuais de acordo com o perfil

desse cliente. O produto resultante dessa colaboração pode ser exclusivo ou altamente

adaptável às suas exigências, com muito mais conteúdo de conhecimento incorporado.

b) Preço: No marketing de relacionamento, o preço, assim como o produto, varia

conforme as preferências e os preceitos estabelecidos pelos clientes, ele muda

proporcionalmente. Ele também deve refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir

25

de tais escolhas. O cliente é então convidado para participar no processo de

mensuração do preço, e, como ele tem a oportunidade de participar dessa negociação,

e essa estratégia proporciona mais confiança no relacionamento.

c) Praça : A distribuição é considerada a partir da perspectiva do cliente, que define

onde, como e quando comprará a combinação de produtos e serviços ofertados. Esse

tipo de distribuição dá aos clientes a oportunidade de escolhas dos componentes

individuais dos produtos e serviços ofertados.

d) Promoção : São oferecidas aos clientes várias formas de comunicação com a

empresa, como a utilização da tecnologia, tais como a internet, cartões inteligentes,

integração de telefonia informatizada nos centros de atendimento, etc. Dessa forma,

barreiras entre fornecedor e cliente podem ser rompidas, pois as empresas podem

oferecer inúmeras opções para que os clientes se comuniquem, obtendo diretamente

uma informação para envolver, informar e orientar cada um deles sobre seus

comportamentos e preferências, moldando dessa forma uma estratégia de promoção

personalizada.

2.8 Satisfação e Lealdade do Cliente

Quando um cliente resolve obter um produto ou serviço de certa empresa, o

seu desejo é suprir uma necessidade, e antes de tomar sua decisão, ele analisa uma

série de fatores que irão condicionar a sua escolha. O que esse cliente procura é

avaliar o valor do produto ou serviço que será entregue a ele, e esse valor percebido

pelo cliente sofre diversas influências, como: atributos do produto e/ou serviços,

imagem da marca, custos, etc (MELO, 2009).

O consumidor será levado a consumir produtos e serviços de uma empresa

que for capaz de lhe entregar maior valor agregado. O valor percebido pelo cliente é a

diferença entre o valor total esperado (valor do produto, dos serviços, dos funcionários

e da imagem da empresa) e o custo total ocorrido (preço, custo de tempo, de energia

física e psíquica), ou seja, é o conjunto de benefícios esperado por um determinado

produto e/ou serviço. (KOTLER, 1998)

26

Pode-se observar abaixo uma esquematização simplificada mostrando os

principais fatores de percepção de um cliente e sua posterior fidelização:

Figua 1: O ciclo de relacionamento Fonte: Adaptado de Melo (2009, p.12)

Na concepção de Melo (2009, p. 14):

Tomando por base as expectativas do cliente, pode-se definir satisfação como a extensão pela quais as expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço são atendidas por meio do grau de valor percebido.

A satisfação é o julgamento de um indivíduo, após a comparação do

desempenho ou resultado do produto adquirido em relação a suas expectativas

(KOTLER, 1998).

Já a lealdade pode ser definida sob a ótica de medição de freqüência ou

volume repetida de compra de uma marca e, para que isso aconteça, o cliente deve

esperar que o produto ou serviço oferecido continue sendo a melhor alternativa em

relação à concorrência (MELO, 2009).

Existe também uma “escala de lealdade” que pode auxiliar o entendimento

desse aspecto no marketing de relacionamento (MELO, 2009):

a) Clientes prováveis: qualquer pessoa que pode vir a se tornar cliente de uma

empresa;

b) Clientes Potenciais: pessoas que já tem uma idéia razoável sobre os produtos e

serviços, mas que ainda não compraram nada;

Produto Serviço Imagem

Valor Percebido

Satisfação Lealdade

Relacionamento

27

c) Experimentadores: são aqueles que se dispõe a testar os produtos e serviços pela

primeira vez;

d) Repetidor de compra: repetição da compra de um produto ou serviço, criando-se

um compromisso mental com a empresa;

e) Clientes leais: escolha da marca de certa empresa em detrimento da concorrência,

aquisição de vários produtos e serviços desta empresa;

f) Defensores: são os clientes que defendem ativamente uma marca e praticam o

marketing viral5.

O desafio do marketing de relacionamento repousa na capacidade de atingir

um maior número de clientes defensores, criando uma relação sólida e contínua com

esses clientes, de forma a garantir uma maior lucratividade a longo prazo, pois apenas

a satisfação do cliente não garante sua fidelização, ela é apenas um nível que a

empresa deve superar na busca de sua total lealdade.

2.9 Marketing one-to-one ou Marketing um a um e implementação do Marketing de

Relacionamento

Pensar em marketing um a um é como voltar a fazer negócios como

antigamente, onde o dono do negócio conhecia inteiramente cada um de seus clientes,

seus hábitos e necessidades, com a ajuda da tecnologia (PEPPERS; ROGERS, 2001).

O marketing um a um é voltado para o atendimento individualizado das

necessidades e expectativas dos clientes. Ele tem como objetivo vender diversos

produtos para um mesmo cliente, onde há o estabelecimento de relacionamentos

individualizados que permite o desenvolvimento de longos relacionamentos entre

empresa-cliente por meio de inúmeras transações comerciais desenvolvidas ao longo

do tempo (RAMOS, 2007). Para Peppers e Rogers (2000, p.14), “Significa tratar clientes

diferentes de forma diferente”.

5 Marketing Viral: estratégia que encoraja indivíduos a passar adiante sua mensagem (seu argumento de venda), agindo como multiplicador dessa mensagem. PERISCINOTO (2007)

28

Las Casas (2005, p. 7) define o marketing um a um como “um estágio mais

avançado do marketing de relacionamento, em que cada cliente é tratado

individualmente e a oferta da empresa é totalmente customizada para o cliente”.

Já para Melo (2009, p. 9):

O marketing um a um tem foco na adaptação da oferta do produto aos clientes e, portanto, parte do produto como ponto de início do processo de planejamento e deve ser praticado por meio do uso da customização em massa.

É importante se destacar que o marketing um a um não se aplica a todos os

clientes, ele engloba somente os melhores clientes. A figura abaixo demonstra um grau

de diferenciação dos clientes e a melhor abordagem a ser aplicada para cada um deles:

Figura 2: Grau de diferenciação de clientes

Fonte: Para Peppers Rogers Group (2000, p.16)

Existem quatro estratégias do marketing um a um, que podem ser utilizadas

para a implementação do marketing de relacionamento. Peppers Rogers Group (2000,

p 23) lista esses quatro passos - identificar, diferenciar, interagir e personalizar:

1) Identificar: É conhecer a fundo cada cliente, suas preferências e seu histórico

individual (reclamações, sugestões, canal de comunicação utilizado; lucratividade, valor

real, potencial e estratégico, etc);

Marketing de Massa

Marketing 1to1

Valor do Cliente

Nº de Clientes

29

2) Diferenciar: é segmentar estrategicamente os clientes; ou seja, identificar os clientes

de maior valor (CMV), levando em consideração o custo-benefício e maior lucratividade;

e de maior potencial (CMP), medido pela quantidade de compras ou utilização de

serviços do concorrente, comparando com a sua participação na empresa, descobrindo

assim o potencial a ser desenvolvido dentro da empresa. O valor estratégico, mesmo

não sendo possível ser mensurado, também é considerado, utilizando uma técnica de

interpretação, tendo como referência os clientes mais ativos e que mais interagem com

a empresa. Pode-se diferenciar clientes de acordo com suas necessidades, pois quanto

mais a empresa conhece as necessidades de seus clientes, maiores são as

oportunidades de interação com ele. A figura abaixo mostra como pode ser realizada a

estratificação de cliente:

Figura 3: Estratificação de clientes

Fonte: Para Peppers Rogers Group (2000, p.28)

Pode-se concluir a partir desse gráfico de estratificação que os Clientes de

Maior Valor necessitam receber um tratamento diferenciado, por meio da concessão de

benefícios exclusivos, implantando programas retenção, de reconhecimento e canais de

comunicações específicos, pois eles refletem maior valor para a empresa e devem ser

mantidos em seu rol de serviços a longo prazo. Os Clientes de Maior Potencial

merecem uma atenção especial e devem se desenvolvidos para que se tornem clientes

Valor Real

Valor Estratégico

Custo Operacional

CMVs CMPs CAZ

CMVs: Clientes de Maior Valor CMPs: Clientes de Maior Potencial

CAZ: Clientes Abaixo de Zero

30

de maior valor, por meio de concessão de benefícios específicos e por meio da

implementação de estratégias como o cross-selling6 e up-selling7.

Os Clientes abaixo de Zero podem continuar a fazer parte do rol de serviços

da empresa, que deve cobrar um valor real dos seus serviços sem que recebam

atenção especial. Eles são mantidos na base de dados, mas a empresa não busca

incentivos para que eles continuem ativos em seu negócio, pois o seu valor não é muito

atrativo para a empresa. Eles estão livres para migrar para concorrência pois não há

perspectiva de lucratividade e não é interessante investir neles.

3) Interagir: A interação é o próximo passo para que seja possível criar uma relação de

aprendizado com os Clientes de Maior Valor e Clientes de Maior Potencial identificados

na estratificação. A interação pode ser iniciada pelo cliente, quando ele contacta a

empresa por meio do seu canal de atendimento, como call center; e pode também ser

iniciado pela empresa, quando ela o contacta para informar ou oferecer algum produto

ou serviço. Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve respeitar duas regras:

deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e deve ter permissão do

cliente para utilizar esse canal. Dessa forma, ela estará oferecendo um serviço

personalizado de acordo com as preferências de cada cliente, que estará mais disposto

a participar dessa interação e fornecer um feedback para a empresa, que poderá mudar

seu comportamento perante o cliente a partir desse feedback.

4) Personalizar: É realizada a personalização de produtos e serviços para que o cliente

veja conveniência em continuar na empresa e para que a experiência de fazer negócios

seja única. Quando a personalização é realizada, mais valor é entregue ao cliente, pois

as necessidades dos clientes são atendidas de acordo com sua preferência, mas tudo

isso exige que a empresa tenha mais flexibilidade para se adequar a essas

necessidades, exigindo que a mesma invista em treinamento das pessoas que mantém

contato direto com o cliente. Quanto mais sucesso uma organização tem na

personalização, mais simples e conveniente se torna a relação cliente-empresa.

6 Cross-selling (venda cruzada): venda de produtos para um “cliente da casa”, que já consomem produtos ou serviços. O cross selling não obrigatoriamente ocorre no mesmo momento da venda principal, portanto, é diferente da venda casada. PERISCINOTO (2007) 7 Up-selling ou ativação: aumento de vendas de um mesmo produto ou serviço que o cliente já adquiriu da empresa. PERISCINOTO (2007)

31

A premissa do marketing um a um é, portanto, a identificação, a

diferenciação, a interação e personalização dos clientes mais significantes para

empresa. É necessário criar e manter uma relação de aprendizado de forma a fazer

com que eles invistam mais tempo e dinheiro para preservar essa relação. O marketing

um a um busca atender as necessidades básicas e amplia essas necessidades com o

intuito de manter o relacionamento e diminui a pressão sobre sua margem de lucro,

proporcionando em contrapartida maior conveniência para o comprador se manter ativo

no seu negócio. O maior benefício do marketing um a um é possuir informações sobre a

clientela que o concorrente não tem.

2.10 Database Marketing

Para que a organização consiga atender seus clientes de forma

individualizada é necessário que ela possua um banco de dados com todas as

informações referentes a eles.

Gordon (1998, p. 43) diz que:

O marketing de relacionamento inclui a reunião e a análise de dados sobre os clientes individuais, históricos de contrato e informações sobre transações para facilitar uma comunicação recíproca contínua, preservando desse modo os clientes e enfatizando a fidelidade dos mesmos. Os profissionais de marketing de banco de dados se concentram mais em questões como o perfil do cliente, formulação de prognósticos e outras análises para orientar o marketing direto.

No database marketing é possível construir, utilizar e manter informações

gerais sobre os clientes, e, com a ajuda de outros bancos de dados é possível manter

uma linha de comunicação com os clientes, permitindo assim a realização de

transações comerciais (KOTLER; ARMSTRONG 2003).

No entendimento de Bretzke (2005, p. 396), o database marketing permite

acumular e tratar um número muito grande de informações sobre os clientes atuais e

potenciais, para:

a) Identificar os clientes mais propensos a responder a ações de marketing;

32

b) Desenvolver um relacionamento de alta qualidade e de longo prazo, com compras

repetidas;

c) Capacitar o envio de mensagens desejadas no tempo certo, no formato certo, para

pessoas certas por meio do desenvolvimento do modelo preditivos;

d) Enviar mensagens que encantarão o cliente;

e) Construir fidelidade;

f) Fazer com que as despesas de marketing tenham a melhor relação, custo –

benefício;

g) Aumentar o lucro.

Uma das funções mais importantes do database marketing é a mensuração

dos resultados. Ele aumenta a vantagem competitiva de três maneiras:

1) Aumenta as taxas de respostas;

2) Permite reagir mais rapidamente a qualquer movimento da concorrência ou do

ambiente de negócios;

3) Integra e melhora o atendimento, aumenta o nível de satisfação e conseqüentemente

da fidelidade.

Para manter um sistema de banco de dados de clientes é necessário que a

organização dispense um investimento especial e, uma vez implantado, ele deve ser

bem gerenciado para que possa produzir rendimentos mais do que suficientes para

cobrir seus custos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

2.11 Customer Relationship Manangement - CRM ou Gerência de relacionamento

com o Cliente

A Administração do Relacionamento com o Cliente ou Customer

Relashionship Manangement - CRM é uma forma de gestão que integra tecnologia e

marketing, reunindo o máximo de informações sobre os clientes e gerenciando essas

informações de modo a transformá-las em relacionamentos positivos, tornando possível

que a empresa possa proporcionar um atendimento personalizado, de forma a criar um

diferencial competitivo no seu negócio, onde as técnicas do marketing de

33

relacionamento deverão estar presentes, bem como a participação de todos os

colaboradores. O CRM deve estar integrado com todas as atividades existentes dentro

e fora da empresa (MELO, 2009).

O CRM auxilia também as empresas em suas estratégias de go to market ou

de ida ao mercado com maior rapidez e qualidade, em relação aos seus concorrentes

(CARVALHO; NEVES, 2001).

Swift (2001, p. 12) define CRM como “uma abordagem empresarial destinada

a entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações

significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”.

Para Bretzke (2005 p. 404):

CRM é uma tecnologia que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transações, consolidá-los em um banco de dados central, além de analisar e promover o uso inteligente da informação a cada contato.

Complementando esse mesmo conceito, Melo (2009, p. 23) informa que

“CRM refere-se a uma estratégia de negócios voltada a entender, atender (se possível,

antecipar) e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais da empresa”.

Dessa forma entende-se que a técnica de CRM é uma iniciativa que permite que a

empresa gerencie todos os aspectos de suas interações com os clientes atuais e

potenciais (BROWN, 2007).

O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para maximizar o valor do

relacionamento para o benefício dos clientes e para o lucro da empresa. Ele deve

representar a cultura e o objetivo de uma empresa, e por isso, todos devem colaborar.

Para Bretzke (2005) uma das principais características do CRM é

informatizar os principais canais de relacionamento com o cliente (como call center,

vendas, help desk e assistência técnica), sendo um canal único e integrado de

relacionamento com os clientes.

O objetivo do CRM, conforme Swift (2001, p. 14) é “aumentar as

oportunidades melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a

34

oferta certa, por meio do canal certo e na hora certa”. Esse mesmo autor lista os

benefícios do CRM:

a) Capacidade de reter os clientes e os canais lucrativos para ampliar o negócio

(lucratividade);

b) Obtenção de clientes certos, com base em características conhecidas ou aprendidas,

que dirigem o crescimento e as margens crescentes;

c) Lucratividade dos clientes, aumento das margens individuais dos clientes e, ao

mesmo tempo, oferta do produto certo no momento certo;

d) Tomada de decisões mais rápida e mais informada;

e) Precisão melhorada;

f) Melhores serviços aos clientes;

g) Lançamento mais rápido do produto no mercado;

h) Mudança do enfoque no produto para o enfoque no cliente.

Esses benefícios servem para demonstrar que as ações de CRM são

essenciais para o sucesso de uma empresa que está preocupada em atender bem seus

clientes. Mas, muitas empresas ainda não acreditam no CRM. O principal obstáculo

para implantação de sistemas de CRM é a falta de compromisso da alta direção da

empresa.

O CRM pode ser dividido em dois componentes: o operacional, que se atém

à coleta de dados dos clientes, por meio dos canais de comunicação e o analítico, que

trabalha os dados coletados para fomentar futuras ações (MELO, 2009).

Existe também o Electronic Customer Relationship Management - E-CRM ou

Administração do Relacionamento Eletrônico com o Cliente, que segundo Melo (2009,

p. 64), “descreve a inclusão dos canais eletrônicos, principalmente os disponibilizados

pela internet, como elemento inovador em uma estratégia de CRM”.

O desafio então é adequar as diversas áreas da empresa, as pessoas,

tecnologia, cultura e fazer o alinhamento estratégico da empresa com o conceito CRM.

É necessário reestruturar a empresa para que ela tenha uma visão única do cliente,

pois a tecnologia serve apenas como uma ferramenta de suporte para o

relacionamento, a empresa, por meio dos seus stakeholders, que torna isso possível.

35

Sem esse devido ajuste, a implementação dessa estratégia fica comprometida e perde

o foco dentro da empresa.

Quando uma empresa possui conhecimento, entende e atende bem seus

clientes, ela é capaz de agir de maneira oportuna e isso proporciona mais chance para

se alcançar sucesso. Portanto, é muito importante conhecer bem os clientes, trabalhá-

los de maneira correta para que se consiga força e crescimento a longo prazo.

2.12 Programas de relacionamento e fidelização

Todos os objetivos e estratégias do marketing de relacionamento estão

fundamentados na fidelização do cliente. O processo de fidelização é realizado durante

toda a vida de relacionamento que o cliente mantiver com a empresa, e busca o

relacionamento estável e duradouro, sendo ele diferenciado e personalizado. Os

programas de relacionamento e de fidelização nasceram da necessidade de reconhecer

a lealdade dos clientes preferenciais e mais lucrativos por meio do fornecimento de

algum tipo de vantagem, com o intuito de promover o fortalecimento da marca, o

aumento da duração do seu relacionamento e manter a sua afinidade com a empresa

(MELO, 2009).

De acordo com Melo (2009, p. 81), o objetivo do programa de fidelização é

“estabelecer um nível mais elevado de retenção de clientes nos seus segmentos mais

lucrativos pelo aumento de sua satisfação e valor percebido, além de aumentar a

influência na preferência em futuras compras pelo aumento do nível de uso”.

Para implantar adequadamente um programa de fidelização, primeiramente

deve-se analisar os padrões de comportamento dos clientes sob ótica de três efeitos

psicológicos (MELO, 2009):

1) Efeito direto ou indireto: É analisado aqui o nível de envolvimento do cliente com o

produto. Para produtos de baixo envolvimento, o incentivo se torna a recompensa

principal, mas quando o incentivo é retirado, a razão primária pela compra desaparece.

Já para produtos de alto envolvimento, os incentivos agregados a eles são pequenos, e

o produto se torna a recompensa principal, e não o incentivo. Aqui as recompensas são

36

implantadas para motivar a lealdade de forma indireta. Exemplo: Baixo grau de

envolvimento - distribuidoras de gasolina que, na tentativa de fidelizar clientes, caem na

armadilha de realizar continuamente vários tipos de promoções, como acúmulo de

pontos para aquisição de um produto. Alto grau de envolvimento – Cartões de

fidelização que disponibilizam um desconto para aquisição de produtos com alto valor,

como um carro.

2) Avaliação das recompensas: Para mensurar o valor de um programa de

fidelização, são analisados: o valor monetário do uso da recompensa – comparação

entre o valor de uma passagem aérea e o custo do acúmulo das milhagens para ganhá-

la; a variedade de escolha das recompensas – variedade de destinos para viagem; o

valor da aspiração pela recompensa – uma viagem exótica gratuita é mais desejada

que um desconto; o esforço necessário para receber uma recompensa – quantidade de

pontos necessários para ganhar uma passagem e a facilidade de uso do programa.

3) Efeito do tempo: Quando as recompensas são disponibilizadas em menor tempo,

elas aumentam as chances de sucesso do programa, pois os clientes são mais

imediatistas. Quando ela é demorada, é necessário manter os clientes informados

sobre a acumulação de benefícios, por meio de envio regular de extratos informando

essa acumulação.

Os programas de fidelização são criados e moldados de acordo com a

relação que se deseja manter com os clientes e a natureza do negócio, com o intuito de

manter os melhores clientes no rol de produtos e serviços oferecidos.

Melo (2009, p. 5) lista quatro níveis de benefícios que podem ser

disponibilizados gradualmente ao cliente, conforme a maturidade do relacionamento e a

viabilidade:

1) Benefícios de oferta de serviços adicionais: Oferta complementar de novos

produtos e serviços de melhor qualidade;

2) Benefícios financeiros: São oferecidos estímulos e recompensas por freqüência de

consumo e utilização, que são trocados por vantagens e benefícios;

3) Benefícios sociais: Quando a compra não é mais o momento mais significativo do

relacionamento e o cliente é estimulado a aumentar seu envolvimento com a marca

participando de ações e eventos patrocinados pela empresa;

37

4) Benefícios estruturais: A empresa passa a desenvolver e entregar para seus

melhores clientes produtos e serviços customizados e personalizados, objetivando a

construção de uma dependência mútua estrutural.

Após a análise dos benefícios, deve-se analisar qual o modelo de

relacionamento que melhor se adequará à realidade de uma empresa. Rapp (apud

MELO, 2009, p. 5) lista seis modelos, conforme quadro abaixo:

Modelo de recompensas

São programas que procuram recompensar o

relacionamento e a repetição de compra por

meio de prêmios, incentivo, bônus e pontos.

Modelo educacional

Objetiva a formação de clientes conscientes que

forneçam informações para o desenvolvimento

de novos produtos e serviços.

Modelo contratual

Oferecimento de benefícios especiais aos

clientes, como o oferecimento de ofertas

exclusivas ou entrega periódica de um produto

ou serviço especial, participação em eventos

exclusivos, preços mais baixos, etc.

Modelo de afinidade

Formação de grupos de clientes que

compartilham interesses comuns relacionados

aos produtos, por meio de um alto nível de

envolvimento e interação com a marca.

Modelo de serviço de valor agregado

Aperfeiçoamento de produtos e serviços

agregando valor a eles, como empréstimo de

veículo durante o período de conserto ou

revisão, cartões de crédito que oferecem salas

VIP em aeroportos, etc.

38

Modelo de parcerias

Formação de grupos de empresas para oferecer

aos clientes um conjunto de serviços e produtos

complementares aos existentes, como parcerias

entre agências de turismo, hotéis, locadoras de

veículos e companhias aéreas.

Quadro 3: Seis modelos de relacionamento

Fonte: Adaptado de MELO (2009, p. 5)

Deve-se atentar ainda que, para serem mais efetivos, os programas de

fidelização devem focar produtos com alto envolvimento, pois os produtos de baixo

envolvimento são adquiridos por mero impulso dos clientes ou é simplesmente uma

compra habitual, enquanto o de alto envolvimento requer a manutenção de um

Relacionamento permanente com a empresa (MELO, 2009).

39

3 METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada no departamento comercial de uma seguradora e as

informações coletadas abrangeram sua área interna, bem como seus parceiros

comerciais externos: um banco que atua nacionalmente e uma corretora de seguros.

Segundo Lakatos e Marconi (2008, p.223) “a especificação da metodologia

da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às

questões: como? com quê? onde? e quando?”. Dessa forma, a metodologia utilizada

contribuiu para traçar os caminhos necessários para atingir o objetivo almejado no

presente trabalho.

3.1.1 Métodos de Abordagem

Para Andrade (2005, p.130), método de abordagem “é o conjunto de

procedimentos utilizados na investigação de fenômenos ou no caminho para se chegar

a verdade”. Foi utilizada uma abordagem que buscou explicitar conceitos sobre

marketing de relacionamento, de modo a ampliar seu conhecimento para se chegar a

um entendimento mais específico sobre sua utilização dentro da seguradora, objeto do

presente estudo.

O método dedutivo foi utilizado na estruturação da pesquisa, pois

demonstrou ser o método mais adequado para elaboração deste estudo de caso, já que

ele utiliza teorias e leis gerais para se chegar à determinação ou previsão de

fenômenos particulares (ANDRADE, 2005).

3.1.2 Método de procedimento

A monografia é um estudo que parte da seleção de um tema específico, com

um valor representativo, e que obedece a uma rigorosa metodologia na sua elaboração

(LAKATOS; MARCONI, 2005). Dessa forma, o procedimento utilizado na elaboração do

estudo foi o monográfico por se adequar melhor à proposta do estudo.

Medeiros (2003, p 248) conceitua monografia como “uma dissertação que

trata de um assunto particular, de forma sistemática e completa”. Portanto, o trabalho foi

40

desenvolvido partindo-se desse pressuposto, para que o tema pudesse ser

apresentado de uma forma direta e objetiva.

3.1.3 Técnicas de Pesquisa

De acordo com Zanella (2006, p.99), a abordagem qualitativa “preocupa-se

em conhecer a realidade segundo a perspectiva dos sujeitos participantes da pesquisa,

sem medir ou utilizar elementos estatísticos para análise dos dados”.

O estudo qualitativo de natureza exploratória foi desenvolvido por meio da

coleta de dados primários8 e dados secundários9, utilizando as seguintes técnicas:

pesquisa bibliográfica; que partiu da análise de literatura sobre marketing e marketing

de relacionamento; pesquisa documental, onde foram analisados documentos internos

da empresa; e pesquisa de campo, realizada por meio de entrevistas e análise do

banco de dados existentes internamente no ambiente empresarial.

Para Lakatos e Marconi (2008, p.176), “a característica da pesquisa

documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou

não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.

Na pesquisa de campo, foram utilizados documentos eletrônicos que ficam

armazenados no sistema interno da empresa, como planilhas, anuários, regulamentos e

manuais normativos, onde foi possível extrair pesquisas, relatórios e gráficos dos

resultados das campanhas patrocinadas pelo programa de relacionamento, alinhando-

os de acordo com o estudo de caso aqui proposto.

Entrevista, de acordo com Vergara (2009, p.52), “é um procedimento no qual

você faz perguntas a alguém que, oralmente, lhe responde”. Essa técnica ajuda na

coleta de dados, e para a coleta de informações foram aplicadas entrevistas abertas,

onde as respostas foram fornecidas livremente pelo entrevistado. Foi construído de

antemão um roteiro para orientar a coleta de informações, com perguntas previamente

selecionadas, permitindo também que o entrevistado colocasse outras informações

8 Dados primários: englobam resultados novos de pesquisa, são dados utilizados em uma pesquisa que ainda não foi realizada. 9 Dados secundários: apresentam repetição de informações, são informações já existentes sobre o tema, como documentos, informações em sites, etc.

41

relevantes sobre o programa de relacionamento utilizado dentro da empresa

seguradora.

A forma de entrevista foi definida de acordo com o modelo despadronizado

que, conforme Andrade (2005, p.146) “a entrevista despadronizada ou não estruturada

consiste em uma conversação informal, que pode ser alimentada por perguntas

abertas, proporcionando maior liberdade para o informante”.

Andrade (2005, p. 137) complementa que “embora a entrevista não seja a

técnica mais fácil de ser aplicada, talvez seja a mais eficiente para obtenção das

informações, conhecimentos ou opiniões sobre o assunto”. Portanto, buscou-se a

melhor utilização dessa técnica com o objetivo de extrair o máximo de informações

sobre o objeto de estudo.

3.1.4 População e Característica

Esta pesquisa envolve a apresentação da quantidade de campanhas

comerciais utilizada no programa de relacionamento da seguradora estudada e seus

resultados. Lakatos e Marconi (2008, p. 165) definem amostra como sendo “uma

parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do

universo”. Dessa forma, a população estudada corresponde ao número total de

campanhas realizadas entre 2005 e 2007.

O tipo de amostra escolhida para o estudo foi selecionada utilizando o

processo de amostragem não probabilística. Segundo Oliveira (2004, p. 161)

“amostragem não probabilística é aquela que inclui em uma pesquisa uma variedade

bastante grande de técnicas, possibilitando ao pesquisador a escolha de um

determinado elemento da população”.

A apresentação da amostra para essa pesquisa fica limitada às campanhas

nacionais patrocinadas pelo programa de relacionamento da seguradora, considerando

que a grande fonte de recursos obtidos por meio de campanhas comerciais são

oriundas desse tipo de campanha.

42

3.1.5 Análise e Interpretação dos Resultados

A análise dos dados foi realizada por meio do método de pesquisa

qualitativa e quantitativa. Na análise qualitativa foram analisadas as respostas

adquiridas por meio de entrevistas aplicadas para o gerente da área analisada, a

superintendente comercial e do diretor comercial da seguradora. A entrevista abordou

treze questões sobre o funcionamento do programa de relacionamento pesquisado,

bem como sua relação com as metas da empresa.

Já na análise quantitativa foram apresentados gráficos contendo os

históricos de números de campanhas e a variação dos seus resultados no decorrer dos

anos, uma análise do sistema de custeio e o resultado financeiro obtido. Os gráficos

foram formulados utilizando as variáveis: número de campanhas x período, sendo

possível demonstrar o crescente resultado financeiro e o alinhamento das metas do

setor. As tabelas apresentam dados estatísticos contendo informações da quantidade

de campanhas e também, informações sobre o custo da empresa com a manutenção

deste programa. Além disso, foram apresentados e interpretados os dados obtidos em

uma pesquisa de satisfação sobre o programa de relacionamento adotado na empresa,

sob ótica do assunto abordado.

43

4 ESTUDO DE CASO - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RES ULTADOS

É importante destacar mais uma vez que o nome da empresa pesquisada

será omitido por motivo de segurança da informação, atendendo as condições

estabelecidas pela mesma.

4.1 Perfil da empresa estudada

A seguradora estudada foi fundada em 22 de maio de 1967, no Rio de

Janeiro e está entre as dez maiores empresas do setor no Brasil. Ela faz parte do

quinto maior grupo segurador do país, segundo a Superintendência de Seguros

Privados (SUSEP) que tem forte atuação nos quatro mercados onde atua: seguros,

previdência, consórcios e capitalização.

O grupo é formado por quatro empresas: uma seguradora, uma empresa de

capitalização, uma de consórcios e uma de previdência. Todo o grupo possui uma base

de 9 milhões de clientes, 740 profissionais e 300 jovens beneficiados diariamente por

seu programa de responsabilidade social. É a primeira seguradora brasileira a

compensar, por meio do plantio de árvores, a emissão de gás carbônico de sua matriz

em 2008.

A seguradora é considerada uma das mais rentáveis do Brasil, com 41,8%

de retorno sobre o patrimônio líquido e foi pioneira no lançamento de seguros

populares. No ano de 2008 ela respondeu por 63% do lucro líquido de todo o grupo. A

composição acionária do grupo está dividida entre o maior banco público da América

Latina, que possui 48,21% das ações e uma empresa líder do mercado de seguros de

pessoas na França, que detém 51,74% das ações. Ambas as empresas estão

comprometidas há mais de um século com o desenvolvimento social e econômico de

suas nações. Seus produtos são oferecidos no balcão do banco, que conta com 2.345

agências espalhadas no país, possui ainda uma corretora exclusiva, além e possuir 15

filiais distribuídas por todo o país.

44

4.2 Características da área estudada

A gerência responsável pelo programa de relacionamento aqui estudado

pertence à área comercial da seguradora e atua junto aos empregados do banco, da

corretora e dos funcionários internos, primando por um atendimento diferenciado a esse

público enquanto clientes, identificando oportunidades de negócios, planejando e

implementando ações que estreitem o relacionamento, com conseqüente aumento da

carteira de produtos. Suas atribuições são:

a) Propor e acompanhar, junto às unidades de negócios e a corretora, o

desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento dos produtos e processos de comercialização e

atendimento mais aderentes ao público-alvo;

b) Planejar e monitorar, em conjunto com a corretora, ações de incentivo e

relacionamento com os empregados do banco, visando a promoção de seus produtos

exclusivos;

c) Planejar, implementar e controlar ações de marketing de relacionamento,

reconhecimento e incentivo, direcionados aos melhores clientes empregados do banco,

da corretora e dos funcionários internos;

d) Apoiar no planejamento e operacionalização, por meio do Programa de

relacionamento, ações de incentivo, relacionamento e reconhecimento propostas pela

diretoria comercial ou unidades de negócios e;

e) Gerenciar o programa de relacionamento, em sintonia com as unidades de negócios

e áreas técnicas, visando o alcance dos objetivos e a conformidade dos processos.

45

4.2.1 Organograma

Figura 4: Organograma

4.3 Funcionamento do programa de relacionamento e a presentação dos dados

coletados na entrevista

Em janeiro de 2004 iniciou-se a elaboração do projeto de construção do

programa de relacionamento do grupo, cujas regras e estrutura permitissem melhorar a

parceria entre o banco, a corretora e seus funcionários internos, considerando três

premissas para seu desenvolvimento: relacionamento, reconhecimento e incentivo. De

acordo com a entrevista realizada com os gestores, o que motivou a criação do

programa foi a necessidade de acompanhar a tendência do mercado e de se antecipar

frente a seus concorrentes, desenvolvendo um programa capaz de alavancar as vendas

de seus produtos por meio valorização da parceria com seu público interno e seus

parceiros comerciais, de forma a criar uma relação de ganha-ganha mais enraizada e

lucrativa para ambos os lados.

46

O programa foi lançado no 2º semestre de 2004 e seus objetivos são:

reforçar a parceria entre os empregados do banco, os funcionários da seguradora e da

sua corretora oficial; estabelecer um novo formato de relacionamento junto a esse

público através de ações de reconhecimento e comunicação diferenciada e promover

incremento de vendas dos produtos-alvo do grupo, que são: seguros, capitalização,

previdência e consórcios. Dos modelos de relacionamento citados no trabalho por Melo,

o funcionamento que este programa de relacionamento desenvolveu foi embasado na

parceria e na afinidade, pois existe um alto nível de envolvimento e interação com a

marca e várias empresas parceiras fazem parte do catálogo de prêmios.

O programa concede pontos para quem adquirir, indicar ou incentivar a

venda de produtos, de acordo com uma tabela de pontuação pré-estabelecida no

regulamento, além de fidelizar os participantes por meio de produtos exclusivos.

Considera-se comprador todo o público participante que adquire produtos; incentivador

é o empregado que incentiva a compra dos produtos e indicador é o empregado que

vende os produtos. Para incentivar a compra do produto, o participante insere os dados

pessoais do cliente em potencial no site e caso esse cliente adquira o produto, o

empregado que incentivou essa venda ganha pontos.

Existe um regulamento onde todas as informações são disponibilizadas em

um site próprio, onde o participante pode acessar seu cadastro, visualizar seu extrato

de pontos, verificar o regulamento, incentivar clientes, trocar pontos por prêmios,

acessar as campanhas e enviar dúvidas, reclamações ou sugestões. O site é um dos

canais onde o cliente pode interagir com a empresa, que dispõe ainda de uma central

de atendimento exclusiva, o que enfatiza a importância da adequação dos quatro “P”s

do marketing com o marketing de relacionamento, pois ele fornece várias opções para

que os clientes se comuniquem com a empresa.

O regulamento do programa de relacionamento possui uma mecânica de

fácil entendimento, onde estão explicitadas as demais regras, como: validade dos

pontos, produtos participantes, regras de estorno, troca de pontos por prêmios, etc.

Além disso, é encaminhado mensalmente um extrato físico para que cada participante

acompanhe a evolução de seus pontos, bem como para ficar atualizado sobre as

campanhas e ações patrocinadas pelo programa. Para que a troca de pontos seja

47

realizada, o participante deve acessar o site, inserir seus dados e acessar o catálogo de

prêmios. O catálogo de prêmios faz parte de um outro ambiente virtual, pois o programa

ainda não dispõe de uma plataforma tecnológica própria. Para acessar essa plataforma,

ele deve clicar no link que aparece no site e a partir daí ele é remetido a um site

parceiro, e, inserindo seu CPF e senha, ele tem acesso à rede credenciada para troca

de pontos por prêmios. Entre os parceiros para troca de pontos encontram-se as Lojas

Americanas, CVC Turismo, Editora Abril, Cinemark, Lojas Renner, etc.

O programa também é responsável por criar campanhas de vendas em

parceria com as unidades de negócio, quando o objetivo é alavancar a venda de

produtos que estão em baixa ou com a distribuição estagnada, além de contribuir ainda

para o lançamento de novos produtos. A mecânica de pontuação das campanhas é

específica e as premiações são mais significativas, de modo a criar maior envolvimento

entre o público participante.

A seguir é possível observar alguns números do programa (2007):

a) 69 mil participantes cadastrados;

b) 2,2 bilhões de pontos distribuídos;

c) 1,7 bilhões de pontos resgatados;

d) 100 mil/mês de acessos ao site;

e) 133 mil incentivos realizados;

f) 250 mil produtos resgatados no catálogo de prêmios

Os maiores desafios relatados na entrevista para implantação e manutenção

do programa foram tecnológicos, pois trata-se de uma sistema complexo que utiliza

diversas plataformas para seu funcionamento. Os gestores almejam futuramente

vincular em um único site as funcionalidades do programa e o acesso ao catálogo de

prêmios, criando uma plataforma tecnológica exclusiva, que permita acompanhar a

performance individual do participante. Essa facilidade requer muito investimento em

tecnologia e por isso o programa continua a depender de outro site para tornar possível

a troca de pontos por prêmios.

A entrevista apontou alguns pontos fortes e fracos do programa:

a) Pontos fortes: Reconhecimento e recompensa rápida, onde os participantes podem

acumular muitos pontos para troca de qualquer serviço ou bem no catálogo de prêmios.

48

Verifica-se que o programa está alinhado com as idéias de Melo (2009), pois esse autor

afirma que, para implantar adequadamente um programa de fidelização é necessário se

ater para o efeito psicológico do tempo, “quando as recompensas são disponibilizadas

em menor tempo, elas aumentam as chances de sucesso do programa”. Além disso, o

programa oferece por meio de campanhas, premiações que possuem grande apelo

financeiro, como carros, viagens internacionais, eletroeletrônicos de alto valor agregado

e produtos que afetam o status do cliente, etc. Há um alto nível de envolvimento do

cliente com o produto, trazendo também benefícios sociais para os envolvidos, além de

proporcionar o aumento das vendas.

b) Pontos fracos: barreiras tecnológicas principalmente apontadas na manutenção e

ampliação do site, que é desatualizado e sem grande atratividade para motivar a rede;

além de ainda não haver CRM para ações de relacionamento. Na implantação do

programa foi priorizado os aspectos de funcionamento operacional e de prestação de

serviços essenciais e básicos, e, dessa forma, os pilares de relacionamento e

reconhecimento ficaram em segundo plano. Como já citado por Gordon (1998), uma

das barreiras que o marketing de relacionamento enfrenta é o investimento em

tecnologia, que torna-se muito oneroso de acordo com o porte da empresa estudada,

pois ela não possui uma equipe especializada no desenvolvimento de tecnologia

voltada para a gestão dessa plataforma, sendo necessária a contratação de empresas

especializadas no ramo.

4.4 Relação entre as metas da empresa com as metas do programa

O fluxo comercial e as metas de todo o grupo se baseiam na elevação da

fidelização e retenção de clientes; no incentivo da adimplência; na inibição dos resgates

antecipados de produtos; nos esforços de tornar a indicação mais assertiva e na

ampliação da participação do grupo no mercado. O programa de relacionamento

encaixa-se no novo modelo por fluxo definido pela diretoria executiva do grupo e abaixo

49

é possível verificar um comparativo entre o modelo de mensuração de metas antigo e o

novo modelo por fluxo:

Quadro 3: Modelo de metas

Figura 5: Modelos de mensuração de metas - comparativo

Pode-se observar que os objetivos do programa de relacionamento estão

alinhados com o novo modelo de mensuração de metas do grupo, pois ele dá subsídio

para o alcance dessas metas uma vez que eleva a fidelização de clientes, incentiva a

adimplência por meio de regras de estorno de pontos caso a venda de produtos sejam

canceladas antes do período pré-determinado, contribuindo também para que haja uma

indicação mais assertiva ou uma “boa venda” e foca a venda de produtos alvo do grupo.

Além disso, o modelo por fluxo encaixa-se no conceito de Customer Share

citadas por Melo (2009), pois ele busca a participação do cliente no mercado e são

focadas ações de desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de longo prazo,

visando também compras repetidas, conforme Bretzke (2005).

Em posse desse modelo de mensuração de metas, a diretoria comercial

libera o orçamento para a superintendência, que, por sua vez o distribui entre as

demais gerências. A gerência responsável pelo programa possui um orçamento que

projeta o capital para quatro anos e o pulveriza entre os vários produtos existentes no

grupo.

De acordo com os dados coletados na entrevista, não existe uma meta

específica para o programa de relacionamento estudado, ele baseia-se na distribuição

de pontos para quem vende, indica ou adquire produtos e, para isso, a gerência projeta

50

seu orçamento para o desenvolvimento de campanhas com o intuito de alavancar as

vendas de produtos que as unidades de negócios venham a demandar, além de atingir

os demais objetivos. O orçamento é baseado nas metas que toda a organização deve

alcançar com a venda de produtos. Já para o programa de relacionamento existe uma

carga específica, que determina o quanto ele receberá para investir em campanhas e

em distribuição de pontos durante quatro anos, e, a gerência aloca este capital entre os

produtos foco do programa. Dessa forma, a gerência busca o alinhamento das metas

da empresa com as atividades desenvolvidas pelo programa.

4.5 Apresentação do resultado da pesquisa de satisf ação aplicada em 2007

Os dados apresentados abaixo fazem parte de uma pesquisa de satisfação

realizada em 2007 e encomendada aos 69 mil participantes cadastrados no programa.

Como já citado por Melo (2009), o intuito do programa de relacionamento e

fidelização é promover o fortalecimento da marca, o aumento da duração do

relacionamento e manter a afinidade dos clientes com a empresa.

Com isso, essa pesquisa permitiu que a empresa verificasse se esses

aspectos estavam presentes no público participante e serviu para verificar se suas

ações estavam de acordo com os anseios dos interessados.

a) Opinião sobre o programa

O gráfico a seguir mostra que, apesar de pouco tempo de existência, 94%

dos participantes avaliaram o programa como positivo, 4% o consideraram negativo e

4% se dizem indiferentes às ações desenvolvidas. Com esse resultado pose-se afirmar

que o programa obteve boa aceitação entre os pesquisados e demonstra que os

benefícios estruturais são percebidos pelos participantes. Conforme citado por Melo

(2009), a entrega deste benefício estrutural é possível quando a empresa passa a

51

desenvolver e entregar para seus melhores clientes produtos e serviços customizados e

personalizados, objetivando a construção de uma dependência mútua estrutural.

Opinião sobre o programa

94%

2% 4%

positiva

negativa

indiferente

Gráfico 1: Opinião sobre o programa b) Troca de pontos por prêmios

De acordo com o gráfico abaixo, 60 % dos participantes já utilizaram o

catálogo de prêmios para efetivar a troca de pontos por prêmios, 31% ainda não

utilizaram a plataforma e 9% não responderam essa alternativa. Esse resultado

demonstrou que a maioria dos participantes conhecem e sabem manipular os dados

nesse ambiente interativo.

Já trocaram pontos por prêmios

60%

31%

9%

sim

não

não responderam

Gráfico 2: Troca de pontos

52

c) Regra de concessão de pontos

Abaixo foi avaliada a regra de concessão de pontos de acordo com a

percepção do público participante, onde 57% avaliam como boas, 21% como razoáveis

e 15% como excelentes. Esse resultado reafirma que a mecânica de pontuação é de

fácil entendimento e possui boa aceitação. Esta regra respeita o efeito do tempo, ou

seja, as recompensas são disponibilizadas em menor tempo e aumentam as chances

de sucesso do programa, e, além disso, o programa ainda mantém os clientes

informados sobre a acumulação de benefícios, por meio de envio regular de extratos

informando essa acumulação MELO (2009).

Regra de concessão de pontos

15%

57%

21%

2%

0%

5%

excelentes

boas

razoáveis

ruins

péssimas

não responderam

Gráfico 3: Regra de Concessão de pontos

d) Quem influencia a decisão no momento da troca

A pesquisa revela que 39% dos participantes decidem-se sozinhos no

momento da troca de pontos por prêmios, 35% são influenciados pelo cônjuge, 14%

pelos colegas e 10% pelos familiares. Estes dados evidenciam que o programa rompe

as barreiras institucionais, reafirmando a marca da instituição entre outros clientes

potenciais. Além disso, este momento torna-se oportuno para a prática do marketing

viral citado por Melo (2009) anteriormente.

53

Quem influencia a decisão no momento da troca

39%

35%

14%

10% 2%sozinho

esposo (a)

familiares

colegas

outros

Gráfico 4: Quem influencia a decisão na hora da troca

e) Entrega de produtos adquiridos no catálogo de pr êmios

Conforme dados apresentados logo abaixo, 45% dos participantes afirmam

ser excelente o serviço de entrega de produtos concedidos pelo programa, 39% não

responderam, 14% avalia como boa a entrega. Portanto, a praça não é somente é um

mecanismo de transferência do produto para o consumidor, conforme dita a

conceituação de Gordon (1998) no marketing tradicional. Todo o processo de

distribuição é considerado no marketing de relacionamento, que funciona a partir da

perspectiva do cliente.

Entrega de produtos adquiridos no catálogo de prêmios

45%

14%

1%

1%

0%

39%

excelente

boa

razoável

ruim

péssima

não reposnderam

Gráfico 5: Entrega de produtos

54

4.6 Análise do quantitativo de campanhas realizadas entre 2005 e 2007

Para análise dessa pesquisa foi considerado o período compreendido entre

2005 e 2007, ocasião em que o programa já havia se estabelecido e já desenvolvia

campanhas comerciais para venda de produtos alvo do grupo. Nesse item foi analisado

o crescimento do quantitativo de campanhas no decorrer dos anos para posteriores

interpretações. O quadro abaixo apresenta as campanhas desenvolvidas neste período:

Quadro 4: Campanhas Figura 6: histórico de campanhas

De acordo com o quadro acima verifica-se que o número de campanhas

realizadas cresceu gradualmente durante o período pesquisado, ou seja, em 2005

foram realizadas três campanhas, em 2006 houve um aumento no quantitativo

estendendo-se para cinco e no ano de 2007 o total de campanhas realizadas foi de

seis.

4.7 Análise comparativa entre o orçamento liberado e os custos incorridos na

realização de campanhas entre 2005 e 2007

Foram analisados nessa seção os dados de orçamento e custos referentes

às campanhas ocorridas entre 2005 e 2007, em relação aos produtos foco do programa

de relacionamento.

a) Ano de 2005

O orçamento total liberado para todos os produtos trabalhados pelo

programa em 2005 foi de R$10.426.707,75, onde foram consumidos R$7.062.571,03 de

custos no desenvolvimento de campanhas comerciais. Os custos incorridos com ações

55

para o produto “seguro” absorveram um pouco mais do que o orçamento previa, mas

como houve uma economia de orçamento para os demais produtos, foi possível

complementar o orçamento com essa sobra. Infere-se que em 2005 houve uma

economia de 32,26% no orçamento total liberado em relação aos custos incorridos.

Orçamento X Custos - 2005

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

Segur

os

Previd

ência

Capita

lizaç

ão

Consó

rcio

s

Orçamento

Custo

Gráfico 6: Orçamento x custos 2005

Observa-se ainda que produto que mais recebeu orçamento para o

desenvolvimento de campanhas foi o de capitalização, que representou uma média de

59% do total de orçamento e custos no período, ou seja, naquele ano, as vendas de

produtos de capitalização era o alvo da empresa.

b) Ano de 2006

Já em 2006, o orçamento total liberado foi de R$ 13.630.914,24 e o custo foi

de R$ 13.404.874,65. Neste ano também houve um gasto maior que o previsto no

orçamento para o produto de consórcio. Para isso também foi transferida a cota de

economia incorrida para este produto. Em 2006 houve uma economia de 1,66% do

orçamento total liberado em relação ao custo das campanhas realizados neste período.

Os custos totais absorveram praticamente todo o orçamento liberado neste ano.

56

Orçamento X Custos - 2006

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

Segur

os

Previd

ência

Capita

lizaç

ão

Consó

rcios

Orçamento

Custo

Gráfico 7: Orçamento x custos 2006

O produto capitalização continuou a ser o foco da empresa em 2006,

representando 47% do total de orçamento e custos incorridos para o desenvolvimento

de campanhas desenvolvidas pelo programa. A venda de seguros também foi o alvo

neste mesmo ano, representando 39% do orçamento e custos no período.

c) Ano de 2007

No ano de 2007, o somatório total do orçamento foi de R$18.324.046,01 e os

custos somaram R$ 11.404.874,65. Os valores de orçamento e custos neste ano

obedeceram as cotas previstas para cada produto, não houve sobreposição de valores.

Nota-se que em 2007 houve uma economia de 37,76%.

Orçamento X Custos - 2007

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

Seguro

s

Previd

ência

Capita

lizaç

ão

Consó

rcios

Orçamento

Custo

Gráfico 8: Orçamento x custos 2007

57

Já em 2007, o produto foco do grupo foi o consórcio, que representou 44%

de todo o orçamento e custos para a alavancagem de suas vendas por meio de

campanhas. A capitalização aparece logo em seguida com 38% desse valor.

d) Consolidado Orçamento X Custos do período

Analisando-se o período compreendido entre 2005 a 2007, nota-se que o

produto capitalização foi o que mais absorveu o orçamento para o desenvolvimento de

campanhas, totalizando R$19.450.151,17 de orçamento e R$ 15.081.507,72 de custos

incorridos, ou seja, este produto foi o que mais tirou proveito do orçamento no período.

O produto de consórcios foi o que menos valeu-se do orçamento para a realização de

campanhas, onde recebeu no período R$ 10.788.893,40 e utilizou apenas R$

6.383.274,57 em campanhas.

Consolidado Orçamento X Custos

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

R$ 100.000.000,00

Seguros Previdência Capitalização Consórcios

Orçamento

Custo

Gráfico 8: Consolidado Orçamento x custos

4.8 Análise comparativa entre o resultado de campan has realizadas entre 2005 e

2007 e as metas do grupo

Foram analisados abaixo os dados referentes aos resultados das campanhas

comerciais realizadas entre 2005 e 2007 e as metas estabelecidas para todo o grupo,

considerando os produtos alvo do programa de relacionamento.

a) Ano 2005

58

METAS X RESULTADOS 2005

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

Segur

os

Previd

ência

Capitaliz

ação

Consórci

os

METAS

RESULTADOS

Gráfico 9: Metas X resultados 2005

Em 2005 o valor estipulado como meta para toda empresa foi a arrecadação

de R$21.850.337,82 em vendas de produtos. O programa de relacionamento realizou

neste período três campanhas, conforme explicitado anteriormente no quadro 4. Os

valores alcançados com a realização das campanhas foi de R$ 5.643.120,10, o que

representou uma contribuição de 25,83% para o atingimento das metas estipuladas

pela organização para este ano.

b) Ano 2006

METAS X RESULTADOS 2006

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

Segur

os

Previd

ência

Capita

lizaç

ão

Consó

rcios

METAS

RESULTADOS

Gráfico 10: Metas X resultados 2006

59

Já em 2006, o valor das metas do grupo foi de R$19.851.381,30 e o

resultado das campanhas de R$ 11.627.884,15, ou seja, o programa contribuiu em

58,57% para o atingimento desta meta na venda dos produtos foco.

c) Ano 2007

METAS X RESULTADOS 2007

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

Seguro

s

Previd

ência

Capita

lizaç

ão

Consó

rcios

METAS

RESULTADOS

Gráfico 11: Metas X resultados 2007

No ano de 2007, a meta a ser alcançada por toda a organização foi de

R$15.237.969,10 em vendas e o resultado das campanhas do programa foi de

R$2.141.321,00. A contribuição foi de 45,07% em relação à meta estipulada.

d) Consolidado Metas X Resultados

Consolidado Metas X Resultado

R$ 100.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 10.000.000,00

R$ 100.000.000,00

Seguros Previdência Capitalização Consórcios

Metas

Resultado

Gráfico 12: Consolidado Metas X Resultado

60

No consolidado do período nota-se que o produto que mais se destacou foi o

de capitalização, respondendo por R$ 9.618.485,46 de vendas no período. Já o produto

de previdência foi o que menos contribuiu com as metas, captando R$ 5.135.779,87 de

resultado.

Verifica-se a partir da interpretação dos gráficos que a utilização do

programa de relacionamento promoveu a ampliação dos negócios da seguradora,

gerando uma maior lucratividade, conforme já citado por Swift (2001).

O programa de relacionamento promoveu a arrecadação de

R$32.508.973,35 para o grupo neste período, além de melhorar a parceria entre o seu

público participante e promover a fidelização de seus produtos. Em contrapartida, os

custos incorridos para manutenção do programa somaram de R$ 31.872.320,33. O

resultado obtido com as ações de relacionamento foi maior do que o seu custo de

manutenção, considerando o período pesquisado. Este resultado demonstra que o

programa de relacionamento utilizado na seguradora estudada é uma boa estratégia,

pois revelou ser viável e lucrativo, além de trazer outros benefícios.

Conforme já citado por Gordon (1998), marketing de relacionamento é um

“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais

e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”. Essa

citação define bem o que o programa de relacionamento utilizado nesta seguradora

busca, que é solidificar a parceria que a seguradora mantém com seus parceiros

comerciais, que são essenciais para o bom andamento dos seus negócios.

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CONCLUSÃO

Diante das informações, bibliográficas, tratadas no presente trabalho, foi

possível constatar que o marketing de relacionamento é uma estratégica utilizada em

várias empresas preocupadas em desenvolver um diferencial competitivo para se

destacar no mercado. Verifica-se também que o conceito de marketing de

relacionamento é uniforme entre os autores citados, ou seja, o seu foco principal

repousa no fato de desenvolver uma relação de longo prazo com o cliente, promovendo

um contínuo aprendizado, permitindo a troca de conhecimentos para atingir os objetivos

de ambos, ou seja, de um lado o cliente tem suas reais necessidades atendidas e

enxerga naquela empresa muito mais que uma simples relação comercial, ele passa a

considerá-la como sua parceira, e, em contrapartida, a empresa vislumbra nesse cliente

a possibilidade de uma relação de longo prazo, e entende que além de oferecer maior

retorno financeiro, esse cliente também pode subsidiar as suas estratégias com idéias

moldadas de acordo com suas preferências, o que confere a essa organização uma

vantagem competitiva frente a seus concorrentes, pelo simples fato de que ela pode

dessa forma reter informações estratégicas que o seu concorrente não possui sobre o

perfil desses clientes.

Neste contexto, foi possível verificar que a utilização do marketing de

relacionamento pode trazer tanto vantagens quanto desvantagens e, para isso, as

organizações precisam estar preparadas para assumir os riscos e os benefícios que

essa técnica oferece. O estudo de caso demonstrou que o programa de relacionamento

utilizado na seguradora atinge os seus objetivos, uma vez que promove um

relacionamento diferenciado e duradouro com o seu público, reforça a presença da

marca da seguradora e alavanca a venda de seus produtos, promovendo uma maior

lucratividade.

Um novo formato do programa pode ser desenvolvido para torná-lo mais

eficaz, por exemplo, desenvolvendo um CRM mais criterioso entre o público

participante. Uma redução de custos também pode ser realizada, como o corte de

emissão de extratos físicos, por exemplo. Por fim, um trabalho de pesquisa nunca se

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encerra por si mesmo. Nesta pesquisa procurou-se responder a um questionamento,

mas muitos outros poderiam ser objetos de estudos.

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICE 1-A ROTEIRO DE ENTREVISTA

Entrevista: 1) O que motivou o grupo a criar um programa de relacionamento? 2) Quais foram os maiores desafios na implantação e manutenção do programa? 3) Quais os pontos fortes e fracos que o programa de relacionamento demonstrou em relação ao seu funcionamento e manutenção? 4) Os objetivos do programa estão sendo atingidos? 5) Existe uma meta de rentabilidade que o programa deve atingir por ano? 6) As metas da empresa estão alinhadas com o programa? 7) Como o programa contribui para o alcance das metas da empresa? 8) Os custos para implantação, manutenção e sustentação do programa compensam a sua manutenção? Ele é viável? 9) Os participantes estão satisfeitos com o programa? 10) Quais os impactos que o programa revelou com o público externo/clientes externos? 11) O que o programa trouxe de benefício para a empresa, tanto interna como externamente? 12) Existe algum projeto de melhoria para o programa? 13) Informe abaixo algum ponto de vista que você acha relevante mas que não foi citado na entrevista: