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Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente
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Hospital
Clarita Santos
E.S.E.
Fabian Mauricio Echeverría P.
Gerente
PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2014-2015
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente
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CAMILO ARMANDO GOMEZ MONTERO
Alcalde Municipal
FABIAN MAURICIO ECHEVERRIA PEINADO
Gerente
NEIRE MARTINEZ MONTERO
Directora Local de Salud.
ENITH SNEDA GUERRERO MARTINEZ SUBGERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
Representante Área Administrativa Junta Directiva.
SANDRA YANETH BURBANO ROMO SUBGERENTE CIENTIFICO
Representante Área Asistencial Junta Directiva
RENE ORDOÑEZ Representante de los Usuarios Junta Directiva.
RUTBEY ZAMBRANO BENAVIDES AUDITORIA DE LA CALIDAD Y CUENTAS MEDICAS.
GUILLERMO LEYTON BETANCOURTH
Coordinador de Control Interno.
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Presentación del Plan de Desarrollo.
Hospital Clarita Santos E.S.E., se ha propuesto una visión de futuro, de ser reconocida en el Departamento de
Nariño como una entidad que brinda servicios de salud con calidad en los programas de promoción de la salud y
prevención de la enfermedad, y por la atención humanizada, segura y centrada en el usuario.
La capacidad, dedicación y responsabilidad de quienes conforman el Hospital, se ve reflejada en la labor,
adelantada en la participación de la construcción del presente PLAN DE DESARROLLO.
Es por esto, que para la formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2015, se logró obtener el apoyo y
voluntad de todos los actores, orientando el proceso de formulación, en coordinación e integración con la Oficina
Coordinadora de Control Interno.
Como resultado se tuvo un equipo de trabajo de gran dedicación y capacidad de reflexión y autoanálisis,
consciente de su responsabilidad y de la necesidad de continuar en la construcción de una cultura de la
planeación en la institución, que cobije e irradie a todos los estamentos y miembros de la comunidad hospitalaria
un sentido de pertenencia con la institución.
En él, se unen propósitos compartidos por los distintos estamentos y actores del sistema hospitalario, integrando
las visiones, aspiraciones y aportes de todos en una gran tarea: Alcanzar el hospital que anhelamos, capaz de
cumplir con los desafíos, sueños y compromisos que el Municipio de Sandoná necesita.
La invitación de la gerencia es a la apropiación, introyección, y liderazgo en la ejecución del presente plan que se
constituye a partir de su sanción por parte de la Junta Directiva, en el elemento que direccione y guíe el
desarrollo institucional del E.S.E.
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INTRODUCCION.
Para el logro de los objetivos propuestos por una Gerencia, es fundamental la conformación de una organización
que cumpla adecuadamente con todas las funciones y principios administrativos, en el marco de lo dispuesto por
la Constitución y la Ley. Ello implica desarrollar procesos de planeación estratégica y operativa, diseñar y poner
en marcha estructuras administrativas, conformar y manejar el recurso humano y adelantar las acciones de
control y evaluación requeridas para ajustar el proceso de gestión.
La Constitución Política, en su artículo 339, establece que “Las entidades territoriales elaborarán y adoptarán de
manera concertada entre ellas y el Gobierno Nacional, planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso
eficiente de sus recursos y el desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la
Constitución y la Ley”; lo cual significa que la gestión de los gobernantes está sujeta a un ejercicio de
planificación que se materializa en el instrumento Plan de Desarrollo. Planificar significa que las decisiones de
hoy producirán resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la
organización. 1
En éste sentido la Gerencia del E.S.E., dentro del término de Ley, de manera concertada y acogiéndose a las
directrices dictadas por el Departamento Nacional de Planeación para la elaboración de Planes de Desarrollo,
presenta éste documento como herramienta fundamental que dirigirá el destino de la ESE en los próximos dos
años, toda vez que “El plan de desarrollo es el instrumento de planificación que orienta el accionar de los
diferentes actores del territorio durante un período de gobierno; en este se expresan los objetivos, metas,
políticas, programas, subprogramas y proyectos de desarrollo, los cuales no sólo son el resultado de un proceso
de concertación, sino que responden a los compromisos adquiridos y a las competencias y recursos definidos
tanto por la Constitución como por la Ley.2
Así, el plan de desarrollo es un ejercicio prospectivo en el cual se proyecta una mejor prestación del servicio de
salud con calidad y eficiencia, pero a la vez es un ejercicio práctico donde se plasman los instrumentos viables
que efectivamente permitan convertir lo proyectado en hechos reales. El Plan de Desarrollo Institucional es la
brújula y guía de trabajo institucional, la herramienta administrativa, mediante la cual el Gerente de la Empresa
Social del Estado, , determina el estado de la situación actual del entorno prestacional y socioeconómico, político
y cultural, así como la situación interna de la Institución a nivel financiero, administrativo y logístico, desde los
cuales debe proyectarse para conseguir el logro visionario del Hospital que la comunidad sueña, desea y
necesita y establece el camino que el Gerente junto con todos los actores internos y externos del Hospital deben
transitar durante el periodo 2014-2015 para el cual ha sido designado. Define los objetivos estratégicos,
programas, proyectos y metas que han de ejecutarse y cuyo cumplimiento permitirá la evaluación de la gestión
periódicamente.
Para lograr un documento que satisfaga lo anterior se definieron unas Etapas del Plan de Desarrollo, así:
1 Gestión Pública Local. Capítulo 3. Departamento Nacional de Planeación. DNP. Imprenta Nacional de Colombia. Bogotá Colombia. Octubre de 2007.
2 El proceso de Planificación en las Entidades Territoriales: el Plan de Desarrollo y sus Instrumentos para la Gestión. Capítulo 2 . Departamento Nacional de Planeación. DNP. Imprenta Nacional de Colombia. Bogotá Colombia. Octubre de 2007.
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1. Alistamiento Institucional
- Conformación del equipo institucional
- Identificación de recursos disponibles.
- Formalización del proceso de construcción.
- Valoración de las necesidades y expectativas de la comunidad.
2. Formulación Estratégica del Plan
- Elaboración del diagnóstico.
- Construcción de la visión.
- Definición de la misión.
- Definición de la estructura del plan.
- Formulación de los objetivos.
- Definición de las estrategias.
- identificación de programas y proyectos.
- Estimación de costos.
- Definición de metas e indicadores.
- Definición de cambios institucionales necesarios.
3. Elaboración del Plan de Inversiones
- Definición de presupuesto.
- Definición de plan de inversiones.
4. Elaboración de Propuesta de Seguimiento
- Presentar el Plan a la Junta Directiva.
- Presentación del Plan a los empleados.
- Presentación del Plan a la comunidad.
- Cambios en el Plan de acuerdo a requerimientos.
5. Aprobación del Plan.
- Acuerdo de Aprobación del Plan. 3
3 Guía para la elaboración de Planes de desarrollo para Empresas Sociales del Estado, Instituto Departamental de Salud de Nariño, Marzo de 2012
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I. CARACTERIZACION DEL MUNICIPIO
1.1. Ubicación Geográfica
El Municipio de Sandoná se encuentra localizado en el centro- oriente del Departamento de Nariño, al Nor-
Occidente de la ciudad de San Juan de Pasto y próximo al Volcán Galeras, se encuentra enmarcado entre el río
Guaitara en toda su extensión Occidental, el río Chacaguaico en toda su extensión Oriental, la quebrada Honda
al Sur-Occidente y Sur, hacia la zona Sur-Oriente una cordillera que se encuentra entre los 1.000 y 3.600
m.s.n.m...
El municipio de Sandoná es uno de los 64 Municipios que compone el territorio del Departamento de Nariño,
tiene una superficie de 101 Km2 y una temperatura promedio de 18º. Su distancia a la ciudad de San Juan de
Pasto capital del departamento es 48 Kms. Sus coordenadas son: 1º 17’ 22” de Latitud Norte y a 77º 28’ 53” de
longitud Oeste de Greenwich. Los límites generales del municipio de Sandoná son:
AL NORTE : Municipios de El Tambo y La Florida
AL SUR : Municipio de Consacá
ORIENTE : Municipio de La Florida
OCCIDENTE : Municipios de Linares y Ancuya
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1.2. Relación urbano regional.
Sandoná mantiene una interrelación funcional múltiple con la ciudad de Pasto, en sectores como lo son el
agrícola, comercial, social, cultural, turístico, transporte y comunicaciones. Estas características han permitido la
formación de un corredor urbano entre los dos centros, integrados alrededor de la vía circunvalar al Galeras la
cual se encuentra en proceso de pavimentación. La región donde se encuentra el municipio se conoce en el
departamento como “El Guaico” denominación empleada para caracterizarle de modo cultural, político, comercial
y de transporte.
1.3. Aspectos político administrativo.
La conformación de la unidad del municipio de Sandoná está constituida por 8 corregimientos de la siguiente
manera:
El corregimiento de Bolívar, ubicado hacia el norte del municipio, con una extensión de 17.592 m2,
conformado por las veredas de Bolívar, El Vergel, La Feliciana, Bellavista y Plan Guaítara;
El Corregimiento de Loma Tambillo, ubicado al centro-oriente y nor- oriente del municipio, con una
extensión de 6.802 m2, conformado por las veredas de El Tambillo, La Loma, San Antonio Bajo, San
Antonio Alto y Altamira Cruz de Arada;
El corregimiento de San Bernardo ubicado hacia el occidente del municipio, con una extensión de
10.390 m2, conformado por las veredas San Bernardo, San Bernardo Guaítara, La Joya, Plan Joya, San
Gabriel y Saraconcho;
El Corregimiento de El Ingenio, ubicado hacia el nor-oriente, oriente y sur-oriente del municipio, con una
extensión de 9.416 m2, conformado por las veredas de El Ingenio Centro, Balcón Alto, Bohórquez, San
Andrés, Alto Ingenio, San Fernando, Paraguay, Mundo Loma, Plan Ingenio y 20 de Julio;
El Corregimiento de Roma-Chávez, ubicado al occidente y sur- occidente del municipio, con una
extensión de 9.451 m2, conformado por las veredas Roma, Chaves, Porto Viejo, El Chupadero, La
Dorada Guaítara y La Cocha;
El Corregimiento de San Miguel, ubicado al sur-occidente, sur, sur-oriente y oriente del municipio, con
una extensión de 16.438 m2, conformado por las veredas de San Francisco Bajo, San Vicente Las
Delicias, San Francisco Alto, San Miguel, La Regadera, San Isidro, El Macó y El Alto Jiménez;
El Corregimiento de Santa Rosa ubicado al oriente del municipio, con una extensión de 7.932 m2,
conformado por la veredas de San José, Santa Rosa Centro y Santa Rosa Alto;
El Corregimiento de Santa Bárbara, ubicado al oriente del municipio, con una extensión de 21.412 m2,
está conformado únicamente por la vereda de Santa Bárbara; Se suma a esta división el sector urbano
de Sandoná, ubicado al centro del municipio, con un extensión de 1.35 Km.2 de perímetro urbano y la
zona suburbana con un extensión de 0.219 Km
El municipio de Sandoná en su zona urbana cuenta con 18 barrios denominados: Villa del Rosario, San
Francisco, Urbanización Agualongo, San José, Central Cafetero, San Carlos, Naranjal, Belén, Comercio, Obrero,
Meléndez, Hernando Gómez, Campo Alegre, Avenida Centenario, Urbanización Mundo Nuevo, Porvenir,
Madrigal y Manantial.
1.4. Aspectos físico bióticos:
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TEMPERATURA: Municipio de Sandoná oscilan entre los 19.2 y °C y 20.5°C, observándose las mayores
temperaturas en los meses de Julio, Agosto y Septiembre y las menores temperaturas se reportan en los meses
de Enero, Febrero y Noviembre.
PRECIPITACIÓN: La precipitación promedia anual de Sandoná es de 1133.7 mm
BRILLO SOLAR: De acuerdo a los datos de los últimos 30 años suministrados por el IDEAM, se registra un
promedio anual de 1675.4 horas equivalentes a 4.6 horas/día
EVAPORACIÓN: La evaporación media varía entre 86 y 125.4 mm
VIENTOS: El promedio de valores totales mensuales de recorrido del viento oscilan entre 2307 y 4394 kilómetros,
equivalentes a una velocidad de 0.89 y 1.69 m/sg respectivamente.
HUMEDAD RELATIVA: El promedio anual es del 80%, y el promedio mensual oscila entre el 70% y el 84%.
PISOS TERMICOS: Desde 800 hasta 3.750 m.s.n.m. Piso térmico cálido con 395 has. Piso térmico templado con
5850 has. Piso térmico frio 2950 has. Piso térmico muy frio 905 has ubicado por encima de los 3000 m.s.n.m
ECOLOGÍA: Según el sistema de clasificación de las Zonas de Vida Natural del Mundo de L.R. Holdridge para el
municipio de Sandoná se definieron las siguientes zonas de vida. Bosque muy seco-tropical, Bosque seco-pre
Montaño, Bosque húmedo pre Montaño, Bosque húmedo-Montaño bajo, Bosque muy húmedo Montaño.
HIDROLOGÍA: El municipio de Sandoná forma parte de la cuenca del rió Guaitara. Con un porcentaje de área en
la cuenca de 100 has4 El municipio comprende las Subcuencas del río Chacaguayco, la quebrada Honda o San
Juan y tres escurrimientos directos correspondientes a las micro cuencas de la quebrada La Feliciana,
Saraconcho o El Cucho y Careperro o Magdalena.
1.5. POBLACION
La población de Sandoná para el año 2005 según DANE es de 25.134 habitantes que corresponden al 1.54% del
total del Departamento; de los cuales 10.780 están ubicados en el sector urbano y 14.354 en el sector rural.
Siendo el 48,4% mujeres y 51,6% de hombres.
Población Tasa Bruta de natalidad : 2.8 (%) Tasa Bruta de mortalidad : 2.7 (%) Tasa de crecimiento : 7.8 (%) Esperanza de vida al nacer (años) Hombres : 70.3 Mujeres : 76.2 Habitantes en el municipio No. Habitantes Cabecera : 11188
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No. Habitantes Zona Rural : 11332 Total : 22520 Distribución por sexo: No. Hombres : 11313 No. Mujeres : 11207
Distribución de la población por rangos de edad
Distribución etárea
Rangos de edad >1 año 1-4 5-14 15-44 45-59 >60
Total por edad
3206 3913 10597 2642 2162
Porcentaje 0,00 14,24 17,38 47,06 11,73 9,60
Las actividades económicas más importantes de esta subregión están basadas en el sector agropecuario
destacándose el cultivo de caña panelera, café, plátano, maíz, yuca y frutales; igualmente es significativa la
explotación de ganado bovino, porcino y especies menores. De igual manera la actividad artesanal y comercial
hacen parte fundamental de la economía del municipio.
En el sector educativo según la Secretaria de Educación Departamental para el año 2011 el municipio de
Sandoná presenta una cobertura neta en el nivel preescolar de 48.21%, en primaria 67.22%, en secundaria
52.56% y en media 32.66%. El porcentaje de analfabetismo es de 13.00%.4
Salud
Datos dados en número de habitantes.
Población afiliada al régimen contributivo : 1034 (atendidos por EPS) Población afiliada al régimen subsidiado : 18072 (atendidos por ARS) Población sin vinculación : 3020 (sin SISBEN, ARS o EPS) Niños con esquema básico de vacunación : 1026 En población menor de 5 años (número de niños) Desnutrición global : 78 Con desnutrición crónica : 8 Mortalidad por EDA (Enfermedad Diarréica Aguda) : 0 Mortalidad por IRA (Infección Respiratoria Aguda) : 0
La cobertura de aseguramiento en Régimen Subsidiado de salud es de 94. %; la razón de mortalidad materna por
cien mil nacidos vivos es de 0, la tasa de mortalidad infantil vivos para el año 2012 es de 33.26%; mientras que la
del departamento es de 40.56%. Y el porcentaje de embarazos en adolescentes es 23.10%. (De 15 a 19 años
podemos decir que se presentaron 12 embarazos en adolescentes.) 5
4 Secretaria de Salud Departamental y Oficina Desarrollo Social Sandoná
5 Página WEB, Municipio de Sandoná, http://www.sandona-narino.gov.co/indicadores.shtml
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En servicios públicos, la cobertura de acueducto en el sector rural es de 97% y en el urbano de 100%2 y de
alcantarillado en el sector rural es de 26.00% y en el urbano de 98.3%. Según el DNP en la ficha Municipal de
Sandoná, el índice de Necesidades Básicas Insatisfechas NBI es de 42.3% mientras el Dpto. es de 43.7 y el
promedio subregional es 47,97 y el de Índice de Calidad de Vida es de 67.56%. el Dpto. 69,2 y el promedio
subregional 63,25. Al 2012 el número de desplazados es de 1350.
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II. DIAGNOSTICO
El diagnóstico es la base fundamental para la construcción del Plan de Desarrollo ya que la situación de salud,
las condiciones del entorno y las condiciones del hospital definen las líneas estratégicas de desarrollo con el
objetivo primordial de resolver la problemática actual identificada, el mejoramiento de las condiciones de los
servicios de salud y la participación activa en el mejoramiento del estado de salud de los habitantes de su zona
de influencia.
2.1. Valoración de necesidades y expectativas de la Comunidad.
De acuerdo a la Resolución 0710 de abril de 2012, modificada por la Resolución 743 de 2013, el indicador
número 1 define la evaluación del desarrollo de la implementación de procesos de acreditación. Los procesos de
estándares máximos de calidad – Acreditación de servicios de salud – exige que todos los servicios, sus
procesos, su medición de resultados, plataforma estratégica institucional y gestión administrativa este construida
y definida a partir de la valoración de las necesidades y expectativas del usuario y su familia y la medición de la
satisfacción de los usuarios y su familia.
Por tanto, el primer punto a considerar en el diagnóstico institucional gira sobre éste eje de lo cual se puede
extraer el siguiente análisis:
2.2. VERIFICACIÓN DE ESTÁNDARES DE HABILITACIÓN EN EL HOSPITAL CLARITA SANTOS
E.S.E DEL MUNICIPIO DE SANDONA NARIÑO
Actualmente, en Colombia cuando se acude a una Institución Prestadora de Servicios de Salud, la expectativa
que se tiene es tener acceso a procedimientos de las más alta calidad realizados por personal competente y
altamente calificado, que pueda satisfacer las necesidades de cada paciente brindando atención oportuna,
confiable, personalizada e integral, no obstante se presentan falencias originadas en gran parte al incumplimiento
de las disposiciones de carácter estructural establecidas por la Normatividad Sanitaria Vigente, lo cual ha
conllevado a incluir en un marco Legal instrumentos que orienten la generación de mecanismos de calidad en las
Entidades prestadoras de Salud.
La calidad se ha fortalecido en el campo de la salud, logrando grandes beneficios tanto para los pacientes como
para las instituciones de salud generando un alto impacto en la prestación de los servicios y en la creación de
estrategias que garanticen un mejoramiento continuo de los procesos de las Instituciones.
Por lo anteriormente descrito, la reglamentación Colombiana establece que los hospitales y clínicas tienen el
compromiso y la responsabilidad de brindar al paciente, a su familia y a la población en general servicios de salud
oportunos y de óptima calidad, para lo cual las Instituciones prestadoras de Servicios de Salud en Colombia
deben cumplir con las pautas fundamentales para lograr el funcionamiento de un establecimiento de salud en
donde se incluyan: un recurso humano competente, calificado y éticamente comprometido con la salud de los
pacientes y con el servicio que se presta, con la infraestructura adecuada, tecnología que apoye el diagnóstico
confiable del paciente y además permita brindar un tratamiento adecuado al paciente, entre otros criterios que
favorezcan siempre a los pacientes en cuanto a un servicio eficiente, eficaz, seguro, oportuno y de Calidad.
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La autoevaluación de la resolución 1441 de 2013 por la cual se definen los procedimientos y condiciones que
deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar los servicios se realizó entre el 1 al 15 de abril
del 2013 en el Hospital Clarita Santos E.SE ubicada en el municipio de Sandoná Nariño con el fin de evaluar,
verificar y mantener el cumplimiento de los estándares de Habilitación de acuerdo a la Normatividad
anteriormente mencionada, mediante el anexo técnico de Estándares y Criterios de Habilitación por Servicio que
permiten la realización de auditorías internas que garanticen la calidad en la atención de forma eficiente, eficaz y
segura. De igual manera, se pretende hacer la revisión de los procesos del Hospital con el fin de detectar las
debilidades y falencias, y así lograr diseñar e implementar un plan de mejoramiento que permita establecer
acciones correctivas efectivas para lograr la calidad esperada y la satisfacción del cliente.
La E.S.E es una institución que presta servicios de salud de primer Nivel de atención a los usuarios de las EPS
Subsidiadas de Emssanar, ASMET Salud, Caprecom y contributivos usuarios de la NUEVA EPS y régimen
especial a los usuarios de la Policía Nacional; el servicio de urgencias presta las 24 horas a todo usuario que
demanden el servicio priorizando las urgencias de triage I Y II
La IPS en mención presta los servicios Consulta Externa (atención programada), Urgencias (atención inmediata)
y Hospitalización (tratamientos dentro de la E.S.E Adicionalmente, la IPS cuenta con el apoyo diagnóstico de
laboratorio clínico e imagenología, Sin embargo, al realizar la verificación de los GRUPOS de la nueva propuesta
de Habilitación, se evidenció incumplimientos normativos en todos los servicios: protección específica y detección
temprana, consulta externa general, consulta externa de odontología, urgencias de baja complejidad, servicio
farmacéutico de baja complejidad, toma de muestras de laboratorio, hospitalización y obstetricia, traslado
asistencial básico, esterilización y consulta externa especialidades medicas
• Recurso Humano: Son las condiciones mínimas para el ejercicio profesional del Talento Humano
asistencial y la suficiencia de éste recurso para el volumen de atención encontrando que el 18% de los médicos
tiene soporte vital básico de mínimo 20 horas, Un Conductor no cuenta capacitación en primeros auxilios de
mínimo 40 horas, los contratos están firmados con el facsímil del gerente, las hojas de vida no están firmadas por
algunos médicos y no se tiene identificada la necesidad del talento humano para cada uno de los servicios
ofertados y se recomienda organizar los convenios docente asistencial que tengan carta de presentación, acta e
inducción y su respectiva póliza de responsabilidad
• Infraestructura: Son las condiciones y el mantenimiento de la infraestructura de las áreas asistenciales,
o características de ellas, que condicionen procesos críticos asistenciales: encontrando que en los servicios de
urgencias, hospitalización y el servicio de consulta externa en alguna área no cumplen con los requisitos, para lo
cual se recomendó en enfocar todos los esfuerzos para realizar ajustes a cada uno de los servicios con los que
cuenta la Institución, con el fin de garantizar Calidad en la prestación de servicios a los usuario, en cuanto a la
recolección de los residuos hospitalarios tiene los accesorios para garantizar el transporte de la recolección pero
no los utilizan y se encuentran en mal estado de limpieza, el personal de servicios generales no conoce el manual
PEGHIRS ni manejo de rutas de recolección, se evidencia las ruta ene l manual pero no han sido socializadas
antes el personal de servicios generales, no cuentan con elementos de aseo personal y se recomienda ajustar el
PEGHIRS según resolución 1164 de 2002 de residuos
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• Dotación: Son las condiciones, suficiencia y mantenimiento de los equipos médicos, que condicionen
procesos críticos institucionales: se evidencia que en las unidades sanitarias no se garantiza jabón líquido de
manos y toallas de secado, en cuanto a los equipos biomédicos se recomienda unificar el inventario de equipos
de la institución, donde se incluyan todos los elementos con que cuente el prestador, las hojas de vida de los
equipos que contengan las recomendaciones del fabricante y/o las definidas por la misma institución sobre
mantenimiento y condiciones ambientales, se evidencia en algunas áreas que los equipos biomédicos no cuentan
con hojas de vida, se trasladan de un lugar a otro y los fonendos no se encuentran plaqueteados, además los
médicos utilizan los fonendos y tensiómetros personales a los cuales la empresa encargada el mantenimiento no
los tiene en la relación del inventario.
• Medicamentos, Dispositivos Médicos e Insumos: Es la existencia de procesos para la gestión de
medicamentos, productos biológicos, componentes anatómicos, dispositivos médicos y reactivos de diagnóstico
in vitro y elementos de rayos x para uso humano, cuyas condiciones de almacenamiento, distribución y entrega,
condicionen directamente riesgos en la prestación de los servicios: no tienen firma los formatos de recepción
técnica, Falta socialización de los procesos con el personal, se recomienda que los comités deben ser aplicables
a la normatividad vigente y verificar las funciones del servicio farmacéutico y socializar el manual de uso y
rehusó, verificar el carro de paro de sala de reanimación ya que se encontraban 2 catgut vencidos de enero de
2014, el carro de paro de hospitalización no tiene lista de chequeo, en sala era no hay termohigometro y en el
protocolo de servicio farmacéutico incluir el tiempo de aspiración del medicamento.
• Procesos Prioritarios: Es la existencia y socialización de documentos y gestión del cumplimiento de
los principales procesos asistenciales, que condicionan directamente el incremento en las principales causas de
morbimortalidad del servicio: se evidencia que si cuentan con manual de procesos pero no hay resolución de
adopción del manual y no se evidencia de socialización, no se tienen definidos los procesos de Auditoria para el
Mejoramiento de la Calidad de Atención en Salud, la Institución cuenta con programa de seguridad del paciente
socializado, sin embargo no está completamente implementado, No hay soporte del listado de los procedimientos
que se realizan en dicha institución en sala de procedimientos, No hay soporte de procedimiento para la adopción
y resolución de adopción de las normas, guías y protocolos, no cuenta con: 1. Procedimientos para la entrega de
turno por parte de medicina 2 normas sobre la ronda médica diaria de evolución de pacientes. 3. (Código Azul),
no cuenta con Guías o manuales de los siguientes procedimientos: Plan de cuidados de enfermería, preparación
para la toma de imágenes diagnósticas. Si la institución ofrece actividades de promoción y prevención, ha
implantado las normas técnicas de protección específica y detección temprana definidas por las autoridades en
salud del nivel nacional. 18,20,21,22 y 23 e imprimir
• Historia Clínica y Registros: Es la existencia y cumplimiento de procesos, que garanticen la historia
clínica por paciente y las condiciones técnicas de su manejo y el de los registros de procesos clínicos diferentes a
la historia clínica que se relacionan directamente con los principales riesgos propios de la prestación de servicios:
Se recomienda ajustar los procesos al nuevo sistema de información, Que las historias clínicas digitalizadas no
permitan realizar ningún cambio sino que se realice una nota aclaratoria del error.
Luego de verificar el cumplimiento de los grupos por cada estándar de habilitación de acuerdo a la resolución
1441 de 2013 la E.S.E de primer Nivel de complejidad, debe enfocar todos los esfuerzos para realizar ajustes a
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cada uno de los servicios con los que cuenta para garantizar una prestación a los usuarios con calidad se
concluye:
El servicio de urgencias cumple con requisitos mínimos para la prestación del servicio, pero se evidencian
algunos incumplimientos específicos en infraestructura los cuales pueden poner en riesgo la vida de los
pacientes
Verificando el cumplimiento del servicio farmacéutico se observa que cumple con los requisitos de normatividad
con un equipo humano idóneo para la prestación del mismo, sin embargo se encontraron algunos
incumplimientos de procesos que son necesarios ajustar lo antes posible
El servicio de imágenes diagnostica debe prestar servicio a los usuarios y familiares de los pacientes
garantizando que cuenta con la documentación necesario que soporta que se puede prestar atención con
mínimas normas de seguridad para no exponer a los pacientes a radiaciones por parte de equipos
El laboratorio y servicio de toma de muestras de la IPS garantiza prestación del servicio con el cumplimiento de
los estándares de habilitación, debido a que no se evidencian incumplimientos que coloquen en riesgo la vida o
integralidad de los pacientes
La IPS garantiza que todo el personal conoce e identifica claramente la necesidad de cumplir con los mínimos
requisitos para la prestación el servicio, para garantizar oportunidad, calidad y seguridad en la atención de los
pacientes
Cuenta con fortalecimiento del equipo interdisciplinario para garantizar la seguridad del paciente y sus familias
durante la estancia en la institución con mecanismos de identificación oportuna de posibles riesgos en cada uno
de los servicios.
De acuerdo a las consultas realizadas en la oficina de S.I.A.U. y de entrevistas realizadas a los usuarios del
servicio al interior del Hospital, se pudieron establecer las siguientes prioridades:
Las principales necesidades en materia de salud de la población Sandoneña, son específicamente
servicios de complementariedad de segundo nivel en relación a Ginecología, servicios obstétricos,
traumatología y pediatría.
La prestación del servicio en el último año fue valorada con muchas quejas sobre el servicio, sobre todo
en la oportunidad en la atención, ya que la asignación de citas se realiza diariamente y la afluencia o
demanda del servicio no puede ser cubierta por la oferta presentada por la ESE en el servicio de
Consulta Externa con médico general y odontología, sobre todo los días martes y sábados.
2.3. Estado de salud del Municipio.
“El municipio posee una porcentaje de cobertura del régimen subsidiado de 93,81 y está por encima del
porcentaje departamental de 89, 77. Según datos SISBEN la fecha el número de personas afiliadas es de 17.181
personas
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En el municipio de Sandoná teniendo en cuenta que las problemáticas están encaminadas a soluciones de
promoción y prevención de salud, donde la meta a cumplir es reducir la morbimortalidad de los niños menores de
cinco años según el reporte de DANE y CENSO CANALIZACION 2011 la tasa de mortalidad en menores de 5
años es de 0 % por 1000 nacidos vivos en menores de 1 año se han presentado 4 muertes en el periodo
comprendido entre 2008 y 2010 presentándose una tasa de mortalidad infantil de menores de 1 año por 1000 NV
de 32.39 indicador menor que el del departamento que es de un 40,56; la morbilidad en enfermedades
respiratorias y digestivas es de 72 % a 75% respectivamente según fuente del ; a los problemas antes citados se
han realizado actividades y estrategias en educación, concientización y comunicación desarrollados con los
recursos de SALUD PÚBLICA que brinda el Ministerio de Salud, disminuyendo el alto impacto sobre el municipio;
en esta ejecución también se incluye el área de vacunación a nivel municipal como parte de salud infantil que
abarca la atención a la primera infancia, atención y control a recién nacidos con bajo peso al nacer, crecimiento y
el desarrollo de niños de 0 a 10 años. Teniendo en cuenta que la cobertura fue de 80% según CENSO DANE y
95.5% según CENSO CANALIZACION dada por el IDSN, se aclara que la cobertura de vacunación de DPT es de
46.9 % y 99.0 % y en TV es de 49.3% y 103.1 % respectivamente, el municipio brinda cobertura optima
enfocándose en mantener aquellos puntajes mejorando la calidad en prestación de servicios de vacunación a la
comunidad Sandoneña.
Así mismo se pretende realizar el seguimiento de niños que por diagnóstico médico están en desnutrición crónica
o global, aunque el porcentaje no es alto es posible disminuirlo mediante la recuperación nutricional que proyecta
el ICBF y seguridad alimentaria por parte de SALUD PUBLICA.
En base a la mortalidad materna en el año 2011 no se han presentado estos eventos, al igual que la mortalidad
por Cáncer de Cérvix según los reportes dados por el ; se aspira a que en este periodo se mantenga dicho
porcentaje por medio de actividades que realizará salud pública por medio del eje de salud sexual y reproductiva,
en lo referente a embarazos de 15 a 19 años se presentaron 12 embarazos en adolescentes siendo el % de
embarazo en adolescentes de 24 siendo paralelo con el departamental de 24,6; es necesario para reducir este
porcentaje hace mayor énfasis para su inmediata y necesaria disminución, a través de concientizar la juventud
Sandoneña sobre planificación familiar, puesto que la cobertura a nivel municipal es baja y así disminuir el
porcentaje de embarazos en adolescentes haciendo énfasis en el “no al aborto”.
Además teniendo en cuenta que en la comunidad se presenta enfermedades crónicas como HTA, DIABETES, se
quiere incluir a estas personas en un adecuado control y mantener este porcentaje mediante estilos de vida
saludables, tratamiento y control del mismo al igual que las enfermedades transmisibles ITS, VIH-SIDA y abuso
sexual, maltrato infantil haciendo un respectivo seguimiento.
Teniendo en cuenta que en el área de salud se realiza vigilancia y control de eventos de interés en salud pública,
una problemática en el municipio es la exposición rábica con 87 casos que conllevan a la exposición de la
comunidad a los diferentes accidentes rábicos ocasionados por perros y gatos, por lo que un centro zoonotico
podría controlar esta población a través de métodos de castración, esterilización y eliminación de acuerdo a la
ley, evitando así el aumento de la población animal y previniendo el contagio de enfermedades.
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En el municipio se viene presentando un alto consumo de alcohol y sustancias psicoactivas según datos del
Informe del Uso de Sustancias Psicoactivas y el Abuso de Alcohol en el año 2011 se reportaron 33 casos”. 6
2.4. Análisis del E.S.E.
2.4.1. Marco normativo y de Ley.
Mediante Acuerdo Nro. 035 del 28 de Octubre de 1998, el Honorable Concejo Municipal de Sandoná, transformó
el como una Empresa Social del Estado E.S.E. de nivel 1 de atención con carácter de entidad descentralizada
del orden municipal, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita al
Sistema Municipal de seguridad Social y Dirección Local de Salud de Sandoná, sometida al régimen jurídico
previsto en el capítulo III artículos 194, 195 y 197 de la Ley 100 de 1993.
Con fecha de corte 19 de diciembre de 2013, los usuarios (15.738) a quienes presta sus servicios la ESE
corresponden casi en el 90% al régimen subsidiado de salud representado en el Municipio de Sandoná por tres
EPSs, a saber: Emssanar; Asmet Salud y Caprecom. La distribución de los usuarios se muestra en la siguiente
gráfica:
GRAFICA No. 1 E.S.E.
ASEGURAMIENTO R. SUBSIDIADO MUNICIPIO SANDONA
2.4.2. Capacidad instalada.
Para el estudio de capacidad instalada se utilizó la información del portafolio de servicios, los horarios de
atención y se realizó la auditoría de campo para verificar y validar la información suministrada por las diferentes
6 Plan de Desarrollo de Sandoná “Ahora le toca al Pueblo”, mayo de 2012.
EMSSANAR; 10519; 67%
ASMET SALUD; 4708; 30%
CAPRECOM; 511; 3%
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coordinaciones de servicios. Se ha partido y se entiende que cada unidad funcional habilitada cuenta con el
recurso humano y la dotación tecnológica para su operación en las condiciones ofrecidas.
Anotamos que el hospital no cuenta con un estudio que identifique su capacidad de atención potencial como tal,
de acuerdo a los recursos que tiene y de acuerdo a su infraestructura física. La capacidad instalada que hemos
levantado es un ejercicio técnico que muestra por cada uno de los servicios habilitados y horas disponibles, el
nivel de producción o de oferta que tiene el hospital para desarrollar su modelo de atención a los clientes y
pacientes.
La gran utilidad de este estudio consiste en poder tener el referente de productividad ideal o máximo, a partir del
cual se puede empezar a evaluar tanto la productividad de los servicios así como el nivel de explotación de los
mismos y la eficiencia del modelo de operación.
Consulta Externa
Para el caso de la consulta externa tenemos la capacidad de producir diariamente 72 consultas por médico
general y 44 consultas de Promoción y Prevención, 2436 mensuales y unas 29232 consultas al año. Mas
adelantes estaremos calculando la capacidad productiva de la capacidad instalada que no es más que multiplicar
la oferta disponible por las tarifas contratadas.
Como se aprecia en la argumentación anterior, se han utilizado los estándares conocidos en el sector para la
atención en consulta externa la relación de rendimientos de tres consultas por paciente y se ha trabajado con 21
días al mes en virtud a que la empresa no trabaja los lunes.
Se concluye que la capacidad de oferta de este servicio puede ampliarse sustancialmente si la empresa ofreciera
12 horas diarias y trabajara jornada adicional los días sábados.
Hospitalización
Teniendo en cuenta la estancia media calculada por cada paciente atendido en las diferentes salas de
hospitalización y el número de camas se han calculado el número de estancias disponibles para ofertar a los
pacientes y clientes. De esta manera el resultado de los cálculos para las 17 camas habilitadas es de más de 6
mil estancias por año es decir una capacidad de atención en hospitalización de 6 mil pacientes en el año.
Como conclusión encontramos que la empresa tiende a disminuir el número de camas en la medida en la que se
ajuste a las condiciones de habilitación ya que los espacios disponibles no soportan la oferta actual con lo cual se
perdería un importante volumen de facturación situación que puede ser compensada por la Subespecializacion
de los servicios.
Urgencias
La capacidad instalada actual del servicio brinda la posibilidad de satisfacer las necesidades de unos 400
pacientes mensuales y más de 4800 pacientes año en condiciones normales.
En la realidad la complejidad de los servicios ofrecidos y las características epidemiológicas de los pacientes que
demandan el servicios concentra mucho tiempo en la atención de triage, esto obedece a que las condiciones en
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la que llegan muchos pacientes hacen que los estándares de atención en cuanto al tiempo no se cumplan. Este
hecho en gran medida se ve afectado por los convenios docente asistencial y la participación de estudiantes en la
prestación de los servicios.
Como conclusión podemos anotar que en virtud del nivel de especialización del hospital y su condición de ser el
único hospital del Municipio, este recibe por defecto la demanda de los servicios de la población y asume un gran
costo social económico y político como quiera que la infraestructura actual no tiene la capacidad de satisfacer
mínimamente la demanda potencial de este tipo de servicios.
Otra conclusión está en relación con la gran congestión observada en varias épocas del año que demuestran la
necesidad de ampliar las salas y mejorar el modelo de gestión de este servicio de manera prioritaria por los
riesgos legales que está enfrentando cada día. Finalmente observamos que en la realidad y bajo las condiciones
y características actuales, nunca se podrá tener un buen estándar de rendimiento, pero se puede lograr mejorar
el nivel de productividad y facturación si se intervienen los ambientes, se ajustan sus procesos y se mejora el
confort y áreas de espera de los pacientes y familiares.
Imágenes Diagnosticas
Hemos utilizado los rendimientos más bajos para este tipo de servicios, sin embargo apreciamos que la
capacidad de producción es óptima para satisfacer tanto la demanda interna como la externa. La capacidad
instalada nos muestra la posibilidad de realizar unos 300 exámenes mensuales y 3.6 mil al año. La conclusión
más importante en el análisis de la capacidad instalada de este servicio es que se encuentra inexplotado,
pudimos constatar que estos servicios no se comercializan externamente lo cual podría generar valiosos recursos
que necesita la institución para mejorar sus condiciones financieras.
Laboratorio Clínico
Las condiciones generales de operación son buenas pero no se aprecia ningún tipo de control en las
autorizaciones y auditoria de los exámenes facturados. Este es el servicio que mayor producción presenta
durante el año al encontrarse que en el año 2013 se realizaron más de 37.000 exámenes de laboratorio con un
promedio mensual de 3.183
En la siguiente tabla se muestra la capacidad instalada con la cual cuenta el en funcionamiento y habilitados
para el año 2013
TABLA No. 2 E.S.E.
CAPACIDAD INSTALADA – AÑO 2013
Recurso Cantidad
Camas de hospitalización 17
Camas de observación 8
Consultorios de consulta externa 8
Consultorios en el servicio de urgencias 2
Salas de quirófanos 1
Mesas de partos 2
Número de unidades de odontología 3
Ambulancias 2
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2.4.3. Producción de servicios.
En la siguiente gráfica se muestran aquellos servicios más representativos y que contrastan con la generalidad
de los hospitales de primer nivel de atención, es así como se presenta que para el año 2013 se realizaron:
37.283, Exámenes de laboratorio; 25.872, Consultas de medicina general electivas realizadas; 15.681sesiones
de odontología realizadas; 13.973, visitas domiciliarias, comunitarias e institucionales -PIC- ; 10.343, Superficies
obturadas (cualquier material); 10.052, Dosis de biológico aplicadas; 9.948, Consultas de medicina general
urgentes realizadas; 6.275, Total de tratamientos terminados (Paciente terminado) y 5.096 Imágenes
diagnósticas tomadas.
GRAFICO Nro. 1 E.S.E.
PRODUCCION DE SERVICIOS AÑO 2013
En la tabla Nro. 2 se muestra la producción de servicios que tuvo la ESE durante el año 2013, ordenados los
procedimientos o actividades de mayor a menor.
La capacidad de producción del hospital está en relación directa a su portafolio de servicios, el recurso humano y los recursos técnicos existentes y éstos determinan lo anterior unido a los recursos humanos y éstos determinan el número posible de atenciones por cada año en cada uno de los servicios. El número de actividades y/o procedimientos realizados por la ESE durante éstos últimos años muestra una tendencia estable y en un porcentaje de crecimiento. Por ser una entidad de primer nivel de atención la consulta externa, odontológica, los exámenes de laboratorio, las campañas de vacunación y programas de promoción y prevención, son las
Exámenes de laboratorio; 37.283
Consultas de medicina general electivas
realizadas; 25.872
Número de sesiones de odontología
realizadas; 15.681
Número de visitas domiciliarias,
comunitarias e institucionales -PIC-;
13.973
Superficies obturadas (cualquier material);
10.343
Dosis de biológico aplicadas; 10.052
Consultas de medicina general
urgentes realizadas; 9.948
Total de tratamientos terminados (Paciente
terminado); 6.275
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actividades que más se llevan a cabo al interior de la ESE representando éstas más del 90% de la producción total.
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TABLA No. 2 E.S.E.
PRODUCCION DE SERVICIOS AÑO 2013 Variable Vinculados Subsidiado Contributivo Otros Total
Exámenes de laboratorio 185 34.148 1.919 1031 37.283
Consultas de medicina general electivas realizadas 27 25.333 380 132 25.872
Número de sesiones de odontología realizadas 6 15.495 80 100 15.681
Número de visitas domiciliarias, comunitarias e institucionales -PIC- 0 - - 0 13.973
Superficies obturadas (cualquier material) 10 10.099 168 66 10.343
Dosis de biológico aplicadas 134 8.797 806 315 10.052
Consultas de medicina general urgentes realizadas 29 8.625 1.122 172 9.948
Total de tratamientos terminados (Paciente terminado) 5 6.110 79 81 6.275
Total de días cama disponibles 0 - - 0 6.154
Otros controles de enfermería de PyP (Diferentes a atención prenatal - Crecimiento y desarrollo)
4 5.416 150 15 5.585
Número de imágenes diagnósticas tomadas 95 4.319 272 410 5.096
Citologías cervicovaginales tomadas 5 3.252 27 14 3.298
Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y desarrollo) 2 3.055 22 15 3.094
Consultas de medicina especializada urgentes realizadas 21 2.170 259 97 2.547
Sellantes aplicados 0 2.425 14 7 2.446
Total de consultas de odontología realizadas (valoración) 5 2.088 66 22 2.181
Consultas de medicina especializada electivas realizadas 0 1.686 22 8 1.716
Pacientes en Observación 8 1.310 230 32 1.580
Total de días cama ocupados 0 - - 0 1.377
Exodoncias (cualquier tipo) 1 1.029 19 16 1.065
Total de días estancia de los egresos 2 971 15 3 991
Otras consultas electivas realizadas por profesionales diferentes a médico, enfermero u odontólogo (Incluye Psicología, Nutricionista, Optometria y otras)
5 927 8 7 947
...Días estancia de los egresos No quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros obstétricos)
2 882 10 3 897
Número de sesiones de otras terapias (sin incluir respiratorias y físicas) 0 703 86 2 791
Total de egresos 1 495 8 2 506
...Egresos no quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)
1 447 5 2 455
Número de sesiones de talleres colectivos -PIC- 0 - - 0 139
...Días estancia de los egresos obstétricos (Partos, cesáreas y otros obstétricos)
0 89 5 0 94
Partos vaginales 0 48 3 0 51
...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y otros egresos obstétricos) 0 48 3 0 51
2.4.4. Indicadores de calidad y seguridad en la atención.
Durante los últimos tres años el Hospital viene mejorando paulatinamente los indicadores de calidad y seguridad
en la atención. Lo anterior acorde a lo reportado por la entidad a los entes de inspección y vigilancia.
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TABLA No. 3 E.S.E.
INDICADORES DE CALIDAD - AÑO 2.011 – 2013 & 2do. SEMESTRE 2013
Variable 2011 2012 2013
% Muertes intrahospitalarias antes 48 horas 0 0 0
% Muertes intrahospitalarias después 48 horas 0 0 0
% infección intrahospitalaria 0 0 0
Promedio días consulta médica general 3,45 0,91 1,1
Promedio días consulta ginecoobstétrica 15 15 11,18
Número de días de espera para cirugía electiva ginecoobstétrica 0 0 0
% pacientes atendidos por urgencias remitidos 4,77 4,68 4,62
Razón Pacientes remitidas para atención de parto por partos atendidos 2,93 3,58 1,86
Identificador Descripcion Indicador Unidad Medida
I.1.1.0 Oportunidad en la asignacion de citas CMG 1,1 Dias
I.1.2.1 Oportunidad en citas medicina interna 30,0 Dias
I.1.2.2 Oportunidad en citas ginecoobstetricia 8,0 Dias
I.1.2.3 Oportunidad en citas pediatria 0,0 Dias
I.1.2.4 Oportunidad en citas cirugia general 0,0 Dias
I.1.3.0 Proporcion de cancelacion de cirugia 0,0 Dias
I.1.4.0 Oportunidad Consulta de urgencias 15,0 Minutos
I.1.5.0 Oportunidad en servicios de Imagenologia 1,0 Dias
I.1.6.0 Oportunidad en atencion de odontologia 1,0 Dias
I.1.7.0 Oportunidad en realizacion de cirugia programada 0,0 Dias
I.2.2.0 Proporcion de pacientes HTA controlada 0,28 %
I.3.1.0 Tasa de mortalidad intrahospitalaria 0,0 Tasa x 1000
I.3.2.0 Tasa de Infeccion intrahospitalaria 0,0 0
I.3.3.0 Proporcion de eventos adversos 100,00 0
I.4.1.0 Tasa de satisfaccion Global 0,86 %
2.4.5. Satisfacción del usuario.
El porcentaje de satisfacción del usuario en el segundo semestre de 2013 fue de 85.8% para lo cual se aplicó
como herramienta de medición un total de 614 encuestas, de las cuales 527 presentan una satisfacción global del
100%. Este porcentaje se cataloga como aceptable, sin embargo se debe gestionar un indicador más alto para el
año 2014.
2.4.6. Portafolio de servicios, recurso técnico y recurso humano.
1. SERVICIO DE URGENCIAS
ATENCION DE URGENCIAS LAS 24 HORAS
CONSULTA DE MÉDICINA GENERAL
CURACIÓN E INYECTOLOGÍA
PROCEDIMIENTO DE URGENCIAS
PEQUEÑAS CIRUGIAS
2. SERVICIO DE HOSPITALIZACION
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GINECO OBSTETRICIA
ATENCIÓN DEL PARTO
PEDIATRÍA (MENORES DE 12 AÑOS)
SERVICIO DE MICRONEBULIZACIONES
TRANSPORTE AMBULANCIAS TAB 24 HORAS
SERVICIO FARMACÉUTICO 24 HORAS
3. ATENCIÓN AMBULATORIA
Médica General
Control Por Enfermería
Atención Consulta Odontológica
Atención Preventiva
Exámenes Clínico Odontológico
Control De Placa
Profilaxis Final
Dertatraje Supragingival
Topicaciones Con Fluor
Consulta Odontológica General
4. LABORATORIO CLINICO
Toma de Muestras, exámenes de laboratorios de Primer y Segundo Nivel de Atención,
5. LABORATORIO CLINICO ESPECIALIZADO
Microalbuminuria, hemoglobina glicosilada, TSH, Potasio Sérico, entre otras.
6. PROMOCION Y PREVENCION.
Son las acciones de salud que se desarrollan con el equipo Intra y extramural, los cuales permiten a la población
garantizar su salud y bienestar en forma oportuna.
El equipo Extramural e Intramural Realiza Actividades de:
Controles de Crecimiento y Desarrollo
Control Prenatal
Planificación Familiar
Prevención del cáncer de Cervix y de mama
Lactancia Materna
PAI (Plan Ampliado de Inmunizaciones): Polio, Tétanos, Difteria, Hepatitis,
Tuberculosis, Sarampión, Meningitis, Fiebre Amarilla.
Prevención de Hipertensión Arterial
Infecciones de transmisión sexual y VIH SIDA
TBC
ETV (Enfermedades Transmitidas por Vectores)
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Diabetes Mellitus I y II
7. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS ESPECIALIZADOS
Atención y apoyo a programas de salud Pública
Vigilancia epidemiológica.
Pediatría
Ginecología (Toma de Ecografías y consulta)
Medicina Interna
Rehabilitación y Reacondicionamiento integral especializado, en rehabilitación cardiaca y pulmonar y
reacondicionamiento basado en la terapia respiratoria, rehabilitación cardiaca y terapia física.
8. AYUDAS DIAGNOSTICAS IMAGENOLOGIA LAS 24 HORAS
Radiografía simple de tórax, abdomen, columna, huesos propios de nariz y huesos largos.
Rayos X Odontológico
Ecografía obstétrica de primer nivel, pélvica
Ecografía Transvaginal
9. ATENCION AL USUARIO
La oficina de atención al usuario de la E.S.E. , tiene como uno de sus objetivos brindar un servicio personalizado
a los usuarios que solicitan los servicios de salud. Cuenta además con funcionarios dispuestos a escuchar y
solucionar las inquietudes y sugerencias, Estamos atentos para brindarles a nuestros usuarios una respuesta
oportuna y efectiva. Recuerde que trabajamos diariamente para que la comunidad reciba una atención ágil,
confiable y segura, sustentada en la Calidad en la prestación del servicio y la humanización del servicio.
2.4.7. RECURSO HUMANO
Para el desarrollo de estas actividades cuenta con un talento humano profesional y auxiliar capacitado.
29 Auxiliares de enfermería
3 Auxiliares de odontología
3 Odontólogos
2 Psicólogas
9 Enfermeras Jefe
11 Médicos
2 Especialistas
1 Regente de farmacia
2 Bacteriólogas
1 Técnico Rayos "X"
2.4.8. Situación financiera: indicadores financieros y estado de resultados.
Con el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de la Institución, más allá de lo
netamente contable y de las leyes financieras. Esta información muestra los puntos fuertes que deben ser
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atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la gestión de gerencia, y débiles que deben ser
reconocidos para adoptar acciones correctivas.
Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir guías para
acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones depende en alto grado de la posibilidad de que ocurran
ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante una correcta interpretación de los estados
financieros
Razón corriente: La razón corriente es uno de los indicadores financieros que nos permite determinar el índice de liquidez de una empresa e indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo. De acuerdo a la ficha técnica del SIHO para el año 2013 se reportaron los siguientes datos.
...Activo corriente 1.217.021.870
...Pasivo corriente 461.923.966
La fórmula de cálculo es: [Activo corriente/Pasivo corriente] => [1.217.021.879/461.923.966=2.63] que nos indica
cuantos activos corrientes tendremos para cubrir o respaldar esos pasivos exigibles a corto plazo. Esto quiere
decir que el cuenta con la suficiente liquidez para cubrir sus deudas, pues por cada peso que adeuda, la ESE,
tiene más de dos (2) pesos para pagar o respaldar ese pasivo a corto plazo. Como se observa, este dato es muy
interesante para determinar la capacidad de pago que se tiene. Entre mayor sea la razón resultante, mayor
solvencia y capacidad de pago se tiene, lo cual es una garantía tanto para la E.S.E. de que no tendrá problemas
para pagar sus deudas, como para sus acreedores, puesto estos que tendrán certeza de que las obligaciones de
la ESE para ellos como proveedores de bienes o de servicios están garantizadas.
Es preciso aclarar que este indicador por sí solo no nos dice mucho, puesto que si bien se muestra la cantidad de
activos que en un momento dado la empresa tiene para respaldar sus pasivos a corto plazo, no garantiza que
estos activos puedan significar un flujo de efectivo suficiente para cumplir con sus obligaciones. En el sistema
general de Salud, este punto es importante, puesto que muchos activos corrientes no siempre garantizan
recursos suficientes para pagar una deuda, sino que es necesario que esos activos se puedan realizar
efectivamente, que tengan una alta rotación, es decir, que puedan generar un flujo de dinero constante que
asegure a la empresa poder cumplir oportunamente con sus pagos.
La prueba ácida es uno de los indicadores financieros más utilizados para medir la liquidez de una empresa y por ende para medir su capacidad de pago. De acuerdo a la ficha técnica del SIHO para el año 2013 se reportaron los siguientes datos.
...Activo corriente 1.217.021.870
...... Inventarios AC 442.803.283
...Pasivo corriente 461.923.966
Uno de los elementos más importantes de la estructura financiera de una empresa es la disponibilidad de
recursos para cubrir los pasivos a corto plazo. Se considera de gran importancia que la empresa disponga de los
recursos necesarios en el supuesto que los acreedores exijan los pasivos de un momento a otro. Por lo tanto,
Hospital Clarita Santos E.S.E., en el momento y en una eventualidad de hacerle exigible sus acreencias a corto
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plazo debe garantizar así, que disponga de los recursos sin tener que recurrir a financiamiento adicional,
precisamente para cubrir esos pasivos. Para determinar la disponibilidad de recursos que posee la empresa para
cubrir los pasivos a corto plazo, se recurre a la prueba ácida, la cual determina la capacidad de pago de la
empresa sin la necesidad de recurrir o realizar sus inventarios.
La disponibilidad de efectivo o bienes y derechos fácilmente convertibles en efectivo de la empresa está
representada por el efectivo, las inversiones a corto plazo, la cartera y los inventarios. Cómo es obvio. Al excluir
los inventarios, es porque se supone que la E.S.E. no debe estar supeditada a la venta de sus inventarios para
poder pagar sus deudas.
Fórmula para calcular la prueba ácida:
PA = (Activo corriente – Inventarios)/Pasivo corriente
PA = ($1.217.021.870-$442.803.283)/$461.923.966 = $1.67
Este indicador es catalogado como bueno cuando se encuentra por encima de la unidad, para el caso que nos
ocupa, siempre la E.S.E. contará con más de un peso por cada peso exigible a corto plazo, sin necesidad de
recurrir a la venta de sus inventarios, sino a hacer exigible la cartera y contar con el suficiente efectivo para cubrir
sus deudas a corto plazo.
Otros indicadores del Balance General. No se trata de realizar un análisis individual de cada indicador, por lo tanto, por metodología se exponen en forma grupal otros indicadores para al final, hacer un análisis sucinto de los mismos. De acuerdo a la ficha técnica del SIHO para el año 2013 se reportaron los siguientes datos.
CAPITAL DE TRABAJO $1.096.753.676,00
...Activo corriente 1.217.021.870,00
...Pasivo corriente 120.268.194,00
SOLIDEZ $10,76
1 Total activo 4.968.217.098,00
2 Total pasivo 461.923.966,00
ENDEUDAMIENTO 0,09
1 Total activo 4.968.217.098,00
2 Total pasivo 461.923.966,00
INDICE DE PROPIEDAD 0,91
1 Total activo 4.968.217.098,00
3 Total patrimonio 4.506.293.132,00
El capital de trabajo constituye los recursos de que dispone el centro hospital para atender sus necesidades de
operación después de cumplir con el pasivo a corto plazo, está representado por la función Activo corriente
menos (-) Pasivo Corriente y el análisis dice que la ESE dispone de un capital de trabajo bastante considerable
que está por encima de los mil millones en el 2013.
El Activo total sobre el Pasivo total nos indica la Solidez que tiene la ESE, esta relación entre los activos y los
pasivos demuestra que se dispone en promedio de 10.76 pesos por cada peso que adeuda la Empresa. El caso
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contrario la relación entre el Pasivo total y el Activo Total, resulta el nivel de endeudamiento que tiene la ESE
para con los proveedores, y está demostrando que éste no alcanza ni siquiera la centésima parte (0.09).
El índice de propiedad resultado de la relación entre el patrimonio y el Activo Total, indica la relación que existe
entre el capital de la ESE y la inversión o patrimonio; entre más alta sea la proporción indica menor
endeudamiento externo, en otras palabras, la propiedad del Hospital es casi 100% de la ESE por cuanto por cada
peso invertido en activos y/o efectivo, en más del 91% pertenecen a la ESE.
En el análisis de la situación financiera de la ESE con relación al Balance es muy importante señalar dos puntos
fundamentales que se constituyen en dos grandes amenazas para la institución, con relación a los activos fijos
es: en propiedad, planta y equipo, no existe titulación o derechos sobre los mismos a nombre específico del
ESE
Si bien es cierto que los anteriores indicadores se consideran como muy buenos, no ocurre lo mismo con los que
arroja el estado de la actividad económica, los cuales muestran serías falencias, que se puede resumir en:
TABLA No. 4 E.S.E.
ESTADO DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA - AÑO 2013
Concepto Valor
INGRESOS OPERACIONALES 3.538.171.775
...43 VENTAS DE SERVICIOS 3.538.171.775
......4312 Venta de servicios de salud 3.538.420.600
......439512 (-) Devoluciones, rebajas y descuentos en venta de SS (No incluye glosas) 248.825
6 COSTO DE VENTAS Y OPERACION 1.140.742.981
...63 COSTO DE VENTA DE SERVICIOS 1.140.742.981
......6310 Servicios de Salud 1.140.742.981
MARGEN BRUTO 2.397.428.794
(-) GASTOS DE OPERACION 1.439.333.517
...51 DE ADMINISTRACION 1.439.333.517
......5101 Sueldos y salarios GA 864.670.612
......5102 Contribuciones imputadas GA 109.400.000
......5103 Contribuciones efectivas GA 4.722.478
......5104 Aportes sobre la nómina GA 14.027.115
......5111 Gastos generales (No inluye excedentes) 445.060.675
......5120 Impuestos, contribuciones y tasas GA 1.452.637
EXCEDENTE O DEFICIT OPERACIONAL 958.095.277
...48 OTROS INGRESOS 19.315.797
......4805 Financieros 299.606
......4808 Otros Ingresos Ordinarios (diferentes a la 480822) 18.372.603
......4810 Extraordinarios 9.288
......4815 Ajuste de ejercicios anteriores 634.300
...55 Gasto Público Social 1.340.134
...58 OTROS GASTOS 201.323.199
......5805 Financieros 4.218.262
......580802 Pérdida en retiro de activos (incluye glosas definitivas) 196.618.217
......5810 Extraordinarios 486.720
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EXCEDENTE Ó DEFICIT DEL EJERCICIO 774.747.741
El resultado operacional NETO durante el periodo 2013 demuestra que la ESE ha obtenido excedentes por más
de 774 millones de pesos, es aquí donde existe una falencia, en primer lugar porque no se encuentra
contabilizada y registrada la depreciación del año 2013 y anteriores y por otra parte la cifra resulta exagerada
para una entidad de primer nivel en donde debe existir una sobrefacturación o la no contabilización de Costo de
Ventas de Bienes Comercializados (621023 y 621024) que se registran en ceros (0).
Ejecución de ingresos y gastos.
Ejecución de ingresos
Sin tener en cuenta las cuentas por cobrar de vigencias anteriores, la mayor parte de los ingresos que percibe la
ESE por la venta de sus servicios provienen del régimen subsidiado, de los cuales depende en casi el 87% a lo
largo del año 2013. El sistema de contratación es por capitación, contratando con las empresas: Emssanar,
Asmet Salud y Caprecom con presencia en el Municipio.
TABLA No. 5 E.S.E.
Clasificación de Ingresos: AÑO 2013
......Régimen Subsidiado 2.696.268.469 86,72%
......Régimen Contributivo 45.531.661 1,46%
......Atención a población pobre en lo no cubierto con subsidios a la demanda 195.019.533 6,27%
......SOAT (diferentes a Fosyga) 913.882 0,03%
......Plan de Intervenciones Colectivas (antes PAB) 114.157.713 3,67%
.........Otras ventas de servicios de salud 50.758.352 1,63%
Ingresos de capital 103.529 0,00%
Otros ingresos 6.350.000 0,20%
Total de ingresos 3.109.103.139 100,00% NOTA: Unicamente se tiene en cuenta en la elaboración de ésta tabla los ingresos RECAUDADOS
Las dos fuentes que mayores recursos generan para la ESE, corresponden a la contratación del Plan de
Intervenciones Colectivas y de vinculados que se hace con el Municipio y del régimen contributivo, ingresos estos
que entran exclusivamente por la prestación del servicio de urgencias.
Ejecución de gastos
Una de las principales herramientas que se tienen para diagnosticar una organización es el comportamiento de
los gastos.
Para el periodo en análisis los gastos de personal en donde se relacionan tanto los de personal de planta como
los de servicios personales indirectos, son los que mayor porcentaje representan dentro de la estructura general
de gastos; sin embargo, éstos se pueden clasificar como aceptables ya que están por debajo del 60% y además
la distribución de los mismos, se concentra en la parte asistencial al representar ésta el 75% dejando sólo el 25%
al área administrativa.
TABLA No. 6 E.S.E.
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EJECUCION DE GASTOS: AÑO 2013
DETALLE VALOR $ %
GASTOS DE PERSONAL DE PLANTA 505.003.222 16,25%
SERVICIOS PERSONALES INDIRECTOS 1.266.169.313 40,74%
GASTOS GENERALES 571.598.969 18,39%
TRANSFERENCIAS CORRIENTES 114.827.893 3,69%
GASTOS DE OPERACIÓN COMERCIAL Y PRESTACION DE SERVICIOS 512.203.603 16,48%
INVERSION 137.987.890 4,44%
TOTAL GASTOS CAUSADOS Y PAGADOS EN LA VIGENCIA 3.107.790.890 100,00%
Como se puede observar, dentro de la estructura del gasto, los más representativos son los GASTOS de
personal de nómina y por contrato al significar éstos cerca del 57%; por otra parte, lo destacable del cuadro
anterior también es que el Hospital con sus recursos propios le resulta imposible generar excedentes destinados
a la Inversión en infraestructura o adquisición o reposición de equipos biomédicos, para la mejor prestación del
servicio de salud.
2.5. Priorización de problemas
Se logró identificar los problemas de salud que presenta el y se realiza una priorización de importancia usando
cualquier método de ponderación cualitativo o cuantitativo que considere frecuencia, impacto en la salud, impacto
en la prestación del servicio, posibilidad de intervención. Los problemas priorizados (se sugiere que no sean más
de 5), deben tener un análisis básico de causa efecto y definir algunas estrategias macro de posibles soluciones.
Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta innumerables problemas que
muchas veces rebasan la capacidad de intervención del establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir,
establecer un orden de importancia para su atención.
A continuación se presenta una propuesta de criterios de priorización, éstos problemas deben ser considerados
posteriormente como parte integral del análisis estratégico organizacional.
1. El E.S.E., no cumple con el SISTEMA UNICO DE HABILITACION ESTANDAR INFRAESTRUCTURA
INSTALACIONES FÍSICAS Y SU MANTENIMIENTO que define las expectativa de desempeño, estructura
o proceso que son esenciales en una institución o servicio para mejorar la calidad en la atención. Su no
cumplimiento implica la imposibilidad de prestar el servicio, dirigidos a la minimización de los principales
riesgos propios de la prestación de servicios de salud. Dentro de éste ITEM, se encuentra que NO tiene
Áreas específicamente delimitadas; tiene barreras físicas fijas o móviles entre espacios; Áreas Separadas
que NO tienen necesariamente barreras físicas entre los espacios.
La institución deberá garantizar el suministro de Agua, energía eléctrica, sistemas de comunicaciones, manejo y
evacuación de residuos sólidos y líquidos. Estos servicios a pesar que funcionan normalmente, se pudo
comprobar que: Las instalaciones físicas en un porcentaje mayor al 70% se trata de construcciones antiguas que
no cumplen con la norma y ya cumplieron el tiempo de vida útil y en algunas áreas presentan peligro para el
agente interno y externo de la Institución; Las plantas, en el momento de revisión NO cuentan con el mecanismo
automático de transferencia; la fuente de agua de reserva del Hospital NO se encuentra funcionando y los
tanques de abastecimiento no son de la capacidad que el Hospital necesita y por otra parte no cumplen con las
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especificaciones técnicas diseñadas para este servicio; NO cuenta de acuerdo a la normatividad con una Planta
de Tratamiento de residuos hospitalarios y sólidos que se vierten directamente a la red de acueducto y
alcantarillado. Los pisos no son lo suficientemente impermeables y sólidos y no son de fácil limpieza, con
nivelación inadecuada para el drenaje. Cielos rasos, techos y muros en varias zonas totalmente deteriorados y no
son impermeables y en algunos casos se observa filtración de aguas lluvias y NO resistentes a factores
ambientales.
La institución no cumple con las normas para el manejo de desechos sólidos y líquidos, de obligatorio
cumplimiento para la habilitación, como parámetro de referencia, tenerse en cuenta el decreto 2676 de 2000 del
ministerio de medio ambiente y el ministerio de salud.
Las conductas sugeridas en el informe se enmarcarán de acuerdo con la siguiente estructura por estándar:
Infraestructura física: Incumplimiento de éste estándar que puede dar lugar a cierre del área o servicio donde se
encuentre el incumplimiento.
2. Depuración contable y financiera – cartera – inventarios y activos fijos. Inconsistencias en los estados de
los últimos cinco (5) años.
En los grupos Propiedad, planta y equipo y Bienes de beneficio y uso público, no se tiene un inventario
Físico actualizado, detallado y valorizado, por tanto no se puede determinar la verdadera existencia y
valuación de los bienes. Esto conlleva a la identificación de riesgos inherentes como el desconocimiento
de las Propiedades Planta y Equipos y Bienes de Beneficio y uso público del Municipio E.S.E., los
cuales deben ser actualizados, mitigados y corregidos de acuerdo a lo establecido en la Resolución N°
322 de 2004 emitida por la Contaduría General de la Nación. Por lo tanto, NO se han realizado avalúos
técnicos a los bienes muebles que son utilizados por la entidad, incumpliendo con lo enunciado en el
régimen de contabilidad pública, capítulo III. procedimiento contable para l reconocimiento y revelación
de hechos relacionados con las propiedades, planta y equipo, inciso 2618 y 2620, en el cual enuncia
que la actualización de las propiedades, planta y equipo debe afectarse con periodicidad de 3 años, a
partir de la última realizada, teniendo en cuenta las excepciones de esta actualización (inciso 2621).
Algunos elementos no cuentan con la asignación de placas que permitan su identificación con facilidad.
Pese a que se tienen los artículos identificados con los códigos respectivos en el sistema. Aunque se
tiene un inventario físico a diciembre 31 de 2013, no se realizó la respectiva conciliación entre el área de
almacén, de farmacia y el área de contabilidad, es importante resaltar que durante la vigencia 2014 se
adquirió el módulo de activos fijos del software SISCONFI.NET, que se implementará durante la vigencia
2014, con el cual se espera se mejore el manejo de estos activos y su conciliación con el área contable.
Se realizó un inventario físico selectivo a los equipos médicos o de oficina, donde se pudo detectar que
algunos de éstos no están en el listado de inventarios de contabilidad, de acuerdo al contador, indicó
que cuando ingresó a la entidad le entregaron unos saldos contables y desde ese momento actualiza los
mismos con las facturas de compraventa de los artículos que ingresan a la entidad; es decir; que no se
ha realizado un inventario general con los artículos que pertenecen a la entidad, por lo que es impreciso
el valor de los inventarios y no hay certeza de la cantidad de elementos que pertenecen a la ESE. Este
hecho muestra que las debilidades en el manejo de los inventarios es sustancial, ya que de la toma
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física aleatoria se encontraron elementos que son costosos y que no poseen los suficientes controles
para evitar su pérdida. De acuerdo con comunicación sostenida con el contador, el inventario físico a
diciembre 31 de 2013 corresponde a lo que refleja el balance y para efectos del presente estudio, éste
reporte no es claro, ya que como se enunció anteriormente presentan diferencias con otros reportes,
igualmente se reflejan saldos negativos.
Estas situaciones particulares no generan confiabilidad y certeza al grupo auditor sobre la razonabilidad
en los saldos reflejados en el sistema de recursos físicos, por lo tanto, se considera que se debe
analizar la situación y ajustar cifras a la realidad, mediante la realización de inventarios físicos
valorizados y actualizados, con el fin de depurar los saldos iniciales registrados al momento de
comenzar a operar y conciliar totalmente cada una de las cuentas que presentan errores.
3. Equipos biomédicos.
Dentro del SISTEMA UNICO DE HABILITACION ESTANDAR EQUIPOS, DOTACION Y MANTENIMIENTO, Son
las condiciones, suficiencia y mantenimiento de los equipos médicos, que condicionen procesos críticos
institucionales. En éste punto de debe aplicar resolución 1043 de 2006, anexo técnico 1.
Al Solicitar el inventario de equipos existen varios de ellos que tienen que ser compartidos entre dos o más áreas
y claramente se puede observar de acuerdo a las hojas de vida de lo equipos, que muchos de ellos ya
cumplieron su vida útil y continuamente presentan fallas, por lo que es necesaria su intervención y/o
calibración continua. E el recorrido por la institución se seleccionó al menos 3 equipos biomédicos, se solicitó
los manuales correspondientes y verificó en la hoja de vida que se están siguiendo las recomendaciones de
mantenimiento y calibración establecidas por el fabricante. Por ejemplo, en CONSULTA EXTERNA MEDICO
GENERAL Camilla, tensiómetro y fonendoscopio, equipo de órganos de los sentidos, martillo de reflejos, metro y
balanza de pie o pesa bebé según el caso.
En resumen, la tecnología Biomédica en las ESE presenta aspectos críticos tales como: Subutilización de
equipos, desinformación sobre los activos, pérdidas por uso inadecuado, sobrecostos por mantenimiento
deficiente o sin resultado y registros contables inconsistentes.
En este sentido, es importante que las Empresas Sociales del Estado adopten las estrategias necesarias para
garantizar el adecuado desarrollo de los programas de compras, planes de reposición y programas de
mantenimiento conforme a las características de estos bienes.
4. S.I.A.U.
El Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) está soportado en un conjunto de procesos que
contribuyen al Sistema de Información empresarial, cuyo objetivo básico es entregar información pertinente y
oportuna al Sistema de Gestión de la Calidad para la efectiva toma de decisiones. El sistema de información y
atención al usuario, implementado en las instituciones de salud es una herramienta que permite obtener la
percepción que tiene el usuario de la calidad del servicio prestado. La aplicación de esta herramienta permite
obtener información sobre las necesidades reales que tiene el usuario, es así como se ha visto la necesidad de
realizar una auditoría o presentar una propuesta para la implementación del proceso de información y atención al
usuario para mejorar la prestación de servicios de salud en la ESE.
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Toda consulta de un usuario es competencia del SIAU y es un deber definir en primera instancia si la solución a
la misma es competencia del Jefe de Centro respectivo, de una instancia superior o de otra entidad. En este
último caso, es deber de la Unidad de Salud Integral Duitama S.A, establecer comunicación con la entidad
respectiva y remitir oficialmente la solicitud a la instancia requerida.
Las consultas se recepcionan a través de ATENCIÓN PERSONALIZADA: La dependencia de atención al usuario
se encuentra ubicada en la Sede Principal de la ESE sobre la carrera 3ra, del municipio de Sandoná.
El nivel de SATISFACCION AL USUARIO, se realiza por medio de encuestas previamente diseñadas por la ESE,
lo cual permite identificar el nivel de atención del usuario, una vez recepcionada la encuesta de acuerdo a los
parámetros establecidos por la superintendencia de salud; para ello es necesario clasificar la información, realizar
un análisis de está y de las preguntas que componen la encuesta para identificar puntualmente los aspectos a
mejorar según sea el caso, para el segundo semestre de 2013, se logró una satisfacción global de 85.8%
No obstante lo anterior, el mayor problema que enfrenta la oficina de Atención al Usuario, es no contar con un
SISTEMA DE ASIGNACION DE CITAS, concertado y viable que permita mejorar la atención en el servicio, en
relación a lo anterior se detectó:
Los días martes y sábado la oferta en el servicio de Consulta Externa tanto de médico como de
odontología, es inferior a la demanda presentada, esto es, existe una demanda insatisfecha en ésos
días.
Debido a las exigencias de los programas del gobierno en actividades de Promoción y Prevención, se
presenta muchos usuarios para la obtención de citas para Higiene oral, pese a que la entidad cuenta
con tres (3) odontólogas con una asignación de usuarios de 24 pacientes por cada día, total 72 citas
diarias, lo que resulta una oferta muy reducida.
Al no existir un proceso específico para la asignación de citas y por qué tradicionalmente se viene
manejando así, los pacientes acuden al Hospital para la obtención de citas, en horas de la madrugada,
bajo las inclemencias del tiempo y fuera de la instalaciones de la ESE, la que abre sus puertas sólo
hasta las 6:00 am. En ésta situación, se presentan atropellos, insultos y quejas entre los usuarios para
obtención de una cita en consulta externa. La misma situación ocurre en la obtención de citas para
higiene oral en el horario de medio dia entre las 12:00 m. y 2:00 p.m.
Los pacientes que vienen de veredas lejanas en muchas oportunidades no pueden obtener una cita
debido a que el sector rural y de veredas perimetrales son los que están en horas muy tempranas
haciendo “cola”.
5. Recurso Humano:
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III. ANALISIS ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL PLAN DE DESARROLLO. “El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno. Se responde a las preguntas ¿dónde estábamos?, ¿dónde estamos hoy?. El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas”. 7
3.1. DIAGNOSTICO EXTERNO POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS Inflación por el alza de precios de los insumos (medicamentos, reactivos,
elementos de aseo, papelería, entre otros) X
X
Devaluación del peso, por el incremento en los precios de los elementos importados como equipos biomédicos, reactivos, medicamentos fundamentalmente los no producidos en el país.
X X
Inversión pública, entre mayor sea el porcentaje de inversión en los niveles
nacional, departamental y municipal mayor será la posibilidad de acceder a la financiación o cofinanciación de proyectos; si esta disminuye estas posibilidades también.
X
TLC con Estados Unidos, el pacto del pacífico y otros países y el proyectado
con la república de Corea, por el monopolio de las patentes de algunos laboratorios multinacionales fundamentalmente con los medicamentos que se puede generar por laboratorios multinacionales.
X X
Política Laboral las escalas salariales y prestacionales establecidas por el
Estado Colombiano sobrepasan la capacidad financiera para la vinculación del personal requerido para el cumplimiento del objeto misional.
X X
El PIB si se generan mayores exportaciones el país tendrá mayores divisas,
baja la inflación, y mejora la posibilidad para la adquisición de los productos importados utilizados por la Empresa.
X
El alto porcentaje de los impuestos y retenciones conlleva a que los proveedores incrementen el valor de los bienes y servicios.
X X
Fuente de financiación permanente, la medida del gobierno nacional de asignar recursos sin situación de Fondos para garantizar los aportes patronales de los empleados de la E.S.E. disminuye los riegos de llegar a tener un pasivo prestacional elevado.
X X
Ingreso percapita vital, el bajo nivel de ingresos de la población conlleva a deficiencias en el acceso a una alimentación adecuada y ello empeora las condiciones de salud de la población.
X X
POLITICOS La Constitución, considera los servicios de salud como un servicio público; el derecho de los clientes internos a unas prestaciones sociales de carácter irrenunciables y convierte a la empresa en garante de estos derechos.
X X
Las normas que rigen la seguridad social en el Estado Colombiano orientan
para la prestación de servicios con calidad y garantizan el acceso de la población a los servicios conllevando a la E.S.E. a cumplir responsablemente cada una de las normas establecidas.
X X
El deber de entregar informes a los entes de control hace que se tenga especial cuidado con el cumplimiento del deber en la prestación de servicios y del manejo responsable económico, transparente y objetivo de los recursos de la empresa.
X X
Estabilidad Política administrativa; el haberse efectuado la elección atípica del gerente de la ESE que para tal efecto prácticamente es de dos (2) años y en correspondencia con el periodo del Alcalde, Presidente de la Junta Directiva de la Empresa y para los miembros del estamento científico y estamento
representativo de la comunidad dan estabilidad política administrativa a la E.S.E, pudiendo ser concordante en los planes y proyectos a desarrollar
X X X
Políticas del País; La política de afiliación de la población pobre y vulnerable al régimen subsidiado de salud conlleva a que la empresa tenga una fuente de
financiación permanente. X
7 Gerencia Estratégica, Michael Porter, Pág. 23
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FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Las nuevas disposiciones expedidas por el gobierno Nacional, dejan un control
político - administrativo a las Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado sobre los Gerentes lo cual hace prever que se conservará la estabilidad financiera de las empresas.
X X
El que la empresa tenga la Junta Directiva a representantes de la comunidad hace que tengan incidencia en las decisiones lo cual hace que la administración se oriente además del cumplimiento del objeto misional a resolver sus necesidades sentidas en materia de servicios de salud pero a su vez requiere que quienes
representan a la comunidad se capaciten en el manejo técnico de la prestación de los servicios de la Empresa.
X X
SOCIALES
Distribución del Ingreso; la ubicación de la población en zonas donde casi no
existen vías de comunicación no les permite tener un contacto comercial con los centros poblados dándoles un menor nivel de ingresos, generándoles menos posibilidades de acceso a la educación, a la vivienda digna, alimentación adecuada e incluso en ocasiones a la oportuna utilización de los servicios de salud.
X
X
Desempleo; la población del municipio presenta un alto índice de desempleo con un porcentaje superior al 25% del total.
X X
El conflicto armado del Estado Colombiano se ha visto reflejado en el municipio a
un deterioro de las condiciones de salud por efectos del desplazamiento forzado y los reflejos de violencia, temor a la deambulación confiada y tranquila en algunas regiones.
X X
Existen buenas relaciones con los diferentes estamentos que representan los
intereses de la comunidad y el medio en el que se interactúa. X X
Nivel Salarial; los bajos salarios que devenga la población, comúnmente conocidos como jornales, hace que la población presente niveles de subsistencia por tratarse
de ingresos que no alcanzan a cubrir las necesidades básicas del núcleo familiar, reflejándose en perturbaciones de la salud.
X X
Competencia desleal en la prestación del servicio de salud, lo cual desfavorece la imagen corporativa de la Empresa, creando conceptos equívocos sobre los
servicios que se prestan en el Centro de Salud
X X
Lealtad del consumidor: teniendo en cuenta que es la única empresa que presta el servicio.
X X
GEOGRAFICOS
Alianzas estratégicas: las personas que constituyen la sociedad civil, son el eje de los sistemas de salud. Son quienes utilizan los servicios de salud, contribuyen económicamente, proporcionan asistencia y desempeñan un papel en la
formulación de las políticas y configuración de los sistemas de salud, en todos los aspectos. Cada vez se exige una gestión pública más responsable y una mayor receptividad a las apropiaciones de la sociedad civil, la respuesta de los agentes de la sociedad civil en la política y en los programas de salud, la respuesta del Estado
a esos cambios y el grado de reconocimiento e integración de los agentes de la sociedad civil en las políticas y programas de salud.
X X
Participación en el mercado; La Ley 100 de 1993 creó un marco normativo en
busca de consolidar un mercado del aseguramiento de los riesgos de salud. En ese contexto, las Entidades Promotoras de Salud (EPS) pueden afiliar y recaudar las cotizaciones de las personas que, de acuerdo con la Ley deben asegurarse para la protección de su salud en el régimen contributivo o administrar los recursos que el
sistema destina para el aseguramiento de quienes tienen derecho de hacerlo en el régimen Subsidiado.
X X
Posición Financiera: Las empresas deben estar ajustadas a las políticas y normas que rige para las Empresas Sociales del Estado, debiendo manejar los recursos de
tal manera que se garantice la auto sostenibilidad, equilibrio financiero y excedentes o superávit que le permita consolidarse y desarrollarse.
X X
Calidad del servicio; facilidad de acceso a los servicios que respondan a las necesidades y se adapten a la situación.
X X
Cercanía a la Ciudad de Pasto, en donde el usuario puede acceder fácilmente a los servicios de salud, poniendo en riesgo las finanzas de la Empresa que se encuentra capitando con los servicios y debe pagar cifras significativas por
prestación de servicios en otras IPS.
X X
Movilidad y migración de la Población: Impiden cumplir con metas pactadas en la contratación, haciendo que se generen descuentos en la capitación pactada por incumplimiento de metas en los diferentes programas.
X X
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3.2. DIAGNOSTICO INTERNO
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
CAPACIDAD DIRECTIVA
Imagen Corporativa: La Empresa Social del Estado prestadora de los servicios de
salud está posicionada en la mente de los habitantes del municipio de Sandoná como una empresa seria de responsabilidad social acorde con lo establecido dentro de sus objetivos misionales.
X X
Velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes; La actividad a que se dedica la empresa no conlleva a cambios radicales de forma constante sino que hace que su actividad se desarrolle en un ambiente estático, más sin embargo actúa de forma inmediata sobre casos emergentes y se hace necesario una
planeación para que se generen cambios rápidos en pro de generar mejoramiento de la calidad del servicio.
X
Flexibilidad de la estructura organizacional: Por normatividad la parte directiva de la organización es inflexible, pero hacia la parte funcional de la empresa es posible
la flexibilidad cuando se trata de dar cobertura al 100% de la demanda de servicios y racionalización del gasto.
X
Comunicación y control gerencial; se requiere socializar los hallazgos de control interno para que en un momento dado la comunicación entre la Dirección y los
Clientes internos puedan tener un buen grado de efectividad.
X X
Orientación Empresarial. Está constituida de acuerdo a la filosofía empresarial y a los requerimientos legales.
X X
Habilidad para responder a la tecnología cambiante, X X
Sistemas de control. Existe un funcionario dedicado a esta importante actividad de control interno quien será el encargado de hacer seguimiento al mejoramiento continuo
X X
La nueva administración tiene el objeto claro de mejorar al ente en todos sus aspectos administrativos y asistenciales, para ello cuenta con asesorías profesionales en diferentes campos y actúa de una forma propositiva en la
consecución de los recursos para el logro de las metas en el periodo gerencial.
X X
Evaluación y gestión, carencia de mecanismos de evaluación de los servicios prestados en términos de eficiencia, y eficacia.
X X
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica, cada uno de los responsables de las actividades poseen los
conocimientos técnicos acordes a las exigencias y requerimientos establecidos X X
Capacidad de innovación, para transformar patrones culturales, actitudinales y de comportamiento que favorezcan el cuidado de la salud.
X X
Nivel de tecnología utilizada para los servicios X X
Valor agregado al servicio. X X
Aplicación de tecnología de computadores y de comunicaciones X X
Nivel de coordinación e integración con otras áreas. X X
CAPACIDAD TALENTO HUMANO
La Empresa Social del Estado de Sandoná cuenta con el personal asignado para cada una de las actividades programadas.
X X
Nivel académico del talento, el personal para la empresa debe ser idóneo para cada uno de los puestos de trabajo.
X X
Experiencia técnica; la experiencia con que se cuenta dentro de los puestos de trabajo son mínimos, la mayoría están iniciando su experiencia.
X X
Estabilidad; la empresa por estar sometida a los compromisos políticos no cuenta con la estabilidad laboral que el talento humano requiere.
X X
La rotación del personal es continua y se establece entre periodos de tres meses,
seis y un año. X x
Pertenencia; el personal que labora en la empresa reconoce un buen sentido de pertenencia, y el compromiso hacia el servicio de la comunidad.
X X
Motivación, es una de las herramientas Claves del rendimiento y productividad del talento humano, el cual se está implementando actualmente.
X X
Nivel de remuneración, los niveles de remuneración no son acordes al nivel profesional, ni al tipo de trabajo que se está desempeñando.
X X
CAPACIDAD FINANCIERA
El hospital de Clarita Santos de Sandoná inicia su proceso de desarrollo en el 1998 cuando se transforma en EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO
X
Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. X X
Rentabilidad, retorno de la inversión. X X
Liquidez, disponibilidad de los fondos internos X X
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FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Comunicación y control gerencial. X X
Inversión de capital para satisfacer la demanda X X
CAPACIDAD COMPETITIVA
La prestación de servicios entre la asignación de citas y el tiempo en ser atendido por el médico.
X X
Calidad del servicio X X
Lealtad y satisfacción del cliente X X
Participación en el mercado X X
HABILITACION
Talento humano idóneo X X
Infraestructura cumple los requerimiento normativos y tiene mantenimiento permanente.
X X
Dotación y su mantenimiento acorde al primer nivel de atención X X
Medicamentos y dispositivos médicos de calidad y en cantidad requerida para la prestación del servicio.
X X
Procesos prioritarios establecidos de acuerdo a las necesidades de salud locales X X
Registros asistenciales de calidad X X
Referencia y contrarreferencia de pacientes X X
Transporte asistencial básico con calidad X X
Seguimiento a riesgos en la prestación de servicios para la toma de decisiones X X
ACREDITACIÓN
Atención al cliente X X
Referencia y contrarreferencia de pacientes X X
Direccionamiento X X
Gerencia organizacional X X
Gerencia del ambiente físicos X X
Gerencia de sistemas de información X X
Gerencia del recurso humano X X
Gerencia de la Red Local de Servicios X X
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3.3. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
No. VARIABLES Ponderacion Calificación Resultado
OPORTUNIDADES
1
Inversión pública, entre mayor sea el porcentaje de inversión en los niveles nacional, departamental y municipal mayor será la posibilidad de acceder a la financiación o cofinanciación de proyectos; si esta disminuye estas posibilidades también.
0,080 4 0,320
2 La Constitución, considera los servicios de salud como un servicio público; el derecho de los clientes internos a unas prestaciones sociales de carácter irrenunciables y convierte a la empresa en garante de estos derechos.
0,081 4 0,324
3
El deber de entregar informes a los entes de control hace que se tenga especial cuidado con el cumplimiento del deber en la prestación de servicios y del manejo responsable económico, transparente y objetivo de los recursos de la empresa.
0,076 4 0,304
4 Políticas del País; La política de afiliación de la población pobre y vulnerable al régimen subsidiado de salud conlleva a que la empresa tenga una fuente de financiación permanente.
0,080 3 0,240
5
Las nuevas disposiciones expedidas por el gobierno Nacional, dejan un control político - administrativo a las Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado sobre los Gerentes lo cual hace prever que se conservará la estabilidad financiera de las empresas.
0,079 4 0,316
6
Distribución del Ingreso; la ubicación de la población en zonas donde existen vías de comunicación les permite tener un contacto comercial con los centros poblados dándoles un nivel de ingresos, generándoles las posibilidades de acceso a la educación, a la vivienda digna, alimentación adecuada e incluso en ocasiones a la oportuna utilización de los servicios de salud.
0,077 4 0,308
7 Existen buenas relaciones con los diferentes estamentos que representan los intereses de la comunidad y el medio en el que se interactúa.
0,078 4 0,312
SUBTOTAL 0,551 2.124
AMENAZAS
1 Devaluación del peso, por el incremento en los precios de los elementos importados como equipos biomédicos, reactivos, medicamentos fundamentalmente los no producidos en el país.
0,070 1 0,070
2 TLC con Estados Unidos, por el monopolio de las patentes de algunos laboratorios multinacionales fundamentalmente con los medicamentos que se puede generar por laboratorios multinacionales.
0,077 1 0,077
3 El alto porcentaje de los impuestos conlleva a que los proveedores incrementen el valor de los bienes y servicios.
0,067 1 0,067
4
Nivel Salarial; los bajos salarios que devenga la población, comúnmente conocidos como jornales, hace que la población presente niveles de subsistencia por tratarse de ingresos que no alcanzan a cubrir las necesidades básicas del núcleo familiar, reflejándose en perturbaciones de la salud.
0,078 2 0,156
5 Lealtad del consumidor: teniendo en cuenta que es la única empresa que presta el servicio.
0,078 1 0,078
6 Problemática existente ante la eminente explotación del volcán Galeras 0,079 1 0,079
TOTAL 1,00 3.431
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3.4. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
FORTALEZAS
No. VARIABLES Ponderación Calificación Resultado
1
Imagen Corporativa. La Empresa Social del Estado de Sandoná, prestadora de los servicios de salud está posicionada en la mente de los habitantes del municipio como una empresa seria de responsabilidad social acorde con lo establecido dentro de sus objetivos misionales.
0,0629 4,00 0,2516
2 Orientación Empresarial. Está constituida de acuerdo a la filosofía empresarial y de acuerdo a los requerimientos legales.
0,0629 4,00 0,2516
3
La nueva administración tiene el objeto claro de mejorar al ente en todos sus aspectos administrativos y asistenciales, para ello cuenta con asesorías profesionales en diferentes campos y actúa de una forma propositiva en la consecución de los recursos para el logro de las metas en el periodo gerencial.
0,0629 4,50 0,2831
4 Habilidad técnica, cada uno de los responsables de las actividades poseen los conocimientos técnicos acordes a las exigencias y requerimientos establecidos
0,0622 4,00 0,2488
5 La Empresa Social del Estado de Sanoná cuenta con el personal asignado para cada una de las actividades programadas.
0,0620 4,00 0,2480
6 Pertenencia; el personal que labora en la empresa reconoce un buen sentido de pertenencia, y el compromiso hacia el servicio de la comunidad.
0,0622 3,00 0,1866
7 Capacidad financiera 0,0615 4,50 0,2768
8
habilitación: Talento humano idóneo, Infraestructura cumple con los requerimientos y tiene mantenimiento permanente, dotación y su mantenimiento acorde al primer nivel de atención, medicamentos y dispositivos de calidad y en cantidad requerida para la prestación del servicio.
0,0639 3,50 0,2237
0,5005 1,9701
DEBILIDADES
1
Comunicación y control gerencial; se requiere socializar los hallazgos de control interno para que en un momento dado la comunicación entre la Dirección y los Clientes internos puedan tener un buen grado de efectividad.
0,0622 3,00 0,1866
2 Habilidad para responder a la tecnología cambiante. 0,0621 3,00 0,1863
3 Sistemas de control. Existe sólo un funcionario dedicado a esta importante actividad de control interno quien será el encargado de hacer seguimiento al mejoramiento continuo
0,0621 3,50 0,2174
4 Evaluación y gestión, carencia de mecanismos de evaluación de los servicios prestados en términos de eficiencia, y eficacia.
0,063 2,00 0,1260
5 Nivel académico del talento, el personal para la empresa debe ser idóneo para cada uno de los puestos de trabajo.
0,062 3,00 0,1860
6 Experiencia técnica; la experiencia con que se cuenta dentro de los puestos de trabajo son mínimos, la mayoría no cuenta con la experiencia necesario en canto a personal de contrato.
0,0624 1,00 0,0624
7 Estabilidad; la empresa por estar sometida a los compromisos políticos no cuenta con la estabilidad laboral que el talento humano requiere.
0,0627 4,00 0,2508
8
Acreditación: Atención al cliente, referencia y contrareferencia de pacientes, Direccionamiento, Gerencia organización, Gerencia del ambiente físico, Gerencia de sistemas de información, Gerencia de recurso humano, Gerencia de la red local de servicios.
0,0639 2,00 0,1278
0,5004 1,3433
TOTAL 1,00 3,31
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3.5. EVALUACION MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Inversión pública, entre mayor sea el porcentaje de
inversión en los niveles nacional, departamental y municipal
mayor 39egi la posibilidad de acceder a la financiación o
cofinanciación de proyectos; si esta disminuye estas
posibilidades también.
1. Devaluación del peso, por el incremento en los precios
de los elementos importados como equipos biomédicos,
reactivos, medicamentos fundamentalmente los no
producidos en el país.
2. La Constitución, considera los servicios de salud como un
servicio público; el derecho de los clientes internos a unas
prestaciones sociales de carácter irrenunciables y convierte a
la empresa en garante de estos derechos.
2. TLC con Estados Unidos, el pacto del pacífico y otros
países y el proyectado con la república de Corea, por el
monopolio de las patentes de algunos laboratorios
multinacionales fundamentalmente con los medicamentos
que se puede generar por laboratorios multinacionales.
3. El deber de entregar informes a los entes de control hace
que se tenga especial cuidado con el cumplimiento del deber
en la prestación de servicios y del manejo responsable
económico, transparente y objetivo de los recursos de la
empresa.
3. El alto porcentaje de los impuestos conlleva a que los
proveedores incrementen el valor de los bienes y servicios.
4. Políticas del País; La política de afiliación de la población
pobre y vulnerable al régimen subsidiado de salud conlleva a
que la empresa tenga una fuente de financiación permanente.
4. Nivel Salarial; los bajos salarios que devenga la
población, región conocidos como jornales, hace que la
población presente niveles de subsistencia por tratarse de
ingresos que no alcanzan a cubrir las necesidades básicas
del núcleo familiar, reflejándose en perturbaciones de la
salud.
5. Las nuevas disposiciones expedidas por el gobierno
Nacional, dejan un control político – administrativo a las
Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado sobre
los Gerentes lo cual hace proveer que se conservará la
estabilidad financiera de las empresas.
5. Lealtad del consumidor: teniendo en cuenta que es la
única empresa que presta el servicio.
6. Distribución del Ingreso; la ubicación de la población en
zonas donde existen vías de comunicación les permite tener
un contacto comercial con los centros poblados dándoles un
nivel de ingresos, región las posibilidades de acceso a la
educación, a la vivienda digna, alimentación adecuada e
incluso en ocasiones a la oportuna utilización de los servicios
de salud.
6. Problemática existente ante la eminente explotación del
volcán Galeras
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FORTALEZAS
7. Existen buenas relaciones con los diferentes
estamentos que representan los intereses de la
comunidad y el medio en el que se interactúa.
1. Imagen Corporativa. La Empresa Social del Estado , prestadora
de los servicios de salud está posicionada en la mente de los
habitantes del municipio como una empresa seria de
responsabilidad social acorde con lo establecido dentro de sus
objetivos misionales.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
2. Orientación Empresarial. Esta constituida de acuerdo a la
filosofía empresarial y de acuerdo a los requerimientos legales.
F1: O1,O2;Planeación estratégica en cada una de
las dependencias de manera que la gestión este
orientada al cumplimiento de la plataforma
estratégica,
F: A6,A5; Alianzas estratégicas a nivel Municipal,
Departamental y Nacional con el sector público y privado,
para realizar trabajo en desarrollo de los diferentes
proyectos sociales en salud en pro de unir esfuerzos, hacia
la búsqueda de resultados.
3. La nueva administración tiene el objeto claro de mejorar al ente
en todos sus aspectos administrativos y asistenciales, para ello
cuenta con asesorías profesionales en diferentes campos y actúa
de una forma propositiva en la consecución de los recursos para el
logro de las metas en el periodo gerencial.
F2: O1,O2,O3,O4,O5;Cumplimiento de los
requerimientos Judiciales F2: A1,A2,A3; Identificar varios proveedores
4. Habilidad técnica, cada uno de los responsables de las
actividades poseen los conocimientos técnicos acordes a las
exigencias y requerimientos establecidos
F3: O1,O2,O3,O4,O5; Propender para que el
personal tanto Directivo como Administrativo y
Asistencial cumpla con la filosofía Corporativa.
F3: A4,A5; Satisfacer las necesidades del Usuario
5. La Empresa Social del Estado del Municipio de Sandoná,
cuenta con el personal asignado para cada una de las actividades
programadas.
F4: O2,O3,O4; Contar con personal idóneo dentro
dHospital Clarita Santos E.S.E., hace que la
empresa pueda contribuir al cumplimiento de sus
objetivos para un periodo de desarrollo
administrativo de cuatro años.
F4: A5; Crear un sistema de inducción al personal nuevo,
que cumpla con los requerimientos de la normatividad, las
condiciones culturales del municipio, el plan de desarrollo
de la institución, el Código del Buen Gobierno, etc.
6. Pertenencia; el personal que labora en la empresa reconoce un
buen sentido de pertenencia, y el compromiso hacia el servicio de
la comunidad.
F5: O1,O2,O3,O4,O5; Aprovechar el fácil acceso
que tienen los habitantes del municipio hacia el
Hospital para ofrecerles un servicio con calidad.
F5: A4; Negociar los salarios con el personal del Hospital
de acuerdo al presupuesto.
7. Capacidad financiera F6: O7;Generar un ambiente de trabajo en equipo
acogiéndose a la normatividad vigente.
8. Habilitación: Talento humano idóneo, Infraestructura cumple con
los requerimientos y tiene mantenimiento permanente, dotación y
su mantenimiento acorde al primer nivel de atención,
medicamentos y dispositivos de calidad y en cantidad requerida
para la prestación del servicio.
F7: O6; Distribución del presupuesto de acuerdo a
las necesidades presentadas. F7: A1,A2,A3,A4; Rentabilidad Financiera.
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DEBILIDADES
F8: O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7; Los tres componentes
de obligatorio cumplimiento dentro del Sistema
Obligatorio del de Gestión de Calidad
documentados e implementados.
1. Comunicación y control gerencial; se requiere socializar los
hallazgos de control interno para que en un momento dado la
comunicación entre la Dirección y los Clientes internos puedan
tener un buen grado de efectividad.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
2. Habilidad para responder a la tecnología cambiante. D1: O3; Implementar los procesos
comunicacionales.
3. Sistemas de control. Existe un funcionario dedicado a esta
importante actividad de control interno quien será el encargado de
hacer seguimiento al mejoramiento continuo
D2: O1,O2,O3,O4,O5; Dotación y optimización de
los recursos físicos.
4. Evaluación y gestión, carencia de mecanismos de evaluación de
los servicios prestados en términos de eficiencia, y eficacia.
D3: O1,O2,O3,O4,O5,O7; Implementación del
modelo estándar de control interno.
5. Nivel académico del talento, el personal para la empresa debe
ser 41región para cada uno de los puestos de trabajo.
D4: O1,O2,O3,O4,O5; Procesos y procedimientos
documentados e implementados.
6. Experiencia técnica; la experiencia con que se cuenta dentro de
los puestos de trabajo son mínimos, la mayoría región iniciando su
experiencia.
D5: O1,O2,O3,O4,O5; Contratar personal acorde a
las especificaciones en busca de consolidar el
mercado y el aseguramiento de la calidad del
servicio.
D5: O5;Cumplir con el Código de ética de la contratación
(Artículo 17. Buen Gobierno). Gestionar convenios con
instituciones o agremiaciones de profesionales.
7. Estabilidad; la empresa por estar sometida a los compromisos
políticos no cuenta con la estabilidad laboral que el talento humano
requiere.
D6: O1,O2,O3,O4,O5; Capacitar al personal de
acuerdo a las necesidades de la empresa para dar
cumplimiento de objetivos misionales establecidos
por el Ministerio y las normas de calidad.
D6: O1,O2,O3,O4,O5,O6; Crear un sistema de inducción al
personal nuevo, que cumpla con los requerimientos de la
normatividad, las condiciones culturales del municipio, el
plan de desarrollo de la institución, el Código del Buen
Gobierno, etc.
8. Acreditación: Atención al cliente, referencia y contrareferencia
de pacientes, Direccionamiento, Gerencia organización, Gerencia
del ambiente físico, Gerencia de sistemas de información,
Gerencia de recurso humano, Gerencia de la red local de
servicios.
D7: O1,O2,O3,O4; Aprovechar la administración del
gobierno de cuatro años para brindar estabilidad al
personal y poder cumplir el programa establecido.
D7: O4; Aprovechar el talento humano de la región que
contribuya a generar fuentes de empleo.
D8: O1,O2,O3,O4; Iniciar el proceso hacia la
acreditación en salud.
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IV. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA INSTITUCION. Para la formulación del presente plan, NO se modifica la plataforma estratégica de la Institución por cuanto ha sido socializada en los dos últimos años y se perdería el tiempo de asimilación y construcción de la cultura organizacional que existe al interior de la ESE. Los elementos considerados en la plataforma estratégica son:
4.1. Misión
El Hospital Clarita Santos E.S.E., de Sandoná es una Empresa Social del Estado que presta servicios de salud de baja complejidad, basa su modelo de atención enfocando en el manejo del riesgo, humanización, seguridad del paciente, en la promoción de la salud y en la prevención de la enfermedad; cuenta con los recursos humanos, físico, materiales, tecnológicos y ambientales que garantizan una óptima atención en salud con calidez humana y alta responsabilidad social.
4.2. Visión En el año 2016, el Hospital Clarita Santos E.S.E de Sandoná, se consolidará como una empresa acreditada en salud, prestigiosa y de reconocimiento por la prestación de servicios de salud de baja complejidad, mediante procesos viables basados en la calidad, productividad, competitividad, seguridad y rentabilidad económica y social, aportando en el bienestar de la comunidad del área de influencia, en especial la población del municipio de Sandoná, seremos referentes en salud para la atención de la población del sur occidente del Departamento de Nariño.
4.3. Valores corporativos
EQUIDAD: Brindamos a cada quien lo que necesita según su condición.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Estamos comprometidos con la comunidad, medio ambiente, competencia, colaboradores y sus familias.
TRABAJO EN EQUIPO: Participamos y cooperamos de manera efectiva en el desarrollo de la misión institucional.
MEJORAMIENTO CONTINUO E INNOVACIÓN: Es nuestra actitud de aprendizaje permanente para lograr el óptimo desempeño.
ATENCIÓN CENTRADA EN EL SER HUMANO: Actuamos con sensibilidad, empatía y eficacia salvaguardando los derechos de las personas.
4.4. Principios corporativos Sentido de Pertenencia: Asumimos como propio el trabajo de la organización. Respeto: Reconocemos y toleramos las creencias, actuaciones, sentimientos y motivos de las personas. Amabilidad: Brindamos un trato cordial y cálido a las personas.
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Honestidad: Actuamos coherentemente con nuestros valores y principios. Responsabilidad: Hacemos lo que debemos según lo establecido en la norma. Solidaridad: Practicamos la ayuda mutua, interesándonos y contribuyendo a la solución de las necesidades del otro.
4.5. Objetivos estratégicos 1. Contribuir al desarrollo y fortalecimiento del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
2. Garantizar la prestación de servicios de salud del primer nivel de complejidad.
3. Garantizar el cumplimiento de los programas de Promoción de la salud y Prevención de la enfermedad.
4. Satisfacer plenamente las necesidades educativas en Salud.
5. Estimular la demanda de servicios de protección específicos.
6. Favorecer el acercamiento y cooperación de los actores del Sistema General de
7. Seguridad social en salud.
8. Contribuir al desarrollo de la concepción integral u holística del Ser Humano.
4.6. Políticas institucionales
1. POLÍTICA DE CALIDAD Y DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION: El E.S.E., se compromete a mejorar permanentemente y dar sostenibilidad a todos sus procesos, para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y demás partes interesadas, ajustándose al marco legal vigente, para el desarrollo de sus actividades científicas, formativas, investigativas y administrativas apoyado en un sistema de información confiable, sin descuidar la interacción responsable con la sociedad y el medio ambiente. 2. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: La gerencia del E.S.E., está comprometido, a implementar y mantener el Programa de Seguridad del Paciente con el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente. 3. POLITICA AMBIENTAL: El E.S.E., entendiendo la relación existente entre la salud y medio ambiente, y consciente de que en la prestación de los servicios en salud se debe garantizar la vida de las personas y del planeta. Se compromete a implementar buenas prácticas ambientales, orientadas a la prevención y control de la contaminación que minimice los impactos ambientales generados en el desarrollo de las actividades, productos y servicios, a cumplir de la legislación y normatividad vigente, así como a promover la salud y sostenibilidad ambiental, en el marco de un hospital verde que sea ambientalmente seguro y que responda a las condiciones cambiantes del planeta. 4. POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA: El E.S.E., se compromete a promover el desarrollo de competencias los colaboradores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento humano, para incrementar conductas como: optimismo, persistencia,
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compromiso, creatividad, innovación, autocontrol y ética. La institución hará los esfuerzos legales, organizacionales y económicos pertinentes para ofrecer empleos de calidad. 5. POLÍTICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL E.S.E., institucionalizara la planificación estratégica de forma tal que permita identificar de manera clara dónde estamos, hacia dónde vamos, a dónde debemos llegar y cómo hacerlo, es decir, especificando los resultados esperados en la ejecución de los programas, planteando las Procedimientos a desarrollar, los responsables de su ejecución y el seguimiento y control requeridos para lograr los objetivos propuestos, en cada una de sus instancias. calcu6. POLÍTICA USO Y REUSO: La política de Uso y Reuso contiene la descripción de actividades de esterilización que deben seguirse, para dar cumplimiento a lo establecido para el Uso y Reúso de los dispositivos médicos. Incluye las unidades administrativas que intervienen en el proceso; precisando su responsabilidad, funcionamiento y participación, de tal manera que facilita la vigilancia, evaluación y control interno del proceso en cada una de las áreas, permite estructurar el funcionamiento interno del proceso en lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los responsables de su ejecución. 7. POLÍTICA DE CONTABILIDAD: El E.S.E., se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos de forma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable, relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la administración y control de los recursos financieros disponibles. 8. POLITICAS DE USO DEL CORREO ELECTRONICO. El E.S.E., diseña e implementa los criterios de organización y uso de los correos electrónicos de la entidad, buscando comunicación efectiva segura y de calidad. 9. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL: El E.S.E., define la correcta recepción, generación, envío, organización, conservación, recuperación y disposición final de los documentos, contemplando los requisitos de Ley, procedimientos principios archivísticos, la tabla de retención documental y las necesidades de cada una de las dependencias de la Entidad, fortaleciendo el sistema integrado de calidad y control en todo el ciclo de vida de la documentación manejada en la Institución. Para ello garantizamos impulsar las capacitaciones, inducciones y evaluación del manejo archivístico y documental de nuestros colaboradores y colaboradoras, guiado por la Responsabilidad y el compromiso de alcanzar con éxito el Sistema Integrado de Gestión Documental. 10. POLITICA PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: El E.S.E., define La política de Comunicaciones como el instrumento que brinda las pautas para el correcto manejo de los canales de comunicación interna y externa, con el fin de establecer y mejorar la relación entre los públicos actuantes, propiciando espacios de intercambio que permitirán fortalecer la identidad institucional y el sentido de pertenencia dentro de los mismos. Las comunicaciones son un proceso estratégico en el cumplimiento de los objetivos misionales de la institución.
4.7. Cadena de valor – mapa de procesos
4.7.1. cadena de valor.
La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades en EL ESE., se enfoca
en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al servicio y está compuesta por distintos
eslabones que forman el modelo de operación, asegurando la mayor satisfacción del Usuario.
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4.7.2. Mapa de procesos.
La diagramación (mapeo) es útil para determinar las entradas y las salidas considerando estas como los requisitos
a satisfacer para poder desarrollar el proceso o procedimiento bajo condiciones donde se pueda lograr el propósito
de dicho procedimiento o proceso, para construir el mapa de procesos y el diagrama de relaciones para la ESE se
tuvo en cuenta lo siguiente:
Se establecen los procesos claves que son aquellos directamente ligados a la prestación de servicios, y por tanto,
están orientados a los usuarios. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el usuario (se
centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución
y son los que pueden conllevar los mayores recursos. En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de
valor agregado del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del usuario hasta la prestación
del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del mismo.
Se establecen así los procesos estratégicos que son aquellos definidos por la Gerencia y definen cómo opera la
organización y cómo se crea valor para el usuario y para la ESE. Soportan la toma de decisiones sobre
planificación, estrategias y mejoras en la organización.
Posteriormente se definen los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no
serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para
que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los
usuarios.
En éste orden de ideas, se identificaron los principales productos o servicios (resultados) de la ESE, como es obvio,
el principal servicios es la venta de servicios de salud de primer nivel a los usuarios del Municipio de Sandoná, para
lograr éste objetivo de dividió al Hospital en cuatro (4) áreas de acuerdo al CRONOGRAMA ORGANIZACIONAL:
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1. Gerencia, enmarcado dentro del macroproceso de direccionamiento estratégico que comprende los procesos de Planeación y direccionamiento estratégico, gestión de atención al usuario y gestión de la garantía de la calidad y mejoramiento continuo.
2. Subgerencia Científica: dentro del macroproceso de prestación de servicios misionales (razón de ser) de la ESE desde el momento de ingreso del paciente hasta el egreso del mismo, en donde están los procesos del área de urgencias, hospitalización, apoyo diagnóstico, servicios ambulatorios (consulta externa), atención de partos y gestión del servicio farmacéutico.
3. Subgerencia administrativa y financiera: Macroproceso de apoyo a la gestión y cubriendo los procesos de gstión financiera (presupuesto, tesorería y contabilidad); Gestión Jurídica interna y externa; Gestión de la tecnología (sistema de información y redes); Gestión de las comunicaciones (organizacional y externa); Gestión de Recursos físicos (Inventarios, activos fijos y almacén); Gestión del Talento Humano; Gestión de la Información y Gestión ambiental.
4. Por último la Coordinación de Control Interno, como órgano asesor, encargada del macroproceso de evaluación, control y seguimiento a todos los procesos definidos en los anteriores numerales.
Se define como el Grupo de interés: a todos aquellos que tienen interés en la ESE, sus actividades y logros. Entre
ellos se incluyen entonces a los Usuarios, empleados y contratistas; partiendo de las necesidades de éstos, como
principal Grupo de Interés. Las tareas o funciones desarrolladas al interior de cada una de estas áreas están
encaminadas al cumplimiento del objetivo único que busca cualquier organización en salud, que consiste en la:
SATISFACCION DE NUESTROS USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS, PACIENTES Y SUS FAMILIAS.
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V. DEFINICION DE LÍNEAS ESTRATEGICAS DEL PLAN DE DESARROLLO.
Las líneas estratégicas, contribuyes a que la administración cumpla con la función necesaria, insustituible y digna de
crear o usar los medios indispensables, de acuerdo con las posibilidades y limitaciones, para producir los resultados
esperados por la comunidad, la Constitución Política Nacional y las respectivas normas. Diseñar una estrategia
consiste en definir los medios, acciones y recursos para el logro de los objetivos, considerando para ello las
condiciones sociales, institucionales, administrativas, políticas y económicas. Se materializa a través de programas,
subprogramas y proyectos.
Las líneas estratégicas están definidas en sus contenidos mínimos por la normatividad vigente que considera
elementos importantes de la gestión gerencial:
- Gestión de mercadeo y contratación.
- Gestión de talento humano y recurso humano.
- Gestión de la calidad.
- Gestión de la seguridad del paciente.
- Gestión del ambiente físico.
- Gestión financiera.
- Gestión del desarrollo sostenible.
- Gestión de portafolio de servicios.
- Gestión de la participación comunitaria.
- Gestión de los sistemas de información.
- Gestión de procesos.
5.1. OBJETIVO ESTRATEGICO I: MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CLINICOS
Adaptar el modelo gerencial - administrativo y de prestación de servicios de salud, a la estructura por procesos
definido en el Sistema Integral de Gestión de la Calidad, logrando una organización más moderna y eficiente, con
una modernización, constricción y conservación de la infraestructura física, privilegiando el desarrollo tecnológico y
su sostenibilidad, la sistematización de la información y la calidad en la prestación del servicio.
5.1.1. Programa: Sistema de Gestión Integral de Calidad. Lograr el mejoramiento continuo de la atención
en salud, para la satisfacción del cliente.
5.1.1.1. Subprograma: Autoevaluación con Estándares del Sistema único de Acreditación. Identifica los
aspectos prioritarios hacia los cuales enfocar el mejoramiento continuo de la Organización, para
alcanzar altos estándares de calidad.
5.1.1.2. Subprograma: Autoevaluación al cumplimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación.
Verificar el cumplimiento y mantenimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación.
5.1.1.3. Subprograma: Autoevaluación del Control. Verificar y evaluar la existencia y efectividad de los
elementos del Sistema de Control Interno.
5.1.1.4. Subprograma: Autoevaluación de la Gestión. Monitorear los factores críticos por medio de indicadores,
para evaluar la gestión y toma de decisiones.
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5.1.1.5. Subprograma: Evaluación Independiente. Evaluar en forma independiente, el Sistema de Control
Interno, la gestión y los resultados institucionales.
5.1.2. Programa: Medicamentos y dispositivos médicos. Lograr la optimización, disponibilidad y control de
medicamentos y material médico quirúrgico en la Institución
5.1.2.1. Subprograma: Política Institucional de Compras. Criterios generados desde la Dirección General del
Hospital, frente a los plazos, calidad, oportunidad, pagos, y tipo de proveedores, para las compras de
medicamentos e insumos médicos.
5.1.3. Programa: Gestión del talento humano. Lograr la optimización y cualificación del talento humano, en
función de la calidad de los servicios ofertados
5.1.3.1. Subprograma: Cultura organizacional. Diagnóstico y fortalecimiento de la cultura organizacional que
permita una interpretación organizativa que facilite organizar el Hospital y hacerlo más competitivo.
5.1.3.2. Subprograma: Política de incentivos. Criterios generados desde la Dirección General, frente al
reconocimiento de los incentivos pecuniarios y no pecuniarios al desempeño laboral de quienes sean
seleccionados como los mejores empleados de la Entidad y de los niveles jerárquicos que la conforman
así como los equipos de trabajo, que logren niveles de excelencia.
5.1.3.3. Subprograma: Inducción y reinducción. Establecer orientaciones generales para la planeación,
ejecución y evaluación de los procesos de inducción y reinducción al cumplimiento de los fines sociales
del Hospital.
5.1.3.4. Subprograma: Evaluación del desempeño y Sistema de Consecuencias. Establecer criterios y
estándares para la productividad, competitividad y el desempeño del recurso humano, como también el
sistema de consecuencias, producto del análisis de la evaluación.
5.1.3.5. Subprograma: Capacitación institucional. Formación de las habilidades organizacionales y técnicas de
los empleados, con base en el requerimiento de competencias en la Entidad.
5.1.3.6. Subprograma: Bienestar social. Mejoramiento del conjunto de factores que mejoran la calidad de vida,
de los empleados y su grupo familiar.
5.1.3.7. Subprograma: Salud Ocupacional. Fortalecimiento del conjunto de medidas y acciones dirigidas a
preservar, mejorar y reparar la salud de las personas en su vida de trabajo individual y colectiva.
5.1.3.8. Subprograma: Selección del Talento humano. Estandarización del modelo de talento humano, basado
en las funciones y competencias.
5.1.4. Programa: Alianzas Publico Privadas. Construir relaciones mutuamente beneficiosas con entidades
públicas y privadas.
5.1.4.1. Subprograma: Fortalecimiento de alianzas estratégicas con aseguradores y otras IPS. Complementar
acciones para ampliar el mercado y la competitividad del Hospital.
5.1.5. Programa: Equipos biomédicos y eléctricos. Garantizar el funcionamiento adecuado y la dotación de
los equipos biomédicos y eléctricos del E.S.E.
5.1.5.1. Subprograma: Fortalecimiento del plan de mantenimiento, preventivo, correctivo y metrología. Acciones
y disposiciones legales de la Gerencia del Hospital, para la sostenibilidad del funcionamiento óptimo de
los equipos biomédicos y eléctricos.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 49 de 76
5.1.5.2. Subprograma: Modernización tecnológica de equipos biomédicos. Priorización de recursos de inversión
tecnológica para la modernización de equipos biomédicos.
5.1.5.3. Subprograma: Gestión de recursos a través de proyectos de regalías u otras fuentes financiación para
dotación de equipos médicos. Presentación y Gestión de proyectos de inversión tecnológica a través
del Sistema General de Regalías a las entidades públicas.
5.1.6. Programa: Plan maestro de la infraestructura física hospitalaria. Desarrollar un Instrumento rector
para la promoción, desarrollo y reordenamiento de la infraestructura de los servicios de salud; con el fin
de racionalizar y priorizar los recursos para la inversión y operación sustentable.
5.1.6.1. Subprograma: Plan de inversiones de infraestructura física. Conjunto de acciones para la priorización
técnica y de inversión con base en las necesidades físicas, consolidados metodológicamente en la
presentación de proyectos.
5.1.6.2. Subprograma: Construcción de la infraestructura física para mejoramiento de los servicios.
Cumplimiento en la ejecución de proyectos de infraestructura física, contemplados en el Plan de
Inversiones con aforo presupuestal e inscritos en el Plan Bienal de proyectos del Hospital.
5.1.6.3. Subprograma: Reforzamiento estructural. Continuidad al reordenamiento físico funcional y
reforzamiento estructural del hospital, con base en las normas y exigencias legales que rigen a las
instituciones prestadoras de salud, principalmente las de sismo resistencia y habilitación.
5.1.6.4. Subprograma: Reordenamiento médico arquitectónico. Dimensionamiento en áreas, que corresponde a
los espacios o ambientes físicos necesarios que se deben tener en cuenta en los proyectos de
construcción de la institución, acordes con el estudio de oferta y demanda y la normatividad vigente del
Sector Salud.
5.1.7. Programa: Sistema de Planificación Hospitalaria. Fortalecer los equipos de trabajo con técnicas y
herramientas propias de la administración pública.
5.1.7.1. Subprograma: Estandarización de la metodología de planificación hospitalaria. Adopción de un Modelo
estandarizado, para el uso de técnicas y herramientas que mejoren la planificación hospitalaria hacia la
toma de decisiones asertiva de la Alta Gerencia.
5.1.7.2. Subprograma: Seguimiento, control y evaluación de los planes institucionales. Sistema de articulación
para el Seguimiento, monitoreo y evaluación del Plan de Desarrollo y los Planes Operativos.
5.1.7.3. Subprograma: Banco de proyectos institucional. Creación de la instancia que liga la planeación,
programación y el seguimiento de programas y proyectos de inversión pública, por medio de sus
componentes y funciones.
5.1.8. Programa: Sistema de Información institucional. Mejorar la calidad de la información, su acceso y
su integración en la Institución.
5.1.8.1. Subprograma: Desarrollo tecnológico para la información. Creación, mantenimiento del hardware y
software, para el mejoramiento de los servicios informáticos.
5.1.8.2. Subprograma: Integración del sistema de información. Acceso y disponibilidad de la información
misional, de apoyo y administrativa, como herramienta fundamental de consulta y toma de decisiones.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 50 de 76
5.1.9. Programa: Transparencia Institucional. Conservar todas las actuaciones administrativas, manejo de
recursos y prestación de servicios del E.S.E., manteniendo el principio de legalidad y transparencia.
5.1.9.1. Subprograma: Lucha anticorrupción Acciones públicas enmarcadas en desarrollar una cultura
anticorrupción, con base en las políticas nacionales y departamentales.
5.1.9.2. Subprograma: Rendición de cuentas Acciones de divulgación e información de la gestión pública en
cumplimiento de la Ley 489 de 1998.
5.1.10. Programa: Comunicación Pública. Construir una visión compartida y el perfeccionamiento de las
relaciones humanas del Hospital con sus grupos de interés, para facilitar el cumplimiento de los
objetivos institucionales y sociales.
5.1.10.1. Subprograma: Comunicación organizativa, informativa y medios de comunicación. Implementar
estrategias y mecanismos para la difusión de políticas, objetivos, estrategias, planes, programas e
información relacionada con la gestión de la Organización.
5.1.10.2. Subprograma: Comunicación e Información dirigida al paciente y la familia. Promover el mejoramiento
continuo de la información suministrada al paciente y la familia, en el marco de sus deberes y
derechos.
5.1.11. Programa: Ambiente Físico. Promover una cultura institucional en torno del reciclaje y la conservación
de los recursos ambientales
5.1.11.1. Subprograma: Gestión Ambiental. Mejoramiento de los procesos y acciones dirigidas a resolver,
mitigar y prevenir los problemas de carácter ambiental, con el propósito de lograr el desarrollo
sostenible.
5.1.11.2. Subprograma: Infraestructura y Señalización. Adopción de una señalización apropiada para la
ejecución y control de actividades y una mejor información para todos los usuarios del hospital.
5.1.11.3. Subprograma: Emergencias y Desastres. Formulación y aplicación de acciones que garantice la
oportuna atención de emergencias y desastres en concordancia y coherencia con las disposiciones
operativas y legales de orden nacional y departamental.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.
Nombre
Unidad de
Medida
Línea de Base
2013
Meta Resultado
2014 – 2015
Meta Producto
2012 - 2015
Calificación cuantitativa con Estándares de
Acreditación.
Número
Cero (0) Calificación cuantitativa
NO se ha efectuado Autoevaluación con estándares de
Acreditación.
Incrementar en un 10% por año, el promedio de la calificación
cuantitativa con Estándares de Acreditación, con respecto al promedio obtenido en el año
inmediatamente anterior.
Liderar (1) autoevaluación anual con los Estándares del Sistema Único de Acreditación.
Mantenimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación.
% Número
Fallas en el mantenimiento de los requisitos del Sistema Único de
Habilitación. 60%
Mantener en los niveles de 80% y superiores los requisitos del Sistema
Único de Habilitación.
Definir e integrar planes de acciones para el 100% de las oportunidades de mejora priorizadas en la
Autoevaluación con Estándares del Sistema Único de Acreditación.
Ejecutar el 100% de las acciones definidas en el plan de acción del proceso.
Realizar (4) autoevaluaciones con Estándares del Sistema Único de Habilitación
Ejecutar acciones correctivas para el 100% de los hallazgos de la Autoevaluación con Estándares del
Sistema Único de Habilitación.
Mantenimiento del Modelo Estándar de Control
Interno.
% Número
Evaluación del mantenimiento del Modelo Estándar de Control
Interno (Informe Ejecutivo anual 2013, Oficina Coordinadora de
Control Interno).
Alcanzar el 95% en el mantenimiento del Modelo Estándar de Control
Interno.
Alcanzar una calificación de 3,5 en la Autoevaluación del Control.
Realizar (2) autoevaluaciones del Control.
Definir y ejecutar anualmente el 80% de las acciones derivadas de la Autoevaluación del control, para
mejorar la efectividad de los procesos.
(4) Evaluaciones anuales a las metas del plan de desarrollo
(4) Informes de análisis de la Prestación de Servicios con base en RIPS
Ejecución anual del Programa de Auditorías Internas
(3) informes pormenorizados del estado del control interno
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INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.
Nombre
Unidad de
Medida
Línea de Base
2013
Meta Resultado
2014 – 2015
Meta Producto
2012 - 2015
Oportunidad de Medicamentos y
dispositivos médicos.
%
Gastos mensuales en medicamentos y material médico
quirúrgico de 35 millones de pesos
Existencia permanente de medicamentos y dispositivos médicos para la prestación
de servicios de salud de alta complejidad
1 Documento de Política Institucional de Compras con estudio de morbilidad y frecuencia.
1 Plan Anual de Compras, que incluya existencia y disminución de medicamentos del 20% del valor
existente mensual.
Fortalecimiento de la Gestión del talento
humano
% Número
Mas del 90% del personal vinculado a la Institución, está bajo
la modalidad de Orden de Prestación de Servicios
100% del talento humano necesario, en cantidad y
especialidad, comprometido con la institución.
1 Diagnostico y reorientación de la cultura organizacional actualizado.
1 documento y aplicación de la política de incentivos.
100% Cumplimiento del subprograma de inducción y reconducción
Realizar la evaluación del desempeño al 100% de los funcionarios de carrera administrativa y
en periodo de prueba
1 Diseño y aplicación del plan de capacitación institucional de acuerdo a normatividad vigente, que
incluya presupuesto.
1 Plan de prevención de riesgos institucional, que incluya presupuesto
1 Programa de bienestar social aplicado, que incluya presupuesto.
Diseño y aplicación del 100% del programa de salud ocupacional de acuerdo a normatividad vigente.
1 Diseño y aplicación de metodología de selección del talento humano institucional.
Aplicación Competencia
institucional
Número
3
Aumento del 90% en alianzas estratégicas con EPS y IPS, frente
año anterior.
Realizar (11) convenios especiales con aseguradores y prestadores para la atención a los usuarios
Pertenecer a las principales redes integradas de servicios de salud
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INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.
Nombre
Unidad de
Medida
Línea de Base
2013
Meta Resultado
2014 – 2015
Meta Producto
2012 - 2015
Mantenimiento de Equipos biomédicos y
eléctricos Número Mantenimiento anual - Metrología
prestación de servicio de salud con los equipos médicos necesarios que garanticen la seguridad del
paciente y la calidad en la prestación del servicio de salud.
Documento de plan de mantenimiento anual de equipos biomédicos e industriales
Prestación de servicios con equipos modernos en los servicios.
Contar con equipos médicos, mobiliario hospitalario y equipos industriales para la prestación de servicio de
salud.
Plan maestro de la infraestructura física
hospitalaria. % - Número
La infraestructura Física dHospital Clarita Santos E.S.E.,
no cumple en ninguno de los servicios con los estándares de habilitación en relación a éste
ITEM.
Cumplimiento del 100% de los requisitos
establecidos en la Resolución 4445 de 1996 y los anexos técnicos
de la Resolución 1403 de 2006.
1 Documento plan de inversión y reposición de la infraestructura física con recursos del Ministerio de la
Protección Social.
Infraestructura física de servicios construida y habilitada y cumpliendo normatividad vigente. (Ver Metas del Plan
Bienal de Inversiones).
1 Documento de plan de Infraestructura físico arquitectónico
Aplicación y
Estandarización Sistema de Planificación
Hospitalaria.
% - Número
0
Implementar y estandarizar el 100% de la metodología de planificación en el E.S.E.
1 Documento con metodología
estandarizada y aplicada.
17 Matrices de seguimiento control y evaluación de los planes institucionales
1 Banco de proyectos en funcionamiento
Implementación
sistema de Información institucional.
%
Número
NO Existe la plataforma
institucional funcionando como tal
Aplicación del 100% de la
interface que conecte e integre de manera operativa el sistema
del Hospital.
Adquisición del hardware y el software necesario para desarrollar el sistema de información hospitalario
Atención de los usuarios a través del uso de la historia clínica sistematizada en toda la institución
Realización de interfaces del sistema de
información del Hospital Clarita Santos
Herramientas colaborativas integradas a la operación de los procesos.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.
Nombre Unidad de
Medida Línea de Base
2013 Meta Resultado
2014 – 2015 Meta Producto
2012 - 2015
Aumento de las Prácticas con Transparencia Institucional
Número 0
Conservar todas las actuaciones administrativas, manejo de
recursos y prestación de servicio del Hospital Clarita Santos,
manteniendo el principio de la legalidad y transparencia
guardando coherencia con la política nacional y departamental
en la materia
Elaboración y puesta en marcha de la estrategia anticorrupción
Realizar 1 audiencia pública, para informar a la ciudadanía sobre indicadores en salud, gestión
financiera, satisfacción de usuarios y administración
1 Documento soporte de rendición de información a ministerio de salud, entes de control y ciudadanía en
general
Fortalecimiento Comunicación Publica
% - Número
2,26 de calificación en el Componente Comunicación Pública, Autoevaluación del
Control
Alcanzar una calificación de 3,5 en el Componente Comunicación
Pública en la Autoevaluación del Control.
Realizar anualmente (2) autoevaluaciones del Control
Definir y ejecutar un (1) Plan de Comunicación Institucional para la vigencia de 2 años.
Definir y ejecutar un (1) Plan de Comunicación dirigida al paciente y la familia, para la vigencia de 4
años.
Fortalecimiento del Ambiente Físico
% - Número
Reciclaje del 0.00% en el año 2013
Aumento del reciclaje al 10%.
Desarrollo e implementación de (1) Política de Gestión Ambiental en los siguientes cuatro años en
todos los procesos.
Desarrollo del PGIRH.
100% de los servicios en funcionamiento señalizados.
100% del personal de la brigada de emergencia capacitado y actualizado en la atención de
emergencias en el Hospital Clarita Santos.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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5.2. OBJETIVO ESTRATEGICO 2: SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
Desarrollar estrategias financieras y de mercadeo, que permitan la optimización de la capacidad instalada y de los
recursos disponibles, el crecimiento de la institución con servicios complementarios de II nivel de atención, rentables
y de mayor impacto, la sostenibilidad en el tiempo y el mejoramiento en la calidad de los servicios prestados.
5.2.1. Programa: Incremento de ingresos de recursos económicos. Lograr la normalización en la
operación interna del Hospital, garantizando la provisión oportuna de insumos y medicamentos y el
cumplimiento de las obligaciones contractuales.
5.2.1.1. Subprograma: Incremento de los porcentajes de radicación de facturas. Eficiencia en la radicación de
facturas para el mejoramiento de los ingresos del Hospital.
5.2.1.2. Subprograma: Fortalecimiento de los procesos de facturación. Disposiciones legales y operativos
encaminadas al mejoramiento continuo de procedimiento de facturación.
5.2.1.3. Subprograma: Recuperación de recursos financieros. La utilización de herramientas jurídicas
definidas por el Ministerio de Salud, para los cobros coactivos.
5.2.1.4. Subprograma: Depuración de cartera. Disposiciones legales y operativas que permitirán garantizar la
consistencia de los registros contables.
5.2.1.5. Subprograma: Reporte de gastos por UVR. Reporte de información, en cumplimiento de la Circular
Única.
5.2.1.6. Subprograma: Gestión y control de recursos. Acciones encaminadas al mejoramiento de los ingresos
y disminución del gasto público.
5.2.1.7. Subprograma: Auditoría de cuentas. Mejoramiento del procedimiento de la revisión y verificación de
documentos contables.
5.2.1.8. Subprograma: Riesgo fiscal y financiero. Aplicación de métodos y acciones financieras para la
mitigación del indicador de riesgo fiscal y financiero.
5.2.2. Programa: Mercadeo de servicios complementarios de II Nivel de atención. Contribuir con el
aumento de los ingresos institucionales, a través de la implementación y mercadeo de nuevos servicios
de mayor complejidad.
5.2.2.1. Subprograma: Implementación del plan institucional de mercadeo. Desarrollo de acciones y estrategias,
dispuestos a identificar necesidades del mercado y el usuario.
5.2.2.2. Subprograma: Estructuración de servicios de salud por paquetes. Aplicación del conjunto de
actividades convenientes a la población con criterios de priorización de carácter político, económico y
social.
5.2.2.3. Programa: Servicios integrales de mayor complejidad. Mejoramiento de los servicios de mayor
complejidad orientados a la satisfacción del usuario.
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INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.
Nombre
Unidad de
Medida
Línea de Base
2013
Meta Resultado
2014 – 2015
Meta Producto
2012 - 2015
Incremento de los
ingresos económicos
%
85% de la facturación producida.
Se auditan todas las
cuentas que se radican,
mensualmente
Se conciliación las carteras con la EPS,
Garantizar el 100% de la disponibilidad
de insumos para la prestación del servicio de
salud y el pago oportuno de salarios y
demás obligaciones a los trabajadores.
Radicación de facturación mensual superior o igual al (95%) de la facturación producida.
Disminución del porcentaje de glosas de la facturación radicada igual o menor al (10%) con las EPS.
Lograr pago del (50%) de la facturación radicada por giro directo.
Reportar en formato del Ministerio de Salud el 100% de las cuentas radicadas para pago de excedentes de facturación y solicitar a los alcaldes, procuraduría,
contraloría y al gobernador, la exigencia de la liquidación de los contratos del régimen subsidiado, para acceder a recursos de las cuentas maestras municipales.
Continuar con el comité de sostenibilidad contable que permita generar el 100% de
estrategias para la depuración de cartera.
Reportar el 100% de gastos e ingresos mensuales en valores de UVR.
Informe mensual de rubros (cuentas) que presente gastos superiores al proyectado mensualmente.
Reporte mensual a comité directivo de auditoría de cuentas.
Implementaci
ón del Plan de
Mercadeo.
%
Solicitud a la junta directiva para que
estructure el área de mercadeo.
Mejorar los ingresos de
recursos al hospital
Documento con plan de mercadeo elaborado y aplicado.
Elaboración de paquetes de prestación de prestación de servicios en el 50% de los servicios prestados.
Contratar con las 3 EPS, los servicios de salud por paquetes.
Servicios integrales
de alta complejidad.
%
Fortalecer el Servicios
complementarios de mayor complejidad,
mejorando la atención al paciente y aumentando
los ingresos para el hospital.
Incrementar en (30%) la productividad de servicios diagnósticos y especializados como: gineco – obstetricia; radioterapia, hematología, medicina interna y cirugías de
mediana complejidad y laparoscopia.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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5.3. OBJETIVO ESTRATEGICO 3: ACREDITACION
Alcanzar altos estándares de calidad en la atención de la salud centrada en el usuario y su familia, por medio del
mejoramiento continuo y con la participación y compromiso de todos los procesos institucionales y de entidades con
convenios docencia – servicios.
5.3.1. Programa: Seguridad del paciente. Reducir el riesgo durante el proceso de atención de la salud.
5.3.1.1. Subprograma: Buenas prácticas para la Seguridad del Paciente en la Atención en Salud. Implementar
estrategias para la identificación, reducción y prevención de eventos adversos.
5.3.2. Programa: Humanización de la atención. Fomentar un ambiente de prestación de servicios de salud,
que promueva una atención humanizada.
5.3.2.1. Subprograma: Atención Humanizada con Enfoque al Usuario, Familia y Trabajador. Implementar
estrategias para promover la cultura institucional enfocada en un ambiente de atención y trabajo
humanizado.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.
Nombre
Unidad
de Medida
Línea de Base
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Meta Resultado
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Meta Producto
2012 - 2015
Seguridad del Paciente. del paciente
% - Número
0% Cultura de Seguridad de
Paciente Año 2013.
3 Caídas intra institucionales
reportadas en el 2013.
Incrementar la Cultura de Seguridad de Paciente
a un 50%.
Reducir en un 90% las caídas prevenibles en los
pacientes Hospitalizados y en
observación
Implementar la totalidad de las actividades establecidas en el programa de seguridad del paciente en los procesos institucionales en el término dos años.
Promocionar la cultura de Seguridad de Paciente en todos los procesos
institucionales durante los dos años.
Definir e implementar el estándar de recurso humano requerido de acuerdo a las
diferentes complejidades de los diferentes servicios a un año.
Articular acciones y establecer responsabilidades éticas y legales, para la Seguridad del paciente con las entidades con convenio docencia servicio,
durante los dos años.
Humanización de la
atención.
% - Número
84% Tasa de Satisfacción Global.
90% Quejas resueltas por porte del personal involucrado en cada
una de ellas.
Incrementar la Tasa de Satisfacción Global a un
92% Incrementar las Quejas resueltas a un 100%
Desarrollar e implementar una Política y Programa de Atención Humanizada.
Comités de Ética Hospitalaria vigente y en funcionamiento en un año.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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VI. ESTRUCTURA DE PROGRAMAS Y PROYECTOS – PLANEACION Y MEDICION DE RESULTADOS
OBJETIVO ESTRATEGICO
META ESTRATEGICA
INDICADOR
PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO
A IMPLEMENTAR DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACION
Fortalecer el Sistema de
Gestión Integral de calidad
mediante la interiorización de
la cultura de calidad de la empresa y el mejoramiento continuo de procesos
Implementado el Modelo de Gestión de
Salud Ocupacional en
el Hospital de Sandoná
Efectividad en la Auditoria para el
Mejoramiento Continuo de la Calidad de la atención en
salud
Calificación estándares de acreditación
TODOS LOS PROCESOS
Incrementar la Calificación en el ciclo
anual de autoevaluación realizado por la empresa
GESTION DEL SISTEMA UNICO DE ACREDITACION
EN SALUD 6 MESES
JUNIO DE 2014
DICIEMBRE DE 2014.
CONTINUIDAD AÑO 2015
Adelantar todas las tareas con miras a la Certificación en IAMI.
GESTION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
4 MESES SEPTIEMBRE
DE 2014
DICIEMBRE DE 2014.
CONTINUIDAD AÑO 2015
Cumplidas el 90% de las acciones derivadas del
PAMEC
GESTION EFECTIVA DEL PROGRAMA DE
AUDITORIA PARA MEJORAMIENTO.
6 MESES JUNIO DE
2014
DICIEMBRE DE 2014.
CONTINUIDAD AÑO 2015
Implementado el Modelo de Gestión de
Salud Ocupacional en
el Hospital de Sandoná
Implementado el Modelo de Gestión de Salud Ocupacional en el
Hospital de Sandoná
IMPLEMENTACIÓN DE
MODELO DE GESTIÓN DE SALUD OCUPACIONAL 12 MESES
ABRIL DE 2014
MARZO DE 2015
6.1. DIRECTRIZ ESTRATEGICA: ATENCION CON ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y HUMANISMO
Fortalecer la Gestión Clínica
mediante la prestación de servicios de
salud innovadores y
de alta complejidad, que
generen competitividad y desarrollo de la
Empresa.
SATISFACCION GLOBAL DEL
USUARIO
Oportunidad en la atención
específica de pacientes para
consulta externa y médicos
especialistas, mejoramiento Gestión de la
Atención
Servicios Ambulatorios
Asignada la cita para Consulta Externa en un tiempo inferior a un día
mediante la implementación de un
Sistema de Citas IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
DE CITAS PARA CONSULTA EXTERNA Y DE ESPECIALISTAS
4 MESES SEPTIEMBRE DE
2014
DICIEMBRE DE 2014.
CONTINUIDAD AÑO 2015
Asignada la cita para Consulta con especialista en un tiempo inferior a un ocho (8) días mediante la
implementación de un Sistema de Citas
Mantenido por debajo de 3.0%
el índice de infección
intrahospitalaria
Indice de Infección
intrahospitalaria
Gestión Clínica
Formado un Agente de seguridad por cada
Proceso asistencial y fortalecido el programa de
lavado de manos
FORMACION DE AGENTES DE SEGURIDAD Y ADHERENCIA AL
LAVADO DE MANOS 4 MESES
SEPTIEMBRE DE
2014
DICIEMBRE DE 2014.
CONTINUIDAD AÑO 2015
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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OBJETIVO ESTRATEGICO META ESTRATEGICA
INDICADOR PROCESO
META OPERATIVA
PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACION
Promover la Responsabilidad Social a través de la adopción de
Buenas Prácticas Ambientales
Adoptadas buenas prácticas Ambientales
por la Institución
Implementadas el 90% de las acciones
del Modelo de Gestión Ambiental
en el Hospital Clarita Santos
Todos los Procesos
Desarrollado el modelo de gestión de ambiental con
enfoque de Calidad
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN AMBIENTAL
12 MESES ABRIL DE
2014 MARZO DE
2015
Aumentar los niveles de satisfacción y calidez en el
servicio,
Implementado el Sistema Integrado de atención al
cliente
Porcentaje de quejas por mala atención
S.I.A.U.
Implementados 100% de los
procesos derivados del
S.I.A.U.
REESTRUCTURACION DE LOS
PROCESOS DE GESTION DE USUARIOS
06 MESES JUNIO
DE 2014 DICIEMBRE
DE 2014
Fortalecer la cultura organizacional mediante proyectos que generen
satisfacción, motivación y calidad de vida de nuestro
talento humano
Consolidada la cultura de calidez y servicio en el
Talento Humano
Porcentaje de colaboradores
satisfechos con el clima laboral de la
empresa.
Direccionamiento, Gestión de
Talento Humano, S.I.A.U.
Sensibilizado el 100% de los
colaboradores asistenciales
EJECUCION DEL PROGRAMA DE HUMANIZACION
06 MESES JUNIO
DE 2014 DICIEMBRE
DE 2014
Mejorado el Programa de
Bienestar social de los colaboradores
PLAN DE BIENESTAR
SOCIAL PARA LOS
FUNCIONARIOS DE LA E.S.E.
08 MESES MARZO DE 2014
DICIEMBRE DE 2014
Implementado el Modelo de
Modernización de Planta de Personal
MODERNIZACION Y
FORMALIZACION DE LA PLANTA DE PERSONAL
06 MESES MARZO DE 2014
SEPTIEMBRE DE 2014
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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6.2. DIRECTRIZ ESTRATEGICA: CONSTRUCCION Y MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA.
OBJETIVO ESTRATEGICO
META ESTRATEGICA
INDICADOR
PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACI
ON
Incrementar la eficiencia en
prestación de servicios a la comunidad,
mediante la construcción y
mejoramiento de la infraestructura física y tecnológica que nos permitan satisfacer
con calidad las necesidades actuales y futuras de nuestros
usuarios.
Adecuada y mejorada la
infraestructura física
Renovada la capacidad tecnológica
Porcentaje de incremento de la
capacidad instalada
Cumplimiento de la ejecución del
mantenimiento preventivo y correctivo de
infraestructura y equipos
DIRECCIONAMIENTO
Rehabilitación y utilización del área de Hospitalización actualmente habilitada
REUBICACION DEL AREA DE
HOSPITALIZACION 02 MESES
JUNIO 2014
AGOSTO 2014
Incrementar la eficiencia en
prestación de servicios a la comunidad,
mediante la adecuación y
mejoramiento de la infraestructura física y tecnológica que nos permitan satisfacer
con calidad las necesidades actuales y futuras de nuestros
usuarios.
Adecuada, mejorada y
nueva infraestructura
física
Renovada la capacidad tecnológica
Porcentaje de
incremento de la capacidad instalada
Cumplimiento de la ejecución del
mantenimiento preventivo y correctivo de
infraestructura y equipos
DIRECCIONAMIENTO
Construcción o reposición del área de Consulta Externa, odontología, Promoción y
Prevención, cafetería, Mantenimiento, Lavandería,
Farmacia y área administrativa del Hospital Clarita Santos
CONSTRUCCION O REPOSICION DEL
HOSPITAL CLARITA SANTOS E.S.E.
04 AÑOS AGOSTO DE 2014
DICIEMBRE DE 2015 Y CONTINUA
CION 2 AÑOS MAS
Direccionamiento, Gestión de
Recursos Físicos
Medida de evolución del Tratamiento de Aguas
Residuales conforme a la norma
DOTACION DE PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES
04 AÑOS AGOSTO DE 2014
DICIEMBRE DE 2015 Y CONTINUA
CION 2 AÑOS MAS
Direccionamiento, Gestión de
Recursos Físicos
Ejecutado el 90% de las actividades del Plan de
mantenimiento correctivo de infraestructura y equipos
EJECUCION PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
12 MESES ENERO DE 2014
DICIEMBRE DE 2014
Direccionamiento, Todos los
servicios
Dotado el Hospital Clarita Santos de una nueva ambulancia, equipos biomédicos, Equipo
hospitalario y de sistemas
DOTACION DE AMBULANCIA Y
EQUIPO BIOMEDICO H.C.S.
06 MESES JULIO 2014
DICIEMBRE 2014
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 62 de 76
6.3. DIRECTRIZ ESTRATEGICA: CONSTRUCCION Y MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA.
OBJETIVO ESTRATEGICO
META ESTRATEGICA
INDICADOR
PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACI
ON
Promover el desarrollo se sistemas de información y
comunicación que aporten herramientas
para realizar con eficiencia los procesos
de la organización
Desarrollado el sistema de
información e informática
Porcentaje de incremento en la
sistematización de los procesos
S.I.A.U. Implementando el Plan de
Comunicaciones EJECUCION DEL PLAN DE COMUNICACIONES
06 MESES MARZO DE 2014
Septiembre DE 2014
Gestión de calidad y de la Información.
Controlados el 100% de los documentos de Gestión
Implementación de las T.R.D. y Proceso de Gestión Documental
06 MESES MARZO DE 2014
Septiembre DE 2014
Asistenciales
Incrementado el indicador de calidad en el diligenciamiento
de Historia Clínica Sistematizada
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE
HOSPITALARIO INTEGRADO
12 meses Enero de
2014 Diciembre de
2014 Gestión de Recursos
económicos
Mejorada la confiabilidad de la información financiera
Laboratorio Clínico –
Gestión de la Información
Incrementada la oportunidad en la entrega de resultados de
laboratorio clínico
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE
GESTIÓN DE LABORATORIO
CLINICO
06 Meses Enero de
2014 Junio de
2014 Disminuida la ocurrencia de eventos adversos en el
laboratorio clínico
Apoyo Diagnóstico
Optimizado el revelado de placas radiológicas
DIGITALIZACION DE IMÁGENES
DIAGNOSTICAS 06 MESES
JUNIO DE 2014
DICIEMBRE DE 2014
Reducido el número de repeticiones de tomas
Proporcionadas imágenes diagnosticas de alta calidad
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 63 de 76
6.4 DIRECTRIZ ESTRATEGICA: FORTALECIMIENTO FINANCIERO.
OBJETIVO ESTRATEGICO
META ESTRATEGICA
INDICADOR
PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACI
ON
Fortalecer la recuperación de
recursos producto de la prestación del
servicio mediante la articulación de
procesos, métodos y estrategias que
proporcionen control de costos y gastos e información confiable
para la toma de decisiones.
Fortalecer la
adquisición de insumos mediante
estrategias de compras mutuamente
beneficiosas con proveedores.
Lograda una facturación de más de 300
millones mensuales a
régimen subsidiado
Lograda una
recuperación de cartera de 100
millones
Obtenido un porcentaje de
glosas definitivas menor del 8%
Riesgo fiscal y financiero.
Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo producida
Recuperación de
cartera
Porcentaje de glosas
Facturación de Servicios Gestión.
Proveedores
Fortalecido el
proceso de compras a través de la utilización de mecanismos electrónicos y
compras conjuntas
Logrado un incremento de
ingresos por rentas propias del 30%
GESTION FINANCIERA
Contratados servicios con base a la Información del Sistema de
Costos
IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE COSTOS
POR ACTIVIDAD 06 Meses
Enero de 2014
Junio de 2014
Aumentar la Contratación de Servicios mediante el sistema
de EVENTO
CONTRATACION EFECTIVA CON LAS
EPSs. 06 Meses
Enero de 2014
Junio de 2014
Aumentada la recuperación de cartera en un 10% y liquidación
de contratos vigencias anteriores
REESTRUCTURACION
DE PROCESOS GESTION DE RECURSOS
ECONOMICOS
08 MESES MARZO DE 2014
DICIEMBRE DE 2014 Disminuido en un 2% el
porcentaje de glosas definitivas
Rotada la cartera en un tiempo no mayor a 180 días
Realizadas como mínimo dos (2) compras mediante
mecanismos electrónicos o compras conjuntas
UTILIZACION MECANISMOS
ELECTRONICOS Y MEDIANTE
CONVENIOS CON OTRAS ESES O LA
ASOCIACION
12 meses Enero de
2014 Diciembre de
2014
Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de
salarios del personal de planta y por concepto de contratación
de servicios, y variación del monto frente a la vigencia
anterior.
COMPROMISO GERENCIAL DE PAGO DE NOMINA ULTIMO
DIA DEL MES Y CONTRATOS DENTRO DEL LOS 10 PRIMEROS
DIAS
12 meses Enero de
2014 Diciembre de
2014
Esclarecer los estados financieros y contable
Lograda la depuración Contable
Logrado en el 100% la depuración u saneamiento
contable
GESTION FINANCIERA
Que los valores que reflejan la situación financiera de la ESE,
son totalmente confiables, transparentes y sustentables
PROGRAMA DE SANEAMIENTO Y
DEPURACION CONTABLE
12 meses Enero de
2014 Diciembre de
2014
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 64 de 76
OBJETIVO ESTRATEGICO
META ESTRATEGICA
INDICADOR
PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACI
ON Incrementar ganancias
operacionales y de productividad, mediante una gestión empresarial
basada en proyectos que
generen rentabilidad económica y social
LOGRADO UN INCREMENTO DE INGRESOS PROPIOS EN
10%
Ingresos por rentas propias.
Equilibrio
Presupuestal con recaudo
DIRECCIONAMIENTO – GESTION
FINANCIERA – S.I.A.U.
Implementado servicios complementarios de segundo nivel de atención – habilitación de quirófanos y programación
de cirugías
IMPLEMENTACION DE QUIROFANOS EN LA
E.S.E. 12 meses
Enero de 2015
Diciembre de 2015
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VII. PLAN DE INVERSIONES, PROGRAMAS Y ACCIONES.
Es un instrumento que permite articular la parte estratégica del plan de desarrollo con los recursos de inversión que se ejecutarán en el período de gerencia; en él se
especifican cada una de las vigencias, se identifican las posibles fuentes de financiación y los responsables de su ejecución, de acuerdo con el diagnóstico financiero e
institucional realizado y con el costo de los programas y proyectos establecidos.
DIRECTRIZ ESTRATEGICA
PROGRAMAS Y/O ACCIONES A IMPLEMENTAR PROCESO RESPONSABLE INVERSION
CALIDAD EN EL SERVICIO
GESTION DEL SISTEMA UNICO DE ACREDITACION EN SALUD
Gestión de la Calidad. Profesional Encargado de la gestión de Calidad
en la E.S.E. $30.000.000.oo
GESTION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Gestión de la Calidad. Profesional Encargado de la gestión de Calidad
en la E.S.E. $30.000.000.oo
GESTION EFECTIVA DEL PROGRAMA DE AUDITORIA PARA MEJORAMIENTO.
Gestión de la Calidad. Profesional Encargado de la gestión de Calidad
en la E.S.E. $30.000.000.oo
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE SALUD OCUPACIONAL
Gestión del Talento Humano Profesional de Talento Humano o quién haga sus
veces $20.000.000.oo
ATENCION CON ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y HUMANISMO
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CITAS PARA CONSULTA EXTERNA Y DE ESPECIALISTAS
S.I.A.U. Profesional Coordinadora S.I.A.U. $2.000.000.oo
FORMACION DE AGENTES DE SEGURIDAD Y ADHERENCIA AL LAVADO DE MANOS
Servicios Ambulatorios Subgerencia Científica $2.000.000.oo
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN AMBIENTAL
Gestión Ambiental Subgerencia Científica $3.000.000.oo
REESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS DE GESTION DE USUARIOS
Todos los procesos S.I.A.U. – Control Interno 1.000.000.oo
EJECUCION DEL PROGRAMA DE HUMANIZACION Gestión del Talento Humano Profesional de Talento Humano o quién haga sus
veces 1.000.000.oo
PLAN DE BIENESTAR SOCIAL PARA LOS FUNCIONARIOS DE LA E.S.E.
Gestión del Talento Humano Profesional de Talento Humano o quién haga sus
veces 16.000.000.oo
MODERNIZACION Y FORMALIZACION DE LA PLANTA DE PERSONAL
Gestión del Talento Humano Profesional de Talento Humano o quién haga sus
veces 25.000.000.oo
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DIRECTRIZ ESTRATEGICA
PROGRAMAS Y/O ACCIONES A IMPLEMENTAR PROCESO RESPONSABLE INVERSION
CONSTRUCCION Y
MODERNIZACION DE LA
INFRAESTRUCTURA FISICA Y
TECNOLOGICA.
REUBICACION DEL AREA DE HOSPITALIZACION DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – SUBGERENTE
CIENTIFICA $10.000.000.oo
CONSTRUCCION O REPOSICION DEL HOSPITAL CLARITA SANTOS E.S.E.
DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – ALCALDE MUNICIPAL $7.500.000.000.oo
DOTACION DE PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES
DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – ALCALDE MUNICIPAL $60.000.000.oo
EJECUCION PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
DIRECCIONAMIENTO. GERENTE $90.000.000.oo
DOTACION DE AMBULANCIA Y EQUIPO BIOMEDICO H.C.S.
DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – ALCALDE MUNICIPAL $920.000.000.oo
EJECUCION DEL PLAN DE COMUNICACIONES GESTION DE LA COMUNICACION SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA $8.000.000.oo
Implementación de las T.R.D. y Proceso de Gestión Documental
GESTION DOCUMENTAL SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA $10.000.000.oo
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE HOSPITALARIO INTEGRADO
GESTION DE LA INFORMACION SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA $35.000.000.oo
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE GESTIÓN DE LABORATORIO CLINICO
GESTION DE LA TECNOLOGIA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA $15.000.000.oo
DIGITALIZACION DE IMÁGENES DIAGNOSTICAS APOYO DIAGNOSTICO PROFESIONAL ENCARGADOS DE
RAYOS “X” $25.000.000.oo
FORTALECIMIENTO FINANCIERO.
IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDAD
GESTION FINANCIERA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA 15.000.000.oo
CONTRATACION EFECTIVA CON LAS EPSs. GESTION JURIDICA PROFESIONAL OFICINA JURIDICA 1.000.000.oo REESTRUCTURACION DE PROCESOS GESTION DE
RECURSOS ECONOMICOS GESTION JURIDICA PROFESIONAL OFICINA JURIDICA 12.000.000.oo
UTILIZACION MECANISMOS ELECTRONICOS Y MEDIANTE CONVENIOS CON OTRAS ESES O LA
ASOCIACION
DIRECCIONAMIENTO – GESTION JURIDICA
PROFESIONAL OFICINA JURIDICA - GERENCIA
1.000.000.oo
COMPROMISO GERENCIAL DE PAGO DE NOMINA ULTIMO DIA DEL MES Y CONTRATOS DENTRO DEL
LOS 10 PRIMEROS DIAS DIRECCIONAMIENTO GERENCIA 00.oo
IMPLEMENTACION DE QUIROFANOS EN LA E.S.E. MEJORAMIENTO CONTINUO GERENCIA 60.000.000.oo
SANEAMIENTO Y DEPURACION CONTABLE GESTION FINANCIERA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA 00.oo
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RESUMEN DEL PLAN DE INVERSIONES, PROGRAMAS Y ACCIONES.
DIRECTRIZ ESTRATEGICA INVERSION
CALIDAD EN EL SERVICIO $ 110.000.000,00
ATENCION CON ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y HUMANISMO $ 50.000.000,00
CONSTRUCCION Y MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA. $ 8.673.000.000,00
FORTALECIMIENTO FINANCIERO. $ 89.000.000,00
TOTAL PRESUPUESTO PLAN $ 8.922.000.000,00
Los recursos disponibles para realizar la ejecución del plan d desarrollo, dependerán en gran medida de la implementación de las estrategias de financiamiento, venta
de servicios, racionalización de costos, presupuestos operativos detallados, coberturas en servicios y sobre todo en lo que tiene que ver con infraestructura y dotación de
equipos, de la gestión ante organismos externos en busca de otras fuentes de financiación para la ejecución de los programas de salud planificados ante el M.P.S.
Desde la perspectiva de la prestación de servicios, se programarán metas acordes con los objetivos planificados de acuerdo al I nivel de complejidad de la institución y
su capacidad de respuesta, promoviendo la atención oportuna, continua, accesible, pertinente y segura.
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7.1. TABLERO DE MANDO E INDICADORES
PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDAR CRITERIO DE
EFICACIA
CRITERIO DE
MEJORA PERIODICIDAD DE ANALISIS RESPONSABLE
Planeación Punto de equilibrio
Valor de la ejecución de los ingresos totales recaudados en
la vigencia (incluye recaudo de Cuentas por Cobrar de vigencias anteriores)/Valor de la ejecución de gastos
comprometidos incluyendo Cuentas por pagar de vigencias anteriores.
0.96 1 No aplica Semestral Gerente y Comité Técnico Científico.
Planeación Rentabilidad Financiera Margen de utilidad / pérdida operacional. 10% 10% No aplica
Anual Gerente y Comité
Técnico Científico.
Semestral Gerente y Comité
Técnico Científico.
Planeación Implementación de
sistema de costos
# de Unidades de Costos/Sistema de Costos Implementado
por cada Unidad.*100 100% 100% 70% Anual
Gerente y
Contador.
Direccionamiento Satisfacción del cliente
externo. # de conformidades reales resueltas/Total de no
conformidades reales detectadas *100 90% 65% No aplica Trimestral
Sub científica. SIAU
Direccionamiento Pronto Pago a Trabajadores
A. Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta o externalización de servicios, con corte a 31 de dic de la vigencia objeto de la evaluación. B. {(Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de
salarios de personal de planta y por concepto de contratación de servicios , con corte a 31 de diciembre de la vigencia objeto de la evaluación)-(Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta y
por concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia anterior, en valores constantes.
No existir deuda por concepto de
salarios de personal de
nomina y de servicios
personales indirectos
superiores a 30 días.
No registrar Deuda
Registrar deuda con una
variación interanual negativa.
Implementación de la Política de pronto pago
Gerencia
Direccionamiento Reuniones de los Usuarios Numero de reuniones realizadas al año/Numero de
reuniones programadas al año. 100% 100% 70%
Fortalecimiento del SIAU. Capacitación, gestión y formación
de los comités de salud de las J.A.C. Fortalecimiento y puesta en
marcha del COPACO. Gerencia. Sub
Científica. SIAU
Planeación
% de cumplimiento del
Plan de comunicaciones Informativo
Numero de Estrategias IEC aplicadas/Numero de estrategias IEC programadas.
1005 100% 70% Fortalecimiento de Medios de
Comunicación
CONSULTA MEDICA
GENERAL
Oportunidad en consulta
médica general
Sumatoria de los días transcurridos entre la solicitud de la
cita y su asignación / total de usuarios atendidos 1 día Máximo 3 días Máximo 3 días Mensual
SUBCIENTIFICA-MEDICINA
GENERAL
Tiempo en consulta médica general
Sumatoria de minutos de inicio y terminación de consulta / Total de usuarios atendidos*60
20minutos Máximo 20
minutos Máximo 20
minutos Mensual
Productividad en consulta
médica general Número de consulta realizadas/ total de horas programadas 3 Máximo 3,5 4 Mensual
Demanda insatisfecha en consulta médica general
No de pacientes no atendidos en consulta médica general dentro de los 2 días siguientes a la solicitud/ total de
pacientes que solicitaron el servicio * 100
4% 4% 5% Mensual
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PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDAR CRITERIO DE
EFICACIA CRITERIO DE
MEJORA PERIODICIDAD DE ANALISIS RESPONSABLE
Reingreso al servicio de consulta externa por la
misma causa antes de 15 días
Pacientes que reingresaron a consulta externa por la misma causa/ total de usuarios atendidos * 100
1% Máximo 2% 3% Mensual
Proporción de pacientes
con Hipertensión Arterial Controlada
Número total de pacientes que seis meses después de diagnosticada su hipertensión arterial presentan niveles de
tensión arterial esperados de acuerdo con las metas
recomendadas por la Guía de Práctica Clínica basada en Evidencia /Número total de pacientes hipertensos
diagnosticados
70% 80% 50% Mensual y Semestral
Diabetes controlada Diabéticos controlados/total de diabéticos del programa *
100 70% 80% 50% Trimestral
URGENCIAS Y
OBSERVACIONES
Oportunidad en Atencion de Urgencias
Sumatoria del número de minutos transcurridos entre la solicitud de atención en la consulta de urgencias y el
momento en el cual es atendido el paciente en consulta por parte del médico/ Total de usuarios atendidos en consulta
de urgencias
máximo 15 minutos
Máximo 15 minutos
20 Minutos Mensual
SUBCIENTIFICA Y MEDICINA
GENERAL
Proporción de Retraso en remisión de usuarios por
disponibilidad de servicios
de otro nivel.
Retraso en remisión de usuarios por disponibilidad de servicios de otro nivel de complejidad / total de remisiones *
100
5% 5% 10% Mensual
Reingreso a Observaciones por igual
causa antes de 72 horas
Usuarios que reingresaron al servicio de observaciones por igual causa antes de 72 horas
Máximo 2 en el mes
Máximo21 en el mes
Máximo 5 al mes.
Mensual
Muerte hospitalaria Descensos en Urgencias Máximo 1 en el
trimestre Máximo 1 en el
trimestre No aplica para el
período Trimestral
Promedio de estancia de maternas
Número total de maternas en observación al mes/ Total de maternas inscritas en programa de control prenatal*100
2% 2% 5% Mensual
ODONTOLOGIA
Oportunidad en consulta odontológica de primera
vez
Sumatoria de días transcurridos entre la solicitud de la cita de primera vez y su asignación / total de usuarios atendidos
8 días 15 días 12 días Mensual
Sub Científica. Odontología.
Oportunidad en consulta odontológica de control
Sumatoria de días transcurridos entre la solicitud de la cita de control y su asignación / total de usuarios atendidos
8 días 12 días 10 días Mensual
Demanda no atendida en odontología dentro de los
8 días siguientes a la solicitud
No de pacientes no atendidos por el servicio dentro de los 8 días siguientes a la solicitud/ total de pacientes que
solicitaron el servicio * 100
2% 5% 4% Mensual
Puntualidad en odontología
Sumatoria de minutos transcurridos entre la hora asignada y la hora de atención / Total de usuarios atendidos
10 minutos 15 minutos 10 minutos Mensual
Eventos adversos en atención odontológica
Pacientes que presentaron eventos adversos originados durante o después de la Atención odontológica/ total de
usuarios atendidos *100
1% Máximo 2% 5% Mensual
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PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDAR CRITERIO DE
EFICACIA CRITERIO DE
MEJORA PERIODICIDAD DE ANALISIS RESPONSABLE
Reingreso a Odontología por la misma causa.
Pacientes que reingresaron al servicio odontológico por la misma causa/ Total de pacientes atendidos *100
2% Máximo 5% No aplica Mensual
Productividad # de consultas realizadas/Total de horas programadas 1.7 1.6 1.7 Mensual
PROMOCION Y PREVENCION.
Porcentaje de cumplimiento en metas de
vacunación.
# de niños vacunados con penta 1/total de población asignada según Censo-Canalización.
70% 70% 60% Mensual
# de niños vacunados con triple viral /total de población asignada según Censo-Canalización.
70% 70% 60% Mensual
Porcentaje de Diagnósticos de Cáncer
cérvico vaginal positivos
Usuarias con diagnósticos de Cáncer cérvico vaginal positivos / total de citologías tomadas en el semestre* 100
3% 3% 5% Semestral
Joven Numero de jóvenes inscritos a SASJ/Numero de Jóvenes
atendidos en la ESE 85% 85% 70% Semestral
Porcentaje de ITS diagnósticas.
Número de personas con ITS diagnosticas/Total de personas atendidas*100
5% 5% 10% Trimestral
Partos extra hospitalarios No de usuarias que tuvieron parto extra hospitalario 0 Máximo 2 en el
semestre 5 en el semestre Semestral
Partos sin CPN No de usuarias con parto sin previo control prenatal. 0 Máximo 2 en el
semestre 5 en el semestre Semestral
Muerte Materna # de Muertes Maternas 0 0 0 Semestral
Muerte Perinatal # de Muertes Perinatales 1 1 2 Semestral
PROMOCION Y PREVENCION.
Eventos adversos en planificación familiar
Eventos adversos en planificación familiar 2 por mes 3 por mes 5 por mes Mensual
Eventos adversos en CPN Eventos adversos en CPN Máximo 1 por
mes Máximo 1 por
mes Máximo 2 por
mes. Mensual
Eventos adversos en crecimiento y desarrollo
Eventos adversos en crecimiento y desarrollo 5 Máximo 10 Máximo 10 por
mes. Mensual
Eventos adversos supuestamente atribuidos
a vacunación
·# de Eventos adversos en vacunación/ Total de población vacunada.
1 1 Máximo 2 en el
semestre Semestral
Proporción de embarazos en adolescentes
No de usuarias de CPN menores de 18 años/ total de usuarias de CPN *100
10% 10% 15% Mensual
Niños con bajo peso al nacer
Número de niños con bajo peso al nacer Máximo 1 en el
trimestre Máximo 2 en el
trimestre Máximo 3 en el
trimestre. Trimestral
Eficacia de jornadas extramurales
Actividades realizadas en jornadas extramurales/ actividades programadas *100
90% 90% 70% Mensual
% Global de Cumplimiento de Metas
Promedio de Porcentaje de Cumplimiento de Metas 80% 80% 65% Mensual
Oportunidad en asignación de citas de enfermería
dentro de los 15 días siguientes a su solicitud
Usuarios a los cuales se les asigno la cita dentro de los 5
días siguientes a la solicitud/ total de usuarios que solicitaron la atención
90% Mínimo 80% No aplica para el
período Mensual
Puntualidad en la atención
de usuarios de PyP
Sumatoria de minutos transcurridos entre la hora de
asignación de la cita y la hora de la atención/ total de usuarios atendidos
10 minutos 15 minutos 10 minutos Mensual
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PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDA
R CRITERIO DE
EFICACIA CRITERIO DE
MEJORA PERIODICIDAD DE
ANALISIS RESPONSABLE
Citologías inadecuadas Citologías rechazadas para lectura/total de citologías del período
*100 5% 5% 10% Trimestral
Porcentaje madres que asisten a la revisión posparto
Madres que asisten a la revisión postparto/total de madres programadas para atención post parto *100
80% 80% 50% Trimestral
SUBCIENTIFICA- ENFERMERIA
Porcentaje de citas incumplidas en programas de promoción y
prevención.
Citas incumplidas a programas de p y p/ total de citas programadas para el período
20% 15% 30% Trimestral
Embarazadas captadas en el
primer trimestre.
Embarazadas captadas en el primer trimestre / total de
gestantes*100 80% 80% 70% Mensual
SALUD PUBLICA
Oportunidad en investigaciones de campo en Zoonosis
Eventos epidemiológicos con investigación oportuna de casos de zoonosis/ eventos epidemiológicos reportados * 100
100% 100% 90% Mensual
Salud Mental Fortalecimiento del Modelo de Salud Mental 100% 100% 85% Anual
Nutrición Número de actividades realizadas del programa de Seguridad alimentaria y Nutricional/Total de actividades programadas de
Seguridad Alimentaria y Nutricional *100 90% 90% 70% Trimestral
Porcentaje de cumplimiento de
planes operativos anuales Porcentaje de Cumplimiento de los POA de Salud Publica. 90% 90% 70% Trimestral
Proporción de usuarios con TBC diagnosticada con tratamiento terminado
usuarios con TBC diagnosticada con tratamiento terminado/ total de usuarios con diagnóstico de TBC*100
100% 90% No aplica para el
período Mensual
LABORATORIO CLINICO
Oportunidad en entrega de resultados
Usuarios a los que se les entregaron los resultados oportunamente/ total de usuarios del período * 100
95% 90% No aplica para el
período Mensual
SUBCIENTIFICA- LABORATORIO
CLINICO
Oportunidad en la entrega de resultados de citologías.
Sumatoria del número de días transcurridos entre la toma de
citología y la entrega de resultados al usuario/Total de resultados de Citologías.
15 días 15 días 20 días Mensual
Proporción resultados errados entregados
Resultados errados/ total de exámenes solicitados *100 5% 5% 10% Mensual
Proporción de pruebas repetidas
Pruebas repetidas /total de exámenes solicitados *100 5% 5% 10% Mensual
FARMACIA
Oportunidad en Entrega de
medicamentos No de fórmulas despachadas completas/ total de fórmulas* 100 98% Mínimo 90% 75% Mensual
SUBCIENTIFICO- REGENTE DE
FARMACIA
Errores en prescripción No de fórmulas con errores en prescripción / total de fórmulas *
100 5% 5% 7% Mensual
Errores en entrega de medicamentos
Numero de errores en la entrega de medicamentos/ total de fórmulas *100
5% 5% 7% Mensual
Reacciones adversas a medicamentos
Pacientes que presentaron reacciones medicamentosas / total de usuarios atendidos * 100
3% Máximo 3% 5% Mensual
Oportunidad de entrega de medicamentos
No total de medicamentos POS ordenados por médicos que son entregados por farmacia /Total de medicamentos POS
solicitados a farmacia. 98% Mínimo 90%
No aplica para el período
Mensual
Edad del inventario Número de días para los que se compra/ índice de rotación 30 días Máximo 40 días 50 días Mensual
Confiabilidad del Inventario en Costo
Valor faltante + valor sobrante/ total costo inventario +100 98% Mínimo 95% 90% Mensual
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PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDAR CRITERIO DE
EFICACIA CRITERIO DE
MEJORA PERIODICIDAD DE
ANALISIS RESPONSABLE
SIAU
Oportunidad en respuesta a reclamaciones.
Respuesta dentro de los 15 días posteriores a su recepción/ total de reclamaciones del período * 100
98% 98% 90% Mensual
SUBCIENTIFICA - SIAU
Satisfacción global del cliente externo
Usuarios satisfechos / total de encuestas aplicadas * 100 90% 90% 95% Trimestral
Satisfacción global del cliente interno
Cliente interno satisfecho/ total de encuestas aplicadas * 100 90% 90% 95% Trimestral
Cumplimiento de cronograma de grupos focales
Reuniones realizadas/ reuniones programadas * 100 98% 95% 80% Trimestral
ARCHIVO DE
HISTORIAS CLINICAS
Registros clínicos extraviados Registros clínicos extraviados 5 Máximo 5 en el
mes 10 en el mes. Mensual
SUBADMINISTRATIVO Registros clínicos mal
diligenciados Registros clínicos mal diligenciados 10 en el mes 10 en el mes 20 en el mes Mensual
CONTABILIDAD
Ahorro operacional Total de pagos/ Total de recaudos 90% 88% 89% Trimestral
SUBADMINISTRA
TIVO - CONTADOR
Nivel de endeudamiento Total pasivo con terceros/ Total activos 50% 13% 20% Trimestral
Indicadores de Liquidez Activo corriente/pasivo corriente 1 4,76 4,79 Trimestral
Efectividad en el recaudo Total recaudo/ Total reconocido *100 90% 87% 88% Trimestral
Margen de utilidad Margen de utilidad / pérdida operacional 10% 10% 0% Trimestral
Descuentos por pronto pago Total de descuentos por pronto pago/Total de compras *100 5% 5% 0% Trimestral
Punto de equilibrio Ingresos operacionales/costos + gastos 1% 0,91% 0,93% Trimestral
PRESUPUESTO Porcentaje de ejecución
presupuestal Total ejecutado en el trimestre/ total programado para el
trimestre *100 80% 85%
No aplica para el período
Trimestral SUBADMINISTRATIVO-CONTADOR
TESORERIA
Rotación de cartera Promedio cuentas por pagar del trimestre/total de compras a
crédito del trimestre * 90 10 11,1 10,5 Trimestral SUBADMINISTRA
TIVO - CONTADOR Rotación de inventario
promedio de inventarios por trimestre /consumo total por
trimestre *90 8 33 25 Trimestral
AMBIENTE FISICO
Alteración de la prestación del servicio por daño o falta de equipos o infraestructura
Alteración de la prestación del servicio por daño o falta de equipos o infraestructura
Máximo 1 caso en el
mes
Máximo 2 caso en el mes
Máximo 2 al mes. Mensual
SUBADMINISTRA
TIVO-INGENIERO BIOMEDICO
Alteración de la prestación de los servicio por ausencia de
suministros
Alteración de la prestación de los servicio por ausencia de suministros
Máximo 1 casos en el
mes
Máximo 1 casos en el mes
Máximo 3 casos en el mes.
Mensual
Porcentaje de cumplimiento de plan de mantenimiento
preventivo
equipos con mantenimiento preventivo realizado/ total de equipos programados para mantenimiento preventivo * 100
Mínimo 95% Mínimo 90% No aplica para el
período Trimestral
Porcentaje de cumplimiento de
plan de metrología interno
equipos con mantenimiento metrológico interno realizado/ total
de equipos con mantenimiento metrológico programados * 100 Mínimo 95% Mínimo 90% 70% Semestral
Oportunidad en el mantenimiento correctivo
Equipos con mantenimiento correctivo dentro de los 8 días posteriores al reporte/ total de equipos reportados para
mantenimiento correctivo * Mínimo 90% Mínimo 85% 70% Semestral
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 73 de 76
PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDAR CRITERIO DE
EFICACIA
CRITERIO DE
MEJORA
PERIODICIDAD DE
ANALISIS RESPONSABLE
GESTION DE INFORMACION Y
COMUNICACIÓN
Plan de Comunicaciones. Comunicaciones Informativas realizadas / Total de comunicaciones informativas programadas *100
Mínimo 90% Mínimo 80% 70% Semestral SUBADMINISTRATIVO
Habilitación de la página Web. Utilización y Actualización mensual de la página WEB 100% Mínimo 70% 50% Mensual
TALENTO HUMANO
Porcentaje de cumplimiento del Plan de Inducción y
Entrenamiento
Inducciones y entrenamientos realizados/Total de Inducciones y entrenamientos requeridos*100
90% Mínimo 90% 50% Trimestral
SUBADMINISTRATIVO Porcentaje de cumplimiento de
plan de bienestar actividades realizadas/actividades programadas*100 80% 80% 50% Trimestral
Satisfacción de Clima Laboral Sumatoria de % de satisfacción laboral /Total de encuestas
aplicadas*100 80% 80% 50% Trimestral
Direccionamiento
Estratégico
Ejecución del MECI Informe de Evaluación del MECI 100% 100% 90% 100%
Subcientifica-
Control Interno Implementación del Sistema Unico de Acreditación
Autoevaluación de Estadales de Acreditación.
Calificación encuestas estándares
para la
acreditación
1.11 1.11 No aplica
PAMEC
# De Acciones de Mejora ejecutadas derivadas de las auditorías realizadas /Total de Acciones de Mejora
programadas para la vigencia programadas para la vigencia derivadas de los planes de mejora del componente de
Auditoria.
Mayor o igual a 0.90
Mayor o igual a 0.90
0.80 Trimestral Subcientifica
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VIII. PROPUESTA DE SEGUIMIENTO.
La implementación y seguimiento al Plan consiste en el desarrollo de todos los compromisos de los líderes de los
procesos para que al interior del mismo exista:
1. Armonización con el presupuesto de cada una de las vigencias.
2. Aprobación y ejecución del Plan de Compras y de contratación.
3. Ajuste de la plataforma estratégica y de los procesos del Sistema Integrado de Gestión.
4. Ejecución física: entrega de productos, bienes, servicios y cumplimiento de los objetivos, metas y
actividades programadas; informes de seguimiento en forma trimestral y en algunos casos mensualmente
de los objetivos, metas y actividades programadas, rendición de cuentas y demás informes solicitados por la
administración y los entes de control, o las personas que así lo requieran.
5. Plataforma estratégica ajustada y documento de seguimiento, modificaciones y actualizaciones anuales de
los planea operativos y proyectos de inversión.
Al Plan de desarrollo 2014-2015, se hará seguimiento trimestralmente con base a los estándares e indicadores
establecidos y tendrá como instrumentos fundamentales de seguimiento, los planes de acción, los planes operativos
y el Plan de Gestión Gerencial, herramientas institucionales que son consolidadas de forma semestral en el informe
de gestión y resultados y en el informe de Cumplimiento al Plan de Desarrollo, que deberá realizar la Oficina
Coordinadora de Control Interno.
Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016
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ANEXOS.
POLITICAS INSTITUCIONALES HOSPITAL CLARITA SANTOS E.S.E., POLITICA DE SEGURIDAD INTEGRAL
DEL PACIENTE
El Hospital Clarita Santos E.S.E. de Sandoná, asume la seguridad del paciente como un componente prioritario de
la calidad de la atención, para lograrlo desarrolla acciones que promuevan una cultura de seguridad en el usuario, su
familia y trabajadores, encaminada a identificar, prevenir y gestionar los riesgos y eventos adversos que se deriven
del proceso de atención.
POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
El Hospital Clarita Santos, comprometido con garantizar seguridad en la prestación de servicios de salud, gestionara
de manera proactiva, sistemática, eficaz y eficiente los riesgos institucionales mitigando y reduciendo de manera
razonable su impacto negativo en el cumplimiento de la misión y objetivos institucionales
POLITICA DE GESTION TECNOLOGICA
El Hospital Clarita Santos garantizará procesos con altos niveles de calidad en la Planeación, Adquisición,
Capacitación, Mantenimiento de la tecnología, controlando aquellos riesgos asociados a su uso en la prestación de
servicios de salud, contando para ello con personal competente y comprometido con el mejoramiento continuo de
sus procesos, quienes evaluarán la efectividad de las acciones establecidas
POLITICA DE SALUD OCUPACIONAL
El Hospital Clarita Santos E.S.E. declara su especial interés y preocupación por la protección de la integridad de sus
empleados, trabajadores, contratistas y terceras personas involucradas en la prestación de servicios de salud, a
través de la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos biológico, ergonómico y psicolaboral
prioritarios en la entidad, asignando recursos financieros, físicos, técnicos y de talento humano competente e
implementado procesos de mejoramiento continuo orientados a la prevención de accidentes y enfermedades
profesionales con la misma importancia que tiene la producción, la protección ambiental y la calidad del servicio
dentro del marco legal
POLITICA DEL NO FUMADOR
El Hospital Clarita Santos E.S.E. es una institución libre de humo de tabaco y sus derivados toda labor para evitar la
ocurrencia de accidentes de trabajo, generando de esta manera condiciones encaminadas a minimizar y controlar los
factores de riesgo existentes en todos los sitios de trabajo
POLITICA DE AUSTERIDAD
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El Hospital Clarita Santos E.S.E., se compromete a manejar eficientemente los recursos para cumplir los
objetivos misionales de la institución con altos estándares de calidad
POLITICA DE CONFIDENCIALIDAD
Garantizar el respeto a la intimidad y cumplir con el deber del secreto con sus usuarios sobre la información clínica,
adoptando los principios de confidencialidad y comprometiendo a todos los trabajadores en su cumplimiento durante
el proceso de atención
POLITICA IAMI
La Promoción, protección, atención y apoyo en salud y nutrición a la población materna e infantil, con enfoque de
derechos y perspectiva diferencial, que garanticen la integralidad, calidad y continuidad de la atención en los
servicios y programas dirigidos a gestantes, madres, niñas y niños menores de 6 años y que se ponga
sistemáticamente en conocimiento de todo el personal de la institución.