Hotelaria plan e gestão cap 3

HotelariaHotelariaPlanejamentoPlanejamento

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PearsonEducationdo Brasil

22ªª edição edição

HOTELARIA HOTELARIA PLANEJAMENTO E GESTÃOPLANEJAMENTO E GESTÃO

Mario PetrocchiMario Petrocchi

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Capítulo 3Capítulo 3Planejamento Planejamento – – o nível estratégicoo nível estratégico

Apresentações em PowerPoint para o professor

Livro-texto para disciplinas de administração em hotelaria


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Planejamento é a definição de um futuro desejado e de todas as providências necessárias à sua materialização.

Conceitos de planejamentoConceitos de planejamento

Planejar é predeterminar um curso de ação para o futuro.

O planejamento é consolidado por um conjunto de decisões interdependentes.

Também poderia ser conceituado como um processo contínuo com o objetivo de produzir uma situação futura idealizada, que somente acontecerá se determinadas ações forem executadas.

Planejar é uma atitude anterior à tomada de decisão.


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Tipos de planejamentoTipos de planejamento

Estratégico

Tático

Operacional

O nível estratégico se refere ao direcionamento da organização e a decisões relevantes e contempla o longo prazo.

O nível tático está subordinado ao estratégico e é aplicado aos departamentos do hotel, cuidando do médio prazo.

O nível operacional cuida da operação do hotel e contempla o curto prazo.

Características do planejamentoTipos Abrangência Exposição ao tempo Nível de decisão

Estratégico Toda a organização Longo prazo Alta administraçãoTático Departamento ou setor Médio prazo Média gerênciaOperacional Tarefa ou operação Curto prazo Supervisão

Fonte: Chiavenato, 1987.


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Planejamento estratégico Planejamento tático

Procura definir objetivos gerais.Transforma objetivos gerais em

objetivos específicos, para execução de programas ou projetos.

Estabelece diretrizes e normas para o relacionamento da organização com

seu entorno.

Transforma as diretrizes e normas em ações, no âmbito dossistemas administrativos.

Voltado para decisões de longo prazo e grandes repercussões.

Voltado para decisõesde médio prazo.

Indica a direção que a organização deve seguir.

Dá suporte às decisões que indicam a direção a seguir.

Fonte: Adalberto Fischmann

Outras características dos Outras características dos planejamentos estratégico e táticoplanejamentos estratégico e tático


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Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente e é a base do planejamento; será denominado de análise macroambiental, subdividindo-se em externa e interna;

Estabelecimento de objetivos: é a situação esperada para o futuro, o que se quer atingir. Os objetivos se transformam em ponto de convergência para todos os setores do hotel;

Estratégias: definição dos meios necessários para alcançar os objetivos;

Etapas do processo Etapas do processo de planejamento estratégicode planejamento estratégico


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Etapas do processo Etapas do processo de planejamento estratégicode planejamento estratégico

Planos setoriais: são as ações necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Desdobram-se em planejamentos tático e operacional em cada setor do hotel, subordinando-se às estratégias escolhidas;

Controle: acompanhamento do planejamento e adoção de ações corretivas. Controle de qualidade e padronização de procedimentos; pesquisas de mercado e manutenção de base de dados sobre os indicadores da empresa e de mercado; monitoramento do macroambiente.


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DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

A Ç Õ E S CONTROLE

Processo de planejamento estratégicoProcesso de planejamento estratégico

Esquema básico


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OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

PLANOS SETORIAIS

RECURSOS HUMANOS

EVENTOS ALIMENTOS E BEBIDAS

HOSPEDAGEMMARKETING

FINANÇAS E CONTABILIDADE

INFORMÁTICA MANUTENÇÃO

SERVIÇOS GERAIS CONTROLE

ANÁLISE MACROAMBIENTAL

Análise externa Análise interna

MetodologiaMetodologia


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PIB per capita

Transportadoras

Estradas

Operadoras

Agências de viagens

Sistema estadualde turismo

Mercado internacional

Destinos concorrentes

Destino

Imprensa

Bancos

Turismo receptivo

Segurança pública

Serviços públicos

Prefeituras

Sindicatos

Associações empresariais

Cartões de crédito

Fornecedores

Restaurantes

HOTELHOTEL

Turistas

A análise externa contempla as variáveis do meio envolvente e que são incontroláveis para a administração.

A análise interna contempla as variáveis de dentro da organização e que são

controláveis pela administração do hotel.

Análise macroambientalAnálise macroambiental(Diagnóstico)


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22ªª edição ediçãoFatores Desdobramentos

Economia Renda e sua distribuição, preços, emprego, dinamismo econômico, padrões de consumo etc.

Demografia População, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade, faixas etárias etc.

Política Legislação, regulamentações, movimentos populares etc.

Tecnologia Tecnologias de produto, sistemas informatizados, prestação de serviços, comunicação, Internet etc.

Meio ambiente Meio urbano e o meio natural.

Cultura Estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular etc.

Sistema de turismo

Atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa, desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para o turismo, atuação do setor público etc.

Mercado Fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação, modalidades de turismo, estudos e pesquisas, base de dados.

Concorrência Análises quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendências, inovações.

Análise macroambiental externaAnálise macroambiental externa(Diagnóstico)


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Os estudos de mercado orientam os investimentos, as estratégias de marketing e as ações para o atendimento ao cliente.

Em função do mercado, o hotel projeta sua interface com o meio e programa ações internas.

Somente as pesquisas dirão quais são as tendências do mercado. É preciso saber quais são os desejos dos clientes, quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos preferidos etc.

Cabe também estudar que novos mercados podem ser alcançados e em que segmentos.


MercadoMercado


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22ªª edição edição Segmentação da demanda por tipos de hotéis[1]

Segmento

Hotéis de cidades

Resorts Flats TotalDiárias médias em reais

Acima de 190

Entre 90 e 190

Abaixo de 90

Comércio corporativo 40,6% 46,3% 32,8% 3,4%57,6

%45,6%

Comércio individual 13,7% 16,0% 26,2% 4,4%18,5

%17,4%

Clientes de operadoras 6,0% 9,2% 12,8% 32,4% 9,6% 11,7%

Turistas individuais 9,4% 6,7% 10,9% 30,2% 6,7% 9,6%

Grupos em evento 24,3% 17,0% 10,8% 23,9% 4,6% 11,3%

Tripulações 4,0% 2,6% 4,8% 0,3% 1,7% 2,4%

Outros 2,0% 2,2% 1,8% 5,4% 1,3% 2,0%

[1] Fonte: Pesquisa Embratur, 2002

MercadoMercado



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22ªª edição edição Recursos financeiros

Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos, controle de custos, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas etc.

Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de satisfação dos empregados, prevenção de acidentes etc.

Recursos de capital Instalações e equipamentos.

Métodos de trabalho

Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao mercado, padronização de rotinas etc.

Tecnologia Atualização tecnológica: utilização de sistemas de informática, Internet, televisão a cabo e outros recursos

Instrumentos de marketing

Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos setoriais, políticas de preços, promoção, informação etc.

Cultura organizacional

Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o sucesso da organização, atitudes.

Preservação ambiental

Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de água, energia elétrica, disposição de resíduos etc.

Responsabilidade social

Inserção do hotel no desenvolvimento social da comunidade, recolhimento de impostos, respeito às leis.

Exemplos de aspectos internos a ser analisados



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22ªª edição edição Os propósitos do planejamento são representados pela situação

futura que se deseja alcançar. Além de um objetivo central, podem ser determinados objetivos derivados.

Empresas de maior porte formulam ainda uma visão de futuro e fazem a declaração de missão da organização.

A maneira como a organização se vê no futuro é o conceito de visão.

O conceito de missão define a filosofia de negócios; justifica a razão da existência da empresa.

ObjetivosObjetivos(Futuro)


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Objetivos são os resultados que a empresa espera atingir ao longo de determinado período de tempo.

São vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser transmitidos a todos os que compõem a equipe de trabalho.

A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos aspectos:

• desempenho operacional; • desempenho econômico-financeiro; • imagem perante a sociedade; • relacionamento com os acionistas ou investidores; • relacionamento com o quadro de pessoal etc.


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Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos.

Expandir as vendas por agências de viagens em 30% no período de 4 anos.

Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos.

Exemplos de objetivosExemplos de objetivos


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Exemplos para o estabelecimento de objetivos em hotelaria

Área de gestão Indicadores

Desempenho operacional

- alcançar determinadas taxas médias mensais de ocupação- taxa média de ocupação anual- número de diárias vendidas no mês- valor da diária média[1]

- número de diárias vendidas no ano- taxas de ocupação com base em determinados segmentos de mercado- número de eventos no ano- número de participantes por evento- índice de satisfação dos hóspedes- índice de repetição dos hóspedes- reclamações dos hóspedes- origem dos hóspedes

Desempenho econômico-financeiro

- receitas operacionais- níveis de custos praticados- lucratividade

Imagem- conceito da hospedagem- compromisso com o meio ambiente- repercussões na mídia

Relacionamento com o quadro de pessoal

- clima de trabalho- rotatividade do pessoal- capacitação e desenvolvimento

[1] Diária média é a receita de hospedagem dividida pelo número de UHs, disponíveis ou totais, em função do interesse do controle, se comercial ou global; não se consideram outras receitas.


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Há casos nos quais a falta de dados ou dados imprecisos impedem a especificação de objetivos quantificáveis.

Nessa situação pode-se recorrer a uma abordagem contingencial para os objetivos.[1]

Trata-se do reconhecimento de que, em algumas situações, “é difícil ou impossível estabelecer objetivos (...) na realidade, muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em consideração explicitamente objetivos específicos”.[2]

No estabelecimento direcional de objetivos o hotel orienta-se para uma direção, em vez de objetivos específicos. É uma abordagem mais flexível que a tradicional.

Exemplo: tornar o hotel rentável e com uma imagem competitiva perante o mercado.

[1] Robbins, 1978, p. 162-164.[2] Michael B. McCaskei, apud Robbins, 1978.

Objetivos direcionaisObjetivos direcionais


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Conceitos de estratégia e táticaConceitos de estratégia e tática

O conceito militar de estratégia é a execução de movimentos e operações de tropas para futuras ações táticas; planejamento de ações para atingir objetivos.

No âmbito empresarial, seria a seleção de diretrizes e a mobilização ordenada dos recursos da organização hoteleira visando a atingir objetivos de longo prazo ou de grande relevância.

O conceito de tática se refere a esquema específico de emprego de recursos, subordinado a determinada estratégia.


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Estratégias em hotelariaEstratégias em hotelaria

As estratégias[1] indicam diretrizes para o hotel sobreviver. Podem ser relacionadas com a gestão econômico-financeira, ou à

gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing etc. O hotel pode adotar mais de uma estratégia. As estratégias no atendimento ao hóspede são fatores decisivos. Apesar da importância das instalações físicas, quem faz a

diferença são as pessoas que operam o hotel.

[1] Para ler sobre estratégias no turismo, ver Petrocchi, Mario. Gestão de Pólos turísticos São Paulo, Futura 2001, e Petrocchi, Mario, Turismo planejamento e gestão, São Paulo, Futura, 1998.


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Estratégias em hotelariaEstratégias em hotelaria

A competitividade do hotel está ancorada na diferenciação.

Por isso, a estratégia é ser diferente!


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Intenção de retornarIntenção de recomendar

Estratégias de criação de valorEstratégias de criação de valor

Valor = $


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construindovalor para o

HOTEL

empregados

forn

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do

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investidores

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se

ho

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ed

ar

O melhor negócio no qual investir

O melhor lugar para trabalhar


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• qualidade; cortesia; resposta rápida; preços justos; conveniência; serviço superior; entretenimento; ambiente acolhedor; etc.

• cCrescimento; parcela de mercado; rentabilidade; retorno de investimentos; valor da empresa; imagem; taxas de ocupação; etc.

Valorentregue ao hóspede

Valor

recebido do hóspedeValor

entregue

Valorrecebido

Fonte: Roland Berger, apud Ángel Díaz.

Medidas de valor do hóspede

Estratégias de criação de valorEstratégias de criação de valor


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EstratégiaEstratégia

Para Markides[1] a essência da estratégia está na escolha de uma posição que possa ser sustentada pela empresa hoteleira.

[1] Markides,1999, apud - CARVALHO, Marly M. de e LAURINDO, Fernando J.B.; Estratégias para competitividade; Futura, São Paulo, 2003

Essa escolha envolve três dimensões: a seleção do público-alvo os tipos de ofertas de hospedagem execução competente da gestão do hotel

Porém, quando não há escolhas corretas em quaisquer dessas dimensões, a estratégia do hotel fracassará.


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Satisfação do hóspede

Objetivos da hotelaria:

sustentabilidade

econômica

OFERTAS(produtos,

serviços etc.)

Objetivos doshóspedes:

hospedagem; bem-estar; alimentação; bebidas; disponibilidade de

comunicação; lavanderia; festas, eventos,

feiras; segurança; tranqüilidade; outros benefícios.

Estratégias de marketing na hotelariaEstratégias de marketing na hotelaria Modelo de trocas mutuamente beneficentes

RESPOSTAS(permanência, compras etc.)


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Estratégia de marketing de segmentaçãoEstratégia de marketing de segmentação

A estratégia de marketing de segmentação compreende a divisão do mercado, composto por turistas potenciais, em subgrupos homogêneos, que podem ser diferenciados quanto ao local de origem, padrões comportamentais, atitudes, características demográficas, perfil psicográfico etc.

As estratégias de marketing do hotel se orientarão no sentido de: selecionar mercados-alvos; dividir desses mercados em segmentos menores; avaliar cada um dos segmentos; escolher aqueles que têm possibilidades de melhor atender.


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Estratégia de marketing de segmentaçãoEstratégia de marketing de segmentação

Segmentação geográfica: É muito importante no turismo. A distância é uma das principais variáveis do mercado de turismo. Geralmente há uma concentração entre 70% a 85% dos fluxos emissores em regiões vizinhas. Essa tendência de mercado se mostra em todas as partes do mundo, daí a utilização do critério dos círculos concêntricos em relação aos mercados emissores.

Segmentação econômica:Tem por base as faixas de renda per capita dos segmentos de mercado; o projeto do hotel já é influenciado pelo público-alvo escolhido – para determinada faixa de renda, luxo, confortável ou simples, por exemplo.

Segmentação demográfica e social:São os segmentos determinados por faixas etárias, raça, religião, profissão, sexo, preferências por atividades como esporte, cultura etc.


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22ªª edição edição O conceito básico do marketing de relacionamento[1] é a visão

de longo prazo na relação cliente-hotel.

O marketing de relacionamento é a busca de preservação do cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e incentivando a repetição da hospedagem, por meio de estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.

Essa estratégia gera seguidas hospedagens pelo cliente, dado que o hóspede aprova os serviços recebidos e identifica no hotel um espaço seu.

[1] Marketing de relacionamento, em inglês é CRM (Customer Relationship Management).

Estratégia de marketingEstratégia de marketingde relacionamentode relacionamento


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Esse hóspede se transforma em um instrumento de divulgação do hotel e das suas qualidades.

O enfoque do marketing de relacionamento está centrado no cliente individual e na sua definição individual de valor.


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22ªª edição edição Outros fatores que recomendam a adoção do marketing de relacionamento:

crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados; ambiente extremamente competitivo no segmento hoteleiro; redução da rentabilidade no setor; preços da publicidade, com difícil relação custo-benefício para a

hotelaria.



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Gerência e captação de capitais

Registros, balanços, custos, orçamentos

contas a receber contas a pagar tesouraria fluxo de caixa aplicações financeiras captação de recursos

contabilidade auditoria apropriação de custos estatísticas orçamentos balanços

Funções financeiras e de contabilidade

FINANÇAS CONTABILIDADE

Planos setoriaisPlanos setoriais


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Custo fixoCusto fixo

O custo fixo é a soma de todas as despesas do hotel mesmo que não tenha hóspedes ou não preste serviços.

São as despesas em material de escritório, recepcionistas, camareiras, jardineiro, cozinheiro, contador, IPTU, energia elétrica, água, gás, telefone, depreciação etc.

Independentemente do número de hóspedes, o custo fixo inclui o pró-labore, que é o dinheiro pago aos sócios que trabalham no empreendimento.

Os custos fixos determinam os custos por UH desocupada.


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22ªª edição edição Em termos contábeis, a depreciação é a despesa equivalente à perda de valor de um bem, por obsolescência ou deterioração.

A depreciação não significa desembolso. Porém, como é despesa, pode ser abatida no resultado da empresa.

A legislação estipula que os prédios sejam depreciados linearmente em 25 anos, os equipamentos, em 10 anos e os veículos, em 5 anos.

DepreciaçãoDepreciação


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22ªª edição edição Custo variável é o custo de tudo o que é consumido na

prestação de serviços pelo hotel.

São referidos a um determinado período de tempo.

No caso de um meio de hospedagem, os custos variáveis são a parte dos seus gastos que varia de acordo com o número de hóspedes. Incluiriam materiais de limpeza e consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha, combustíveis, lavanderia etc.

Custo variávelCusto variável


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O hóspede adiciona custos, chamados variáveis, aos custos fixos da UH.

Antes de calcular os custos variáveis, é preciso elaborar uma ficha técnica para saber o quanto se gasta de matéria-prima por hóspede em cada tipo de serviço, como a manutenção das UHs ocupadas, café da manhã, restaurante etc.


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Custos semifixos e semivariáveisCustos semifixos e semivariáveis

Alguns itens de custo são parcialmente fixos e variáveis.

O consumo de água e energia elétrica tem essa característica. Parte do consumo de energia elétrica é devido às áreas comuns e de serviços do hotel. E parte é devida aos hóspedes.

Estimar com precisão esses consumos específicos exige investimentos em equipamentos para medição. Por isso ocorre serem considerados apenas os custos variáveis e os custos fixos, quando não causam distorções relevantes.


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Custos semifixos e semivariáveisCustos semifixos e semivariáveis

Há práticas geralmente aceitas em contabilidade de custos que transferem os custos semifixos ou semivariáveis para os outros dois tipos.

Como o maior desafio da hotelaria é a cobertura dos custos fixos, o critério que dá mais segurança às projeções financeiras é considerar energia e água como integrantes dos custos fixos.


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Margem de contribuiçãoMargem de contribuição

É a diferença entre as receitas e os custos variáveis. São os valores que ficam para o hotel após a retirada dos custos causados pelo próprio hóspede.

A margem é destinada a cobrir os custos fixos e proporcionar lucros.

MC – custos variáveis= diárias médias


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RECEITAMargem =Receita –

Custos variáveis

Custosvariáveis

Mar

gem

Margem de contribuiçãoMargem de contribuição


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Composição média dosComposição média doscustos fixos no Brasilcustos fixos no Brasil

Fonte: Embratur, 1996.

39%

29%

10%

7%

7%

3%

2%

2%

1%

Depreciação

Salários

Encargos sociais

Honorários da diretoria

Assistência contábil

Despesas financeiras

Material de escritório

Serviços de terceiros

Seguros


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22ªª edição edição 76%71% 70%

67% 67% 69%

31%33%33%

30%29%24%

* ** *** **** ***** BRcustos fixos custos variáveis

Composição média de custos Composição média de custos operacionais por tipo de hoteloperacionais por tipo de hotel



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Composição médiaComposição médiados custos variáveis (%)dos custos variáveis (%)

34%

17%

11%

10%

8%

5%

4%

4%

3%

3%

1%

Materiais e mercadorias

Energia elétrica

Salários variáveis

Telefonia/Correios

Água

Propaganda

Encargos sociais

Eventuais

Comissões

Combustíveis/lubrificantes

Despesas com transporte



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Capital de giroCapital de giro

O capital de giro é o dinheiro que a empresa necessita para operar antes da realização de receitas.

É a quantia necessária para pagar as despesas antes de receber as diárias dos hóspedes, em cada mês. São recursos que precisam ser calculados.

Para calcular o capital de giro é preciso: fazer previsão das entradas de dinheiro; anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos; organizar um fluxo de caixa, com as entradas e saídas dos

valores distribuídos no tempo; calcular o saldo.


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Receita > Custos fixos + Custos variáveis

Receita = Custos fixos + Custos variáveis

Receita < Custos fixos + Custos variáveis

Situação de lucro

Situação de equilíbrio

Ponto de equilíbrio operacionalPonto de equilíbrio operacional

Situação de prejuízo


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O ponto de equilíbrio indica o número de diárias necessário para gerar uma receita que seja igual à soma de todos os custos do hotel. Operando acima dele o hotel produzirá lucros e abaixo dele, prejuízos. O ponto de equilíbrio é também conhecido como “ponto de ruptura” ou “ponto de igualação” ou, em inglês, como “break even point”. Ele indicará a quantidade de UHs ocupadas em que o hotel atingirá o equilíbrio financeiro, ou seja, sem lucro e sem prejuizo.

O ponto de equilíbrio pode ser calculado também com a utilização de gráficos.


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No de UHs para o equilíbrio

No de UHs

Custofixo

Custovariável

Zona de lucro

Receita

$

Receita de equilíbrio

Ponto de equilíbrio

Custo total

Zona de prejuízo


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ReceitasReceitas

As receitas na hotelaria são provenientes das diárias das UHs mais as receitas com as vendas de outros produtos e serviços, como alimentos e bebidas, serviços de telefonia, lavanderia e outros.

A flutuação da demanda é comum no turismo. Assim, as receitas variam com os meses do ano (baixa, média e alta temporadas).

Também existem as flutuações entre os dias da semana. Hotéis de lazer têm maior ocupação nos finais de semana. Hotéis voltados à clientela de negócios têm maior ocupação nos dias úteis.

As projeções de receita devem combinar as sazonalidades mensais e semanais.


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ReceitasReceitas

As tarifas em hotelaria também costumam variar.

Existem diversos tipos de tarifas. A tarifa denominada balcão é aquela exposta nas recepções do hotel. É uma tarifa “cheia”.

Entretanto a hotelaria trabalha com faixas de descontos, em função dos agentes de mercado, como agências de viagens, operadoras e clientes especiais em grupos.

Além desses descontos, as diárias por UH variam de acordo com o número de pessoas que as ocupam e os consumos de bens e serviços.


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Exemplo:Exemplo:Cálculo do ponto de equilíbrioCálculo do ponto de equilíbrio

Uma pousada com 25 UHs, cujos investimentos têm o montante de R$ 634.500,00, incluindo um pequeno bar-restaurante.

Considerando R$ 94,00 como diária média de hospedagem e taxa de ocupação em 54%, estimar as demais receitas em 30% da diária de hospedagem.


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Exemplo: custos fixosExemplo: custos fixosCustos fixos mensaisSalários e encargos .............................. R$ 11.000,00Pró-labore ............................................ R$ 2.500,00Escritório de contabilidade ................... R$ 350,00Depreciação[1] .................................... R$ 1.745,10IPTU[2] ................................................... R$ 80,00Taxas diversas ..................................... R$ 120,00Material de escritório ........................... R$ 250,00Manutenção e limpeza ......................... R$ 1.000,00Consumo de energia elétrica ............... R$ 1.250,00Consumo de água .............................. R$ 850,00Telefonia ............................................. R$ 800,00Internet ............................................... R$ 180,00Propaganda ........................................ R$ 1.500,00Outros ................................................. R$ 500,00Total ................................................... R$ 22.151,10

Os custos fixos anuais seriam 12 x R$ 22.151,10 = R$ 265.813,20

•[1] Depreciação em 25 anos das edificações: R$ 349.030,00 / 25 anos = R$ 13.961,20 por ano. Os equipamentos são depreciados em 10 anos, logo R$ 69.800,00 / 10 anos = R$ 6.980,00 por ano. O total anual é de R$ 20.941,20. Para se ter a parcela mensal, divide-se por 12 meses = R$ 1.745,10.

• [2] Imposto predial e territorial urbano, cobrado pelas Prefeituras.


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Exemplo: custos variáveisExemplo: custos variáveis

Custos variáveis mensais

Impostos diversos ............................... R$ 5.000,00Lavanderia ........................................... R$ 440,00Insumos diversos .................................. R$ 2.000,00Telefonia .............................................. R$ 520,00Comissões .......................................... R$ 700,00Outros ................................................... R$ 100,00Total .................................................... R$ 8.760,00

Os custos variáveis anuais seriam 12 x R$ 8.760,00 = R$ 105.120,00


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Exemplo: estimativa de receitasExemplo: estimativa de receitasA sazonalidade do destino deve ser estudada.

Estimativa de taxas de ocupação em hotelariaSazonalidade do turismo receptivo na Região Centro-Oeste.

baixabaixa

altaaltaaltaalta

médiamédiamédia

baixabaixa

jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.

tem

pora

das

bai

xa,

mé

dia

e

alta


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Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 8 UHs

12 UH

18 UH

10 UH

4 UH4 UH4 UH4 UH

seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.Ocupação diária em UH

Média de 8 UHs

Exemplo: estimativa de receitasExemplo: estimativa de receitasAs taxas de ocupação devem ser estudadas por

temporada e baseadas em estimativas semanais.No exemplo, a baixa temporada.


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Exemplo: estimativa de receitasExemplo: estimativa de receitasEstimativa semanal de taxas deocupação na média temporada:setembro, outubro e novembro.

Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 11,3 UHs.

17 UH

21 UH18 UH

6 UH6 UH6 UH5 UH

seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.Ocupação diária em UH

Média de 11,3 UHs


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. Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 20 UHs.

25 UH25 UH25 UH

13 UH13 UH13 UH13 UH

seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.

Taxa de ocupação diária em UH

Média de 20 UHs

Exemplo: estimativa de receitasExemplo: estimativa de receitasEstimativa semanal de taxas de

ocupação na alta temporada:fevereiro e dezembro.


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. Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 24 UHs.

25 UH25 UH25 UH

24UH24UH24UH

21 UH

seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.

Ocupação diária

Média de 24 UHs

Exemplo: estimativa de receitasExemplo: estimativa de receitasEstimativa semanal de taxas de

ocupação na alta temporada:janeiro e julho


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Receitas mensais de pousada com 25 UHs, Região Nordeste..

Estimativas de UHs médias por mês. Ocupação média anual de 54%.

80%20UH

45%11,3UH

45%11,3

45%11,3UH32%

8 UH

96%24 UH

32%8 UH

32%8 UH

32%8 UH

32%8 UH

80%20 UH

96%24UH

jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.

Média anual: 54%

Exemplo: estimativa de receitasExemplo: estimativa de receitasTaxas de ocupação mensais estimadas


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22ªª edição ediçãoO cálculo da diária média seria a divisão da receita total das diárias pelo número de diárias verificado em um período.

Contudo, em uma pousada, as demais receitas, como lavanderia, telefonia, frigobar, bebidas e alimentos, entre outros, podem ser acrescentadas à diária média, evitando-se controles financeiros complexos.

Exemplo: diária médiaExemplo: diária média


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Exemplo: diária médiaExemplo: diária média

No exemplo, o acréscimo referente às outras receitas será estimado em 30% sobre a receita de hospedagem.

Dessa maneira, considerando que a receita média de hospedagem foi estabelecida em R$ 94,00, o acréscimo devido às demais receitas será de:

0,30 x R$ 94,00 = R$ 19,20

Assim, a diária média total do empreendimento será de

R$ 94,00 + R$ 19,20 = R$ 122,20.

DIÁRIA MÉDIA = R$ 122,20


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Receita operacional em hotelaria, 1996Receita operacional em hotelaria, 1996Composição média da receita operacional (%) no Brasil

12,30%

2,10%

1,10%

0,40%

0,50%

1,00%

82,50%Hospedagem

A & B

Telefonia

Lavanderia

Aluguelde lojas

Eventos

Outros


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22ªª edição ediçãoPara calcular a margem, é preciso, ainda, calcular os custos variáveis devidos a cada diária.

Os custos variáveis totais mensais representam R$ 8.760,00. Esses custos são devidos ao total de UHs efetivamente ocupadas, acrescidos dos custos dos demais serviços, como alimentos e bebidas, telefonia e outros, provocados pelo hóspede.

Para saber os custos variáveis por UH, dividem-se os custos variáveis totais do mês pelo número de UHs ocupadas no período. No exemplo, será estabelecida a taxa de ocupação de 54%:

Cálculo do custo variável por UHCálculo do custo variável por UH

Custos variáveis totais mensais

( 25 UHs x 0,54 x 30 dias )

CV/UH = R$ 8.760,00 / (25 x 0,54 x 30)CV/UH = R$ 8.760,00 / 405 = 21,63

Custos variáveis por UH = R$ 21,63

CV/UH =


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Tendo-se a diária média e o custo variável por cada diária em UH, pode-se calcular, finalmente, a margem de contribuição:

MC = diária média – custos variáveis por UH

Margem de contribuição = R$ 122,20 – R$ 21,63

Margem de contribuição = R$ 100,57

Cálculo da margem de contribuiçãoCálculo da margem de contribuição


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Cálculo da margem de contribuiçãoCálculo da margem de contribuição

Esse cálculo permite considerar que, na receita de cada diária média de R$ 122,20, a margem de R$ 100,57 será destinada a cobrir os custos fixos e prover lucros.

O conhecimento da margem de contribuição é instrumento necessário para o administrador projetar resultados, assim como dá subsídios para negociação de descontos em tarifas com operadoras, grupos, empresas, agências etc.


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Ocupação para o equilíbrio

por categoria de hotel Média

BR

Pesquisa Embratur 1996

* ** *** **** *****

Número de UHs 6 8 14 41 55 17

Taxa de ocupação 22% 24% 22% 40% 35% 30%


Médias da hotelaria brasileira para a condição de equilíbrio


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Ponto de equilíbrioPonto de equilíbrio

Há duas formas para se expressar o ponto de equilíbrio operacional na hotelaria:

pelo número de diárias que precisam ser vendidas por mês, ou pela taxa média de ocupação de UHs.

O cálculo do ponto de equilíbrio exige: apropriação do custo fixo do empreendimento; cálculo da margem de contribuição ; divisão do custo fixo pela margem de contribuição.

Pt equilíbrio =Custo fixo

Margem de contribuição


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Cálculo do ponto de equilíbrio do exemploCálculo do ponto de equilíbrio do exemplo

Tomando-se os valores já conhecidos: custo fixo = R$ 22.151,10 margem de contribuição = R$ 100,57

Pt equilíbrio =Custo fixo

Margem de contribuição

Pt. equilíbrio = R$ 22.151,10 ÷ R$ 100,57 = 220,2 diárias

Ponto de equilíbrio = 220,2 diárias

A pousada, mensalmente, deve faturar 220,2 diárias.

Qual a ocupação mensal média que esse número representa?


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Cálculo da ocupação média mensalrepresentada por 220,2 diárias


100% representariam a ocupação dos 25 apartamentos durante todos os dias do mês, ou 25 x 30 = 750 diárias Como o ponto de equilíbrio está em 220,2 diárias, cabe fazer o cálculo da porcentagem que essas diárias representam:

Taxa = 220,2 ÷ 750 = 0,2936Taxa para equilíbrio = 29,36%


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Conclusão: a pousada precisa ter 29,36% de taxa de ocupação para alcançar o ponto de equilíbrio operacional.

Como são 25 UHs, o ponto de equilíbrio é alcançado quando se ocupa, então:

Pt. equilíbrio = 0,2936 x 25 UH = 7,34 UHs

PONTO DE EQUILÍBRIO = 7,34 UHs médios


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0,06 UH(21.928,33)244,4022.194,3643,2622.151,102

0,03 UH(22.050,53)122,2022.172,7321,6322.151,101

0(22.151,10)--22.151,100

Taxa de ocupação em

UH

Resultado(R$)

Receita(R$)

Custos totais(R$)

Custos variáveis

(R$)

Custosfixos ( R$ )

Diá-rias /mês

Diárias, custos, receitas, resultado e taxa média equivalente de ocupação de UHs

0,4 UH( 20.944,26)1.466,4022.410,66259,5622.151,1012

0,16 UH(21.806,13)611,0022.259,25108,1522.151,105

1,6 UH(17.122,60)6.110,0023.232,601.081,5022.151,1050

3,3 UH(12.094,10)12.220,0024.314,102.163,0022.151,10100

7,36 UH+ 74,8727.006,2026.931,334.780,2322.151,10221

7,33 UH(25,70)26.884,0026.909,704.758,6022.151,10220

11,66 UH+ 13.048,4042.770,0029.721,607.570,5022.151,10350

25 UH+ 53.276,4091.650,0038.373,6016.222,5022.151,10750

16,66 UH+ 28.133,9061.100,0032.966,1010.815,0022.151,10500

CUSTO FIXO POR UH = 22151,10÷25 = 886,04

Pousada com 25 UH e diária média de R$ 122,20.


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26909

38373,632966,1

29.721,60

24314,122.172,73

91650

61100

42770

26884

012220

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

70.000,00

80.000,00

90.000,00

100.000,00

0 3 7 12 17 25UH

rece

ita

Ponto de equilíbrio operacional do exemploPonto de equilíbrio operacional do exemplo

Hotelaria plan e gestão cap 3

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