IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO A PARTIR DA … · Business Process Management (BPM) is...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS Vitor Baldessar IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR: UM ESTUDO DE CASO REALIZADO NA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título em Engenharia Elétrica, habilitação Produção. Orientador: Prof. Ricardo Villarroel Dávalos, Dr. Florianópolis 2017
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
Vitor Baldessar
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO A PARTIR
DA CADEIA DE VALOR: UM ESTUDO DE CASO REALIZADO
NA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito parcial para
obtenção do título em Engenharia
Elétrica, habilitação Produção.
Orientador: Prof. Ricardo Villarroel
Dávalos, Dr.
Florianópolis
2017
Vitor Baldessar
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO A PARTIR
DA CADEIA DE VALOR: UM ESTUDO DE CASO REALIZADO
NA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e
aprovado, em sua forma final, pelo curso de Graduação em Engenharia
de Produção Elétrica, da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 1 de dezembro de 2017
____________________________________________
Profª. Marina Bouzon, Dr.
Coordenadora dos Cursos de Graduação em
Engenharia de Produção e Sistemas
Banca Examinadora:
____________________________________________
Prof. Ricardo Villarroel Dávalos, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
____________________________________________
Prof. Dante Luiz Juliatto, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
____________________________________________
Bruno Espirito Santo, Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico esse projeto à minha família: meu
pai Osvaldo Baldessar Filho, minha mãe
Adriana D’ávila Baldessar e minha irmã
Luiza Baldessar pelo total apoio e
carinho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a toda minha família pelo total apoio,
ensinamentos e construção dos meus valores como indivíduo: meus pais,
Osvaldo e Adriana, e minha irmã Luiza.
Guardo total carinho pelos meus avós paternos por toda a luta e
ensinamentos repassados para toda a família. Estes foram, com toda
certeza, fundamentais para a minha evolução.
Ao meu primo Diogo D’ávila pelos frequentes conselhos e pelo
papel de “irmão mais velho” durante toda essa trajetória. Agradeço
também minha tia Lourdete D’ávila por me propiciar um segundo lar
durante meus estudos.
Aos amigos de infância e adolescência por compartilhar os mais
variados momentos nesse percurso, em especial: Matheus Machado,
Sinval Krás Borges e Filipe Medeiros.
Aos amigos feitos durante o período na UFSC e que certamente
continuarão compartilhando momentos juntos comigo no futuro.
Agradeço pelo total apoio nos demasiados momentos de estudo e
reflexão: Dyego Alex da Silva e família, Renato Cotrim Maciel,
Guilherme Pegorer Frassan, Rafael Bridi, Ramon Roberto Deschamps e
todos os meus contemporâneos de Empresa Júnior.
Agradeço em especial ao grande amigo, tutor, e co-orientador
desse estudo Bruno Espírito Santo. Desempenhou papel fundamental
durante minha formação na Universidade.
Ao Prof. Dr. Ricardo Villarroel Dávalos pela orientação e longas
conversas durante o término de graduação e elaboração do TCC. Ao
Alexandre Daniel Scheidt pela total disponibilidade com as questões
relacionadas ao meu intercâmbio, e aos demais professores e servidores
da UFSC pelo comprometimento e ensinamentos.
Finalmente, agradeço ao Tobias Didó Jaroseski e ao Renan
Marcelo de Souza Cadamuro por auxiliar e gerenciar o desenvolvimento
desse trabalho junto ao pessoal da PMSC, com destaque para o Tenente-
Coronel Jorge Eduardo Tasca, e ao Alexandre de Souza pelas
oportunidades oferecidas e supervisão durante meu período de estágio
acadêmico.
“Sabei que não há nada mais elevado,
nem mais forte, nem mais saudável, nem
doravante mais útil para a vida que uma
boa lembrança, sobretudo aquela trazida
ainda na infância, da casa paterna.
Muitos vos falam de vossa educação,
mas uma lembrança maravilhosa,
sagrada, conservada desde a infância,
pode ser a melhor educação. Se o homem
traz consigo muitas destas lembranças
para sua vida, está salvo pelo resto da
existência.”
Fiódor Dostoiévski
RESUMO
Diversos autores consideram o Gerenciamento de Processos de Negócio
(Business Process Management – BPM) como a terceira onda da gestão
empresarial. A visão orientada por processos, segundo eles, assegura
maior entendimento do todo e provoca uma mudança dos padrões
estabelecidos no século XX, onde a estrutura funcional das organizações
costumava ser totalmente verticalizada. A partir disso, surgem
problemáticas atreladas a inicialização do ciclo BPM, a qual consiste na
identificação dos processos de negócio, ou seja, a dificuldade em entender
quais são os processos realizados por determinada organização. O estudo
de caso aqui apresentado foca-se nos serviços prestados pela Polícia
Militar de Santa Catarina (PMSC). Este trabalho tem como finalidade
apresentar um procedimento metodológico para identificar os processos
de negócios dessa instituição de governo com base na Cadeia de Valor.
Além disso, as principais contribuições encontram-se relacionadas com a
discussão dos seguintes tópicos: (i) Como a Arquitetura de Processos de
Negócios é utilizada no contexto da PMSC; (ii) De que forma os Modelos
de Referência auxiliam durante a resolução da problemática apresentada;
(iii) Qual a importância de entender a legislação vigente quando se
trabalha com um órgão público; e (iv) Como documentar e representar os
processos identificados, assegurando o fornecimento de subsídios
relevantes para projetos futuros. A validação do estudo de caso proposto,
evidencia-se com a grande aceitação das entregas e satisfação quanto ao
atendimento dos anseios apresentados pela instituição.
Palavras-chave: Gerenciamento de Processos de Negócio. Identificação
de Processos de Negócio. Cadeia de Valor. Arquitetura de Processos.
ABSTRACT
Business Process Management (BPM) is considered as the third business
management trend by many authors. According to them, the whole
understanding of a company services can be assured while working on a
business-oriented approach. Apart from that, BPM provokes changes
from 20th century patterns, when companies used to follow a vertical
structure. Owing to this, some problems related to process identification
– as a first BPM lifecycle’s step - may arise. In other words, understanding
which process are executed by a specific organization is a difficult task.
The case study presented on this thesis is focused on the Policia Militar
de Santa Catarina (PMSC) services. Owing to this, this project aims to
propose a methodological procedure in order to identify the business
process from a Value Chain perspective inside this institution. The main
contribution, therefore, can be seen on a range of topics that are discussed
within the work, such as: (i) how to use a business process arquitecture
within PMSC environment; (ii) in which way some reference models can
be used in order to solve the main issue raised before; (iii) how important
is to understand the Brazilian law while working on a public sector
organization; and (iv) how process identification registering and
representing can be made as a future projects input. Finally, after the
project validation, police officers evidently appreciated the results, and
confirmed attendance of their expectations.
Keywords: Business process management. Process identification. Value
Chain. Business process architecture.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processos de Negócio ........................................................... 32 Figura 2 - Gerenciamento de processos de negócio .............................. 34 Figura 3 - Ciclo BPM ............................................................................ 36 Figura 4 - Cadeia de Valor de Porter ..................................................... 40 Figura 5 - PCF APQC ........................................................................... 44 Figura 6 - Hierarquia do sistema de criação de valor ............................ 48 Figura 7 - Hierarquia de processo ......................................................... 50 Figura 8 - Níveis da arquitetura de processo ......................................... 51 Figura 9 - Enquadramento Metodológico ............................................. 54 Figura 10 - Etapas metodológicas ......................................................... 57 Figura 11 - Fases do Procedimento Metodológico ................................ 58 Figura 12 - Operações da PMSC ........................................................... 66 Figura 13 - Artigo 83 do estatuto da PMSC .......................................... 69 Figura 14 - Alinhamento das informações fornecidas ........................... 70 Figura 15 - Os tipos de processo da Cadeia de Valor da PMSC ........... 71 Figura 16 - Níveis da hierarquia ............................................................ 72 Figura 17 - Framework PAPs ................................................................ 74 Figura 18 - Framework POPs ................................................................ 75 Figura 19 - Etapas da Construção da Cadeia de Valor .......................... 76 Figura 20 - Cadeia de Valor - versão reduzida ...................................... 78 Figura 21 - Formulário utilizado nas entrevistas ................................... 88 Figura 22 - Cadeia de Valor - versão completa ..................................... 89 Figura 23 - Categoria "Resposta às Emergências" ................................ 90 Figure 24 - Categoria "Gestão de Pessoal" ............................................ 91 Figura 25 - Pesquisa sobre ferramentas gerenciais ................................ 92 Figura 26 - Relação dos POPs da PMSC .............................................. 93
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Vinculação dos termos propostos ......................................... 51 Tabela 2 - BPM e SOA na Arquitetura de processos das organizações 53 Tabela 3 - Departamentos/Unidades da PMSC ..................................... 62 Tabela 4 - Identificação dos processos (nível operacional) ................... 68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APQC American Productivity & Quality Center
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Management Notation
BPA Business Process Architecture
CBOK Common Body of Knowledge
PCF Process Classification Framework
SOA Service-oriented Architecture
TQM Total Quality Management
POP Procedimento Operacional Padrão
PAP Procedimento Administrativo Padrão
PMSC Polícia Militar de Santa Catarina
EMG Estado Maior Geral
Framework Modelo de referência
Benchmarking Pesquisa de melhores práticas
Brainstorming Tempestade de ideias
Inside-out Visão de dentro para fora
Outside-in Visão de fora para dentro
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 25
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................... 25
1.2 TEMA E PROBLEMA ......................................................... 26
1.3 OBJETIVOS ......................................................................... 27
1.3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................... 27
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................... 27
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ...................................... 28
1.5 ESTRUTURA DO TCC ....................................................... 30
2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................... 31
2.1 PROCESSOS DE NEGÓCIO .............................................. 31
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
(BPM) 33
2.3 CADEIA DE VALOR .......................................................... 38
2.4 MODELOS DE REFERÊNCIA ........................................... 43
2.5 ARQUITETURA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPA) 45
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .................... 53
3. METODOLOGIA ......................................................................... 54
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ........................ 54
3.2 SELEÇÃO DO PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO SOBRE O
TEMA DA PESQUISA .................................................................... 56
3.3 ETAPAS METODOLÓGICAS ............................................ 56
3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ........................................ 59
4. ESTUDO DE CASO ..................................................................... 61
4.1 FASE 1 - CONTEXTUALIZAÇÃO .................................... 61
4.1.1 Ambientação ..................................................................... 61
4.1.2 Análise Documental ......................................................... 63
4.1.3 Elaboração de Templates .................................................. 64
4.2 FASE 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS .............. 65
4.2.1 Reuniões de Levantamento – Gerencial ........................... 65
4.2.2 Reuniões de Levantamento – Operacional ....................... 67
4.2.3 Alinhamento – Modelos de Referência ............................ 69
4.3 FASE 3 – ELABORAÇÃO DA CADEIA DE VALOR ...... 71
4.3.1 Reuniões de Detalhamento ............................................... 71
4.3.2 Construção da Cadeia de Valor ........................................ 76
4.3.3 Validação .......................................................................... 79
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .................... 80
5. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ............................... 81
5.1 CONCLUSÃO ...................................................................... 81
5.2 TRABALHOS FUTUROS ................................................... 83
REFERÊNCIAS .................................................................................... 84
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO CADEIA DE VALOR ................ 88
APÊNDICE B – CADEIA DE VALOR DA PMSC ............................. 89
ANEXO 1 – PESQUISA BAIN & COMPANY ................................... 92
ANEXO 2 – ANÁLISE DOCUMENTAL (POPS EXISTENTES) ..... 93
25
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Empreendedores e gestores possuem um desafio cada vez maior
para conquistar clientes e aumentar sua participação de mercado na era da
informação (ABPMP, 2013; KO; LEE; LEE, 2009). Tendo em vista esse
cenário, surge em nível mundial o que muitos sugerem ser a nova onda
da gestão. Após períodos voltados para a Reengenharia e Qualidade Total
(TQM - Total Quality Management), o Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM - Business Process Management) apresenta-se como uma
tendência que engloba filosofia, métodos e ferramentas, trazendo uma
nova perspectiva para o cenário empresarial (DUMAS, 2013).
Os padrões e métodos estabelecidos durante o século XX, os
quais consistem em uma gestão verticalizada das operações, ainda ditam
boa parte do cenário empresarial mundial. Apesar dessa tendência
histórica, percebe-se uma mudança gradativa de postura quanto à forma
de gestão e à maneira com que as empresas vêm se relacionando com o
mercado e com seus colaboradores (JESUS; MACIEIRA, 2013).
Entretanto, apesar de diversos autores defenderem que esta é a
terceira onda da gestão (ABPMP, 2013; DUMAS, 2013; WESKE, 2012),
as dificuldades e incertezas quanto ao BPM ainda são representativas.
Essas incertezas são discutidas com alguns fatores apresentados na
realidade brasileira, tais como: nível de maturidade em processos das
empresas, mitigada visão e cultura estratégica e falta de confiança dos
resultados propostos pela gestão orientada a processos (ABPMP, 2015;
JESUS; MACIEIRA, 2013).
A gestão por processos traz uma nova visão sobre como as
empresas, por meio de seus processos de negócio, gerenciam seu modelo
de negócio e entregam valor para seus clientes (ABPMP, 2013). O desafio
é como implementar novos conceitos, realizar a mudança de cultura e
estruturar a organização para que ela adote uma gestão orientada a
processos.
Os diversos atores de um sistema de valor estão cada vez mais
relacionados (PORTER, 1996; WESKE, 2012). A dinâmica de operação
das empresas é ditada pelos vários processos que são realizados entre elas.
Os atores se relacionam para oferecer produtos e realizar atividades em
conjunto, tendo, portanto, processos inter-relacionados em sua cadeia de
valor (LAMBERT; COOPER, 2000). Entretanto, essa relação horizontal,
26
entre as diversas empresas, cria uma dificuldade de operacionalização e
identificação dos processos de negócio - o qual é uma etapa crucial no
ciclo BPM (DUMAS, 2013; ENSIGN, 2001).
1.2 TEMA E PROBLEMA
Com base na contextualização apresentada no tópico anterior,
delineia-se o tema desse projeto para a área de identificação de processos
de negócio, a partir do desdobramento da estratégia para a elaboração da
cadeia de valor de uma instituição pública. E, seguindo esta temática,
busca-se estudar e apresentar soluções para a seguinte problemática:
“Como identificar processos de negócio para auxiliar a construção da
cadeia de valor de uma organização?”.
Esta problemática envolve todo o contexto do sistema de valor
de uma organização (WESKE, 2012), a qual, por meio de uma visão
holística dos processos, deriva-se a cadeia de valor de determinado
negócio. Para entender e definir os processos desta cadeia de valor, faz-
se necessário estudar um procedimento metodológico que sirva de
instrumento para identificar os processos de forma prática e que, como
resultado, indique quais processos serão trabalhados.
Além disso, o tema apresenta possíveis causas que dificultam a
identificação de processos atualmente (LEMAŃSKA-MAJDZIK;
OKRĘGLICKA, 2015; NICKOLS, 1998; KO; LEE; LEE, 2009):
a) O ambiente de negócios dinâmico;
b) A necessidade de aprimorar e trabalhar com a gestão da
mudança;
c) O fato de a identificação dos processos de negócio
variarem para organizações de pequeno, médio e grande
porte; e
d) A dificuldade em entender melhor a definição e as
diferenças entre processos, atividades e demais níveis da
arquitetura de processo.
No contexto da Polícia Militar de Santa Catarina (PMSC), a
instituição busca aprimorar continuamente seus processos e,
consequentemente, os serviços prestados à sociedade. A padronização
dos procedimentos operacionais e a busca pela excelência na gestão são
27
alguns dos objetivos traçados pelo Comando-Geral da PMSC, assim
como a orientação da visão da organização para a formulação do
Planejamento Estratégico com uma gestão voltada para processos
(PACHECO, 2013).
Entretanto, o desdobramento dos Planejamentos Estratégicos
para o nível tático e operacional ainda carecem de projetos e ações
complementares. Pacheco (2013) cita o desenvolvimento dos
Procedimentos Operacionais Padrão (POP) como parte da busca pela
“Administração Estratégica” e alinhamento dos planos de comando com
as operações do dia-a-dia. Porém, o autor coloca que ainda existe uma
lacuna entre essas duas frentes.
A identificação de processos de negócio e a elaboração da cadeia
de valor da corporação são, portanto, insumos fundamentais para esse
alinhamento interno e para o desenvolvimento de projetos futuros.
A pesquisa está voltada, portanto, para o estudo e
desenvolvimento de uma problemática relacionada a gestão estratégica e
organizacional, com enfoque para planejamento estratégico e operacional
da estrutura organizacional.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desse trabalho é propor um procedimento
metodológico de identificação de processos de negócio baseado na cadeia
de valor.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A seguir, apresentam-se os objetivos específicos desse projeto:
a. Aplicar o procedimento metodológico proposto para identificar
os processos relacionados aos serviços prestados, à sociedade,
pela PMSC;
b. Analisar a legislação vigente e o estatuto da organização pública
visando aplicar a cadeia de valor;
c. Utilizar modelos de referência para representar os processos de
negócio identificados;
d. Documentar e representar os processos de negócio identificados
no estudo de caso;
28
e. Validar o procedimento metodológico proposto junto aos atores
do processo.
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
No ambiente industrial, em que há produção de um bem físico, a
identificação de processos apresenta certa linearidade e maior
tangibilidade para que gestores e interessados entendam como é exercida
a operação (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).
Entretanto, quando se trabalha com o setor de serviços, o qual é
o caso da Polícia Militar de Santa Catarina, o desafio para identificar os
processos de negócio é mais elevado. Isso porque não existe um bem
material sendo processado e transformado durante a operação do dia-a-
dia. O que geralmente acontece é um intenso fluxo de informação por
meio de documentos, conversas, discussões e demais procedimentos que
visam alinhar a operação com as diretrizes estratégicas (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2010).
Analisando a gestão por processos, e levando em consideração o
ciclo BPM para melhoria e aperfeiçoamento de processos, nota-se que a
identificação de processos de negócios é de suma importância para
assegurar um melhor entendimento das etapas posteriores. Portanto, essa
etapa é crucial para que as organizações consigam enxergar seus
processos e sua cadeia de valor, de forma a viabilizar a priorização de
atividades de acordo com o alinhamento estratégico (DUMAS, 2013).
A questão é que, quando as organizações buscam modelar seus
processos, algumas dúvidas começam a surgir: quais processos são
executados pela instituição? Que nível de detalhe deve ser estabelecido
para auxiliar a gestão? (DIJKMAN; VANDERFEESTEN; REIJERS,
2014)
Em paralelo com essas dúvidas, surge outra ainda mais
importante: como identificar os processos de negócio dessa organização?
Segundo Nickols (1998), o problema é que as definições e nomenclaturas
dos processos não definem as atividades realizadas propriamente, a
abordagem costuma ser generalista e, assim, os processos de negócio das
organizações permanecem desconhecidos.
A problemática envolve uma falta de instrumentalização e
dificuldade de impor fronteiras nos processos, ou seja, responder as
29
seguintes perguntas: até onde o processo deve ser estabelecido?; quais são
suas saídas e entradas?; quais seus objetivos e porque eles são importantes
para a organização? (NICKOLS, 1998).
Complementarmente, o sistema de valor consiste basicamente
nas cadeias de valor de diversas empresas se relacionando entre si
(LAMBERT; COOPER, 2000); ou, no caso da instituição em estudo, das
diversas cadeias de valor da organização, que são de responsabilidade dos
diversos setores do próprio contexto de operação da PMSC (visão vertical
de negócio).
Como esse relacionamento é cada vez mais intenso, torna-se
interessante pensar em uma identificação de processos que seja comum a
todos os interessados no negócio, de forma a aprimorar a comunicação e
entendimento das operações com uma visão holística (end-to-end) e
fornecer insumos para uma compreensão convergente.
Com uma identificação de processos apurada e que englobe o
todo, é notável como a gestão por processos facilita este benchmarking
entre empresas/setores e mitiga o distanciamento e barreiras
departamentais (ABPMP, 2013; ARMISTED; MACHIN, 1997).
Segundo pesquisa da Bain & Company, a qual estuda as 10
ferramentas mais lembradas por empresários do mundo todo, a prática de
benchmarking ganha destaque do ano de 2000 até atualmente (BAIN &
COMPANY, 2014), ver Anexo 1. Apresentando um forte indício de quão
importante é um estudo voltado para a etapa inicial do ciclo BPM
(DUMAS, 2013).
Portanto, com base nas considerações levantadas acima, essa
pesquisa busca esclarecer e discutir um procedimento metodológico que
possa ser utilizado para as organizações identificarem seus processos e
criarem uma representação comum – tanto para os colaboradores, como
para os parceiros externos que venham a compartilhar a execução de
determinados processos de negócio.
Apesar de ser do conhecimento geral que essa etapa é muito
específica para cada tipo de negócio (LEMAŃSKA-MAJDZIK;
OKRĘGLICKA, 2015), procuram-se obter formas de chegar a um
resultado proveitoso por meio da identificação da geração de valor da
instituição, contendo os diversos processos executados, englobando a
operação do órgão como um todo.
30
1.5 ESTRUTURA DO TCC
A pesquisa está segmentada em 5 capítulos. O primeiro capítulo
consiste na introdução do trabalho, com as definições de objetivos e
justificativas da pesquisa, como descrito anteriormente.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico que será utilizado
para a aplicação da metodologia, visando trazer conceitos e o estado da
arte sobre os tópicos relacionados ao estudo proposto nesse trabalho. O
capítulo 3, por sua vez, elucida a metodologia que será utilizada para a
realização do trabalho, englobando tópicos de enquadramento
metodológico, a seleção do portfólio bibliográfico, o procedimento
metodológico e a delimitação da pesquisa.
O capítulo 4, por sua vez, refere-se à aplicação do procedimento
metodológico na problemática levantada, englobando a identificação dos
processos de negócio com a apresentação da cadeia de valor
Finalmente, no capítulo 5, são apresentadas as conclusões e
sugestões de trabalhos futuros.
31
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação desse trabalho divide-se em cinco assuntos
principais de abordagem: Processos de Negócio, Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM), Ciclo BPM, cadeia de valor e Arquitetura
de Processos de Negócio (BPA).
2.1 PROCESSOS DE NEGÓCIO
Como base para um estudo atrelado às práticas estabelecidas pelo
BPM, procura-se definir o termo processos de negócio. Como processo
de negócio, pode-se utilizar, para primeiro entendimento, a definição
proposta pela ABPMP (2013):
“No contexto de BPM, um
"processo de negócio" é um
trabalho que entrega valor para os
clientes ou apoia/gerencia outros
processos. Esse trabalho pode ser
ponta a ponta, interfuncional e até
mesmo inter organizacional”
(ABPMP, 2013).
De forma a sustentar a argumentação e, segundo Davenport
(1993), processo de negócio é uma série de atividades estruturadas que
visam transformar alguma entrada (input) em uma saída (output) que
agregue valor para o cliente do processo/da organização (Figura 1).
Portanto, considerando uma abordagem orientada a processos de negócio,
trata-se de uma forma de trabalho com foco no cliente, ou seja, analisando
a visão do cliente e entendendo sua respectiva demanda (LEMAŃSKA-
MAJDZIK; OKRĘGLICKA, 2015).
32
Figura 1 - Processos de Negócio
Fonte: Adaptado de Davenport (1993)
Em adendo, de acordo com Nickols (1998), processo de negócio
é um conjunto de atividades sequenciais que contribuem para os
resultados da organização. O autor adiciona que o processo de negócio
precisa de fronteiras, inícios e términos, de escopo dentro da organização,
podendo-se trabalhar tanto com processos abrangentes como também
restritivos.
Tudo depende de que tipo de análise deseja-se obter sobre
determinado processo; quanto mais abrangente for, mais completa será a
análise ponta a ponta e maior visão gerencial do negócio será fornecida.
Por outro lado, a análise não irá se ater ao detalhamento desse processo
(DUMAS, 2013; NICKOLS, 1998).
O common body of knowledge (ABPMP, 2013) define três tipos
de processos de negócio:
Processos primários: que para muitos autores, e também nesse
trabalho, serão tratados como processos principais de negócio
(COSTA et al., 2006; DUMAS, 2013; PORTER, 1996). São os
processos interfuncionais, entre um sistema de valor, que agregam
valor ao cliente (ABPMP, 2013; CASAROTTO et al., 1998;
WESKE, 2012);
Processos de suporte: processos que entregam valor para outros
processos, não necessariamente apresentando valor agregado ao
cliente final (ABPMP, 2013);
Processos de gerenciamento: processos atrelados à organização e
à estratégia de mercado adotada, que garantem o alinhamento da
empresa com seu respectivo negócio (ABPMP, 2013).
InputsProcesso
Outputs
33
Earl (1994) inclui mais um tipo de processo de negócio. Ele usa
o termo “business network process” para tratar dos processos que estão
além das “fronteiras” da empresa, mas que influenciam na operação da
mesma. Isso vem ao encontro das discussões levantadas por Lambert e
Cooper (2000) quanto ao gerenciamento de toda a cadeia de processos de
negócio de um setor/área de atuação ao qual a organização está inserida.
Barros e Julio (2011) também apresentam esses “processos
externos” a organização quando modelam a arquitetura de processos de
um estudo de caso em um hospital no Chile. Entretanto, os autores não
utilizam esse termo citado por Earl (1994), englobando-os assim dentro
dos três tipos de processos citados acima.
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
(BPM)
O gerenciamento de processos de negócio, também conhecido
como Business Process Management (BPM), é uma disciplina gerencial
com filosofia, ferramentas e métodos bem definidos (ABPMP, 2013).
Segundo a ABPMP (2013), pode-se definir o gerenciamento de processos
de negócio como:
“ (.,.) uma nova forma de
visualizar as operações de negócio
que vai além das estruturas
funcionais tradicionais. Essa visão
compreende todo o trabalho
executado para entregar o produto
ou serviço do processo,
independentemente de quais áreas
funcionais ou localizações estejam
envolvidas” (ABPMP, 2013).
A ABPMP (2013), Dumas (2013), Huxley (2003) e demais
autores veem o BPM como a terceira onda da gestão. Jesus e Macieira
(2013) apresentam a evolução da disciplina gerencial BPM e reafirmam
o que vem sendo discutido pela literatura recente sobre o tema. Além
deles, Lambert e Cooper (2000) afirmam que grandes companhias, como
34
exemplo a 3M, só conseguem otimizar seu fluxo de produtos e
informações por meio de uma visão orientada a processos.
De acordo com Weske (2012), Figura 2, o gerenciamento de
processos de negócio é fundamental para alinhar a estratégia com a
operação. A derivação de objetivos, metas e indicadores (PORTER, 1996)
precisa de uma interface e um repositório de dados para assegurar a
comunicação entre gestores e operadores (DUMAS, 2013; WESKE,
2012).
Figura 2 - Gerenciamento de processos de negócio
Fonte: Adaptado de Weske (2012)
Portanto, a disciplina BPM visa conectar os níveis estratégico,
tático e operacional (TUBINO, 2000) de forma a alinhar os indicadores
de processo aos objetivos e à estratégia da empresa (ABPMP, 2013).
Resgatando a história do BPM e traçando um paralelo com o diagrama
proposto por Weske (2012), percebe-se que o Gerenciamento de
Processos de Negócio surgiu a partir de uma demanda da área de gestão,
englobando justamente o fator supracitado e visando diminuir as lacunas
Realiza
Estratégia de Negócios
Objetivos
Processos de Negócio
Organizacionais
Processos de Negócio
Operacionais
Implementação dos
Processos de Negócios
Determina
35
entre as duas extremidades apresentadas pelo autor, sendo elas: quem
determina e quem realiza (ABPMP, 2013; DUMAS, 2013; WESKE,
2012).
Além disso, a disciplina BPM tem como objetivo a total
integração das áreas de Engenharia de Produção e Tecnologia da
Informação (TI), fornecendo, por meio do Business Process Modelling
Notation (BPMN), uma “interface” comum para quem analisa o processo
e quem automatiza e cria plataformas para gerenciar as informações
atreladas a esses processos (KO; LEE; LEE, 2009).
A disciplina BPM apresenta uma metodologia especifica e um
ciclo contínuo de aprimoramento de processos, o ciclo BPM. Afirma-se
que os processos de negócio devem ser gerenciados através de um ciclo
contínuo de etapas consecutivas; entretanto, os autores divergem quanto
aos detalhes na forma de representar o ciclo BPM (INÊS DALLAVALLE
DE PÁDUA et al., 2014), sendo que alguns apresentam um número maior
de etapas em relação a outros autores.
Por outro lado, existe uma convergência quando analisados os
ciclos atrelados ao método Plan-Do-Check-Act (PDCA) (CAMPOS,
2004) e, pode-se então, estabelecer um padrão, o qual consiste nas
seguintes fases: planejamento, diagnóstico, modelagem, implantação e
monitoramento e controle (ABPMP, 2013).
A ABPMP (2013), portanto, apresenta o ciclo BPM com cinco
principais etapas. Entretanto, Koster (2009) e Dumas (2013)
desenvolvem uma sexta etapa nesse ciclo, a qual consiste na identificação
de processos. Ambas apresentam alterações de nomenclatura entre si, mas
apresentam a mesma lógica. A Figura 3 apresenta o ciclo BPM proposto
por Dumas.
36
Figura 3 - Ciclo BPM
Fonte: Adaptado de Dumas (2013)
1. Identificação de Processos;
2. Descoberta do Processo (AS-IS);
3. Análise do Processo;
4. Redesenho do Processo (TO-BE);
5. Implantação do Processo;
6. Monitoramento e Controle do Processo.
Identificação de Processo
Descoberta do Processo
Análise do Processo
Redesenho do Processo
Implantação do Processo
Monitoramento e Controle do
Processo
Modelagem
AS-IS
Arquitetura de Processos
Levantamento
de fraquezas e
seus impactos
Modelagem
TO-BE
Modelagem do
processo executada
Verificação de
conformidade e
performance
37
A identificação de processos, o qual é o tema proposto nessa
pesquisa, é a etapa em que a organização busca levantar e identificar as
atividades e processos que são desenvolvidos para entregar valor aos
clientes (DUMAS, 2013). A questão principal é definir o tamanho e as
fronteiras dos processos (NICKOLS, 1998), juntamente com a própria
nomenclatura e termos que possam identificar determinado conjunto de
atividades/tarefas (DUMAS, 2013). A principal saída dessa etapa é a
arquitetura de processos de negócio, vide Figura 3.
Além disso, a identificação dos processos ocorre de forma
recorrente e visa fornecer uma visão do todo para a organização. Essa
etapa tem como objetivo alinhar e atualizar os processos que a empresa
executa para entregar valor a seus clientes e, paralelamente, priorizar e
definir quais destes são passíveis de melhoria, mudanças e/ou reavaliação
pela alta gestão (DUMAS, 2013).
Após essa primeira etapa, busca-se conhecer escopo dos
processos. Geralmente utiliza-se o método chamado SIPOC (Supply-
Input-Process-Output-Client) para se obter um panorama geral do
processo (ABPMP, 2013) e, após, procura-se realizar entrevistas, análises
documentais, aplicação de formulários e demais procedimentos que
visam desenvolver o conhecimento sobre determinado processo
(ABPMP, 2013). O mapeamento AS-IS do processo é uma das saídas
dessa etapa, englobando o conhecimento do processo e suas relações com
base de dados, sistemas e demais interessados (WESKE, 2012).
A análise do processo, por sua vez, está associada com o status
quo do processo analisado. Durante essa etapa, visa-se obter a matriz de
melhorias e as sugestões para soluções junto aos colaboradores, usuários
e clientes do processo (interno/externo) (ABPMP, 2013).
Após a análise do processo e o levantamento de pontos de
melhoria, é realizado o redesenho do processo. Essa etapa culmina com a
proposição TO-BE, a qual definirá um status futuro para o processo, já
englobando as proposições e considerações estabelecidas anteriormente
(DUMAS, 2013).
Em seguida, realiza-se a implantação das melhorias e o que foi
desenhado na etapa do TO-BE. Durante a implantação é importante se
ater a questões como cultura e operacionalização das atividades dos
colaboradores (ABPMP, 2013). A mudança do TO-BE é gradual;
portanto, torna-se crucial a diferenciação entre o que seria um
38
desenvolvimento SHOULD-BE, ou o que deveria ser, para o TO-BE, o
que será (DUMAS, 2013).
Realizada a implantação do processo, é necessário gerenciá-lo e
criar indicadores de forma a tornar a avaliação mensurável (CAMPOS,
2004). Durante essa etapa, busca-se alinhar os indicadores e metas com
as diretrizes estratégicas (HUXLEY, 2003), procurando assegurar
performance em nível operacional, tático e estratégico. Além disso, é
importante analisar se as mudanças e proposições surtiram efeito positivo
no processo, verificar se o ciclo BPM entregou o valor desejado e se as
condições foram aprimoradas (DUMAS, 2013).
O ciclo BPM pode ser visto como uma melhoria contínua na
organização, uma forma de “lapidar” a operação de forma gradativa. O
que hoje é definido, em um primeiro instante, como processo TO-BE,
tornar-se-á, em um segundo momento, um processo AS-IS – que precisará
de novas melhorias e redesenho (ABPMP, 2015).
A pesquisa de Jesus e Macieira (2013) reflete essa realidade, na
qual as empresas, em busca da padronização e desempenho, adotam o
BPM como estratégia contínua de seus negócios. Martinazzo et al. (2014)
reforça essa afirmação e Tregear (2010) apresenta o escritório de
processos como prova de que o ciclo BPM pode ser mais bem
desenvolvido por meio de um trabalho contínuo e bem definido, quanto a
prazos e responsabilidades.
Além do ciclo BPM, o Business Process Management (BPM)
introduz o Business Process Architecture (BPA), o qual será discutido no
capítulo 2.5.
Além do BPA, pode-se citar o Business Process Management
Systems (BPMS), que engloba as questões atreladas aos sistemas de
gerenciamento de negócio, e o Business Process Improvement (BPI), cujo
escopo engloba outras metodologias de grande conhecimento da
academia, como exemplo o Lean, o Six Sigma e o Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM) (ABPMP, 2013).
Além destes, pode-se citar diversas ramificações da disciplina
BPM, as quais não fazem parte do escopo deste trabalho.
2.3 CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor possui diversas definições na literatura. Para
Weske (2012), a cadeia de valor é uma abordagem para a administração
39
da empresa organizar o fluxo de trabalho que é realizado para se alcançar
os objetivos traçados.
Adicionalmente, Casarotto et. al (1998) apresenta a cadeia de
valor em funções-chaves que estão relacionadas ao negócio da empresa.
Por outro lado, a cadeia de valor também pode ser vista como o último
processo da organização, ou seja, aquele que engloba todos os outros e
descreve como um determinado negócio entrega seu produto/serviço para
determinado mercado (HARMON, 2011).
Em suma, a cadeia de valor está relacionada com os processos de
negócio da empresa, consistindo em uma forma eficiente de representar,
ou modelar, o fluxo de trabalho da mesma (CUMMINS, 2009).
A mais conhecida delas foi apresentada por Porter (1985). Esta
vem sendo adaptada e aprimorada, desde então, de forma a se adequar às
mudanças de mercado e as realidades encontradas pelas empresas durante
o passar do tempo. A versão apresentada por Porter divide a cadeia de
valor em processos primários (finalísticos) e processos de suporte (apoio),
conforme apresentado anteriormente. A Figura 4 apresenta a versão
proposta por Michael Porter, consistindo nas seguintes atividades:
Atividades primárias: logística interna, operações,
logística externa, marketing e vendas e serviços;
Atividades de suporte/apoio: infraestrutura, gestão de
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e
compras.
40
Figura 4 - Cadeia de Valor de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1985)
Verifica-se que a cadeia de valor apresenta atividades macro e
que todas estas estão voltadas para a produção de uma margem do negócio
(margin). A cadeia de valor proposta refletia, portanto, o cenário de
mercado na época de sua criação.
As empresas buscavam executar suas atividades visando uma
margem que era, basicamente, a diferença entre o valor entregue ao
cliente e o quanto essas atividades custavam para empresa (PORTER,
1985). A visão era, dessa forma, de dentro para fora (inside out) (ABPMP,
2013).
Além disso, Ensign (2001) e Weske (2012) salientam que Porter
(1985) introduz um modelo direcionado para um contexto de empresas
industriais tradicionais. Para Ensing (2001) a identificação dos processos
realizados por determinada empresa vai além de um “simples polígono”,
como proposto na Figura 4.
Ensign ainda adiciona que o fator tempo e as interações entre os
processos precisam de uma forma mais dinâmica de ser apresentada,
englobando feedbacks, flexibilidade e uma noção de tempo e espaço dos
processos para a entrega de valor aos clientes. Apesar do termo cadeia
41
(chain em inglês) representar algo que segue uma sequência lógica, a
dinâmica de mercado não obedece mais uma rotina de operação
engessada como anteriormente (ENSIGN, 2001).
De forma a sustentar o discurso de Ensign (2001), o próprio cita
Sullivan e Geringer (1993) para descrever que os processos representam
estágios da cadeia de valor e comenta que estes possuem relações e
similaridades entre si, fazendo com que a saída de um processo influencie
o início de outro e vice-versa.
Além disso, existem formas deliberadas de criar uma cadeia de
valor artificial1 para representar a naturalidade. Em outras palavras, ele
infere que a simples representação proposta por Porter pode ser
demasiada simplista para apresentar a realidade de negócio (ENSIGN,
2001).
Isso porque a cadeia de valor é uma forma de analisar e gerenciar
o processo como um todo, de ponta a ponta, assim como as etapas e cada
um dos processos por si só (ENSIGN, 2001) – e não apenas os
departamentos ou macro atividades do negócio.
Weske (2012) complementa esse último ponto levantado por
Ensign:
“O modelo de Porter e a criação da
cadeia de valor funcionam muito
bem para o gerenciamento dos
processos de negócio. Esse
modelo explica muito bem a
decomposição das funções dentro
do modelo de negócio, mas não
identifica os atores do processo.
(WESKE, 2012)”
Para ele, a cadeia de valor por si só dificulta o entendimento da
granularidade dos processos (WESKE, 2012). Ele afirma que existem
ótimas extensões do trabalho realizado por Porter e que essas ajudam na
conversão de um modelo voltado para um ambiente fabril dos anos 80
(Ensign, 2001).
1 O autor utiliza o termo contrived, que, em português, está próximo de algo
artificial, deliberado ou que é criado para forçar uma situação.
42
Portanto, com a mudança de postura das empresas e a
preocupação com o foco no cliente (ABPMP, 2013), novos conceitos e
modelos de cadeia de valor foram desenvolvidos. Existia uma
preocupação crescente de como representar o fator humano atrelado aos
processos da cadeia de valor (ENSIGN, 2001).
Ou seja, buscar formas de representar os atores dos processos no
nível da cadeia de valor, rompendo a “departamentalização” configurada
no passado, como no caso das indústrias automobilísticas (EALY, 1999).
O desafio era, portanto, criar uma visão horizontal, orientada a processos,
da cadeia de valor. Esse desafio ressaltava ainda mais o porquê das
evoluções culminadas desde a criação da primeira versão apresentada por
Porter em 1985 foram necessárias e naturais.
Para tanto, esse “modelo de serviço orientado ao cliente”
(ABPMP, 2013) deu surgimento a uma visão “de fora para dentro” da
organização (outside in), o que representa o contraposto a visão de
“dentro para fora” (inside out) citada anteriormente.
Essa mudança na identificação dos processos, da visão inside out
para outside-in, foi um dos fatores chave na percepção da realidade
apresentada pelo mercado, gerando uma perspectiva interfuncional da
empresa analisada (ABPMP, 2013). Em suma, as atividades que são
engatilhadas por determinadas informações ou por outras atividades, que
por muitas vezes são consideradas como exclusas ao escopo da
organização, também fazem grande diferença na definição estratégica da
empresa e precisam ser gerenciadas (EARL, 1994).
Além disso, a forma como os processos geram valor para um
negócio/segmento de mercado, envolve diversos atores e, quando
analisadas com a perspectiva da cadeia de valor, é preciso focar nos
clientes dessa cadeia (ABPMP, 2013).
Portanto, é necessário definir que tipo de análise pretende-se
obter com a elaboração da cadeia de valor. Isso porque, dependendo do
elo em que a instituição estiver localizada, o cliente final pode não ser o
próximo tier (LAMBERT, 2000) da cadeia, mas um cliente que possua
mais proximidade do cliente final que a empresa sob análise (HARMON,
2011).
Avançando para o desenvolvimento do Business Process
Management (BPM) e das vertentes que buscam atrelar os processos ao
nível estratégico da organização, outra demanda surge para a
43
representação da cadeia de valor: os processos estratégicos de negócio
(ABPMP, 2013).
A American Productivy & Quality Center (APQC), portanto,
apresenta, além de uma proposta visando a replicação da cadeia de valor
para o setor de serviços e a inclusão da visão “outside in” nesse cenário,
a inclusão dos processos estratégicos de negócio na modelagem da cadeia
de valor, conforme detalhamento apresentado no próximo item (ABPMP,
2013; BEK, 2014).
2.4 MODELOS DE REFERÊNCIA
Com o avanço dos modelos da cadeia de valor, diversas
associações sem fins lucrativos, programas de pesquisa do governo e a
academia desenvolveram uma série de modelos de referência (reference
models) para servir como guia para a identificação de processos e
elaboração da cadeia de valor em determinados setores (DUMAS, 2013).
Em seu livro, Dumas (2013) destaca os seguintes exemplos:
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) – setor de
Tecnologia da Informação;
Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) – criado pelo
Supply Chain Council;
Process Classification Framework (PCF)
Value Reference Model (VRM) - elaborado pelo Value Chain
Group;
Performance of Rummler-Brache.
A visão interfuncional apresentada pela APQC, com apoio da
empresa IBM, através do Process Classification Framework (PCF),
apresenta os seguintes processos primários (Figura 5):
1. Desenvolver visão e estratégia;
2. Desenhar e desenvolver produtos e serviços;
3. Fazer marketing e vender produtos e serviços;
4. Entregar produtos e serviços e;
5. Gerenciar serviços aos clientes.
44
Figura 5 - PCF APQC
Fonte: Versão traduzida de APQC E IBM (2008)
Percebe-se que a APQC utiliza o termo processos de operação no
lugar de processos primários, como sugerido por Porter (1985) e ABPMP
(2013). A “departamentalização” fica menos evidente, sugerindo a
composição de funções de negócio (ABPMP, 2013). Além disso, diversas
empresas utilizam a prática da terceirização2 (LAMBERT; COOPER,
2000) para executar determinados processos, principalmente os de
gerenciamento e suporte.
Isto acaba gerando uma demanda importante para que a
identificação de processos seja a mais adequada possível e que o escopo
do processo seja delimitado de acordo com a cadeia de valor da
2 O autor utiliza o termo outsourcing no texto original.
45
organização (NICKOLS, 1998). A tendência é que essa terceirização seja
uma prática cada vez mais evidente no Brasil com o Projeto de Lei
4302/98 (Câmara dos Deputados, 2017), que possibilitaria o outsourcing
das atividades fim da empresa, aqui representadas como processos
primários (finalísticos ou de operação).
A partir da possível utilização de determinado modelo de
referência, a cadeia de valor é elaborada com base em uma notação
específica. Esta representa um conjunto de símbolos que vão, de forma
geral, da esquerda (fornecedores) para a direita (clientes) com as
interações entre os processos/grupos de processos ali representados
(ABPMP, 2013).
Para esta representação, existem diversas notações que são
utilizadas pela academia e no contexto de mercado para a modelagem de
processos como um todo. Conforme apresentação da ABPMP (2013),
pode-se citar o Business Process Modelling Notation (BPMN), o Event-
driven Process Chain (EPC), o Unified Modeling Language (UML), o
Integrated Definition Language (IDEF) e o Value Stream Mapping
(VSM) – sendo este último mais utilizado pelo setor industrial (ABPMP,
2013).
Além destas notações, diversos estudos procuram formas de
representar os processos de negócio das organizações da melhor forma
possível, elaborando, assim, determinadas arquiteturas para organização
e detalhamento da operação (Barros e Julio, 2011).
2.5 ARQUITETURA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPA)
De forma a suprir a restrição apresentada pela Cadeia de Valor e
com base nos trabalhos de Tregear (2014), Weske (2012), Barros e Julio
(2011), Harmon (2013), dentre outros, a Arquitetura de Processos de
Negócio (APN ou BPA – Business Process Architecture) visa trabalhar
nos níveis de detalhamento dos processos; ou seja, em termos gerais, os
“níveis” ou a “hierarquia do sistema de criação de valor” (RUMMLER;
RAMIAS, 2013), de forma a mitigar o efeito do não detalhamento do
todo.
O objetivo é trabalhar essa granularidade dos processos
identificados para a representação da cadeia de valor, que, segundo
Weske (2012), apresenta uma série de restrições quando não aprimorada
e desenvolvida junto de uma arquitetura de processos bem estruturada.
46
Não obstante, evidencia-se uma divergência na literatura sobre
como representar a arquitetura de forma efetiva (DIJKMAN;
VANDERFEESTEN; REIJERS, 2014) e, em determinados casos, sobre
o que de fato significa o termo BPA.
Segundo Tregear (2014) esse termo pode ser representado por
“Process Architecture”, “Business Process Architecture (BPA)” ou
“Enterprise Process Architecture”, todos utilizados de forma análoga
para representar o mesmo conceito. Seguindo o proposto por Tregear
(2014), a arquitetura de processos de negócio é uma representação de toda
a carta de serviços de uma organização.
Adicionalmente, Dijkman et al. (2014) definem a arquitetura de
processos como uma visão geral do que determinada organização executa
e que pode ser estendida de forma a determinar as diversas relações entre
os processos de negócio. Portanto, a arquitetura de processos engloba, ou
pode englobar, demais itens além da simples hierarquia e nível dos
processos, como sistema de tecnologia, governança e estratégia.
Dijkman et al. (2014) parafraseiam Miers (2010) e apontam,
contudo, que em certos tipos de organização, o desejo de representar o
todo (sistemas, informação, os processos e suas interações, e os planos de
negócio) pode retirar o foco de uma linha da visão orientada a processo3,
desvinculando, assim, o que era o objetivo inicial do trabalho proposto.
A questão é que a Arquitetura de Processos pode representar
todos os links entre os processos, os sistemas de informação utilizados e,
geralmente, servir de insumo para a Arquitetura de TI da organização
(DIJKMAN; VANDERFEESTEN; REIJERS, 2014). Mas, segundo
Harmon (2013), ela não apresenta necessariamente os sistemas de
tecnologia com uma visão de requisitos de sistema para determinado
negócio.
Além disso, Rummler e Ramias (2013) citam Paul Harmon e
Ritter, e afirmam que a tentativa de vincular a questão de sistemas e
tecnologias à arquitetura de processos de negócio dificilmente é
concretizada. Isso porque o “foco fundamental” de qualquer arquitetura
deve ser direcionado para a execução do trabalho e a agregação de valor
para o cliente final.
Portanto, a arquitetura de processos de negócio pode ou não ser
desenvolvida juntamente com os sistemas de informação do negócio e a
3 O autor utiliza o termo process-centered line no texto original.
47
representação de tudo o que a organização faz para gerar valor para seus
clientes. A análise, por conseguinte, depende do nível e do objetivo que
se pretende com a arquitetura (DIJKMAN; VANDERFEESTEN;
REIJERS, 2014).
Tendo isto em conta, Rummler e Ramias (2013) apresentam a
representação do que nomeiam de Hierarquia de Criação de Valor (HCV)
(Figura 6).
Analisando a Figura 6, nota-se que o nível 1 apresenta o todo da
empresa, “a organização inteira como um sistema” (RUMMLER;
RAMIAS, 2013). Os níveis 2, 3, 4 e 5 detalham, no contexto do sistema
de criação de valor – cadeia de valor – a granularidade do negócio
supracitada.
Os autores, portanto, defendem o termo BPA como sendo um
framework para representar o Nível 3 mostrado na Figura 6.
Sendo assim, os Níveis 2 (Nível de Criação de Valor) e 3 (Nível
de Sistemas de Processamento Primários) são os tópicos de maior
interesse desse trabalho.
48
Figura 6 - Hierarquia do sistema de criação de valor
Fonte: Adaptado de Rummler e Ramias (2013)
49
Resumindo a discussão sobre o termo BPA, pode-se defini-lo da
seguinte forma:
“O framework de BPA oferece aos
executivos e funcionários uma visão
comum de todos os principais processos
da organização – em uma única página.
Ele mostra todos os processos
significativos, isto é, os processos
principais de negócio, processos de
suporte e processos de gestão.
Esse documento é um resumo conciso do
trabalho de agregação de valor que deve
ser executado e gerenciado para oferecer
valor aos clientes.” (Rummler e Ramias,
2013).
Além do proposto por Rummler e Ramias (2013), a tese de Bek
(2014) e o trabalho de Barros (2007) servem de subsidio para explicar a
relação apresentada da arquitetura de processos com a cadeia de valor,
por meio da utilização do PCF apresentado anteriormente.
Analisando a Figura 5, pode-se definir, com base na própria tese
de Bek (2014) e no material de Tregear (2014), que as atividades
apresentadas no bloco “Processo de Operação” são aquelas que entregam
valor diretamente aos clientes e respeitam as definições apresentadas nos
capítulos anteriores; sendo assim, representam a cadeia de valor dos
processos primários de determinada organização.
A partir disso, cada um daqueles processos primários, por
exemplo, pode ser “decomposto” ou “derivado”4 (DIJKMAN;
VANDERFEESTEN; REIJERS, 2014) em subníveis da “hierarquia” de
processos (TREGEAR, 2014; BARROS, 2007), conforme pode-se
verificar na Figura 7.
4 Os autores utilizam o termo process/subprocess decomposition no texto
original.
50
Figura 7 - Hierarquia de processo
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013)
A hierarquia apresentada na Figura 7 segue o mesmo padrão do
que é apresentado pelo CBOK da ABPMP (2013). Entretanto, a arte da
literatura apresenta diversas possibilidades para essa representação, sendo
possível encontrar os termos “Macroprocessos e “Grupo de Processos”
(Barros e Julio, 2011). Além disso, pode-se haver níveis superiores ao
“Nível 1 – Categoria” da Figura 7, conforme apresenta o próprio estudo
de Rummler e Ramias (2013).
Apesar dos nomes variarem de autor para autor, a ordem e a
noção do que cada um desses níveis representa possui uma uniformidade
bastante consistente (DIJKMAN; VANDERFEESTEN; REIJERS, 2014;
HARMON, 2011; DUMAS, 2013; TREGEAR, 2014; WESKE, 2012;
BARROS E JULIO, 2011; RUMMLER E RAMIAS, 2013).
Tendo isto em conta, Dumas (2013), quando se refere a
arquitetura de processos, apresenta os níveis de forma mais enxuta,
adicionando a notação BPM (o BPMN) para o detalhamento do nível de
processos (ver Figura 8).
Nível 1 - Categoria
Nível 2 - Processo
Nível 3 - Subprocesso
Nível 4 - Atividade
Nível 5 - Tarefa
51
Figura 8 - Níveis da arquitetura de processo
Fonte: Adaptado de Dumas (2013)
Percebe-se que todas essas propostas são complementares e
direcionam para um mesmo fim quando relacionado à agregação de valor
para o cliente. O modelo de Rummler e Ramias (2013), a hierarquia da
ABPMP (2013) e os níveis de Dumas (2013) convergem e podem ser
representados conforme vinculação presente na Tabela 1.
Tabela 1 - Vinculação dos termos propostos
Rummler e Ramias
(2013)
ABPMP
(2013)
Dumas (2013)
Modelo de Negócio - -
Cadeia de Valor - Visão de Processos
Arquitetura de
Processos de Negócio Categoria
Modelos abstratos para
representação de
processos
Processo Processo Modelos de processos
detalhados
Subprocesso Subprocesso -
Atividade Atividade -
Tarefa Tarefa -
Fonte: O autor (2017)
Nível 1
Visão de processos
Nível 2
Modelos abstratos para representação de processos
Nível 3
Modelos de processo detalhados (ex.: BPMN)
52
De maneira análoga, e para melhor entendimento, a cadeia de
valor apresenta um panorama geral da empresa. Pode-se afirmar que ela
consiste no nível mais elevado, em termos de agregação de valor, da
arquitetura de processos de uma empresa (WESKE, 2012). É a partir dela,
portanto, que são identificados as categorias, os processos, os
subprocessos, as atividades e as tarefas (ABPMP, 2013).
Caso resolva-se traçar um paralelo entre as três visões, o “BPA”
(Rummler e Ramias, 2013) é, portanto, um “modelo abstrato para a
representação de processos” (Dumas, 2013) e que pode servir para
representar a cadeia de valor partindo do nível de “categoria” (ABPMP,
2013).
Dumas (2013) exemplificou o BPMN para a representação do
nível 3 – “Processos”. Para os demais níveis, também existem uma série
de frameworks/modelos que podem ser utilizados como guia e apoio
durante a etapa de elaboração da arquitetura de negócio de determinada
empresa.
Mach (2012), utilizando o termo “Enterprise Architecture”
como a “arquitetura de toda a empresa”, apresenta o Zachman Framework
e o The Open Group Architectural Framework (TOGAF) como modelos
de referência para a representação da arquitetura de negócio.
Além destes, podem-se encontrar outros modelos, como: o
Federal Enterprise Architecture, voltado para o governo americano (E-
Gov), o Component Business Model da IBM, a metodologia do
Massachussets Institute of Technology (MIT) e o ANSI/IEEE; além do
SCOR e do framework da APQC que foram mencionados, como guias
alternativos para elaboração da cadeia de valor (BARROS; JULIO, 2011).
De forma a complementar o tópico sobre o BPA, Mach (2012)
compara a Arquitetura Orientada a Serviços (SOA - Service-Oriented
Architecture) e relaciona os papeis dessa disciplina em conjunto com o
Gerenciamento de Processos de Negócio:
53
Tabela 2 - BPM e SOA na Arquitetura de processos das organizações
Arquitetura da organização
Arquitetura de processos de negócio BPM
Operacionalização da arquitetura SOA
Informações da arquitetura BPM SOA
Sistemas e tecnologia da arquitetura BPM SOA
Fonte: Adaptado de Mach (2012)
De forma simplificada, visto que não é escopo desta pesquisa, a
SOA é a disciplina que operacionaliza a arquitetura. É por meio da SOA,
em conjunto com o BPM, que a arquitetura se desenvolve de apenas uma
representação, um framework, para a efetiva implantação na rotina dia-a-
dia do que foi planejado (MACH, 2012).
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Neste capítulo foi apresentado o referencial teórico dos assuntos
de interesse para o desenvolvimento do trabalho proposto. Visando
respaldar o estudo de caso que aborda a problemática levantada, foram
apresentados: Processos de Negócio, Gestão de Processos de Negócio
(BPM), Cadeia de Valor, Modelos de Referência e Arquitetura de
Processos Negócio (BPA).
Apesar da divergência entre os autores sobre o BPA, percebeu-
se que existe uma linha bem clara quanto à utilização do termo e dos
modelos para a aplicação prática nas organizações. O modelo de
Rummler e Ramias (2013) é, portanto, fonte de suporte para a realização
do estudo de caso proposto nesse trabalho.
Além disso, com base na discussão apresentada sobre a cadeia de
valor e os modelos de referência, evidencia-se que as diversas práticas de
mercado estão alinhadas com a literatura da arte estudada durante a
elaboração desse capítulo.
54
3. METODOLOGIA
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
A pesquisa é caracterizada como um estudo de caso em nível de
procedimento técnico. Busca-se desenvolver, com aplicação real, o tema
e a problemática aqui apresentados. O enquadramento metodológico é
ilustrado pela Figura 9:
Figura 9 - Enquadramento Metodológico
Fonte: Adaptado de TASCA et al. (2010)
A natureza do objetivo dessa pesquisa é descritiva, pois o
trabalho visa proporcionar uma nova visão sobre um assunto – o qual já
faz parte do conhecimento exposto na literatura (GIL, 1999).
“Quando se diz que uma pesquisa
é descritiva, se está querendo dizer
que se limita a uma descrição pura
e simples de cada uma das
variáveis, isoladamente, sem que
sua associação ou interação com
Enquadramento Metodológico
Objetivo da pesquisa
Natureza do Objetivo
Exploratória
Descritiva
Explanatória/ Explicativa
Natureza dos artigos
Teórico
Conceitual
Ilustrativo
Conceitual aplicado
Prático
Estudo de caso
Survey
Experimental
Lógica da pesquisa
Dedutiva
Indutiva
Processo da pesquisa
Coleta de dados
Dados Primários
Dados Secundári
os
Ambos
Abordagem do problema
Qualitativa
Quantitativa
Qualitativa-Quantitativa
Resultado da pesquisa
Aplicada
Básica
Procedimentos técnicos
Pesquisa Bibliográfica
Pesquisa Documental
Pesquisa Experimental
Levantamento
Estudo de caso
Expost-Facto
Pesquisa-Ação
Pesquisa Participante
55
as demais sejam examinadas”
(CASTRO, 1976).
A natureza dos artigos é de teor prático e voltado para estudo de
caso, visto que a pesquisa volta-se para o estudo da instrumentalização de
uma das etapas da disciplina de BPM (DUMAS, 2013), especificamente,
a etapa de identificação de processos.
A lógica da pesquisa é indutiva, pois ela parte de premissas que
visam a fundamentação de uma conclusão da problemática aqui tratada,
e visa, por meio de casos particulares, delinear um parecer sobre o tema
proposto.
O processo de pesquisa almeja utilizar-se tanto de dados
primários e secundários, visto que a aplicação prática do estudo de caso
engloba entrevistas e coleta de dados em campo, como a utilização de
frameworks e demais trabalhos já realizados no assunto.
Quanto a abordagem do problema, esta é qualitativa. Essa
abordagem visa estudar o tema com um contexto geral, buscando métodos
qualitativos de se apresentar o problema e sua possível solução (GIL,
1999).
O resultado dessa pesquisa será de teor aplicada e com
procedimentos técnicos definidos como estudo de caso. O estudo de caso
pode ser mais bem entendido segundo o conceito de diversos autores,
sendo destacado pelo autor dessa pesquisa o seguinte:
“A vantagem mais marcante dessa
estratégia de pesquisa repousa, é
claro, na possibilidade de
aprofundamento que oferece, pois
os recursos se veem concentrados
no caso visado, não estando o
estudo submetido às restrições
ligadas à comparação do caso com
outros casos” (LAVILLE;
DIONNE, 1999).
56
3.2 SELEÇÃO DO PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO SOBRE O
TEMA DA PESQUISA
De forma a delimitar o portfólio bibliográfico sobre o tema da
pesquisa, buscaram-se três principais fontes de artigos e teses: a base
Scopus, o Google Scholar e os anais do Encontro Nacional de Engenharia
de Produção (ENEGEP). A partir desses canais, foram definidas as
seguintes palavras-chaves para compor o padrão de pesquisa
bibliográfico: “business process management”, “identify key business
process”, “bpm value chain”, “process identification”, “business
process architecture”, “process delimitation”, “gerenciamento de
processos de negócio”, “cadeia de valor”, dentre outros.
Encontrou-se um número de mais de 30 possíveis trabalhos que
poderiam ser utilizados nessa pesquisa. Destes, 15 compõe a estrutura
principal do referencial teórico apresentado no capítulo 3, com destaque
para trabalhos e teses defendidas em países como Austrália, Nova
Zelândia e Brasil.
Além de artigos e teses, a pesquisa fundamenta-se em obras
autorais de livros, destaque para Dumas (2013), e no common body of
knowledge (CBOK), desenvolvido pela Associação dos Profissionais de
Gerenciamento de Processos (ABPMP). Fontes de mercado e
jornais/revistas atreladas à disciplina BPM também foram utilizadas para
compor o referencial teórico, destaque para o grupo Leonardo Consulting,
a revista online BPtrends, o BPM em Foco e o Business Process
Management Journal.
3.3 ETAPAS METODOLÓGICAS
Esse tópico visa delinear a forma como o trabalho foi pautado
quanto às etapas metodológicas. Os capítulos 1, 2 trataram,
respectivamente, dos seguintes tópicos: Introdução e Objetivos e
Referencial Teórico. O capítulo 3 apresenta as questões atreladas a
metodologia do projeto, desde enquadramento metodológico, pesquisa
bibliográfica, o procedimento metodológico e a delimitação do escopo
de pesquisa. A Figura 10 apresenta uma visão geral do comentado:
57
Figura 10 - Etapas metodológicas
Fonte: O autor (2017)
58
Além das etapas mencionadas, o detalhamento do procedimento
metodológico pode ser verificado na Figura 11.
Figura 11 - Fases do Procedimento Metodológico
Fonte: Neuron Consultoria (2014)
Este procedimento foi desenvolvido pela empresa Neuron
Consultoria e serviu como base para a execução do trabalho proposto.
A seguir, apresenta-se uma visão geral dos estágios de cada fase,
um maior detalhamento será fornecido durante a aplicação do
procedimento metodológico, ao decorrer da apresentação do estudo de
caso.
Fase 1 – Contextualização:
o Ambientação: nessa etapa busca-se conhecer a
instituição de estudo, o cenário onde ela está inserida,
situação atual e projetos realizados recentemente;
o Análise Documental: todo o estudo da legislação de
interesse e do estatuto da PMSC, juntamente com o Plano
Estratégico e os POPs já existentes;
o Elaboração de Templates: elaboração de formulários
para direcionar as reuniões estabelecidas na Fase 2.
Fase 1 -
ContextualizaçãoAmbientação
Análise Documental
Elaboração de Templates
Fase 2 -
Identificação dos Processos
Reuniões de Levantamento
- Gerencial
Reuniões de Levantamento - Operacional
Alinhamento -Modelos de Referência
Fase 3 -
Elaboração da Cadeia de Valor
Reuniões de Detalhamento
Construção da Cadeia de
ValorValidação
59
Fase 2 – Identificação dos Processos:
o Reuniões de Levantamento – Gerencial: reunião com os
gestores das áreas para desdobrar a estratégia e os
objetivos estratégicos ao nível de categorias de processo;
o Reuniões de Levantamento – Operacional: através da
proposição preliminar das categorias, realiza-se a
conversa com os responsáveis pela execução das
atividades e entrega dos serviços para seus respectivos
clientes – internos e externos à organização;
o Alinhamento – Modelos de Referência – Analisar os
processos identificados e verificar aderência com
modelos de referência propostos, além de observação de
estudos de caso de outros órgãos de governo.
Fase 3 – Elaboração da Cadeia de Valor:
o Reuniões de Detalhamento: aprofundar a identificação
realizada na etapa 2, conferir se os processos
identificados representam a operação da Corporação e
iniciar a definição da arquitetura de processos de
negócio;
o Construção da Cadeia de Valor: representar os processos
de negócio identificados através da elaboração da cadeia
de valor;
o Validação: Realizar a validação da proposição da cadeia
de valor com os atores dos processos da Corporação.
3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa consiste em analisar a forma de realizar a identificação
de processos em nível de macroprocessos/categorias e grupo de processos
(WESKE, 2012) . A etapa de modelagem e proposição de melhorias para
os processos não faz parte do escopo dessa pesquisa, assim como demais
etapas do ciclo BPM. Portanto, a pesquisa foca-se na etapa de
60
identificação e validação dos processos identificados no estudo de caso
realizado.
A entrega final desse trabalho consiste na apresentação da cadeia
de valor e na documentação dos processos de negócio da Polícia Militar
de Santa Catarina (PMSC).
As análises de alinhamento estratégico também não estão
englobadas nessa pesquisa, apenas o desdobramento da estratégia é
realizado de forma a assegurar subsídios para a identificação de
determinados processos. Além disso, os sistemas e demais elementos que
englobam a geração de valor dos serviços da PMSC também não fazem
parte do foco de estudo desse trabalho.
61
4. ESTUDO DE CASO
O presente estudo de caso foi desenvolvido na Polícia Militar de
Santa Catarina (PMSC), a partir da oportunidade fornecida pelo Estado-
Maior-Geral (EMG) da PMSC. As informações aqui apresentadas
possuem anuência e validação dos oficiais responsáveis da instituição.
Esse projeto é uma entrega paralela às entregas do projeto
“PM_Digital”, o qual visa estabelecer que todos os processos da
Corporação sejam tramitados de forma digital, eliminando o desperdício
de papel e demais insumos.
Portanto, além das questões levantadas anteriormente, esse
trabalho acaba influenciando diretamente o andamento dos demais
projetos da instituição.
A execução do estudo de caso seguiu o procedimento
metodológico proposto, conforme apresentado no capítulo anterior, e
envolveu uma equipe multidisciplinar da empresa Neuron Consultoria.
4.1 FASE 1 - CONTEXTUALIZAÇÃO
4.1.1 Ambientação
Quando criada, durante o período da Monarquia Constitucional
em 1835, foi nomeada de Força Policial e possuía um efetivo de 52
pessoas que tinham como objetivo zelar pela ordem social da capital
catarinense apenas, que na época era chamada de Nossa Senhora do
Desterro. Após diversas mudanças e evoluções, a atual Policia Militar de
Santa Catarina (PMSC) atende não só Florianópolis como todo o estado
de Santa Catarina.
A instituição conta hoje com um efetivo de cerca de 10.600
policiais militares, os quais estão lotados entre os batalhões das cidades
do estado.
A PMSC é uma organização estatal de direito público, com
administração direta do Governo de Santa Catarina, compondo a
Secretaria de Segurança Pública do Estado juntamente com a Polícia
Civil, o Corpo de Bombeiros Militar, o Instituto Geral de Perícias e o
DETRAN (PMSC, 2017).
62
A instituição apresenta setores bem definidos e uma
verticalização da operação, através de sua hierarquia militar. A Tabela 3
apresenta um panorama geral dessa subdivisão.
Tabela 3 - Departamentos/Unidades da PMSC
ADMINISTRATIVO:
o DP – Departamento de Pessoal;
o DIE – Departamento de Instrução e
Ensino;
o DSPS – Departamento de Saúde e
Promoção Social;
o DTSI – Departamento de Tecnologia e
Sistemas de Informação;
o DALF – Departamento de Apoio
Logístico e Financeiro;
o CCS – Comunicação Social;
o ACI – Inteligência de Segurança
Pública;
o CMDO G – Comando Geral.
UNIDADES ESPECIALIZADAS:
o BPMA - Polícia Ambiental;
o BAPM – Aviação;
o GuEspPMMon – Cavalaria;
o GPChoque – Choque;
o CiaPolCaes – Companhia
Policial com cães;
o Bope – Operações Especiais;
o PMRv – Rodoviária;
o Rocam/CAEPM.
Fonte: PMSC (2017)
Os projetos realizados desde 1995 e o estudo realizado por
Pacheco (2013) sobre os normativos da instituição servem de alicerce
para novas mudanças no cenário desta. As diversas funções e atividades
realizadas pela PMSC tornam o gerenciamento um desafio, abrindo
espaço para diversos estudos com proposição de solução e melhorias
incrementais.
Com o objetivo de vincular as ferramentas de Business
Inteligence, os modelos de avaliação de indicadores baseado na
metodologia de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), o orçamento
e os demais planos de ação com o operacional, faz-se necessário entender
o todo. Ou seja, é preciso ter conhecimento de quais são as atividades e
as entregas de responsabilidade da PMSC ao seu cliente final, a
sociedade.
Para tanto, o presente estudo de caso visa relatar o projeto
realizado para a identificação dos processos de negócio da Corporação,
com o objetivo de elaborar a cadeia de valor da Polícia Militar de Santa
Catarina. Os modelos estruturados e as etapas para levantamento das
63
informações, análise e resultados, até a entrega final, estão detalhadas nos
tópicos subsequentes.
O trabalho buscou trazer a percepção do maior número de
envolvidos possível com a operação da PMSC, de forma a viabilizar a
integração do nível estratégico com os níveis táticos e operacionais.
Portanto, a etapa de identificação de processos é crucial para que
toda essa relação entre o nível estratégico e tático/operacional citado por
Pacheco (2013) aconteça de forma eficiente, e que os processos sejam
priorizados corretamente - de forma a assegurar que toda a operação
caminhe de acordo com os objetivos estratégicos traçados.
4.1.2 Análise Documental
A análise documental e das instruções normativas (estatuto da
PMSC) também serve de subsídio para a identificação dos processos de
negócio da instituição. A Lei Número 6.218 de 10 de fevereiro de 1983,
a qual dispõe sobre o estatuto da PMSC, auxiliou a identificar uma série
de processos que são executados pela instituição, principalmente quando
se tratam de processos de suporte.
Isso porque determinados processos são de cunho obrigatório
para a organização e possuem certa similaridade com outros órgãos
estatais. Apesar das atividades diferirem de instituição para instituição,
as entregas e as regras costumam convergir. Como exemplo, pode-se
citar os processos relacionados à área de compras e contratos, que
possuem legislação vigente específica.
Além destes, verificou-se uma possibilidade semelhante de
levantar dados relacionados à Gestão de Pessoas, principalmente nos
processos relacionados a vida funcional dos Policiais Militares (PMs).
Para tal, também se utilizou como apoio o Regimento Interno do
Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina (TCE), seção V da
Resolução 06/2001, o qual oferece subsídios para se utilizar como
benchmark para o caso da PMSC.
Além do estatuto, o Plano Estratégico elaborado em 2015 e os
objetivos estratégicos definidos durante a elaboração do MCDA-C
foram estudados, como forma de direcionar os esforços durante a
execução do projeto. Com base naquele, foi possível contextualizar
sobre os objetivos e principais frentes de trabalho da PMSC.
64
Por outro lado, os processos principais de negócio apresentados
nos frameworks não possuem um padrão muito aderente à PMSC. Isso
porque eles são específicos da finalidade de atuação da instituição sob
análise. Dessa forma faz-se necessária a avaliação do Plano Estratégico
e dos normativos já estabelecidos pela Corporação.
Conforme mencionado por Pacheco (2013), a PMSC já possuía
uma série de POPs detalhados para estes processos principais de
negócio. No Anexo 2 é possível verificar parte da listagem que foi
fornecida para equipe envolvida no trabalho.
Apesar de todas essas análises servirem de insumo para o
direcionamento das etapas posteriores, fez-se necessária a realização das
entrevistas e dos alinhamentos – de forma a verificar a validade dessas
análises prévias. Diversos fatores podem influenciar aqui, tanto a
utilização de documentos desatualizados, e que não retratam mais o
cenário atual, como a própria interpretação das informações durante a
análise documental.
Salienta-se, portanto, que as informações obtidas são utilizadas
como norteadoras para a etapa subsequente, deixando os entrevistados
livres para trazer as informações de interesse. Com essa análise
documental prévia, foi possível assegurar maior cobertura das atividades
realizadas na instituição estudada.
4.1.3 Elaboração de Templates
Essa etapa é norteadora para a Fase 2 do procedimento
metodológico proposto. Pois, assim como relatado por ABPMP (2013),
as entrevistas e a aplicação de formulários são recomendadas para
identificar os processos de negócio de uma organização
O objetivo dessa etapa é, portanto, elaborar um formulário que
possa ser utilizado como uma espécie de guia para servir de auxílio
durante as reuniões. Para tanto, faz-se necessário, primeiramente,
entender quais as respostas que precisam-se obter durante as reuniões de
levantamento. Desta forma, define-se quais perguntas serão realizadas
para os gestores e demais atores do processo (ABPMP, 2013).
Portanto, procurou-se elaborar questionamentos para entender,
em termos gerais, como a PMSC agrega valor, por meio dos processos
principais de negócio, e quem são os clientes externos. A mesma
dinâmica foi replicada aos processos de suporte, tendo em vista que, para
65
esses processos, o cliente passava a ser uma entidade interna da
Corporação.
No Apêndice A, apresenta-se o formulário elaborado para as
reuniões. Percebe-se que as três primeiras perguntas são abertas e o
entrevistado pode responder da forma que acreditar ser a mais adequada.
Na respectiva ordem, procura-se entender:
1. Pergunta 1 – A proposição de valor do setor no qual o
entrevistado está lotado;
2. Pergunta 2 – Para quem essa proposição de valor é
entregue? Quais os clientes?
3. Pergunta 3 - Como entrega-se essa proposição de valor
para os clientes?
As duas perguntas finais (4 e 5) visam elencar os processos
críticos de negócio. Apesar de não fazer parte do escopo desse trabalho,
elas foram inseridas de forma a auxiliar as etapas futuras do ciclo BPM.
Além dos formulários, foram utilizados modelos de ata de
reunião e apresentações para facilitar o andamento do projeto. Estes
também foram utilizados para registrar as reuniões e serviram como
consulta durante as etapas de construção da cadeia de valor.
4.2 FASE 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
4.2.1 Reuniões de Levantamento – Gerencial
A partir da ambientação adquirida durante a Fase 1, iniciam-se
as reuniões de levantamento gerencial.
Os gestores foram os primeiros a serem entrevistados, de forma
a direcionar os esforços e entender melhor o nível estratégico antes de
aprofundar nas camadas táticas e operacionais. Focou-se em desdobrar a
estratégia da Corporação e os objetivos traçados para uma visão orientada
a processos.
Utilizou-se, portanto, o conhecimento dos gestores, pautado pelo
Plano Estratégico da Corporação, para iniciar a análise. Conforme
levantamento durante as reuniões, evidenciou-se que a missão da PMSC,
em termos gerais, é proteger a sociedade e garantir a ordem pública,
conforme segue:
66
“Garantir que o risco real e a
percepção de risco para crime,
violência e desordem, sejam
aqueles socialmente desejados e
aceitos – paz social (ordem
pública)” (PMSC, 2015).
Portanto, estabelece-se como cliente, dos processos principais de
negócio, a sociedade. Em adendo, comentou-se que o principal objetivo
é proteger este cliente, sendo esta a principal forma de agregar valor pela
instituição. Além disso, conforme as finalidades da PMSC, também se
encontraram outros objetivos de entrega, como os evidenciados através
da análise da Figura 12 abaixo, retirada do Plano Estratégico:
Figura 12 - Operações da PMSC
Fonte: PMSC, 2015
Estes, portanto, serviram de análise para guiar as entrevistas no
nível operacional. Esse panorama geral (cliente, objetivo e operações de
agregação de valor) conferiu o direcionamento para procurar os atores
lotados nos departamentos administrativos e nas unidades especializadas
da PMSC.
Conforme apresentado na Figura 10, o procedimento
metodológico pode permanecer em um loop entre as fases 2 e 3,
dependendo do resultado da validação. A intenção é representar que essas
reuniões de levantamento gerencial acontecem mais de uma vez, visando
incrementar os resultados obtidos e delinear a identificação dos processos.
Além da análise inicial apresentada, essa etapa visa o realizar o
desdobramento da estratégia para os principais objetivos da instituição,
com o intuito de levantar as frentes de atuação da organização analisada.
67
A ideia é, por conseguinte, fomentar os gestores a repensar as
atividades, sempre em nível macro, das entregas da PMSC à sociedade.
Procurou-se, conforme desejo salientado pela própria organização,
fornecer insumos para uma futura criação carta de serviços da
Corporação.
Vale ressaltar que essas reuniões de nível gerencial focaram mais
nos processos de estratégia e processos principais de negócio. Além
destes, elas auxiliaram para o entendimento dos setores e entregas
internas que eram realizados na instituição. O levantamento dos processos
de responsabilidade dos setores, portanto, é detalhado no item a seguir.
4.2.2 Reuniões de Levantamento – Operacional
Após a visão geral dos principais serviços e operações
executadas pela PMSC, focou-se em convocar os atores dos processos
para auxiliar na identificação dos processos de negócio, em nível
operacional.
O modelo de formulário elaborado, conforme mencionado
anteriormente, foi utilizado como um norteador das perguntas a serem
realizadas para os atores. Estes foram preenchidos pela própria equipe
executora do projeto, de forma a garantir dinamicidade aos debates
realizados e deixar os entrevistados mais confortáveis com a abordagem
da reunião.
Os diversos setores foram entrevistados, gerando um panorama
geral dos processos realizados pela PMSC. Nessa etapa não se buscou
separá-los em primários ou de suporte diretamente, apesar da própria
departamentalização e clientes dos setores deixar, de certa forma,
implícito.
Com a obtenção das informações, compilaram-se os
levantamentos e as descrições em planilhas de Excel – conforme exemplo
apresentado na Tabela 4 -, de forma a servir de subsídio para maior
detalhamento nas etapas posteriores.
68
Tabela 4 - Identificação dos processos (nível operacional)
Fonte: O autor (2017)
Importante salientar a questão dos termos utilizados durante as
entrevistas. Isso porque a instituição já possuía uma cultura enraizada em
alguns aspectos relacionados as atividades realizadas pelos atores.
Verifica-se na Tabela 4 a utilização dos termos “Nome Assunto” e
“Descrição do Assunto”; ambos se referem, respectivamente, ao nome do
processo e à descrição dele.
Os assuntos estão vinculados ao uso do sistema da Corporação
para tramitação interna dos processos. Estes, em alguns casos, acabaram
sendo englobados ou partidos, conforme será detalhado posteriormente.
Além desta coluna, procurou-se levantar o desdobramento deste
processo – com os tipos/modalidades – e o número do artigo referente ao
estatuto da PMSC, vide trecho do estatuto apresentado na Figura 13 a
respeito do assunto ‘Agregação’:
Setor Nome Assunto Descrição do Assunto Desdobramento
PMSC/DP/
DP1Agregação
Agregação é uma situação que ocorre
quando um policial, por algum motivo,
fica afastado.
(Artigo 83 do estatuto PMSC)
Agregação de policial a
disposição
Agregação eleitoral
Agregação LTIP (interesse
particular)
Agregação LTS (saúde)
Agregação por deseção
PMSC/DP/
DP1Licenciamento
Desligamento do Servidor por um
período ou em forma definitiva
A pedido
Ex-offício
PMSC/DP/
DP1
PMSC/DP/
DP4
Averbação
É um procedimento em que algum
direito do policial é cadastrado no
respectivo assentamento como uma
constatação de tal direito. (Ex: Certidão
de INSS para enviar a PMSC para
constar)
PMSC/DP/
DP2
Movimentação
de pessoal
Referem-se a solicitações de
movimentações de militares. Pode ser
internamente ou à disposição de
outros orgãos.
Levantamento PMSC
69
Figura 13 - Artigo 83 do estatuto da PMSC
Fonte: Governo do Estado de Santa Catarina (1983)
Foram, ao todo, mais de 30 reuniões realizadas por toda a equipe
da Neuron Consultoria, envolvida no projeto, com os setores de interesse.
A análise documental realizada anteriormente auxiliou o norteamento
dessas e assegurou maior confiabilidade e completeza das informações
levantadas.
4.2.3 Alinhamento – Modelos de Referência
As reuniões de levantamento gerenciais auxiliaram nas questões
relacionadas à definição do cenário macro de análise, culminando com
uma proposta preliminar para a arquitetura de processos, principalmente
dos processos primários de negócio.
Por outro lado, as reuniões de levantamento, de nível
operacional, forneceram um possível desdobramento dessa proposta
preliminar da arquitetura de processos. O desafio, portanto, faz-se em
alinhar esses dois níveis identificados e elaborar entregas documentais
concisas e que vinculem os macro serviços com os processos executados
(ver Figura 14).
70
Fonte: O autor (2017)
Para tanto, procurou-se analisar subsídios gerados pelas reuniões
de levantamento – gerencial – e correlacioná-los com as informações
fornecidas a nível operacional (Tabela 4).
Apesar do modelo de referência da APQC possuir uma vertente
mais direcionada ao setor privado, foram utilizados os níveis e,
principalmente, as divisões e sugestões desse modelo. O levantamento
dos processos de suporte da organização também foi facilitado com a
análise da proposta da APQC.
Nesse momento, definiram-se os tipos de processo da
Corporação, conforme a divisão entre Processos de Operação (aqui
convencionado como Processos Finalísticos), Processos de Suporte e
Processos de Gestão (ver Figura 5 e Figura 15).
A Figura 15 apresenta, por consequência, uma proposição
preliminar da cadeia de valor. Percebe-se que apenas a separação entre os
tipos de processo é realizada, algo que ainda não havia sido feito durante
as reuniões de levantamento, conforme supracitado.
A intenção é, dessa forma, fazer com que as reuniões aconteçam
com o maior rendimento para levantar informações, deixando essa etapa
de alinhamento para absorver tudo o que é repassado. Por isso, faz-se da
utilização de modelos de referência como forma de fornecer suporte ao
contexto apresentado.
Reuniões de Levantamento - Gerencial
Alinhamento
Reuniões de Levantamento - Operacional
Figura 14 - Alinhamento das informações fornecidas
71
Figura 15 - Os tipos de processo da Cadeia de Valor da PMSC
Fonte: O autor (2017)
Além do framework da APQC, utilizou-se da técnica de
benchmarking como modelo de referência alternativo. Verificou-se que
outros órgãos públicos, como a Polícia Rodoviária Federal (PRF), o
Ministério da Fazenda (MF) e o Tribunal de Contas do Estado de Minas
Gerais (TCE-MG), apresentam cases de sucesso seguindo uma
abordagem de identificação de processos de negócio baseados na cadeia
de valor.
Todos estes órgãos realizaram o desdobramento da estratégia
para os processos de negócio, mitigando a barreira do nível estratégico
com os níveis táticos e operacionais - questão levantada como prioritária
na PMSC, conforme mencionado por Pacheco (2013) anteriormente.
4.3 FASE 3 – ELABORAÇÃO DA CADEIA DE VALOR
4.3.1 Reuniões de Detalhamento
Durante essa etapa, buscou-se avançar de uma versão preliminar
da cadeia de valor (Figura 15) para um refinamento desta com respectivos
níveis da arquitetura de processos.
As reuniões foram realizadas, principalmente, com os gestores
da PMSC, assim como na etapa das reuniões de levantamento gerencial.
72
A principal entrega dessa etapa foi a convenção dos termos e a
vinculação do que havia sido levantado durante as reuniões e a etapa de
alinhamento junto aos modelos de referência. As Figuras 17 e 18
representam a versão final dos frameworks replicados para o case da
PMSC. Nota-se a distinção entre os POPs e os Procedimentos
Administrativos Padrão (PAPs) – convencionou-se o termo PAP por uma
questão relacionada à cultura interna da organização, apresentada desde
o início do projeto5.
Adicionalmente, vale ressaltar que esses frameworks estão na
versão entregue ao final do projeto; diversos ajustes foram feitos de forma
gradativa durante a aplicação do procedimento metodológico aqui
proposto. As principais mudanças ocorriam em relação aos níveis da
arquitetura de processo e aos limites e fronteiras dos processos
identificados.
Pelo modelo de referência replicado a PMSC é possível verificar
os níveis estabelecidos para a arquitetura de processos da organização.
Além das Figuras 17 e 18, portanto, a Figura 16 ajuda a compreender essa
definição.
Figura 16 - Níveis da hierarquia
Fonte: O autor (2017)
5 Este termo refere-se, basicamente, aos POPs relacionados aos processos de
suporte e gestão.
Processo
Grupo de Processo
Subcategoria
Categoria CAT1
SUB1
GPR1
PRO1
GPR2
PRO2
SUB2
GPR3
PRO3 PRO4
73
Conforme o detalhamento avançava com os gestores envolvidos,
as categorias, as subcategorias (apenas para alguns Processos
Finalísticos) os grupos de processos e os processos sofriam ajustes, de
forma a melhor representar o cenário relacionado às operações da PMSC.
Após a finalização das fases 1 e 2, a equipe e os gestores
possuíam subsídios suficientes para avançar no desdobramento da
estratégia já iniciado. A partir da Figura 12, delinearam-se as principais
categorias relacionadas aos Processos Finalísticos da instituição.
Tendo em vista os principais objetivos da organização, buscou-
se vincular os processos de acordo. Por exemplo, de forma a garantir a
‘Preservação da Ordem Pública’ a PMSC executa ações de ‘Policiamento
Ostensivo’ e ‘Resposta às Emergências’ - duas das categorias
apresentadas na cadeia de valor (Figura 20).
Adicionalmente, a PMSC possui relação direta com a Sociedade
e o Governo e, sendo assim, outro conjunto de processos está vinculado
ao fortalecimento dessa relação. Somando-se a isto, destaca-se o cunho
de apoio à resposta aos desastres junto a Defesa Civil e o status de reserva
do Exército Brasileiro, que exige a constante preparação da PMSC para
defender a nação.
A partir desse maior detalhamento das categorias e o apropriado
estabelecimento dos níveis, iniciou-se a construção da cadeia de valor.
74
Figura 17 - Framework PAPs
Fonte: O autor (2017)
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Logística e
Finan
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Figura 18 - Framework POPs
Fonte: O autor (2017)
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76
4.3.2 Construção da Cadeia de Valor
Antes de detalhar essa etapa, levanta-se novamente a discussão
sobre a representação dos processos identificados com base na cadeia de
valor.
Percebe-se que, apesar de uma falta de clareza quanto aos termos
relacionados a arquitetura de processos, pode-se trabalhar nos
diversificados níveis dependendo do objetivo proposto. Para o caso da
PMSC, procurou-se seguir o modelo apresentado por Rummler e Ramias
(2013), o qual consiste no framework da Arquitetura de Processos de
Negócio (Figura 6).
Durante a construção da cadeia de valor, a qual foi feita de forma
incremental – a cada documentação e representação do que havia sido
definido surgiam novas demandas (Figura 19) - procurou-se estabelecer
uma linearidade entre os níveis apresentados.
Figura 19 - Etapas da Construção da Cadeia de Valor
Fonte: O autor (2017)
Por exemplo, procurou-se evitar inserir um processo e um grupo
de processo no mesmo nível da cadeia de valor. Entretanto, em alguns
casos convencionaram-se ajustes para melhor entendimento por parte
dos envolvidos.
4. Documentar e representar
status quo
1. Identificar processos
2. Alinhar processos e grupos de processos
3. Definir fronteira dos
grupos dentro das categorias
77
Além disso, percebeu-se que a representação em nível de
processos impossibilitaria uma entrega visual e factível com os objetivos
desejados pela PMSC, que eram o entendimento do todo e documento
de consulta de todos os militares.
Portanto, decidiu-se por definir uma representação em nível de
grupo de processos. Ou seja, o maior detalhamento apresentado na
cadeia de valor é representado por estes grupos, os quais estão
apresentados no Apêndice B. Além da visão geral da cadeia de valor,
apresenta-se duas categorias e seus respectivos grupos de processos com
uma visão ampliada: “Resposta às emergências” e “Gestão de Pessoal”.
Dentro deles, existem 2 (dois) ou mais processos relacionados
(Figura 16), conforme os frameworks da PMSC apresentados (Figura 17
e Figura 18). Nesses frameworks da instituição, detalhou-se todos os
níveis da arquitetura, assim como o número do POP/PAP relacionado.
Objetivou-se elaborar uma entrega documental dos processos de
forma a facilitar o entendimento do todo para quem consulta os
POPs/PAPs durante seus trabalhos e, paralelamente, auxiliar os gestores
a assegurar a revisão e disponibilização desses documentos.
Por conta da dimensão e de forma a garantir uma visão geral da
cadeia de valor, criou-se uma versão reduzida desta. A Figura 20
apresenta a representação da cadeia de valor em nível de Categorias (e
Subcategorias para a Categoria de ‘Policiamento Ostensivo e
Preservação da Ordem Pública’).
Percebe-se que a principal vertente da cadeia de valor está
relacionada ao objetivo ‘Preservar a Ordem Pública’. E, de forma a
atender isso, é realizada a ‘Prevenção ao Crime Violência e Desordem’
e a ‘Resposta às Emergências’.
A primeira é uma categoria a montante (upstream) da segunda.
Esta engloba ações de prevenção, conscientização e fiscalização que, se
acontecerem com efetividade, mitigam a ocorrência daquela.
Como analogia podemos citar um processo de venda. Quanto
melhor se trabalhar um possível cliente durante as primeiras conversas,
existirá maior facilidade para assegurar a venda de determinado
produto/serviço para ele.
Temos, portanto, os Processos Finalísticos ao centro, os
Processos Estratégicos na parte superior – contornados em verde – e os
Processos de Suporte na parte inferior da imagem – contornados em
vermelho.
78
Figura 20 - Cadeia de Valor - versão reduzida
Fonte: O autor (2017)
79
4.3.3 Validação
A validação ocorreu em dois principais estágios: a) uma
validação recorrente junto ao Estado-Maior-Geral (EMG); e b) uma
validação após a elaboração da cadeia de valor com os diversos
interessados dentro da Corporação.
A validação junto ao EMG, ocorreu quase que praticamente
durante todas as etapas do projeto. O EMG foi ator relevante de fomento
do projeto e do direcionamento das entregas finais. Salienta-se, por
consequência, a importância de uma influência interna que apoie e
contribua com o projeto de identificação de processos e elaboração da
cadeia de valor.
A validação, portanto, aconteceu por meio da impressão e
disponibilização das diversas versões desta. A cadeia de valor ficou por
mais de três meses sendo analisada e revisada pela equipe e, durante esse
período, diversas inserções e alterações incrementais foram presenciadas.
Utilizou-se a técnica de brainstorming para levantamento de
situações que ainda não estavam englobadas na cadeia de valor e para
apreciação das categorias e grupos de processos que haviam sido
representados, assim como o auxílio para delimitação das fronteiras entre
os níveis estabelecidos.
Essa validação aconteceu de forma gradativa na instituição. O
EMG, por meio de informativos e materiais educativos, disponibilizou
uma série de postagens sobre a gestão orientada a processos e o projeto
que estava sendo realizado.
A intenção era preparar a equipe tanto para as entrevistas
mencionadas anteriormente, como para embasar os PMs com o intuito de
realizar a etapa de sugestões e validação da cadeia de valor da forma mais
eficaz possível.
A partir da elaboração preliminar, portanto, abriu-se um canal,
via e-mail, direcionado à seção PM-7 do EMG, para que toda a
corporação pudesse visualizar e sugerir melhorias no contexto da cadeia
de valor. Um prazo foi fornecido e as sugestões compiladas para as
discussões e ajustes que culminaram com a versão final aqui apresentada.
Os estágios propostos nas Fases 2 e 3 aconteceram, portanto,
mais de uma vez. Isso porque, a cada sugestão de melhoria e levantamento
de novos processos, fez-se necessário a reanálise da estrutura pensada, de
forma a inserir ou modificar a proposição anterior.
80
As validações das versões preliminares da cadeia de valor
aconteceram de forma a validar não só a entrega final por si só, mas o
procedimento metodológico proposto.
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Nesse capítulo foi apresentado o procedimento metodológico
proposto para a realização do estudo de caso na PMSC. A identificação
dos processos de negócio, assim como a elaboração da cadeia de valor
são apresentadas pelo autor.
Destaca-se a utilização das ferramentas e conceitos discutidos no
referencial teórico como forma de fornecer suporte para o
desenvolvimento da problemática proposta.
A cadeia de valor é apresentada em uma versão reduzida nesse
capítulo, a nível de categorias. O artefato principal de entrega encontra-
se no Apêndice B por conta do tamanho e resolução do material.
81
5. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
5.1 CONCLUSÃO
O grande norteador e item que despertou a pesquisa mais
aprofundada sobre o tema foi o livro do Marlon Dumas, Fundamentals of
Business Process Management (2013).
A partir dele e da dificuldade encontrada para iniciar a
identificação de processos de negócio em algumas situações vivenciadas
pelo autor, procurou-se estudar o tema com maior detalhamento.
A demanda apresentada pela PMSC foi a oportunidade de aplicar
na prática um procedimento metodológico que englobava os principais
pontos da teoria e dos argumentos encontrados pelos autores e literatura
sobre o assunto.
Em adendo à própria identificação de processos, buscou-se, com
a cadeia de valor, suporte à metodologia discutida nesse trabalho e,
estudou-se também, a arquitetura de processos. Isso porque a arquitetura
de processos é a saída (output) da etapa de identificação de processos (ver
Figura 3).
Dessa forma, a etapa de identificação do processo tem o intuito
de conhecer a estrutura organizacional da instituição de estudo e, por
consequência, fornecer insumos para a priorização dos processos que
serão mapeados e que passarão por todo o ciclo BPM - com posterior
levantamento de indicadores, implantação de melhorias e demais etapas.
Sobre o contexto encontrado na PMSC, exalta-se que foi de suma
importância ter representantes com conhecimento do negócio e uma visão
holística da organização para auxiliar os trabalhos. A equipe do projeto
funcionou, em vias de regra, como uma espécie de um escritório de
processos para a execução desse projeto.
Com relação ao procedimento metodológico proposto e a entrega
final realizada – cadeia de valor, arquitetura de processos e a
documentação dos processos -, percebe-se uma aderência às expectativas
da PMSC. Isso se comprova com a destinação que se vem pensando para
a cadeia de valor e frameworks apresentados.
Apesar da aceitação e sucesso do projeto, evidenciou-se uma
dificuldade para finalizar a entrega da cadeia de valor. Isso porque a
hierarquia dos processos possui certa heterogeneidade, ou seja, níveis
82
diferentes estão representados dentro de um nível comum dentro da
arquitetura. Pode-se explicar isso com o fato de que alguns processos
estão em um nível mais macro (broad processes) e outros englobam uma
parcela menor de ações (narrow processes).
Não existe, como conclusão, um certo ou errado, o ideal é
balancear entre impacto e exequibilidade de gerenciamento. Ou seja,
quanto menor o número de processos identificados, ou quanto mais
representativo um determinado grupo de processos for, maior impacto ele
terá. Todavia, este sofrerá maiores dificuldades para ser gerenciado.
Essa definição depende muito da organização em que se está
trabalhando, do cenário atual e das estratégias traçadas e da forma como
a gestão enxerga a visão orientada a processos (DUMAS, 2013).
Tanto questões como definição do dono do processo, como
indicadores e métricas podem dificultar o trabalho. Por outro lado, se
pulverizarmos esse grupo de processos em vários processos separados,
pode-se dificultar a visão daquela ação específica (DUMAS, 2013).
Esse foi o principal motivo de se buscar uma entrega que
estivesse de acordo com os anseios apresentados a equipe responsável
pela identificação de processos.
Vale ressaltar, adicionalmente, que essa cadeia de valor buscou
representar a operação da PMSC como um todo. Objetivou-se em
representar tudo que é realizado pela Corporação atualmente.
Entretanto, assim como todo o ciclo BPM, a identificação de
processos, e a própria cadeia de valor, não são entregas perenes.
Constantes e incrementais evoluções são necessárias para ajustar a cadeia
de valor e a arquitetura de processos de acordo com a operação. Isso faz-
se necessário porque as demandas do cliente, nesse caso a sociedade,
alteram-se com o tempo e, por consequência, os serviços realizados
também sofrem ajustes – vale recordar a visão outside-in apresentada no
Capítulo 2.
Para finalizar, decidiu-se por representar o todo em um único
modelo (Apêndice B). Contudo, seria possível destrinchar a cadeia de
valor de acordo com alguns serviços especializados. Os processos
realizados pela Polícia Ambiental, a qual é unidade integrante da PMSC,
poderiam ser representados em uma segunda cadeia de valor. Isso porque
mais de uma cadeia de valor é possível, de forma a representar diferentes
negócios (BARROS, 2011).
83
5.2 TRABALHOS FUTUROS
Recomenda-se futuros estudos para análise da cadeia de valor
vinculada ao sistema de custeio, com enfoque para organizações públicas.
Percebeu-se que a gestão de custos orientada a processos pode ser um
grande ganho para os órgãos públicos no geral.
Existe, portanto, uma demanda para a realização de novos
projetos com o intuito de vincular toda a parte estratégica à cadeia de valor
proposta.
Presenciou-se a execução de reuniões junto ao pessoal do setor
de empenhos e da Secretaria da Fazenda (SEF), para atrelar a cadeia de
valor ao sistema de custeio da instituição e inicializar o projeto. O
objetivo é otimizar toda a alocação de custos de acordo com os processos
identificados dentro do contexto da PMSC.
Outra possível vertente de trabalho consiste na elaboração de
procedimentos para a revisão da cadeia de valor junto aos aspectos
relacionados à gestão da mudança. Com esse estudo é possível estabelecer
uma gestão contínua dos processos e assegurar total alinhamento com a
operação da instituição sob análise.
Finalmente, salienta-se a possibilidade da realização de estudos
da vinculação da cadeia de valor, e da arquitetura de processos de
negócio, com os aspectos relacionados à Tecnologia da Informação (TI).
O desenvolvimento de sistemas e a elaboração da arquitetura de TI podem
ser positivamente beneficiados pela análise da cadeia de valor de
determinada organização.
84
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88
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO CADEIA DE VALOR
Figura 21 - Formulário utilizado nas entrevistas
Fonte: O autor (2017)
Nome:
Setor: Cargo:
Por favor, responda às questões abaixo para auxiliar na identificação de processos da Cadeia de Valor.
1. Qual a missão do seu setor? Quais os objetivos?
2. Quem são os clientes do seu setor?
3. Quais são as rotinas de trabalho do seu setor? Rotinas diárias, semanais, mensais etc.
4. Quais são as 5 rotinas ou processos que mais consomem tempo de trabalho de seu setor?
1.
2.
3.
4.
5.
5. Quais são as 5 rotinas ou processos que mais geram retrabalho para o setor?
1.
2.
3.
4.
5.
Questionário para Cadeia de Valor
Questionário Cadeia de ValorQST.PMSC
2017.001
89
APÊNDICE B – CADEIA DE VALOR DA PMSC
Figura 22 - Cadeia de Valor - versão completa
Fonte: O autor (2017)
90
Figura 23 - Categoria "Resposta às Emergências"
Fonte: O autor (2017)
91
Figure 24 - Categoria "Gestão de Pessoal"
Fonte: O autor (2017)
92
ANEXO 1 – PESQUISA BAIN & COMPANY
Figura 25 - Pesquisa sobre ferramentas gerenciais
Fonte: Bain & Company (2014)
93
ANEXO 2 – ANÁLISE DOCUMENTAL (POPS EXISTENTES)
Figura 26 - Relação dos POPs da PMSC
94
95
96
97
Fonte: EMG da PMSC (2017)
