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Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Customer Care IDS Financial Services

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Trabalho elaborado para a Unidade

Curricular: Customer Care

IDS Financial Services

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Política Comercial e de Marketing “Actual”

Análise, Crítica e Respectivas Justificações

Alternativas ou Sugestões ao Plano

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Concorrência e a sua oferta

• Inexistência de standards, em termos da oferta de planeamento financeiro.

• Diferenciação da oferta nos serviços financeiros era reduzida e os canais de distribuição eram vistos como fundamentais.

• Rácios de Produtividade e estrutura organizacional e o tipo de oferta eram distintos.

Caracterização do consumidor e do potencial existente

Os consumidores podiam ser agrupados em dois grandes segmentos:

a. Investidores confiantes gerem os seus próprios assuntos financeiros e não delegam a gestão dos seus negócios financeiros, sendo normalmente mais instruídos.

b. Investidores conselheiro-dependente tipicamente delegavam os seus negócios em terceiros.

9 Milhões potenciais clientes mas só 50% se enquadravam.

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Força de Vendas

• Força de vendas era quase exclusivamente baseada em contratados independentes;

• Atraídos para a IDS pelo potencial ilimitado de rentabilidade e a capacidade de ajustar os seus horários;

• Todos os consultores, tinham um programa de selecção e formação intenso e rigoroso:

a) Selecção 4 a 6 semanas;

b) Programa de auto formação de 18 meses

• Pagavam as suas próprias despesas de funcionamento,

Processo ou Estratégia Comercial

• Centralizado (HQ) e moroso (4 a 6 semanas).

• A partir do plano financeiro propunham-se produtos IDS promovendo o “cross selling” (taxa de prod. adquiridos de 4,3 para quem aderia ao Plano financeiro e 1,9 para quem não aderia ao mesmo)

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Estratégia para Produtividade do Marketing

• Novos consultores durante os primeiros três anos com a IDS deviam auxiliar os consultores seniores.

• Aumentar o tamanho da força de vendas, nº de clientes por consultor e nº de vendas por cliente (produtos).

• Programas de marketing (comparticipados por todos “MOA”) agrupados em quatro categorias.

Promoções de Vendas

Mercado de Novos Cientes

Marketing de Clientes

Existentes

Suporte de Vendas

Crescimento nas receitas em 30%

Crescimento nos proveitos em

24% (entre 86 e 90)

Reduzir o custo das vendas 5%

Expandir a força de vendas para o dobro (até 90)

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Pistas geradas de baixa qualidade só eram

aproveitadas a 50% e em último recurso

Suporte de Vendas

Marketing de Clientes Existentes

Promoções de Vendas

Mercado de Novos Cientes

Concursos, prémios e campanhas

Para alargar o Share no cliente. Programa pesado baseado em Tele-marketing

Apoio interno entre o HQ e a força

de vendas

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• A IDS 9º Lugar em termos de receitas.

• A IDS 7º Lugar em termos de receitas por consultor.

• A IDS 5º lugar em termos de força de vendas.

• As empresas do Top nas receitas, assentavam a sua força de vendas

não em contratados independentes mas numa força de vendas

própria, estando a IDS em 8º lugar.

• Tipo de oferta Insurance dominava o Top3 das receitas.

• Tipo de oferta Participações & Securities dominava o rácio de

rentabilidade por consultor estando a IDS em 7º lugar..

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O aumento da força de vendas não é sinónimo de aumento dasreceitas e da rentabilidade.

A empresa de melhor performance nesse campo “AETNA” e é a quetem menos consultores.

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Receitas

(Milhões)Consultores

Receitas por

Vendedor

Net Income/

VendedorMargem

Marketing

Sales

Expenses

Actual 86 2.910.00 6.731 432.328.03 19.165.00 4.43 396.767.00

Futuro 87 3.783.00 13.462 281.013.22 23.764.60 8.46 476.463.00

Crescimento

%

30.00% 100.00% 35.00% 24.00% 90.77% 20.09%

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Trabalho efectuado com o portefólio não é equilibrado, dependendo quase em exclusivo da oferta de fundos mutualistas que representam cerca de 42% do seu volume de negócios.

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Ano 1984 Ano 1985 % Ano 1986 %

Base de Clientes Inicial 1.197.400 1.264.509 5.60% 1.317.620 4.20%

Clientes Reactivados 4158 8266 98.80% 11529 9.84%

Clientes Novos 1.670.86 1.617.69 -3.18% 1.776.93 9.84%

Clientes Perdidos -1.041.35 -1.169.24 12.28% -1. 130.85 -3.28%

Base de Clientes Final 1.264.509 1.317.620 4.20% 1.393.757 5.78%

Contas por Cliente 1.99 2.14 7.54% 2.34 9.35%

Contas por Novo Cliente 1.71 1.91 11.70% 2.07 8.38%

% de Produtos -14.07% -10.75% -11.54%

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Nº de contas/produtos, ou taxa de penetração, por cliente é manifestamente superior em todos os anos nos

clientes existentes

Taxa de crescimento dos novos clientes, reactivados e perdidos nunca excedeu os 6% ao ano

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Consultores Saídas % Saídas

1 ano 2320 327 14%

2 anos 1879 669 36%

3 anos 1116 316 28%

4 anos 628 154 25%

mais de 4 anos 1805 220 12%

Totais 7748 1686 22%

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Combater a crença que uns financiam outros;

Taxa de retenção não se coaduna com o periodo de formação (extenso), pois 25% dos consultores

abandonam entre o 2º e o 4º ano.

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• Para uma empresa que decide operar num determinado mercado, é

reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os

consumidores daquele mercado. Assim necessita de identificar os

segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia.

• Mais enfoque aos recursos humanos naquilo que é uma componente da

oferta e que acrescenta, ou não, valor.

• Estratégia organizacional, de vendas e de marketing muito centralizada, a

organização não só perde flexibilidade na abordagem aos mercados de

acordo com as suas especificidades, como torna os processos

demasiadamente burocratizados e com uma lentidão nas respostas

exasperantes.

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• Não se vislumbra qualquer estratégia de discriminação positiva relativamente

ao portefólio de clientes, nem de que forma se poderia efectuar o Cross

Selling dado que o perfil dos clientes com vista a se estabelecerem padrões

não é considerado ou abordado.

• Não existem programas de fidelização de clientes, nem de focalização nos

clientes através de acções de envolvimento e inovação de conceitos

pensando nos clientes e não no produto, na selecção do segmento de

mercado correcto, numa listagem de elementos de valor para o mercado.

• O ganho de vantagem competitiva do plano está baseado nos custos das

vendas e no crescimento do portefólio de clientes promovendo o Cross

Selling, mas não tem em conta a volatilidade dos mercados nem duas

coisas fundamentais como o cliente e os recursos humanos que são o motor

das empresas.

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• Nuno Figueiredo

• Hugo Pereira

• João Teixeira

• Pedro Almeida

• Guilherme Almeida