IESDE Brasil S.A.

Edvaldo de Farias

Pedagogia na Empresa

2008

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F224 Farias, Edvaldo de. / Pedagogia na Empresa. / Edvaldo de Farias. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.

116 p.

ISBN: 978-85-387-0076-0

1. Pessoal – Treinamento. 2. Formação Profissional. 3. Empresas – Educação. 4. Educação Empresarial. I. Título.

CDD 658.3124

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Comstock Complete


Mestre em Educação pela Universidade Estácio de Sá (UNESA), Especia-lista em Pedagogia Empresarial e Gestão de RH, em Pedagogia do Movimento Humano e em Educação Física Escolar pela Universidade Gama Filho (UGF). Gra-duado em Educação Física pela Universidade Castelo Branco (UCB). Professor de Graduação e Pós-Graduação na Universidade Estácio de Sá (UNESA) e na Univer-sidade Severino Sombra (USS).

Edvaldo de Farias


Sumário

O cenário competitivo e a educação empresarial ........ 11

Competitividade empresarial no mundo contemporâneo ........................................ 11

O capital intelectual como patrimônio empresarial ..................................................... 14

As demandas empresariais por conhecimento e educação continuada .............. 16

Fundamentos da pedagogia empresarial ....................... 25

Conceituação, caracterização e objetivos da pedagogia empresarial ................... 25

Aplicabilidade da pedagogia empresarial ....................................................................... 29

O Método D.P.E.C.A e suas características pedagógicas .............................................. 32

Diagnóstico de necessidades e as demandas por conhecimento .................................... 41

Conceitos, características e objetivos do diagnóstico de necessidades ............... 41

Hierarquia das demandas de conhecimento nas organizações .............................. 44

Estratégias para diagnóstico de demandas empresariais .......................................... 46

Planejamento em educação empresarial ........................ 53

Características e objetivos do planejamento em educação empresarial ............. 53

Pressupostos do planejamento em educação empresarial ....................................... 57

Metodologia e estratégias no planejamento da educação empresarial ............... 58


Execução e controle nos programas de educação empresarial................................ 69

Objetivos do controle nos programas de educação empresarial ............................ 69

Pressupostos da execução e controle nos programas de educação empresarial ........................................................................ 72

Metodologia e estratégias de execução e controle nos programas de educação empresarial ...................................................... 74

Avaliação em educação empresarial com foco nos resultados ............................... 89

Objetivos da avaliação em programas de educação empresarial ........................... 89

Níveis da avaliação nos programas de educação empresarial ................................. 94

Estratégias de avaliação nos programas de educação empresarial ........................ 98


Apresentação

O desenvolvimento profissional, enquanto estratégia de qualificação contínua das pessoas nas organizações, deixou de ser, desde as últimas dé-cadas do século XX, privilégio para transformar-se em condição sine qua non para a sobrevivência empresarial. Com isso, o que antes era considerado di-ferencial de algumas empresas sobre a grande maioria, sejam quais forem os investimentos em formação, qualificação e sofisticação do conhecimento, passou a ser pré-requisito no jogo competitivo do cenário empresarial. Assim, entender o que se coloca por trás da aprendizagem humana e da construção do conhecimento deixou de ser temática específica do contexto escolar, as-sumindo, a nosso ver, seu real papel, que é estar onde houver necessidade de desenvolvimento das pessoas. Em síntese, onde houver educação. Diante desse quadro, pode-se afirmar que a Pedagogia foi, gradativamente, assumindo impor-tância no contexto empresarial e que tornou-se inquestionável a importância do enfoque educacional no processo de melhorias empresariais. Assim, este livro se propõe a apresentar reflexões e estratégias de intervenção sobre a aplicabilidade dos fundamentos da educação, vale dizer pedagógicos, no processo de desenvol-vimento profissional no âmbito das empresas.

Na primeira aula, apresentamos uma visão macroscópica do cenário em-presarial e a contextualização da competitividade empresarial em relação à cons-trução do conhecimento, também no ambiente de trabalho, como estratégia de sucesso empresarial. Em seguida, na aula dois, abordamos aspectos conceituais e os fundamentos da pedagogia empresarial, conectando concepções pedagógi-cas da educação de adultos e necessidades empresariais de desenvolvimento do capital intelectual. Na terceira aula, apresentamos o detalhamento das diferentes fases de um programa de educação empresarial, identificando o diagnóstico das necessidades de aprendizagem enquanto estratégia de coleta de dados sobre demandas por aprendizagem. Na aula quatro, apresentamos o planejamento em educação empresarial e suas características, explicando seu papel de dimensionar as bases e diretrizes do processo de produção de conhecimento na educação cor-porativa. Na aula cinco, descrevemos as fases de execução e controle, necessárias ao desenvolvimento dos programas de educação empresarial, definindo controle enquanto gerenciamento de todo o processo de execução. Finalmente, na aula seis, apresentamos objetivos e estratégias da avaliação de resultados, vinculando sua função de verificar a conexão entre as ações de qualificação profissional aos resultados esperados pelo negócio.

Edvaldo de Farias


Competitividade empresarial no mundo contemporâneo

Pensar no desenvolvimento profissional, considerando as mudanças de paradigma presentes na modernidade, tornou-se condição essencial para a manutenção da competitividade empresarial. Da mesma forma, as exigências para com os trabalhadores e sua capacitação para o traba-lho, independente do nível de sua formação e da complexidade de suas atividades, tornaram-se vantagens competitivas mais poderosas que o próprio capital financeiro. Com um mercado cada vez mais dinâmico, se-guido de uma crescente interdependência global, a demanda por flexi-bilidade na performance e na estrutura organizacional passou a compor o rol de características básicas das empresas que pretendem sobreviver nesse processo.

Diversos autores afirmavam, desde o final do século XX, que esse novo ambiente corresponderia também a um novo paradigma, entendendo pa-radigma como um esquema modelar destinado à descrição, à explicação e à compreensão da realidade. Já no campo da administração empresarial, uma mudança de paradigma deveria ser igualmente relacionada às trans-formações da própria natureza do trabalho, à coexistência entre trabalha-dores e empresários e ao papel a ser desempenhado pelas empresas, do ponto de vista de suas modificações estruturais e de seu relacionamento com a sociedade. Jean-Pierre Lehmann, professor de Política Econômica do International Institute for Management Development, na Suíça, relata-va, na última década do século XX, que

um elemento importante da mudança de paradigma entre o regime capitalista tradicional e a Era atual da revolução da globalização é que enquanto os perdedores do passado reclamavam que eram explorados, os perdedores de hoje reclamam que são excluídos. O problema atual que se tornará cada vez maior no futuro, não será o desemprego, mas sim a falta da empregabilidade.

Do ponto de vista de Stewart (1998), as mudanças que nos cercam não são meras tendências, mas sim fruto de forças poderosas e incontroláveis

O cenário competitivo e a educação empresarial


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como a globalização, não somente da economia, mas dos mercados, a dissemi-nação da Tecnologia da Informação e o crescimento das redes de computadores, acompanhados ainda por um autêntico desmantelamento da hierarquia empre-sarial da forma como a conhecemos até hoje.

Em favor da nova ordem mundial, as organizações multinacionais foram con-sideradas, já naquela época, como um ponto de destaque para Crawford (1994), pois considerava que a nova ótica deveria ser capaz de enxergar o mundo como um único mercado, sem pátria. Segundo esse autor, a finalidade dessas organi-zações deveria ser a de disseminar o conhecimento pelo mundo onde a vanta-gem competitiva fundamental estaria na qualidade do capital intelectual como força dominante da economia, e não mais nos produtos por elas produzidos.

Em um mercado globalizado, o jogo competitivo é visto sempre sob o enfo-que superlativo. São muitas empresas oferecendo grande variedade de produtos e serviços semelhantes entre si, mas que guardam diferença exatamente pelo “talento embarcado” neles, num jogo em que qualquer vantagem é temporária e, por isso, nenhuma empresa consegue manter diferenciais duradouros.

Já na década de 1980, Michael E. Porter, referência inquestionável da admi-nistração estratégica, popularizou a expressão vantagem competitiva. Cada em-presa deveria analisar cuidadosamente seu segmento, o mercado onde estava inserida, seus fornecedores e concorrentes tanto atuais quanto potenciais. O objetivo dessa proposta era exatamente identificar e manter o que ele chamou de vantagem competitiva, ao que conceituou como sendo algo distinto que as-segurasse o sucesso da organização.

Nos anos 1990, acrescentou-se à gramática empresarial a expressão Core Competence, demonstrando que empresas bem-sucedidas o eram, exatamente por possuírem mais que um portfólio de competências. Elas haviam se concen-trado em capacidades específicas que as colocavam à frente dos concorrentes. Era o talento humano começando a fazer diferença no mercado.

Segundo o mesmo Porter (1996), em um ambiente de contínua transfor-mação era de crucial necessidade entender, não somente recursos e competên-cias, mas a posição competitiva da empresa no mercado.

Por outro lado crescia, sobretudo no âmbito das grandes organizações, a per-cepção da necessidade de uma perspectiva empresarial na qual o resgate da humanização no trabalho fizesse com que o ser humano fosse valorizado por sua complexidade e singularidade, fazendo com que essa visão se convertesse



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em condição sine qua non no redesenho de uma sociedade que, de tão comple-xa, alienava-se da própria razão de ser e existir, levando a reboque seu próprio sujeito, o homem.

Dessa forma, entendemos que para sobreviver em ambientes de alta compe-titividade, muitas organizações estão, de forma planejada ou não, transforman-do-se no que chamamos de empresas de conhecimento intensivo. Tal classifica-ção se refere a uma divisão, cujo critério é o da matéria-prima para a produção de seus resultados, que as divide em organizações de capital intensivo, de trabalho intensivo e de conhecimento intensivo. Cada uma dessas categorias apresenta características distintas, as quais apresentamos a seguir:

organizações de trabalho intensivo � – tendem a ter mais níveis hierárqui-cos e estruturas muito elaboradas. Têm produção em massa sem se preo-cupar em atender plenamente às necessidades e exigências dos clientes. Seu foco não é a qualidade, mas tão-somente a quantidade;

organizações de capital intensivo � – tendem a ter estruturas organizacio-nais um pouco mais flexíveis, adaptam-se bem às novas condições compe-titivas, adotam tecnologias mais sofisticadas e absorvem força de trabalho mais qualificada. Essas empresas, por se adaptarem ao status quo, assumin-do, portanto, uma postura reativa, acabam correndo sempre o risco de não acompanhar a mudança acelerada de um mercado globalizado pelo fato de colocar suas estratégias à mercê do contexto e de concorrentes inovadores;

organizações de conhecimento intensivo � – tendem a utilizar todo o aprendizado acumulado e performance obtida em expertise, como recur-sos em vantagem competitiva. Por isso, valorizam o fator humano e refor-mulam toda sua estrutura, além de identificar, e até mesmo criar, oportu-nidades que venham a atender às necessidades únicas de seus clientes. Sua fisiologia interna está sempre se transformando, pois reconhece que em ambientes de alta competitividade não é possível manter-se em es-tado de inércia ou de espera por uma adaptação. São percebidas como empresas mais flexíveis, fluidas em suas estruturas, oferecendo produtos e serviços “inteligentes”, muitas vezes com participação dos clientes no próprio redimensionamento dos seus produtos ou serviços, além de apre-sentar estreitos relacionamentos com fornecedores, por meio de redes corporativas compartilhadas.

Tomando como base as organizações de conhecimento intensivo como as mais adequadas ao cenário empresarial deste início de século, fica evidente que


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não é possível tornar-se competitivo apenas contratando talentos, é preciso gerar as condições para que os talentos se desenvolvam e gerem frutos. Uma empresa de conhecimento intensivo, além de atrair talentos, precisa também desenvolver sistemas de trabalho que viabilizem o aprendizado organizacional, fazendo com que o conhecimento corporativo seja maior que a simples soma dos conhecimentos individuais, o que a transforma numa empresa percebida não como um depósito, mas como um celeiro de talentos, simultaneamente capaz de captar, reter e desenvolver competências humanas.

Assim, numa perspectiva atual, entendemos que programas de formação e desenvolvimento de pessoas, no que diz respeito aos interesses tanto das em-presas como de seus colaboradores, demandam como necessidade fundamen-tal uma reflexão sobre as habilidades humanas, ao que chamamos de compe-tências, requeridas pelas novas relações de trabalho. Tais competências, longe de esgotarem-se na descrição de tarefas ou mesmo de cargos, devem passar a compor o cotidiano desses profissionais, tanto no nível de suas atividades como nas relações pessoais que estabelecem com seus pares.

Baseado nesse quadro, e em acordo com o que nos dizem Guillon e Mirshawka (1994), observamos que há sinais no mercado de trabalho emergente de novas concepções da formação e desenvolvimento profissional, mais globalizan-te, pautada em novos paradigmas e com uma abordagem mais pedagógica e menos adestradora para a mera execução de tarefas, onde a incorporação de valores como ética, parceria, respeito, flexibilidade, visão sistêmica, pensamen-to estratégico, visão de negócio e autoempreendimento são vistos agora como imprescindíveis à manutenção da saúde, tanto das empresas como de seus co-laboradores. Em síntese, é a educação do trabalhador para o trabalho ganhando espaços ocupados antes pelos programas de mera preparação operacional.

O capital intelectual como patrimônio empresarial

Na atual economia mundial, que pelas características voláteis e em tempo real assume a adjetivação de global, segundo Stewart (1998) e Edvinsson e Malone (1998), o capital intelectual tornou-se um patrimônio oculto das orga-nizações, pois sua constituição é essencialmente o conhecimento acumulado pelos seus sujeitos.



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Stewart (1998), em seu marcante livro: Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das organizações, posiciona tal questão da seguinte forma:

[...] capital intelectual é a soma do conhecimento de todas as pessoas em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva, por ser um ativo intangível. Dele faz parte o conhecimento da força de trabalho, treinamento e a intuição da equipe que descobre novos produtos, o know-how de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia de uma empresa. É a rede eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado mais rápido que suas rivais. É a cooperação, o aprendizado compartilhado, entre uma empresa e seus clientes que forja uma ligação entre eles, trazendo, com muita frequência, o cliente de volta.

Com isso o autor sinaliza para uma concepção de que há um patrimônio não tangível, composto por matéria intelectual do qual são ingredientes o conhe-cimento, a informação, a propriedade intelectual e a experiência, todos intrin-secamente articulados para gerar o que chamamos de riqueza corporativa. É a capacidade mental coletiva, de difícil mensuração, mas, que uma vez identifica-da e potencializada, leva, inexoravelmente, a resultados de sucesso empresarial. Por outro lado, Edvinsson e Malone (1998) apresentam uma visão processual de capital intelectual que pode ser resumida pelas características: coletivo, humano e estrutural. Coletivo porque não diz respeito apenas a uma pessoa, e sim ao conjunto delas e que constitui mais que seu simples somatório, constitui a sua síntese. Humano, pois é constituído exclusivamente por aspectos relacionados às pessoas, distanciando-se totalmente da visão material e tangível que apare-ce nos Balanços Patrimoniais convencionais. Estrutural, pois compõe a estrutura da empresa, o que significa dizer que perpassa todos os setores e ações dela. Em síntese, envolve o não-mensurável, relacionando-se mais a componentes subjetivos do que as coisas ou objetos. É um recurso renovável e que, portan-to, sua renovação precisa ser providenciada continuamente. Assim, e rompendo de forma radical com o paradigma patrimonial tradicional das empresas, o mo-mento demanda a percepção de que, na medida em que os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) assumem papel mais relevante em grandes corporações quando comparados com os investimentos em recursos materiais, ultrapassando-os até mesmo em montantes financeiros, estamos assistindo às empresas deixarem de ser um local de produção para se transformarem em um local no qual se pensa, fazendo com que sejam polos geradores de riqueza ma-terial e conhecimento.

Se por um lado patrimônios materiais e financeiros sempre foram fatores que definiram sucesso e posicionamento competitivo de vanguarda no cenário cor-porativo durante a grande parte do século XX, hoje, ser proprietário de bens ma-teriais, maquinário, terras e edificações sofisticadas tornou-se muito mais uma


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fonte de despesas constantes, crescentes e onerosas do que propriamente de so-brevivência mercadológica. É senso comum no mundo dos negócios que as em-presas que sobreviverão e triunfarão no mercado daqui por diante serão aquelas que forem capazes de adaptar-se às constantes e rápidas mudanças de cenários, independente de seu porte e capital financeiro. Vale dizer que não teremos daqui por diante uma batalha das grandes contra as pequenas corporações, mas, a vi-tória das mais rápidas sobre as mais lentas, o que significa dizer que corporações menores, mais enxutas em suas estruturas e mais ágeis na sua funcionalidade, têm grande chance de evoluir em um mercado onde o tempo de resposta, vale dizer, a velocidade de adaptação, é fator decisivo na competitividade.

Diante desse quadro, e levando em conta que o processo evolutivo empre-sarial depende de uma inteligência intrínseca das organizações, e que essa in-teligência nada mais é do que a síntese das qualificações e competências de seus sujeitos, os trabalhadores. É válido, portanto, dizer que este patrimônio, o qual chamamos capital intelectual, é um dos fatores decisivos para os resulta-dos que uma empresa espera obter em seus negócios, estabelecendo, portanto, uma nova Era na própria economia mundial. A mudança para esta nova concep-ção do mundo dos negócios, o qual denominou-se economia do conhecimento, tem alterado de forma significativa o cenário dos negócios, tanto as operações, quanto as formas de administrar as estruturas empresariais, o comportamento humano no mundo produtivo e, mesmo fora dele, a quantidade de informações disponíveis e até mesmo aspectos relacionados à cultura dos países, fato facil-mente observável a partir do acesso à internet ter-se popularizado. Tais mudan-ças fizeram com que as organizações se transformassem em “novas” organiza-ções, gerando, portanto, condições diferenciadas para o desenvolvimento das pessoas, que agora passaram a incorporar ao seu trabalho muito mais informa-ção, conhecimento e inovação, deixando-os diferenciados dos demais.

As demandas empresariais por conhecimento e educação continuada

Ainda é recente a percepção das empresas brasileiras quanto ao fato de que o ser humano é o seu principal ativo e isso tem garantido que muitas façam inves-timentos expressivos em treinamento e desenvolvimento. Segundo Farias (1999), numa sociedade onde a acelerada evolução tecnológica acompanha um ritmo que há muito deixou de ser linear, saber aprender e manter-se atualizado, tanto nos conhecimentos gerais quanto naqueles voltados para o desempenho profis-



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sional, são, sem dúvida, requisitos imprescindíveis para profissionais que atuam no mercado ou mesmo para aqueles que desejam nele inserir-se e lograr sucesso.

Assim, a área de gestão de pessoas, conhecida tradicionalmente como RH das empresas, busca sistematicamente preparar pessoas para a nova realidade que exige empresas mais competitivas em um ambiente globalizado, onde o talento humano é o fator que gera o diferencial. Sobre isso, o mesmo autor nos diz que:

[...] o processo de automação crescente, que passou a prevalecer no setor produtivo em seus diferentes níveis, impactou diretamente a existência de algumas profissões e trabalhos, em que alguns simplesmente desapareceram e outros modificaram-se tão radicalmente que há, cada vez mais, muita dificuldade em desempenhar algumas profissões da forma como era feito a apenas uma década atrás, o que significa dizer que ao invés de serem simplesmente treinados, os trabalhadores precisavam ter sido educados no sentido amplo da expressão. (FARIAS, 1999)

Ainda sobre o aspecto importante e estratégico do processo de capacita-ção profissional nos dias de hoje, encontramos tal afirmativa em Prahallad e Hammel, (apud FARIAS 1999, p. 27), quando abordam a questão do acervo de competências e habilidades das quais o trabalhador deve dispor em cenários competitivos, complexos e principalmente instáveis. Sob esse prisma, tomamos como base a análise feita por esses autores, onde sinalizam, a partir de estudos sobre tendências e necessidades da capacitação profissional demandada pelo mercado atual e futuro, como tendo características bastante diferentes daquelas praticadas em grande parte das organizações. Segundo eles,

a perspectiva da competência essencial não é natural na maioria das empresas. Normalmente, a noção mais básica de identidade corporativa é desenvolvida em torno de entidades concentradas no mercado, chamadas frequentemente de unidades de negócios... . (PRAHALAD e HAMMEL, 1995, p. 27)

Entretanto, no Brasil, a defasagem no ensino formal ainda é um fator gerador de muitos impedimentos para o desenvolvimento das pessoas para atuar em um contexto como este. Por isso, muitas empresas ainda precisam, nos dias de hoje, cobrir esta defasagem, investindo maciçamente em programas de educa-ção continuada que visam, dentre outros resultados, ao aumento da escolarida-de dos funcionários, para que estes estejam aptos a acompanhar os programas de capacitação específica para as funções que desempenham ou terão que de-sempenhar na corporação.

Mas os resultados desse processo não são imediatos. Esse é um caminho amplo de mudanças que visam alcançar índices elevados de produtividade, competitividade e qualidade que viabilizem a entrada e perpetuação da em-presa no mercado globalizado. Essas mudanças abrangem não só a educação formal, posto que ela é apenas um agente viabilizador de uma estratégia capaz


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de gerar trabalhadores, independente do seu nível de atuação no processo pro-dutivo de um país, aptos a atuarem em um contexto globalizado e com alto grau de competitividade, no qual a matéria-prima é o conhecimento humano, o ca-pital intelectual.

Sobre tal aspecto, é importante observar que há muito de inovador na pró-pria forma de pensar nas demandas das empresas em relação ao conhecimento humano e ao processo de educação continuada que o gera. Em todos os po-sicionamentos apresentados até aqui há que se considerar um mesmo foco: a busca contínua do sucesso empresarial, partindo da premissa que empresas melhores geram resultados melhores se, e somente se, forem constituídas por pessoas melhores.

Com isso, entendemos que a inovação é efetivamente a principal força motriz das empresas que pretendem ser competitivas nos mercados atual e futuro e por isso mesmo tal característica deve ser implantada no “DNA corporativo” de forma sistemática e continuamente alimentada pelo investimento na capacitação das pessoas, transformando-se, assim, em um valor corporativo. Entendemos que tal resultado somente pode se configurar em realidade se houver, na empresa, um processo contínuo de educação de todos que nela atuam. Tal afirmativa é fundamentada no fato de que o conhecimento sempre esteve envolvido nas or-ganizações, mas não como forma de capital intelectual como hoje.

Taylor, conhecido como pai da administração científica, ainda no século pas-sado, realizou pesquisas em várias empresas oferecendo contribuições à admi-nistração quando verificava os melhores trabalhadores e a melhor prática para realizar uma tarefa, impondo que todos adquirissem o mesmo conhecimento. Tais iniciativas, polêmicas e por isso questionadas, geraram ganhos para as em-presas em termos de produtividade e uma importante contribuição às reflexões sobre o processo produtivo: estava introduzida a ideia de que capacitar para o trabalho era definitivamente um bom negócio tanto para quem ganhava com isso quanto para quem aprendia, já que o talento era incorporado ao profissio-nal, que agora começava a deter um certo e novo tipo de poder, embora ainda não tivesse consciência disso.

Analisando a evolução da economia mundial, percebemos que as grandes contribuições inovadoras começaram seu ciclo de melhorias na agricultura, mi-grando para indústria, dessa para os serviços e, atualmente, tudo que se relacio-na com Pesquisa e Desenvolvimento é sinônimo de evolução, inovação, conhe-cimento. Não é por acaso que grandes corporações que ocuparam postos de destaque no ranking da produção de riquezas, até bem pouco tempo, no Brasil e



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no mundo, foram, e são constantemente, ameaçadas por empresas que, embora de porte menor, prometem mais rentabilidade aos investidores exatamente pelo fato de estarem relacionadas à inovação tecnológica ou ainda a conceitos e estratégias inovadoras, para as quais o mercado encontra-se em contínua e crescente evolução. São alvo de maiores investimentos, mais valorização de suas marcas no mercado, maior credibilidade dos consumidores e, por consequência, mais vendas, alimentando assim um ciclo virtuoso de crescimento. Nessas or-ganizações a “seiva corrente” é o conhecimento, cuja fonte produtiva é constan-temente alimentada por densos investimentos na capacitação continuada das pessoas. Não é por acaso que deve-se exatamente a essas empresas o surgimen-to do conceito de universidade corporativa, que nada mais é senão um centro de produção de excelência baseado na construção da competência essencial a partir de princípios pedagógicos especificamente delineados, de forma a prover cada um de seus colaboradores com as competências necessárias ao seu pleno desenvolvimento, fazendo com que sejam geradores de resultados de sucesso. Tudo isso permeado por um conceito não mais de treinamento para tarefas, mas de educação continuada.

Com isso, fica evidente que um dos grandes desafios do mundo contem-porâneo é, ao lado do chamado desenvolvimento sustentável, a transformação do conhecimento em riqueza, ou, em outras palavras, transformar, agregar valor ao conhecimento de modo a criar mais valor econômico e social. Responder a essa pergunta significa aceitar o que poderíamos chamar de desafio tecnológico. Para enfrentar tal desafio, peculiar ao que se convencionou chamar economia ou sociedade do conhecimento, deveríamos estar preparados, entre outras coisas, para cumprir todo um ciclo de evoluções e de transformações do conhecimento, que vai da pesquisa básica, produzida nas universidades e nas instituições afins, passando pela pesquisa aplicada e resultando em inovação tecnológica capaz de agregar valor comercial, isto é, produção de produtos ou serviços demanda-dos pelo mercado.

Nesse momento o locus já não é mais a universidade, mas as próprias empre-sas que, para uma atuação eficaz e efetiva, precisam ter seu organismo, como parte de sua política de desenvolvimento de pessoas, centros de produção de conhecimento que, ao mesmo tempo, sejam capazes de pensar pedagogica-mente e empresarialmente, concebendo uma educação continuada focada no negócio e que torne todo o conhecimento produzido em substância comercial-mente competitiva da empresa. Sem isso, não há como enfrentar desafios mer-cadológicos, não há avanço tecnológico e não há, por fim, inovação de produtos e serviços. Enfim, não há evolução.


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Um dos pressupostos essenciais da chamada sociedade do conhecimento é, portanto, algo muito além da simples capacidade de produção e de reprodu-ção industriais. É sim uma capacidade de gerar conhecimento e, por meio dele, inovar constantemente para um mercado ávido por novidades e nervoso nas exigências de consumo, todas eminentemente humanas. Enfim, se na economia industrial a lógica de produção era multiplicar produtos, massificando-os para um número cada vez maior de consumidores, na sociedade do conhecimento essa lógica assume uma direção inversa: multiplicar cada vez mais o produto, num processo de constante diferenciação, para que a importância da inovação, vale dizer, gerada pela capacitação constante, torne-se fator de sobrevivência.

Texto complementar

Educação corporativa baseada em e-learning – uma ferramenta para a gestão do conhecimento empresarial

(FRANCISCO; OLIVEIRA, 2005)

A história da humanidade mostra que as transformações da economia e da sociedade sempre atuaram como fatores propulsores de inovação, em todas as áreas do conhecimento. Nas últimas décadas verifica-se que uma parte dessas transformações é a busca da valorização do homem através da qualidade de vida e no trabalho. Essas transformações, aliadas à globalização e ao avanço das tecnologias estão criando novos estilos de relacionamento e novas formas de atuação profissional. Nesse contexto, as tecnologias podem ser vistas como um componente para unir forças dentro das organizações, facilitando os fluxos de dados, informações, serviços, pro-dutos e investimentos, minimizando assim a cisão entre vida profissional e vida pessoal. Esse movimento, orientado para o conhecimento e para as tec-nologias levou Drucker a caracterizar essa Era como “a Era em que a informa-ção tornou-se o princípio organizador da produção”.

Culturalmente, o processo de educação dentro das organizações era con-siderado (e em muitos casos ainda é) função do departamento de recursos humanos. À medida que cresce a consciência de que a educação é um pro-



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cesso contínuo e não um evento isolado (treinamento), a educação corpora-tiva ganha força no cotidiano das organizações. O termo treinamento ainda é frequentemente utilizado como sinônimo de educação corporativa, alguns especialistas no assunto, entretanto, fazem a distinção entre os termos.

O treinamento é focado e orientado para questões relacionadas a de-sempenho em curto prazo, é orientado à tarefa, e a educação corporativa é orientada à ampliação das habilidades e competências do funcionário, ofe-recendo-lhe uma visão macro da empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organização (Marras).

Na educação corporativa, os ambientes de aprendizagem tornam-se pró- -ativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é que o empregado possa desenvolver a capacidade de aprender e dar con-tinuidade a esse processo na volta ao trabalho. Segundo Meister, as empre-sas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento para a educação corporativa. Além disso, tem como proposta alinhar os membros da organização aos objetivos empresarias, oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos. Por tratar o ambiente corporativo como um todo, permite que o aprendizado organizacional seja direcionado para o resultado global e não para a melhoria individual, agre-gando valor ao resultado corporativo (Meister).

A visão que a educação corporativa traz pode impulsionar as grandes or-ganizações a atuarem como uma escola de negócios, otimizando a cadeia de relacionamentos entre empresa–cliente–fornecedores e possibilitando o de-senvolvimento em longo prazo dos talentos intelectuais da empresa. O que está por trás disso tudo, é uma mudança de paradigma, que seja capaz de instaurar uma filosofia de educação permanente, pautada em estratégias or-ganizacionais. A educação corporativa fundamentada nos pressupostos da EAD surge como uma resposta para esta mudança. Assim, o e-learning pode apresentar-se como uma ferramenta para a gestão do conhecimento, bus - cando dinamizar o desenvolvimento de competências criando e gerencian-do o conhecimento, através de diversos recursos multimídia que facilitam a interação entre os envolvidos, propiciando o cumprimento das metas pro-postas para o processo de educação corporativa.

Pode-se verificar, a partir dos conceitos e dados apresentados, que o “surto” de interesse pela educação corporativa baseada em e-learning, dentre outros fatores, é motivada pela necessidade das organizações de promoverem pro-


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gramas de aprendizagem voltados à sua necessidade empresarial, com fina-lidade de aumento de competitividade e consequente retorno financeiro.

Resumidamente, é possível concluir que a valorização do capital inte-lectual por parte das organizações e a capacidade de converter esse capital em competitividade são características imprescindíveis às organizações do século XXI. Assim, o comprometimento do aluno com o próprio processo de construção de conhecimento é um forte indicador de que o e-learning ade-quasse as exigências impostas pelas empresas modernas no que concerne à gestão do conhecimento.

Atividades1. Qual a relação entre competitividade empresarial e a necessidade de capaci-

tação profissional contínua?

2. A volatilidade do capital financeiro transformou o conhecimento humano em diferencial competitivo no mundo empresarial moderno. Qual a relação desta substituição de valor e qual a importância da pedagogia empresarial nesse novo cenário?

3. Quais as principais características, relativas à prática profissional, que dife-renciam o pedagogo empresarial do pedagogo que atua em ambientes de educação formal?



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Dicas de estudoO livro Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das univer-

sidades corporativas, de Jeanne C. Meister descreve as razões e os desafios que levaram as empresas a implementar o conceito e as práticas das universidades corporativas. Apresenta e discute as mudanças no ambiente de negócios, sua estrutura, os passos para sua implantação e ainda os conceitos e pressupostos que estão por trás do conceito de educação empresarial.

Uma obra que descreve a evolução do conhecimento no mundo e demonstra o quanto essa evolução chegou ao âmbito das empresas, criando diferencial de qualidade e agregando valor aos seus produtos e serviços. Assim é o livro A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento de Karl Erik Sveiby, que faz ainda, em síntese, uma demonstração do quanto o conhecimento humano se transformou em diferencial competitivo no mundo contemporâneo.


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