IH 152 Ger Vendas Unid 3 Apostila

7/28/2019 IH 152 Ger Vendas Unid 3 Apostila

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Antonio Ritter, MsC 1

Unidade 3GERENCIAMENTO DA

FORA DE VENDAS

Gerncia de VendasGerncia de Vendas

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3.1 Etapas do Gerenciamento da

Fora de Vendas





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3.2 Recrutamento & Seleo de

VendedoresFatores essenciais no processo de R&S da FVFatores essenciais no processo de R&S da FV

1. Determinao do tipo de trabalho e perfil(s) da(s)equipe(s) de vendas:

Atividades diretas de vendas

Relaes com o cliente

Conhecimento do produto

Administrao geral das vendas

Relaes com a matriz





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VendedoresFatores essenciais no processo de R&S da FVFatores essenciais no processo de R&S da FV

2. Estabelecimento de diretrizes gerais e especficas de RH

visando a contratao da FV: AnAnlise do cargolise do cargo (responsabilidades e deveres individuais)

DescriDescrio do cargoo do cargo (requisitos tcnicos, atividades rotineiras,relaes hierrquicas e funcionais, etc.)

EspecificaEspecificaoo (tipo de indivduo e caractersticas requeridas fsicas, familiares, comportamentais, mentais ou culturais,experincia adquirida, etc.)





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Fatores essenciais no processo de R&S da FVFatores essenciais no processo de R&S da FV

3. Obteno de n. suficiente de candidatos para, a

posteriori, selecionar aqueles que mais se enquadramnas caractersticas e apresentam as condicondiesesimediatas (pessoais e financeiras*)imediatas (pessoais e financeiras*) requeridas pelaempresa.

* Apesar de ser legalmente vedada, a prtica de pesquisar as condiesde crdito e os antecedentes financeiros dos candidatos continua

sendo praticada por algumas empresas.


Vendedores





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3.3 Treinamento de Vendedores

Justificativa FundamentalJustificativa Fundamental

Grande percentual do faturamento das

empresas freqentemente resultado doesforo de um grupo reduzido de

vendedores.

NECESS

IDADE

DE

NECESS

IDADE

DE

MELHOR

AROD

ESEMPE

NHO

MELHOR

AROD

ESEMPE

NHO

GLOBAL

DAFV

GLOBAL

DAFV





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Passos para a elaboraPassos para a elaborao deo de

Um programa de treinamentoUm programa de treinamento

ANLISEDAS

NECESSIDADES

DETERMINAODOS

OBJETIVOSESPECFICOS

DECISO DOTIPO DE

TREINAMENTO

ELABORAODOPROGRAMA

AVALIAODOPROGRAMA

feedba

ck

1 2 3

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Necessidades dos TreinandosNecessidades dos Treinandos

Novas informaes

Novos conhecimentos

Reforo dos conhecimentos

Novas habilidades

Aperfeioamento de habilidades





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Objetivos GeraisObjetivos Gerais

Melhorar o desempenho global da equipeMelhorar o desempenho global da equipe, tanto nos

aspectos tcnicos quanto nos comportamentais; Obter maior retorno pelo investimento realizado na

contratao;

Reciclar os conhecimentos especficos e disseminar asboas prticas individuais;

Fornecer condies de melhoria na prestao deservios pessoais aos clientes;

Reduzir impactos financeiro e moral das demisses.





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Objetivos EspecObjetivos Especficosficos

Aumentar as vendas;

Melhorar o relacionamento com os clientes; Integrar & Motivar (incentivar) a equipe de vendas;

Otimizar o uso do tempo das atividades/tarefas;

Aumentar a lucratividade;

Reduzir os custos de vendas;

Ampliar as aes de campo da FV;

Exercer melhor controle da FV.





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Tipos de TreinamentosTipos de Treinamentos

1. Treinamento InicialInicial Repasse de informaRepasse de informaeses

Produtos comercializados & Mercados-alvo

Concorrentes & Esforo de Mktg

Caractersticas dos clientes & Poltica de vendas

Psicologia & Tcnicas de vendas

2. Treinamento de ReciclagemReciclagem Aprofundamento de conceitos

Reviso de conceitos

+ longos&

eventuais

+ curtos&

contnuos





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ElaboraElaborao do Programao do Programa(Detalhamento das a(Detalhamento das aes)es)

poca (data & perodo de durao) Local (interno ou externo ao ambiente da empresa)

Qual ser o contedo e objetivos Quem ser o responsvel pela aplicao Organizao das atividades (rotinas dirias) Quais os recursos a serem utilizados (cheklist)

Instrumentos de avaliao do programa (treinandos &comisso interna de gesto RH)

Instrumentos de acompanhamento da eficcia doprograma (efeito residual desejado)





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AvaliaAvaliao do Programao do Programa

Final do perodo de atividades Testes especficos

Mtodos indiretos (observao dos instrutores e/ou entrevistascom treinandos)

Questionrios sobre perceppercepoo do treinando sobre aorganizao geral do programa e benefcios adquiridos.

Comparao com resultados anteriores Utilizada geralmente de forma complementarcomplementar por no permitir

em qualquer circunstncia correlacionar diretamente se osresultados so oriundos exclusivamente do treinamento.





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MMtodos de Treinamentotodos de Treinamento

Para aPara a rea de vendas, especificamente para a FV derea de vendas, especificamente para a FV decampo, costumacampo, costuma--se aplicar os seguintes mse aplicar os seguintes mtodos:todos:

Palestras com especialistas (fase introdutria ou parafechamento do programa)

Aulas expositivas

Debates (cases groups)

Simulao (role&play)





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3.3 Treinamento de vendedores

Viso limitadaViso limitada

Empresas Encarar o treinamento como despesa, dandopreferncia ao aprendizado de campo por conta

prpria do vendedor, no exerccio de suas atividadescotidianas;





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3.4 Superviso de Vendedores

Se refere ao trabalho de orientaSe refere ao trabalho de orientao,o,

acompanhamento e reviso de condutasacompanhamento e reviso de condutas

gerais de cada profissional que atue nagerais de cada profissional que atue na

relarelao direta de vendas ao cliente.o direta de vendas ao cliente.

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No basta selecionar e treinar a FV, deve-seacompanhar seu trabalho no dia-a-dia e verificar

se as instrues esto sendo seguidas.

Cabe aoCabe ao Supervisor de Vendasupervisor de Vendas percorrerpercorrerperiodicamente as diversas regies de atuaperiodicamente as diversas regies de atuaoo

para monitorar o desenvolvimento dospara monitorar o desenvolvimento dosvendedores.vendedores.

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Atitudes RequeridasAtitudes Requeridas

Sempre procurar orientar suas aSempre procurar orientar suas aes paraes para

AJUDARAJUDARee CORRIGIRCORRIGIRas falhas encontradas,as falhas encontradas,

sugerindosugerindoprocedimentos e mudanprocedimentos e mudanas.as.

Postura

de

coach

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O Supervisor de Vendas deve ficar atento parano perder tempo com detalhes que nofazem diferena no momento da venda.

Deve, isto sim, concentrar-se nos aspectos fundamentaistais como:

- Tipo de cliente atendido

- Linguagem de comunicao

- Apresentao pessoal adequada ao tipo de cliente

- Vnculo com os clientes

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O Supervisor de Vendas deve acompanhar oprofissional da venda durante o processo da

venda, observar, avaliar e aps cada visita dar ofeedback* salientando os pontos positivos e as

correes necessrias.

Somente podero fazer esta avaliaSomente podero fazer esta avaliao oso osexecutivos que dominarem as texecutivos que dominarem as tcnicas de vendacnicas de venda

e negociae negociao adotadas pela empresa.o adotadas pela empresa.

* Feedback imediato* Feedback imediato

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Uma visita de superviso que no termine comUma visita de superviso que no termine comuma reunio para combinar mudanuma reunio para combinar mudanas de atitudeas de atitude

e resultados no tem nenhuma utilidade.e resultados no tem nenhuma utilidade.

Ao final do acompanhamentoAo final do acompanhamento fundamental umafundamental umaconversa sconversa sria a respeito de expectativasria a respeito de expectativasmmtuas, das falhas e acertos verificados.tuas, das falhas e acertos verificados.

fundamental a elaborafundamental a elaborao de um plano de ao de um plano de ao parao parasuprir carncias de conhecimento, mudar atitudes esuprir carncias de conhecimento, mudar atitudes e

principalmente mudar os resultados.principalmente mudar os resultados.

E o feedback imediato, como fica?E o feedback imediato, como fica?

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COMO LIDAR COM VENDEDORES EXPERIENTESCOMO LIDAR COM VENDEDORES EXPERIENTESE REPRESENTANTES COMERCIAISE REPRESENTANTES COMERCIAIS

A experincia ensina duas coisas, aA experincia ensina duas coisas, aprimeiraprimeira

observar se o queobservar se o que ditodito praticado. Se quem estpraticado. Se quem estsugerindo alguma coisa acredita e pratica o que diz.sugerindo alguma coisa acredita e pratica o que diz.AA segundasegunda a comparaa comparao entre o benefo entre o benefcio e ocio e o

esforesforo necesso necessrio para conseguirio para consegui--lo.lo.

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COMO LIDAR COM VENDEDORES EXPERIENTESCOMO LIDAR COM VENDEDORES EXPERIENTES

E REPRESENTANTES COMERCIAIS.E REPRESENTANTES COMERCIAIS.

Vendedores experientes no reagem bem a cobranVendedores experientes no reagem bem a cobranasasque no so comprovadas com fatos e a grandesque no so comprovadas com fatos e a grandes

esforesforos sem boas justificativas.os sem boas justificativas.

Neste caso tornaNeste caso torna--se ainda mais relevante a presense ainda mais relevante a presenaado supervisor acompanhando o trabalho, parado supervisor acompanhando o trabalho, para

poder apontarpoder apontarondeonde esto os problemas eesto os problemas eporqueporque

eles so problemas.eles so problemas.

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3.5 Motivao de Vendedores

A motivao o impulso que leva qualquerprofissional a trabalhar com entusiasmoentusiasmo,

persistnciapersistncia e resilinciaresilincia.

Em vendas estas condies soimprescindveis para o sucesso a longo prazo!

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3.5 Motivao de Vendedores

Papel da Gerncia de Vendas

Tornar o trabalho cotidiano o mais interessante possvel;

Delegar responsabilidades, dando sentido de realizaoe autonomia criativa;

Proporcionar chances reais de progresso e crescimentoprofissional, pessoal, familiar e financeiro;

Propiciar aprendizado e desenvolvimento constantes;

Fornecer reconhecimento pelos resultados obtidos epela postura correta adotada.

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3.6 Avaliao de Vendedores

Dimenses da Avaliao de Desempenho da FV

Desempenho

do

VendedorFormao &

Desenvolvi/

Profissional

Lucratividade

Atitudes

&

Posturas

Gerao

de

Negcios

PerspectivasPerspectivasBaseadas noBaseadas no

ComportamentoComportamento

PerspectivasPerspectivasBaseadas noBaseadas no

ResultadoResultado

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Mtodos

A. Classificao Grfica (Checklist)

B. Classificao (Ordenao relativa)

C. Gerenciamento por Objetivos (MBO)

D. Escalas de Classificao Ancoradas noComportamento (BARS)

VideConceitosnoLOSSRIO

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Critrios presentes nos Mtodos(caractersticas desejveis)

1. Afinidade com o cargo

2. Confiabilidade3. Validade

4. Padronizao

5. Praticabilidade

6. Comparabilidade7. Discriminabilidade

8. Utilidade

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1. Afinidade com o cargoO mtodo escolhido deve ser adequado com as atribuies eresponsabilidades impostas para a FV, visando satisfazer asnecessidades de cada organizao de vendas especfica.

2. Confiabilidade

As medidas devem ser estveis ao longo do tempo e mostrarconsistncia interna.

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5. PraticabilidadeO processo de apreciao de desempenho deve ser entendidopor toda a FV e sua implantao deve ocorrer num espao detempo razovel.

6. Comparabilidade

Os resultados do processo de apreciao de desempenhodevem possibilitar a comparao direta dos vendedoresindividualmente.

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7. DiscriminabilidadeOs mtodos avaliativos devem ser capazes de detectardiferenas no desempenho individual dos vendedores.

8. UtilidadeAs informaes obtidas no processo de avaliao de

desempenho devem ser teis para a gerncia/superviso devendas tomar vrias decises.

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Vis na Avaliao de Desempenho Dar classificaes de desempenho mais favorveis quelesvendedores com quem possui relacionamentos pessoais maisprximos e/ou ntimos;

Propenso a descontar responsabilidades internas e reforar

explicaes externas ao avaliar vendedores com quem trabalhambem e/ou tem posturas assemelhadas;

Fazer classificaes mais altas da habilidade e desempenho devendedores que atuam em territrios mais difceis;

Propenso a melhor classificar os vendedores que gerenciam

melhor a prpria imagem;

Classificar a qualidade de uma deciso questionvel tomadapelo vendedor influenciado pelo resultado da ao (vendafechada ou volume do negcio, por exemplo).

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Avaliao de Desempenho da EquipeO processo de avaliao da equipe, alm do individual,

ajuda a fortalecer as relaes entre os componentes dostimes, melhora o esprito de colaborao e contribui no

mdio prazo para um clima de trabalho saudvel.

O compromisso e o apoio da gerncia superior, o uso apropriado dO compromisso e o apoio da gerncia superior, o uso apropriado dasasequipes, o treinamento, o apoio no inequipes, o treinamento, o apoio no incio das atividades, a comunicacio das atividades, a comunicaoo

entre equipes e a responsabilidade direta dos supervisores com oentre equipes e a responsabilidade direta dos supervisores com odesempenho coletivo influenciam o sucesso da equipe.desempenho coletivo influenciam o sucesso da equipe.

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Avaliao de Desempenho da EquipeVariveis mais freqentes para medio

TRABALHO em equipe LIDERANA de equipe PRODUTIVIDADE da equipe RELACIONAMENTO de equipe COMUNICAO da equipe

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LIDERANA de equipe assertivo, persuasivo Confia e respeita os membros da equipe um bom exemplo / modelo de funo consistente na atitude, nas aes, no comportamento D reconhecimento aos outros

voluntrio, toma a iniciativa nas tarefas Est disposto a aceitar responsabilidades extras firme, mas justo

etc.

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RELACIONAMENTO de equipe sensvel s necessidades dos outros D apoio, interessado Mantm compromissos Tem atitude positiva

agradvel, corts e educado Mantm o controle, possui limite de frustrao alto

Nivela-se aos outros Coopera espontaneamente com os membros da equipe flexvel em abordagem e relacionamentos Tem pacincia, aceita as deficincias dos membros da equipe

etc.

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COMUNICAO da equipe Comunica-se clara e especificamente

Permite tempo suficiente para a comunicao Ouve ativamente Mantm outros informados, fornece feedback conciso, vai direto ao ponto Sabe estruturar comunicao verbal e escrita

Aborda assuntos importantes coletivamente Possui mente aberta, receptivo s ideias dos outros Gera ou confirma comunicados importantes por escrito Responde prontamente a requisies de informaes

etc.

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