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ende

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O gesTOr glObAl: Um PROFISSIONAl DOtADO DE glObAl miNdseT

POR V irg ín ia drummond abdala e l í V ia lopes barakat

gestão de pessoas

A crise econômica que atingiu os países ricos nos dois últimos anos continua. Nesse contexto, o Brasil e outras potências emergentes dos BRICs devem terminar o ano de 2012 consolidando sua posição como atores importantes nos negócios internacionais. Uma das consequências do cresci-mento do Investimento Direto Estrangeiro (IDE) nos mercados emergentes é a transferência de políticas internacionais de recursos humanos. Elas precisam ser elaboradas com um escopo global devido ao fenômeno da confrontação com contextos locais dos países anfitriões – algo que tem custado caro para muitas multinacionais europeias, japonesas e ame-ricanas, que enfrentam esse problema há mais de três décadas. Os interessados no processo – comi-tês de direção, CEOs, governos, gerentes, líderes

seniores e pesquisadores da área – investem tempo e dinheiro, há pelo menos trinta anos, para ter resposta a uma questão recorrente na gestão tran-sacional: Como manter uma estratégia global e, ao mesmo tempo, ter sucesso em um contexto local?

Há muito tempo busca-se um tipo de pro-fissional preparado para enfrentar esse desafio. Em 1990, Adler e Ghadar o denominaram Gestor Global. mas apenas na última década a definição do perfil desse gestor penetrou na realidade das organizações de forma mais generalizada. Se o desafio para os países desenvolvidos existe há muitos anos, nas nações emergentes, que apenas recentemente começaram a se consolidar através de suas multinacionais no exterior, ele ainda é relativamente novo.

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O projeto Gestor Global da Fundação Dom Cabral busca, há dois anos, entender de forma aprofundada qual é o perfil do gestor global e como as multinacionais lidam com esse profissio-nal. É um expatriado ou um profissional que viaja o mundo? É realmente importante para as nossas empresas? Como é recrutado, identificado e desen-volvido? Quais as suas competências?

Na primeira fase do projeto ouvimos o relato da experiência de sete multinacionais brasileiras em seus processos de internacionalização. Como essas empresas recrutam e desenvolvem pessoas capazes de trabalhar e se desenvolver dentro do que elas mesmas consideram uma perspectiva global?

Além disso, enviamos para mais de 400 empresas, uma e-survey que foi respondida por 153 executivos de todo o Brasil. Esse trabalho nos revelou como as empresas brasileiras identificam o perfil de um gestor global e lidam com ele. A última parte da pesquisa nos permitiu também confirmar o interesse crescente nesse tipo de pro-fissional entre as empresas brasileiras de médio porte com potencial de internacionalização.

QueM é O GestOr GlObal? A célebre professora e pesquisadora canadense Nancy Adler (1990, 1997) foi uma das primeiras acadêmicas a falar do Gestor Global e diferenciá-lo do expatriado.

uM GESTOR GLOBAL nãO nECESSARIAMEnTE é uM ExPATRIADO DA EMPRESA

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perfil desse profissional se aproxima bastante da definição adotada neste estudo. Segundo esses executivos:

• É muito importante que o gestor global fale várias línguas, além do português.

• Não é necessário que o profissional tenha sido expatriado ou vivido no exterior, mas geral-mente é uma pessoa que viaja muito.

• É importante que ele tenha uma visão global da empresa.

• É necessário que tenha sensibilidade para lidar com pessoas de outras culturas.

• É importante que o gestor global esteja envolvido com operações estratégicas que permi-tem uma visão global da empresa no Brasil e no mundo.

A Figura 1 mostra o perfil do gestor global.

COMpetênCias DO GestOr GlObal Além das competências técnicas específicas de cada cargo ou setor, as multinacionais brasileiras costumam valori-zar as competências comportamentais e emocionais.

mesmo antes disso, Adler e Bartholomew (1992), mostraram que existem diferenças entre o "global" – ou o que chamaram de gestor "transnacional-mente competente" – e o tradicional expatriado. Capellen e Janssens (2008) consideram o conceito de Gestor Global mais amplo que o de expatriado, porque esse tipo de gestor não precisa, necessaria-mente, estar no estrangeiro. O que o torna global é o fato de que ele pode entender o ambiente mun-dial de negócios numa perspectiva global e encon-trar equilíbrio entre as exigências simultâneas de integração global e responsividade local.

Essa concepção foi também proposta pelos autores Bartlett e Ghoshal (1992) e Pucik e Saba (1998). Capellen e Janssens afirmam ainda que os gestores globais trabalham, frequentemente, em centros de excelência e representam um coringa para a organização. Por outro lado, os expatriados se relacionam a um único país, ao administrarem o relacionamento entre a sede e um subsidiário estrangeiro. Adler e Bartholomew (1992) dizem que os gestores globais interagem com colegas estran-geiros como iguais, contrariamente aos expatriados, que teriam hierarquias devido a posições estruturais dominantes. Um aspecto raro dos gestores globais é que eles conseguem superar uma mentalidade etnocêntrica e desenvolver um nível de orientação global, entendendo outras perspectivas e pontos de vista, e incorporando, seletivamente, valores estran-geiros e práticas em operações globais.

Em nossa pesquisa, consideramos Gestores Globais os “profissionais em posições de gerência ou diretoria que possuem responsabilidades de coordenação global de atividades, tendo contato frequente com outras culturas e considerando os negócios de uma perspectiva internacional”.

São esses profissionais que estão atuando, devido à crescente demanda de internacionaliza-ção das empresas, com desafios de nível global em suas atividades diárias. Dessa forma, um gestor global não necessariamente é um expatriado da empresa. Ele pode ser um gerente ou diretor que atua na matriz – no caso o Brasil –, mas que preci-sa interagir e coordenar atividades nas subsidiárias da empresa em outros países, considerando os negócios em sua perspectiva global.

É interessante notar que, apesar do termo ser conhecido por apenas 50% dos executivos que responderam ao e-survey, a visão que eles têm do

O Gestor Global

Possui tomada de

decisão

Tem dinamismo

Tem flexibilidade e mobilidade

Possui visão de futuro

É dotado de orientação estratégica

Trabalha eficazmente em equipeTem

Sensibilidade cultural

Possui visão sistêmica da organização

Possui gosto por desafios

FIGuRA 1 | COmPEtêNCIAS DO GEStOR GlOBAl VAlORIZADAS PElAS EmPRESAS BRASIlEIRAS (identificadas na primeira fase da pesquisa)

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to para unidades da empresa no exterior. O Quadro 1 mostra as competências citadas pelas empresas.

pOlítiCas De DesenvOlviMentO para O GestOr GlObal Para desenvolver seus gestores globais, as multinacionais brasileiras utilizam diversos métodos. O mais comum é o treinamento cultural, que aborda aspectos como a língua, a culinária e os costumes do país de destino. Há ain-da palestras para os familiares que acompanham os profissionais e para os que ficam no Brasil. Essas políticas são muito comuns nos casos de expatriação dos gestores.

Várias empresas que entrevistamos promovem treinamentos em suas subsidiárias no exterior –

As principais competências necessárias a um gestor global são: liderança, orientação estraté-gica, mobilidade e flexibilidade para adaptação em outras culturas. Nesse cenário, destaca-se a importância das experiências internacionais des-ses profissionais, na formação de uma orientação global, ou global mindset. Isso se reflete no respei-to às diferenças, na sensibilidade e conhecimento cultural e no domínio de idiomas.

Outro aspecto muito valorizado é a visão sistê-mica da organização. Para assumir funções de lide-rança global, os gestores devem ter profundo conhe-cimento do mercado em que a organização atua, dos produtos e serviços oferecidos e do modelo de negócio, sabendo ainda transferir esse conhecimen-

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 Experiência geral e internacional mobilidade Competências técnicas Domínio de idiomas Domínio de idiomas Orientação estratégica Capacidade de unificar a cultura da organi-zação com a cultura de cada unidade de negócios

2 liderança liderança liderança / Gestão de pessoas Capacidade de adaptação Conhecimento / sensibilidade cultural liderança mobilidade

3 Conhecimento técnico Busca e compartilhamento de informa-ções

Percepção ampla dos negócios e visão multidis-ciplinar / sistêmica

Inteligência organizacional Adaptabilidade / Flexibilidade

4 Conhecimento administrativo Compromisso com o resultado Visão de futuro mindset global Ausência de preconceito

5 Competências emocionais Construção de relacionamentos, networking

Estar sempre atualizado com o que está ocorren-do no mundo

Desenvolvimento de pessoas Coragem

6 trabalho em equipe Flexibilidade Casar o aspecto técnico e tecnológico com a éti-ca e a transparência

Experiência internacional

7 Conhecimento / sensibilidade cultural Inovação Capacidade de se adaptar a diferentes contextos, respeito às diferenças

8 Disponibilidade / mobilidade Competências comportamentais dividi-das em essenciais, de gestão e especí-ficas, listadas abaixo:

Capacidade de buscar, apreender, aplicar e dis-seminar conhecimentos para o crescimento, por meio da troca de experiências

9 Dinamismo Negociação

10 Perfil participativo Orientação Estratégica

11 Entender a cultura da empresa, conhe-cer o mercado e o produto e saber levar para as unidades no exterior

Orientação para satisfação do cliente interno e externo

12 Gosto por desafios / Estar aberto para o novo

Capacidade de análise

13 tomada de decisão

14 trabalho em equipe e cooperação

15 Visão sistêmica da organização

QuADRO 1 | COmPEtêNCIAS DOS GEStORES GlOBAIS

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algumas o chamam de “estágio internacional”. Nesses casos, o principal objetivo é desenvolver o mindset global dos executivos, ampliando seu conhecimento cultural e visão sistêmica. Algumas organizações mantêm parceria com instituições de educação executiva para a realização de cursos e programas específicos destinados a esse perfil de líder. Outro destaque em termos de desenvol-vimento são as práticas de compartilhamento de conhecimento promovidas pelas multinacionais. Essas comunidades de práticas, ou fóruns de líderes, consistem em reuniões e/ou workshops em que os gestores globais relatam suas experiências internacionais e difundem diretrizes gerais para as unidades de negócio no exterior.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 Experiência geral e internacional mobilidade Competências técnicas Domínio de idiomas Domínio de idiomas Orientação estratégica Capacidade de unificar a cultura da organi-zação com a cultura de cada unidade de negócios

2 liderança liderança liderança / Gestão de pessoas Capacidade de adaptação Conhecimento / sensibilidade cultural liderança mobilidade

3 Conhecimento técnico Busca e compartilhamento de informa-ções

Percepção ampla dos negócios e visão multidis-ciplinar / sistêmica

Inteligência organizacional Adaptabilidade / Flexibilidade

4 Conhecimento administrativo Compromisso com o resultado Visão de futuro mindset global Ausência de preconceito

5 Competências emocionais Construção de relacionamentos, networking

Estar sempre atualizado com o que está ocorren-do no mundo

Desenvolvimento de pessoas Coragem

6 trabalho em equipe Flexibilidade Casar o aspecto técnico e tecnológico com a éti-ca e a transparência

Experiência internacional

7 Conhecimento / sensibilidade cultural Inovação Capacidade de se adaptar a diferentes contextos, respeito às diferenças

8 Disponibilidade / mobilidade Competências comportamentais dividi-das em essenciais, de gestão e especí-ficas, listadas abaixo:

Capacidade de buscar, apreender, aplicar e dis-seminar conhecimentos para o crescimento, por meio da troca de experiências

9 Dinamismo Negociação

10 Perfil participativo Orientação Estratégica

11 Entender a cultura da empresa, conhe-cer o mercado e o produto e saber levar para as unidades no exterior

Orientação para satisfação do cliente interno e externo

12 Gosto por desafios / Estar aberto para o novo

Capacidade de análise

13 tomada de decisão

14 trabalho em equipe e cooperação

15 Visão sistêmica da organização

OS GESTORES DEVEM TER PROFunDO COnHECIMEnTO DO MERCADO EM QuE A ORGAnIZAçãO ATuA, DOS PRODuTOS E SERVIçOS OFERECIDOS E DO MODELO DE nEGóCIO

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CritériOs De seleçãO DO GestOr GlObal Ao selecionar gestores globais, grande parte das empresas prioriza os profissionais internos, por já terem o conhecimento da organização e da estra-tégia. Essas multinacionais mantêm um banco de potenciais gestores que são avaliados quando sur-ge uma vaga para cargos internacionais. Algumas ainda realizam processos de seleção específicos em cada país, para contratar um profissional local em vez de expatriar um brasileiro.

Duas empresas se destacaram por promover a sucessão de gestores – um “rodízio” em que os

Além disso, há empresas que estimulam a rotatividade de cargos e destinos, como forma de desenvolver seus gestores globais, ampliando seu escopo de atuação e competências. Nesses casos, a organização considera que o gestor estaria mais bem preparado para assumir funções de direção numa unidade do grupo no exterior, por conhecer melhor os processos e cultura da empresa. Por fim, apesar de pouco citada, constatamos a utilização de coaching e mentoring como políticas de desen-volvimento. O Quadro 2 ilustra todas as políticas de desenvolvimento apontadas nas entrevistas.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 treinamento cultural (desde língua, costumes, alimentação, etc). Preparação do indivíduo e dos familia-res antes da expatriação. Palestras para os familiares que ficam

treinamento cultu-ral

Expatriação como desenvolvi-mento

Não existem políticas únicas para o desenvolvimento dos gestores globais dentro da empresa devido à estrutura descentralizada do grupo

Estágio internacional, em que as pessoas vão a um país, passam um tempo desem-penhando outras funções e voltam ao Brasil

Fórum de líderes (reunião) mBA

2 treinamentos são realizados interna-mente nas unidades, com participação de ex-expatriados, mas também há treinamentos externos com palestras e seminários

Expatriação como meio para desen-volvimento

Estudo de alternativas para o desenvolvimento no caso de profissionais que não almejam a expatriação

Está em desenvolvimento um plano de unificação das políti-cas de recursos humanos

Fórum para compartilhamento de experi-ências pelos profissionais que já estive-ram em outros países

Cursos com parceiros (mIt, FDC, ImD) Existe uma estrutura local (que pode ser formada por expatriados ou não) para cuidar do desenvolvi-mento das pessoas no exterior. Há também uma equipe de apoio de RH no Brasil que auxilia, mas respeitando a autonomia de cada estrutura local

3 Imersão nos processos de produção (durante 6-8 meses o profissional pas-sa por vários processos antes de ser expatriado para habilitá-lo a gerir uma operação no exterior)

treinamento fora com a empresa em uma unidade no exterior / Estágio internacional

Comunidade de práticas (conversas por videoconferência com as unidades no exterior em que escolhe-se um tema e são discutidas as melhores práticas do mercado e passadas orientações sobre como deve ser na empresa)

Job rotation Comunidades de conhecimento - reúnem integran-tes com interesses similares e dispostos a comparti-lhar seus aprendizados e inovações

4 Há uma equipe responsável pela for-mação e capacitação dos gestores em cada país.

Cada unidade tem autonomia para esta-belecer políticas específicas

Comunidade de líderes (um ambiente virtual onde eles podem compartilhar melhores práticas, conhecimentos)

5 Rotatividade de destinos (em imple-mentação)

Programa de Educação Intercultural Coaching

6 Programa Desafios - visa a preservação e transmissão de conhecimentos técnicos, culturais e de negócios

mentoring

7 Experiência internacional

8 Programas corporativos (4 programas para diretores globais, abaixo)

9 Innovation and Sustainability Program (mIt)

10 talent management Program

11 Formação Diretores de Portfólio

12 Programa de Orientação Estratégica e mindset Global (Cingapura)

QuADRO 2 | POlítICAS PARA DESENVOlVImENtO DOS GEStORES GlOBAIS

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prOCessO De avaliaçãO DO GestOr GlObal Grande parte das empresas não possui um proces-so formal e padronizado de avaliação dos gestores globais em suas vivências internacionais. No caso da expatriação, em algumas delas o profissional é avaliado por seu superior no local, enquanto outras exigem que ele apresente um relatório ou case após a viagem. Em experiências de curta duração, a avaliação se baseia no cumprimento das metas ou objetivos específicos traçados antes da missão.

Quanto aos gestores globais sediados no Brasil, alguns são avaliados com os mesmos procedimentos

líderes globais são substituídos periodicamente, passando a ocupar outros cargos e dando opor-tunidade para profissionais que se encaixam no perfil desejado e precisam desenvolver habilidades específicas de coordenação global.

Quanto aos critérios de seleção, é interessante notar que diversas empresas consideram importan-te a experiência internacional, a autonomia do ges-tor e o potencial de crescimento futuro. Uma delas comentou ainda que valorizava as indicações no processo de seleção. O Quadro 3 resume os prin-cipais aspectos da seleção dos gestores globais.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 treinamento cultural (desde língua, costumes, alimentação, etc). Preparação do indivíduo e dos familia-res antes da expatriação. Palestras para os familiares que ficam

treinamento cultu-ral

Expatriação como desenvolvi-mento

Não existem políticas únicas para o desenvolvimento dos gestores globais dentro da empresa devido à estrutura descentralizada do grupo

Estágio internacional, em que as pessoas vão a um país, passam um tempo desem-penhando outras funções e voltam ao Brasil

Fórum de líderes (reunião) mBA

2 treinamentos são realizados interna-mente nas unidades, com participação de ex-expatriados, mas também há treinamentos externos com palestras e seminários

Expatriação como meio para desen-volvimento

Estudo de alternativas para o desenvolvimento no caso de profissionais que não almejam a expatriação

Está em desenvolvimento um plano de unificação das políti-cas de recursos humanos

Fórum para compartilhamento de experi-ências pelos profissionais que já estive-ram em outros países

Cursos com parceiros (mIt, FDC, ImD) Existe uma estrutura local (que pode ser formada por expatriados ou não) para cuidar do desenvolvi-mento das pessoas no exterior. Há também uma equipe de apoio de RH no Brasil que auxilia, mas respeitando a autonomia de cada estrutura local

3 Imersão nos processos de produção (durante 6-8 meses o profissional pas-sa por vários processos antes de ser expatriado para habilitá-lo a gerir uma operação no exterior)

treinamento fora com a empresa em uma unidade no exterior / Estágio internacional

Comunidade de práticas (conversas por videoconferência com as unidades no exterior em que escolhe-se um tema e são discutidas as melhores práticas do mercado e passadas orientações sobre como deve ser na empresa)

Job rotation Comunidades de conhecimento - reúnem integran-tes com interesses similares e dispostos a comparti-lhar seus aprendizados e inovações

4 Há uma equipe responsável pela for-mação e capacitação dos gestores em cada país.

Cada unidade tem autonomia para esta-belecer políticas específicas

Comunidade de líderes (um ambiente virtual onde eles podem compartilhar melhores práticas, conhecimentos)

5 Rotatividade de destinos (em imple-mentação)

Programa de Educação Intercultural Coaching

6 Programa Desafios - visa a preservação e transmissão de conhecimentos técnicos, culturais e de negócios

mentoring

7 Experiência internacional

8 Programas corporativos (4 programas para diretores globais, abaixo)

9 Innovation and Sustainability Program (mIt)

10 talent management Program

11 Formação Diretores de Portfólio

12 Programa de Orientação Estratégica e mindset Global (Cingapura)

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Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 Conhecimento da empresa, de mer-cado e do produto

Banco de potenciais (banco de dados com informações de todos os colaboradores da empresa que são utilizadas para a seleção)

Processo de seleção interna como prio-ridade, devido ao perfil muito específi-co de profissional

Não existem políticas únicas para a seleção dos gestores globais dentro da empresa devido à estrutura des-centralizada do grupo

Diferentes formas de seleção para o mer-cado doméstico e internacional

Processo de seleção interno como prioridade para posições de lideran-ça global

Potencial de crescimento futuro como critério de seleção

2 Domínio de idiomas Sucessão de Gestores - modelo de sucessão para cargos estratégicos, os candidatos devem preencher os requisitos do Perfil de líder

Autonomia Está em desenvolvimento um plano de unificação das políticas de recur-sos humanos

Experiência internacional como cri-tério de seleção, tanto interna quan-to externamente

Valorização de indicações. Não tem problemas em contratar parentes. Isso se deve à origem e cultura familiar

3 Competências técnicas Processo de seleção interno como prioridade para posições de liderança global

trabalho intelectual Seleção se dá por meio de comitês, onde se leva em conta a avaliação 360º; a discussão gira em torno das competências e também do desem-penho

Em contratações fora do país procu-ra fazer com que os líderes-liderados sejam da mesma nacionalidade

4 Competências emocionais

5 trabalho em equipe

6 Habilidades relacionais

7 Conhecimento / sensibilidade cultural

8 Sucessão de gestores (cada expatriado fica entre 2 e 4 anos, depois há uma rotação)

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 Não foi detalhado pela empresa Não existe um processo formal e padroni-zado

Gestores são avaliados de acordo com a expectativa e a responsabilidade de cada cargo

Avaliação difusa, cada setor ou uni-dade de negócios é responsável por seu processo e possui seus próprios critérios

Avaliação 360° anual Avaliação 360° anual Avaliações são feitas pelos gestores locais. A matriz recebe um relatório com as avaliações realizadas anual-mente

2 Apresentação de um case (pós-viagem) Algumas áreas fazem um relatório pós-via-gem

Competências e potencial como cri-térios

Avaliação no nível líder-liderado

3 Em alguns casos há a contratação de ter-ceiros para aplicação de testes de avalia-ção

A objetividade das viagens facilita a ava-liação, ou seja, cada pessoa vai ao exterior com um propósito muito específico o que facilita o acompanhamento

QuADRO 3 | CRItÉRIOS DE SElEÇÃO DOS GEStORES GlOBAIS

QuADRO 4 | PROCESSOS DE AVAlIAÇÃO DOS GEStORES GlOBAIS

lideres, segundo as empresas pesquisadas. Com o aquecimento da economia, maior escolaridade e empregabilidade dos profissionais, essas empresas têm cada vez mais dificuldade em reter talentos. Em razão da escassez de profissionais, enfrentam ainda outros problemas, como a aceitação por par-te da família e a dificuldade em definir um pacote de benefícios ao gestor expatriado, incluindo a remuneração, que os atraia a atuar no exterior por um período determinado.

Além disso, é difícil manter gestores que este-

utilizados para outros cargos (avaliação 360º, por exemplo). Algumas empresas ressaltaram a neces-sidade de se criar uma metodologia estruturada de avaliação, integrando esses processos nas suas diversas unidades de negócio. O Quadro 4 resume os processos de avaliação das multinacionais.

DesafiOs Da GestãO De talentOs GlObais As multinacionais brasileiras enfrentam hoje gran-des desafios na gestão de seus profissionais com perfil global – o principal deles é a retenção de

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Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 Conhecimento da empresa, de mer-cado e do produto

Banco de potenciais (banco de dados com informações de todos os colaboradores da empresa que são utilizadas para a seleção)

Processo de seleção interna como prio-ridade, devido ao perfil muito específi-co de profissional

Não existem políticas únicas para a seleção dos gestores globais dentro da empresa devido à estrutura des-centralizada do grupo

Diferentes formas de seleção para o mer-cado doméstico e internacional

Processo de seleção interno como prioridade para posições de lideran-ça global

Potencial de crescimento futuro como critério de seleção

2 Domínio de idiomas Sucessão de Gestores - modelo de sucessão para cargos estratégicos, os candidatos devem preencher os requisitos do Perfil de líder

Autonomia Está em desenvolvimento um plano de unificação das políticas de recur-sos humanos

Experiência internacional como cri-tério de seleção, tanto interna quan-to externamente

Valorização de indicações. Não tem problemas em contratar parentes. Isso se deve à origem e cultura familiar

3 Competências técnicas Processo de seleção interno como prioridade para posições de liderança global

trabalho intelectual Seleção se dá por meio de comitês, onde se leva em conta a avaliação 360º; a discussão gira em torno das competências e também do desem-penho

Em contratações fora do país procu-ra fazer com que os líderes-liderados sejam da mesma nacionalidade

4 Competências emocionais

5 trabalho em equipe

6 Habilidades relacionais

7 Conhecimento / sensibilidade cultural

8 Sucessão de gestores (cada expatriado fica entre 2 e 4 anos, depois há uma rotação)

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 Não foi detalhado pela empresa Não existe um processo formal e padroni-zado

Gestores são avaliados de acordo com a expectativa e a responsabilidade de cada cargo

Avaliação difusa, cada setor ou uni-dade de negócios é responsável por seu processo e possui seus próprios critérios

Avaliação 360° anual Avaliação 360° anual Avaliações são feitas pelos gestores locais. A matriz recebe um relatório com as avaliações realizadas anual-mente

2 Apresentação de um case (pós-viagem) Algumas áreas fazem um relatório pós-via-gem

Competências e potencial como cri-térios

Avaliação no nível líder-liderado

3 Em alguns casos há a contratação de ter-ceiros para aplicação de testes de avalia-ção

A objetividade das viagens facilita a ava-liação, ou seja, cada pessoa vai ao exterior com um propósito muito específico o que facilita o acompanhamento

leva a outro desafio – atrair e manter esses profis-sionais em cada país, diminuindo gradualmente a expatriação. O Quadro 5 resume os principais desafios relatados pelas multinacionais.

Virginia DrummonD abDala é professora associada da Fundação Dom Cabral e professora da EBS-Paris (European Business School), doutora em Gestão pela Universidade Paris Dauphine.

liVia lopes barakat é professora assistente da Fundação Dom Cabral, coordenadora do Projeto Gestor Global e mestre em Administração pela UFmG.

jam alinhados com as políticas organizacionais e, ao mesmo tempo, consigam atuar localmente, se adaptando a cada cultura. Algumas empresas ale-gam dificuldades também para alinhar os proces-sos de RH entre as unidades de negócio do grupo, no Brasil e no exterior. Essa descentralização, relatada por alguns entrevistados, impõe o desafio de acompanhar, de forma eficiente, a gestão de pessoas adotada em cada país.

tendo em vista todas essas questões, algumas empresas estão desenvolvendo líderes locais. Isso

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COnClusões

A primeira parte do projeto Gestor Global, da FDC, permitiu uma melhor compreensão do perfil desse profissional e de como as empresas brasileiras realizam o recrutamento, avaliação, treinamento e outras políticas de desenvolvimento. Podemos concluir que não existe um padrão entre as empresas pesquisadas, pois cada uma delas leva em conta suas experiências no processo de internacionalização. As práticas variam bastante de uma para outra e estão profundamente inseridas na cultura organizacional e na história de cada empresa, dentro do seu processo de internacionalização.

temas como "competências técnicas”, "conhecimento da empresa e dos produtos" e “traba-lho em equipe” continuam sendo itens importantes no processo de seleção dos executivos-chave para representar as empresas em suas operações mundiais. mas as multinacionais brasileiras já demonstram o interesse e a necessidade de identificar um tipo de "sensibilidade cultural" e a formação de um mindset global para compor o perfil do Gestor Global.

Destaca-se também a “ausência de preconceito”, como condição importante no processo de seleção de um Gestor Global. Isso parece confirmar a necessidade desse profissional ter um tipo de competência intercultural. As práticas de treinamento intercultural de gestores globais, nos programas de mobilidade internacional, confirmam a tendência de conciliar mobilidade geográfica com políticas de desenvolvimento.

Quanto às práticas de avaliação, uma das empresas nos surpreendeu apresentando uma hie-rarquia de gestores globais no seu programa de avaliação. Essa classificação estrutura seu sistema de desenvolvimento de carreira de maneira difusa, baseando-se nas competências globais.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 motivar a próxima geração de profissionais para assumir as funções em outros países

Preparar a próxima geração para assumir funções globais na empresa

Retenção de líderes Retenção de líderes Retenção de líderes Assegurar que as experiências internacio-nais tenham o mínimo de tempo necessário para concluir o ciclo de aprendizado

Disseminação e prática da cultura organiza-cional no exterior

2 Descobrir, atrair e desenvolver potenciais

Criar uma metodologia para o pro-cesso de avaliação

Escassez de profis-sionais no mercado

Integrar os processos de RH entre as diversas unidades de negócio do grupo

ter um profissional sempre atualizado Desenvolver líderes locais motivar as pessoas a irem para o exterior, deixando a família

3 Constante busca pelo novo Gestão do conhecimento: como reter e medir o conhecimento

Aceitação por parte da família (no caso da expatriação)

Conciliar a necessidade da própria empresa com a expectativa do líder global

Desenvolver mão de obra local e diminuir o número de expatriados gradualmente

4 Preparar a volta dos expatriados Armazenar e otimizar o capital huma-no

Não interferir com os valores locais no proces-so de expatriação, tanto em termos de valores nacionais quanto organizacionais (Ex: o expa-triado não deve impor os valores de seu país sobre os trabalhadores locais)

trazer os líderes globais de outras unidades da empresa para conhecer a cultura brasileira e as políticas da matriz

Dificuldades de acompanhar a gestão de RH em cada país devido à distância e à descen-tralização do grupo

5 medir objetivamente as compe-tências

Encontrar melhor equilíbio entre a adapta-ção local e a preservação das políticas cor-porativas

Definir a remuneração no exterior, principal-mente frente às variações cambiais

6 Preparar o crescimento da empresa e capacitar as pessoas para trazerem maior retorno das experiências internacionais

Desenvolver a estrutura de governança de for-ma a aumentar a orientação global das pesso-as para conseguir suportar melhor as opera-ções globais e ter maior eficiência

7 Fazer com que a origem brasileira alavan-que toda a estruturação como uma empresa global

QuADRO 5 | DESAFIOS DA GEStÃO DE tAlENtOS GlOBAIS

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para se aprOfunDar nO teMa

ADlER, N.J. and Bartholomew, S. (1992), managing globally Competent People, Academy of management Executive, Vol. 6 No. 3, pp. 52-65.

CAPPEllEN, t. and Janssens, m., (2008) global manager’s Career Competencies, Career Development International, vol.13, n°6, pp. 514-537

PUCIK, V. and Saba, t. (1998), selecting and developing the global versus the expatriate manager: A review of the state-of-the-art, Human Resource Planning, Vol. 21 No. 4, pp. 40-53.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

1 motivar a próxima geração de profissionais para assumir as funções em outros países

Preparar a próxima geração para assumir funções globais na empresa

Retenção de líderes Retenção de líderes Retenção de líderes Assegurar que as experiências internacio-nais tenham o mínimo de tempo necessário para concluir o ciclo de aprendizado

Disseminação e prática da cultura organiza-cional no exterior

2 Descobrir, atrair e desenvolver potenciais

Criar uma metodologia para o pro-cesso de avaliação

Escassez de profis-sionais no mercado

Integrar os processos de RH entre as diversas unidades de negócio do grupo

ter um profissional sempre atualizado Desenvolver líderes locais motivar as pessoas a irem para o exterior, deixando a família

3 Constante busca pelo novo Gestão do conhecimento: como reter e medir o conhecimento

Aceitação por parte da família (no caso da expatriação)

Conciliar a necessidade da própria empresa com a expectativa do líder global

Desenvolver mão de obra local e diminuir o número de expatriados gradualmente

4 Preparar a volta dos expatriados Armazenar e otimizar o capital huma-no

Não interferir com os valores locais no proces-so de expatriação, tanto em termos de valores nacionais quanto organizacionais (Ex: o expa-triado não deve impor os valores de seu país sobre os trabalhadores locais)

trazer os líderes globais de outras unidades da empresa para conhecer a cultura brasileira e as políticas da matriz

Dificuldades de acompanhar a gestão de RH em cada país devido à distância e à descen-tralização do grupo

5 medir objetivamente as compe-tências

Encontrar melhor equilíbio entre a adapta-ção local e a preservação das políticas cor-porativas

Definir a remuneração no exterior, principal-mente frente às variações cambiais

6 Preparar o crescimento da empresa e capacitar as pessoas para trazerem maior retorno das experiências internacionais

Desenvolver a estrutura de governança de for-ma a aumentar a orientação global das pesso-as para conseguir suportar melhor as opera-ções globais e ter maior eficiência

7 Fazer com que a origem brasileira alavan-que toda a estruturação como uma empresa global

Um grande desafio das empresas brasileiras é registrar e transmitir o conhecimento adquirido durante as missões no exterior, garantindo um benefício para gerações futuras de gestores globais.

Finalmente, podemos concluir que o desafio da retenção de talentos é ainda maior para os gestores globais, devido ao papel estratégico que eles desempenham nas organizações e a impor-tância das competências que adquirem ao assumir responsabilidades no nível global.

Isso nos leva a refletir sobre a maior necessidade de um alinhamento das políticas de desen-volvimento com a estratégia central da empresa. Por fim, ressaltamos que práticas mais adequa-das ao desenvolvimento de um mindset global nesses executivos podem trazer mais sucesso em suas atribuições e mantê-los mais satisfeitos e comprometidos com o trabalho.

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