UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ - UTP

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E SGI

DANIELE BERGAMASCO

IMPACTO DO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:

ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO RAMO METAL-MECÂNICO DE

PEQUENO PORTE

Trabalho apresentado para conclusão do curso MBA de Gestão Estratégica da Qualidade e á.

Professor Coordenador: Cley Linhares

Professor Orientador: Rodrigo Vinicius Sartori

CURITIBA

2015

DANIELE BERGAMASCO

IMPACTO DO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:

ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO RAMO METAL-MECÂNICO DE

PEQUENO PORTE

Trabalho apresentado para conclusão do curso MBA em Gestão Estratégica da Qualidade e SGI, da Universidade Tuiuti do Paraná.

Professor Coordenador: Cley Linhares

Professor Orientador: Rodrigo Vinicius Sartori

CURITIBA

2015

DANIELE BERGAMASCO

IMPACTO DO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:

ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO RAMO METAL-MECÂNICO DE

PEQUENO PORTE

Esta monografia foi julgada e aprovada para a conclusão do MBA em Gestão Estratégica da Qualidade e Sistema de Gestão Integrada da Universidade Tuiuti do Paraná.

Curitiba, 02 de fevereiro de 2015.

_________________________________

Orientador: Cley Linhares

UTP – Universidade Tuiuti do Paraná

_______________________________

Rodrigo Vinicius Sartori

UTP – Universidade Tuiuti do Paraná

______________________________

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade de concluir um curso de

MBA no país onde vivo, onde há muitas pessoas que não conseguem concluir ao

menos o ensino médio.

Aos meus pais, que sempre me incentivaram a estudar, buscar um futuro

melhor, subsidiaram minha graduação e agora posso retribuir demonstrando que

aprendi o que me ensinaram, concluindo uma especialização e não cessarei por

aqui, ainda há muito para caminhar.

Outra pessoa que foi muito importante nesse momento, a quem devo meu

singelo agradecimento por estar compartilhando mais uma vitória comigo é meu

noivo André Ricardo, obrigada pelo apoio de sempre. Que venham mais conquistas

para comemorarmos juntos.

Aos meus colegas de turma, aos profissionais que me ajudaram no meu

desenvolvimento profissional, especialmente à minha mentora Fabiana Milanese do

Amaral, James Pontes e Rodolfo Müller Schlemm.

À Universidade Tuiuti do Paraná, coordenador do curso Cley Linhares e

orientador Rodrigo Vinicius Sartori.

E especialmente ao nosso amigo Carlos Bueno que compartilhou de todos os

momentos conosco no MBA, momentos tristes e na maioria das vezes alegres, mas

por vontade de Deus não pôde concluí-lo junto de nós. Descanse em paz, saudades!

RESUMO

A norma ISO 9001 existe há quase três décadas e ainda hoje é possível encontrar obstáculos para manter ou melhorar a eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em seus requisitos. Um desses desafios está relacionado ao compartilhamento de conhecimento para disseminar informações e expertise referente aos assuntos do sistema de gestão da qualidade. O desafio do compartilhamento do conhecimento no âmbito da qualidade é captar o conhecimento individual existente na organização e disseminá-lo aos demais envolvidos, sendo este o tema do presente trabalho de pesquisa visando à identificação das variáveis que afetam o compartilhamento do conhecimento para um sistema de gestão da qualidade eficaz. A pesquisa foi realizada através de revisão bibliográfica e estudo em campo, utilizando como estudo uma empresa do ramo metal-mecânico de pequeno porte. O principal objetivo da pesquisa foi propor a melhoria do compartilhamento do conhecimento das organizações através do mapeamento de processos e reestruturação da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma ISO 9001:2008. Palavras-chave: gestão do conhecimento; compartilhamento de conhecimento; sistema de gestão da qualidade; mapeamento dos processos.

ABSTRACT

The ISO 9001 standard has existed for nearly three decades and today you can find obstacles to maintain or improve the effectiveness of a Quality Management System based on your requirements. One such challenge is related to the sharing of knowledge and expertise to disseminate information on the matters of the quality management system. The knowledge sharing challenge for the quality is to capture the existing individual knowledge in the organization and spread it to others involved, which is the subject of this research work in order to identify the variables that affect the sharing of knowledge to a system effective quality management. The survey was conducted through literature review and field study , based on a study a company's metal-mechanical branch small. The main objective of the research was to propose the improvement of knowledge sharing organizations by mapping processes and Quality Management System documentation restructuring based on ISO 9001:2008. Keywords: knowledge management; knowledge sharing; quality management system; process mapping.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10

1.1. Considerações Iniciais ........................................................................................ 10

1.2. Problema ............................................................................................................ 10

1.3. Hipótese ............................................................................................................. 10

1.4. Objetivos ............................................................................................................ 11

1.4.1. Objetivo Geral ................................................................................................. 11

1.4.2. Objetivos Específicos...................................................................................... 11

1.5. Justificativa ......................................................................................................... 12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 14

2.1. Sistema de Gestão da Qualidade ....................................................................... 14

2.2. Revisão 2015 da NBR ISO 9001 ........................................................................ 17

2.3. Compartilhamento de Conhecimento ................................................................. 17

2.4. Dificuldades para Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ............ 20

2.5. Mapeamento de Processos ................................................................................ 21

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 25

4. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 26

5. DESENVOVIMENTO ............................................................................................. 27

5.1. Diagnóstico do problema de pesquisa baseado nos requisitos da NBR ISO

9001:2008 ................................................................................................................. 27

5.2. Propostas ........................................................................................................... 29

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 36

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 38

ANEXO A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO ................. 41

ANEXO B – HISTOGRAMA DE MÃO DE OBRA SERVIÇO X ................................ 42

ANEXO C – MATRIZ DE PROCESSOS ................................................................... 44

ANEXO D – FORMATO PARA PROCEDIMENTO DE PROCESSO ....................... 45

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Geração/Captura de Conhecimento..................................................................... 18

Figura 2 - Representação da Influência da GQT e GC na Inovação .................................... 20

Figura 3 - Visão Funcional x Visão de Processo .................................................................. 22

Figura 4 - Processos de Apoio e Provedores de Recursos .................................................. 23

Figura 5 - Metodologia de Pesquisa ..................................................................................... 25

Figura 6 - Estrutura da Documentação do SGQ ................................................................... 32

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Tabela do Índice de Rotatividade nas empresas no Mundo ..................... 13

Tabela 2 - Relação Antes x Depois da Proposta de Melhoria ................................... 35

ABREVIATURAS E SIGLAS

Apud: Citado por.

DIS (Draft International Standard): Rascunho de Norma Internacional

Et al.: E outros

FDIS (Final Draft International Standard): Rascunho Final de Norma Internacional

GC: Gestão do Conhecimento

GQT: Gestão da Qualidade Total

ISO (International Organization for Standardization): Organização Internacional

de Normalização.

NBR: Norma Brasileira

SGQ: Sistema de Gestão da Qualidade

10

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações Iniciais

Na indústria atual, cada vez mais é observada a importância e a necessidade da

gestão do conhecimento dentro das organizações, bem como estabelecer um

método e uma cultura que favoreça seu compartilhamento e retenção. É

praticamente impossível almejar a sustentabilidade do negócio sem a gestão desse

novo capital contemporâneo.

Quando pessoas se tornam insubstituíveis em uma organização, o desfalque de

um membro da equipe ocasiona na perda da qualidade do produto ou serviço, o

padrão não consegue ser mantido e férias se tornam um “artigo de luxo”, significa

que o sistema de gestão da qualidade e sistema de gestão do conhecimento não

estão implementados adequadamente, abrangendo o conhecimento tácito das

pessoas.

De acordo com a teoria das decisões de Herbert Simon (apud MARTINELLI,

2013), a organização é um sistema de decisões, onde elas podem ser tomadas em

todos os níveis da organização. Dessa forma, se as pessoas tem autonomia para

tomar decisões a fim de atingir os objetivos da organização, estas tem um papel

fundamental na criação de valor de seus bens intelectuais.

1.2. Problema

Qual a influência do compartilhamento do conhecimento para a

implementação e continuidade de um Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001?

1.3. Hipótese

O compartilhamento de conhecimento influencia positivamente em um

Sistema de Gestão da Qualidade, pois sua eficácia está diretamente relacionada à

identificação, retenção e disseminação de conhecimento.

11

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo Geral

Avaliar a influência do compartilhamento de conhecimento no Sistema de Gestão da

Qualidade ISO 9001.

1.4.2. Objetivos Específicos

1. Estudar a importância do compartilhamento de conhecimento nas organizações;

2. Estudar as influências que ocorrem em um Sistema de Gestão da Qualidade;

3. Correlacionar a influência do compartilhamento de conhecimento com o sistema

de gestão da qualidade através de estudo de caso;

4. Propor melhorias no Sistema de Gestão da Qualidade de empresas de pequeno

porte para favorecer o compartilhamento de conhecimento.

12

1.5. Justificativa

O conhecimento nas organizações deve ser disseminado, compartilhado,

transferido, tornar-se comum e fazer parte do patrimônio da mesma. É o chamado

capital intelectual. A alta rotatividade de pessoal enfrentada no mercado atual pode

ser uma grande ameaça para as organizações que não enxergam a importância do

conhecimento tácito existente através de seus colaboradores. De acordo com uma

reportagem da Revista Exame.com (2013), o índice de rotatividade nas empresas do

Brasil cresceu em 82% das empresas de 2011 a 2013, enquanto no mundo todo

cresceu em 38% das empresas conforme observado na Figura 1. Essa pesquisa foi

realizada pela consultoria Robert Half no início do segundo semestre de 2013 em 13

países.

A mesma pesquisa apresenta que a maioria das empresas entrevistadas afirmou

que a razão do aumento da rotatividade foi a perda de funcionários para a

concorrência, onde a média mundial foi de 56% e no Brasil o índice foi de 59%.

Na empresa objeto de estudo, por exemplo, a rotatividade de pessoal é

considerada alta, tanto no nível operacional quanto no nível tático. Desde o final de

2011 passaram 3 (três) gestores no setor de Recursos Humanos e 4 (quatro) no

Controle da Qualidade.

As empresas que não possuem um método de reter conhecimento correm o risco

de submergir sua vantagem competitiva através da perda de colaboradores para os

concorrentes, pois consequentemente, perde-se capital intelectual.

Desse modo, observou-se a necessidade do tema abordado nesta monografia,

tendo como objeto de estudo uma pesquisa em campo, através de observação

direta participativa na empresa Metal Soluctions1 do segmento metal-mecânico de

pequeno porte.

1 Nome fictício atribuído à empresa para fins de estudo.

13

Tabela 1 - Tabela do Índice de Rotatividade nas empresas no Mundo

País Aumentou significativamente

Aumentou moderadamente

TOTAL

Todos os países 7% 31% 38%

Brasil 13% 69% 82%

Reino Unido 14% 35% 49%

Austrália 13% 33% 46%

Hong Kong 7% 39% 46%

Chile 4% 42% 46%

Cingapura 11% 31% 42%

Suíça 6% 32% 38%

Emirados Árabes 5% 31% 36%

Holanda 5% 27% 32%

Bélgica 2% 28% 30%

Alemanha 3% 25% 28%

França 9% 18% 27%

Itália 1% 23% 24%

Fonte: Adaptado de Revista Exame.com (2013)

14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que

estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma

organização. Atualmente a norma está em sua 4ª edição (2008), passando por uma

fase de revisão, prevista para ser publicada em setembro de 2015.

Os principais objetivos da norma, segundo Templum Consultoria Online

(2014) é atender aos requisitos dos clientes com o objetivo de aumentar a sua

satisfação, obter uma visão sistêmica da organização através da abordagem de

processos, assegurar a melhoria contínua do sistema e seus processos e medir e

analisar os resultados do desempenho dos processos.

Taylor e Wringht (2003, apud DEPEXE e PALADINI, 2007, p. 3) afirmam que

o foco no cliente e o comprometimento da alta direção da organização são os

elementos chaves na implantação de um sistema de gestão da qualidade.

O conceito de qualidade deve ser compreendido como oferecimento de valor ao cliente e deve reforçar a posição competitiva da empresa em seu mercado de atuação. Os Sistemas de Gestão da Qualidade devem estar alinhados às estratégias de negócio, sendo desdobrados em diretrizes e objetivos organizacionais, que traduzam às necessidades dos clientes a todos os níveis da estrutura organizacional (AKAO, 1997; MERLI, 1993; CARVALHO & PALADINI, 2005 apud PRIETO et al., 2005, p. 1).

Um sistema de gestão da qualidade é baseado em fatos e dados ocorridos

durante um processo. E segundo Cerqueira (2012), a confiabilidade no sistema de

informações na empresa é um dos aspectos estratégicos para a qualidade da gestão

de uma organização.

Prieto et al. (2005, p. 7) afirmam em seu estudo de caso que a cultura

organizacional e a liderança exercida pelo gestor foram fatores fundamentais no

projeto de implementação e certificação do sistema de gestão da qualidade. Pois em

uma gestão anterior na Metal Solutions, a tentativa de certificação foi frustrada e

havia um sentimento de descrédito nas pessoas quanto à nova obtenção da

certificação.

Nesse caso, há uma confirmação na afirmativa de Cerqueira (2012), onde o

mesmo assegura que a Alta Administração pode e deve criar um ambiente onde

todos da organização se comprometam com o sistema de gestão da qualidade,

15

fazendo com que ele seja eficaz e permita a melhoria continua no atendimento aos

objetivos da qualidade pré-estabelecidos.

Robbins (2005) também confirma a importância da alta administração nas

ações do sistema de gestão da qualidade, quando alega que a cultura da empresa

sofre um grande impacto pelas ações da Alta Administração, ou dirigentes. Ou seja,

as atitudes de um dirigente e seu modo de pensar, são refletidas entre todos da

empresa. Portanto, se o dirigente não possui a gestão da qualidade incorporada no

seu modo de agir e entre suas prioridades ou valores, o sistema tende ao fracasso,

devido à dificuldade de conseguir engajar os demais colaboradores. Neste caso, o

dirigente torna-se um “espelho”, refletindo suas ações em todos.

Paladini (2008 apud ANACLETO et al. 2010) descreve que inicialmente a

Gestão da Qualidade abrangia somente as características do mercado que se

pretendia atender, atualmente tem cada vez mais um caráter estratégico, indo além

das necessidades dos clientes. Para o autor, a prioridade da Gestão da Qualidade é

a criação da cultura da qualidade.

Cultura da qualidade significa a transformação da qualidade em valor. O primeiro passo para criação da cultura da qualidade é o perfeito entendimento do seu conceito. Devem ser considerados, antes de tudo, valores e crenças de seus funcionários e das parcelas da sociedade que a organização deseja ter como “faixas de mercado”. (PALADINI, 2008 apud ANACLETO et al. 2010, p. 3)

Em outro momento, Paladini [ca. 2010] afirma que a Gestão da Qualidade

sempre considera a cultura local, definindo as características do líder, dos liderados,

do grupo e da situação onde estão inseridos. Para o autor, a liderança deve tornar

os objetivos da organização coincidentes aos objetivos dos indivíduos que a

compõem.

2.1.1. Princípios de Gestão da Qualidade

Um Sistema de Gestão da Qualidade estruturado de acordo com as normas

da série ISO 9000 deve basear-se nos 8 princípios básicos da gestão da qualidade,

pois são a base de um sistema eficaz (NBR ISO 9004:2010).

A norma ABNT NBR ISO 9004 que estabelece as diretrizes para um sistema

de gestão da qualidade descreve os 8 princípios da gestão da qualidade e detalha

cada um deles, conforme apresentados resumidamente a seguir:

16

a) Foco no cliente

As organizações dependem de seus clientes, portanto convém que compreendam

as atuais e futuras necessidades dos clientes, atendendo aos seus requisitos e

esforçando-se para exceder as suas expectativas.

b) Liderança

Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que

eles criem e mantenham um ambiente interno propício para que as pessoas se

envolvam na realização dos objetivos da organização.

c) Envolvimento das Pessoas

As pessoas em todos os níveis precisam estar plenamente envolvidas para que suas

habilidades sejam utilizadas para o benefício da organização, pois as pessoas são a

essência da organização.

d) Abordagem por processo

Os resultados desejados são alcançados com mais eficiência quando as atividades

e recursos necessários são gerenciados como um processo.

e) Abordagem sistêmica da gestão

“Identificar, compreender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema

contribui para a eficácia e eficiência da organização na realização dos seus

objetivos.”

f) Melhoria Contínua

É recomendado que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja

um objetivo permanente da organização.

g) Abordagem factual

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações (fatos e

dados).

h) Relações mutuamente benéficas com fornecedores

As relações com os fornecedores devem ser mutuamente benéficas, reforçando a

capacidade da organização e seus fornecedores criarem valor.

17

2.2. Revisão 2015 da NBR ISO 9001

A primeira versão da norma ISO 9001 foi emitida em 1987 e foi

sistematicamente revisada em 1994, 2000 e 2008, agora uma nova versão é

esperada para Setembro de 2015. Segundo Lazarte (2014) do site da Organização

(ISO), o primeiro rascunho da norma (DIS-Draft International Standard) já foi

colocado em aprovação, onde teve 90% de aprovação, passando agora para a fase

de rascunho final (FDIS-Final Draft International Standard). A autora comenta

trechos de uma entrevista com o Presidente do Subcomitê que está revisando a

norma ISO, Nigel Croft.

De acordo com Nigel Croft (apud Lazarte, 2014) a nova versão é fortemente

baseada em três conceitos básicos: abordagem de processos, que foi muito bem

sucedida na versão 2008 da norma, metodologia PDCA (Plan-Do-Chack-Act) e um

terceiro conceito, que é a principal mudança da revisão 2015, sobre o pensamento

baseado no risco, visando a prevenir resultados indesejados.

2.3. Compartilhamento de Conhecimento

Para Riege (2005) o compartilhamento do conhecimento é a “pedra

fundamental” da gestão de conhecimento, e apesar da crescente importância das

práticas de compartilhamento de conhecimento para a competitividade e

desempenho de mercado das organizações, ainda existem barreiras que dificultam

alcançar as meta referente a esse assunto.

Na gestão do conhecimento existem dois tipos de conhecimento, o tácito e o

explícito. O tácito é pessoal, subjetivo, difícil de formalizar e explanar, podendo

comprometer a sua comunicação e compartilhamento. Ele é composto por palpites e

intuições pessoais, relacionados à experiência do indivíduo. Já o conhecimento

explícito, é de fácil comunicação e compartilhamento, podendo ser transmitido

rapidamente às pessoas de forma fácil, formalizada e sistemática, expresso em

forma dados, palavras, sons, imagens e outros. (TAKEUCHI e NONAKA, 2008 apud

REGO et al., 2013, p. 502).

Segundo Stewart (1998, apud ALVES e BARBOSA, 2010, p. 2) as trocas de

informações e conhecimentos são cada vez mais essenciais para o bom

funcionamento organizacional, mas seu valor não advém da sua posse, e sim do seu

compartilhamento.

18

Alves e Barbosa (2010), afirmam que para assegurar informações e

conhecimentos de valor, as empresas devem ter a capacidade de identificar pontos

para aperfeiçoamento dos processos de compartilhamento de informações.

[...] o compartilhamento da informação pode ser identificado como um dos principais focos da gestão do conhecimento, ou GC, uma vez que esse processo promove a ligação entre o conhecimento individual dos trabalhadores, o chamado conhecimento tácito – em que de fato o conhecimento reside –, e o conhecimento coletivo ou organizacional. (HENDRIKS, 1999 apud ALVES e BARBOSA, 2010, p. 2)

Segundo Goman (2002) e Boisot (2002) apud REGO et al. (2013) é comum

haver a dificuldade de compartilhamento de conhecimento por um receio particular

do individuo retentor do conhecimento, por medo de perder o poder relativo a

retenção desse conhecimento.

Alvarenga Neto (2008 apud ARAÚJO e ALVARENGA NETO, 2009 p. 4)

afirma que os principais desafios enfrentados por organizações que se preocupam

com o conhecimento organizacional estão concentrados na cultura e

comportamentos que favoreçam a criação, uso e compartilhem conhecimentos.

Martins (2014) também defende a teoria de que não basta dispor de

conhecimento se o mesmo não é compartilhado, disseminado, difundido, transferido.

A autora apresenta um quadro, onde são apresentados os quatro tipos de geração

de conhecimento.

Figura 1 - Geração/Captura de Conhecimento

Fonte: MARTINELLI (2013)

19

De acordo com Martins (2014) e figura 1, a socialização é a transferência do

conhecimento tácito em tácito, onde o compartilhamento do conhecimento tácito

para outro individuo é realizado através da linguagem, observação, imitação e

prática.

A externalização consiste em transformar o conhecimento tácito em explícito,

ou seja, formalizar o conhecimento através de um documento escrito, fluxograma,

imagens e outros.

Internalização refere-se à transferência do conhecimento explícito onde o

receptor transforma em conhecimento tácito para internalizá-lo.

E a combinação é o compartilhamento do conhecimento que já é explícito

para explícito, ou seja, combinando ou agrupando documentos semelhantes.

De acordo com O’Delle e Graycon (1998) (apud ALCARÁ et al.,2009, p. 177)

a maior barreira para o compartilhamento do conhecimento é a ignorância, pois os

indivíduos que são fonte de conhecimento e seus possíveis receptores não sabem o

que é preciso compartilhar e quem tem o que compartilhar.

Alcará et al. (2009) afirmam que o ser humano tem uma tendência natural

para compartilhar o que sabe, entretanto existem fatores que criam barreiras para

tal. Esses fatores podem ser devido à estrutura, logística, cultura ou psicológica dos

indivíduos e da própria organização em que atuam.

Siemsen, Balasubramanian e Roth (2007) demonstram em seu estudo, que

os gestores podem equilibrar as necessidades individuais dos funcionários e as

necessidades coletivas, criando incentivos para o compartilhamento de

conhecimento dentro do grupo de trabalho.

Honarpour, Jusoh e Nor (2012) fazem referência à gestão da qualidade total

(GQT) e a gestão do conhecimento (GC) como fatores que influenciam

positivamente a inovação. Segundo os autores, elas desempenham um papel

importante no progresso de gestão das organizações. A gestão do conhecimento é

considerada uma facilitadora na implantação da inovação por criar formas de gerar,

armazenar e aplicar o conhecimento, bem como a implementação de práticas e

ferramentas de gestão da qualidade total. Eles afirmam que alguns pesquisadores

tem interesse na relação entre a gestão do conhecimento e gestão da qualidade,

mas ainda não chegaram a um consenso. A Figura 2 proporciona uma

representação gráfica sobre essa influência da gestão da qualidade total e gestão do

conhecimento na Inovação.

20

Figura 2 - Representação da Influência da GQT e GC na Inovação

Foco no cliente

Liderança

Gestão de Pessoas

Relacionamento com

fornecedores

Melhoria Contínua

Geração de

conhecimento

Compartilhamento de

conhecimento

Aplicação de

conhecimento

Inovação

Fonte: Adaptação de Honarpour, Jusoh e Nor (2012)

2.4. Dificuldades para Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade

De acordo com uma pesquisa realizada por Depexe e Paladini (2007) as

principais dificuldades para a implantação de um sistema de gestão da qualidade

são a cultura organizacional e resistência a mudanças em todos os níveis

hierárquicos. Os motivos possíveis são a falta de envolvimento das pessoas na

elaboração dos novos procedimentos, a resistência em utilizar os procedimentos

padronizados, alterar a forma de realizar as atividades ou alterar a tecnologia

utilizada.

Quazi e Padibjo (1998) relatam que a falta de experiência e conhecimento,

bem como limitação de recursos financeiros e humanos são barreiras à

implementação eficaz de um sistema de gestão da qualidade nas organizações.

21

Turlk (2006) e Bauer e Brandli (2005) (apud DEPEXE e PALADINI, 2007, p. 3)

apontam que a burocracia e aumento da documentação são as principais

desvantagens na implantação de um sistema de gestão da qualidade. Fator esse

que demonstra a falha no planejamento do sistema e não na burocracia, pois um

sistema planejado adequadamente prevê a elaboração de documentos somente

necessários à qualidade e continuidade do sistema.

Os problemas de comunicação ficaram em sétimo lugar na pesquisa de

Depexe e Paladini (2007), demonstrando a falta de comunicação entre os

departamentos da empresa, onde os entrevistados apontaram que os procedimentos

documentados tiveram uma importante influência no compartilhamento de

conhecimento na empresa.

Para Mansah, Copuroglu e Fening (2012), os fatores críticos de sucesso na

implantação de um sistema de gestão da qualidade são o comprometimento da alta

administração, capacitação e envolvimento dos trabalhadores e disponibilidade de

recursos.

De acordo com o ponto de vista de Tarawneh (2000 apud MAEKAWA,

CARVALHO e OLIVEIRA, 2013), “as principais dificuldades são: resistência à

mudança; baixa capacitação da mão de obra; complexidade de alguns instrumentos

de gestão e de processos produtivos da empresa; e necessidade de investimento

constante em capacitação e melhorias.”.

Juran (1991 apud SPENCER, 1994 p. 461) descreveu que a gestão da

qualidade requer uma boa mudança de cultura organizacional, que só é conquistada

com a ativa liderança da alta gerência.

2.5. Mapeamento de Processos

Segundo Cheung e Bal (1998 apud SILVA, VILELA e MUNIZ, 2013 p. 894),

mapeamento de processos pode ser definido como uma técnica de orientação para

desenvolvimento, projeto ou avaliação dos processos existentes em um

departamento, setor ou organização. Um dos principais objetivos do mapeamento

dos processos é a “homogeneidade de conhecimento para todos os membros da

equipe” (SILVA, VILELA E MUNIZ, 2013).

Lavorenti (2011), afirma que para garantir uma gestão por processos, é

necessário definir um responsável para cada processo, também conhecido como

22

Dono do Processo. Ele é responsável pela melhoria, prestação de contas, defende

as necessidades do processo visando à eficácia do mesmo. Ele gerencia o trabalho

que será realizado, mas não necessariamente, as pessoas que realizarão o trabalho.

“Um projeto de mapeamento de processos tem o objetivo de ‘tombar’ a gestão da

organização, permitindo que ela seja orientada a processos (horizontal), e não mais

verticalmente.” (LAVORENTI, 2011). A figura 3 apresenta uma visão referente à

diferença entre uma gestão funcional (vertical) e uma gestão por processos

(horizontal).

Quanto à definição de dono de processo, Villela (2000) afirma:

“[...] o qual será responsável pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer mudanças. Deverá assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as ações da equipe seja [sic] documentadas e executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e não sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Ele preparará as pautas das reuniões e determinará os prazos do trabalho da equipe, servindo como um facilitador do processo, além de um elo de ligação entre a equipe e o Comitê Diretor da organização. (Almeida, 1993; Adair e Murray, 1996).” apud VILLELA (2000).

Figura 3 - Visão Funcional x Visão de Processo

Fonte: SILVA, VILELA e MUNIZ, 2013 p. 893

Para abordar sobre processos, Cerqueira (2012), se refere às rotinas de

trabalho e as separa em três níveis: processo, atividade e tarefa. Segundo o autor,

processo é um conjunto de atividades e estas por sua vez são um conjunto de

tarefas. A tarefa requer que o trabalhador disponha das informações necessárias, já

as atividades e os processos requerem que essas informações estejam integradas

23

de maneira correta. Ele conclui que, “além das tarefas, as atividades e processos

também precisam de gestão, e esta exige a definição clara dos níveis de autoridade

e responsabilidade envolvidos.” (CERQUEIRA, 2012, p. 63).

O mesmo autor afirma que nas organizações existem dois tipos de processos:

os processos que fazem parte da cadeia de valor ao cliente, que influenciam no

atendimento aos seus requisitos e em sua satisfação, e os demais processos da

organização, que são provedores de recursos internos para a eficácia da cadeia de

valor. A figura 4 representa a visão do autor sobre esses tipos de processo.

Figura 4 - Processos de Apoio e Provedores de Recursos

Fonte: CERQUEIRA (2012, p. 72)

O autor afirma que para cada processo deve ser designado um gestor para

atuar na padronização e controle do processo, e realizar as seguintes atividades:

- definir a missão do processo;

- identificar os clientes, seus requisitos declarados e não declarados;

- traduzir os requisitos em itens de controle;

- identificar as características do processo que devem ser controlados, itens

de verificação;

- identificar os insumos e recursos necessários;

- identificar os fornecedores e provedores de recursos;

24

- identificar as atividades básicas do processo;

- estabelecer controles através de procedimentos padronizados e desdobrá-

los, onde necessário, para os níveis de gestão de atividades e de tarefas.

25

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Com base nos conceitos de Gil (2002), a pesquisa realizada é considerada do

tipo exploratória e de estudo de campo, pois foi iniciada com a revisão bibliográfica,

a fim de identificar e analisar os estudos já realizados sobre o assunto e

posteriormente, o método aplicado para angariar informações específicas sobre o

assunto e a Metal Solutions ocorreu através de observação direta e aplicação de um

questionário estruturado (Anexo A) para concluir a pesquisa de campo.

O tema abordado é pouco utilizado de forma conjunta, encontram-se

disponíveis artigos, trabalhos ou livros somente com os assuntos isolados sobre o

Sistema de Gestão da Qualidade e a Gestão do Conhecimento.

A pesquisa visa captar informações relevantes ao estudo que possam

confirmar a hipótese apresentada no inicio da pesquisa, bem como as declarações e

conceitos angariados dos autores citados neste referido estudo de caso.

Figura 5 - Metodologia de Pesquisa

Fonte: O próprio autor.

26

4. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

De acordo com as informações fornecidas pela empresa, a Metal Solutions

está inserida no mercado há mais de 18 anos, oferecendo soluções técnicas de

fabricação, montagem e manutenção de equipamentos como componentes para

caldeiras, trocadores de calor, tubulações, tanques de armazenamento e vasos de

pressão para plantas industriais nos segmentos de Papel e Celulose, Petroquímico,

Óleo e Gás e similares. Este é um ambiente flexível e exige bastante adaptabilidade

devido aos diversos segmentos que atua, onde cada tipo de cliente possui um

critério de exigência.

O sistema de gestão da qualidade da empresa é mantido de acordo com os

requisitos da NBR ISO 9001:2008 e de seus clientes, certificado pela norma desde

2011.

A empresa foi fundada pelo atual Diretor Geral, onde com a sua vasta

experiência no ramo decidiu abrir seu próprio negócio e alçar voos mais altos.

Atualmente conta com aproximadamente 70 funcionários fixos, podendo oscilar até

800 funcionários com contratos temporários para atender serviços específicos.

Esses serviços que demandam contratos temporários, normalmente são os serviços

realizados nas fábricas dos clientes, as denominadas “obras” e “paradas” de

montagem ou manutenção.

O processo mais reconhecido e criterioso no ramo da Metal Solutions por ser

crítico nos produtos e serviços deste mercado é a Soldagem. Este processo exige

uma qualificação dos profissionais, dos equipamentos e da documentação, controle

das matérias-primas e de sua realização. Outro processo fundamental é o de

Caldeiraria, onde os serviços são praticamente manuais. Como exemplo disso, no

Anexo B pode-se observar um serviço executado em 2014, onde o efetivo de mão

de obra total (direta e indireta) foi de 572 funcionários temporários e o percentual de

mão de obra de soldadores e caldeireiros somam 28% sobre o total.

27

5. DESENVOVIMENTO

Com base no referencial teórico foram realizadas as observações na empresa

referente aos impactos do compartilhamento do conhecimento no sistema de gestão

da qualidade. Através da observação direta e acompanhamento aos processos, foi

identificado que a empresa não tem conhecimento sobre as informações

necessárias para cada processo e a necessidade de compartilhamento delas

(disseminação). Entretanto, esse aspecto é fundamental para implantação dos

processos dentro da empresa e eficácia do SGQ. Conforme descrito por Cerqueira

(2012), as informações (conhecimento) fazem parte dos recursos necessários para a

execução adequada de uma atividade dentro do processo.

Através da pesquisa de campo realizada formalmente através de perguntas

estruturadas em formulário eletrônico (Anexo A), onde dos formulários enviados (11

pessoas chaves da empresa, do nível tático e operacional) houve 30% de

participação, as principais dificuldades para o compartilhamento de informações

apontadas pelos entrevistados é que as pessoas não sabem o que e para quem a

informação ou conhecimento deve ser compartilhado, além da cultura não favorável.

5.1. Diagnóstico do problema de pesquisa baseado nos requisitos da NBR

ISO 9001:2008

A coleta de dados foi realizada com base nos requisitos da norma ISO

9001:2008 conforme apresentado a seguir, a fim de identificar os impactos do

compartilhamento do conhecimento no atendimento aos requisitos da norma.

5.1.1. Requisitos Gerais (requisito 4.1. da norma)

Atualmente a Metal Solutions é organizada por uma estrutura hierárquica com

um diretor executivo e um diretor comercial/operacional, e os setores da empresa

abaixo deste último. Os processos estão estabelecidos no Manual da Qualidade,

mas não há a sequência e interação entre eles, conforme previsto na alínea “b” do

requisito 4.1 da norma.

Entretanto, conforme pesquisa teórica, a liderança é um dos princípios

básicos para a gestão da qualidade, bem como a abordagem de processos. Ou seja,

a liderança e os processos precisam estar bem definidos para a eficácia do sistema

de gestão da qualidade.

28

5.1.2. Requisitos de Documentação (requisito 4.2. da norma)

A documentação do sistema de gestão da qualidade está estruturada com

Procedimentos de Gestão (PG), Procedimentos Específicos (PE), Procedimentos de

Inspeção (PI) e Formulários (FP). Com exceção dos formulários, os demais

documentos possuem a mesma estrutura e formatação; há muitas informações em

um único documento; há informações duplicadas, a mesma informação repetida em

documentos diferentes, dessa forma a comunicação fica comprometida pela

dificuldade de interpretação e disseminação das informações.

5.1.3. Responsabilidade da Direção (requisito 5 da norma)

A alta direção da empresa é formada pelos diretores executivo,

comercial/operacional e uma representante da direção. Esta definiu a Política da

Qualidade, objetivos e metas, porém não acompanha efetivamente o seu

cumprimento.

As responsabilidades e autoridades são estabelecidas através de um

organograma funcional hierárquico e responsabilidades constante em cada

procedimento do SGQ, de forma não muito clara. Pela estrutura limitada da

empresa, algumas pessoas acabam acumulando funções, a exemplo do Técnico de

Planejamento que também acumula responsabilidades do setor Comercial, Compras

e Projeto e Desenvolvimento.

A comunicação interna na empresa é realizada através de murais, jornal

interno, intranet, caixa de sugestões, mas nas observações para o projeto de

pesquisa observou-se a ausência de atualização desses canais.

5.1.4. Gestão de Recursos (requisito 6 da norma)

As necessidades da empresa são atendidas conforme demanda, não existe

um planejamento orçamentário na Metal Solutions. Dessa forma, os gestores não

tem autonomia para disponibilizar recursos necessários, estes devem ser aprovados

pela direção antes da compra, o que acaba dificultando a disponibilização de

recursos para melhoria do sistema de gestão da qualidade e atividades da empresa.

Os recursos humanos possuem baixa escolaridade e experiência. Uma das

características marcantes da empresa é a valorização de mão de obra com pouca

experiência. Os treinamentos realizados atualmente são baseados nos documentos

do SGQ, há poucos treinamentos técnicos e de desenvolvimento.

29

5.1.5. Realização do Produto (requisito 7 da norma)

O planejamento da realização do produto atualmente é fragilizado pela

influência do setor comercial, como dito anteriormente, realizado pela mesma

pessoa. Dessa forma, compromissos são assumidos com o cliente, favorecendo

mais os aspectos comerciais que os aspectos do planejamento da realização do

produto.

Também com influência do acúmulo de funções, o compartilhamento das

informações sobre o produto é afetado, pois as pessoas que possuem a informação

(comercial e planejamento) acreditam que as informações retidas não precisam ser

compartilhadas com mais nenhum setor.

O setor de compras também atualmente sofre com a falta de informações,

tanto da aquisição do produto ou serviço, quanto sobre o seu recebimento.

Todo o processo de realização do produto é realizado com base nos

desenhos do cliente, não há outros documentos de suporte, como por exemplo,

instruções ilustrativas, tabelas e outros.

5.1.6. Medição, Análise e Melhoria (requisito 8 da norma)

Os métodos para atender a este requisito da norma estão estabelecidos, mas

não estão implementados corretamente. A principal dificuldade observada é reservar

um tempo de trabalho para analisar dados e tomar ações de melhoria. A empresa

trabalha em um ritmo que acaba pulando as etapas de Planejamento e Análise de

dados do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action).

5.2. Propostas

Com base nos dados acima citados, sugere-se à empresa uma reestruturação

em seus processos, melhorando as definições de responsabilidades, o fluxo de

informação e interação entre eles, entretanto, para comportar essa reestruturação e

melhorar o fluxo de informações na empresa, a documentação do SGQ também

precisa ser melhorada de forma a captar os conhecimentos tácitos existentes nos

processos e transformá-los em explícitos para reter o conhecimento dentro da

organização e facilitar sua disseminação.

Para implantar a melhoria sugere-se um mapeamento dos processos, através

da metodologia de “Diagrama de Tartaruga”, conforme citado por Silva, Vilela e

30

Muniz (2013) esta metodologia consiste em uma representação incluindo entradas,

saídas, métodos, indicadores, recursos humanos e de infraestrutura. Nesse caso,

para cada processo são identificadas suas entradas, saídas e interfaces com outros

processos.

Este método foi proposto na pesquisa de campo, citada no item 5.1., onde foi

questionado aos participantes se o mapeamento dos processos favoreceria o

compartilhamento de conhecimento dentro da empresa, onde 86,67% afirmaram que

sim.

Para implantação da melhoria sugerida foram criadas nove etapas básicas:

5.2.1. Definir claramente os processos da empresa e seus responsáveis

Os processos da empresa devem ser estabelecidos de acordo com o porte,

segmento, necessidades dos clientes e atividade fim da empresa. Portanto,

considerando estes aspectos da Metal Solutions, sugere-se que os processos sejam

divididos em três níveis: Processos de Direção, Processos de Apoio e Processos de

Realização de Produto, conforme anexo C.

5.2.2. Redefinir a documentação do SGQ

A documentação do sistema de gestão da qualidade deve ser reestruturada,

definindo os tipos de documentos e o formato para cada um deles, com o intuito de

ter um documento específico para cada tipo de informação a ser transmitida e

facilitar os treinamentos.

Sugere-se à implantação da documentação em três níveis: Estratégico, Tático

e Operacional, dessa forma, as atividades de gestão ficam separadas das

atividades operacionais.

a) Nível I (Estratégico): são os documentos de caráter estratégico, que definem

as diretrizes da empresa.

b) Nível II (Tático): desdobramento dos requisitos dos documentos estratégicos,

regulamentando sua aplicação nas diversas etapas do processo de negócio através

de dois grupos distintos de procedimentos:

31

- Procedimentos Sistêmicos (PS): contêm procedimentos comuns e aplicáveis a

mais de um processo.

- Procedimentos de Processo (PP): elaborados para cada processo do negócio e

destinados ao controle das atividades pertinentes ao processo em questão. Esses

documentos possuem a estrutura da metodologia “Diagrama de Tartaruga” citada

anteriormente para mapear os processos. No anexo D está definido o modelo

proposto para elaboração destes documentos.

c) Nível III (Operacional): elaborados para detalhar o descrito nos procedimentos

do nível Tático. Tem o objetivo de criar condições para a adequada realização dos

trabalhos operacionais.

- Instruções de Trabalho (IT): contém informação descritiva e/ou ilustrativa da

realização de uma atividade.

- Fluxogramas (FL): destina-se ao detalhamento em forma de fluxo da realização

de uma atividade.

- Formulários (FP): formato para criação de um documento.

- Planos de Gestão de Obras e Documentos de Projeto: devem ser tratados

como registros, sendo desenvolvidos de acordo com requisitos contratuais e

escopos específicos de cada projeto.

32

Figura 6 - Estrutura da Documentação do SGQ

Fonte: O próprio autor e Schlemm

5.2.3. Estabelecer diretrizes a serem seguidas por estes processos.

Após a definição da estrutura dos documentos, devem ser estabelecidas as

diretrizes a serem seguidas pelos processos, inclusive para atender os requisitos

normativos, através dos Documentos Estratégicos e Procedimentos Sistêmicos.

a) São exemplos de documentos estratégicos:

- Identidade Corporativa (missão, visão e valores)

- Manual do SGQ

- Política de Gestão da Qualidade

- Organogramas

- Matriz de Processos

- Manual da Marca

- Código de Conduta

- Política de Compras

- Política de TI (Tecnologia da Informação)

- Objetivos e Metas

- Normas de Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

33

b) Exemplos de procedimentos sistêmicos:

- Controle de Documentos

- Controle de Registros

- Não Conformidade, Ação Corretiva e Ação Preventiva

- Produto Não Conforme

- Comunicação Interna

- Auditoria Interna

- Desenvolvimento de Pessoas

- Desenvolvimento de Fornecedores

- Medição e Monitoramento de Produtos

- Medição e Monitoramento de Processos

5.2.4. Treinar os responsáveis pelos processos

Deve ser estabelecido um programa de treinamentos sobre a estruturação

desses processos, os responsáveis são capacitados para descrever as atividades de

seu processo, atendendo as diretrizes definidas acima.

5.2.5. Mapear os processos e suas interfaces

Os responsáveis de processos devem elaborar seus procedimentos, definindo

as atividades, responsabilidades, interfaces, recursos e controles para o processo.

Esse mapeamento visa estabelecer “o que deve ser realizado no processo”.

5.2.6. Treinamento dos envolvidos

Os próprios responsáveis devem treinar todos os envolvidos com seu

processo, sendo eles os clientes e fornecedores internos e os responsáveis de cada

atividade do processo em questão. Essa ação se enquadra no compartilhamento do

conhecimento, portanto, não basta o treinamento de implantação, deve ser mantido

um programa de treinamentos específico para cada processo a fim de manter e

disseminar o conhecimento aplicável em sua rotina de trabalho.

5.2.7. Estabelecer os padrões para as atividades de cada processo

Nesta etapa o ideal é que cada responsável pelas atividades do processo

elabore seu próprio documento operacional, com o objetivo de captar o

conhecimento tácito das pessoas e transformar em conhecimento explícito. A

34

elaboração desses padrões de trabalho visa definir “como” as atividades definidas

nos procedimentos dos processos devem ser realizadas. Eles facilitam a

disseminação do conhecimento, principalmente no caso de perda ou substituição de

mão de obra.

5.2.8. Treinamento dos envolvidos

Os documentos operacionais elaborados devem ser disseminados aos demais

envolvidos, capacitando-os a executar o padrão estabelecido. Os documentos

operacionais também devem ser inclusos no programa de treinamentos de cada

processo.

5.2.9. Acompanhar o desempenho dos processos para análise de dados e

melhoria

Considerando os processos definidos e implementados, cada responsável

deve acompanhar seu processo, analisando os resultados e tomando ações de

melhoria. Assim como, a alta direção também deve acompanhar o desempenho dos

processos para cobrar que os resultados esperados sejam alcançados.

Com os processos definidos, considera-se que o método está bem

estabelecido, portanto, a próxima etapa é trabalhar com o capital humano,

analisando se as pessoas estão ocupando o lugar adequado dentro dos processos e

no contexto da empresa.

Sem o acompanhamento constante do desempenho dos processos é

impossível alcançar a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

35

Tabela 2 - Relação Antes x Depois da Proposta de Melhoria

REQUISITOS NORMA ISO 9001:2008

ANTES (Estrutura Antiga do SGQ)

DEPOIS (Proposta de SGQ reestruturado através do mapeamento de processos)

4.1. Requisitos Gerais Interação entre os processos e autoridades mal definidos

Definição dos processos, sua interação e a autoridade para cada um deles

4.2. Requisitos de Documentação

Documentação dificulta a interpretação e disseminação das informações entre os envolvidos

Criação de estrutura lógica de hierarquia de documentos, onde cada nível tem seu objetivo claramente definido, facilitando a interpretação e disseminação das informações aos envolvidos

5. Responsabilidade da Direção

Responsabilidades mal definidas, acúmulo de funções, canais de comunicação interna desatualizados

Responsabilidades claramente definidas por processo e por atividade, canais de comunicação mantidos atualizados devido às responsabilidades claramente definidas

6. Gestão de Recursos

Recursos disponibilizados conforme demanda, competência e treinamento pouco valorizados

Necessidades de Recursos de infraestrutura estabelecidas para cada processo, bem como os recursos humanos e necessidades de treinamento de acordo com cada atividade

7. Realização do Produto

Responsabilidades acumuladas, falta de compartilhar as informações sobre o produto

Nova distribuição de responsabilidades, definição da necessidade de informações para a execução de cada atividade e do fluxo de informação entre os processos

8. Medição, Análise e Melhoria

Falta de análise das medições realizadas

Medições dos processos e atividades claramente definidas, os donos de processo bem como a alta direção devem analisar os resultados obtidos e tomar as ações de melhoria.

Fonte: O próprio autor

36

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A falta de conhecimento em um processo, seja pela falta de definição dos

conhecimentos necessários ou pela falta de compartilhar os conhecimentos obtidos,

interfere diretamente no atendimento aos requisitos da norma ISO 9001:2008,

conforme observado no item 5.1.

Conforme fundamentação teórica, a norma ISO 9001 tem como foco principal

captar as necessidades dos clientes, transformar em requisitos para dentro da

organização e fazer com que os mesmos sejam cumpridos até a entrega do produto

ou serviço ao cliente, bem como pós-entrega. Desse modo, não há como fazer

cumprir com os requisitos dos clientes e demais requisitos se eles não forem

claramente disseminados dentro da organização. Por isso, é muito importante definir

o fluxo de informações dentro dos processos da empresa, a fim de disseminar os

requisitos de clientes e demais requisitos.

Além disso, conforme apresentado que a nova revisão da norma ISO 9001

terá como foco principal a gestão de riscos, as organizações não podem correr o

risco de não atender os requisitos dos clientes devido à falta de informações ou

conhecimento dos colaboradores da empresa.

A proposta de melhoria a partir do mapeamento de processos através do

“Diagrama de Tartaruga” é muito funcional para organizar a gestão da empresa e

melhorar o fluxo de informações para o sistema de gestão da qualidade, eliminando

o problema referente aos processos e responsabilidades mal definidos. Além disso,

facilita o processo de transformar o conhecimento tácito em explícito, favorecendo a

sua disseminação principalmente para as empresas com alta rotatividade, como no

caso da Metal Solutions.

Esse método proposto aplica-se a qualquer tipo de organização,

independente do porte, estrutura, segmento ou localização. Entretanto, tanto na

empresa objeto de estudo, como em outras organizações, uma equipe deve ser

delegada para planejar, conduzir e acompanhar esse processo de melhoria,

conforme etapas apresentadas no item 5.2 e os colaboradores de todos os níveis

devem estar engajados nesse objetivo para que ele seja alcançado (princípio 4 da

gestão da qualidade – item 2.1.1).

Apesar de a proposta apresentada obter a neutralização do problema

identificado na empresa estudada, essa ferramenta utilizada isoladamente não

37

abrange o aspecto da cultura organizacional, a fim de criar um ambiente que

favoreça o compartilhamento de conhecimento. Pois, os processos e

responsabilidades de uma empresa podem estar bem definidos, mas dependem de

pessoas para serem cumpridos. Portanto, é recomendado o estudo aos próximos

trabalhos de pesquisa sobre o desenvolvimento da cultura organizacional para

proporcionar o compartilhamento do conhecimento nas organizações, pois esse

assunto é mais complexo e envolve características pessoais dos indivíduos e

aspectos externos à organização como, por exemplo, o mercado de atuação e a

nacionalidade da empresa.

Com os expostos acima pode se observar que a hipótese apresentada no

início do trabalho é verdadeira, o compartilhamento do conhecimento influencia

positivamente em um sistema de gestão da qualidade ISO 9001, pois não há como

realizar uma atividade sem saber o que, como e para quem ela deve ser realizada.

Também foi possível atender todos os objetivos propostos, onde em

atendimento ao objetivo geral, foram avaliadas as influências do compartilhamento

de conhecimento no SGQ e através do referencial teórico foi estudada a importância

do compartilhamento de conhecimento nas organizações no mercado atual, as

influências que afetam a implantação e eficácia de um SGQ e correlacionar esses

dois temas. Além disso, o último objetivo proposto quanto à proposta de melhorias

no SGQ para favorecer o compartilhamento de conhecimento foi o principal objetivo

atendido neste trabalho, alcançando uma proposta real de implantação para que o

fluxo de informações e o compartilhamento de conhecimento ocorram naturalmente

dentro de uma empresa.

38

REFERÊNCIAS

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40

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41

ANEXO A – Questionário aplicado na Pesquisa de Campo

Fonte: O próprio autor.

42

ANEXO B – Histograma de Mão de Obra Serviço X

“Continua...”

43

“...Continuação”

Fonte: Adaptado dos dados fornecidos pela empresa.

44

ANEXO C – Matriz de Processos

Fonte: O próprio autor e Schlemm

45

ANEXO D – FORMATO PARA PROCEDIMENTO DE PROCESSO

“Continua...”

46

“...Continuação”

Fonte: O próprio autor e Schlemm