impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no ...

IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO NO DESEMPENHO DE OBRAS

Thiago Ramalho Rodrigues

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Eduardo Linhares Qualharini

Rio de Janeiro Abril, 2014

ii

IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO AO DESEMPENHO DE OBRAS


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinada por:

______________________________________________ Profº Eduardo Linhares Qualharini

______________________________________________ Profº Luis Otávio Cocito de Araújo

______________________________________________ Profª Isabeth Mello

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL ABRIL de 2014

iii

Rodrigues, Thiago Ramalho

Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento

no desempenho de obras / Thiago Ramalho Rodrigues –

Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2014.

XI, 73p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Eduardo Linhares Qualharini

Projeto de graduação – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso

de Engenharia Civil, 2014.

Referências bibliográficas: p. 68-73.

1. Introdução. 2. Mercado da construção civil. 3.

Gerenciamento de projetos. 4. Ferramentas de

gerenciamento: conceitos e aplicações. 5. Considerações

finais.

I. Qualharini, Eduardo Linhares. II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de

Engenharia Civil. III. Impactos da aplicação de ferramentas

de gerenciamento no desempenho de obras.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente aos meus pais, Carlos Henrique e Maria de Lourdes, que

sempre me apoiaram e auxiliaram na formação dos meus princípios e caráter.

Agradeço a minha irmã, Natália, que me acompanha rotineiramente, e a todos

meus familiares que torcem por mim e que se sentem orgulhosos nesse momento.

Agradeço também aos meus amigos, aqueles desde a infância e também os mais

recentes, com os quais vivi muitos momentos especiais que jamais serão esquecidos, e

aos profissionais que tive oportunidade de trabalhar e aprender ensinamentos muito

além do ramo profissional ao longo dos anos de estágio.

Agradeço ainda à minha namorada, minha companheira, Carol, que dividiu

comigo as pressões dos últimos passos na faculdade, tornando estes momentos menos

sacrificantes.

E finalmente, aos professores e funcionários da Escola Politécnica, que

contribuíram na minha formação acadêmica e profissional, em especial aos professores

participantes da minha banca, pelas oportunidades e ensinamentos passados durante o

curso e pela oportunidade de apresentar este trabalho.

v

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no desempenho de obras


Abril/2014

Orientador: Eduardo Linhares Qualharini Curso: Engenharia Civil As construções estão intrinsecamente ligadas à existência de incertezas e riscos. O

cenário de grande aquecimento do mercado da construção, que traz possibilidades de

escassez de mão de obra e equipamentos devido ao aumento da demanda e, pelo mesmo

motivo, traz pressão para elevação dos preços, potencializa os riscos envolvidos. A

aplicação de ferramentas de gerenciamento auxilia a análise do status das obras em

relação ao que foi planejado, apoia a tomada de decisões preventivas ou corretivas

ajudando a mitigar os riscos e, por consequência, melhorando seu desempenho.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento,

desempenho obra, mercado construção civil.

vi

Abstract of Monograph present to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for degree of Specialist.

Impacts of the application of management tools on the performance of constructions


April/2014

Advisor: Eduardo Linhares Qualharini Course: Civil Engineering

The construction works are closely connected to the existence of uncertainties and

risks. The time of great heating of the construction market, that brings possibility of

shortages of labor and equipment due to increased demand and by the same reason,

brings pressure on price increases and enhances the risks involved. The application of

management tools helps to analyze the condition of construction works in relation to

what was planned, and supports the taking of preventive or corrective actions that helps

to mitigate risk and consequently improving its performance.

Keywords: Project management, management tools, building performance, civil construction market.

vii

Sumário

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................... 1

1.2 OBJETIVO .......................................................................................................... 2

1.3 METODOLOGIA ................................................................................................. 3

1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... 3

2. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................ 5

2.1 IMPORTÂNCIA ................................................................................................... 5

2.2 OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................. 8

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 15

3.1. CONCEITUAÇÃO ............................................................................................. 16

3.2. HISTÓRICO ...................................................................................................... 17

3.3. SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL........................................ 21

3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO ..................... 24

4. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E APLICAÇÕES ................... 29

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO .................................................. 29

4.2 ANÁLISE SWOT ............................................................................................. 30

4.2.1. APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 32

4.3 Matriz GUT .................................................................................................... 35

4.3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 36

4.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .............................................................. 37


4.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .............................................. 40


4.6 CRONOGRAMA ................................................................................................ 42


viii

4.7 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (AVA) ....................................................... 51


4.8 FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS) ............................................ 60


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 63

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Segmentação geral da cadeia de construção civil – Fonte: Deconcic/Fiesp

(2008), p.13 ...................................................................................................................... 6

Figura 2 – Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos

SBPE – Fonte: ABECIP, 2014 ....................................................................................... 12

Figura 3 – Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro

– Fonte: ADEMI-RJ / CBIC , 2013 ................................................................................ 12

Figura 4 – Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos – Fonte: Uqbar,

2013. ............................................................................................................................... 13

Figura 5 – Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel – Fonte:

Uqbar, 2013 .................................................................................................................... 14

Figura 6– Processos de gerência de um projeto – Fonte: PMI, 2008. ............................ 16

Figura 7 – A Grande Muralha da China – Fonte:

http://www.culturasdomundo.com/culturas-a-grande-muralha-da-china.html .............. 18

Figura 8 – Basílica de São Pedro – Roma – Fonte:

http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/estruturas/saopedro.htm ................................. 18

Figura 9 – Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor ................................................. 20

Figura 10 – Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010 –

Fonte: PMI ...................................................................................................................... 22

Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto – Fonte: PMI ............... 25

Figura 12 - Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI - Fonte: Autor ........................ 26

Figura 13 - Análise SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor ............. 33

Figura 14 - Matriz SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor ............... 34

Figura 15 - EAP resumida Empreendimento A – Fonte: Autor ..................................... 41

Figura 16 - Representação dos tipos de relações de precedências – Fonte: Autor ......... 44

x

Figura 17 - Sequenciamento atividades da fachada – Fonte: Autor ............................... 47

Figura 18 - Cronograma fachada Empreendimento A – Fonte: Autor ........................... 50

Figura 19 - Análise do Valor Agregado – Fonte: PMI, 2008 – adaptado....................... 54

Figura 20 - Primeiro mês do cronograma da fachada do empreendimento A - Fonte:

Autor ............................................................................................................................... 56

Figura 21 - Análise do valor agregado da fachada do Empreendimento A - Fonte: Autor

........................................................................................................................................ 59

Figura 22 - FVS revestimento externo em argamassa do Empreendimento A - Fonte:

Autor ............................................................................................................................... 62

Figura 23 - Cronograma proposto para reduzir prazos da fachada - Fonte: Autor. ........ 66

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos – Fonte: PMI,

2011. ............................................................................................................................... 23

Tabela 2 – Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos - Fonte: PMI, 2011. 24

Tabela 3 - Matriz GUT com problemas do empreendimento A - Fonte: Autor ............. 37

Tabela 4 - Termo abertura empreendimento A - Fonte: Autor....................................... 39

Tabela 5 - Dicionário item 14.1 da EAP – Fonte: Autor ................................................ 42

Tabela 6- Lista de atividades fachada – Fonte: Autor .................................................... 46

Tabela 7 - Dados para estimativa de duração das atividades nas faces norte e sul da

fachada – Fonte: Autor ................................................................................................... 48

Tabela 8 - Dados para estimativa de duração das atividades na face leste da fachada –

Fonte: Autor .................................................................................................................... 48

Tabela 9 - Dados para estimativa de duração das atividades na face oeste da fachada –

Fonte: Autor .................................................................................................................... 49

Tabela 10 - Equivalências e significados das siglas da Análise de Valor Agregado -

Fonte: BABENKO, 2008. ............................................................................................... 52

Tabela 11 - Custos dos serviços programados para o primeiro mês de execução da

fachada, conforme cronograma - Fonte: Autor .............................................................. 57

Tabela 12 - Valor agregado dos serviços executado no primeiro mês da fachada - Fonte:

Autor ............................................................................................................................... 57

Tabela 13 - Custos reais dos serviços da fachada no primeiro mês de execução - Fonte:

Autor ............................................................................................................................... 58

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Nos dias atuais, o surgimento de novas obras provém das mais diversas motivações:

necessidade de uma nova sede para uma empresa, implantação ou expansão de uma

indústria, exploração comercial de determinada região, demanda por moradia,

infraestrutura urbana ou outros. Deste modo, antes das obras de fato, existem diversos

agentes interessados no produto final: empresas, indústrias, incorporadores,

investidores, poder público, dentre outros. É através destes agentes que nascem a

concepção dos empreendimentos.

Para estes agentes, em especial para os investidores e incorporadores atraídos pelo bom

momento recente do mercado, o domínio técnico de execução das obras é dispensável:

todo o trabalho prático pode ser transmitido a empresas especializadas no assunto, as

construtoras. Normalmente estas empresas tem uma relação amistosa, desde que as

premissas das obras sejam respeitadas, principalmente, as de custo, prazo e qualidade.

Segundo Rossi (2008), nos últimos anos o mercado imobiliário brasileiro viveu um

aumento expressivo do volume de negócios e da oferta de produtos ao mercado.

Portanto, para se manterem ativas e competitivas no mercado, as empresas têm

investido em produtos com diferenciais, prazos de entrega reduzidos, bom preço e de

qualidade, pois, desta forma, podem garantir suas metas de venda e atender às

expectativas dos clientes, além das expectativas dos investidores e da própria

organização quanto aos seus ganhos.

Entretanto, é rotineiro se deparar com casos de obras em atraso, com os custos acima do

previsto e com baixa qualidade do produto, comprovando a afirmação de Fontenelle

2

(2002), que o setor da construção civil é rotulado como “atrasado” quando comparado a

outros setores industriais.

Uma das causas deste fato é apontada por Hozumi (2006): “uma parcela razoável dos

empreendedores na construção civil, principalmente nos empreendimentos de médio e

pequeno porte, gerencia seus empreendimentos através do instinto ou do conhecimento

empírico dos fatores intervenientes”.

Além disso, conforme citado por Veloso (2006), ocorre no mercado imobiliário a busca

pela racionalização no tamanho da equipe da obra que, por ser um insumo que gera

custo durante todo o período da obra, tem um peso financeiro significativo no projeto.

Este cenário é agravado pela percepção de relativa escassez de mão de obra, materiais e

equipamentos provocada pelo aquecimento do setor da construção. Com a existência de

uma grande demanda destes itens, os preços se elevam. Deste modo, tanto os prazos

quanto os custos das obras se colocam em condições de maiores riscos.

Assim, a proposta deste trabalho é mostrar como a aplicação de ferramentas de

gerenciamento de projetos pode impactar positivamente o desempenho das obras e,

além disso, gerar informações sobre o progresso da obra e sobre possíveis desvios do

que foi planejado.

1.2 OBJETIVO

O objetivo principal deste trabalho é evidenciar o impacto positivo da aplicação de

ferramentas de gerenciamento de projetos no desempenho das obras, através de estudo

de caso em obra de edificação.

Tem-se como objetivo secundário caracterizar os motivos do aquecimento do mercado

da construção.

3

1.3 METODOLOGIA

Para alcançar os objetivos propostos, foram realizadas extensas pesquisas bibliográficas

sobre gerenciamento de projetos e mercado da construção civil. Foram coletadas

informações a partir da leitura de dissertações de graduação, especialização, mestrado e

doutorado de instituições de ensino, como Universidade Federal Fluminense,

Universidade Federal do Rio de Janeiro e Universidade de São Paulo. Houve ainda

pesquisa em estudos e publicações de entidades reconhecidas, como Banco Nacional do

Desenvolvimento Econômico e Social, Fundação Getúlio Vargas, Tribunal de Contas da

União, Instituto de Pesquisas Estatísticas Aplicadas, Project Management Institute,

Caixa Econômica Federal, SEBRAE e outros, além da análise de livros, revistas e sites

especializados nos assuntos relacionados ao tema do trabalho.

1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho é composto de cinco capítulos desenvolvidos de forma a promover um

entendimento sobre o cenário atual do mercado da construção civil, os princípios do

gerenciamento de projetos e algumas de suas ferramentas.

O primeiro capítulo trata da introdução ao tema, apresentando a contextualização do

tema, o objetivo do trabalho, a metodologia utilizada no desenvolvimento da dissertação

e sua estruturação.

O segundo capítulo tem como objetivo caracterizar o mercado da construção civil no

Brasil, ratificando sua importância na economia do país, e ilustrar seu atual cenário de

aquecimento.

O terceiro capítulo discorre sobre a origem do gerenciamento de projeto, suas principais

definições e conceitos, sua importância e seus desafios no Brasil.

4

O quarto capítulo apresenta o empreendimento e as ferramentas de gerenciamento

estudadas, além de suas aplicações práticas.

O quinto e último capítulo expõe as considerações finais do trabalho, externando os

benefícios trazidos pelas aplicações das ferramentas de gerenciamento à obra estudada

e, em seguida, apresentando as referências bibliográficas da dissertação.

5

2. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

2.1 IMPORTÂNCIA

A construção civil integra um conjunto de atividades com grande importância para o

desenvolvimento social e econômico brasileiro, influindo diretamente na qualidade de

vida da população e na infraestrutura econômica do país. Além disso, o setor apresenta

forte relacionamento com outros setores industriais, na medida em que demanda vários

insumos em seu processo produtivo, e é intenso em trabalho, absorvendo parcela

significativa da mão de obra com menor qualificação. Essas características da cadeia da

construção civil trazem grande complexidade, uma vez que ela movimenta amplo

conjunto de atividades, que têm impactos em outras cadeias produtivas.

Segundo pesquisa da Abramat-FGV (2013), o valor gerado pela cadeia produtiva da

construção civil somou R$ 328,5 bilhões no ano de 2012, o que representou 8,8% do

PIB do país. Todos os elos dessa cadeia foram responsáveis pela ocupação de 13,4

milhões de trabalhadores, entre empregados (com e sem carteira de trabalho),

autônomos e proprietários.

Além da considerável participação no PIB do país, destacam-se também os impostos e

taxas gerados pelas atividades da cadeia produtiva da construção que somaram R$ 77,5

bilhões, representando uma carga de tributária de 23,6% do PIB da cadeia.

Essa cadeia é composta de subsetores que se inter-relacionam, mas apresentam

dinâmicas de mercado distintas. Conforme a classificação da indústria da construção

civil adotada nesta dissertação, os principais subsetores são os seguintes: materiais de

construção, edificações e construção pesada.

6

Figura 1 – Segmentação geral da cadeia de construção civil – Fonte: Deconcic/Fiesp (2008), p.13

Materiais de construção

O subsetor de materiais de construção abrange a produção dos materiais, tais como

cimento, tintas e cabos elétricos, excluindo-se a fabricação de máquinas e

equipamentos. Em 2012, apresentou um PIB de R$ 55,2 bilhões, representando 16,8%

do PIB total da cadeia da construção civil, segundo dados da Abramat-FGV (2013).

Cada material de construção tem sua própria cadeia produtiva, o que contribui para a

heterogeneidade do padrão de concorrência dos segmentos. Materiais cujo mercado é

constituído por grandes empresas de capital intensivo e grande produtividade, como o

cimento, coexistem com outros em que os produtos são fornecidos por empresas em que

7

os processos produtivos ainda se baseiam em produção com pouco valor agregado,

baixa produtividade e pouca qualificação de mão de obra, como as olarias e a extração

de areia.

Construção pesada

O subsetor de construção pesada abrange atividades ligadas à construção de

infraestrutura, ou seja, obras de construção de ferrovias, rodovias, portos e aeroportos,

relacionados à estrutura de transportes, além da construção de centrais de abastecimento

de água, instalação de redes de esgoto e pavimentação de ruas, vinculadas à estrutura

urbana.

As atividades de construção de usinas de geração de energia (hidrelétricas,

termelétricas, nucleares etc.) e das redes de distribuição de energia, assim como a

execução de projetos relacionados a serviços de telecomunicações e a montagem de

instalações industriais, também estão incluídas nesse subsetor.

O principal cliente das obras de construção pesada é o setor público, de tal maneira que

o crescimento desse segmento está diretamente relacionado ao nível de investimento

público em infraestrutura no período.

Vale ressaltar ainda que cada uma das atividades da construção pesada (portos,

aeroportos, setor elétrico etc.) tem marco regulatório e formatações institucionais

próprios, que afetam a dinâmica do mercado e a atuação das empresas.

Edificações

O subsetor de edificações abrange a construção de edifícios residenciais, comerciais e

para o setor público, além das reformas e manutenções correntes. Envolve a integração

8

de diferentes sistemas e materiais de construção e uma vasta gama de participantes, os

quais formam um acordo temporário concluído após a finalização do empreendimento.

Essas relações ocorrem de forma complexa, não só por causa da quantidade de atores

(que muitas vezes têm objetivos conflitantes), mas também da existência de diversas

empresas nos ramos envolvidos.

Os subsetores construção pesada e edificações são também chamados de construção

civil, quando formam, desta maneira, um único conjunto. Assim, eles respondem por R$

213,4 bilhões, ou 65% do PIB da cadeia no ano de 2012. São também responsáveis pelo

maior número de ocupados: 9,6 milhões ou 71,5% do total de pessoas.

Os demais integrantes da cadeia da construção tem menor representatividade. São eles:

produtores de máquinas e equipamentos, comércio e outros fornecedores e serviços.

2.2 OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Os esforços deste capítulo se concentram apenas nos segmentos da construção pesada e

edificações.

Conforme já mencionado anteriormente, o setor público é o principal cliente das

construções pesadas e o seu crescimento está diretamente ligado aos níveis de

investimentos públicos em infraestrutura.

Em 2007 o governo federal lançou o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC)

com o objetivo de desenvolver a economia do país através de investimentos de grande

magnitude em infraestrutura.

O PAC 1, como ficou conhecido o primeiro ciclo de investimentos, no quadriênio de

2007 a 2010, teve previsão de custos de R$ 657 bilhões. Segundo dados do governo

federal, o PAC 1 ajudou a dobrar os investimentos públicos brasileiros: de 1,62% do

9

PIB em 2006 para 3,27% em 2010. O PAC 1 foi dividido em três eixos, conforme

apresentado a seguir:

a) Eixo de Logística: rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovias e marinha

mercante;

b) Eixo de Energia: geração, transmissão, petróleo e gás natural, geologia,

mineração e combustíveis renováveis;

c) Eixo Social e Urbano: Luz para todos, metrô, recursos hídricos, saneamento,

habitação de mercado e de interesse social.

Entretanto, em dezembro de 2010 havia R$ 444 bilhões em empreendimentos

concluídos no âmbito do PAC, 67,57% da previsão inicial.

O PAC 2, segundo ciclo do programa, no quadriênio de 2011 a 2014, foi lançado em

2010 e tem previsão de investimentos que somam R$ 955 bilhões. Tem objetivos

semelhantes ao PAC 1, mas engloba mais ações de infraestrutura social e urbana, que

estariam voltadas para o enfrentamento dos problemas das grandes aglomerações

urbanas brasileiras. O PAC 2 se encontra dividido em seis eixos, conforme apresentado

a seguir:

a) Transportes: rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovia e equipamentos -

estradas vicinais;

b) Energia: geração de energia elétrica, transmissão de energia elétrica, petróleo e

gás natural, geologia e mineração e eficiência energética, marinha mercante,

combustíveis renováveis;

c) Minha Casa Minha Vida: financiamento de habitação: mercado e sociais,

urbanização de assentamentos precários;

10

d) Água e Luz para Todos: recursos hídricos, água em áreas urbanas, Luz para

todos;

e) Cidade Melhor: saneamento, prevenção em áreas de risco, drenagem, contenção

de encostas, pavimentação, mobilidade urbana;

f) Comunidade Cidadã: creches e pré-escolas, Unidades de Pronto Atendimento,

Unidades Básicas de Saúde, quadras esportivas nas escolas, praças dos esportes

e da cultura.

Conforme 8º Balanço do PAC2, até agosto de 2013 havia R$ 488,1 bilhões em obras

concluídas, 51,1% da previsão inicial.

Segundo reportagem do Jornal O Globo, o governo federal já prepara o PAC 3 para ser

executado a partir de 2015, mesmo sem terem concluídas na totalidades as obras dos

PAC’s 1 e 2. Os alvos dos investimentos serão mobilidade urbana e internet.

Além deste cenário de maciço investimento público em infraestrutura, o Brasil sediará

em breve dois eventos esportivos de porte mundial: Copa do Mundo, em 2014, e Jogos

Olímpicos, em 2016. Ambos eventos exigirão investimentos na construção de estádios,

em infraestrutura urbana e na rede hoteleira.

Para a Copa do Mundo está sendo aplicado no país R$ 28,1 bilhões, entre recursos

públicos e privados, para obras de mobilidade urbana, portos, aeroportos, estádios,

infraestrutura turística e de telecomunicações. Estes investimentos se concentram nas

cidades-sede da Copa: Belo Horizonte, Brasília, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus,

Natal, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo. Até janeiro de 2014,

segundo a Controladoria Geral da União, apenas 45,5% do custo previsto inicialmente

já havia sido incorrido.

11

Para os Jogos Olímpicos, cujos investimentos se concentram apenas no Rio de Janeiro,

única cidade-sede do evento, apenas 28,8% dos projetos tem orçamento previamente

definido, segundo divulgado em janeiro de 2014 no documento “Matriz de

responsabilidades dos Jogos Rio 2016”. O mesmo documento revela que os

investimentos, até o momento, somam R$ 5,64 bilhões.

No segmento das edificações, que será divido em três áreas distintas neste capítulo:

residencial, comercial e manutenção, existem catalisadores específicos para cada

subsegmento.

O subsegmento residencial tem como desafio superar o déficit habitacional do país.

Segundo o IPEA, que elaborou estimativa utilizando a Pesquisa Nacional por Amostra

de Domicílios (PNAD-2012), o Brasil tem déficit de 5,24 milhões de residências.

Para aquecer o setor, o governo adotou medidas de incentivo ao financiamento

imobiliário, tanto para a construção como para a aquisição de imóveis, novos ou usados:

reduziu a taxa de juros e aumentou o teto de uso do Fundo de Garantia do Tempo de

Serviço (FGTS). A evolução da quantidade de operações financeiras para construção e

aquisição é ilustrada na Figura 2.

12

Figura 2 – Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos

SBPE – Fonte: ABECIP, 2014

Como reflexo destas medidas e de uma economia estabilizada, com redução de

desemprego e aumento da classe média, as vendas cresceram demasiadamente,

conforme ilustrado na Figura 3.

* O ano de 2013 só tem dados de venda disponíveis até o mês de setembro. Figura 3 – Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro – Fonte: ADEMI-RJ / CBIC , 2013

61.123113.873

195.900

299.685302.680

421.386

492.908

453.209

529.797

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Unidades Financiadas

3.352 4.625

7.565 7.047 6.746

15.136

18.365

12.814

9.952

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013*

Unidades Vendidas - RJ

13

O subsegmento de edificações comerciais também foi beneficiado pelo momento

próspero da economia brasileira, fato que aumenta a demanda de espaços para

empresas. Além disto, existe outro fator importante para o aquecimento deste setor: a

regulamentação específica para Fundos de Investimento Imobiliário (FII) evoluiu e foi

modernizada. Este tipo de investimento alcançou níveis bastante representativos nos

últimos anos e tem por característica desenvolver edifícios corporativos. As Figura 4 e

Figura 5 ilustram a evolução deste mercado, a magnitude dos investimentos e a

participação de imóveis comerciais na composição das aplicações.

Figura 4 – Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos – Fonte: Uqbar, 2013.

14

Figura 5 – Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel – Fonte: Uqbar, 2013 Por fim, o subsegmento de manutenção predial, no Rio de Janeiro, está em processo de

aquecimento devido a aprovação da Lei nº 6.400/13 que obriga os condomínios ou

proprietários de prédios comerciais e residenciais com mais de vinte e cinco anos de

vida útil a realizar vistorias em suas instalações em períodos de cinco anos. Segundo a

Prefeitura do Rio de Janeiro, cerca de 270 mil imóveis estão sujeitos às novas regras

que entrarão em vigor no dia 1º de julho de 2014.

15

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O mundo tem passado, nas últimas décadas, por relevantes transformações sociais,

econômicas e culturais que estão diretamente relacionadas à globalização econômica e,

principalmente, ao avanço científico e tecnológico. A globalização e a abertura do

mercado provocou uma nova relação entre as empresas. A dimensão de espaço e tempo

se transformou. O acesso à informação e ao conhecimento aumentou significativamente.

Algumas empresas passaram a ter concorrentes que sequer sabiam de sua existência. As

regras de competição passaram a ser muito mais complexas, mesmo para os mercados

locais. Afinal, a oferta de produtos e serviços está cada vez mais diversificada e a

possibilidade de acesso e consumo por grande parte da população mundial cresce a cada

dia em todo e qualquer lugar (SEBRAE, 2012).

Neste contexto de acirrada concorrência, o tempo, a facilidade de adaptação, capacidade

de inovação, a qualidade e baixos custos e preços passaram a figurar como vantagens

competitivas. Em resposta às essas exigências o gerenciamento de projetos mostra-se

essencial para tornar a administração do processo de criação de um produto, realização

de um serviço ou, ainda, execução de qualquer tipo de projeto, mais organizada e

coerente.

16

Figura 6– Processos de gerência de um projeto – Fonte: PMI, 2008.

3.1. CONCEITUAÇÃO

Segundo a ABGP, Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, existem

diversas definições de Projeto. De um modo geral, todas elas explicam o conceito de

projeto pelas suas características diferenciadoras face às demais atividades realizadas

pelas organizações, que genericamente pode-se designar como operações de rotina.

Considera-se projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela

singularidade das condições em que é realizado, especialmente no que diz respeito ao

escopo, aos prazos, aos custos, às pessoas e à qualidade.

Um projeto pode também ser definido como uma conjugação de esforços em que

recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma inovadora para

realizar um tipo único de trabalho, de acordo com especificações previamente definidas,

com limitações de custo e tempo, seguindo um ciclo de vida padrão e tendo em vista a

obtenção de uma mudança benéfica para a organização, definida por objetivos

quantitativos e qualitativos (ABGP, 2005).

Pode-se citar alguns exemplos de projetos:

a) Lançamento de um novo produto;

17

b) Implementação de mudança organizacional num departamento;

c) Construção de um prédio;

d) Aumento de capacidade da rede de informática de uma organização.

Segundo o PMI, Project Management Institute, o Gerenciamento de Projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de

forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,

permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio

e, assim, melhor competir em seus mercados.

3.2. HISTÓRICO

Apesar de ser um termo relativamente recente, o senso de gerenciamento de projetos

remonta ao surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o entendimento,

toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem

registros. Segundo Verzuh (2005) as pirâmides e os aquedutos da antiguidade

certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.

Costa Filho (2005) acredita que muito provavelmente, tais empreendimentos tinham

prazo estimado e um orçamento provavelmente medido em força humana, para alcançar

os objetivos preestabelecidos, entendendo-se isto como uma forma de organização e

administração, ainda que primitivos ou não estruturados.

Alguns grandes empreendimentos da humanidade poderiam ser citados, tais como o

canal do Panamá, o túnel sob o canal da Mancha, a Grande Muralha da China (Figura 7)

que são exemplos de “projetos” de outros tempos, que foram da mesma forma “únicos,

temporários e produziram resultados”.

18

Figura 7 – A Grande Muralha da China – Fonte:

http://www.culturasdomundo.com/culturas-a-grande-muralha-da-china.html

Verzuh (2005) ainda complementa: “Durante a supervisão da construção da Basílica de

São Pedro (Figura 8), em Roma, Michelangelo enfrentou todo tipo de tormentos de um

gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra

insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente”.

Figura 8 – Basílica de São Pedro – Roma – Fonte:

http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/estruturas/saopedro.htm

19

Na segunda metade do século XIX ocorreu um aumento significativo na complexidade

dos novos negócios em escala mundial, surgindo os princípios da gerência de projetos.

A Revolução Industrial modificou profundamente a estrutura econômica do mundo

ocidental e teve como uma de suas principais consequências, o desenvolvimento do

capitalismo industrial. As relações de produção foram radicalmente alteradas e iniciou-

se uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir

novas organizações.

Neste momento surgem as necessidades de sistematizar e orientar a forma de

administrar essas organizações. Os projetos, em sua maioria patrocinados pelo Estado,

tais como ferrovias, pontes, embarcações, incitaram o crescimento da área de

gerenciamento e foram decisivos para a criação de grupos que tentavam padronizar sua

execução.

Foi em um destes projetos, a Estrada de Ferro Transcontinental dos Estados Unidos da

América, onde se formou a primeira grande organização a praticar tais conceitos, a

Central Pacific Railroad 3, por volta de 1870.

Perto da virada do século, Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai do

gerenciamento científico, iniciou seus estudos detalhados sobre os processos do

trabalho. Através da aplicação do raciocínio científico mostrou que a mão-de-obra pode

ser analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Antes disso,

a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas

dos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em

vez de trabalhar mais arduamente e mais horas.

Henry Gantt (1861-1919), sócio de Taylor, estudou detalhadamente a sequência

operacional no trabalho. Gantt formulou diagramas com barras de tarefas e marcos que

20

esboçavam a sequência e duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de

Gantt (Figura 9) são comprovadamente uma ferramenta analítica avançada e

permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos, quando modernos

softwares adicionaram linhas de vínculo a essas barras de tarefas, descrevendo

dependências mais precisas entre as tarefas.

Figura 9 – Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor

A primeira década após a Segunda Guerra Mundial, durante a guerra fria, foi uma

grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna, pois projetos militares e

governamentais complexos e mão-de-obra reduzida pela guerra exigiram novas

estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos, denominados gráficos PERT

(Program Evaluation and Review Technique) e o método do caminho crítico, ou CPM

(Critical Path Method), foram introduzidos, proporcionando aos gerentes mais controle

sobre os projetos.

Nos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Em 1969 surge

na Pensilvânia, Estados Unidos, uma importante instituição voltada para a associação de

profissionais de gerenciamento de projetos chamada PMI – Project Management

Institute. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada à

21

disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão

profissional de projetos. Conta com mais de 700.000 membros associados. Sua mais

importante publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é o

conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos e pode ser considerado um

“padrão de fato” na área (TERRIBILI FILHO, 2011).

3.3. SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL

Com o objetivo de obter estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos

utilizadas no país, verificar o nível de adequação dos setores da economia às melhores

práticas, entender as ferramentas e técnicas mais utilizadas e projetar as perspectivas e

tendências no Gerenciamento de Projetos no Brasil, é realizado no país, desde 2003, um

benchmarking do setor promovido pelo PMI - Chapters Brasileiros.

Benchmarking é um instrumento para comparar e melhorar o desempenho de produtos,

processos e sistemas das organizações tendo com base as melhores práticas, sejam

internas à organização ou de mercado, que são chamadas de best practices (TERRIBILI

FILHO, 2011).

Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil 2010 participaram 460

organizações nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de atuação.

Em 2003, quando foi realizada a primeira pesquisa deste tipo apenas 60 organizações

participaram. A Figura 10 ilustra o crescimento do número de organizações

participantes dos benchmarkings.

22

Figura 10 – Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010 –

Fonte: PMI Um dos resultados deste Benchmarking que merece destaque é que 68% das

organizações respondentes afirmaram que possuem “cultura estabelecida” em

Gerenciamento de Projetos em toda a organização ou em áreas específicas; 30% das

organizações se posicionaram como tendo uma “cultura embrionária” e apenas 2% da

amostra afirmou que não há cultura em Gerenciamento de Projetos na organização

(PMI, 2011).

Outro importante resultado tem relação com os problemas ocorridos com mais

frequência nos projetos das organizações. Conforme a Tabela 1, pode-se identificar que

foram apresentados dezoito tipos de problemas distintos, e que os respondentes tinham a

possibilidade de realizar mais de uma escolha. Os cinco problemas com maior

frequência nas organizações brasileiras estão associados ao gerenciamento do tempo,

gerenciamento do escopo, gerenciamento da comunicação e gerenciamento dos custos.

23

Item

Organizações

que citaram o

item

1 Não cumprimento dos prazos 60,2%

2 Mudanças de escopo constantes 43,0%

3 Problemas de comunicação 40,1%

4 Escopo não definido adequadamente 39,5%

5 Não cumprimento do orçamento 28,3%

6 Recursos humanos insuficientes 28,3%

7 Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos 27,6%

8 Riscos não avaliados corretamente 22,9%

9 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridade 19,8%

10 Problemas com fornecedores 17,7%

11 Estimativas incorretas ou sem fundamento 15,6%

12 Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 11,7%

13 Falta de definição de responsabilidades 10,2%

14 Falta de uma metodologia de apoio 7,5%

15 Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador) 7,3%

16 Falta de competência para gerenciar projetos 6,9%

17 Falta de uma ferramenta de apoio 6,7%

18 Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização 2,1%

Tabela 1 – Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos – Fonte: PMI,

2011.

24

Destacam-se ainda os resultados referentes a percepção das organizações quanto aos

benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos, conforme pode ser visto na Tabela

2.

Item

Organizações

que citaram o

item

1 Aumento do comprometimento com objetivos e resultados 65,0%

2 Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos 55,9%

3 Disponibilidade de informação para tomada de decisão 54,0%

4 Aumento da satisfação do cliente (interno/externo) 44,2%

5 Aumento da integração entre as áreas 42,4%

6 Minimização dos riscos em projetos 37,2%

7 Redução nos prazos de entrega 27,9%

8 Otimização na utilização de recursos humanos 25,8%

9 Redução nos custos relacionados a projetos 23,5%

10 Aumento de produtividade 23,1%

11 Não estamos obtendo benefícios claros 12,1%

12 Aumento do retorno sobre o investido 11,0%

Tabela 2 – Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos - Fonte: PMI, 2011.

3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO

Conforme citado anteriormente, o PMBOK é considerado um conjunto das melhores

práticas em gerenciamento de projetos, por isso é tido como referência.

25

O PMBOK agrupa as ações de gerenciamento em dez áreas do conhecimento (figura

12) e em cinco grupos de processos (figura 11).

Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto – Fonte: PMI,2008.

Os grupos de processos representam o ciclo do gerenciamento e ocorrem pelo menos

uma vez em cada fase do projeto. São eles:

Iniciação: tem como objetivo reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se

comprometer com a sua execução.

Planejamento: tem como objetivo detalhar tudo aquilo que será executado no projeto.

Nesta etapa são executados os planos de custo, prazo, qualidade, comunicações,

recursos humanos, aquisições e riscos.

Execução: tem como objetivo coordenar os recursos para realizar o que foi planejado.

Controle: tem como objetivo assegurar que os objetivos do projeto estão sendo

atingidos, através da comparação do status atual do projeto com status previsto pelo

planejamento, tomando as devidas medidas corretivas ou preventivas se necessário.

Acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto.

26

Encerramento: tem como objetivo formalizar a aceitação do projeto e promover uma

análise das falhas ocorridas para que se transformem em lições aprendidas para projetos

futuros.

As áreas do conhecimento propostas pelo PMI são:

O gerenciamento da integração tem o objetivo de harmonizar as interfaces das demais

disciplinas do gerenciamento de projetos para que elas funcionem corretamente, deste

modo, incluem-se as atividades de unificação, consolidação e articulação de

Integração

Riscos

Escopo

Tempo

Custos

ComunicaçãoRH

Aquisições

Qualidade

Stakeholders

Figura 12 - Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI - Fonte: Autor

27

informações que são fundamentais para o progresso e, posteriormente, finalização do

projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto é a área que abrange os processos requeridos

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho

necessário, para terminar o projeto de maneira bem sucedida. Esse gerenciamento tem a

preocupação fundamental de definir e controlar o que está e o que não está incluído no

projeto.

O gerenciamento do tempo contempla os processos necessários para assegurar a

conclusão do projeto no prazo previsto.

O gerenciamento do custo abrange os processos necessários para assegurar a

conclusão do projeto conforme seu orçamento previsto.

O gerenciamento da qualidade contempla os processos e as atividades da organização

executora que estabelecem as políticas da qualidade, os objetivos e as

responsabilidades, implementados por meio de planejamento, controle, garantia e

melhoria, dentro do sistema de gestão da qualidade recomendada pela NORMA ISO

9001, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi concebido.

O gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto.

O gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas de maneira adequada.

28

O gerenciamento dos riscos abrange os processos necessários para identificar, analisar

e responder os riscos do projeto.

O gerenciamento das aquisições contempla os processos necessários à obtenção de

produtos e serviços externos à organização executora.

O gerenciamento dos stakeholders abrange os processos necessários para garantir a

identificação e o gerenciamento dos mais variados interesses no projeto.

29

4. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E

APLICAÇÕES

As ferramentas de gerenciamento são instrumentos capazes de auxiliar o planejamento e

o controle das obras. Desta maneira, oferece suporte para tomadas de decisões e

colabora para a redução de ocorrência de erros provenientes de ações mal planejadas,

diminuindo as incertezas intrínsecas às obras e melhorando seus desempenhos.

Segundo Oliveira (2003), uma alegação frequente dos gestores de obras que são

concluídas com atrasos e sobre-custos é a de que estes só conseguem perceber a real

magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria

das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres ao

projeto.

Quanto antes forem diagnosticados problemas deste tipo, maiores serão as chances de se

buscar alternativas que possam mitiga-los.

A partir destes princípios, as ferramentas apresentadas abaixo tem o objetivo de ilustrar

como o desempenho da obra estudada neste trabalho poderia ter sido melhor caso elas

tivessem sido utilizadas.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

O Empreendimento A é uma obra de edificação com caráter residencial, sediado no

bairro da Tijuca, no município do Rio de Janeiro, composto por 30 apartamentos e 6

coberturas duplex, distribuídos em 1 bloco, com 2 pavimentos de garagem totalizando

55 vagas de estacionamento para automóveis, 1 pavimento de uso comum para lazer, 6

30

pavimentos tipo e 1 pavimento de cobertura com dependências das unidades do

pavimento inferior, totalizando 6.649,74 m² de área total de construção.

O prazo contratual inicial para execução da obra era de vinte e um meses, contados a

partir de junho de 2012, mas, como foram encontradas rochas durante as escavações do

terreno, seis meses foram adicionados ao prazo. Deste modo, as obras devem ser

finalizadas em agosto de 2014.

A construtora responsável pela obra é uma empresa de pequeno a médio porte, com 34

anos de experiência no setor, mas que não acompanhou a evolução dos processos

gerenciais. Nela, ainda há o predomínio da conduta, ainda mítica no mercado, do

tocador de obras, profissional que reúne as atividades de planejamento da obra,

coordenação de projetos, aquisição de materiais, contratação de empreiteiros, produção

de campo e verificação da qualidade, mas que acaba sem realizar adequadamente tarefa

alguma. Também foram constantes as mudanças na equipe ao longo da obra.

Portanto, durante a evolução da obra, houve completa inexistência de ferramentas de

gerenciamento, fato que, por inúmeras vezes, gerou desconforto entre a incorporadora e

a construtora.

4.2 ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica, desenvolvida por dois

professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, que

estuda a competitividade de um negócio baseando-se na análise interna dos pontos

fortes e fracos da organização (strengths e weaknesses) e das oportunidades e ameaças

do ambiente externo (opportunities e threats).

31

Seu objetivo é compreender fatores influenciadores e expor como eles podem afetar a

iniciativa organizacional.

Fatores externos podem impactar o desempenho de organizações e, embora estejam

totalmente fora de sua jurisdição, as organizações devem conhecê-los e monitorá-los

com periodicidade a fim de explorar as oportunidades e prevenir-se das ameaças.

A análise do ambiente externo deve contemplar a avaliação das mudanças de hábitos

dos consumidores, surgimento de novos produtos, de novos mercados, de novos

concorrentes, mudanças políticas ou governamentais, alterações em legislações,

aparecimento de novas tecnologias e outros. As situações ou tendências externas que

podem colaborar para a concretização dos objetivos estratégicos são chamadas de

oportunidades. Por outro lado, as situações ou tendências externas que podem prejudicar

a realização dos objetivos estratégicos são chamadas de ameaças.

As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as

organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta

forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todos (DAYCHOUM, 2007).

A percepção de que o ambiente externo está em processo de mudança e a velocidade

para se adaptar a ela proporcionará melhores condições de aproveitar as oportunidades e

amenizar as ameaças.

O ambiente interno está sob a competência e influência da organização, deste modo

pode ser controlado, uma vez que ele é produto das estratégias de atuação definidas

pelos seus próprios integrantes.

A análise do ambiente interno deve considerar a avaliação da disponibilidade de

recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, tecnologia utilizada, plano de

marketing, competência, inovação produtos e outros. As características ou qualidades

que podem influenciar positivamente o desempenho da organização são consideradas

32

pontos fortes. De outra maneira, as deficiências das organizações que comprometem seu

desempenho configuram-se como as fraquezas.

Assim, segundo Rodrigues (2005), quando os pontos fortes de uma organização estão

alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de

mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo.

Fazendo-se uma matriz, onde são correlacionados o ambiente externo (oportunidades e

ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). Segundo Daychoum

(2007), podem-se identificar quatro tipos de situações:

a. Oportunidade x Ponto Forte = Alavanca

Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes para

proveitos

b. Oportunidade x Ponto Fraco = Restrição

Quando a empresa não pode aproveitar a oportunidade devido a seus pontos

fracos

c. Ameaça x Ponto Forte = Defesa

Quando existe uma ameaça mas a empresa possui pontos fortes para amenizá-

la.

d. Ameaça x Ponto Fraco = Problema

Quando a ameaça do ambiente torna a empresa mais vulnerável devido a seus

pontos fracos.

4.2.1. APLICAÇÃO PRÁTICA

Será demonstrada aplicação prática da análise SWOT através de sua aplicação na

avaliação da competitividade do empreendimento A, descrito anteriormente.

33

Para o desenvolvimento da análise, foi realizada a técnica de brainstorming em duas

sessões distintas, uma com três representantes da empresa incorporadora, um gerente e

dois coordenadores, e outra com um representante, um gerente de obra, da empresa

responsável pela construção do empreendimento.

A avaliação do ambiente interno foi feita considerando-se os atributos da construtora do

empreendimento e das características do terreno, da obra e do produto desenvolvido. Já

para a avaliação do ambiente externo, as condições do mercado imobiliário e fatores

diversos foram contemplados.

A Figura 13 ilustra a análise SWOT do empreendimento imobiliário A.

Figura 13 - Análise SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor

A partir das entrevistas, se chegou ao consenso de pontos fortes do negócio imobiliário:

boa localização e alta margem de lucro, além de estar envolvida uma construtora com

trinta e quatro anos de experiência no setor e projetistas de reconhecida competência. Os

34

pontos fracos citados foram a pouca experiência dos profissionais responsáveis por

conduzir diretamente as obras; a equipe de obra ser reduzida, as dificuldades logísticas e

construtivas da obra e a falta de sistemas de controle e planejamento por parte da

construtora.

Ficaram ainda destacados como oportunidades a baixa oferta de imóveis novos naquele

ponto do bairro da Tijuca e o aumento do preço de venda devido ao aquecimento do

mercado. As ameaças do ambiente externo ficaram por conta da vizinhança

problemática, a escassez de materiais, mão de obra e equipamentos, também devido ao

aquecimento do setor, e os impactos das condições climáticas.

A Figura 14 mostra a matriz SWOT com as alavancas, as restrições, as defesas e os

problemas do empreendimento imobiliário.

Figura 14 - Matriz SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor

35

4.3 Matriz GUT

A matriz GUT é uma ferramenta que tem como objetivo estabelecer as prioridades entre

diversos problemas num âmbito organizacional, contribuindo para a tomada de decisões

e possibilitando alocar recursos ou concentrar esforços nos tópicos considerados mais

importantes.

Para determinar as prioridades são consideradas a gravidade, a urgência e a tendência de

cada um dos problemas. Cada um destes campos de análise deve ser classificado

utilizando-se uma pontuação de 1 a 5. Os campos de análise e as suas classificações

serão detalhadas a seguir. As letras iniciais destes campos de análise dão nome à

metodologia (GUT – Gravidade, Urgência e Tendência).

O resultado da análise que servirá de parâmetro para definir o grau de prioridade de

cada problema é obtido através da multiplicação das pontuações referentes a gravidade

(G), urgência (U) e tendência (T).

Campos de análise e classificação:

Gravidade: representa o impacto do problema sobre resultados que surgirão a médio ou

longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

a. Pontuação = 1, quando tratar-se de um problema sem gravidade.

b. Pontuação = 2, quando tratar-se de um problema com pouca gravidade.

c. Pontuação = 3, quando tratar-se de um problema grave.

d. Pontuação = 4, quando tratar-se de um problema com muita gravidade.

e. Pontuação = 5, quando tratar-se de um problema extremamente grave.

Urgência: representa a pressão do tempo para resolver determinada situação. Quanto

maior a urgência, menor será o prazo disponível para resolver esse problema.

36

a. Pontuação = 1, quando se trata de uma situação que pode esperar, não demanda

pressa.

b. Pontuação = 2, quando se trata de uma situação que pode esperar um pouco, tem

pouca urgência.

c. Pontuação = 3, quando se trata de uma situação que deve ser resolvida o mais

rápido possível.

d. Pontuação = 4, quando se trata de uma situação com urgência.

e. Pontuação = 5, quando se trata de uma situação que necessita de ação imediata.

Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do

problema se tornar maior com o passar do tempo.

a. Pontuação = 1, quando a situação não irá mudar, caso nada seja feito.

b. Pontuação = 2, quando a situação vai piorar a longo prazo, caso nada seja feito.

c. Pontuação = 3, quando a situação vai piorar a médio prazo, caso nada seja feito.

d. Pontuação = 4, quando a situação vai piorar em pouco tempo, caso nada seja

feito.

e. Pontuação = 5, quando a situação vai piorar imediatamente, caso nada seja feito.

4.3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA

Será demonstrada aplicação prática da matriz GUT através de sua utilização para

determinar as prioridades de resolução dos problemas levantados pela análise SWOT no

item anterior.

É importante ressaltar que tanto a análise SWOT quanto a matriz GUT foram

desenvolvidas considerando-se as condições do início da obra do empreendimento A.

37

O desenvolvimento desta técnica foi feito em grupo. Participaram três colaboradores da

incorporadora do empreendimento em questão, um gerente, um coordenador e um

estagiário. Os problemas foram expostos de uma única vez ao grupo e as pontuações de

cada item foram debatidas até o consenso de todos.

As pontuações seguiram os critérios descritos no item acima.

A Tabela 3 mostra o desenvolvimento e os resultados obtidos pela matriz GUT.

Item Problema G U T Total (GxUxT) Prioridade

1 Pouca experiência profissional obra 4 3 3 36 3º

2 Equipe de obra reduzida 3 2 3 18 5º

3 Dificuldade logística 4 4 4 64 1º

4 Dificuldade construtiva 3 3 3 27 4º

5 Falta de sistemas de controle 4 3 4 48 2º

6 Vizinhança problemática 2 2 3 12 6º

7 Escassez de M.O. e equipamentos 3 2 3 18 5º

8 Condições climáticas 1 1 1 1 7º

Tabela 3 - Matriz GUT com problemas do empreendimento A - Fonte: Autor

Como já foram propostas ações para resolução destes problemas, deve-se apenas

concentrar os esforços para aplica-las segundo a prioridade determinada acima.

4.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Termo de abertura do projeto, também chamado de Project Charter, é um documento

que proporciona um entendimento inicial, reconhecendo e autorizando formalmente um

projeto.

38

Nele deve ser explicitada a identificação do projeto e dos seus principais responsáveis.

Deve-se também informar as justificativas e objetivos do projeto, assim como seus

requisitos, seu escopo, suas necessidades, suas premissas e suas restrições.

Ainda deve conter as estimativas iniciais de custos, prazos e recursos humanos, listando

a equipe básica e o papel desempenhado por cada membro.

Os indivíduos e organizações interessados no projeto, bem como aqueles que serão seus

representantes, também devem ser descritos, além de informar como cada um deles se

relaciona com o projeto.


Será desenvolvido termo de abertura do empreendimento A (Tabela 4) como

demonstração de aplicação prática desta ferramenta. O desenvolvimento desta

ferramenta terá foco na execução da obra do empreendimento.

1 Projeto

1.1 Nome 1.2 Código

Obra Empreendimento A OEA001

2 Chefe do Projeto

2.1 Nome 2.2 E-mail 2.3 Telefone

Fulano da Silva [email protected] (21) 35541-05041

3 Gerente do Projeto

3.1 Nome 3.2 E-mail 3.3 Telefone

Beltrano dos Santos [email protected] (21) 35541-05044

4 Histórico de revisões no documento

4.1 Data 4.2 Versão 4.3 Descrição 4.4 Autor (es)

20/03/2014 1.0 Versão inicial Thiago Rodrigues

5 Objetivo projeto

Construção sob o regime de administração para a edificação do empreendimento A, incluindo

todo o serviço, material, mão de obra e equipamentos necessários para a execução das obras.

6 Justificativa projeto

Etapa que se faz necessária para obter o produto desenvolvido pela incorporadora.

39

7 Escopo

Construir edificação composta por 36 unidades autônomas, sendo 30 apartamentos e 6 coberturas

duplex, 1 pavimento de uso comum e 2 pavimentos de garagem, totalizando 6.649,74 m² de área

total de construção. Devem ser respeitados os projetos elaborados, o memorial descritivo e as

imagens do material de venda das unidades.

8 Premissas

- Toda e qualquer informação solicitada, deve ser passada a incorporadora

- Todas normas técnicas aplicáveis devem ser obedecidas

- As legislações do Ministério do Trabalho devem ser atendidas

- Permitir a instalação de placa publicitária da incorporadora

- Assumir as responsabilidades no que diz respeito às disposições do Código Civil Brasileiro e

Código de Defesa do Consumidor perante os futuros adquirentes das unidades autônomas

9 Restrições

- As imagens e o memorial descritivo contidos no material de vendas do empreendimento devem

ser respeitados

- O prazo e os custos preestabelecidos devem ser respeitados

10 Partes interessadas

10.1 Identificação 10.2 Representante 10.3 Relacionamento com o projeto

Incorporadora Thiago Rodrigues Acompanhamento obra

Financiadora Ciclano de Souza Visita mensal

11 Equipe básica

11.1 Membros 11.2 Papel desempenhado

Engº José Contratações serviços, coordenação projetos,

planejamento e produção canteiro obras

Chefe escritório João Atividades administrativas

Mestre Nordeste Produção canteiro obras

12 Orçamento Previsto 13 Prazo Previsto

R$ 11.279.853,00 21 meses

14 Aprovação

14.1 Responsável 14.2 Data 14.3 Assinatura

Fulano Silva 20/03/2014

Tabela 4 - Termo abertura empreendimento A - Fonte: Autor

40

4.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta de definição do escopo que

consiste em decompor um projeto em seus elementos componentes. À medida que a

decomposição evolui, consegue-se maior detalhamento das etapas, por consequência,

tornando as tarefas mais gerenciáveis até estarem aptas a serem executadas e

concluídas.

O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho. Neste ponto de detalhamento deve

ser possível elaborar as estimativas de custo e prazo com confiança.

Uma EAP pode ser representada como uma lista sumarizada, uma estrutura analítica

organizacional, ou ainda como um diagrama de espinha de peixe.

Para garantir que todas as partes interessadas tenham o entendimento adequado acerca

do conteúdo de cada um dos pacotes de trabalho que compõem a EAP, deve-se elaborar

o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é a descrição detalhada de cada pacote de

trabalho, portanto, deve contemplar: declaração do trabalho, recursos necessários,

estimativa de custo, responsável e lista de marcos do cronograma.


Será demonstrada aplicação prática da EAP através do desenvolvimento desta técnica

para o empreendimento A. Por tratar-se de uma listagem extremamente extensa, será

detalhada apenas uma das diversas entregas do projeto.

Para criação desta EAP foram analisados os projetos de arquitetura, memorial de

acabamento e as imagens dos materiais publicitários.

41

A Figura 15 mostra a estrutura analítica do projeto em diagrama de blocos resumida do

empreendimento A.

Figura 15 - EAP resumida Empreendimento A – Fonte: Autor

A aplicação prática do dicionário da EAP será feita através do detalhamento do item

andaimes presente na EAP. Para seu desenvolvimento foram estimados custos, prazo e

equipe a partir do resultado de desempenho de empreendimentos anteriores

semelhantes.

A Tabela 5 ilustra o dicionário do item 14.1 da EAP do empreendimento A.

42

Nome da Tarefa: Andaimes

Código identificador 14.1

Descrição do trabalho Locação, entrega, montagem e desmontagem de

andaimes suspensos

Organização responsável (A ser contratada)

Lista dos marcos no cronograma Montagem andaimes

Desmontagem andaimes

Atividades associadas

Término alvenaria periferia

Término de instalação dos contramarcos

Contratação dos serviços de locação, entrega,

montagem e desmontagem de andaimes

Equipe necessária 4 homens

Estimativa de custos

Locação: R$ 66.754,00

Transporte: R$ 3.000,00

Montagem e desmontagem: R$ 53.568,00

Estimativa de prazo 6 meses

Critério de aceitação Conformidade com as legislações pertinentes do

Ministério do Trabalho

Tabela 5 - Dicionário item 14.1 da EAP – Fonte: Autor

4.6 CRONOGRAMA

O cronograma é a principal ferramenta de gerenciamento de prazo. Além de orientar a

produção da obra, ele também serve para avaliar e medir o seu progresso. Trata-se de

um instrumento que demanda constantes revisões à medida que o trabalho avança.

Para desenvolvê-lo é preciso conhecer a lista de atividades que compõem o projeto,

identificar como elas se sequenciam, estimar os quantitativos de serviços e os recursos

utilizados para então, a partir destas análises, estimar as durações das atividades e

preparar o cronograma.

43

Ele pode ser representado através de diagramas de barras, também chamados de

gráficos de Gantt, diagramas de rede, gráficos de marcos ou linhas de balanço.

Elaborar a listagem de atividades requer conhecimento técnico e experiência em obras

similares.

O sequenciamento pode ser desenvolvido utilizando-se o Método do Diagrama de

Precedência (MDP), que representa graficamente a sequência de atividades e como são

as relações lógicas existentes entre elas. Cada atividade, exceto as de início e de

encerramento, é conectada a, pelo menos, outras duas, uma predecessora e outra

sucessora.

Existem quatro tipos de relação de precedência no MDP:

a) Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do término

da atividade predecessora. É o tipo mais comumente utilizado.

b) Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do

término da atividade predecessora.

c) Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da

atividade predecessora.

d) Início para término (IT): o término da atividade sucessora depende do início

da atividade predecessora.

A Figura 16 ilustra as representações das relações de precedência no MDP.

44

Figura 16 - Representação dos tipos de relações de precedências – Fonte: Autor

A partir de documentos que contenham informações do projeto, como estudos de massa

ou projetos legais, devem ser estimados os quantitativos de serviços, como volume de

escavação, volume de concreto das fundações e da estrutura, área de fôrma e outros.

Também devem ser analisadas as metodologias executivas, os equipamentos e a

quantidade de mão de obra a serem utilizadas.

Por fim, as durações das tarefas podem ser estimadas através de suas produtividades em

obras anteriores similares ou aplicando o conceito Program Evaluation and Review

Technique (PERT) que considera as incertezas das estimativas e riscos, para isso utiliza

três estimativas para definir uma faixa aproximada:

45

a. Mais provável (Tm): a duração da atividade, considerando os prováveis

recursos a serem usados, sua produtividade, expectativas realistas de

disponibilidade para executar a atividade.

b. Otimista (To): A duração da atividade baseando-se na análise do melhor

cenário para a atividade.

c. Pessimista (Tp): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário

para a atividade.

A duração esperada, segundo a análise PERT, é calculada segundo uma média

ponderada dessas estimativas:

Te = (��)

Para desenvolvimento do cronograma pode ser utilizado o Método do Caminho Crítico

(MCC), que consiste em estabelecer o caminho crítico de atividades do projeto.

Caminho crítico é sequência de tarefas que não tem flexibilidade de prazo, ou seja, um

atraso em qualquer uma destas atividades, chamadas de atividades críticas, afetará o

prazo final do projeto.

As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode

ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto.

Folga livre é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o

prazo da sua atividade sucessora.

Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem atrasar a data

de conclusão do projeto.

46


Como aplicação prática será elaborado cronograma do empreendimento A. Como o

cronograma do projeto inteiro é extremamente grande e complexo, o desenvolvimento

neste trabalho se restringirá ao item 14 (fachada) da EAP do empreendimento A,

conforme descrito no tópico acima.

A Tabela 6 mostra a lista de atividades necessárias para a conclusão da fachada do

empreendimento A.

Grupo EAP: 14

Descrição: Fachada

Lista de atividades

1 Montagem andaimes

2 Desmontagem andaimes

3 Execução Pintura

4 Ponto de massa

5 Instalação Moldura EPS

6 Execução de Chapisco

7 Execução de Emboço

8 Limpeza fachada

9 Instalação Chapim

10 Instalação Peitoril

Tabela 6- Lista de atividades fachada – Fonte: Autor

O sequenciamento das tarefas foi criado utilizando o MDP. A Figura 17 indica a

sequência adequada das atividades.

47

Para quantificar os serviços foram analisados os projetos de arquitetura do

empreendimento. São aproximadamente 2830 m² de área de fachada, 1107 metros

lineares de moldura EPS e 344 metros lineares de chapim e peitoril.

A estratégia planejada foi de executar uma face da fach ada por vez, de modo que a

utilização de mão se obra seja minimizada e a demanda por materiais seja coerente com

a capacidade logística da obra. A mesma utilizada pela construtora do empreendimento.

A torre, quando vista em planta, tem formato trapezoidal, as faces norte e sul da fachada

têm as mesmas dimensões, são as maiores e são oblíquas. A face leste é maior que a

face oeste e elas são paralelas.

As durações das atividades foram estimadas utilizando como parâmetro a produtividade

destes serviços em obras anteriores similares da construtora, cujos dados foram obtidos

com o engenheiro residente da obra. Ele também foi o responsável por estimar, com

base na sua experiência, a duração das tarefas cujas produtividades não se tinham

registros.

Instalação

peitoril

Pintura

fachada

Desmontagem

andaime

fachadeiro

Instalação

moldura EPS

Montagem

andaime

fachadeiro

Limpeza

fachada Execução

chapisco Ponto de

massa

Execução

emboço Instalação

chapim

Figura 17 - Sequenciamento atividades da fachada – Fonte: Autor

48

As Tabela 7, Tabela 8 e Tabela 9 mostram os dados utilizados para cálculo das

estimativas de duração das tarefas. Os prazos foram arredondados para o número inteiro

imediatamente acima.

Tabela 7 - Dados para estimativa de duração das atividades nas faces norte e sul da fachada – Fonte: Autor

FACHADA FACES NORTE E SUL Quantidade

(m²)

m²/

(homem x dia)

Equipe

(homens)

Prazo

(dias)

Montagem andaime fachadeiro 1132 37,5 4 8

Limpeza 1132 - 2 3

Chapisco 1132 75 4 4

Ponto de massa 1132 - 4 4

Emboço 1132 25 4 12

Peitoril 138 - 1 10

Chapim 138 - 1 10

Moldura EPS 443 22,5 2 10

Pintura 1132 25 4 12

Desmontagem andaime fachadeiro 1132 50 4 6

Tabela 8 - Dados para estimativa de duração das atividades na face leste da fachada – Fonte: Autor

FACHADA FACE LESTE Quantidade

(m²)

m²/

(homem x dia)

Equipe

(homens)

Prazo

(dias)


Limpeza 424 - 2 2

Chapisco 424 75 4 2


Emboço 424 25 4 5

Peitoril 51 - 1 5

Chapim 51 - 1 5


Pintura 424 25 4 5


49

Tabela 9 - Dados para estimativa de duração das atividades na face oeste da fachada – Fonte: Autor

FACHADA FACE OESTE Quantidade

(m²)

m²/

(homem x dia)

Equipe

(homens)

Prazo

(dias)


Limpeza 142 - 2 1

Chapisco 142 75 4 1


Emboço 142 25 4 2

Peitoril 17 - 1 2

Chapim 17 - 1 2


Pintura 142 25 4 2


Os prazos estimados representam os dias úteis de trabalho, portanto, não são incluídos

dias do final de semana e feriados.

A Figura 18 representa o cronograma das atividades necessárias a conclusão da fachada

do empreendimento A.

O cronograma desenvolvido indica que iniciando os serviços da fachada em 24/03/2014

e utilizando os recursos planejados, todas as tarefas serão concluídas em 07/12/2014.

Além de revelar a data de término dos serviços, o cronograma pode ser utilizado para

acompanhar semanalmente a evolução das atividades, possibilitando analisar se a

tendência de conclusão das atividades continua igual à prevista.

50

Figura 18 - Cronograma fachada Empreendimento A – Fonte: Autor

24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 21/7 28/7 4/8 11/8 18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9 6/10 13/10 20/10 27/10 3/11 10/11 17/11 24/11 1/12

FACHADA FACE NORTE

Montagem andaime fachadeiro

Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura

Desmontagem andaime fachadeiro

FACHADA FACE SUL


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


FACHADA FACE LESTE


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


FACHADA FACE OESTE


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


51

4.7 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (AVA)

A análise do valor agregado é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho do

projeto através de uma análise conjunta do escopo, dos custos e do cronograma.

Segundo VARGAS (2005), valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o

que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde

se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado

para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele

valor inicialmente orçado para a atividade, passa, agora, a constituir o valor agregado do

projeto.

A norma ANSI/EIA 748, da American National Standards Institute, criou uma

terminologia específica para os principais parâmetros desta técnica, entretanto, neste

trabalho optou-se por utilizar as nomenclaturas em língua portuguesa. As equivalências

entre as siglas estão explicitadas na Tabela 10.

52

Tabela 10 - Equivalências e significados das siglas da Análise de Valor Agregado - Fonte: BABENKO, 2008.

Os três elementos básicos da análise são os seguintes:

a) Valor Planejado (VP): é o custo dos serviços conforme previsto no orçamento.

Também poder ser chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).

b) Valor Agregado (VA): é o custo dos serviços realmente executados baseados

nos preços do orçamento. Também pode ser chamado de Custo Orçado do

Trabalho Realizado (COTR).

c) Custo Real (CR): é o custo efetivamente incorrido para o trabalho realizado.

Também chamado de Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).

As medidas de desempenho do projeto são feitas correlacionando-se esses três

parâmetros:

53

a) Variação de Custos (VC): diferença entre o custo previsto para alcançar o nível

atual de conclusão (VP) e o custo real (CR), até a data de referência.

VC = VP – CR

Se o resultado obtido desta equação for positivo tem-se que para um custo de

referência foi realizado mais trabalho que o previsto, por outro lado se o

resultado for negativo indica que se gastou mais do que o planejado para obter

certa quantidade de trabalho e se continuada esta tendência, significa que o

projeto provavelmente precisará de gastos acima dos previstos para ser

concluído.

b) Variação de Prazo (VPr): diferença, em termos de custo, do valor agregado

(VA) e o valor planejado (VP), até a data de referência.

VPr = VA – VP

Caso o resultado encontrado seja positivo tem-se uma tendência de adiantamento

da conclusão do projeto, e se o resultado for negativo representa uma tendência

de atraso da conclusão do projeto.

A elaboração de índices, a partir das medidas de desempenho do projeto, permite a

comparação do desempenho de diferentes projetos:

1. Índice de desempenho de prazos (IDP): avaliação entre o progresso

executado e o progresso planejado em um projeto.

IDP = VA / VP

2. Índice de desempenho de custos (IDC): avaliação entre o valor agregado

do trabalho executado e o custo real incorrido no projeto.

IDC = VA / CR

54

Em ambos os índices as interpretações dos resultados são semelhantes às das variações

de custos e prazos. Quando o índice é maior que um deve-se fazer analogia com

resultados positivos das variações e quando o índice é menor que um, com os resultados

negativos. Quando os índices de desempenho de prazos e de custos forem iguais a um

significa que o projeto está evoluindo conforme o cronograma e conforme o orçamento,

respectivamente.

A Figura 19 representa graficamente a análise de valor agregado.

Figura 19 - Análise do Valor Agregado – Fonte: PMI, 2008 – adaptado

A análise do valor agregado possibilita ainda traçar projeções e estimativas quanto a

prazo e custos futuros. Seguem conceitos importantes para entendimento das projeções:

a) Orçamento no Término (ONT): Valor total do orçamento do projeto.

b) Estimativa para Término (EPT): Estimativa do valor que falta para concluir o

projeto.

c) Estimativa no Término (ENT): Estimativa de custo total no término do

projeto.

ENT = CR + EPT

55

d) Variação no Término (VNT): Variação entre orçamento do projeto e a

estimativa de custos no término.

VNT = ONT – ENT

A EPT pode ser calculada de três maneiras diferentes:

a) Estimativas otimistas: abordagem adotada quando se assume que o trabalho

restante evoluirá conforme o plano original e qualquer desvio ocorrido não

representa uma tendência para o orçamento. Assim:

EPT = ONT - VA

b) Estimativa realista: abordagem adotada quando se assume que o trabalho

restante terá o mesmo desempenho financeiro que o obtido até a data de

referência. Assim:

EPT = ��

��

c) Estimativa pessimista: abordagem adotada quando se aplica a projetos

atrasados, pois, normalmente, as tentativas de recuperação de prazo levam a

aumento de custo. Assim:

EPT = ��

��


Será desenvolvida, como aplicação prática, a análise de valor agregado dos serviços da

fachada do empreendimento A.

As premissas utilizadas para desenvolver o cronograma das atividades da fachada,

conforme descrito no item anterior, são fruto das expectativas da construtora com o

desempenho desses serviços, assim, mesmo a data de início destas tarefas na obra não

56

sendo igual a data de início do cronograma, considerada genericamente 24/03/2014, a

comparação dos dois é possível desde que sejam analisados iguais intervalos de tempo.

No primeiro dia útil de fevereiro de 2014 iniciaram-se a montagem dos andaimes

fachadeiros. Como as últimas informações disponíveis sobre os custos incorridos são do

final do mês de fevereiro, apenas será possível a análise neste intervalo.

Será desenvolvida a linha de base dos dois primeiros meses de atividades desta etapa.

Para isso serão calculados os gastos previstos no orçamento da obra decorrentes dos

serviços estarão em execução durante estes dois meses.

O cronograma (Figura 20Figura 20) do primeiro mês contempla as seguintes atividades:

Figura 20 - Primeiro mês do cronograma da fachada do empreendimento A - Fonte:

Autor

Montagem do andaime fachadeiro, limpeza, chapisco, ponto de massa e parte do

emboço (41,7%). Todos realizados da face norte da fachada.

Os gastos previstos no orçamento destes serviços estão indicados na Tabela 11 .

24/3 24/4

FACHADA FACE NORTE


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


57

Item Descrição Unidade Quantidade

utilizada

Preço unt

orçamento

Custo

1 Serviço

1.1 Montagem andaime m² 1.132 R$ 7,30 R$ 8.258,40

1.2 Limpeza fachada m² 1.132 R$ 1,96 R$ 2.217,02

1.3 Chapisco m² 1.132 R$ 6,30 R$ 7.131,60

1.4 Ponto de massa m² 1.132 R$ 3,92 R$ 4.434,04

1.5 Emboço m² 472 R$ 33,29 R$ 15.716,47

2 Material

2.1 Andaime m² 1.132 R$ 23,59 R$ 26.701,60

2.2 Limpeza fachada m² 1.132 R$ - R$ -

2.3 Chapisco m² 1.132 R$ 1,29 R$ 1.460,28

2.4 Ponto de massa m² 1.132 R$ 0,33 R$ 375,82

2.5 Emboço m² 472 R$ 6,31 R$ 2.977,65

3 Outros

3.1 Frete andaime viagem 1 R$ - R$ -

4 Total (VP) R$ 69.272,89

Tabela 11 - Custos dos serviços programados para o primeiro mês de execução da fachada, conforme cronograma - Fonte: Autor

A partir de levantamento de campo, foi possível quantificar quanto desses serviços

estavam executados na obra após o primeiro mês de atividade. A Tabela 12 mostra o

valor agregado destes serviços, ou seja, seus valores conforme os preços unitários do

orçamento da obra.

Item Descrição Unidade Quantidade

utilizada

Preço unt

orçamento Custo

1 Serviço

1.1 Montagem andaime m² 1.132 R$ 7,30 R$ 8.258,40

1.2 Limpeza fachada m² 332 R$ 1,96 R$ 649,59

1.3 Chapisco m² 218 R$ 6,30 R$ 1.376,40

1.4 Ponto de massa m² 218 R$ 3,92 R$ 855,77

1.5 Emboço m² 162 R$ 33,29 R$ 5.389,58

2 Material

2.1 Andaime m² 1.132 R$ 23,59 R$ 26.701,60

2.2 Limpeza fachada m² 332 R$ - R$ -

2.3 Chapisco m² 218 R$ 1,29 R$ 281,83

2.4 Ponto de massa m² 218 R$ 0,33 R$ 72,53

2.5 Emboço m² 162 R$ 6,31 R$ 1.021,11

3 Outros

3.1 Frete andaime viagem 1 R$ - R$ -

4 Total (VA) R$ 44.606,82

Tabela 12 - Valor agregado dos serviços executado no primeiro mês da fachada - Fonte: Autor

58

Com a análise dos custos incorridos e comprometidos no final do primeiro mês de

execução da fachada, pode-se obter os seguintes valores (

Tabela 13):

Item Descrição Custo Real

1 Serviço

1.1 Montagem andaime R$ 8.490,00

1.2 Limpeza fachada R$ 307,56

1.3 Chapisco R$ 1.645,72

1.4 Ponto de massa R$ 615,13

1.5 Emboço R$ 8.228,59

2 Material

2.1 Andaime R$ 5.280,00

2.2 Limpeza fachada R$ -

2.3 Chapisco R$ 1.610,00

2.4 Ponto de massa R$ 504,60

2.5 Emboço R$ 9.587,40

3 Outros

3.1 Frete andaime

4 Total R$ 36.269,01

Tabela 13 - Custos reais dos serviços da fachada no primeiro mês de execução - Fonte: Autor

A partir destes valores, uma comparação pode ser feita e o desempenho da obra pode ser

avaliado. A figura 21 representa graficamente a análise do valor agregado.

59

Figura 21 - Análise do valor agregado da fachada do Empreendimento A - Fonte: Autor

Os desempenhos medidos foram:

a) IDP = VA / VP = 0,643929

b) IDP = VA / CR = 1,229888

0

R$69.272,89

0

R$44.606,82

0

R$36.269,01

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Mês 0 Mês 1

Cu

sto

Análise do Valor Agregado - Fachada

Empreendimento A

VP

VA

CR

60

4.8 FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS)

Segundo CÉSAR (2011), as fichas de verificação de serviços (FVS) são formulários

planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.

Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção

da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e

confusões.

Estes documentos são fundamentais para sistemas de gestão da qualidade por

possibilitarem controlar detalhes da produção como as condições de início do

serviço, o cumprimento dos procedimentos durante a execução do serviço e a

qualidade das entregas.

Além disso, muitas vezes as FVS também orientam as conferências dos

profissionais e assim atuam colaborando para o controle da qualidade da obra.

As FVS podem ser preenchidas em folhas impressas ou diretamente em

equipamentos eletrônicos, mas de uma maneira geral devem ser de fácil e rápido

preenchimento e permitirem monitoramento em tempo real.

Os dados coletados podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa. Deste modo,

como o preenchimento das FVS pode exigir avaliações subjetivas, os profissionais

que realizam as conferências dos serviços devem possuir experiência e serem

devidamente treinados. O preenchimento incorreto ou incompleto provoca perda de

funcionalidade de uma ficha.

Em geral as FVS são divididas em três partes: o cabeçalho onde a obra, o serviço e

o seu local de execução são identificados, o corpo principal onde são descritos os

requisitos de verificação e o rodapé onde podem ser relatadas observações gerais e

onde se identificam os responsáveis pelas conferências.

61


Como aplicação prática, será desenvolvido o preenchimento de uma ficha de verificação

do revestimento externo em argamassa.

O preenchimento desta FVS não ocorreu concomitantemente com a execução do

serviço, ao contrário do que mandam as boas práticas, mas as informações representam

a realidade da obra.

A figura 22 mostra uma FVS de revestimento externo de argamassa do empreendimento

A.

62

Figura 22 - FVS revestimento externo em argamassa do Empreendimento A - Fonte: Autor

63

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As ferramentas de gerenciamento, de uma maneira geral, tem o objetivo de possibilitar

uma análise verídica das condições do projeto ao longo do seu ciclo de vida.

Assim, neste estudo a utilização da análise SWOT permitiu identificar que os principais

problemas e do empreendimento imobiliário conforme citado nas páginas 33 e 34. Desta

maneira, recomendam-se ações que possam atenua-los:

a. Exigir profissional com mais expertise para ser o responsável pela obra.

b. Elaborar um planejamento de recursos humanos de modo que se

estabeleça o necessário para um bom andamento da obra.

c. Elaborar plano de logística, propondo alternativas às dificuldades

encontradas no canteiro da obra.

d. Utilizar ferramentas de controle de qualidade durante a execução dos

serviços.

e. Propor e implantar sistemas de controle de custo.

f. Manter um relacionamento amistoso com a vizinhança, procurando

sempre atender suas solicitações.

g. Antecipar as compras de materiais ou equipamentos e as contratações de

serviços.

Tendo várias ações necessárias para minimizar os riscos do empreendimento, a matriz

GUT possibilitou estabelecer quais são os pontos prioritários, ou seja, quais têm

maiores impactos na obra. Assim, segue a ordem de execução das ações definida pela

matriz:

1. Elaborar plano de logística, propondo alternativas às dificuldades

encontradas no canteiro da obra.

2. Propor e implantar sistemas de controle de custo.

64

3. Exigir profissional com mais expertise para ser o responsável pela obra.

4. Utilizar ferramentas de controle de qualidade durante a execução dos

serviços.

5. Antecipar as compras de materiais ou equipamentos e as contratações de

serviços.

6. Elaborar um planejamento de recursos humanos de modo que se

estabeleça o necessário para um bom andamento da obra.

7. Manter um relacionamento amistoso com a vizinhança, procurando

sempre atender suas solicitações.

O termo de abertura promove um entendimento inicial acerca do projeto. As condições

nele descritas devem ser respeitadas ao longo da obra. Desta maneira, uma das

contribuições que a utilização desta ferramenta traria ao empreendimento estudado,

seria a obrigatoriedade da manutenção da base da equipe de obra.

Indicar, desde o início da obra, que se pretende manter a mesma equipe até a conclusão

dela, aumenta o senso de responsabilidade e comprometimento dos membros da equipe.

Além disso, esta prática evita a perda de informações históricas das obras.

A ferramenta EAP possibilita planejar os serviços com mais assertividade à medida que

provoca reflexões a respeito dos detalhes da obra. No caso estudado, a decomposição

dos serviços da fachada promoveu sinalização do item “Moldura EPS” que, mesmo não

sendo uma atividade nova no mercado, trata-se de uma particularidade do produto e

poderia ter sido omitida do orçamento e do cronograma da obra, tornando-os menos

realistas.

Além disso, um detalhamento em um nível superior, como o feito no item “Andaimes”,

no dicionário da EAP exemplificado, possibilitaria identificar que o equipamento

pretendido (andaimes suspensos), pelas normas do Ministério do Trabalho, deveria ser

motorizado e, portanto, os custos contemplados no orçamento da obra para este item

65

não são suficientes. Como alternativa para tentar viabilizar o custo do item previsto no

orçamento, recomenda-se utilização de andaimes fachadeiros.

A elaboração de um cronograma dos serviços da fachada, utilizando os dados de

produção esperados pela construtora do empreendimento, propiciou estimar a duração

total destes serviços em aproximadamente oito meses e meio, ou seja, 40,45% do prazo

contratual da obra. Entende-se que se trata de um prazo muito extenso e que medidas

alternativas deveriam ser tomadas.

Indicam-se como alternativas de redução desses prazos duas opções: continuar faseando

o serviço por face da fachada, mas empregar mais recursos humanos durante a execução

ou trabalhar em paralelo nas faces da fachada, demandando volumes muito superiores

de mão de obra e materiais.

A figura 23 mostra o cronograma dos serviços da fachada considerando-se trabalhar nas

faces norte e leste em paralelo e nas faces sul e oeste concomitantemente, conseguindo-

se, neste cenário, reduzir em três meses seu prazo.

66

Figura 23 - Cronograma proposto para reduzir prazos da fachada - Fonte: Autor.

24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 21/7 28/7 4/8 11/8 18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9

FACHADA FACE NORTE


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


FACHADA FACE SUL


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


FACHADA FACE LESTE


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


FACHADA FACE OESTE


Limpeza

Chapisco

Ponto de massa

Emboço

Peitoril

Chapim

Moldura EPS

Pintura


67

A partir da análise do valor agregado mediu-se o desempenho dos serviços na fachada, e

verificou-se que, pelo índice de prazo, os serviços tem tendência acentuada de serem

concluídos com atraso, e, pelo índice de custos, por outro lado tem boa tendência de

economia de recursos financeiros, devido, essencialmente, pelo orçamento majorado do

item andaime.

A sugestão feita para esta situação é empregar os recursos financeiros que

possivelmente serão economizados em recursos humanos para aumentar o ritmo de

produção dos serviços, de modo que a tendência de atraso possa ser mitigada.

O preenchimento da FVS promoveu o alerta para a necessidade de grandes espessuras

de revestimento na fachada. Este fato é causado devido ao desaprumo da estrutura do

edifício, denunciando que esta foi executada sem controle de qualidade. Deste modo,

recomenda-se utilização de FVS durante a execução de todos os serviços da obra.

Além disso, espessuras de revestimento dessa magnitude consomem muito mais

material e ainda diminui a produtividade da equipe, sendo, portanto, extremamente

prejudiciais ao desempenho da obra.

As considerações acima expostas demonstram que as ferramentas utilizadas neste

trabalho seriam capazes de melhorar o desempenho da obra estudada. O entendimento

gerado é de que este comportamento de maximização de desempenho seja uma

constante para qualquer tipo de obra ou, mais genericamente, de projeto. Então, sugere-

se a ampla utilização destas ferramentas de gerenciamento.

68

Referências Bibliográficas

ABRAMAT / Fundação Getúlio Vargas, Perfil da Cadeia Produtiva da Construção e da

Indústria de Materiais e Equipamentos, 2013.

ABECIP, Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança,

Financiamentos Imobiliários – Dados históricos SBPE, 2014. Disponível em:

http://www.abecip.org.br/m22.asp?cod_pagina=680&submenu=sim&cod_pai=430&co

d_pai2=680. Acesso em: 11/02/14.

ABGP, Associação Brasileira de Gestão de Projetos. Referencial Brasileiro de

Competências em Gerenciamento de Projetos, 2005.

APO, Autoridade Pública Olímpica, Matriz de Responsabilidades Jogos Olímpicos e

Paraolímpicos 2016. Disponível em:

http://www.apo.gov.br/downloads/matriz/201401/livro_matriz_20140128.pdf. Acesso

em: 09/02/2014.

BABENKO, Miriam T. de Castro M., et al. O gerenciamento do valor agregado no

controle do desempenho do projeto, Dissertação (Pós-graduação), Faculdade IBTA,

2008.

BNDES, Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social, Construção Civil

no Brasil: investimentos e desafios, 2009.

BNDES, Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social, Perspectivas e

desafios para inovar na construção civil, 2010.

BARBOSA, Silvia Soares. Práticas essenciais de qualidade em gerenciamento de

projetos, Dissertação (Pós-graduação), Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2005.

69

CEF, Caixa Econômica Federal, Caixa reduz juros do crédito imobiliário em até 21%.

Disponível em:

http://www1.caixa.gov.br/imprensa/noticias/asp/popup_box.asp?codigo=6911708.

Acesso em: 09/02/14.

CEF, Caixa Econômica Federal, Novo valor para uso do FGTS na aquisição de imóvel.

Disponível em: http://www.fgts.gov.br/noticias/noticia127.asp. Acesso em: 11/02/14.

CÉSAR, Francisco I. Giocondo. Ferramentas Básicas da Qualidade. 1. Ed. São Paulo:

Bibiloteca24horas, 2011.

Comitê Gestor do PAC. Programa de Aceleração do Crescimento 2. 8º Balanço -

Maio/Agosto 2013.

CAU, Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Brasil, Prefeitura do Rio prorroga prazo

para cumprimento da Lei de Autovistoria. Disponível em:

http://www.caubr.gov.br/?p=18126. Acesso em: 14/02/14.

CGU, Controladoria Geral da União, Portal da Transparência, Copa 2014. Disponível

em: http://www.portaltransparencia.gov.br/copa2014/home.seam. Acesso em:

03/02/2014.

COSTA FILHO, Lysio Séllos, Sistemas de apoio ao planejamento, gerenciamento e

controle de projetos de empreendimentos civis, Dissertação (Doutorado), COPPE,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2005.

COURI, Clarissa de Alcantara, O Método da corrente crítica, a gestão do tempo nos

projetos, Dissertação (Mestrado), Universidade Federal Fluminense, 2010.

DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2007.

70

FONTENELLE, Eduardo Cavalcante, Estudos de caso sobre a gestão do projeto em

empresas de incorporação e construção, Dissertação (Mestrado), Escola Politécnica,

Universidade de São Paulo, 2002.

HOSKEN, Márcio. Ferramentas da qualidade. Disponível em:

http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf. Acesso em:

23/02/2014.

HOZUMI, Carlos Alberto Joia, Análise da eficácia dos trabalhos de gerenciamento

desenvolvidos pelas empresas gerenciadoras de projetos de Engenharia Civil, sob a

ótica dos padrões estabelecidos pelo Project Management Institute, Dissertação

(Doutorado), Universidade Federal Fluminense, 2006.

IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, Pesquisa Nacional por Amostra de

Domicílios, 2012.

IPEA, Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, Nota Técnica: Estimativas do Déficit

Habitacional brasileiro (PNAD 2007-2012), 2013.

O GLOBO, Jornal. Economia, 2013. Disponível em:

http://oglobo.globo.com/economia/sem-concluir-1-governo-prepara-pac-3-mirando-

mobilidade-internet-11550323. Acesso em: 09/02/2014.

LINS, Bernardo F. E. Ferramentas básicas da qualidade. Artigo. 1993.

MICROSOFT. Acerca do cálculo da folga. Disponível em:

http://office.microsoft.com/pt-pt/project-help/acerca-do-calculo-da-folga-

HP045303794.aspx.Acesso em 16/02/2014.

MICROSOFT. Um histórico rápido do gerenciamento de projetos. Disponível em:

http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/um-historico-rapido-do-gerenciamento-

de-projetos-HA010351563.aspx. Acesso em 06/01/2014.

71

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Perguntas frequentes, Programa de Aceleração

do Crescimento. Disponível em:

http://www.planejamento.gov.br/editoria.asp?p=editoria&index=62&ler=s677. Acesso

em: 22/01/2014.

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Programa de Aceleração do Crescimento.

Disponível em: http://www.pac.gov.br/sobre-o-pac. Acesso em: 05/02/2014.

MINISTÉRIO DOS ESPORTES, APO divulga matriz de responsabilidades dos jogos

Rio 2016. Disponível em: http://www.esporte.gov.br/index.php/fique-por-dentro/67-

lista-fique-por-dentro/46375-apo-divulga-matriz-de-responsabilidades-dos-jogos-rio-

2016. Acesso em: 09/02/2014.

OLIVEIRA, Rodrigo César Franceschini de. Gerenciamento de projetos e a aplicação

da análise de valor agregado em grandes projetos, Dissertação (Mestrado), Escola

Politécnica, Universidade de São Paulo, 2003.

ONOFRE, Wellington Carpenter Bahia. Estudo da aplicação das diretrizes PMI em

projetos offshore, Dissertação (Graduação), Escola Politécnica, Universidade Federal do

Rio de Janeiro, 2013.

PORTAL BRASIL, Economia e Emprego, 2013. Disponível em:

http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/06/estimativas-de-investimentos-

geracao-de-empregos-e-renda-durante-a-preparacao-do-pais-para-a-copa-do-mundo-da-

fifa-brasil-2014. Acesso em: 09/02/2014.

PMI, POJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Chapters Brasileiros. Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil, 2010.

PMI, PROJECT MANAGENT INSTITUTE, INC. (PMI®). Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 4ª edição. Project

Management Institute, Inc. Newtown Square, Pensilvânia, EUA, 2008;

72

CONSTRUÇÃO MERCADO, Revista. Empresas. Gestão, 2008. Disponível em:

http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-

construcao/78/artigo282023-1.aspx. Acesso em 28/12/2013.

RIGONI, José Ricardo. Os custos da qualidade. Disponível em:

http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/os-custos-da-qualidade.html. Acesso em:

22/02/2014.

RODRIGUES, Jorge Nascimento; et al. 50 Gurus Para o Século XXI. 1. ed. Lisboa:

Centro Atlântico.PT, 2005.

RODRIGUES, Marcos Thadeu. Gestão de Projetos - Abordagem Conceitual, 2008.

Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-projetos-

abordagem-conceitual/22772/. Acesso em 21/12/2013 a.

ROSSI, Planejamento e controle de obras: uma ferramenta de gerenciamento. Rossi

Residencial, O Nome da Rosa Editora, 1ª edição, 2008.

SEBRAE, Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial, 2012. Disponível em:

http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c0f48

b069d0002d3450e9b9990e042b7/$File/4193.pdf. Acesso em: 20/12/2013.

SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production: planning, control and integration. New

York: McGraw Hill, 1997.

SOTILLE, Mauro. Gerenciamento do valor agregado. Disponível em:

http://www.pmtech.com.br/PMP/Dicas%20PMP%20-%20Valor%20Agregado.pdf.

Acesso em: 21/02/2014.

TERRIBILI FILHO, Armando. Estratégica. A profissionalização do gerenciamento de

projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2004 e

2010, 2011. Disponível em: http://www.faap.br/revista_faap/estrategica/Estrategica-11-

1.pdf. Acesso em 09/01/2014.

73

TERRIBILI FILHO, Armando. Revista Gestão de Projetos. Os cinco problemas mais

frequentes nos projetos das organizações no Brasil: uma análise crítica, 2013.

Tribunal de Contas da União. Programa de Aceleração do Crescimento. Disponível em:

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/macroavaliacao_governa

mental/area_de_atuacao/PAC. Acesso em 06/02/2014.

TRISTACCI, Carlos. Plano de gerenciamento de custos. Disponível em:

http://www.carlostristacci.com.br/blog/plano-de-gerenciamento-dos-custos/. Acesso

em: 20/02/2014.

UQBAR, Guia do investidor: Fundo de Investimento Imobiliário, 2013.

VARGAS, Ricardo. Corrente crítica em projetos. Disponível em: http://www.ricardo-

vargas.com/pt/podcasts/criticalchain/ .Acesso em: 20/02/2014.

VELOSO, Roberto Dudma Bonfim, Análise de Valor Agregado como indicador de

desempenho na construção de edifícios residenciais, Dissertação (Especialização),

Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2006.

VERZUH, E. The fast forward MBA in Project Management. New York: John Wiley &

Sons, 2005.

VARGAS, Ricardo V.. Análise de Valor Agregado: revolucionando o gerenciamento de

prazo e custos. 6ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

YAZBEK, Jorge Arnaldo Curi, PMO: Estudo de aplicação para empresas construtoras

de obras de infraestrutura, Dissertação (Mestrado), Escola Politécnica, Universidade de

São Paulo, 2005.

impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no ...

Documents

Transcript of impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no ...