IMPACTOS DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA ERP NA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uma viso Estratgica

Jos Eduardo Bareta1 Johnny Rocha Jordan2

Resumo

As empresas esto cada vez mais preocupadas com as constantes mudanas no cenrio econmico-comercial atual. A velocidade com que essas mudanas ocorrem fora-as a se atualizarem constantemente sob pena de deixarem de existir. Essa atualizao invariavelmente passa por trocas de sistemas informatizados mais encorpados e que respondam com eficcia s solicitaes de melhorias contnuas. Os sistemas integrados de gesto, os ERPs, se apresentam como ferramenta capaz de auxiliar nessa busca. Contudo, esses sistemas oferecem riscos contundentes quando mal implementados no que se refere Cultura Organizacional da empresa. O presente artigo relevante porque apresenta uma viso estratgica da tomada de deciso de se implantar um sistema com essa filosofia. Apresenta alguns dos mais importantes pontos a serem considerados no momento de se admitir a implementao, descreve o funcionamento do ERP e finaliza com o apontamento dos riscos mais comuns a que a empresa estar exposta durante a implantao. Antes traz uma reflexo acerca das mudanas que a estrutura organizacional enfrentar. Sempre evidenciando que o planejamento a fase mais importante do processo, j que alm de determinar tarefas e cronograma ele deve prever a incluso dos profissionais envolvidos atravs de uma comunicao eficaz que resulte no comprometimento dos futuros usurios do novo sistema.

Palavras-chave: Mudana. Organizao. Cultura Organizacional. ERP.

1 INTRODUO

Para melhor se compreender o conceito de Cultura Organizacional, faz-se necessrio partir do principio, do conceito de Organizao. Para Chiavenato (1999, p. 601), uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. O autor refere-se aos indivduos como contribuintes das organizaes em vez de estarem nas organizaes. Com isso permite vislumbrar que nas organizaes cada individuo participa do grupo com suas experincias, suas crenas, seus anseios, seus valores, seus comportamentos formando uma identidade mpar. Por outro lado, o ambiente em que essa organizao est inserida proporciona elementos que implicam na forma como essas contribuies individuais so reconhecidas e transformadas de maneira a permitir a existncia e sobrevivncia da prpria organizao como organismo mais amplo. Essa co-relao, entre o meio e as contribuies individuais vem formar a Cultura Organizacional. Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 602) d-se o

1 Bacharel em Administrao. Email: eduardo.bareta@gmail.com

2 Engenheiro Qumico, mestre em Economia, Doutor em engenharia Qumica. Email: johnny@jordan.eng.br

2

nome de Cultura Organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes [...], os valores e crenas disseminadas, as tradies e hbitos que so reconhecidas pelos indivduos formam o modo como a organizao ser vista e reconhecida no meio em que est inserida. E como o meio no esttico e permanente, mas pelo contrrio, vive em constantes mudanas, a cultura de uma organizao precisa tambm ser dinmica.. Em tempos de mudanas significativas e constantes, e como organismo vivo que , a organizao precisa estar atenta s variaes do meio objetivando melhores desempenhos e sucesso em suas atividades.

O presente artigo objetiva traar uma anlise estratgica dos riscos da implantao de um sistema integrado de gesto (ERP), elemento cada vez mais difundido nas empresas que buscam melhorar seu desempenho num mercado exigente e cada vez mais mutante. Atravs de levantamento bibliogrfico literatura especializada mais recente, identifica os pontos crticos no processo de deciso e implementao de um ERP. Torna-se fonte de orientao aos que desejarem partir para uma soluo integrada de gesto.

2 MUDANA

As ultimas dcadas tm sido marcadas por grandes exploses de mudanas em vrias frentes: expanso de mercados, rapidez de comunicaes, disseminao de conhecimento e principalmente de novas e arrojadas tecnologias. Nesse cenrio imperativo que as organizaes tenham uma elevada capacidade de adaptao com vistas sua sobrevivncia. Chiavenato (1999, p. 605) nos aponta que o processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As exgenas so provenientes do ambiente e as endgenas do comportamento organizacional. Uma das principais foras endgenas que uma organizao pode enfrentar a implantao de um novo sistema operacional informatizado. Face s necessidades de adaptao ao cenrio de mudanas j descrito, as organizaes vm buscando o aprimoramento constante de suas gestes muitas delas migrando para uma ferramenta considerada de desempenho satisfatrio: os sistemas com filosofia ERP (Enterprise Resources Planning).

Chiavenato (1999, p. 606) identifica no quadro a seguir quais tipos de mudanas podem ocorrer numa organizao:

Figura 1: Os diferentes tipos de mudana organizacional. Fonte: Chiavenato,1999, p. 606.

3

Todas as mudanas reconhecidas por esse autor implicam em redesenho, em redefinio, em reviso daquilo que est estabelecido em prol de uma melhoria futura, o que se funde com o objetivo da implantao do ERP que o melhoramento da performance da empresa em relao aos resultados externos, de mercado, e internos da prpria Cultura.

3 SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

A Deloitte Consulting (1998, apud SOUZA, 2000 p. 11) define ERP como um pacote de software de negcios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negcios, compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a empresa e produzir e acessar informaes em um ambiente de tempo real. Segundo Haberkorn (2004, p. 44) a sigla ERP chegou ao Brasil em meados da dcada de 90 quando aqui aportaram as empresas estrangeiras do setor. Resulta da evoluo dos MRPs. O MRP I (Material Requirement Planning)) teve suas primeiras aparies em 1960 e basicamente aplicado na industria no planejamento de compras de matria-prima para produo a partir de previses de vendas. O MRP II (Manufactoring Resources Planning) surgido em 1970, ainda segundo Haberkorn (2004, p. 44), tem sua aplicao nos recursos de produo; quem, quando e como vai ser feita a produo de acordo com um calendrio pr-definido. Mas com o intuito crescente de as empresas acompanharem o desenvolvimento do ambiente onde atuam, executando suas atividades com maior dinamismo, qualidade, menor custo, maior competitividade e qualidade criou-se a necessidade de agilizar e disseminar cada vez mais e com maior preciso as informaes latentes na organizao. Alguma soluo que integrasse as demais reas da empresa facilitando os processos gestores levando em considerao as demais reas, quais sejam: contbil, financeira, de RH, de estoques, custos, compras e faturamento. Uma soluo que se beneficiasse dos avanos tecnolgicos concernentes s telecomunicaes, aos bancos de dados e s redes em prol do planejamento empresarial. Era o surgimento dos sistemas de Planejamento dos Recursos da Empresa (ERP) no cenrio organizacional.

3.1 FUNCIONAMENTO DE UM SISTEMA ERP

Para se compreender a filosofia dos Sistemas Integrados de Gesto, necessrio visualizar a empresa como um todo, como um organismo interdependente de seus departamentos, onde cada fato novo alimenta a estrutura da engrenagem comercial.

Um sistema ERP visa a automao dos procedimentos de uma empresa. Abrange seu planejamento, execuo e controle sob o ponto de vista econmico e financeiro, atravs de uma srie de tcnicas, conhecidas e simples, que realizam esta tarefa de forma mais eficiente e rpida do que qualquer outro mtodo de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a empresa, independente da sua rea de atuao no mercado. (HABERKORN, 2004 p. 74).

Os sistemas ERP possuem uma srie de caractersticas que no seu conjunto o distinguem dos demais sistemas, aqueles especficos ou desenvolvidos internamente na empresa ou ainda de outros pacotes de softwares comerciais. Caractersticas que so importantes para a anlise de possveis benefcios e dificuldades relacionados com sua utilizao e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementao. Segundo Souza (2000, p. 12), so elas:

4

Os ERP so pacotes comerciais de software. A idia bsica a reduo de custo de desenvolvimento do novo software e de tempo de implantao, j que vrias funcionalidades j esto prontas.

Os sistemas ERP incorporam modelos-padro de processo de negcios. Processos de negcios so um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcanar um determinado resultado empresarial. Segundo Davenport e Short (1990 p. 11), uma das caractersticas dos processos de negcios o fato de que eles normalmente cruzam fronteiras organizacionais, isto , as tarefas de um mesmo processo podem ser realizadas por diferentes departamentos da empresa.

Os sistemas ERP so integrados. O sistema v a empresa como um organismo nico e coeso, interligando todas as reas da empresa atualizando-as a cada fato novo.

Os sistemas ERP utilizam um banco de dados corporativo. Banco de dados corporativo denomina a utilizao de um banco centralizado, nico em decorrncia da integrao dos dados da empresa.

Os sistemas ERP possuem grande abrangncia funcional. Abrangem o maior numero possvel de atividades empresariais, o que os difere dos demais pacotes de softwares comerciais que geralmente preocupam-se com uma nica funo empresarial.

Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste. Embora envolvendo grande abrangncia funcional, esses sistemas precisam ser ADAPTADOS, para atender s reais necessidades de cada empresa.

A integrao entre as reas obtida atravs do aproveitamento total de todas as entradas de dados direcionadas a um nico banco, um dos fundamentos da filosofia ERP. O compartilhamento das informaes inseridas atualizado e integro, o que qualifica e dinamiza os acessos representando a chave do sucesso desse compartilhamento da base de conhecimento da empresa. Silva e Alves. (2000, p. 9), complementam os fundamentos da filosofia ERP como sendo: a sua concepo modular, a descentralizao do processamento, a parametrizao de cada mdulo, levando em conta as necessidades e caractersticas da organizao; a integrao da informao gerada por todas as reas num nico repositrio de dados, disponvel a todas as reas da organizao e a disponibilidade dessa mesma informao em tempo real ou on-line. Segundo os autores a estrutura tpica de um ERP :

3.1.1 Implantao de um ERP

A deciso por parte da empresa de partir para uma soluo ERP deve ser blindada de uma discusso profunda a cerca do seu custo x benefcio. Essa deciso deve partir da alta administrao ou de um comit por ela proposto, Invariavelmente necessrio que o desembolso seja visto como um investimento e no como um custo corriqueiro a que a organizao se prope. Kowas (2007), consultor de ERP para a Amrica Latina de uma grande empresa da rea de software, em artigo publicado em www.profissionaisdetecnologia.com.br, afirma que a fase inicial de deciso e escolha de um sistema ERP bem fundamentada aumenta significativamente as chances de sucesso da implantao. Para ele a discusso deve girar em torno dos seguintes pontos: avaliao inicial, aderncia, localizao, tecnologia, rastreabilidade, integrao, referncias, relacionamento, implantao, treinamento e documentao.

Na Avaliao Inicial deve-se determinar as reais necessidades da empresa confrontando-os com os recursos oferecidos pela tecnologia a ser adquirida, nesse processo fundamental o envolvimento dos membros da Diretoria e dos funcionrios que estaro diretamente envolvidos com os benefcios futuros gerados pelo ERP. O autor sugere ainda

5

uma assessoria de especialistas em informtica que auxilie na escolha da melhor arquitetura tecnolgica ou que identifique as deficincias que as mesmas podero apresentar. Para ele ao se avaliar a Aderncia deve-se verificar quais funcionalidades contidas no produto atendem s necessidades da empresa, e se a aplicao das mesmas no negcio traro benefcios como: reduo de custos, diminuio de tempo de operaes bsicas, eliminao de re-trabalhos, aumento da eficincia do atendimento aos clientes e aumento de competitividade. possvel que alguns aspectos do negcio no sejam atendidos plenamente pelo novo sistema, os Sistemas de Gesto possuem caractersticas prprias e distintas, mas atravs da flexibilidade, parametrizao e disponibilidade de se desenvolver particularidades que o ERP possui como seus fundamentos que iro proporcionar uma personalizao do sistema com vistas ao atendimento das necessidades da organizao. O ponto Localizao vai avaliar se o novo sistema est alinhado com os aspectos do ambiente onde a empresa est inserida. As mudanas de legislao, moeda, impostos, ndices econmicos precisam ser constantemente atualizados e implementados no sistema que ser adquirido evitando prejuzos ao negcio no mercado. Ao se avaliar a Tecnologia empregada no sistema, o autor aponta a verificao da linguagem empregada no desenvolvimento do software, se ela aceita e utilizada mundialmente como pr-requisito para a aquisio. A liberdade de escolha do fornecedor do banco de dados a ser utilizado pela aplicao tambm um fator importante, primeiro pela segurana e integridade, uma vez que nele estaro gravadas todas suas informaes de negcio, e segundo pelo custo de aquisio, que poder superar o custo do hardware. Deve-se tambm levantar as exigncias de hardware que o novo sistema implica, a estrutura de redes, as plataformas de aplicaes, e seus custos adicionais. Rastreabilidade a capacidade de os administradores do sistema poderem identificar quais usurios executaram quais tarefas, como possibilidade de garantir a integridade e segurana nas transaes. Ao se avaliar a Integrao, verificar com quais aplicativos o ERP est apto a compartilhar as informaes por ele geradas. Kowas (2007) aponta como fundamental os recursos de integrao e comunicao de dados com clientes, fornecedores e instituies financeiras. O autor ainda sugere que as Referncias do produto ERP e da empresa de assessoria sejam buscadas no mercado, fazendo comparaes com outros sistemas de outras empresas do mesmo ramo de negcios da interessada, para avaliar quais funcionalidades no puderam ser atendidas e quais foram as solues propostas por outros fornecedores de ERP. O Relacionamento entre as equipes das empresas envolvidas no processo de implantao fator fundamental para o sucesso do projeto. Toda a empresa interessada na aquisio ser envolvida, por isso, segundo ele, importante que se exponham as limitaes e problemas, da mesma forma que se deve ter cincia das limitaes do fornecedor. Ao avaliar a Implantao, a empresa interessada deve ter clareza nas necessidades de prazos, de custos, de equipamento e pessoal para exigir do fornecedor do sistema um cronograma detalhado e vivel para o processo. Deve-se ter claro quem far a implantao, se est alinhado cultura da organizao, se conhece o software e se est preparado tecnicamente para faz-lo. Mais do que informar e comprometer os funcionrios na empresa no processo de implantao, necessrio para o sucesso do ERP que eles tenham condies de extrair da soluo todas as possibilidades de utilizao, e isso s ser possvel atravs de Treinamentos. treinando cada individuo em cada processo de cada mdulo e regras de negcios que os resultados surtiro efeitos a prazos mais curtos segundo Haberkorn (2004, p. 218). Por fim Kowas (2007) define Documentao: pea importante num ambiente integrado e em produo, uma vez que documenta todos os processos e principalmente as customizaes realizadas visando atender determinada funcionalidade. Permite que novos consultores ou funcionrios entendam o que cada funcionalidade do programa faz.

3.1.2 Processo de implementao

6

Aps avaliao do Comit gestor ou da administrao da empresa e optando-se por uma soluo do tipo ERP, e tendo escolhido o fornecedor do sistema, hora de agir. O projeto de implementao de um sistema ERP exige um esforo conjunto de toda a organizao tendo em vista o processo profundo de mudana que ele encerra. Mudana de ferramentas, melhoria de processos, de filosofia de trabalho. Para que os impactos negativos sejam reduzidos faz-se necessrio lanar mo de uma metodologia de implementao. Haberkorn (2004, p. 217) afirma que a metodologia que se emprega no processo de implementao de um sistema deve ter seus pontos bem definidos e planejados, no sendo tratado apenas como uma relao e distribuio de tarefas; pois esse processo embora parea simples, tem se mostrado como fator decisivo nas solues ERP para a empresa que o adquiriu. Para o autor uma metodologia eficaz a ser adotada pela empresa fornecedora a seguinte:

1. Levantamento das necessidades atuais da empresa: avaliao da situao da empresa, levantamento das prticas comerciais e processos atuais, identificao das regras de negcios praticadas, conhecimento dos principais relatrios e instrumentos gerenciais, levantamento das reais necessidades da empresa, identificao das necessidades de customizaes e projetos especiais prprios da empresa.

2. Planejamento: definio dos objetivos a serem alcanados e suas prioridades, em conjunto com o comit gestor e gerente do projeto, atravs de um plano de ao que permita a reviso dos pontos de conflito e o detalhamento das atividades a serem cumpridas. Definio das etapas (mdulo a mdulo) especificando as atividades a serem executadas, os prazos para concluso das atividades, o cronograma, a definio das responsabilidades, as instalaes e os equipamentos necessrios, o acompanhamento das tarefas e os critrios de validao das atividades pelos usurios. O oramento tambm um item concernente do planejamento, importante levar em considerao os gastos com consultoria e treinamentos e principalmente o das customizaes

3. Conscientizao: envolvimento e comprometimento da alta administrao da empresa. Sem esse comprometimento o projeto no deve sair do papel, pois de fundamental importncia que os dirigentes do negcio cerquem os envolvidos de uma atmosfera de confiabilidade e clareza de foco. Envolvimento de todos os profissionais envolvidos, informando-os do andamento das tarefas, cobrando atualizao de cronograma, utilizando, em conjunto com a empresa que receber o sistema, de tticas de esclarecimentos dos objetivos de cada atividade. Essa etapa deve ser executada em paralelo com as anteriores.

4. Treinamento: treinamento dos usurios em todas as regras de negcio pertinentes ao seu trabalho. Treinamento do corpo gerencial com tpicos do que o sistema oferece e que tipo de informaes extrair dele. Treinamento do corpo operacional das funcionalidades dos produtos do software. E treinamento especfico do corpo operacional com as funcionalidades dos produtos do software em ambientes simulados de produo.

5. Desenvolvimento de solues especficas: customizaes das funcionalidade no atendidas em plenitude pelo pacote ERP quando o grau de aderncia no satisfatrio; e projetos especiais, quando determinadas atividades da empresa so to especficas que requerem uma anlise e desenvolvimento especficos, que devem vir acompanhados de documentao tcnica, critrios de avaliao, teste e validao. Segundo Welti (1999 p 72), preciso ter muito cuidado quando da alterao nos programas, uma vez que, muitas vezes, no se levam em conta os problemas que podem ser causados em outros mdulos. A soluo de hoje pode ser o problema de amanha.

6. Acompanhamento: participao da equipe responsvel, quais sejam: gerente tcnico, coordenador de implantao, analistas de suporte e programadores quando necessrio,

7

desde o incio da aplicao da metodologia. Isso transmitir segurana aos usurios e aprimorar a melhoria contnua.

7. Validao: anlise crtica da implantao, comparativo entre planejado x executado.

Ainda segundo Haberkorn (2004, p. 218), a metodologia contempla tarefas genricas executadas previamente implantao dos mdulos de um sistema de gesto. So tarefas de configurao e referem-se basicamente a instalao dos sistemas, criao das empresas, filiais, departamentos; e definio de senhas e menus de restrio para os usurios definidos pelo seu portflio de tarefas; em atendimentos ao que preconiza um dos pontos fundamentais do ERP, a Rastreabilidade. Na implantao dos mdulos so realizados procedimentos de definio dos parmetros inerentes ao mdulo; definio e preparao de cadastros comuns a vrios mdulos; definio e preparao de cadastros especficos ao mdulo em questo; identificao de pontos de entrada; anlise de relatrios; verificao de resultados e relatrios.

Mesmo que seja aplicada essa mesma metodologia a estratgia de implementao pode mudar de empresa para empresa dependendo de sua estrutura organizacional, da cultura e recursos disponveis. Pode-se optar por uma implementao gradual, mdulo a mdulo, por uma implementao total e simultnea de todos os mdulos ou por uma implementao piloto em uma determinada rea da empresa.

4 IMPACTOS DECORRENTES DA ADOO DE UM SISTEMA ERP

Para Welti (1999 apud SCHMIDTT, p. 109), o primeiro desafio da empresa a implementao do ERP e o segundo o desafio da obteno dos resultados previstos com a implantao. Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a ele. Isso porque o ERP tem por definio e caracterstica o fato de ser um pacote de Software, no um sistema de desenvolvimento especfico; como conseqncia, a cultura, a filosofia de gesto e as polticas empresariais nem sempre podero ser levadas em conta como esto definidas, exigindo uma adaptao. Tal adaptao muitas vezes representa uma fora contrria implantao do ERP. Portanto, ao se partir para uma soluo ERP, a empresa estar ao mesmo tempo executando uma reengenharia em seus processos, buscando as melhores prticas de gesto propostas pelo sistema, o que um benefcio a ser considerado.

Muito embora a anlise e as mudanas nos processos estejam previstas para ocorrerem nas diversas etapas da implementao, grande parte da reengenharia ocorre realmente na fase de operao normal do sistema baseada na experincia adquirida pelo uso mais aprofundado do software. As adaptaes e mudanas se tornam mais evidentes e necessrias. Estrategicamente, deixar para realizar tais adaptaes e/ou alteraes aps a implantao do sistema, pode trazer benefcios porque as mudanas no estaro sujeitas a presses de prazos e cronograma, o que proporciona melhores condies de anlise, execuo e acompanhamento, segundo Schmidt (2004, p. 110).

A implantao do ERP no implica somente em adaptaes de processos tcnicos e administrativos ao sistema, implica tambm em mudana de postura de analistas de sistemas que deixaro de se preocupar apenas em desenvolver sistemas, em desenvolver o processamento, e passam a atuar com a anlise e suporte ao negcio. Para isso os profissionais precisam se dedicar ao desenvolvimento do conhecimento das reas de negcios como complementao de suas habilidades tcnicas para atender de forma eficaz essa nova ordem. Segundo Colangelo (2001 apud SCHMIDTT, p. 22), as reas de TI deixam de atuar como magos da tecnologia para transformar-se em viabilizadores de processos de negcios.

8

Dessa mudana de postura dos profissionais pode decorrer o sucesso ou insucesso da implantao, e a empresa cliente precisa estar segura de que, ao contratar a consultoria para o processo, fez a melhor escolha baseada nas competncias e histrico de sucesso da contratada.

Ainda no tocante a adaptao, Buckhout e Nemec Jr. (1999 apud MENDES FILHO e TEIXEIRA 2005, p. 488), salientam que o software ERP integra as diferentes funes da empresa para criar operaes mais eficientes. No entanto, sua implementao considerada problemtica. So duas as principais razes por tal dificuldade na implantao destes sistemas: a primeira que algumas empresas no fazem as escolhas estratgicas necessrias para adaptar o software organizao ou o contrrio. Tampouco redesenham todos os processos operacionais, ficando praticamente impossvel modificar o sistema aps a constatao do erro, da a importncia do planejamento prvio srio e comprometido; e a segunda que o processo de implementao pode escapar ao controle porque, muitas das vezes, os diretores encaram a implantao destes sistemas somente sob o ponto de vista de um projeto de tecnologia e no como um projeto empresarial. Com isso, ao se perder de vista os objetivos empresariais que resultaram na necessidade de se adquirir tais sistemas, muitos diretores comeam a apressar a implantao, correndo o risco de super ou subvalorizar certas funes operacionais. A filosofia do software ERP acarreta em mudanas culturais e comportamentais de alto risco, sendo seu custo e complexidade igualmente altos. Da a importncia de analisar e ponderar sobre a relao custo x benefcio da aquisio levando em conta o tamanho da organizao e a aplicabilidade do sistema.

4.1 RISCOS NA IMPLANTAO DE UM ERP

Fabra (2006, p. 73), aponta os riscos que devem ser levados em considerao na implementao de um novo sistema. Nos quadros a seguir lista tambm o plano de ao para cada risco a ser reconhecido. Fica evidente que em todos eles a fase de planejamento representa o ponto de partida para o processo ser realizado de forma eficaz. O autor divide os riscos em quatro categorias principais: Riscos Corporativos, Riscos de Gerenciamento de Stakeholders e Riscos Tecnolgicos que se referem adequao e aplicao da tecnologia.

4.1.1 Riscos Corporativos

RISCO Plano de Ao Instabilidade financeira devido ao alto custo da implantao do sistema ERP.

Fazer uma anlise prvia das condies financeiras da organizao e tomar medidas no sentido de manter essas condies saudveis e preparadas para suportar os custos de implantao do ERP.

Alterao dos processos produtivos e administrativos da organizao.

Identificar que processos sero alterados em virtude da implantao e documentar essas alteraes, informando-as previamente para as pessoas da organizao.

Falta de mapeamento dos processos antes da seleo / implantao do ERP.

Garantir o mapeamento prvio dos processos atuais da empresa antes da implantao.

Falta de redesenho dos processos antes da seleo / implantao do ERP.

Garantir o redesenho prvio dos processos atuais da empresa antes da implantao.

Falha no oramento de implantao. Exigir do fornecedor um oramento detalhado e obter garantias destes gastos.

Falta de apoio da alta direo Apresentar previamente para a alta

9

administrao os benefcios da implantao desse sistema buscando seu apoio poltico.

Perda de prioridade do projeto na organizao.

Atuar na manuteno do apoio poltico do patrocinador.

O gerente do projeto no ser um funcionrio da organizao.

Impor a obrigatoriedade do gerente de projetos ser algum que pertena ao quadro funcional da organizao.

Escolha inadequada do gerente do projeto.

Utilizar critrios tcnicos e gerenciais pr-definidos para a escolha correta do funcionrio que ir se tornar o gerente do projeto.

Quadro 1: Riscos Corporativos. Fonte: Fabra 2006, p. 74.

Os riscos corporativos referem-se diretamente aos mentores do projeto, alta administrao. Todo macro planejamento precisa levar em considerao os fatores que podem desestabilizar o processo de implantao e traar planos de ao para cont-los em conjunto com a gerncia do projeto. fundamental que a organizao esteja preparada financeiramente para a implantao, tanto pelo custo do novo sistema, quanto pelos possveis e indesejveis problemas de atrasos de entregas e/ou recebimentos causados por ajustes no sistema. O comprometimento da alta administrao durante todo o processo fundamental para que o ambiente de mudana esteja envolto permanentemente de um sentimento de segurana por parte dos profissionais engajados.

4.1.2 Riscos de gerenciamento de Stakeholders

Impacto na rotina de trabalho dos funcionrios da organizao.

Identificar e comunicar previamente aos funcionrios como ser a nova rotina de trabalho aps a implantao do ERP.

Falta de dedicao total dos funcionrios envolvidos com a implantao.

Garantir a dedicao total destes funcionrios atravs de acordos internos.

Perda de funcionrios envolvidos com a implantao.

Buscar um comprometimento destes funcionrios antes do incio da implantao.

Resistncia dos funcionrios implantao do ERP.

Executar um trabalho de Conscientizao dos funcionrios sobre as vantagens de utilizao de um sistema ERP.

Aumento de atividades desempenhadas pelos funcionrios

Fazer uma anlise de como sero aumentadas as atividades dos funcionrios e comunic-los antes, fazendo tambm uma redistribuio das atividades, se for necessrios.

Utilizao inadequada da consultoria externa.

Planejar previamente como e quando a consultoria externa ser utilizada no projeto.

Falta de suporte tcnico ps-implantao da empresa de consultoria externa.

Incluso desta clusula no contrato com a consultoria externa.

No transferncia de conhecimento para a equipe interna por parte da equipe da consultoria externa.

Incluso desta clusula no contrato com a consultoria externa.

Impactos na implantao causados pela no contratao de uma consultoria externa.

Alinhar com o patrocinador do projeto a necessidade dessa contratao para o bom

10

andamento da implantao do ERP. Problemas da dispensa da consultoria externa.

Planejar previamente como ser feito o trmino dos servios da consultoria e incluir esta clusula no contrato.

Falta de preparo tcnico dos funcionrios na utilizao do sistema ERP.

Criar um programa de treinamento extensvel a todas as pessoas que iro utilizar o ERP.

Desmotivao da equipe de implantao. Atuar no sentido de manter estes funcionrios motivados durante todo o processo de implantao.

No capacitao dos membros da equipe para rpidas tomadas de deciso.

Capacitar os membros da equipe, com apoio da consultoria externa, para que sejam capazes de tomar decises rpidas em aspectos relacionados com a implantao do sistema.

No envolvimento dos usurios na implantao do sistema.

Incluir representantes das reas usurias do time principal do projeto de implantao do sistema.

Comunicao interna e externa insuficiente. Desenvolver um plano de comunicao para o projeto.

No formalizao do cronograma do projeto.

Exigir do fornecedor um plano do projeto e um cronograma detalhado.

Falta de integrao e/ou confiana entre o fornecedor do ERP e a consultoria externa.

Prever nos contratos de ambos que essa integrao dever existir.

Mudanas nos requisitos do sistema. Definir um processo de controle de mudanas para o projeto.

Quadro 2: Riscos de Gerenciamento de Stakeholders. Fonte: Fabra 2006, p. 75.

fundamental que durante todo o processo de implantao haja clareza nas informaes. As tarefas a serem desenvolvidas levando em conta prazos de cronograma, os resultados dessas tarefas independente de estarem alinhados ou no. A comunicao fundamental para ambas as equipes de trabalho, a que recebe o sistema e a que o apresenta como soluo. Os funcionrios da empresa devem estar cientes e comprometidos durante a fase de transio e saber que ocorrero impactos, mudanas, aumento de trabalho e alterao de rotinas.

4.1.3 Riscos de tecnolgicos

Dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas legados da organizao.

Garantir, junto ao fornecedor, e com apoio da consultoria externa, que todas as interfaces com sistemas legados sejam criadas para uma efetiva integrao do ERP com esses sistemas.

Dimensionamento inadequado do hardware necessrio para a implantao do sistema.

Fazer um estudo junto ao fornecedor de como dever ser a atualizao do hardware atual para suportar o novo sistema.

A soluo do ERP ser muito complexa para a organizao.

Verificar previamente se a empresa tem condies culturais e estruturais para operar com um sistema dessa natureza.

11

Falta de segurana dos dados do ERP. Definir e implementar poltica de segurana desses dados.

Funcionrios envolvidos com a customizao do sistema no estarem preparados para a sua alta complexidade.

Treinamento dos funcionrios envolvidos.

O treinamento ser baseado na ferramenta ao invs de ser baseado nos processos.

Conhecer previamente o contedo do treinamento e adequ-lo para que se baseie nos processos.

Teste do sistema no serem efetivos. Criar um planejamento detalhado dos testes. Problemas na migrao dos dados para o sistema ERP.

Fazer um planejamento prvio de como ser o processo de migrao dos dados.

No padronizao dos dados atuais. Definir como ser feita a padronizao dos dados atuais para que possam ser recebidos pelo ERP.

Documentao insuficiente do sistema Acordar previamente com o fornecedor o nvel de documentao exigido pela organizao.

Falha na estimativa do prazo de implantao.

Exigir do fornecedor um cronograma detalhado com definies claras de cada fase da implantao e que seja elaborado em conjunto com os seus funcionrios.

Excesso de customizaes. Canalizar esforos para que se utilize processos construdos no prprio ERP.

Configurao inadequada do software. Validao de todas as adaptaes antes do go live (liberao do sistema para a produo).

Quadro 4: Riscos de Tecnolgicos. Fonte: Fabra 2006, p. 80.

importante que o planejamento a ser executado leve em considerao no apenas o novo sistema ERP, mas tambm todas as mudanas de ordem tecnolgica que ele implica. Modernizao do parque de hardware, segurana de dados e redes e treinamentos aos usurios que faro uso dos mesmos. A qualificao dos profissionais decisiva na rapidez de adaptao ao novo sistema e nos resultado esperados com sua implantao.

5 CONSIDERAES FINAIS

Se a Cultura Organizacional tal qual definida por Chiavenato (1999): d-se o nome de Cultura Organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes [...], e se um sistema ERP exige que a empresa, para tirar proveito das potencialidades do novo sistema deva adaptar-se a ele, conforme nos aponta Welti (1999 p 91), est identificado a um conflito substancial na implementao do novo sistema. A empresa tal qual como est estabelecida com sua Cultura Organizacional no necessariamente estar aberta e preparada para assumir as novas prticas de excelncia que o ERP prope como uma suas caractersticas que o identificam. Ento como os usurios do novo sistema recebero as novas mudanas? Como eles encararo as possveis mudanas de atribuies de cargos que possivelmente ocorrero por conta das mudanas nos processos? Haberkorn (2004, p. 217) reconhece ao transcorrer sobre o tpico Treinamento, da metodologia de implantao do ERP, que importante considerar o processo de reciclagem que pode ocorrer por mudanas na estrutura organizacional, implementaes nos produtos de software ou nos

12

objetivos previamente estipulados. Essa apenas uma das mudanas que o novo sistema propor e caber aos gestores do projeto a tarefa de amenizar tais sentimentos atravs de um planejamento claro, detalhado e limpo. Sempre cientes de que quem faz a organizao mais ou menos forte so as pessoas nela inseridas, e que elas precisam, para responder de forma eficaz aos anseios de melhores resultados, estar comprometidas e focalizadas andando na mesma direo para alcanar o sucesso.

6 REFERNCIAS

BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC Jr., J. Por um ERP eficaz. HSM Management, n. 16, v. 3., 1999

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DAVENPORT, Thomas H.(1990). The new industrial engineering: Information Tecnology and business process redesign. Sloan Management Review, 1990, p.11-27

FABRA, Marcantonio Giuseppe Maria Carlo. Gerenciamento de riscos em projetos de implantao de sistemas ERP. 2006. 85f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Industrial) Departamento de Engenharia Industrial, Pontifcia Universidade Catlica, Rio de Janeiro, 2006.

HABERKORN, Ernesto. Gesto Empresarial com ERP. 2 Edio. So Paulo: Microsiga, 2004.

KOWAS, Roberto. ERP Como escolher o Software de Gesto mais adequado para sua empresa. Disponvel em . Acesso em 19 de fevereiro 2008.

MENDES FILHO, L. A. M.; TEIXEIRA, C. de A., Impactos Relacionados , Implantao de ERP: um estudo de casos comparados. Revista Gesto Industrial, v. 01, n. 04. p.487-494, out. 2005. Disponvel em http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2005/. Acesso em 20 de fevereiro 2008.

SILVA, Firmino; ALVES, Jos Augusto (2000). ERP e CRM: Da empresa e-empresa solues de informao reais para empresas globais, Edies Centro Atlntico (p. 34 - 77).

SOUZA, Csar Alexandre de. Sistemas integrados de gesto empresarial: estudos de caso de implementao de sistemas ERP. 2000. 305f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Departamento de Administrao d Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000.

SCHMIDTT, Carlos Alberto. Sistemas Integrados de Gesto empresarial: uma contribuio no estudo do comportamento organizacional e dos usurios na implantao de sistemas ERP. 2004. 283f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.