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REVISTA DON DOMÊNICO

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Revista Eletrônica de Divulgação Científica da Faculdade Don Domênico

6ª Edição – Junho de 2014 - ISSN 2177-4641

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IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIMPLIFICADOS EM

PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

André Luiz Gonçalves Rojas1 Fabrício Augusto Aguiar Leme2

Tânia Cristina dos Guedes Pinto3 Maurício dos Reis Lima4

Fernando Mendes Passaes5

Resumo: Esse artigo apresenta o estudo de caso da implantação de um Escritório de

Gerenciamento de Projetos (EGP) Simplificado em uma empresa de tamanho médio do

ramo náutico na área de automação de áudio e vídeo que passou a tratar seus serviços

como projetos. Evidencia como a entrada do EGP simplificado impulsionou os negócios

da empresa utilizando as práticas de gestão de projetos (GP) e os benefícios que

trouxeram para as estratégias de negócio da empresa. Visualiza como foi realizado o

levantamento de informações com membros das equipes de projeto, os quais foram

questionados quanto à efetividade das práticas de gestão sobre os resultados. Os dados

confirmam que a aplicabilidade do EGP simplificado pode trazer impactos benéficos

significativos para a organização. Com relação às ferramentas gerenciais, elas

adicionam contribuições para consolidar e demonstrar que a introdução de atividades de

caráter mais operacional pode melhorar a forma pela qual os times de projeto avaliam o

desempenho do PMO.

Palavras-chave: Escritório de gerenciamento de projetos; EGP; PMO.

1 Especialista em Tecnologia e sistemas de informação. 2 Especialista em Direito Processual. 3 Mestre em educação. 4 Mestre em administração. 5 Mestre em educação, administração e comunicação.


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Abstract: This article presents a case study of the creation of an Project Management

Office (PMO) Simplified in a small company of the sailing in the area of automation of

audio and video that has treated its staff as projects. Describes how the entry of the

PMO simplified boosted the company's business by the practices of project management

(PG) and the benefits they bring to the business strategies of the company. Shows how

the survey was conducted of information with members of project teams, which were

asked about the effectiveness of management practices on the results. The data confirm

the applicability of simplified PMO can bring significant beneficial impacts for the

organization. With respect to management tools, they added contributions to consolidate

and demonstrate that the introduction of a more operational activities can improve the

way project teams evaluate the performance of the PMO.

Keywords: Office project management; deployment project management; PMO.

1. Introdução

A história nos mostrou que o gerenciamento de projetos existem a anos e de

diversas formas, que as pessoas sempre têm planejado e gerenciado projetos desde o

início dos tempos. De civilização a civilização houve projetos a serem gerenciados:

casas e prédios a construir, rodovias a pavimentar e até leis a serem escritas. Mesmo

sem os recursos, técnicas e metodologias que dispomos hoje, a humanidade

desenvolveu suas próprias técnicas para se adaptar as necessidades, como: linhas de

tempo (cronogramas), alocação de materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos

em seus projetos.

Nos últimos anos, o mundo tem passado por profundas transformações

econômicas, sociais e culturais, especialmente, pelas consequências da globalização

econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico.

De acordo com o PMI (Project Management Institute), (principal associação

mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos), projeto é temporário no

sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e

recursos definidos. O projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de


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rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em

particular. Assim, eles são semelhantes às operações em função de serem executados

por pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e

controlados.

Segundo o PMI, o tempo passou, e as pessoas perceberam que as técnicas para

controle de custo, o gerenciamento de tempo, analise de recurso e o gerenciamento de

riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo edifícios,

reforma de casas e apartamentos, construindo plataformas de petróleo ou decidindo

como se governar.

Já Ricardo Vargas, diretor do Grupo de Práticas de Projetos do Escritório de

Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, em inglês), afirma que, as empresas

estão descobrindo que o uso do Gerenciamento de Projetos agrega muito valor ao seu

negócio. Os clientes exigem cada vez mais por produtos e serviços melhores e mais

eficazes. Para atender a essas demandas de maneira dinâmica, em ambientes

caracterizados pela velocidade das mudanças, a pressão para conseguir acompanhar o

ritmo acabou exigindo maior eficiência no desenvolvimento de produtos e serviços

prestados. Gerenciar projetos de forma profissional foi à forma de encontrar seu espaço

na arena empresarial competitiva e global de hoje.

Uma pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business Practices aponta que

94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa

significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias

em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos

e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional.

A importância de projetos em PME (Pequenas e Médias Empresas) é devido ao

nicho de mercado cada vez mais competitivo. As empresas são exigidas por seus

clientes para uma atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas são

ainda mais desafiadoras quando se trata de pequenas empresas, com limitação de

recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de infraestrutura.


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O EGP simplificado emerge como uma solução para PME gerenciarem seus

serviços e produtos com mais qualidade e de forma que atendam as necessidades de um

mercado altamente competitivo.

Neste trabalho apresenta-se um estudo de caso de uma PME da área náutica de

prestação de serviços de automação de áudio e vídeo, onde foi identificado que a

empresa passava por dificuldades de gerenciar seus recursos para atender aos seus

serviços devido a grande demanda de trabalhos requisitados. A necessidade da

implementação de técnicas e recursos da área de Gerenciamento de Projetos mostrou-se

de suma importância, pois, diminuiria os riscos de atrasos em suas entregas, aumentaria

produtividade a empresa, as oportunidades de novos negócios e consecutivamente

elevaria o nível de satisfação de seus clientes por seus serviços prestados.

2. Fundamentação teórica

2.1 Escritórios de Gerenciamento de Projeto (EGP)

2.2.1 Definição

Há diversas definições sobre o que é um EGP que seja aceita mundialmente.

Muitos autores arriscam-se a explicitar esses conceitos e definem escritório de projetos

como:

• mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal é disponibilizado para as

atividades de gerenciamento de projetos na organização (RAD, 2001);

• local do gerenciamento de projetos na organização (DINSMORE, 1999);

• centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de

projetos (KERZNER, 2001);

• organização centralizada, dedicada ao aperfeiçoamento de práticas e resultados

do gerenciamento de projetos (KENDALL e ROLLINS, 2003).

Segundo o Project Management Institute (PMI), EGP é definido, como a

unidade organizacional formalmente estabelecida que tem a responsabilidade de:

definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas; oferecer


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serviços de gerenciamento, treinamento e documentação; garantir o alinhamento das

iniciativas à estratégia organizacional; confeccionar relatórios de progresso e

acompanhamento e enviá-los para os patrocinadores.

2.2.2. Escritórios de projetos — definições e modelos

Diversos autores apontam a questão da implantação de escritórios de

gerenciamento de projetos, PMO (Project Management Office), como o local dos

projetos no cenário organizacional. De acordo com Thorn (2003), uma das razões desta

preocupação é que a gerência e os resultados dos projetos não têm sido, em geral,

favoráveis. Dados indicam que nos últimos 20 anos as empresas têm tido a seguinte

experiência com seus projetos:

• uma média de 25% dos projetos consegue sucesso em termos de sua conclusão

dentro do escopo, do prazo, do custo e do desempenho requerido;

• outros 25% falharam, foram cancelados ou nunca foram completamente

implementados;

• os 50% restantes foram implementados, porém, com mudanças (definitivas e

caras) de escopo, prazo, custos e desempenho.

Para Thorn (2003), aumentar a probabilidade do sucesso é uma exigência no

ambiente organizacional de hoje. Contudo, o baixo reconhecimento sobre a contribuição

direta das atividades de gerenciamento e controle de projetos, faz com que o EGP não

tenha credibilidade para sobreviver ao crescimento nas organizações. Isso se deve ao

tempo existente entre o prazo requerido para planejar, projetar, controlar e executar um

projeto e os resultados de transformações organizacionais de fato ocorridas. Isso deveria

ser visto como um investimento imprescindível em tempo e recursos gerados a um

resultado positivo, ou seja, o retorno do investimento em atividades de planejamento e

controle de projetos pode parecer mínimo num primeiro momento, mas é crucial para

sustentar o crescimento organizacional. Thorn (2003) baseou essas afirmações em

estudo de caso realizado sobre a implantação de um escritório de gerenciamento de


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projetos que levou cerca de cinco anos. Apenas nos últimos 18 meses da implantação

que os resultados sobre o desempenho organizacional começaram a aparecer.

Além disso, há a responsabilidade de se desenvolver a integração entre o gerente

de projeto e a alta administração, através de um sistema de “feedback” que permite o

melhoramento contínuo da gestão no coração da organização. Esse conceito é defendido

por Bernstein (2000) e também por Kendall e Rollins (2003). Esses últimos consideram

que prover uma metodologia padrão em gerenciamento de projetos para a organização é

apenas uma pequena parte da responsabilidade de um escritório de gerenciamento de

projetos.

O papel do EGP torna-se mais relevante, pois influencia a seleção dos projetos,

focando nos investimentos , nos recursos, na avaliação e na definição dos objetivos

estratégicos. Trazendo uma melhora significativa para os fatores custo e tempo.

De acordo com Rodrigues et al. (2002), há uma diversidade de modelos e

funções que o Project Management Office (PMO) pode assumir, dependendo do estágio

de evolução da disciplina na empresa, dentre outros fatores. Há desde escritórios que

têm a função única de reportar o desempenho dos projetos, até aqueles que participam

da definição das estratégias empresariais e são responsáveis pelo corpo de profissionais

da área. É importante entender que os EGPs podem ter foco apenas em processos

internos (planejamento, gerenciamento de pessoas, execução, controle de mudanças

etc.), mas também podem responsabilizar-se pelas interfaces externas (satisfação do

cliente, comunicação com os stakeholders, entre outros).

Os EGPs são reconhecidos nas empresas por distintas nomenclaturas, tais como

Escritórios de Suporte a Projetos, PMO, Project Office, Centros de Excelência etc., mas

o que os distingue são os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Casey e

Peck (2001) partem do pressuposto de que não existe um único tipo de escritório de

projetos que atenda a todas as necessidades e que se deve fugir de um modelo-padrão

que pode acabar operando como qualquer outro departamento funcional. Diferentes

tipos resolvem diferentes problemas. A escolha do modelo deve levar em conta o

estágio de maturidade do gerenciamento de projetos na organização.




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A partir dos modelos propostos por vários autores (CASEY e PECK, 2001;

DINSMORE, 1999; RAD, 2001), as diferentes contribuições foram sintetizadas, em três

planos de escritório de projeto, os quais foram os modelos adotados na pesquisa.

• Modelo Plano 1 — Escritório de Apoio a Projetos com foco em projetos

específicos, esse tipo é utilizado normalmente nas áreas funcionais e tem como objetivo

básico dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento de recursos.

• Modelo Plano 2 — Escritório de Gerenciamento de Projetos com foco em

programas ou múltiplos projetos, esse tipo fornece os diversos grupos de gerentes no

estabelecimento de metodologias e no acompanhamento de desempenho, além de atuar

como um centro disseminador das práticas de gerenciamento de projetos.

• Modelo Plano 3 — Escritório de Projetos com foco na gestão do portfólio de

projetos, esse tipo serve toda a empresa focando as questões estratégicas em termos de

gerenciamento de projetos. Orienta e aloca recursos e é responsável pelo sucesso dos

projetos.

2.2.3. Escritórios de projetos e sua maturidade

Conforme demonstrado na leitura apresenta acima os planos de maturidade em

gerenciamento de projetos para as empresas (KERZNER, 1999; IBBS e KWAK, 2000),

Kendall e Rollins (2003) também definem níveis de competência contínua para os

escritórios de projetos.

Para Kendall e Rollins (2003), em resumo, escritório de projetos é o estágio

inicial que agrega uma visão detalhada sobre o(s) projeto(s), garantindo mais eficiência

e eficácia na aplicação das práticas de gerenciamento de projetos. Nesse estágio, o foco

de atenção do escritório de projetos é o próprio projeto. Em um segundo estágio, essa

verificação passaria a ser exercida em múltiplos projetos, buscando uma visão agregada

do desempenho dos diversos gerentes de projetos. Desta forma, o foco seria, então, os

programas. No terceiro nível, o foco estaria no portfólio de projetos, há busca de

alinhamento estratégico dos projetos e às metas organizacionais.




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3. Metodologia

A escolha da utilização do estudo de caso teve objetivo exploratório, para

permitir que o pesquisador obtivesse conhecimento sobre o problema. No estudo

exploratório, o pesquisador parte de uma hipótese de seu estudo estar nos limites de

uma realidade específica, buscando precedentes, maiores conhecimentos, para, em

seguida, planejar uma pesquisa descritiva. O estudo exploratório é adequado quando há

insuficiência do conhecimento para estabelecer as relações de causa e efeito. Os estudos

exploratórios não trabalham com hipóteses a serem testadas, e sim com a buscar de mais

informações sobre o tema estudado, de acordo com as metas estabelecidas (CERVO e

BERVIAN, 2003). Adicionalmente, o estudo teve objetivo de descrever os fatos e

dificuldades de uma determinada realidade. Outros estudos descritivos denominam-se

estudos de casos. “Esses estudos têm por objetivo aprofundar a descrição de

determinada realidade” (TRIVIÑOS, 1987).

A escolha do método, o caso, caracteriza-se pelo estudo profundo de um ou

poucos dados, de maneira que permita o seu amplo conhecimento. De acordo com Yin

(2001), o estudo de caso é uma pesquisa baseada na experiência que investiga um

fenômeno contemporâneo, dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O caso escolhido

é a implantação do EGP simplificado de uma PME do setor náutico.

Para a coleta de dados, foram utilizadas as técnicas de análise documental,

observação direta e entrevista focalizada. A técnica da análise documental é o estudo de

documentos da empresa. Documento é toda e qualquer fonte ou base de conhecimentos

acessível para consulta (PÁDUA, 1997). Os detentores das informações foram

selecionados de forma a garantir os dados da pesquisa e do trabalho a ser executado. A

observação direta consiste no contato pessoal e estreito do pesquisador com o material

de estudo (no caso a empresa escolhida), permitindo-lhe utilizar seus conhecimentos e

experiências como auxiliares no processo de compreensão e interpretação desse

material. Com relação à entrevista, ela baseia-se em um roteiro predefinido, tendo o


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pesquisador liberdade para não abordar algumas questões e incluir outras (LAKATOS e

MARCONI, 2005).

A escolha do caso baseou-se nas seguintes premissas: a empresa selecionada

deveria ser uma PME; aplicar a experiência em implantação de metodologia de

escritório de gerenciamento de projetos adequando a um método simplificado;

familiaridade e acesso do pesquisador com os seus steakholders.

4. Análise de Resultados

Com relação às teorias estudadas e apresentadas sobre as influências para o

processo de materialização do EGP simplificado em PME, cada fator foi analisado

conforme a seguir:

4.1 A implantação do EGP simplificado alinhado às características organizacionais

da empresa.

No estudo de caso analisado notou-se que o EGP procurou preservar as práticas

da empresa que apresentava desempenho razoável, por exemplo:

• No momento da implantação, observou-se que haveria necessidade de

demonstrar a estrutura hierárquica da organização em uma forma fácil de visualizar

pelos colaboradores da empresa. Com isso, foi sugerida a criação de um organograma

visível a todos os funcionários. Optou-se por iniciar este processo com entrevistas com

as partes envolvidas da empresa (Gerentes e diretores).

• Após as entrevistas realizadas com as partes pertinentes da empresa, foi

identificado que haveria necessidade da mudança da metodologia de gerenciar seus

projetos. Como alternativa, investiu-se na aplicação da metodologia do PMBoK com a

junção do modelo operacional já existente na empresa para gerir seus projetos,

evidenciando o valor do EGP de forma simplificada.

Seguindo a metodologia do PMBoK, para este trabalho optou-se modificar

algumas práticas conforme descrito abaixo:

• Tempo: As entrevistas com os colaboradores, partes executantes dos projetos,

mostrou que o cronograma utilizado por eles era apenas uma forma simbólica de se ter


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uma perspectiva de duração do projeto, ou seja, as tarefas eram descritas apenas de

forma macro, onde eram registrados apenas os marcos mais significativos.

Sendo assim, foi desenvolvido um novo sistema de cronograma. Dividindo cada

projeto em quatro etapas, chamando cada etapa de fases (Fase 1, Fase 2, Fase 3 e Fase

4).

A Fase 1, é a fase de Avaliação do Projeto. Nesta fase o cronograma é descrito

de forma detalhada, contendo os marcos principais e as atividades que serão feitas no

projeto, sendo assim, o que será realizado em cada cômodo da embarcação de luxo.

A Fase 2, é a fase Aquisição. Nesta fase o cronograma detalha todos os

equipamentos e materiais que deverão ser adquiridos para a execução do projeto.

A Fase 3, é a fase de Execução. Nesta fase o cronograma informa as alocações

dos recursos humanos que serão utilizados para a realização das tarefas relacionadas na

Fase 1 e na montagem projeto.

A fase 4, é a fase de Entrega do Serviço. Esta fase é considera uma fase delicada

do projeto, pois é nela que serão detalhados todos os serviços realizados ao cliente. Este

detalhamento é entregue de forma documental. Junto com o documento é anexo o

manual de funcionamento dos aparelhos instalados por cômodo da embarcação.

Nesta fase ainda, após a realização da entrega do projeto ao cliente é agendado

um workshop de lições aprendidas com os colaboradores envolvidos no projeto e com

os colaboradores da organização, no intuito de levantar as falhas ocorridas (lições

aprendidas), as boas práticas aplicadas e os alertas técnicos.

• Recursos Humanos: Foi identificado que a empresa tinha certa dificuldade em

distribuir e alocar seus recursos humanos. Como solução, foi realizado o levantamento

das demandas de cada funcionário e a estimativa de horas gasta para realização dessas

demandas. Com isso pode-se mensurar o HH (homem hora) de cada colaborador e

distribuir de forma uniforme para cada projeto.

• Risco: A empresa não realizava uma análise de risco apurada, assim sofria

impactos com custos e atrasos dos projetos.


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A solução encontrada foi, após a realização da fase 1, realizar um workshop

de riscos, desenvolvendo uma análise quantitativa e qualitativa dos possíveis riscos que

poderiam ocorrer no projeto e quais impactos de custos e atrasos eles poderiam trazer.

Tendo como base a cultura da organização a implantação do EGP simplificado,

foi considerado fator crítico de sucesso, coincidindo com os fatores apresentados por

Thorn (2003).

Com a capacidade de se adaptar, o EGP simplificado mostrou seu valor e

formalizou uma estrutura especificamente criada para gerenciar os projetos da empresa,

sejam eles, simples ou complexos. Isso foi viabilizado graças ao fato de o EGP

simplificado ter se mostrado eficiente e eficaz na gestão dos projetos da empresa. Com

isso, a empresa pode preparar sua formalização, apresentando bons resultados,

agradando seus clientes e aumentando a contratação de mais projetos (no caso estudado,

os clientes). Essas melhorias foram apresentadas no estudo de caso e estão resumidos a

seguir:

• As equipes para atender aos projetos eram compactas, ágeis e capazes de atuar

em diversos projetos simultaneamente;

• A mitigação da cultura de gerenciamento de projetos foi facilitada pelos

gerentes da empresa que haviam participado e acompanhado todas as entrevistas

realizadas na organização.

4.2 A organização deve ser capaz de absorver as transformações necessárias à

condução de seus projetos.

Neste estudo de caso, ficou claro que a empresa predispôs-se a adaptar-se à

forma de trabalhar de EGP simplificado.

As principais ferramentas utilizadas pelo EGP simplificado para ganhar

agilidade e evitar retrabalhos de suas funções na organização foram: Metodoligas do

PMBok como: RH, Tempo, Risco, Comunicação e Aquisição. Além das ferramentas

(softwares): MS-Project, MS-Excel, MS-Word e o MS-PowerPoint. Utilizando essas

técnicas e ferramentas, o EGP simplificado mostrou à organização como pode ser capaz

de agregar valor para seus projetos.


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Considerando o caso de EGP apresentados por Thorn (2003), constatou-se que a

maior dificuldade encontrada no estudo de caso foi comprovar para a empresa que os

resultados do EGP simplificado demoram a surgir, pois, os resultados começam a

aparecer quase que ao final do projeto (na fase de execução/operação).

4.3 O peso que o patrocinador tem sobre o Projeto

No caso apresentado, o EGP simplificado começou atuando em atividades

gerenciais de forma que não trouxessem riscos à estrutura hierárquica da organização.

Com isso pôde se estabelecer uma linha de confiança entre os “Stakeholders” para

implantação do EGP simplificado. Após isso, os gerentes e diretores deram total apoio

(patrocinaram) ao cumprimento dos objetivos da implantação, e acabou trazendo

benefícios até para as atividades estratégicas da organização.

Ao longo de todo o histórico deste estudo de caso foi possível perceber a

importância de um patrocinador. No início o patrocinador era um único diretor. Aos

poucos, através de todas as estratégias de disseminação da cultura, foi se contagiando

por toda a empresa. Das principais áreas de negócio até as áreas operacionais, passaram

a apoiar o EGP e suas funções, facilitando o trabalho da implantação.

A importância do apoio executivo também ficou evidente quando o mesmo não

esteve presente. A implantação do EGP simplificado ficava complexa, parecia que o

objetivo principal tinha sido deixado de lado e perdia força. Somente no fim dessa fase

o EGP simplificado obteve apoio executivo e voltou a ganhar forças e a ser entendido

como fator fundamental para a execução dos projetos da empresa.

Os resultados obtidos se tornaram indícios de que a implantação do EGP

simplificado revigorou os negócios da empresa. A empresa pode elevar seu volume de

clientes atendidos e trabalhar em vários projetos ao mesmo tempo.

Com base nas lições aprendidas no desenvolvimento da implantação percebeu-se que

alguns aspectos da forma de trabalhar da empresa deveriam ser preservados e também

foram identificados pontos críticos, onde, esses deveriam sofrer alterações imediatas.

1- Sistema de contratação de serviços:


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Em pesquisas realizadas com os responsáveis pela área de contratação de serviço

(área comercial), percebeu-se que o sistema utilizado pela empresa era eficaz e atendia

as demandas com eficiência. Desta forma, percebeu-se que poderia ser um erro alterar a

sistemática utilizada.

2 - Sistema de orçamentação dos serviços:

As entrevistas realizadas com os membros da equipe de orçamentação

mostraram que a sistemática utilizada atendia as demandas corretamente e dentro do

prazo de retorno estipulado pelas partes envolvidas. A ferramenta utilizada nesse

processo era simples, mas de grande eficiência. Era gerado um relatório, com os

serviços as serem realizados junto com uma de planilha de cálculo.

3 – Sistema de armazenamento de documentos:

O sistema de armazenagem de documentos dos projetos (notas fiscais, manuais,

orçamentos, contrato e etc.) embora se mostrasse bem organizado e que atendia as

necessidades da organização de forma competente, percebeu-se que era feito

manualmente. Porém, com os recursos financeiros limitados para o investimento de

equipamentos tecnológicos, foi decidido manter a sistemática.

4 – Sistema de custos e despesas dos projetos:

A empresa já possuía um sistema (software) de controle de custos e despesas

adaptados para o gerenciamento de projetos. Com base nas informações recebidas pelos

entrevistados, o sistema mostrou-se consistente para a realização das atividades em que

era proposto.

No embasamento dos trabalhos realizados e nas lições aprendidas para

implantação do EGP simplificado, no caso estudado, conclui-se que, PME que aderirem

a este método de trabalho, terão grande probabilidade de agregarem significativamente

valores para sua organização.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS


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O artigo apresentou uma experiência de implantação de um EGP simplificado

em uma empresa de porte médio que prestava serviços na área náutica de automação de

áudio e vídeo. O PMO foi constituído para organizar e suprir as demandas do conjunto

de serviços prestado pela empresa.

O estudo de caso estudado mostrou seu valor a partir do momento em que não

houve a necessidade de utilizar todas as nove áreas de conhecimento do PMI. Sendo

assim, foi demonstrado que é possível atingir resultados bastante satisfatórios quando se

utilizar apenas as áreas que agreguem valor a estrutura de projetos da organização.

Gostaria de ressaltar que cada projeto é único, portanto, as práticas do PMI

empregadas no estudo de caso apresentado foram eficientes e eficazes para este caso

(esta organização). O estudo de caso demonstrou que é possível obter resultados

surpreendentes apenas utilizando uma parte das práticas do PMI.

Recomendo que ao se implantar um EGP simplificado em PME, sejam

realizadas avaliações bem detalhadas das áreas do PMI que possam ser aplicadas e que

estejam alinhadas com as estratégias de negócios da organização. Pois os resultados

obtidos neste estudo de caso, demonstram que as áreas aproveitadas estavam alinhadas

com a estratégia de negócios da organização, mas as mesmas podem não atender as

necessidades de outras organizações.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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Ricardo Vargas – www.ricardovargas.com.br

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