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IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI: ESTUDO DE CASO EM UMA OPERADORA DE PLANOS DE SAÚDE NO NORDESTE

WELLINGTON SOUSA AGUIAR, JOSÉ MÁRIO BEZERRIL FONTENELLE,

MARIA JAKELINE DE LIMA, ANTÔNIO AUGUSTO GONÇALVES (CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DO CEARÁ; UNESA - RJ)

Resumo: As organizações modernas dependemcada vez mais da Tecnologia da Informação, que evoluiu muito nos últimos anos eque está presente em todas as áreas da empresa. Para que as organizaçõesalcancem seus objetivos estratégicos, a Tecnologia da Informação precisa estaralinhada e presente em todas as suas ações, para que as organizações apresentemtransparência administrativa, a Tecnologia da Informação precisa estarpreparada e participando de todos os principais processos, daí a grandenecessidade da Governança de TI nas empresas modernas e evoluídas. A Governançade TI eficaz cria valor aos negócios da empresa e também preserva estesvalores, utilizando-se de frameworks importantes do mercado como o COBIT(Control Objectives for Information), o ITIL (Information TechnologyInfrastructure Library), o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o BSC (Balanced Score Card), entre outros, ajudando aTI alavancar negócios sem criar obstáculos.

Palavras-chaves: Objetivos estratégicos; Governança de TI; framework; COBIT;

PMBOK; ITIL; BSC

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1 INTRODUÇÃO

A Governança de TI surgiu em decorrência da Governança Corporativa, que se fortaleceu

com os escândalos envolvendo conselhos de administração de grandes corporações nos Estados

Unidos da América e Inglaterra. A Governança corporativa baseia-se em um conjunto de códigos

e práticas recomendáveis para guiar o relacionamento entre acionistas, auditores, executivos e a

comunidade. Ela precisa mostrar transparência e segurança para as partes interessadas. A TI que

está presente em todas as grandes organizações, tem papel importantíssimo no suporte às regras

impostas. São características da Governança corporativa:

- Determinar os objetivos da organização, monitorar e assegurar a execução destes

objetivos;

- Conjunto de práticas para otimizar o desempenho de uma companhia;

- Proteger as partes interessadas (investidores, empregados e credores);

- Dar transparência nas informações e resultados;

- Dar Igualdade de tratamento aos acionistas;

- Gerar Prestação de contas, entre outras ações.

Weill e Ross, 2004, definiram na Figura 1, a área de atuação da Governança Corporativa e os

envolvidos neste processo.

Figura 1 – Ambiente da Governança Corporativa (WEILL e ROSS, 2004:6). A Governança Corporativa surgiu após escândalos em algumas empresas no início de

2002, envolvendo Enron, Worldcom e Tyco, entre outras, que causaram quedas das ações nos

Estados Unidos e nos principais mercados do mundo. Na época a NASDAQ com ênfase em

Tecnologia caiu 36% nos seis primeiros meses de 2002.

A lei SARBANES-OXLEY, conhecida como SOX, surgiu em 2002 para mudar o

panorama mundial de governança, criando padrões mais rígidos de auditoria e novas exigências no

mercado de ações, com o objetivo de inibir fraudes contábeis e obrigar os Presidentes (CEO1) e os


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Diretores Financeiros (CFO2) a assinarem as demonstrações financeiras, certificando e atestando a

eficácia dos procedimentos e controles internos da sua organização. Esta lei também impõe penas

que chegam a 20 anos de detenção para os fraudadores.

Para evitar a perda da confiança no mercado financeiro e o consequente esvaziamento dos

investimentos, em 30 de Junho de 2002, os senadores Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e

Michael Oxley (Republicano de Ohio) aprovaram a lei que carrega seus nomes. O objetivo da Lei

Sarbanes-Oxley é coibir a conduta antiética de administradores e auditores, restaurando a

confiabilidade das demonstrações contábeis e financeiras (SARBANES-OXLEY ACT, 2002).

Investidores profissionais avaliam o grau de Governança Corporativa das empresas antes

de investir nelas. Esta informação sobre a empresa funciona como uma importante captadora de

recursos.

Algumas organizações mundiais, como a Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial

e o G7 (grupo das 30 mais avançadas nações industriais do mundo) acreditam nos princípios da

governança uma base para o crescimento econômico. Para estas organizações, a governança

corporativa é uma ferramenta importante para o desenvolvimento sustentável, no lado econômico,

social e ambiental.

Uma boa governança corporativa é importante para os investidores profissionais. Grandes

instituições atribuem à governança corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros

quando avaliam decisões de investimento. Um estudo da McKinsey constatou que investidores

profissionais se dispõem até mesmo a pagar um grande ágio para investir em empresas com altos

padrões de governança. (WEILL e ROSS, 2004: 4).

O Acordo de Basiléia (2004) complementa a governança corporativa: Implantado pelo BIS

(Bank for International Settlements), sediado na cidade Suíça da Basiléia é o Banco Central dos

Bancos Centrais, exige avaliações constantes dos riscos operacionais dos bancos e transparência

nas informações. O Banco Central do Brasil audita as áreas de TI dos bancos através do COBIT

(Control Objectives for Information and related Technology) desenvolvido pela ISACA (Systems

Audit and Control Association). (ARAGON: 2008: 30)

A Resolução 3380 do Banco Central do Brasil, publicada em Julho/2006, determina que as

instituições financeiras brasileiras devam implementar suas estruturas de Gerenciamento de Riscos

Operacionais. Determina também que: a TI deve identificar, avaliar, monitorar, controlar e mitigar

riscos operacionais, a TI deve desenvolver e implementar um plano de continuidade das atividades


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da instituição, a TI deve gerenciar os riscos que os seus fornecedores representam. (ARAGON,

2008:31)

Para que as organizações atendam todas estas políticas, normas e regras, e transparência

para com os seus stakeholders (acionistas, clientes, fornecedores, conselho, comunidade, etc.), é

necessário o engajamento da TI (Tecnologia da informação) em várias etapas. Daí surgiu à

necessidade de também governar com transparência e segurança os ativos tecnológicos para

suportar todas essas necessidades.

Administrar os recursos de informações tornou-se extremamente complexo. As

organizações devem entender e gerenciar os riscos associados com novas tecnologias. Existem

cinco questões cruciais: Alinhar a estratégia de TI com a estratégia de negócio; Disseminar estas

estratégias e políticas pela empresa; Medir o desempenho de TI; Fornecer as estruturas

organizacionais; e adotar, implementar e fiscalizar um esquema de controle. (TURBAN, 2010:

645)

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Weill e Ross, 2004, a Figura 2 nos mostra os principais ativos das organizações e

dentre eles está o foco do nosso artigo: A Governança de TI.

Figura 2 – Principais ativos da Governança Corporativa (WEILL e ROSS, 2004:6) Segundo a IT Governance Institute (ITGI), 2003, A Governança de TI é:

“Responsabilidade da alta direção (incluindo diretores e executivos), consiste em liderança,

estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e entende as

estratégias e objetivos da organização”.

Segundo Weill e Ross, 2004, A Governança de TI é: “um modelo que define direitos e

responsabilidades pelas decisões que encorajam comportamentos desejáveis no uso de TI.”

(WEILL e ROSS, 2004: 8)

Principais ATIVOS

Ativos Humanos

Ativos Financeiros

Ativos Propriedade Intelectual

Ativos Físicos

Ativos de Informação e TI

Ativos de Relacionamento

Mecanismos de Governança de TI (Comitês, orçamentos, etc.)

Mecanismos de Governança Financeira (Comitês, orçamentos, etc.)


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A Governança de TI busca o compartilhamento de decisões de TI com os demais dirigentes

da organização, assim como estabelece as regras, a organização e os processos que nortearão o uso

da tecnologia da informação pelos usuários, departamentos, divisões, negócios da organização,

fornecedores e clientes, determinando como a TI deve prover os serviços para a empresa.

(ARAGON, 2008: 14)

Os fatores que motivam a Governança de TI são (ARAGON: 2008: 9):

(a) Tornar a TI uma prestadora de serviços;

(b) Gerar integração tecnológica;

(c) Efetivar a segurança da informação;

(d) Gerenciar a dependência do negocio em relação a TI;

(e) Atender os marcos de regulação;

(f) Atender adequadamente o ambiente de negócio.

Portanto, a Governança de TI não é somente a implantação de modelos de melhores

práticas, como Cobit, ITIL, PMBOK, CMMI, etc. A Governança de TI deve atender os itens

descritos na Figura 3.

Alinhamento estratégico Vinculação entre TI e negócios (planejamento e operações)

Agregação de valor Garantia de alcance dos benefícios, com otimização dos custos

Gerenciamento de recursos Otimização dos investimentos e do uso dos recursos de TI

Gerenciamento de riscos Incorporação do tratamento de riscos e da conformidade nos processos

Mensuração de desempenho Uso do BSC para avaliar todas as dimensões da TI

Figura 3 – O Foco da Governança de TI (ARAGON, 2008: 14)

Uma governança de TI eficaz deve tratar de três questões: (I) Quais decisões devem ser

tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz da TI ? (II) Quem deve tomar estas decisões ? (III)

Como estas decisões serão tomadas e monitoradas ? (WEILL e ROSS, 2004: 10)

As decisões importantes de TI estão descritas na Figura 4:

Princípios de TI Declarações de alto nível sobre como a TI é usada para suportar o negócio da organização

Arquitetura de TI Políticas, diretrizes e alternativas técnicas para padronização e integração de dados, aplicações e processos de negócio

Estratégias de infraestrutura

Definições sobre os serviços de TI a serem providos e suas estratégias de contratação, provimento e gestão


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Necessidades de negócio

Identificação das necessidades e oportunidades para aplicação de soluções de TI na organização

Priorização de investimentos

Definição de critérios para seleção e gestão do portfólio de projetos de TI na organização

Figura 4 – As decisões da Governança de TI (ARAGON, 2008: 29) Quem toma as decisões de TI está detalhado na Figura 5:

Monarquia de negócios

Dirigentes de 1º escalão, individualmente ou em grupo, com ou sem a participação do CIO

Monarquia de TI Gerentes de TI, individualmente ou em grupo

Federativo Dirigentes de 1º escalão, juntamente com pelo menos outro grupo de gerentes

Duopólio Gerentes de TI, juntamente com pelo menos outro grupo (dirigentes ou gerentes de negócio)

Feudal Gerentes das áreas de negócio, responsáveis por processos ou seus prepostos, individualmente

Anarquia Cada gerente ou usuário final, individualmente

Figura 5 – Quem toma as decisões na Governança de TI (ARAGON, 2008: 61)

A gestão estratégica corporativa orienta a gestão de TI, esta por sua vez, orienta o

alinhamento estratégico de TI aos negócios através da gestão de portfólio de projetos, utilizando-

se das melhores práticas descritas no ITIL (Gerenciamento de serviços de TI), COBIT

(Information Technology Infrastructure Library) e PMBOK (Gerenciamento de projetos). Os

gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos

ou programas, que podem ou não ser interdependentes. Os comitês de análise de portfólios são

geralmente constituídos por executivos da organização. Eles analisam todos os projetos de acordo

com o retorno no investimento, o seu valor e os riscos associados. (GUIA PMBOK, 2008: 29)

O ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é uma estrutura de padrões e

melhores práticas para gerenciar os serviços e a infraestrutura de TI. O ITIL é mantido pelo

ITSMF (IT Service Management Fórum), com capítulos em vários países e no Brasil, está

presente em vários estados. É a mais abrangente e respeitada fonte de informações sobre processos

de TI, a abordagem mundialmente mais difundida e adotada para o Gerenciamento de Serviços de

TI.

O Cobit® (Control Objectives for Information and related Technology) fornece um

detalhado conjunto de procedimentos e diretrizes que devem ser aplicados na auditoria dos

processos de TI, bem como uma avaliação dos riscos e probabilidades de sua ocorrência. As

práticas de gestão do CobiT auxiliam a otimizar os investimentos em TI, e fornecem métricas para


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avaliação dos resultados, por meio de um conjunto de recursos, compreendendo um sumário

executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas

de implantação e um guia com técnicas de gerenciamento (COBIT 4.1, 2007: 10). A Figura 6

detalha os domínios do COBIT.

Figura 6 - Domínios do COBIT - Adaptado do Cobit 4.1, 2007. O Guia PMBOK® é uma guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, é uma

norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras

profissões, o conhecimento contido neste padrão evolui a partir das boas práticas reconhecidas de

profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento (GUIA

PMBOK, 2008: 10).

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa utilizou uma abordagem de natureza qualitativa, por ser a mais adequada

para investigar um setor específico da economia ou área específica do conhecimento, e para o

tratamento das evidências obtidas através de entrevistas individuais com perguntas abertas. Desta

forma, pretende-se fazer emergir as informações e conhecimentos adquiridos nesta implantação.

Segundo Creswell (2010, p. 26), “a pesquisa qualitativa é um meio para explorar e para

entender o significado que os indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano”.


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A abordagem qualitativa pesquisa detalhadamente os fenômenos do ambiente estudado, o

pesquisador vive e conhece a realidade deste grupo ou ambiente. Na pesquisa qualitativa, o

pesquisador participa, compreende e interpreta (MICHEL, 2009).

O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso descritivo com abordagem qualitativa.

O objetivo do estudo de caso proposto foi conhecer os acertos e dificuldades da implantação da

Governança de TI em uma Operadora de Planos de Saúde Suplementar (OPS) na região

NORDESTE, com sede no estado do Ceará.

Como estratégia metodológica, o estudo de caso é utilizado em muitas situações, para

contribuir para o conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais,

políticos e relacionados. Ele permite “a preservação de características holísticas e significativas da

vida real” (YIN, 2010, p. 24) e os processos organizacionais estão inseridos nestas características.

Segundo Yin (2010, p. 39), o estudo de caso é uma “investigação empírica que investiga

um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real... especificando

quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes”.

O estudo de caso foi realizado em uma empresa operadora de planos de saúde no

NORDESTE, que implantou a governança de TI em fases, iniciando em 2012, e que deverá estar

totalmente concluída em 2014. Esta empresa foi escolhida pela facilidade do acesso aos seus

gestores.

Empresa: OPERADORA DE PLANOS DE SAÚDE ODONTOLÓGICOS

Maior plano de saúde odontológico do Nordeste;

Quarto maior do Brasil em seu segmento;

Mais de 600.000 clientes;

Cerca de 1.000 funcionários;

Matriz em Fortaleza-CE, com filiais em 10 estados.

Foram entrevistados os três gestores da área de TI da empresa que participaram ativamente

das fases de implantação do projeto: o gerente, o coordenador de desenvolvimento de sistemas e o

coordenador de infraestrutura.

O estudo de caso qualitativo necessita do uso de várias técnicas de coleta de dados e

evidências. Nesta pesquisa os dados foram coletados pela triangulação de entrevista

semiestruturada, pesquisa documental e observação direta.

Os pesquisadores devem recorrer às entrevistas sempre que têm necessidade de obter dados

que não estão disponíveis em registros e fontes documentais, mas que podem ser fornecidos por

certas pessoas (CERVO; BERVIAN, 2007).


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O roteiro das entrevistas buscou cobrir os assuntos mais importantes da governança de TI,

avaliando a utilização, forma de implantação, erros e acertos.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

A empresa planejou a implantação de uma Governança de TI efetiva em três anos,

baseando-se em 04 (quatro) pilares: Estrutura de Gestão, Gestão de Portfólio e projetos,

Gerenciamento de serviços de TI e Sistemas e processos.

Cada pilar foi discutido e avaliado com os entrevistados e feita a triangulação das

informações para bater a consistência das respostas coletadas.

Estrutura de Gestão

Esta foi a primeira fase para implantação da Governança de TI, iniciada e implantada em

2012. Inicialmente foram criados os comitês de Governança de TI e comitê de usuários chaves.

O comitê de Governança de TI tem um papel estratégico e é responsável pelo alinhamento da TI

com as estratégias da empresa e com o negócio, responsável pelas decisões de investimentos e

divulgação da governança junto aos gestores da empresa. Já o comitê de usuários chaves tem uma

finalidade mais tática e é responsável pelo filtro e priorização dos projetos e das manutenções

urgentes. Com reuniões mensais a TI apresenta ao comitê de usuários o andamento dos projetos e

decide mudanças na priorização. O comitê de governança de TI tem seu regimento formalizado no

documento REGIMENTO COMITÊ DE GOVERNANÇA DE TI e o comitê de usuários chaves

funciona baseado no REGIMENTO COMITÊ DE USUÁRIOS CHAVES. As mudanças

solicitadas pelos usuários devem seguir o processo mapeado no documento SOCILITAÇÃO DE

MUDANÇAS. Nenhuma mudança na política de TI pode ser decidida fora destes comitês.

Segundo um dos gestores entrevistados o funcionamento dos comitês ainda não está da

forma idealizada.

“Os comitês de usuários existem, estão planejados e já foram

desenhados esses comitês, mas nesse momento está

funcionando apenas para priorização de projetos das áreas,

que ocorrem duas ou três vezes por ano”.

Gestão de portfólio e projetos

Esta fase iniciou sua implantação em 2012, e agora se encontra em produção. Esta fase

baseou-se nas melhores práticas do PMBOK e foi planejada com os seguintes objetivos:


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Alinhar recursos à estratégia;

Minimizar os riscos;

Antecipar situações desfavoráveis;

Definir claramente papéis e minimizar conflitos;

Aumentar a assertividade na definição do escopo;

Reduzir o retrabalho;

Maximizar entregas dentro do prazo e orçamento planejados;

Aplicar pessoas e recursos nas prioridades do negócio;

Melhorar o controle gerencial.

Algumas ações foram realizadas para atingir tantos objetivos. As principais são:

Foi desenvolvida uma Metodologia própria de Gerenciamento de Projetos baseada no

PMBOK® e mais simples de implementar;

Foram desenvolvidos templates dos documentos da metodologia;

Foi apresentada e divulgada a metodologia, nivelando a organização, mas no momento só

os projetos de TI já utilizam 100% da metodologia;

São de conhecimento da média e alta gestão as regras de priorização de projetos;

Os Gerentes de projetos foram treinados no PMBOK e em 2013 este treinamento

extrapolou todos os analistas de sistemas;

Foi implantado um programa de incentivo à certificação dos Gerentes de Projetos. Espera-

se em 2014 a conquista de certificações como PMP ou CAPM.

Um dos gestores entrevistados fez as seguintes declarações sobre o gerenciamento de

portfólio:

“Existe uma janela semestral, semestralmente as áreas

enviam para a TI os termos de aberturas dos projetos, onde se

coloca o escopo, prazos, estimativas de custos e

semestralmente a diretoria pega estes projetos e prioriza. Os

critérios de priorização seguem primeiro a questão legal da

empresa, devido à empresa estar em um mercado regulado, e

em seguida são elencados aqueles projetos com maior retorno

financeiro”.

Foi confirmada por todos os entrevistados a utilização de uma metodologia de

gerenciamento de projetos, conforme declaração do Coordenador de desenvolvimento:


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“Para o acompanhamento dos projetos a gente utiliza as

metodologias escritas no PMBOK, com uma característica de

ter resumido e ter utilizado somente os processos que cabem

dentro do nosso negócio e para o desenvolvimento de

sistemas a gente utiliza um framework ágil que é o Scrum. A

Metodologia de Gerenciamento de Projetos foi definida em

conjunto com uma consultoria e a gente passou a utilizar

alguns processos do PMBOK”.

Gerenciamento de serviços de TI

Esta fase baseou-se nas melhores práticas do ITIL V3. Iniciou a implantação em 2012 e se

estendeu até o final de 2013. Dentre os principais objetivos estão:

Padronização da TI;

Maior produtividade dos usuários e equipe de TI;

Incremento de disponibilidade dos serviços;

Aumento da eficiência da segurança;

Melhoria do gerenciamento do risco;

Planejamento de processos de continuidade de negócios;

Melhoria e apoio à governança de TI;

Direcionamento para melhoria contínua;

Redução de incidentes através de gerenciamento de mudanças integrado e confiável.

Algumas ações implantadas apresentaram grandes mudanças e melhorias na TI da

empresa, entre elas:

Treinamento e certificação de todos os colaboradores da infraestrutura de TI no ITIL V3,

gerando grande motivação na equipe;

Política de segurança da Informação;

Política de cessão de uso de equipamentos de informática;

Política de utilização do e-mail corporativo;

Implantação do sistema opensource OCOMOM de gestão das aberturas e fechamentos de

chamados de TI no helpdesk;

Implantação do sistema opensource OPEN PROJECT para gestão e acompanhamento dos

projetos em andamento.


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Para o coordenador de infraestrutura, a implantação dos processos de gerenciamento de

serviços de TI, segundo o ITIL, é de fundamental importância para auxiliar a empresa no

atendimento das normas da Agência reguladora, ANS.

“Sim, a gente tem utilizado o catálogo de serviços e o

portfólio, e está automatizad, utilizando o sistema OCOMOM

que é um sistema free, opensource, tem contribuído bastante

para o atendimento das normas da ANS, já que esses

chamados são utilizados para manter a nossa rede da forma

como a ANS determina, 100% on line”.

Sistemas e processos

Esta fase envolve principalmente a área de desenvolvimento da empresa, e busca

resultados como:

Melhoria do desempenho dos processos de negócio;

Novas possibilidades com Tecnologia da Informação;

Desenvolvimento de projetos e inovações;

Metodologia própria de Desenvolvimento de Sistemas;

Utilização do desenvolvimento ágil: SCRUM.

As principais conquistas nesta área até então foram:

Criação e utilização de uma metodologia própria de desenvolvimento e manutenção de

sistemas, desenvolvida pelos próprios analistas de sistemas.

Desenvolvimento de projetos e inovações utilizando-se de processos mapeados e

desenvolvidos dentro da própria empresa;

O uso de metodologias facilitou o acompanhamento da contratação de fábricas de

software.

Foi implantada a metodologia ágil SCRUM e os líderes de equipe foram certificados nesta

metodologia.

Foi criado um programa de incentivo à certificação dos analistas, gerando motivação na

equipe.

Foram criados grupos de inovação, incentivando a criação e divulgação dos trabalhos

internos.

A empresa tem valorizado a prata da casa na substituição de vagas.


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Os resultados obtidos até aqui na empresa estudada estão acima do esperado pela sua

gestão, embora eles relatem que não é fácil, principalmente o envolvimento das áreas usuárias que

não estavam acostumadas a dividirem estas reponsabilidades. Outra dificuldade de implantar é a

priorização dos projetos e manutenções, pois existia o costume de “furar a fila” com as prioridades

das áreas mais fortes da empresa. A maior comprovação das melhorias são os indicadores que

nunca eram alcançados.

O atingimento das principais metas é a principal prova de que vale a pena implantar as

normas e políticas da Governança de TI nas organizações e esta empresa percebeu e incentiva as

próximas fases com investimento e apoio, inclusive é projeto estratégico para 2014 a implantação

das fases restantes.

5 CONCLUSÕES

A Governança de TI gera muitos benefícios já comprovados para as organizações, tanto no

atendimento de normas e políticas como na qualidade dos serviços prestados de TI.

O Caminho é longo, exige métodos, cultura e patrocínio dos executivos, mas por outro

lado, existem várias ferramentas que podem lhe auxiliar e orientar sem precisar inventar “a roda”,

como o ITIL, PMBOK, Cobit, CMMI, e etc.

Comece logo a implantar os comitês, que os resultados desta parceria e cumplicidade logo

aparecerão. A bibliografia sobre o assunto ainda é restrita, mas os capítulos do PMI (PMBOK) e

ITsmf (ITIL) espalhados no mundo todo divulgam constantemente cases de sucesso aberto à

comunidade de TI. Na área acadêmica vem crescendo o estudo nesta área, embora as organizações

ainda mantenham sigilo sobre suas ações nesta área, considerando estratégicas, dificultando as

pesquisas. Muitas questões podem validar novas pesquisas, como:

Dificuldades de implantação;

Valor agregado para quem implanta a governança;

Comparação entre empresas do mesmo nicho de mercado que implantaram versus

as que não implantaram;

Quem não implantou sofre cobranças do mercado ou dos órgãos governamentais

reguladores, etc.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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1. ARAGON, Aguinaldo e ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro, Ed. Brasport, 2008.

2. CERVO, Amado L.; SILVA, Roberto da; BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica. 6ª ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2007.

3. CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: Métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3ª ed. Porto

Alegre: Ed. Artmed, 2010.

4. GUIA COBIT 4.1. Guia de conhecimentos COBIT. USA: IT Governance Institute, 2007.

5. GUIA PMBOK. Um guia de Conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4ª. edição, Pennsylvania, USA: PMI - Project Management Institute, 2008.

6. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais: Um guia prático para acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos monográficos. 2ª ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2009.

7. TURBAN, Efraim; LEIDNER, Dorothy; MCLEAN, Efraim; WETHERBE, James. Tecnologia da Informação para Gestão: Transformando os negócios na economia digital. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2010.

8. WEILL, Peter e ROSS, Jeanne. Governança de TI, Tecnologia da Informação: Como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores. São Paulo, M. Books do Brasil Editora LTDA, 2006.

9. YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 4ª ed. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2010.

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